企业核心员工

企业核心员工（精选12篇）

企业核心员工 篇1

随着知识经济的发展, 核心员工的价值在企业发展中的重要作用越来越明显, 作为企业方也注意到了这个问题。从人力资源管理角度而言, 就是要由重视人本管理和能本管理转向以核心员工为载体的核心能力管理。那么, 什么是企业的核心员工, 他们又有什么特点, 现阶段对他们的管理有什么误区, 又该如何对他们进行正确的管理呢?

1 核心员工的认识

1.1 核心员工是企业的核心竞争力之一

广义上讲, 企业所有员工都会对企业做出贡献, 但是企业的核心员工主要表现在其贡献是不可代替的。对于核心员工的界定, 企业界以及学术界还都没有形成统一的认识, 那么, 什么样的员工是企业的核心员工呢?核心员工具有稀缺性、价值性和难以替代性等, 通常接受过较长时间的教育和培训, 他们大都拥有较高的专业技术和技能、丰富特殊的经营管理才能, 掌握着企业的核心业务与关键资源等, 对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。核心员工是企业的稀缺资源, 是企业核心竞争能力的根本来源。要培育和增长企业的核心竞争能力, 就应该重视对核心员工的管理。

1.2 核心员工的来源及特点

通常企业的核心员工主要有以下几个来源:一类是掌握企业经营或技术机密的老员工;一类是随企业一起发展的精英员工;一类是企业花费高昂成本招聘来的高级优秀人才。他们通常都具有以下特点:

首先, 从马斯洛需要层次理论看, 核心员工往往处在较高层次, 他们追求自我价值的实现。他们需要的是得到别人的认可、肯定和尊重, 同时也能发挥自己的专业特长, 实现自己的理想和抱负。其次, 核心员工在企业所处位置、所扮演角色、所担当的责任, 以及所发挥的作用都具有特殊性, 一般员工很难能够替代他们。再次, 核心员工拥有能够很容易使其流动的人力资本, 而这些正是企业需要他们的关键。核心员工往往拥有丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。这样, 如果他们的工作满意度较低, 他们就会选择离开, 并能很快找到合适的工作。而对于企业, 就会付出很高的成本 (引进核心员工的成本、再招聘的成本以及影响工作的成本等) , 更严重的甚至会使企业陷入困境。

2 现阶段核心员工管理存在的误区

2.1 观念上出现的对核心员工认识误区

在许多企业中从管理层一直到员工, 很少有人能够真正认识到核心员工在企业发展中的重要价值。即使有少数管理者认识到这一点, 他们也存在较多的认识误区。

(1) 重文凭轻能力, 不利于核心员工作用的发挥。目前, 不少企业往往把文凭放在首位, 容易忽视核心员工的能力, 影响了核心员工士气进而影响了企业的绩效, 不利于充分调动低文凭高能力核心员工的积极性。

(2) 重技术轻管理, 没有真正认识到管理型核心员工的重要性。“科技是第一生产力”, 科技促进企业发展的作用明显直接。而一些管理型核心员工的价值往往被企业忽视。

(3) 重投入产出, 忽视核心员工的真正需要。即使少数管理者认识到核心员工的价值, 但是他们只是加大引进核心员工的力度, 而忽视他们的管理。管理者期望的是核心员工能给他们创造更大的利润, 而没有真正地去关心核心员工的需要与一般员工的不同, 这样注定核心员工的潜能不会得到最大发挥, 同时企业也不会有很大的发展。

2.2 缺乏核心员工发展的管理机制

比如缺乏科学、高效的绩效评估和激励机制。由于科学绩效评估体系的缺失, 造成核心员工即使有贡献, 但他们比一般员工较高的心理期望达不到满足, 进而积极性受挫。同时激励机制又没有真正结合核心员工的真正需求, 往往只重视物质刺激, 轻视精神激励等, 又削弱了他们的归属感。

3 有效进行核心员工管理应采取的措施

作为管理者, 为了有效管理核心员工应该注意以下几个方面。

3.1 建立有效的激励机制

(1) 建立激励型薪酬。合理的薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。从公平理论我们知道, 提供给员工的薪酬, 只有当他们觉得公平时, 才能起到一定的激励作用。由于核心员工往往比普通员工的贡献付出要多, 心理期望也普遍较高, 因此薪酬水平要比本企业的普通员工高, 他们才会觉得公平。同时薪酬水平在劳动力市场上也应该具有一定的竞争力, 即应不低于劳动力市场上该岗位的平均水平, 否则难以留住他们。从薪酬的构成上也应该丰富, 比如可采用年薪制、项目承包收入制、福利计划、股票期权制和员工持股计划等。

(2) 对于核心员工要以人为本, 实施人性化的管理。注重对他们的生活及思想的关怀, 比如在他们身心疲惫时给他们一个带薪长假。注重物质激励与精神激励的结合, 让他们在工作中承担适当而明确的权责, 增强其成就感和归属感。另外, 核心员工承担的工作具有复杂性、重要性, 可给予弹性的工作时间, 对于发挥他们的主观能动性有积极作用。

(3) 核心员工也需要不断学习, 企业应主动给他们提供在职培训的机会, 核心员工知识的更新也会给企业及其个人都带来巨大回报。同时企业领导者还需要帮助核心员工做好职业生涯规划, 这样企业清楚了发展思路, 也有利于帮助核心员工明确前进方向。在目标激励下, 核心员工能不断努力工作, 保持工作的积极性。

(4) 进行工作内容激励。为了保持核心员工旺盛的创造力, 可实行轮岗, 这样既有利于核心员工发掘潜能, 找到自己最适合的岗位, 亦有利于创造性的发挥, 实现人岗的最佳配置。同时亦可进行工作丰富化, 在工作中加入新的有挑战性的工作内容, 激发核心员工的工作兴趣, 使他们固有的聪明才智得到充分发挥, 同时获得成就感, 实现心理需求的满足。

对核心员工的管理, 不但要做好激励, 而且还要做好制衡和约束工作。

3.2 制衡、约束核心员工

核心员工掌握企业的主营业务, 掌握企业的客户资源, 甚至企业的商业机密都有可能掌握在他们手中。所以从企业的角度讲, 适度的制衡约束机制是不可缺少的。这些约束和制衡措施包括以下几个方面。

(1) 严格招聘。核心员工在企业中往往身居重要岗位, 是企业的核心竞争力, 如果选聘不当, 会给企业带来巨大损失, 因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能, 更要注意考察他们的职业道德和团队合作意识, 从根源上保证核心员工的质量。

(2) 建立分权及监督机制。企业的关键技术和重要权利不能让某一个核心员工较长时间拥有或控制。通过各种形式形成分工合作、牵制和竞争的机制。同时, 对掌控企业核心的员工要有一定的监督机制, 不能到他们离职了才想起亡羊补牢。

(3) 从企业内部培养选拔人才。企业要有自己的人才储备, 内部的人才培养和选拔制度, 这样才不至于因核心员工的流失而造成巨大损失, 同时也能给核心员工形成压力和动力。比如:为核心员工配备副手或助理, 避免核心员工对某项技术或者资源形成垄断, 同时也为企业储备充足的后备力量。另外也可以通过建立知识共享机制, 这样核心员工稀缺的隐性知识就显性化了, 普通员工也能得到学习和提升。但要对这部分核心员工给予一定的物质和精神奖励。

(4) 通过规章制度及聘用合同等保护企业利益。企业应制定出符合法律的企业内部规章制度, 来保护核心员工掌握的企业关键技术及权利。在聘用合同中应该加入一些保护企业利益的相关条款, 比如“竞业限制与保密”条款;如果由企业出资进行专业培训的, 也可约定服务期以及违约金等。

3.3 动态管理核心员工建设

要想更有效地管理好核心员工, 还必须建立动态的管理模式。

(1) 系统规划核心员工管理。凡事预则立不预则废, 要管理好核心员工, 首先要有一个规划。那么怎么做好核心员工管理的规划呢?一是在内部:要定期了解、掌握核心员工的现实任职素质以及核心员工的流失情况;二是从外部:要分析劳动力市场的变化趋势。基于以上两点, 可预测核心员工的未来发展与业务发展是否匹配, 从而制定出满足本企业发展需要的核心员工系统战略规划, 为有效管理核心员工奠定基础。

(2) 加强与核心员工的沟通。企业可通过经常组织各种交流形式来了解核心员工的需求和期望, 尤其是要随时了解他们在工作、生活中遇到的各种问题, 替他们解决后顾之忧。另一方面, 了解他们对企业发展存在的意见及建议, 了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度, 并对发现的问题及时处理。

(3) 定期评估核心员工管理情况。企业应定期对核心员工管理的现状进行系统地评估, 评估的主要指标包含以下几个:核心员工流失率, 核心员工加入率, 核心员工薪酬水平, 同行业该岗位平均薪酬水平, 核心员工满意度等。然后根据评估结果制定相应对策, 不断完善各项管理工作。

(4) 建立核心员工流失预警机制。企业应该将有关核心员工的详细信息统计备案, 包括在职核心员工的履历信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态信息等, 通过这些信息及时了解分析核心员工离职率、变动情况及离职原因, 从而及早有效地采取措施, 完善核心员工管理。

随着经济的不断发展, 核心员工已成为企业提高竞争力应对全球竞争的关键, 但我们在核心员工管理中还存在种种误区, 如何采取有效措施避免这些误区, 应该成为企业界目前重中之重的任务, 只有全面提高人力资源的管理和开发, 以动态模式管理核心员工, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李涩.员工工作满意度与激励机制研究[J].经济视角, 2008 (5) .

[2]付兵儿.企业核心员工流失风险的规避[J].北方经贸, 2004 (11) .

[3]杜同爱.企业核心员工管理误区探析[J].商场现代化, 2005 (13) .

[4]拜啸霖.激励的核心是职业发展机会E[J].航天工业管理, 2009 (1) .

企业核心员工 篇2

留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。

一招、招聘引进

招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要一环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此在招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

二招、合同约束

施工企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来，也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给与补偿。

三招、心理契约

防止核心员工流失的一个重要方面，是在员工管理过程中，施工企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约，还需要与员工建立起组织的心理契约。

心理契约，是施工企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。

施工企业要建立与员工的心理契约，首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以，在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息，把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍，这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态，需要施工企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流，才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求，从而不断调整双方的认知和利益，产生满足相互需求的、步调一致的行为，建立起稳定的雇佣关系。

可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地与员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而，实现企业心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

四招、职业生涯

施工企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点，分别设计

员工成长、成才的渠道，并有针对性的进行系统培训，是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训，也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养，建立核心员工人才库，在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间，经过训练的新人，对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平。进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程，如公司疏于关切和疏导，不但会影响公司的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

五招、降低依赖

施工企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

六招、收入福利

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任，也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大，然而如何提高工资，给哪些员工提高工资，是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，用开阔的视野，长远的眼光，从人才竞争的角度，正确认识企业面临的竞争的区域性，社会性和国际性，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。

七招、文化认同

许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水，可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性，企业应该注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的感激文化，“感激文化”即：企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出，同样的，员工也会感激企业给予的发展机会，如此建立坦诚的沟通渠道，以情感和感激来联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

八招、人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，使人才有施展才华，发挥作用的机会，否则，施工企业提供的待遇再好，也很难留住人才。企业要根据核心员工的不同特点，依据岗位准入条件，公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态

管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各企业争夺的目标，因而具有较强的流动性，二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法，选拔出企业核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

九招、精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和企业的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，企业要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立上层主管与核心员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的地组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。

十招、人才预警

企业留住核心员工的机制构建 篇3

关键词：核心员工；机制构建；企业管理

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0150-02

1 核心员工的基本概念

杨巍在《核心员工与企业核心竞争力》中写道：核心员工是企业的稀缺人力资源，是企业核心竞争力的根本来源。只要有效的利用企业的核心员工这种人力资源，激励其潜力去实现企业目标，则他们可以长期有效的为企业创造价值。在其《管理核心员工的艺术》中也写道：从根本上讲，企业的核心员工掌握企业核心竞争力为，并由核心员工加以创新与发展。企业的竞争更将发展为知识与技能的“承载者”——核心员工的竞争力。

核心员工可定义为：有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义，是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并無必然的联系。因此，不能说企业内的所有经理都是核心员工，所有操作工都不是核心员工。

2 构建留住企业核心员工的机制

国内外管理界理论与实业派的大师们通过总结历史、研究现状，不断的从经验中总结，在实践中检验，形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力，从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值，以及市场对这样的核心价值的需求，使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击，即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了法律契约的约束，更需要与核心员工建立一份心理契约，这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。

2.1 留住核心员工的薪酬机制

薪酬战略为企业提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。

企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。

（1）基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的经济保障，使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值，承认每个人的特殊作用，保持市场竞争力，其高低与员工能力相关。

（2）可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入，它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会，形成成功的经济因素，以小组或商业部门为导向，与完成项目的成果相关。

（3）业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时，业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标，提供基于反馈的信息，有利于加强期望的行为。

然而在指定薪酬机制过程中存在很重要的关键点是没有站在战略高度思考薪酬问题，企业在制定核心员工薪酬战略过程中应当从战略角度出发，并提出使用SWOT分析工具，综合考虑，制定企业核心员工薪酬战略。在执行过程中没有做到公平和及时原则，这可以通过建立职能工资制度来克服，它的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作业绩，实现薪酬水平不断提高。

2.2 留住核心员工的精神激励机制

马斯洛的需要层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析（如图1）。

不少核心员工在提出加薪的过程中，其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出，他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理，企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。

（1）愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时，有决不放弃的勇气和执著，因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入，乐于奉献，从中体会到自己存在的意义。

（2）授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。

（3）让员工获得发展。适时地提拔员工，激励士气，使核心员工感觉到自己在组织内的成长，也会提高其他核心员工的工作积极性和留在企业内的意义。对留住核心员工起着非常重要的作用。

（4）建立一个高信任度的工作环境。

高信任度的开始，就是告诉员工比他们想知道的更多事情，确定自己说话算话，一言九鼎并给予员工信心，让他们发挥到及至（沃尔夫.J.林克，2005）。

（5）善待员工——情感管理。经常性地与员工进行情感交流，紧密地维系公司与员工之间的感情，使核心员工自觉地将自己视为公司的一员，从而积极的发挥自己的才能。

（6）及时赞美员工，激励员工积极的改善工作。管理者不要吝啬赞美和肯定之辞，要为员工的每一次成功由衷的喝彩。赞美不要盲目，要公平合理、实事求是，管理者应该学会使用赞美的技巧，让每位应该得到赞美的员工及时受到鼓励。

（7）让员工在竞争中成长。如果核心员工没有面临竞争的压力，没有生存的压力，就会觉得自己没有了工作的意义，企业应当对核心员工给予一定的竞争和压力，给他们强大的工作动力。

（8）宽容员工的失败、错误和缺点。宽容员工的失败、错误和缺点，增加领导人的人格魅力和企业的向心力。与员工分享荣誉与危机，增强核心员工的荣誉感和成就感。

2.3 建立核心员工流失预警机制

（1）建立核心员工预警机制的必要性。

预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。建立预警机制，可以在风险尚未出现时，采取预先控制措施，把风险出现的概率控制在最下化，帮助企业防止负面事件的发生．

（2）核心员工预警机制的构建。

一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同：价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。

而员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰；任职2年左右，由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦，兼之企业内部出现的上升通道不畅，或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因，易出现另一流动率高峰；在此之后，依据组织行为学理论，随着核心员工在同一企业任职时间的延长，流动率逐渐下降 。

因此，可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”，按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别（见表1）。

（3）细致有效的执行核心员工预警机制。

必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。

3 结束语

在市场经济与知识经济为主导的二十一世纪，能够建立完善的留住核心员工的激励机制和运用巧妙的留住核心员工的策略是防止企业核心员工流失、保证企业具备核心竞争力的关键。企业只有构建一个完善的留住核心员工的机制，掌握留住核心员工的策略，才能拥有强大的核心竞争力，才能在激烈的市场环境中取得长远、健康的发展。

参考文献

［1］托马斯.B．威尔逊.薪酬［M］.北京：中国社会科学出版社，2004.

［2］沃尔夫.J.林克.逆向管理［J］.北京：中国财政经济出版社，2005，（8）.

［3］李志，何小师.“核心员工”的激励管理研究［J］.科学与管理，2004，（6）:27-30.

［4］杨巍.核心员工与企业核心竞争力［J］.煤炭经济研究，2001，（11）：25-26.

企业核心员工 篇4

美国经济学家舒尔茨曾估算:物力投资增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍, 利润将增加17.5倍。核心员工还能创造出两种极为重要的垄断:技术垄断和人力资源垄断。引进和购买的技术, 往往会受制于人, 无法形成垄断, 唯有由核心员工创造的自有技术, 才能形成技术垄断;企业一旦管理和使用核心员工即形成人力资源垄断。这两种垄断是企业核心能力的重要表现, 是竞争对手难以模仿的。所以, 只要企业有效地利用核心员工的人力资源, 他们可以为企业创造更多价值。

美国宾州大学华顿学院教授彼得·卡派礼, 提出传统与新兴的两种人力资源管理概念:“维护一座水坝”或“管理一条河流”。围堵核心员工抱怨, 不如铺设多元沟通的管道, 让核心员工的意见有宣泄的管道, 懂得倾听他们的抱怨, 就能及早发现他们的真正心声, 及早处理, 而不致于从“个别案件”演变成“集体案件”。

二、留住核心员工的核心人才资源管理模型分析

该模型主要从六个留人方式, 九个人力资源管理模块的角度, 分析如何留住核心员工。 (1) 规划留人。主要明确组织内部核心员工特点, 目的是为战略服务, 战略决定了组织所需的人力资源。 (2) 情感留人。关键是HR人员要成为沟通的艺术家。除了工作上的日常交往, 还必须花些业余时间和核心人员交流, 从而反映出对公司的真实想法, 及时总结建议和意见, 改进并完善管理。 (3) 薪酬留人。薪酬作为企业留人方法加强了对核心员工的激励, 满足他们物质需要的同时也为精神生活奠定了基础。 (4) 事业留人。让核心员工真正参与进入企业的管理, 为核心员工创造开拓个人事业和项目的机会, 最大限度地让其自身发挥个人专长, 并满足成就感也不失为良好举措。 (5) 心理契约。“心理契约”的无形规约能使企业主与核心员工在动态的条件下不断地保持良好关系, 将个人的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出永远充满活力的企业组织。 (6) 制度留人。公平合理制度是规范企业的正常经营管理的保障, 同时也是约束和给予核心员工信任的机制。

三、员工工作满意度相对效用比例模型

我们假设核心员工的效用函数属于冯·偌依曼—摩根斯坦效用函数类型。用U (w, t) 表示核心员工忠诚于企业的相对效用比例函数。他们的目标是获得最大程度的工作满意感。其中, wi表示对核心员工工作的所有可能的物质回报价值, 包括工资、福利、奖金、社保、红利、股权等, ti表示对核心员工工作的所有可能的非物质激励的相关指数, 包括人际关系、组织环境、企业文化、关心、休假等。Ui表示员工对影响其工作满意度的相关因素的效用权重。此外, ai、bi、di是相关系数和纠偏值。

根据样本回归分析结果我们可以看出, (1) 当员工所得物质性回报高于同行业同类岗位物质性回报的平均值时, 即时, 回归结果较显著。 (2) 影响员工工作的非物质性激励因素中, 合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、中高层管理、职工精神与期望、信息沟通, 这九个方面对员工的工作满意影响较显著。而参与管理、基层管理、用人机制, 这三个方面不显著, 这可以解释为核心员工已经处于公司的中高管理层次, 对管理的参与、基层的管理及用人机制已经是日常工作, 对他们再无吸引力。

四、结论

企业要以人为本, 企业要生存要发展要壮大, 就要靠人去支撑去努力去拼搏, 尤其是企业中的核心员工。要留住企业核心员工, 除了在管理技能和体制上做好外, 还要在员工物质利益回报上具有竞争性。同时, 要从人际关系、组织环境、职工精神与期望、信息沟通等非物质性方面加以协调。对发现的问题及时处理, 创造良好的工作环境, 以避免因核心员工的流失对企业造成严重损失。最重要的是留住核心员工则意味着企业的核心竞争力得到有力的保障。

参考文献

[1]宋春谱.留住员工的人力资源策略[J].人才开发, 2003, (8) :22.

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[5]彭小静.留住核心员工——企业制胜的关键[J].江南大学商学院学报, 2004, (3S) :53.

如何让核心员工与企业共成长 篇5

几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？

创业型企业：留用人才易，吸引人才难

对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。让他们感到困难的是优秀人才的寻求。由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。

国有企业：沟通与传递

拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。这两个问题构成了一对矛盾。第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。

软件业：跨文化管理的挑战

在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。

王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。

跨国公司：一不小心“为人作嫁衣”

阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。在中国目前的人才大战

中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。很多公司或许都有这样的感觉，公司招这么多人，但好像能用的总是十几二十个人。这个问题的关键在于，人才的成长是需要时间的。

跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。

十八般武艺话对策

尽管不同性质、处在不同发展阶段的企业面临的人才问题各所不同，但是企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养对于防止人才流失及企业的成长都具有重要的意义。对于以上出现的问题，各位老总有不同的经验和对策。

核心人才的“三三”论

对于核心人才的发展与管理，淮海商业的杨传华有言简意赅的阐述。在他看来，核心员工应该具备三个要素：

一、对企业忠诚；

二、本身具有现实的使用价值；

三、具有非常好的潜在空间。而对于如何让核心员工和公司一起成长，他认为还是三个要素：一是普通激励要素，包括大家熟知的股权、红包、各种福利；二是需要给核心员工业务提升、职位提升和想象的空间，也就是价值空间；三是，给核心员工竞争，让他保持危机感，促使其不断进步。除此之外，杨传华还提出了核心员工发展的三个趋势。一是，核心员工会被逐级提拔，自然地进入高层。二是，如果他认为自己和企业文化不相符，对自己的职位不满意，就会跳槽，但这也是对社会的贡献。三是，他工作上的生命周期结束了，那么就让他下岗养老。处在“婚姻”中的企业与人才

资信利信息技术有限公司的黄既唯女士提到，虽然市场上有各种各样的管理工具，但是企业在运用时往往收效寥寥，其原因正在于“恰当”二字。使用者对于这些工具功能、性能、使用方法并不是特别了解，往往在不恰当的时候使用了不恰当的工具，因此达不到目的。所以，企业不应迷信工具的作用。

对于淮海商业的核心人才流失的例子，黄既唯将企业与人才的关系形象地比喻为婚姻，是“结婚”的时候没有充分的了解导致了未来的分手，还是“婚后”有了其他的原因，令员工变心，或者是“第三者”的出现令员工跳槽？淮海商业的人事管理架构看上去已经颇为完善和成熟，为什么会出现老总和关键员工之间的矛盾？为什么会出现上述硕士变心的情况？黄既唯认为客观上固然存在着环境变化导致人才“变心”的原因，但公司是否在不断强调和灌输公司的文化，有没有及以什么样的形式来验证公司的文化被有效地传递至整个公司，被员工有效地接受了，恐怕是问题的关键所在。缺乏有效的沟通和传递，难免造成“同床异梦”，缺乏了解，容易影响上层决策的贯彻和执行。对于那个“出走”的硕士，如果早点告诉他公司对他的最终培养计划，也许事情的结局就不会是这样。

黄既唯建议老总们应该有一个“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老总们通常十分繁忙，需要考虑的事情往往千头万绪，忽视了将自己的思想，以很好的方式传递给人事部、他的助手和伙伴，不利于在企业内部营造有效的沟通文化。

“软硬兼施”

来自华信惠悦咨询的袁凌梓女士，为企业碰到的“人事病”开出了八字药方：“认清现实、软硬兼施”。

目前中国人才市场的现实，一是人才流动频繁。根据该公司的调查，中国连续3-4年都是亚太地区员工流失率最高的地区。由于中国经济的发展给企业带来了大量发展机会，处在这样的特殊环境，人才的心态难免浮躁，这可能是所有问题的最大根源。

第二点，求大于供。目前中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才，更缺乏马上可以用的人才。中国人才的职业化程度包括语言能力、职业精神、一般岗位技能等都比不上印度。人才本身的匮乏，造成了供给上的紧缺。另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，造成了供给和需求无法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合适的企业。

第三点，关于以人为本的问题。由于对人才的看法不明晰和标准不统一，尤其是老总的看法，也会给人力资源管理造成很大的问题，无法明确人才的选拔、留用标准和激励方式等等。尽管很多老总都在说要大力培养人才，但是投个广告几千万没问题，人力资源要做个项目，即使只有一百万，也很困难。所以，其实还没有建立起真正的“以人为本”的价值观。针对以上中国人才市场的现实问题，袁凌梓觉得解决之道在于“软硬兼施”。

其一是建立明确的“雇主”品牌。企业招人难，尤其是中小企业，用什么资本去吸引人才？即使公司有足够的资本，但是人才在选择企业时往往是综合的考虑。因此，企业应该树立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递到市场中去。

其二，建立明确的识别人才的体系。为什么企业看不到希望要的人才，其更深层次的原因在于企业没有对自己所需要的人才做一个非常好的定义。

其三，“两硬一软”用好人才。用人的方式，一是创建适合企业的激励体系，将激励杠杆融在企业的各个环节中，将会对核心人才的潜力发掘以及人才保留会产生非常大的作用。第二是创造良好的企业环境。不仅有良好的人事环境，如很好的待遇，还要建立良好的业务流程，让员工做事能够更顺手，更放得开手，由此获得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企业特点，如官僚主义、公司政治，提高经理人本身的经营水平。这是“两硬”，指把人才的硬件环境建造好。所谓“一软”，指管理者能力的培养。要培养直线经理人的管理能力，带队能力。因为现在员工流失的一大原因是下属觉得上级的能力不够，所以培养领导人本身的能力非常重要。概括起来，“两硬一软”就是得强调激励、环境和领导者的能力。其四，价值观留人。留人有很多方法，很多企业都有所谓的员工保留体系，大部分企业的做法是把薪酬体系优化再优化，然而根据袁女士多年来的经验，最终还是要靠价值观留人。在中国目前这样的环境下，企业不要设置太高的员工保留预期。根据华信惠悦的调查，员工在一家公司留三年就很不错了。虽然真正能够沉淀下来的人在能力上未必是最优秀的，但一定能认同企业的价值观，能够走到底，所以留人最好的方法还是价值观的认同。

第五，育人自救。由于当前中国人才市场最大的特点是缺少企业马上就可以用的人才，好的人才大家都在抢，所以企业一定要自救。根据华信惠悦对大企业进行的一个调查，像摩托罗拉、惠普都有长期培育人的计划。培养人必须要有投入，虽然短期内未必能够见到效果，长期必有回报，掌握公司重要资源的CEO尤其要重视这方面的投入。这也是企业解决人才困境的一条重要途径。

承上启下，横向整合，拔苗助长

信德集团联席董事、中国区负责人谷庆作为职业经理人，为留用员工总结了三句话：承上启下，横向整合，拔苗助长。

所谓承上启下就是一方面将股东会和董事局的意思向分管的区域传达和执行，并代表所管辖的员工在必要时和董事会、股东会进行抗争。在启下时，谷庆将自己的角色定位为一个教练，培养下面的经理人，并给他们建立一个良好的环境。横向整合涉及到与总部和其他区域的人员的协调，把不同的资源整合起来，便于核心员工发展。谷庆的拔苗助长，指的是换位思考。让核心员工学习从管理层的位置进行分析决策，这样既可以考察其表现，又能让核心员工获得更多精神上的满足和被重视的感觉。

把人才当作战友

邓华所在的龙旗科技也是一家高科技企业，研发人员对于公司尤为重要。龙旗的核心使

国有企业核心员工激励问题浅析 篇6

关键词：国有企业核心员工激励差异化激励

一、关于核心员工的界定

应用于商业社会中的“核心”一词往往代表着中坚和灵魂的力量。对于企业发展来说，这种力量直接关系到利润和价值的创造，如核心业务、核心竞争力等已经被公认为是成长型企业的必备资质，而核心员工对于企业发展的意义同样不可小视。据资料显示，全球500强企业中至少有89％的企业对技术创新者和老总实行了股票期权制，而股票期权制在实际的实施中一般是向核心员工倾斜的。

那么，在实际工作中如何界定企业的核心员工呢?所谓核心员工，就是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的经营管理才能，能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性小、替代成本高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。

依据管理学原理，企业80％的价值来自于20％的员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业的中坚、核心力量。因此，如何有效激励这20％的员工，使他们保持最佳绩效，是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。

二、当前我国国有企业核心员工激励问题现状分析

国有企业尤其是国有大中型企业是我国国民经济的支柱，拥有比较雄厚的资金和技术力量以及先进的生产设备，且由于其能够提供相对稳定的工作职位和较为完善、全面的福利保障，在劳动力市场上对高素质人才具有比较强的吸引力。但相对于三资企业和私营企业而言，国有企业的劳动生产率和企业利润率更低，而大量掌握了先进的生产技术和管理经验的人才流向了三资企业和私营企业，这些是国有企业目前面临的问题。

笔者认为，造成这种状况的一个主要原因是国有企业对企业员工尤其是核心员工激励不当，导致企业无法留住核心员工，调动和发挥核心员工的积极性和创造性更无从谈起。具体而言，可通过以下几点来概览国有企业核心员工激励的现状：

(一)管理意识落后

大多数目有企业并没有真正意识到核心员工对于企业发展的重要性，企业中论资排辈、重资历、重文凭、重关系、轻能力的现象仍十分普遍。有的企业虽然也承认核心员工的重要性，但只是口头上重视，行动上还是过去的老一套。归根结底，还是没有把核心员工看成是企业拥有的一种重要资本，没有真正认识到核心员工对于企业发展的重要性。

(二)激励措施无差别化

核心员工与普通员工所掌握的知识和技能是不同的，在企业发展过程重所起的作用、所做的贡献也是不同的。但许多国有企业在实施激励措施时没有区分普通员工和核心员工，“一刀切”的对所有人都采用同样的激励手段。

根据公平原理，员工会将自己所得的报酬与付出的比值与其他员工所得的报酬与付出的比值进行比较，如果这两个比值相等，就认为是公平的，否则认为是不公平的。相对于普通员工而言，我国国有企业的核心员工付出较多，做出的贡献也较大，而所得的报酬并不是很高，与普通员工相差无几。

(三)盲目激励

激励的有效性在于需求，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极的意义。有些国有企业看到别的企业采取了某种激励措施后效果明显便照搬照抄，却不对本企业员工的实际需要做调查分析，结果只能是出力不讨好。

三、国有企业核心员工的差异化激励

由于长期计划经济体制的影响和国有企业管理方面存在的不足，国有企业重文凭、重资历、重关系的现象比较严重，将学历与工资、晋升挂钩而忽视技能和能力，导致对企业发展起关键作用的核心员工与普通员工在待遇上差别不大，贡献突出而报酬不突出，业绩平庸者工资奖金也不少拿。据调查显示，我国国有企业核心员工的薪酬普遍低于同行业平均水平，而普通员工的薪酬则普遍高于同行业平均水平，这严重损害了企业核心员工的积极性，从而导致他们降低努力程度甚至容易造成核心员工的流失。

针对这点，笔者认为，国有企业应对核心员工实施差异化激励。所谓差异化激励应包含两个方面：一是对核心员工与普通员工实施差异化激励，一是在核心员工内部实施差异化激励。

(一)对核心员工与普通员工实施差异化激励

核心员工具有卓越的管理能力或掌握着先进的专业技术才能，他们对企业的核心作用是普通员工不能比拟的。就高级技术人才来说，他们能够进行技术创新、形成技术垄断，为企业创造成本、技术、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心竞争力。核心员工一旦流失，企业很难在短期内找到替代者，即便是能够找到，也必须付出较大的招聘和培训成本。考虑到核心员工对企业的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的激励，将他们与普通员工区别开来。

这里主要提出以下三种主要的激励方式：

1．股权激励

据统引，美国500强企业中，有90％的企业采用了股权激励的方式。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚和稳定员工的作用，可以达到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励的方式。

但是，股权激励通常情况下不作为激励普通员工的手段。因为对大多数普通员工而言，他们可能得到的股权不可能多，企业整体的绩效与他们的工作关联度以及个人收入关联度部不大甚至很低，所以股权激励作用不大。因而，股权激励主要应用于企业的核心员工，如高级管理人员、主要技术骨干等。其工作业绩直接关系到企业的整体绩效。此外，股权激励作为一种长期激励的手段，可以帮助企业把这部分核心人才牢牢留在企业中，从而使企业能够避免因核心人才的流失而遭至损失。

但是，股权激励作为一种先进的激励核心员工的方式在我国的国有企业中运用并不广泛，即使付诸实施的也存在很多问题。例如，在我国国有企业改革中，有的企业采用了员工持股的方式，即企业对每一个员工部一视同仁，平均分配股份，这样的股权激励是不可能起到什么实际作用的。因而，股权激励这种已经被诸多全球知名企业成功付诸实践的激励方式，要想对我国的国有企业核心员工的激励发挥积极作用进而为整个国有企业改革做出贡献，还需要国有企业的管理者们在参照外国经验的同时，结合我国的国情和企业的实际情况，进行继承和创新。

2．弹性福利制度

不同的员工对于福利的需要足不同的，弹性福利制度给予员工按照自己的意愿选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。但是弹性福利制度也应该是主要针对企业的核心员工实施的，这样更有利于企业实施长期激励从而吸引核心员工留在企业。这主要是出于两方面的考虑：①对于一个企业来说，普通员工的人数比较多，若为每一个

员工都提供符合其意愿的福利，不仅会给企业增加许多额外的成本，而且很可能会由于过于混乱而增加企业管理的难度；②尽管普通员工对于企业的发展也是必不可少的，但是其工作绩效毕竟与企业的整体绩效关联度不大，而且普通员工在企业发展过程中也基本不承担什么关系全局的危险和责任。与之相对，核心员工在企业中属于中坚力量、核心阶层，不仅其工作绩效直接关系到整个企业的绩效，而且个人的成败甚至直接关系到整个企业的存亡，因此企业有必要了解其不同的需要，并采取弹性福利制度来得到满足，留住他们，使他们始终保持高绩效对企业来说至关重要。

3．适当拉开薪酬差距

薪酬激励仍然是最重要、最常见的一种物质激励方式，这种方式变化因素少，易于被企业控制，可以起到事半功倍的效果。企业应当在明确区分普通员工和核心员工两个层级之后，分别为普通员工与核心员工设计不同的薪酬体系，在保证核心员工内部、普通员工内部薪酬公平的基础上，适当拉开两个层级之间的薪酬差距，从而从薪酬的角度充分体现出核心员工对于企业的价值和不可替代性。这一方面有助于激励和留住核心员工，另一方面也有助于鼓励普通员工积极通过学习，培训掌握先进生产技术或管理知识而成长为核心员工。

(二)在核心员工内部实施差异化激励

核心员工在个性、价值现方面也存在着诸多差异，他们的具体需求电是不同的，创业应当了解他们的差异性需求，实行个性化激励。

引对这点，我国国有企业可以采取以下一些措施：①通过访谈、问卷调查等方式收集核心员工的具体需求信息；②平时多注意发掘、洞悉他们的满在需求；③建立核心员工需求信息档案。

四、国有企业核心员工激励应注意的问题

(一)要有公平透明的考核机制

由于激励首先是建立在绩效的基础上，如果绩效考核缺乏公正，势必会影响激励的效果，使激励的对象和内容发生扭曲。

(二)要处理好核心员工与普通员工的关系

对于一个企业来说，核心员工与普通员工部是不可缺少的，因此企业重视对核心员工的激励，外不意味着对普通员工漠不关心。在台理拉开核心员工与普通员工差距的同时，企业应该坚持报酬与绩效挂钩的原则，综合考虑核心员工与普通员工，协调好对两个层级的员工的激励关系，尽可能做到公平。

(三)要适时评估激励措施

在对核心员工进行激励后，应适时考察激励成本与核心员工在这种激励之下的努力程度和绩效，从中吸取经验教训，并建立激励档案，为以后进一步优化和改进激励措施提供借鉴。这样才能使企业在对核心员工激励时有的放矢，充分调动每一个核心员工的积极性和创造性。

五、总结

“千军易得，一将难求”，市场形势所带来的观念更新足以使国有企业对核心员工的有效激励更为重视，但是这种意识仍然无法阻挡当前国有企业普遍存在的人才尤其是核心人才的流失现象。一方面，核心员工的流失造成企业人才断档，给企业的正常运转带来不利影响；另一方面，由于核心员工的不可替代性，核心员工的流失使企业后备力量不足，企业管理陷入人才困境。

因而，在市场竞争越来越激烈、人次流动越来越快的形势下，如何培养和留住高素质的核心员工，是新形势下国有企业员工管理所必须面对和着力解决的问题。周有食业只有有效利用核心员工这种优秀的人力资源，激励其充分发挥潜力，才能使其长期高效地为企业服务，创造更多更大地价值，实现企业的目标。

企业核心员工的激励研究 篇7

一、企业核心员工的特点

一般认为, 核心员工是指具有较高的知识或技能且对企业最具影响作用的员工。核心员工往往拥有企业的关键知识与技能, 或者广泛的外部关系, 或者具有独特的管理技能, 能够帮助企业实现战略目标, 在市场竞争中保持竞争优势。

1.不可代替性

核心员工的突出特点就是不可代替性, 即在企业中核心员工的角色是其他员工不能代替, 或者在短期内难以代替的, 一旦核心员工缺位, 就可能给企业现在或未来带来重大的损失。例如, 掌握企业某一方面关键知识与技能的核心员工, 其工作效果关系着企业能否正常运转, 以保持和提高企业竞争优势;具有企业所需外部关系资源的核心员工, 是企业获取资源和产品的输出的关键, 其工作效果关系着企业战略目标的实现;而拥有独特管理技能的核心员工, 能够帮助企业提高抵御经营管理风险, 其工作效果关系到企业的发展。因此, 不可替代性成为企业核心员工的突出特点。

2.稀缺性

企业核心员工的稀缺性不是来自企业本身, 而是和同行业竞争对手进行比较而得出的。由于企业核心员工具有能给顾客带来特别价值的知识与技术, 以及帮助企业获得竞争优势的关键能力, 所以, 企业核心员工是同行业竞争对手难以拥有的, 或者很难在短时间内培养出来的人才, 是企业获得市场竞争优势的关键。

3.对自我价值的实现有强烈愿望

对自我价值的实现具有强烈的愿望是企业核心员工的主要特征之一。核心员工往往具有较高的需求层次, 他们来到企业工作, 不仅是为了获得较高的薪酬福利, 更注重在企业的发展中自身价值能否得以实现。因此, 企业核心员工在工作中更热衷于那些具有挑战性和创造性的要求较高的任务, 并从中发挥自己所长, 并希望在这一过程中充分展现个人才能, 从而实现自我价值。

4.特殊性

企业核心员工的特殊性体现在他们在企业中的位置、角色、责任、作用难以被轻易替换。企业核心员工往往处于较为关键的岗位, 尤其是企业高层管理职位或者是企业经营与发展的关键岗位, 他们要么掌握着企业的关键知识与技术并创造了较高的企业业绩, 要么是由于拥有独特的管理技能从而影响着企业的经营发展方向, 要么是拥有广泛的外部关系并决定着企业的关键环节。这些核心员工在工作责任、工作压力和对企业价值贡献等方面与一般员工的差别很大, 是企业中难以被替代的员工。

5.流动意愿较强

企业核心员工由于拥有关键知识与技能、广泛的外部关系、独特的管理技能等特殊的生产要素, 因而其职业选择范围远远高于一般员工。核心员工往往忠诚于职业, 而不是企业。如果企业不能发挥核心员工的才能, 充分满足其成长和发展的要求, 他们就会转向其他企业, 寻求新的岗位与发展机会。对企业而言, 核心员工的流失, 不仅损失了人才, 导致关键岗位空缺, 更有可能造成企业核心知识和技术的流失, 从而导致企业陷入困境。

二、企业核心员工激励现状与存在的问题分析

1.薪酬制度不合理

薪酬是劳动或劳务的价格, 体现企业与员工之间是一种公平的交易或交换关系。由于每个员工为企业创造的价值不同, 所以企业对每个员工的回报也不一样。员工为企业创造的价值越高, 其得到的回报就越高;反之, 亦然。所以, 从某种程度来讲, 薪酬不仅是企业付给员工的报酬, 更体现着员工在企业中的价值, 体现着员工对企业的贡献度和重要性。但是, 现在很多企业在确定薪酬时没有采取分配等价原则, 往往简单地采用基本工资加奖金或者提成、岗位工资制或者技能工资制, 使得核心员工的薪酬低于市场价格, 不能享受到企业发展的好处, 而一般员工的薪酬高于市场价格。由于薪酬明显不能满足核心员工的需求, 核心员工往往会选择离开, 从而削弱了企业的实力并最终丧失市场竞争力。

造成这种情况的原因有两方面:一是企业忽略了核心员工对企业的价值评价。核心员工的特殊性使之成为企业的稀缺资源, 这虽然是人力资源管理者的共识, 但是, 实际上很多企业只是将这种认知停留在表面, 忽略了核心员工这种特殊的生产要素对自身目标价值实现的渴求, 没有考虑到核心员工的职业发展, 因此, 核心员工与企业难以形成共同的发展目标, 从而使得企业的薪酬制度难以起到预期的激励作用。二是企业对核心员工的绩效很难做出准确的考核, 从而影响了相应激励措施的设计与实施。无论核心员工是拥有企业的关键知识与技能, 还是拥有广泛的外部关系, 或者具有独特的管理技能, 其工作过程、工作步骤和工作模式往往缺乏固定模式, 所以企业对核心员工的工作进程难以控制, 对其工作成果往往难以直接测量和客观评价, 从而在合理制定核心员工的薪酬方面存在一定的困难。

2.激励措施过于单一

很多企业为了管理的简便, 对所有的员工使用“一刀切”的物质激励措施, 从而抹杀了不同员工的特点与需求的差异性, 很难调动起核心员工的主动性、积极性和创造性。核心员工普遍创造性强、注重工作自主、追求工作成就, 对他们而言, 精神激励与物质激励同样重要。例如, 在贸易型企业中, 往往对所有的销售人员制定完全相同的物质激励方案, 没有区分关键销售人员与一般销售人员的不同, 那么, 一般销售人员可能对此方案满意, 而关键销售人员则会产生不满, 这是因为, 关键销售人员作为企业的核心员工, 不仅能做一般销售人员的工作, 取得超出一般销售人员的业绩, 还能帮助企业获取所需的资源, 他们不仅希望在物质上得到回报, 更希望在事业上得到发展与提升, 公司“一刀切”的物质激励措施, 不仅没有体现关键销售人员的价值, 还严重打击了其工作积极性。

3.激励集中于短期业绩

很多企业都希望核心员工尽快出业绩, 天天出业绩, 并将业绩与薪酬挂钩, 对核心员工的短期业绩、显而易见的成果进行激励, 急功近利地追求短期经济效益, 殊不知, 这会导致核心员工的反感和流失。实际上, 激励贯穿于企业发展的各个阶段, 在每一阶段都应采取相应的激励措施, 并使之成为一个体系。因此, 企业要想长远发展, 就应让核心员工看到企业发展的前景, 给他们一个共同发展的动力, 关注他们的长远贡献, 尤其是有些核心员工所做出的工作是需要在未来得以显出效果的, 不能要求核心员工每天每月都有特别的贡献。因此, 企业如果没有长期的激励措施, 就会使企业经济利益受损。

三、提升企业核心员工激励水平的建议

1.设计合理的薪酬体系

对核心员工而言, 薪酬是衡量自己对企业价值的尺度。企业应该根据员工价值与贡献的大小, 给予员工与其贡献相符的薪酬, 从而使合理的薪酬体系对员工的行为产生激励与约束, 最终提高企业的效率。合理的薪酬体系应该既具有竞争性, 又具有公平性。竞争性是指与同行业企业相比, 企业给予核心员工的薪酬要具有竞争力, 应高于市场和本行业的平均水平。公平性是指在企业内部, 不同岗位的薪酬要能反映出各个岗位对企业价值贡献度的差异, 这样, 核心员工由于对企业具有特殊的贡献, 就可以在薪酬上体现出与一般员工薪酬的差异。所以, 在企业人力资源管理中, 合理的薪酬体系代表了企业对员工价值的评价和认定。合理的薪酬体系不仅是吸引和留住核心员工的前提, 也是调动核心员工积极性的最重要措施。

2.物质激励基础上加强精神激励

让核心员工有主动性、积极性和创造性的方法无非是使用协调统一的精神激励与物质激励措施。在企业人力资源管理中, 合理的物质激励措施是使核心员工的行为更理性, 从而提高企业的效率。员工的事业心、责任感、自我实现意识等精神因素会对员工的行为产生激励与约束, 对核心员工而言, 精神激励的作用非常明显。物质激励与精神激励之间的关系可以概括为:物质激励是基础, 精神激励是补充, 二者协调统一则会产生更好的效果。合理的物质激励基础上的精神激励往往能激发核心员工的事业心、责任感, 对企业效率的提高有明显作用;如果物质激励不合理, 那么以此为基础的精神激励则显得苍白无力, 很难留住核心员工, 更不要说调动其积极性了。

因此, 在合理的物质激励基础上, 企业可以在精神激励方面采取以下措施:

首先, 从成就激励的角度出发, 为核心员工提供有挑战性的工作, 或者进行工作轮换和工作丰富化, 使他们通过攻克难关体现自身价值, 激发工作热情。另外, 可以通过团队活动, 加强员工之间的沟通, 为核心员工营造一个和谐的工作环境, 增强核心员工的归属感。

其次, 进行自主激励。比如, 实行弹性工作时间、在家办公等弹性工作制, 使核心员工能够在企业目标和工作体系下自主地完成企业任务, 而不拘泥于办公时间和地点, 这样, 不仅满足了核心员工的个人意愿, 也能达到企业的目标。同时, 应鼓励员工参与管理, 对核心员工充分授权其参与企业的发展管理, 使核心员工感到企业对其的信任, 从而对企业产生强烈的责任感。

最后, 实行成长激励。注重对核心员工人力资本的投入, 通过培训, 为核心员工提供继续教育和更新知识与技能的学习机会, 满足核心员工个人成长的需要, 为未来职业发展创造条件。同时, 应该重视核心员工的职业发展, 了解核心员工的职业发展意愿, 为他们提供相应的发展机会, 这样就能使核心员工的发展目标与企业的发展目标保持一致, 有效发挥核心员工的作用与价值。

3.有效实施长期激励措施

在企业经营中, 要关注核心员工的长远贡献, 就要有长期的激励措施, 让核心员工参与到分享企业成长的好处中来。可以采取以下措施:

首先, 把股票作为激励企业核心员工的形式, 这样, 可以使核心员工与股东的利益更加趋于一致。

其次, 采用递延性激励措施, 即把给核心员工的奖金推迟几年或等到其退休后发放。这种激励措施的目的有两个:一是通过递延性激励方式, 留住核心员工并继续为企业效力。这是一种既考虑了当下, 又考虑了未来的激励手段。核心员工在企业获得的利益越大, 若离开企业, 所要付出的代价也就越大。递延性激励措施尤其适用于高技术企业。二是递延性激励措施可以让核心员工在缴纳所得税税率较低时取得收入, 如退休时收入一般较低, 所缴纳的所得税必然较少。

最后, 采用股份激励措施, 即对完成了业绩目标的核心员工给予股份奖励。一般来说, 企业对业绩目标的衡量标准经常是4~6年中每股股票收益的累积增长率, 这一比率一般是9%~15%, 达到这一目标就可获得股份。由于这一激励措施是企业以4~6年的业绩水平作为基础, 如果业绩上升, 不用支付现金就可以获得股份, 相当于企业给予干股, 所以更能激励核心员工长期留在企业。

四、结束语

作为企业人力资源管理的核心, 企业不仅要正确认识核心员工的特点, 实现对核心员工的有效激励, 还要注重对核心员工的合理使用, 构建企业与激励措施相结合的人力资源团队, 以提高企业人力资源的整体效益。

参考文献

[1]齐平等.知识型员工有效激励机制研究[J].经济纵横, 2006 (10) :46-48.

[2]刘伟元.KS公司知识型员工激励机制研究[D].西安:西北大学, 2006.

[3]王绪君.管理学基础[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2008.

[4]郑远强.人力资源管理实际操作技能[M].北京:光明日报出版社, 2005.

企业留住核心员工的思考 篇8

关键词：核心员工,企业文化,人才流失

1 核心员工的价值和界定

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。他们的确定是一个与时俱进的发展过程, 与行业特点、企业所处的发展阶段和企业价值观息息相关, 它与一般员工的差异在于:一是价值创造性大。根据意大利经济学家巴莱多的“二八定律”, 企业发展过程中, 80%的财富和利润, 由20%左右的核心员工创造。核心员工凭借个人长期知识和经验的积累, 成为某一领域专家。二是影响力广。核心员工在企业的经营管理中扮演着重要的角色, 影响着公司的发展方向和前途。三是替代性弱。这是核心员工与一般员工的本质区别, 也是企业经常用来识别他们的一个主要标准, 核心员工属于企业的稀缺资源, 其作用难以替代。

2 核心员工流失的原因

从企业方面来看, 核心人才流失的主要因素包括:一是企业缺乏长期发展愿景和战略规划。许多企业即使有也可能只是流于形式, 没真正落实到具体活动中, 造成核心员工对企业未来事业缺乏坚定的信心。二是绩效考核违背公平原则。主观随意的绩效考核让制定的绩效考核标准显得苍白。三是企业文化贫乏。企业文化的价值观和目标没有深入人心。四是领导者的宽容度。核心员工缺乏自主权和参与权, 不能充分发挥他们的积极性和创造性。

从个人方面来看, 核心员工具有高成就感, 喜欢挑战性的工作, 善于自我管理, 注重自身职业发展, 当他们感到不能从工作中得到工作成就感、满足感时, 可能会离开企业。这部分人跳槽基于自身原因有, 一是工作不能充分发挥自身才能和潜力。工作清闲, 缺乏挑战性。二是工资待遇没有与他们的工作表现挂钩, 薪酬福利缺乏公平性和竞争性。三是缺少自我发展和提升的机会, 个人成长速度慢。四是难于适应企业的价值观和文化, 个人价值观与企业价值观难于融合。五是通过跳槽增加培训和学习的机会, 实现个人价值增值。

3 留住和激励核心员工的思考

根据马斯洛的需求理论, 人的需求是一个不断变化发展的过程, 员工在不同的职业发展时期具有不同的需求特征。因此, 要留住核心员工, 首先要了解他们职业生涯阶段、性格特征、价值观及需求特点, 针对需求的轻重缓急, 采取相应的激励政策, 做到“量体裁衣”。

3.1 打造企业品牌, 是留住人才的基础

企业的规模和实力是核心员工发展的基础。人们观念中, 有实力的企业, 其人力资源管理体系也较完善, 企业具有较强的抗风险能力, 提供较高的工资待遇和福利, 员工拥有较大的发展空间和培训机会等。核心员工不仅希望工作给他们带丰厚的报酬和福利, 更重要的是自我价值的实现及成就感。要实现这些, 企业可从以下方面入手:

①激励他们为明晰的愿景、确定的目标敬业尽职。随着全球经济的一体化, 企业的生存环境的复杂性和不确定性不断加大。要想在这竞争空前激烈的市场上占有一席之地, 需要企业全体员工特别是核心员工心甘情愿、上下一心地朝着一个方向——企业的共同愿景, 专注于企业的核心业务, 充分发挥每个人核心员工的才华和潜能。明晰的发展愿景是企业发展的引擎和导航器, 使不同个性的核心员工凝聚在一起, 朝着组织共同目标努力。

②衡量重要的工作, 按业绩付酬。核心员工具有较强的个性和独立性, 对自己的表现和价值非常在意, 工作过程中他们不需要太多的具体指导和安排, 只要给他们一个目标或整体计划就行。一方面激励核心员工, 体现企业对他们的重视和肯定;另一方面也是评价核心员工在企业的贡献价值程度。“不患寡, 而患不均”的理念已不能满足现代企业激励核心员工的需要, 核心员工需要企业对他们业绩做出客观、公平的评价, 并按业绩的高低给予奖励。

3.2 选好人才, 是降低人才流失的关口

对人才的挑选自古就非常重视, 特别是对核心员工的选拔, 许多企业坚持“宁缺勿滥”的原则。许多企业选择人才时, 需要经过层层的测试和审查, 最后经总裁亲自面试, 这过程可能要花费很长时间。微软公司对人才的选拔也是出了名的严格, 求职者需要过五关斩六将, 层层帅选, 才能确定是否达到企业的要求。把好人才引进关, 选拔与企业价值观和岗位要求相符的人才, 是降低人才流失的有效手段。选好人才企业需做好以下准备:

①建立明确的工作说明书。科学且具有可操作性的工作说明书是人力资源管理的基本工具, 它对每个工作岗位的责权利以及任资资格做出明确的规定和说明。一方面它清楚地告诉核心员工所从事的岗位要做什么, 怎样做以及做到什么程度才能达到企业的要求, 使他们对工作对自己能力都有一个客观的认识和评价, 根据工作要求不断完善自己。另一方面任资资格明确地界定了每个岗位对各项能力和工作经验的要求, 同时决定了企业招聘人才的渠道和测评工具。

②完善招聘机制。不同企业, 因规模和实力的不同将使用不同的招聘方式和人才测评工具。如招聘一般的操作员工, 企业可以通过当地劳动力市场或职业介绍所;招聘高层经理或其它核心员工则可以通过企业内部招聘或猎头公司获得。核心员工的获取和培养不同于普通的员工, 在需要时难以及时找到替代者, 这时企业人力资源部门要根据人力资源规划制定一套适合企业的招聘机制和人才储备计划, 以便在需要的时候能迅速满足企业对核心人才的需求——价值观和综合素质。

3.3 用好人才, 是留住人才的关键

把员工安排到与他们性格、兴趣和能力相适合的岗位上, 才有可能变成或保持未来的核心员工的地位。例如, 小张是个编程高手, 在程序设计上非常有天赋, 但不善人际交往和组织控制。二年来他在公司业绩表现非常突出, 人力资源部门和部门经理为了奖励小张, 决定让他负责技术管理。半年工作下来, 结果小张既没跟上技术发展, 又没能管好手下员工, 整个部门业绩和士气下降, 自己也弄得疲惫不堪。这个案例具有普遍性, 是人才配置不恰当的典范。企业要合理使用人才, 实现双赢, 需要重视对核心员工进行职业生涯管理。

①对核心员工进行职业生涯管理, 把他们的发展嵌入企业的发展。

职业生涯管理关键是让核心员工把工作单位当作自己的公司, 职业当作自己的事业来对待, 全方位地把他们的利益与企业的利益相结合, 以便充分地调动他们的积极性和主动性。随着人们职业观的改变, 核心员工越来越注重个人职业品牌的塑造, 因此要留住那些能为企业带来巨大价值的核心员工, 不仅要为他们提供相应的报酬, 更重要是用事业留人, 为他们建立职业生涯规划, 帮助支持他们事业发展, 使他们与企业一起发展。

②经常提出挑战, 让他们有自由发展的空间。

核心员工大多是思想独立, 喜欢挑战性和创造性的工作, 自由地发挥他们的能力去解决所面临的困难和问题, 这一过程会让他们兴奋和思想高度集中, 在解决问题的过程中也不断获得成就感, 满足他们自我实现的需要。同时, 也让他们认识了自己潜能, 更好地提升了他们对企业的认可度和忠诚度。

③扩大核心员工自主权并奖励首创精神。

员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难和问题, 满足他们的自我成长需要。许多企业采用这种方法培养年青有潜力的员工, 如江中制药集团, 惠普公司就是采用这种方法并奖励他们的首创精神, 使他们对工作充满热情和希望。

3.4 善待人才, 是核心员工的心灵鸡汤

打造具有凝聚力的企业文化。企业文化是企业长期实践积累的精髓, 被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范, 因此企业文化的建设不是一朝一夕, 需要企业有意地对总结。优秀的企业都有自己独特的企业文化, 企业文化即企业的个性。如IBM的严谨认真、安利公司的积极向上和互爱融洽、海尔的优质服务和真诚文化。当人们一提到这些企业时, 首入眼帘的是他们独特的文化特点, 诚然一个没有文化的企业犹如没有精神的肉体, 难于获得持久的发展动力。

①尊重他们, 使其感到自己在企业里非常重要给核心员工贵宾般待遇, 真正尊重信任他们。或许某些企业会觉得不可思议, 是我花钱雇佣他们, 我就是老板, 他们只不是我的下手, 打工一簇, 没必要信任尊重他们。知识经济时代, 这种想法只会把那些核心员工拱手相让给竞争对手。反之, 他们则会为你创造出令你难以想象的财富和价值。

②困难时期帮助他们渡过难关核心员工遇到难以解决的困难时, 如果企业能慷慨伸出援助之手, 这会让员工感激不尽。厚厚的心门, 需要真心的关怀才能开启, 特别是对于我国核心员工。这样的例子很多, 一个在某私营企业工作的朋友, 在他感冒时, 老板时常派人给他送感冒药和退烧片, 关心和帮助他, 老板这一举动让他非常感动, 之后几次涌出辞职的念头, 都被此企业浓浓的人情味所打消。

③让工作充满乐趣和挑战。随着现在劳动力市场的开放程度加大, 人才可以自由地流动, 俗话说:良禽择木而栖, 核心员工有跳槽资本, 如果他们觉得当前工作缺少激情和乐趣, 又难以改善, 他们将选择离开企业另谋高就。因此, 企业需要不断地进行工作设计, 在工作流程、技术和管理方式等方面进行全面的创新, 使工作多样化, 丰富化。让员工参与到工作设计中, 体会工作创新带来的乐趣和满足。

为了保证企业的核心竞争优势, 企业进入想法设法吸引和留住核心型员工。除以上策略外, 企业下上保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 做好核心员工离职管理, 把他们当作企业的潜在资源, 对他们抱着宽容和理解态度, 如果愿意, 企业欢迎他们回来。只有用真正爱他们、尊重他们和信任他们, 才能获得他们真心的满意和忠诚。

参考文献

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[3]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社, 2007, (1) .

浅析如何管理企业核心员工 篇9

1.1 核心员工的定义。

所谓核心员工是指能够帮助企业实现公司战略和保持、提高公司的竞争优势, 或能直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。

1.2 核心员工的分类。

从对企业创造价值的来源看, 可以把核心员工分成以下几类:1.2.1具有专业技能的核心员工。他们所掌握的专业技能是企业的核心竞争力, 其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运行。1.2.2有广泛外部关系的核心员工。这类员工是企业与外部组织想联系的纽带, 如关键的销售人员。他们直接与客户、供应商接触, 企业通过他们来获取所需要的资源并输出产品。1.2.3有管理技能的核心员工。公司的管理者不仅担负着管理员工的职责, 更重要的是, 他们还制定公司的发展目标、竞争战略的职责, 以及激励员工士气的职责。他们的表现与公司的生死休戚相关。

1.3 核心员工的特点。

核心员工具体表现为具有以下特点:1.3.1具有较高的知识或技能。核心员工之所以称之为“核心”, 主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能, 而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻, 深刻, 其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。1.3.2对企业的发展至关重要。企业发展的关键是依靠人才的依托, 如果缺乏了稳固的人才的基础, 那企业发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展的关键基础之一, 对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。1.3.3是各大企业争夺的目标。企业的竞争主要表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝, 也就必然是各大企业之间争夺的对象。

1.4 核心员工的作用。

核心员工对公司的作用及贡献主要体现在以下几个方面:1.4.1促进企业的创新与发展。企业生产率的提高, 企业产品的更新换代, 离不开核心员工的技术攻关与技术创新。他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平的上升, 经营业绩的提高, 企业管理制度的日趋完善, 企业制度的创新, 都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。1.4.2领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力, 而核心员工必然在其中起着核心凝聚作用, 核心员工会激活团队成员及整个企业团队的创造力, 进而创造企业的最大价值。1.4.3防范企业风险。当今时代社会经济瞬息万变, 企业时刻面临一系列风险, 如决策风险, 经营风险, 技术进步风险, 市场风险等, 如对这些风险缺乏防范能力, 必将给企业带来不可估计的损失。而核心员工一般对风险有敏锐的洞察力以及较强的规避风险的能力, 他们会为企业“一帆风顺”的运营起到重要作用。1.4.4塑造企业文化。企业文化给企业带来经济与社会的双重效益, 他是一种重要的管理方法, 也是一种象征企业灵魂的价值导向, 它是被企业认同并遵守的企业哲学、企业理想和企业价值观, 可倡导精益求精的工作态度与献身事业的生活态度。核心员工是企业灵魂人物, 从一定意义上说, 他们的价值观是企业的价值观, 他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化, 有了卓越的核心员工, 才有卓越的企业文化。

2 核心员工管理概述

2.1 核心员工管理定位。

在知识经济时代下, 核心员工越来越成为了决定企业市场竞争成败的战略性要素。过去那种着眼于劳资关系, 从事一些经验性、简单化的人际关系处理工作的传统型人事管理, 已经不能适应对核心员工的管理。战略性的、全系统的、真正的“以人为本”的现代人力资源管理理念和方法正在成为管理核心员工的重要指导思想。2.1.1核心员工是企业的核心竞争力。核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能, 尤其是管理和协调各种有形资产和无形资产的知识和技能, 具有难以模仿、难以交易的特点。知识和技能的整合, 体现在企业的人力资源特别是核心员工中。因此, 从根本上讲, 企业的核心竞争力为核心员工掌握, 并由核心员工加以创新和发展。核心员工的管理在企业管理中居于重要地位, 对提升企业的核心竞争力具有重要的作用。2.1.2核心员工管理是战略性管理。在20世纪90年代, 出现了一种新的观点, 强调战略与人力资源管理结合的重要性, 对员工的管理活动日益成为经营活动战略的有机组成部分。研究人员和企业管理人员同样认识到了人力资源管理战略作用的影响力, 人力资源管理正在向战略性管理转变。核心员工是企业的核心竞争力所在, 对他们的管理应该成为战略管理的一部分。2.1.3通过核心员工管理获取战略优势。核心员工管理的基本任务是, 获得和保持企业在市场中竞争中的战略优势。对核心员工管理的实质是, 在核心员工管理和企业战略规划之间建立起内在联系, 明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段中所扮演的角色、承担的职责及所发挥的作用。核心员工管理的理想境界是:核心员工管理作为子公司战略和其他职能战略同步进行, 相互参照和借鉴, 形成一种动态持续的、多方位的一体化联系。

2.2 如何制定核心员工管理战略。

制定核心员工管理战略, 能为管理核心员工明确方向。如何制定核心员工的管理战略呢?。2.2.1首先了解公司吸引核心员工的因素。a.了解公司最吸引核心员工的是什么, 可以让核心员工对以下因素进行评分:b.在一家著名的公司工作。c.公司提供很好的学习和培训机会。d.公司提供很好的个人发展机会。e.我在公司的工作价值得到认可。f.公司的福利待遇吸引着我。g.基本工资和福利。h.有安全的人际关系。通过核心员工对以上因素的评分, 找出最能吸引核心员工的因素, 也就是企业最需要着重加强的因素。2.2.2了解核心员工对薪酬的需求。公司的薪酬体系在管理上历来是一个比较敏感的话题, 有的公司甚至把薪酬保密作为公司的天条来执行。但是我们无法回避薪酬在管理核心员工中的重要作用。只有了解了核心员工在薪酬方面的看法, 才能制定合理的薪酬方案, 从而制定合理的核心员工管理战略。2.2.3了解核心员工对学习发展的需求。对学习发展的需求是指, 核心员工对公司的绩效管理、培训、技能发展和职业发展机会的看法。可以通过以下问题了解核心员工对学习发展的需求。a.和其他公司的学习和发展机会相比, 公司提供的发展机会更好。b.公司在公正透明的标准和程序提升干部和员工。c.我最近一次的绩效考核结果是公正和全面的。d.我能得到提升自己职业发展所需要的培训和锻炼机会。2.2.4了解公司对工作环境的需求。核心员工所处的工作环境越来越受到重视。对核心员工的需求通过以下因素进行调查:a.上级和同事为我提供了有效的帮助和指导。b.周围同事能为自己的行为承担责任。c.上级能够有效的分配公司任务。d.公司能够提取核心员工的意见, 变革工作。e.我在公司受到应有的尊重。2.2.5总结核心员工的需求。通过上述的调查分析, 我们可以明确核心员工对薪酬、学习发展机会、工作环境的需求, 丛中抽象出核心员工的共同特征, 总结核心员工的需求。2.2.6制定核心员工管理战略。根据公司对核心员工的要求, 以及核心员工对公司的需求, 制定管理核心员工的战略。

制定核心员工的战略, 不能靠拍脑袋或“头脑发热”来制定, 它需要考虑公司的战略目标、远景、使命对核心员工的要求, 以及核心员工的自我需求。

3 我国企业核心员工管理的问题、对策

3.1 我国企业核心员工管理现状及问题。

3.1.1企业核心员工划分模糊, 概念不明确。我国很多企业对核心员工的划分没有明确的界限, 有些小企业甚至不知道什么是核心员工。这使得企业核心员工管理体系无从谈起, 更不用说发掘核心员工的潜质及价值了, 更为严重的是这样会造成企业的人才流失。3.1.2重管理、轻开发的现象普遍存在。有些单位在做核心员工的开发管理工作时, 许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用, 单位的职工管不了, 没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前, 我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看, 我们国家的劳动力资源数量众多, 但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发, 特别是企业核心员工, 大量潜在人才有待开发。人只有开发好, 讲管理才容易出效益。3.1.3权力过于集中。基于核心员工在长期公司的重要职位及核心地位, 核心员工会因受到企业重视而产生骄傲自满的情绪或愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为, 更为严重的是, 长期这样, 如果核心员工离职, 将会给企业造成不可估量的损失。3.1.4企业核心员工管理和企业发展战略脱节。在我国, 企业人事部门还没有从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心员工的规划。就目前企业人力资源现状看, 核心员工的自身素质不适应企业的发展需求, 人才得不到发掘, 企业的兴衰多系于核心员工身上, 而且工资的激励作用得不到发挥。3.1.5企业文化建设范围狭窄, 内容陈旧。核心员工的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下, 必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成核心员工共识。企业精神缺乏鲜明特色, 凝聚力明显不足。

3.2 解决我国企业核心员工管理问题的对策。

3.2.1明确界定核心员工, 重视核心员工管理。3.2.2管理与开发核心员工相结合。企业一方面要管好核心员工, 另一方面为防止核心员工流失, 也要做好人才备份, 加强“准核心员工”的发掘及培训及外部人才的的招聘, 为核心员工的流失做好准备工作, 防止企业人才断层。3.2.3权利相对分散。企业应该适当分散核心员工的权利, 以降低核心员工流失对公司的危害。在国内的一些企业当中, 像海尔集团就做得比较好。同一产品, 不仅国内有研发小组, 在国外也有很多科研机构同时开发, 即使有几名技术人员流失, 也不会对企业产生太大影响。企业一方面要强化人才的储备和技术培训, 使某项关键技术不会只被一两人独占;另一方面, 同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。对于非技术岗位的某些重要职位, 可采取设立后备人员的培养计划, 让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作, 一旦发生这些岗位人员的流失, 候选人能在最短的时间内胜任工作, 从而降低了由于员工空缺而造成的损失。

摘要：在知识经济时代下, 知识和技能是企业的核心竞争力, 而核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业价值的关键创造者, 可以说核心员工是企业取得竞争优势的基石。以核心员工的管理为重点, 阐述核心员工管理的思路和方法, 并结合实际, 指出我国企业核心员工管理的问题和对策。

关键词：核心员工,企业文化,人力资源管理

参考文献

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[4]孙健.管理核心员工的艺术[M].北京:企业管理出版社, 2003.

企业核心员工激励机制探讨 篇10

一、薪酬激励

建立科学合理的薪酬体系。企业的薪酬政策, 要结合内部公平性与外部公平性, 同时薪酬策略还要根据自身的营利能力, 与同业相比确定合适的薪酬水平。企业应当在认真分析自身的成本构成 (特别是各类人员的工资例) 和财务能力之后, 建议采取相对的高薪政策。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现, 使知识工作者在有其他机会时, 仍然愿意为本企业工作。当然, 高薪政策的前提是企业有高的支付能力。同时, 薪酬体系在设计过程中必须依据公平原则, 必须根据员工的绩效进行分配, 不能采用大锅饭的办法, 只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下, 才可能产生认同感和满意度, 才可能产生薪酬的激励作用。核心员工对个人价值的实现抱有很高的要求, 所以企业在设计薪酬制度时, 如果让知识员工感受到极度的不公平, 个人价值没有得到体现, 就会产生极大的不满意因素, 严重打击他们工作的积极性。同时, 对于核心员工而言, 企业应当有长期激励计划, 让知识人员将自己的个人目标与企业目标结合起来, 例如长期绩效挂钩的股权、期权收入利润、分享计划等。

二、培训激励

在知识经济时代, 培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。在一些企业, 存在对知识员工培训的误区, 认为培训只是针对那些普通员工的, 而核心员工不用培训, 他们认为核心员工本身就是一些高学历、高素质的人才, 再对他们进行培训就显得有些浪费。但是, 核心员工对自我素质的提升及个人价值的实现具有强烈的渴求, 对培训有很高的要求。培训作为一种人力资本投资, 是企业对人力资源的一项长期投资, 短期内是无法看到回报的;但是从长期来看, 培训确实提高了企业核心员工的知识、技能, 将来能够转化为企业自身的价值, 所以企业应当完善自己的培训体系, 增加高层次的培训内容。具体来说, 为满足核心员工进一步系统学习的需求, 企业应有计划地安排员工以脱产或半脱产的方式进高等学府深造, 有条件的企业还可以与高等院校合作, 联合举办硕士研究生班, 提高核心员工的专业知识。同时, 为了使核心员工能及时了解知识的发展趋势, 公司可以聘请国内外有关专家来公司做专题讲座, 或派核心员工出去参加各种有关会议, 使之能及时更新知识。另外, 公司还可派核心员工到母公司或国外较大的兄弟公司接受短期培训, 使核心员工能掌握国际知识发展的最新动态。

三、发展激励

核心员工都具有较高的成就需要, 希望充分利用、发挥自己所掌握的知识和能力, 在获得劳动报酬的同时, 寻求一种自我价值的实现。因此, 企业应当为核心员工进行职业生涯规划, 主要内容是提供员工职务或职称的晋升机制, 提供员工培训体系, 为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 从而使其具备终身就业的能力;并且要充分了解员工的个人发展需要和职业发展意愿.为其提供具有挑战性的个人发展机会, 创造适合其要求的升迁道路。让核心员工与企业形成相互依存的关系。

四、工作激励

首先, 向员工阐明工作的重要性, 让员工了解自己所从事的工作是多么的重要, 让他明白自己的前途是多么的广阔, 给予员工成就感, 做到事业留人。其次, 工作再设计, 工作设计是指对工作过程进行检查、质疑、重新定义、重新设计, 旨在保留核心有价值的业务, 让工作本身更有意义是吸引员工的重要手段。有挑战性的工作能够让有更高层次需求的知识员工产生强大的内驱力, 促使他们充分发挥自己工作的积极性, 在工作中不断的提高自身的知识技能, 同时为企业创造出更多的知识财富, 让企业与员工的目标达到一致。在企业中, 让工作本身吸引知识员工的做法是:创造自由的企业环境, 让员工的知识、能力在工作中得到充分发挥, 进而通过工作本身获得荣誉感、满足感。工作设计的主要手段有:工作轮换、工作丰富化、工作弹性化、设计有适当难度的工作等, 让工作本身成为激励员工最有用因素。再次, 增加员工的责任感, 给予员工充分的授权、提供工作需要的承诺、建立奖惩制度、实施工作检查等措施都是很有效的。

五、文化激励

加强企业文化建设。企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形资本。核心员工具有较强的自主性, 以及独立的价值观, 不愿意受到制度以及上司的约束。企业文化其实提供了一种约束力, 能够提高员工的自觉性、主动性、积极性和自我约束, 有助于增强核心员工的责任感、使命感。优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生合适的激励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。

这就要求企业, 一方面在经营过程中不断加强企业文化建设, 这种企业文化体现在许多方面, 从企业的经营目标、经营原则、社会责任, 到员工的工作态度、精神风貌、人际关系等, 使得企业文化变成一种对知识型员工具有很强吸引力的精神食粮;另一方面不断强化对员工的文化培训, 当然这种培训更侧重通过企业日常生产经营过程中的点点滴滴对员工形成耳濡目染, 如时间观念、学习观念、客户观念、价值观念等。正如微软一贯倡导员工终生学习的理念, 在这样的理念下, 微软注重对学习型环境的建设, 强调员工通过工作实践进行学习, 通过与他人交流学习, 通过参加培训进行学习, 并建立相应的机制鼓励学习。通过各方面的强化, 使员工形成一种终生学习的理念。

总之, 当企业文化所推崇的理念和知识型员工的信仰越相近。那么, 因此让核心员工产生的认同感、归属感就越强, 产生的激励效果就越明显, 而且这种激励方法是其他激励方法不可替代的。

六、信任激励

如果上级不信任下级, 就会对下级进行过多的干预, 无形之中就会束缚下级的手脚, 限制他们的思维, 进而影响其主动性和创造性的发挥, 员工缺乏了主动性, 就会缺乏积极性, 所以企业就必须全力以赴, 调动本部门的一切人力资源。但是, 为了保证最终目标的实现, 部门通常的做法是将本部门目标或战略再次分解, 分解后将再次分解为本部门个人目标, 部门将负责对个人目标实现情况的监督。

给予核心员工充分的信任, 使他们拥有更多的自主权。当企业出现值得关注的事或项目时, 可以考虑建立一个特殊任务小组, 并由公司的优秀员工担任负责人。在企业总体发展目标下, 允许员工选择他的工作方式及下一项工作任务, 自主选择可以使他们在轻松舒适的环境下进行更大的创造性活动。

总之, 有效的激励机制对于企业而言有着不可估量的作用, 合理、有效的运用激励, 可以使核心员工发挥最大的潜能, 从而使企业以最小的投入产出最大的效益。因此, 企业一定要根据实际情况综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 以便使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分, 是企业核心竞争力和核心能力的根本来源, 如何有效地管理核心员工, 成为企业人力资源管理工作的重中之重。本文从薪酬激励、培训激励、发展激励、工作激励、文化激励、信任激励的角度对企业核心员工的激励机制进行探讨。

关键词：企业核心员工,薪酬激励

参考文献

[1]胡君辰, 郑绍濂, 人力资源开发与管理[M], 复旦大学出版社, 2001.

[2]彭剑锋, 人力资源管理概论[M], 复旦大学出版社, 2003.

[3]李志, 何小师, 核心员工的激励管理研究[J], 科学与管理, 2004.5.

企业核心员工 篇11

关键词：企业管理；人力资源；核心员工；现状分析；完善途径

一、核心员工的定义及特征分析

1.拥有关键技能。核心员工的关键技能是某种能够创造很高的商业价值的某些特殊技能，对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，是企业培育与保持核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性。本企业的某些核心技能在其他企业不一定适用，随意的流动可能会导致其本身人力资本较大幅度的贬值，这在客观上也提高了其离职决策的难度。

2.担任关键职务。核心员工利用重要岗位掌握了配置企业资源的企业经营权，结合他们的关键技能，使企业良好地运营。而且，他们的工作岗位通常还处在企业业务的重要环节上，这时，其工作效率与工作质量决定了业务流程能否高效运行，而他们的离职则会造成业务流程的中断。

3.对企业的发展至关重要。一般而言，一个企业的核心员工占员工总数的20%一30%，集中了企业80%一90%的技术与管理，为企业创造了80%以上的价值和利润，是企业人数很少而贡献度最高的群体。他们能够直接帮助企业高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力，建立和推动企业的技术和管理升级，实现企业战略、保持或提升企业的竞争优势。

4.可替代性差。甄别“核心员工”的关键是在一定时间与岗位上具有不可替代性。因为对企业发展“最有价值”会随着判断标准与时间的变化而变化，那么，是否存在不可替代性就成了一个至关重要的标准。核心员工一般拥有广泛的客户关系网络，丰富的工作经验，对本企业文化的高度认同等，这些在很大程度上是需要在长期工作学习与实践中逐渐积累起来的，难以被模仿，具有很强的不可替代性。

二、企业核心员工流失的主要原因

1.行业特点及企业性质。企业性质也能在很大程度上影响核心员工的流动意向。传统意识的束缚及市场竞争的异常激烈，使人才为了寻求安定的生活环境更愿意选择国营企业，而不愿意进其他企业等。国营企业的发展前景对员工流失具有更大的影响力。相比较而言人们认为国营企业能够更容易地得到国家中央财政的支持及相关优惠政策，就算经营不善或遇到经济危机等突发情况也不会破产，而其他企业没有国家财政作后盾，危机处理能力不及国家那么强有力，很可能遇上企业大裁员甚至面临破产的险境。所以，人们认为国营企业的前景相对而言要比其他企业要好，安全性更强，能够看到企业的未来，其他企业的员工对企业的前景更加敏感，企业性质甚至成为员工流动的决定因素。

2.劳动力市场。核心员工流动的最根本原因是劳动力供求关系，而社会劳动生产率、国家宏观经济环境及职业需求弹性等因素对劳动力供求关系有直接作用。当劳动力供过于求或失业水平较高时，求职困难，核心员工会更加珍惜现有的工作，企业选择余地变大，形成人才流动；当劳动力供不应求或失业水平较低时，求职容易，核心员工更容易在劳动力市场接收活跃期离职，企业招聘难度上升，人才选择余地增大，造成人才流动。因此，劳动力市场供求关系的动态变化会自发地调节人力资源的有效配置，实现社会效用的最大化。

3.职业生涯发展规划影响。职业生涯发展规划是员工与企业共同制定的、基于员工与企业两者需要的个人发展目标与发展道路的活动。目前，职业生涯发展规划已成为企业人力资源管理中一种常用的人才发展模式。职业生涯规划可以使员工发挥自己的潜能或优势，使员工个人利益与组织利益成为一个有机的统一体，不仅能够激励企业员工的有效成长，而且可以通过员工的职业发展确保企业的持续发展，甚或吸引外部优秀人才的加入。

4.企业发展前景影响。核心员工一般对企业的发展前景都很关注。因为只有企业发展前景良好，核心员工个人才会有更好的发展前途。如果他们对企业的发展前景缺乏或丧失信心，即使现在企业状况良好，他们工作得非常满意，也会从自身事业发展方面考虑流出企业。一旦有机会，他们就会“趁机”离职。

三、完善核心员工流失的有效途径

1.建立完善的招聘制度。招聘是人力资源管理的一个重要环节，也是企业获得核心员工的保证。一是选择适合于本企业的招聘渠道。通过非正式渠道进入企业的核心员工对本企业有较为真实地了解，往往比通过正规渠道进入的员工工作以后的反差较小，流动性较小。二是招聘官的水平会直接影响引进的核心员工的质量。这要求招聘官能够深刻领悟企业真正需要的人才的类型，不能有自己的强烈偏好。很多企业在招聘重要的核心员工时，企业家本人都会亲自面试，以免选错人。三是运用合适的测评工具。企业选择的测评工具要能体现出核心员工的核心素质、与工作岗位的匹配度及其性格特征与气质类型与企业文化氛围的吻合程度等。四是关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、办事风格等重要软件因素。员工的能力可以通过培训锻炼等提高，但品质却很难改变，许多名企业在招聘时都将诚信放在了首位。跳槽老手让企业缺乏安全感，即使其再优秀一般也只好与之保持距离。

2.构建合理的薪酬体系。理论和实证研究结果表明，设计和管理好薪酬体系对于减少核心员工流失意义重大。首先，企业的薪酬体系应具有外部竞争性和内部公平性。有竞争力的薪酬对于吸引和留住核心员工无疑是最直接也最有效的方法。各企业界运用高薪来吸引人才和“挖角”已得到企业界的广一泛认可与应用。薪酬的内部公平性是企业确定薪酬体系战略的首要原则。

3.实施有效的绩效管理体制。完善的绩效管理体制有利于对核心员工的工作业绩做出准确、公平的评判，使他们对自己有一个清楚的认识，也有利于企业及时了解其工作绩效存在的问题，引导与帮助他们改善工作绩效，提高工作满意度。

4.设计与执行清晰的职业生涯发展规划。事业成就感是核心员工最看重的东西，而缺乏个人发展空间也成为核心员工离职的最重要的原因之一。因此，为了实现企业的可持续发展与战略目标，必须重视核心员工的职业生涯发展规划。而职业生涯发展规划的重点在其设计与执行和培训开发体系及晋升制度的建立与完善方面。

中小企业核心员工流失研究 篇12

一、中小企业核心员工流失现状及影响

根据《中国经营报》的报道,我国民营中小企业核心员工流失率有约20%。前不久,某大学对多家民营企业进行了员工流失率调研,结果发现中小企业核心员工的工作年限普遍不长,一般是2—3 年,更有甚者只有50 多天。某网站上发布的《2015 离职与调薪调研报告》显示,从2011 年开始,我国企业员工年平均离职率有明显的下降,但是2014 年离职率猛然回升。这与国际公认的合理的员工流失率相比,还是高出很多。

合理的核心员工流动对企业的优胜劣汰有促进作用,促进企业的长期发展,有利于企业保持发展的活力;而超过合理范围的核心员工流动对企业和员工都有可能产生不利影响,即可能产生产品质量下滑、组织生产混乱、团队协调失衡等现象。由此可见,中小企业核心员工流失问题是一个十分迫切的研究课题。

二、中小企业核心员工流失的原因

(一)员工追求个人价值最大化

核心员工自身的流动性就比较强,他们喜欢富有挑战性的工作,并把它作为实现个人价值的方式。当他们厌倦自己的工作时,就可能会选择跳槽。另外,核心员工有较强的独立性,对他们而言,监督意味着在各种复杂的规章制度束缚下工作,这可能导致他们丧失所有的工作激情,降低他们的创造力,这与他们追求自主的意愿是相悖的。

职业发展的目标追求。核心员工看重的已不再单纯的只是薪水、福利等,而是他们愿意为给他们创造学习及职业成长的工作环境的企业努力工作。他们渴望企业能和他们达成双赢的实质性关系,也渴望企业充分认同他们并能为他们提供充分的发展空间和机会,而且能够清楚地认识到自己在企业中的发展前途。

企业文化的满意程度。虽然我国企业在近年来开始重视企业文化,但是由于过度的教条化,并不能得到广大员工的认可。这样,就使得企业的信任和凝聚力大幅下降,员工的工作热情不高,尤其是核心员工就会渐渐的降低对企业的忠诚度,从而逐渐流失。

中小企业的发展前景。企业的核心员工对企业的发展前景十分关注,只有企业发展了,核心员工才有更大的发展,如果企业前景暗淡,看不到前进的方向,就会对企业失去信心,那离职是必然的事情了。

(二)企业管理存在诸多问题

缺少良好的企业文化和企业环境。很多企业不重视企业文化建设,缺乏优秀的企业文化,使员工感到无法融入企业而离开,企业没有统一的文化和团结合作的良好风气,员工总感觉是孤立的一个人,没有归属感,最终无法适应企业。

待遇低、福利差、薪资结构落后。我国大部分中小企业仍然采用传统的岗位工资制度,以岗定酬,一些表现优异的核心员工,他们如果没有获得提升,就无法得到加薪的机会,这一死板的薪酬制度打击了核心员工的工作积极性,不利于企业核心团队的稳定。

对员工的培训不足。员工培训是一个承上启下的桥梁环节,也是为企业培养新生力量的重要环节,其重要地位不言而喻。但是,企业依旧会选择削减甚至取消培训预算,其原因有二:一是中小企业规模较小、流动资金较少,为了节省开支和成本回收周期;二是企业主管们担心通过培训,员工会以工作技能的提升为条件要求企业增薪甚至是跳槽,这样企业投入的培训费用将付之东流。基于上述的原因,中小企业和核心员工之间形成了一种恶性循环,造成了过度的员工流失,影响双方的长期发展。

人力资源管理方法落后,企业内部沟通不畅。家族式的管理模式在企业创业初期和资本原始积累这一特殊阶段确实起到了积极的作用。正因为是家族制的影响,许多民营企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要,其成员的挑选,首先来自企业家的同乡、同学等。在企业人员的选拔上、使用上没有原则和标准,只重视面子和关系,对外人总存在着一定的排斥,一律由家族成员垄断控制企业的最高管理权,把外聘的核心员工排挤在外,核心员工走向最高决策的权力通道被关闭,核心员工的发展机会和成长空间极为有限。

三、中小企业核心员工流失的对策建议

中小企业核心员工流失的主要原因是社会环境的积极因素的拉力和组织中消极因素的推力综合作用的结果。因此要解决中小企业核心员工流失的问题就要从社会企业组织和社会环境两方面入手。

(一)企业深化管理便于留住员工

建设良好的企业文化。中小企业的领导者应以“以人为本”的管理思想营造企业文化。企业要营造良好的企业环境,提高员工的道德水平,对内形成凝聚力和向心力,对外形成战斗力。因而,一个中小企业要想得到长久的发展,必须否定企业和员工之间简单雇佣关系的企业文化,而应该创造“企业服务于员工”的文化氛围。中小企业的领导层应该以“以人为本”的管理理念营造出令员工有幸福感的企业文化氛围。

建设科学公平的薪酬福利体系。公平在企业核心员工心目中占有相当重要的地位,大部分中小企业的核心员工流失危机是因它而起的。在企业薪酬公平的问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。

实施科学的人性化管理。实施科学的人性化管理要树立以人为本,以情感管人,以制度管人的管理理念,人性化管理要求改变传统的思维方式,强调尽可能的使计划,组织,领导,人事从实际出发,以人为管理核心,注重员核心员工的情感需要,要利用各种手段宣传员工的价值和作用,树立核心员工第一的思想。定期开展核心员工的满意度调查,对调查结果汇总分析,对反映的突出问题或需要整改的方面进行认真的改进;因为客观条件限制,无法达成的想法,要做好细致的反馈解释工作,以降低核心员工流失率。

完善对员工的培训机制。首先,重视核心员工培训,加强核心员工培训方面的人财物投入。这虽然从短期看损害了企业的利益,但是长远收益远远大于培训投入。其次,要有针对性地开展培训,不光要做好本职工作,还要进行岗位轮换,让核心员工尝试更为丰富的工作。最后,应加强培训后的监督反馈。

为核心员工设计职业生涯发展规划。企业为核心员工提供职业生涯发展的评估,与核心员工一起制定职业生涯发展目标,在企业和核心员工互动的过程中培养企业与员工共同发展的氛围,让核心员工明白自己在企业的发展路径,有助于降低核心员工流失率。

打破家族式管理模式。民营企业家应当冲破固有的思维家族观念,大胆启用具有管理技能和专业技能的核心员工进入企业的中高层,信任核心员工的能力和职业道德,做到用人不疑疑人不用,努力使企业每一项决策民主、科学、高效,超越个人及家庭的局限。

(二)社会营造良好的职业发展环境

良好的社会环境不是靠某几个或者某部分的人来营造和维持的,而是靠社会各界的人民群策群力,共同为良好的社会环境增砖添瓦。

政府应该倡导良好的社会职业道德。政府作为社会事务管理主体的主要组成部分,引导社会各阶层共同创造良好的社会环境是其义不容辞的义务。针对中小企业核心员工过度流失而引起的各种问题,政府应该积极地宣传和教育广大群众树立正确的职业道德。

立法机关应该加强立法以规范社会行为规范。我国的立法机关是人民代表大会,它是我国的权力机关,因此,立法机关应该以人民群众的根本利益根基行使自己的权力,以法律的形式保障人民群众的利益。

(三)核心员工自觉遵守社会职业规范

员工是社会职业环境的最小组成单位,正是员工的一言一行才构成了社会职业的大环境。我国盛行的人才评价标准是德才兼备,以德为重。这是因为厚德载物,知识技能的拥有者只有在“德”的指引之下,才能为社会做出贡献,否则具有越高知识技能的人就会对社会的危害越大。作为新时期的社会主义的建设者,员工应该以法律为底线,绝不以身试法;应该以社会主义职业道德为标准,坚持身体力行。

中小企业是社会主义经济建设力量的重要组成部分,目前,我国有1 000 多万家中小企业,其生产总值约占国民生产总值的60%。中小企业为社会提供了丰富的产品和服务,满足消费者多样化、个性化的需求,同时,也为国家创造了殷实的物质基础,是我国最为活跃的经济体。因而,中小企业的健康可持续发展就显得尤为重要了。目前,中小企业核心员工流失成为企业发展的瓶颈,如何解决好该问题不仅需要企业的努力,而且需要社会各界齐心协力、共同努力。只有这样,中小企业才能为社会主义市场经济做出更大的贡献,我们伟大的中国梦才能更快的实现。

四、结论