企业核心竞争力研究

企业核心竞争力研究（共11篇）

企业核心竞争力研究 篇1

0 引言

20世纪80年代,世界经济竞争日益加剧,企业界和学术界将目光投向了企业竞争力,寻求以比竞争对手更低的成本、更快的速度推出新的产品来最大限度地发展企业自身的竞争力。然而,当世界跨入20世纪90年代后,特别是互联网技术的迅猛发展,使得竞争的范围全球化、竞争的速度毫秒化、竞争的战略拟人化,并强烈地震撼着整个世界经济的竞争态势,使得企业原有的竞争优势短时化,因此,就迫使世界各国的企业在其发展历程中,不断地去挑选那些独特的,能反映他们特有历史道路的能力和资源来形成新的竞争优势,即核心竞争力或称核心能力。于是,学者们从不同的角度,如知识、资源、技术、组织、系统和文化等方面对企业的核心竞争力进行了大量的理论研究和实践探索,迄今形成了许多的流派。

1 核心竞争力理论产生的背景

传统的新古典经济学,如亚当·斯密的“竞争力分工”、马歇尔的“差异分工”、科斯的“交易成本论”以及以科斯理论为基础的“产业理论”、“委托代理理论”等虽然揭开了企业的“黑箱”,但仍然不能解释现实中的许多经济现象。20世纪80年代,迈克尔·波特以产业为研究对象提出了竞争战略理论,但对于指导微观的经济组织(企业)仍然感到乏力。进入20世纪90年代,世界的经济格局发生了巨大变化,据文献介绍,20世纪初的100家美国大公司中,今天只有16家尚为人知[1]。这说明今天的竞争是如此之残酷,以至于竞争成功的转瞬即逝[2]。于是,小托马斯·沃森提醒人们:“公司是会消亡的,成功充其量不过是一时的成就,随时会从你手中滑落”[3],可见,企业的竞争优势是短暂的。普拉哈拉德和哈默尔看到了企业竞争优势的时限性,于是,在1990年提出了核心竞争力理论,该理论很快风靡了全球。

2 核心竞争力的概念、内涵及特点

有关核心竞争力的定义有许多种说法。核心竞争力的创始者普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为:“组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和整合多种技术流的学识”[5] 。并提出了判断核心竞争力的标准:必须为市场认可,既能够提供进入相关市场的机会;必须给客户带来特别利益,能够提高企业效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户利益;必须是竞争对手难以模仿的;后来的研究者在此基础之上添加了一些判断标准:应当是异质的;应当是难以替代的等。

企业核心竞争力,即核心能力,是指企业独有的、能为企业带来消费剩余的、支持企业可持续性竞争优势的核心能力。确切地说,企业的核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的,蕴涵于企业内质的,企业独有的,能为企业带来价值性的,支持企业过去、现在、未来竞争优势,并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力,具有价值性、独特性和延展性的特点。北大张维迎教授“偷不去,买不来,拆不开,带不走,溜不掉”的形容精辟地概括了核心竞争力的特点。偷不去,买不来是指其独特性;带不走,溜不掉是指其延展性;买不来,拆不开是指其价值性。

3 核心竞争力的层次结构及要素

核心竞争力的构成要素几乎涉及到企业管理的每个层面,如资源、技术、人力资源、治理结构和文化等。我国国信华凌集团陈小石认为优秀的团队是核心竞争力;以国际贸易专家著称的王俊宜教授则认为经营理念、科学决策是企业最核心的竞争能力;经济学家钟朋荣提出企业制度对企业的核心能力有着至关重要的作用;而北大经济学院院长刘伟则认为现实的中国,企业家是最稀缺的资源。这些观点可谓仁者见仁,智者见智,从不同的视角对企业核心竞争力的构成要素进行了阐释。目前较为公认的有3个层面10个要素,即核心层,又称基础层;制度层,又称载体层;产品层,又称转换层。

3.1 核心层

核心层的主要作用是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要保障。包括人力资源、企业文化、创新等要素。

3.2 制度层

制度层的主要作用是为企业核心竞争力的形成与发挥起着“平台效应”的作用。包括组织结构、经营战略、品牌、企业各项规章制度等要素。

3.3 产品层

产品层的主要作用是将企业已形成的核心竞争力进行物化,通过实物化的过程,让利益相关者充分体会和感受到企业的核心能力。包括产品质量、营销策略、产品的附加价值等要素。

4 国内外核心竞争力研究现状及发展趋势

4.1 基于技术和技术创新观的核心竞争力研究

巴特尔和巴维特于1994年提出了核心技术竞争力的概念,并就核心技术竞争力对企业战略的影响作了深入地研究。梅约和厄特巴克认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发竞争力、生产制造竞争力和市场营销竞争力,尤其是在产品创新的基础上将产品推向市场的竞争力,同时将核心竞争力分为四个维度,即产品技术竞争力、对用户需求理解竞争力、分销渠道竞争力以及制造竞争力。我国有的学者认为,核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。有的学者曾提出,企业技术能力以及创新能力与企业的核心能力在概念上具有越来越强的趋同性,因此,技术创新能力几乎等同于企业的核心能力。

4.2 基于知识观的核心竞争力的研究

核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的竞争力。国内有的学者认为,知识与能力同属一个范畴,企业核心能力是无形资产,是一种知识,因为核心内容包括“技术、技能和知识”,企业核心能力是通过对各种无形资产的有机整合而成的。

4.3 基于组织和系统观的核心竞争力的研究

企业的核心竞争力既具有技术特性、又具有组织特性,它包含了企业的技术特长和有效配置这些专长的组织竞争力。企业竞争力不仅存在于企业的操作子系统中,而且存在于企业文化子系统中,根植于复杂的人与人、以及人与环境的关系中,企业真正的核心竞争力是企业的技术竞争力、组织竞争力和文化竞争力的有机组合。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中,渗透到整个组织中,而这恰恰给组织共识为一个综合的、不可模仿的核心竞争力提供了基础。

总体来看,核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系,正是企业的专有知识使核心竞争力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。核心竞争力建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到组织中多层次的人员和组织的全部职能,因而,核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。

4.4 基于体制与制度的核心竞争力研究

企业的体制与制度是最基础的核心竞争力。企业体制与制度属生产关系范畴,现代体制与制度能保证企业具有永久的活力、决策的科学性、企业发展方向的正确性,是企业最基础的核心竞争力所在,是企业发展其他竞争力的原动力和支持平台,其他竞争力只是在此平台上的延伸,与核心竞争力共同组成了核心竞争力体系。

4.5 核心竞争力研究的发展趋势

随着经济一体化的发展,有关企业核心竞争力的研究显得有些局限,许多学者提出了应进行全面的研究与讨论。

4.5.1 基于供应链的核心竞争力的研究

我国学者朱道立等认为企业的核心竞争力应该在研发、生产、营销、财务和人力资源等业务流程的优化,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织、自适应的能力,应该从供应链的角度考虑核心竞争力的规划、培养和维护[12]。

4.5.2 基于购并和战略联盟的核心竞争力研究

随着经济一体化进程的加快,全球掀起了购并或战略联盟的热潮,如联想集团收购IBM公司的PC业务等,因此购并或战略联盟条件下如何提高企业或企业集团公司的核心竞争力已成为跨国公司研究的热点。我国学者王毅等在这方面进行了积极的探讨,指出“竞争合作”形成多赢式并购或战略联盟下获得核心竞争力较为理想的策略[13]。

4.5.3 具体行业核心竞争力的研究

核心竞争力研究的主要用途是用于指导具体行业或企业,以获得核心能力。这也是今后现实中研究核心能力的主要方向。我国学者刘志彪采用实证分析的方法,对江苏机电产品进出口中技术转移的轨迹进行了研究,以提高核心能力[14];谢伟详细分析了中国彩电和轿车行业的技术追赶过程中提高核心竞争力的过程。

5 结束语

鉴于核心能力概念提出的较晚,因此,在核心能力研究方面有许多要探索的领域,既要研究核心能力理论,又要结合实践进行具体行业的研究,对于正处于市场经济转轨期和参与世界经济大循环的国有、民营企业等,研究核心能力具有十分重要的意义,而且关系到民族工业能否振兴,国内企业能否在全球经济一体化过程中与竞争对手抗衡,并立于不败之地,甚至关系到国家的综合实力。

企业核心竞争力研究 篇2

神华亿利电厂设备技术部

1.企业核心竞争力的内涵及重要性

1.1企业核心竞争力的内涵

企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的主要因素，如何使企业持续处于不败之地的关键所在，例如某些技术、技能和管理机制。一个成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。也就是企业在所从事的行业中自身拥有的占优势地位的资源和能力。

由此可见，企业应该先以求得生存和取得利润为目的建立一般能力，然后再以更好的生存和取得成功为目的尽力培养建立核心能力。随后企业可以分析了解市场环境和消费者的变化，并通过各种战略方式的选择和实施，使自己的核心竞争力壮大起来，方可获得企业的发展能力。

从本质上讲，企业是一系列资源和能力的集合体。因此，每一个企业都在其行业（或板块）市场上保持有自身

一、两处较为优势的资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力，是本企业最擅长的能力，能使企业生存或有一定的发展，这样便可看作是企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力又可分为两种子核心竞争力：企业所在市场中的核心竞争力和企业所在行业竞争板块中的核心竞争力，即行业核心竞争力和板块核心竞争力。行业核心竞争力指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力。而板块核心竞争力指的是企业在行业的细分市场（战略板块）上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成的。他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业，形成战略板块，包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、政府许可、渠道控制、营销队伍和服务等管理与技能，形成不同于其他企业的竞争和行为特点。

如果企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培养和提升，得以可持续发展，企业便应获得相应的企业核心竞争力。如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化，并随机调整战略适应性，该企业就能获得核心竞争力的可持续发展。假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致，企业便应选择适当的战略方式，对原企业核心竞争力加以弥补和增强，使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力—企业核心竞争力。

1.2企业核心竞争力的重要性

企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力，是企业最关键的竞争力。更详细地说，企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。

（1）核心竞争力是价值高的竞争能力

核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。

（2）核心竞争力是稀有的竞争能力

核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。

（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力

核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。

（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力

核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。

企业要取得生存，发展，并获得成功，核心竞争力是关键所在，而且是独一无二，不易被别的企业模仿学习的，难以被替代的竞争能力，能使企业持续处于不败之地。

2.电力企业生存发展现状

3.电力企业核心竞争力构成要素研究

4.电力企业核心竞争力培育

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。我国加入世贸组织后，将更广泛地参与经济全球化，我国企业既有加快发展的机遇，同时也将面临激烈的国际竞争。因此，从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切。

（一）创造良好环境为提升企业核心竞争力打好基础

我国曾经历过漫长的封建社会，小农经济意识根深蒂固，又长期实行计划经济，发展市场经济的土壤比较薄弱。尽管改革开放以来人们的观念已发生了较大变化，但在小农经济和传统计划经济下产生的思想意识、僵化体制和管理方式，对今天的经济运行仍有一定影响，观念更新和思想解放的任务还很重。我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，在经营理念、发展战略、管理方式等各方面都需要与国际规则、国际惯例接轨。这就要求企业做学习型的企业，吸收各国先进的管理经验，不断提高自身素质，以经营理念的更新提升核心竞争力，促进企业健康发展。

体制缺陷、市场机制不健全是束缚企业提高核心竞争力的外部障碍。当前，我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善，各类市场之间的匹配协调关系尚未确立，这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在，从而造成企业竞争力的残缺和扭曲。因此，必须全面、深入地推进经济体制改革。改革的目的是降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，为市场经济的快速发展提供理想的制度资源。改革的着力点应是进一步转变政府职能，清理不适应市场经济要求的规章制度，为市场经济的健康发展创造体制环境；杜绝政府对企业的行政干预，依法规范政府、企业、市场三者关系，完善市场体系，健全市场主体，让各类企业展开公平的市场竞争；打破地区封锁、行业垄断，把政府的主要职能转到培育规范、有序、公平的市场环境和秩序上来。

在产业结构调整中提升企业核心竞争力

形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司，是扩大对外开放，增强经济实力和国际竞争力，经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要。兼并、联合、重组是企业成长壮大之路。强强联手、强弱结合，能够迅速带动企业规模、实力的扩张，大大提高竞争力。因此，应打破部门、地区、所有制界限，在有利于增强企业核心竞争力的基础上，鼓励企业走联合之路，构建各产业的航空母舰。

市场经济运行规律表明，提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径。某一领域相关度高的产业适当集中，可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产，使集聚区内的企业降低运营成本，提高运营效率，并使其创新能力和竞争力得以放大和扩张。当前，我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低，布局不合理。因此，应进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。

（二）以创新精神推进企业自身建设

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市尝战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新，培育灵活高效的运行机制，建立独具特色的技术创新体系，是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。

1、尽快建立和完善现代企业制度。提升企业核心竞争力，必须建立合理的内在机制，当务之急是按“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部的监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运营机制科学化、柔性化。虽然核心竞争力是竞争对手难以仿效的能力，但由于市场竞争变化无常，今天不易仿效的，明天就可能不再是“独家专利”。因此，企业要有时刻适应新环境的准备，构建鼓励创新的机制，使企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整。

2、发展先进的企业文化。企业文化是企业历史积淀下来的精神财富，包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为。企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关。因此，企业应注重吸纳古今中外优秀的文化成果，结合本企业的实际，创造性地建设先进的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，使企业不断实现更高的目标。

3、企业必须拥有独创和领先的技术资源。领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝，也是企业核心竞争力的关键内核。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高市场竞争力。

（三）提升企业核心竞争力的关键途径是人力资源整合当今社会，不断有新的企业充斥市场，企业竞争面临着若干挑战。全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取利润及应变能力等等。但在克服未来挑战的历程中，人力资源管理是关键所在。对于为提高竞争实力的企业而言，人力资源的管理是通向未来成功的钥匙。所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键，所有的挑战都需要各部门管理者和人力资源人士的合作，所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题，所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源。概括地说，这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值，要求人力资源起到提供有效产出的作用，要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力。从根本上来说，新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式。

企业的人力资源，是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。员工的这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和社会关系。人力资源整合，是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。

以下是某成功人力资源管理的经验：

日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：

1、重视员工培训

日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。

为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。

日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。

2、注重内部提拔

日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。

在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

3、提倡终身就业

从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。

以下是对企业人力资源管理的几点建议：

1、以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

2、企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍

管理者、专家的支持。

在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。持续开发人力资源，人尽其才，人人都是人才。将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本。

3、公平竞争的环境：（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

4、保持企业一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

5、建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。

中国汽车企业核心竞争力研究 篇3

关键词：汽车企业；核心竞争力；竞争战略

中图分类号：F416，471

文献标识码：A

文章编号：1000-8136(2009)32-0081-02

中国汽车产业已经进入了以大众消费为基础的稳定高速增长阶段，新产品的投放速度明显加快，虽然自主品牌汽车占总数的1／3，但是依然是引进车型占市场销售份额的大多数。中国要想成为“汽车强国”，提高自主品牌的核心竞争力是本土汽车企业强大的关键。

1核心竞争力

1.1核心竞争力与一般竞争力

企业的一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，企业的资源、知识和技术等。只要具有一定的优势都可以形成一般的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力、产品竞争力、品牌竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动性有时较大，比如一个产品寿命周期进入晚期，该产品的竞争力就削弱。

而企业核心竞争力概念中的所谓“核心”是指“中心”，引申指起主导作用的部分。因而企业的核心竞争力是指处于企业核心地位、影响企业全面的竞争力，其在较长时间内相对稳定，是一般竞争力的通领。

因为核心竞争力其“处于核心地位，影响企业全面竞争力”的功能和特性，使得它能经辐射作用而增强企业的一般竞争力。而核心竞争力的形成也依赖于企业所拥有的各种一般竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其升华为更高级的竞争力的过程。

1.2核心竞争能力的构成要素

1.2.1企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的汽车企业或公司，福特、德国大众、日本丰田等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

1.2.2企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性。准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

1.2.3组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

1.2.4市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

2中国汽车行业核心竞争力对策研究

2.1提高汽车自主品牌技术竞争能力

我国汽车市场正处于由市场导人期向市场成长期的过渡阶段，在短期内“人世”的冲击将大于机遇。关税降低和非关税壁垒的逐步取消，尤其是服务贸易的开放，都将会给我国汽车工业发展带来前所未有的冲击。随着全球性汽车产业结构调整步伐的加快，以及国内政策和市场环境等方面情况的不断变化，我国汽车行业将出现兼并和重组热潮，资源配置会不断向大企业集中；汽车产品需求结构将发生较大变化，轿车、微型客车将成为市场增长亮点；汽车市场消费主体也将进一步向私人购车倾斜；为了尽快缩小与国外的差距，汽车行业应大力采用高新技术，来促进产业升级。因此企业目前要做的事情就是在技术上的自主。也只有这样才可以从一个国外汽车企业的装配厂蜕化为真正的汽车生产企业。基于目前的汽车工业基础，加大研发的基础建设。学习和消化国外的先进技术，提升在汽车四大工艺：冲压、焊接、涂装、总装的自行生产能力，在核心零部件领域建立起自己的自主研发能力，最终实现本土高性能汽车的自主设计和制造。

2.2提高汽车自主品牌供应链竞争能力

提高本土汽车供应链才能降低汽车的制造成本，才能提高汽车自主品牌竞争能力。这里有两个途径，一是批量化生产，让零部件供应商降价；二是关键零部件采购的本土化。采购的本土化的目标是所有的供应商都能真正来自中国本土，在保证质量的前提下降低采购成本。发达国家零部件产业成功的主要经验在于：一是标准件、通用件生产的规模化；二是系统总成类零部件生产的模块化；三是技术创新的持续化。电子、通信、新材料等共性技术的持续发展与广泛应用，为零部件企业的技术创新提供了必要保障，也对零部件产业的同步发展提出了新要求；四是供应链协作关系不断优化。水平分工、自主发展的欧美模式，双向垄断的日本模式是当今世界汽车产业链的主流协作模式，基于取长补短、持续发展的考虑，两种模式出现了立足本土市场、相互学习、彼此整合的趋势，传统的链式经济发展模式正在被新网络发展模式所取代；五是产业发展的集群化。我国汽车零部件产业是伴随着汽车制造业的发展而发展起来的，已进入了产业竞争从产品竞争到以整车为中心的零部件配套体系竞争。我国零部件企业现阶段存在3个主要问题：一是核心技术对外依赖明显；二是产业链条块分割严重，立足本土文化特征的产业链协作模式尚未形成；三是自主零部件的发展缺少自主品牌整车需求的拉动。我国自主零部件产业存在很强的丧失独立性的风险。全球化采购对我们的挑战更加严峻，只有通过全面提高和改进质量、强化长期战略合作伙伴关系、关键产品建立长期合作关系、多种采购模式共同发展等措施才能应对这一挑战。

2.3提高汽车自主品牌服务竞争能力

(1)中国汽车售后服务市场经过多年的发展，汽车售后服务的提供商已经不再局限于销售商和维修商这类功能单一的角色，他们的功能和角色已经发生了变化。目前，我国汽车售后服务包括以下两大经营模式选择：售后服务的“四位一体”模式选择。“四位一体”就是将整车销售、售后服务、零件供应、信息反馈这四大功能整合在一家售后服务商内部，由该服务提供商向消费者提供系统的售后服务。连锁经营模式选择。这种模式整合了个品牌汽车零配件的资源，提供汽车保养、维修、快修、美容和零配件供应一条龙服务，车主可以一站式解决问题。“四位一体”经营模式和连锁经营模式的一个重要区别就在于品牌战略。四位一体的服务提供商往往依托于汽车制造商，成为该汽车制造的

特约维修服务站点。由于四位一体模式整合了汽车销售商和维修商的功能，缩短了汽车制造商和消费者的距离，大大降低了汽车生产厂家管理中间渠道的复杂度。连锁化经营的汽车售后服务则自创服务品牌，成为专业汽配维修商。连锁体系内的维修企业成员，可依托盟主广泛、稳定的供货渠道，以小批量的订货获得规模订货的优势价格，以盟主总库的配件支持减轻自己的库存规模，在享受品牌效应的同时。以网络内其他维修企业的服务为依托，增加自己的市场竞争力；由盟主完成配送、技术支持工作，使其工作更为简单化。连锁品牌、产品基础、技术和服务上为客户提供了有效的保障。由于连锁体系成员是综合性配件供应商及维修商，不是专一车型的配件供应及维修商，所以，产品适用的车型广，维修业务覆盖的车型多，因而在价格上具有优势。如NAPA、AUTOZONE、PEPBOYS等就是汽配连锁业的代表。

(2)汽车售后服务行业发展趋势。随着科技不断发展和人们服务意识的变化，结合国内外汽车售后服务业特点，根据目前汽车的售后服务发展现状，可以得出我国汽车售后服务业呈现的发展趋势，服务品牌化经营。国外大汽车生产商往往也是售后市场的主力。这类维修厂规模较大，生产设备精良，维修人员受过统一培训，在技术上具有权威性，服务对象主要是定点维修品牌车。例如：丰田汽车公司在全球有7300多家销售服务网点，将近10万名员工，是从事制造员工的两倍多。而专业汽配维修商则如上所述连锁店，自创服务品牌。观念从修理转向维护。国内外汽车厂家认为坏了修还不是真正的服务，真正的服务是要保证用户的正常使用，通过服务要给客户增加价值，厂家在产品制造上提出了零修理概念，售后服务的重点转向了维护保养。

企业核心竞争力会计研究 篇4

一、企业核心竞争力会计研究的文献综述

(一) 企业核心竞争力会计研究的理论基础

在我国, 对企业核心竞争力会计进行系统研究的文献很少, 主要有:胡玉明 (2001) 从企业业绩综合评价的角度来建立的企业核心竞争力管理会计控制体系, 其涵盖内容相当广泛, 从财务会计到激励机制与管理报酬计划, 几乎包括了企业管理的各个环节, 给我们的研究提供了一个分析性框架。汤湘希 (2006) 将核心竞争力理论与会计控制理论结合起来进行研究, 建立企业核心竞争力会计控制体系, 旨在分析核心竞争力的识别、价值计量及评价体系。因此, 他将核心竞争力会计的内涵界定为:企业通过对核心竞争力进行会计计量和报告, 以此培育和管理企业核心竞争力的会计控制体系。

(二) 企业核心竞争力的价值计量

目前, 从会计角度研究企业核心竞争力价值计量的文献不多。汤湘希 (2006) 提出以核心竞争力产生的经济收益来进行计量, 采用直接测度法或间接测度法。其中, 直接测度法就是根据企业过去已实现的利润与同行业平均利润的差额, 再按其持续年限计算核心竞争力的价值:间接测度法主要包括改进型Hoskold法和改进型Mor ki ll法, 以在持续期内折现的方法来计量核心竞争力价值的大小。此外, 汤湘希还提出了割差法 (即用企业价值减去有形资产价值, 再减去除核心竞争力以外的其他无形资产的价值后的差) 、改进型收益现值法以及市盈率倍数法。他认为用不同的方法计算结果差别较大, 最简单可靠的方法还是直接计算法。

(三) 企业核心竞争力的评价方法及具体指标设计

综观国内外研究, 学者们以技术优势论、市场优势论及规模优势评价理论为基础, 对企业核心竞争力的评价提出了以下几种方法:因素分析法、模糊综合评价法、灰色层次分析法、对比差距分析法、内涵解析法等。各种方法在评价指标方面的设计也不相同, 如吴玉鸣、李建霞 (2003) 认为, 核心竞争力应从核心技术能力 (优势技术与专长) 、核心生产制造能力 (核心产品) 、核心组织管理能力 (成长能力) 、核心企业文化 (价值链) 、核心市场营销 (开拓能力) 、经济绩效和战略创新能力等方面进行评价, 采用因素分析法进行具体评价:吴晓勇 (2007) 从无形资产构成的角度提出了企业核心竞争力的评价体系。

(四) 企业核心竞争力信息的报告和披露

现行的财务报告中, 不仅未披露任何有关企业核心竞争力的信息, 而且连无形资产的信息也是少之又少。在基于企业核心竞争力理论的会计信息披露理论研究方面, 也只有少数学者有零星的涉及, 并未有完整而系统的研究。近年来我国学者对核心竞争力信息的报告与披露进行研究的文献逐渐增多, 主要表现在披露的内容和实现方式上。如汤湘希 (2005) 从核心竞争力评价的角度提出核心竞争力会计信息的解读方式, 并构造了六个核心竞争力会计报表。宋献中 (2006) 撰文进一步指出核心能力信息披露是上市公司自愿信息披露战略的一部分, 应该遵循循序渐进的原则, 以非财务报告披露为起点, 逐步过渡到管理层讨论与分析披露, 最终实现核心能力报告的披露目标。

二、对已有研究的评价

从上述分析可以看出, 近年来学术界对企业核心竞争力会计的研究内容大都集中在信息披露上, 因为核心竞争力信息属于自愿性信息披露的范畴, 对其的研究容易展开;而对核心竞争力的计量和评价研究没有突破, 因为企业核心竞争力的计量和评价的数据难以获得, 量化较为困难。其研究的不足主要表现在以下几方面:

1.研究方法和理论。在研究方法上, 除了核心竞争力理论、会计控制理论、信息披露理论较为丰富之外, 其他没有理论研究上的突破。一方面, 新的经济、管理理论与方法在此研究领域难觅踪影, 如将博弈论与信息经济学的方法等用于实证分析的很少, 定量的模型和方法研究也比较少。另一方面, 对企业核心竞争力的研究抽象的、理论层面的研究太多, 而操作层面的研究较少。

2.价值评估研究。企业核心竞争力的价值评估并没有特定的方法, 而且大部分研究主要集中于计量企业核心竞争力的过去价值, 较少关注其未来价值。而企业在未来如何培育和提升核心竞争力、降低经营风险才是决策应该考虑的重点, 所以核心竞争力的价值衡量也应主要考虑面向未来。同时, 这也符合核心竞争力作为资产计量的内涵。

3.评价体系的指标设计和可比性。核心竞争力评价体系在指标设计上的差距很大, 而且对企业核心竞争力的评价结果缺乏可比性。这主要是因为它们各自所依据的理论不相同, 缺乏一个较一致的、能全面解释企业核心竞争力的评价理论。

三、企业核心竞争力会计未来方向

(一) 拓展理论基础。

将核心竞争力理论与会计信息系统论结合“会计信息系统论”是20世纪80年代以后才形成的与“会计控制论”、“管理活动论”并驾齐驱的新兴会计学派。现代会计主要是服务于现代企业, 会计信息成为联系所有者和经营者、股份公司与资本市场的纽带, 并对社会资源的合理配置起着相当重要的导向作用。同时, 也出现了许多与企业有利害关系的集团或个人, 他们包括企业的所有者、债权人、政府机构、管理当局、员工、潜在的投资者等。这些利益关系人站在各自的立场上希望企业能为他们提供对自己决策有用的信息, 而会计作为一个信息系统确实能为决策者的决策提供其所需要的信息。因此, 将核心竞争力会计理论与会计信息系统论结合在一起, 可以拓展企业核心竞争力会计的研究领域, 为企业提供相关信息, 有利于管理者进行优化企业资源配置的决策。

(二) 研究方法上的突破。

用博弈论方法建立估价、评价和披露模型, 笔者认为, 由于企业核心竞争力具有竞争特性, 从本质上讲, 可以理解为企业的博弈竞争能力, 因此可以从博弈理论的视角来对企业核心竞争力资产展开会计研究:一是进行会计估价, 还可以将其与管理者契约联系起来;二是构建评价指标, 并且可以适用于所有的企业, 弥补现有评价体系不可比的缺陷;三是构建信息披露模型, 确定披露的内容和原则, 更好地满足投资者的决策需要。

参考文献

[1]GaryHamel, C.K.Prahalad.The Core Competence ofthe Corporation, Harvard Business Review, 1990.

[2]汤湘希《:企业核心竞争力价值测度、计量与会计报告研究》, 《财会通讯》 (学术) 2005年第12期。

[3]张东宝、姜力嘉《:企业核心竞争力价值评估方法研究》, 《财会通讯》 (学术) 2006年第12期。

[4]朱开悉、李小朋《:能力资产:计量与披露研究》, 中南大学出版社2006年版。

[5]汤湘希《:企业核心竞争力会计控制研究》, 中国财政经济出版2006年版。

[6]胡铭《:企业核心竞争力及其评估分析模型》, 《哈尔滨商业大学学报》2002年第1期。

[7]许国齐等《:企业核心竞争力评价指标体系研究》, 《河北省科学院学报》2003年第1期。

[8]吴玉鸣等《:企业核心竞争力评估指标体系构建及评估模型》, 《南阳师范学院学报》2003年第3期。

[9]吴晓勇《:基于无形资产构成分析的企业核心竞争力评价方法》, 《科技导报》2007年第3期。

[10]宋献中《:企业核心能力信息披露研究》, 《会计研究》2006年第2期。

[11]侯雪筠等《:企业核心能力信息披露内容研究》, 《商业研究》2006年第11期。

关于增强企业核心竞争力的研究 篇5

【关键词】 核心竞争力;经营管理

企业核心竞争力是企业集体学习能力与要素组合能力的有机化。从结构上看,核心竞争力表现为企业中两种能力的有机结合。一种是企业的组织能力,核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力;另一种是企业对资源要素的使用与协调能力,有核心竞争力的企业强调的是技术等与其他能力的协调,以为消费者创造更多的价值。企业核心竞争力包含以下几个方面: (1)人力资源。人力资源包括员工个人的知识技能水平、企业员工的整体素质与知识技能结构,这是核心竞争力得以形成的基础;(2)技术体系。技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技术绝窍、设施装备、技术规范组成,它既包括以研究开发为表现形式的隐性技术系统,也包括以核心技术和一般技术为表现形式的显性技术资源, 是核心竞争力得以形成的关键;(3)管理体系。管理体系包括管理模式、激励机制、文化形成和组织学习等机制;(4)信息系统。信息系统的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持;(5)价值观。价值观指在企业内部占统治地位的规范、态度和行为, 它是企业文化的一部分,在企业中占主导地位的价值观念是构成企业核心竞争力的无形因素,体现在企业经营决策的管理实践中。

一、企业核心竞争力存在的问题

(1)技术创新能力相对薄弱。这些企业多属于半机械化劳动密集型企业,其产品和技术多属于模仿性质,同时由于企业的创新投入能力严重缺乏,缺乏创新所需的资金、技术和信息,而且研究成果商业化能力较低,承担风险能力较小,技术创新的管理能力薄弱等因素,严重制约他们的技术创新性,使其在市场上缺乏竞争力,严重阻碍他们的进一步发展壮大。(2)管理能力缺乏。由于成长型企业发展时间短,战略、人才和市场意识薄弱。在战略管理方面考虑不周,在多元化时往往忽视市场和资源约束,自身的生产技术条件和管理水平的限制,盲目地把企业有限的资源投入到其他业务领域,分散了企业在主营业务领域的资源实力,严重影响了企业核心竞争力的培养和维持,使企业丧失原来的竞争优势和核心竞争力。在人力资源管理方面,对人才的重视不够,缺乏有效的激励约束机制,难以留住核心人才。成长性企业销售手段薄弱,市场上无序竞争严重,产品市场占有率低。(3)组织意识模糊。从企业的现状来看,由于企业的规模较小,人员较少,发展还不太成熟,组织体系因陋就简或残缺不全,部门的设计也比较随意。存在着过分集权的情况,各项决策都集中在经营者的手中,还是创业初期的自发形成的组织结构,并没有随着企业规模的扩大,任务的变化、环境的变迁适时调整。(4)企业文化建设重视不够。与大企业相比,成长型企业多为领导集权领导,对企业文化的认识存在着误区,将企业文化简单的等同与老板文化,忽视企业文化的建设,成长型企业缺少有效的宣传贯彻手段,企业文化和其他企业能力缺乏互动性。(5)执行力不足成长型企业由于规模较小,在执行的过程中企业的领导者一般采取强制性执行。企业的员工缺乏执行意识,处于被动的地位,企业的员工很难发挥积极性,致使企业虽然有好的想法,却不能有效的执行。

二、增强企业核心竞争力的建议

(1)掌握核心技术培养企业的核心竞争力。对我国企业最直接的影响就是形成了竞争更加激烈的外部环境,它给我国的企业提出的最大挑战就是国际化的竞争。国内的一些企业在竞争上的成功,都是依靠新产品开发或成功的战略经营,增强核心竞争力解决了贸易壁垒的问题,技术壁垒仍然威胁着中国的企业。大多数企业都没有自己关键的、核心的技术,从长远看,掌握不了市场主动权,形成不了核心竞争力。(2)加强管理,培育企业核心竞争力。如何提高企业管理能力的研究著述已经非常丰富,概括起来为:真正地实施管理科学化、民主化、制度化、分权化、教育化、实实在在地提高管理能力。战略管理是企业最高层对企业活动进行决策管理,它要求站在企业整体的高度,分析企业面对的外部环境,找出企业发展的机会和威胁。分析企业内部的竞争实力和本身的弱点,提纲挈领地制定企业战略并实施管理。(3)管理创新是迎接挑战的关键。我国有些企业的管理体制相当落后,相当多的企业采取家族的管理体制,也始终处理不好集权与分权的关系;相当多的企业在财务管理、人力资源管理等基本的管理体制方面有重大漏洞。至于信息管理知识管理等现代管理手段,更是为企业所不识。

企业要重视专利和专利战优势的创造与市场运用,在核心技术上有所突破从而提高自主创新能力。强化财务管理,完善内部控制体系,从而有利于资产安全、完整保证经营成果与财务状况真实、可靠提高经营管理的效率和效益,提高增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]李春侠,谢守祥.《我国企业竞争力现状分析与策略选择》.《企业活力》.2005(2)

企业核心竞争力研究 篇6

1 企业文化对核心竞争力作用的定性分析

1.1 企业文化与企业核心竞争力的含义

企业文化,指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式,是社会文化与组织管理实践相融合的产物,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映。可以说企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准。

所谓企业核心竞争力就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的持久的某种优势、竞争力或知识体系。

1.2 企业文化对企业核心竞争力的重要作用

企业文化对企业核心竞争力具有非常重要的作用。

首先企业文化是是形成核心竞争力的源泉。企业核心竞争力可分为三个层面:产品层、制度层和核心层。第一层面是表层的竞争力,第二层面是支撑平台的竞争力,第三层面是最基础、最核心的竞争力。如果说先进的企业制度、先进的技术和先进的管理是可以学习和模仿的话,那么,先进的企业文化则是不能被模仿和复制的。特别是作为企业文化核心的企业精神和价值观,它们渗透着企业创业者和历届主要领导人的世界观、价值观和方法论,以及建立在这种世界观、价值观和方法论基础上的经营理念,并深入于每位员工的心理,为全体员工所认同,这些更是无法模仿和复制的。可以说,先进的企业文化是形成企业核心竞争力的基本保障。

第二,企业文化决定着核心竞争力的管理。核心竞争力的知识性是以人力资源为载体的对核心竞争力的管理,因此企业文化作为一种对人的柔性管理,始终贯穿于核心竞争力管理的整个过程的三个阶段,即核心竞争力的挖掘培育阶段、核心竞争力的整合与扩散阶段、核心竞争力的更新阶段。

第三,企业文化决定着核心竞争力的积累方向。由于企业所处内外环境及自身实力的动态变化性和不确定性,企业要不断调整经营范围、经营策略和短期目标,不断地用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标,周而复始,在这个无限循环的过程中,企业之间形成了自己的核心竞争力,这种能力是对应企业价值观的,是企业实现理想的手段。

第四,企业文化为核心竞争力的形成提供精神动力和智力支持。而企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的,有着共同价值观、共同理想,并有共同行为准则、共同价值取向的经营理念。它对于一个企业的成长来说,看起来不是最重要的、最直接的因素,但却是最持久的决定因素,它是具有核心竞争力的企业发展的重要的精神因素。

2 企业文化影响核心竞争力的定量分析

2.1 分析方法的选用

本文选用层次分析法(AHP,Analytic Hierarchy Process)对企业文化影响核心竞争力的情况进行定量分析。层次分析法是美国运筹学专家萨蒂提出的一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。本文首先建立企业的核心竞争力要素评价指标体系,使用AHP确定各要素重要度排序,从定量角度来判断企业文化对企业核心竞争力的影响程度。

2.2 确定评价目标,明确方案评价准则,建立梯阶层次结构

模型

企业核心竞争力由核心层、制度层、产品层三个层面构成,每个层面又分若干个指标,本文建立的递阶层次结构模型如下(图1):

2.3 应用两两比较法构造判断矩阵并依此确定权重

使用1~9标度方法,以核心竞争力为比较基础,对核心层、制度层、产品层这三项指标进行两两比较,得到判断矩阵A如下:

上述矩阵表明:对核心竞争力而言,核心层比制度层重要(a12=3),制度层比产品层重要(a23=3),其他依此类推。

从W权重矩阵可以看出:“核心层”在企业核心竞争力中所占的权重为0.633。

2.4 一致性检验并计算综合程度

在对系统要素进行相对重要性判断时,由于运用的主要是专家的隐性知识,因而不可能完全精密地判断出二者的比值,而只能对其进行估计,因此可能会出现A>B,B>C,C>A的相互矛盾的结果。因此为了保证应用层次分析法分析得到的结论合理,还需要对构造的判断矩阵进行一致性检验。检验方法是通过计算一致性指标CR,若CR<0.10,则认为判断矩阵通过一致性检验,权重向量W可以接受。

计算结果显示,CR=0.032<0.1,说明判断矩阵的一致性是可以接受的。

2.5 综合程度的计算

在分层获得了同层要素之间的相对重要程度后,就可以自上而下的计算各级要素关于总体的综合重要度。对于核心层中的人力资源、企业创新、企业文化,制度层中的组织机构、经营战略、品牌创建、规章制度以及产品层中的产品质量、营销能力、技术能力,可以按照上面的方法,根据专家评分法,分别建立三个判断矩阵A1、A2、A3:

将上述矩阵A1、A2、A3归一,按行求和再归一,得:

由此,可以根据W·Wi计算每项指标依次相对于核心竞争力而言所占的比重,得结果为:人力资源0.071,企业创新0.211,企业文化0.352,组织机构0.016,经营战略0.114,品牌创建0.081,规章制度0.048,产品质量0.012,营销能力0.036,技术能力0.059。

2.6 结论分析

从上面得数据可以看出,企业文化在核心竞争力中所占的比例最大,约为35%。因此,可以得出结论:企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,通过企业文化可以培养和塑造企业核心竞争力。

3 研究展望

企业的持久优势来自于精确塑造的企业核心竞争力,企业文化在塑造企业核心竞争力的工作中居于核心地位,起着源泉和动力的作用。本文的研究为企业管理者提供了以企业文化为核心构建企业核心竞争力的理论依据。但需要强调的是,在构建企业核心竞争力的过程中,企业文化的作用不是唯一的,它应与其它措施相结合,共同打造持久的企业竞争优势。而且,明确了企业文化的作用之后,如何在企业内部进行良好的企业文化建设也是需要不断探索和研究的问题。另外,在权重的判断上存在很多主观因素的成份,因此如何消除人的主观因素带来的负面影响也是以后研究的方向,采取专家群体判断法是克服这个缺点的一种途径。

摘要：企业文化管理是一种最高境界的管理,企业核心竞争力是在企业文化的指导、推动、渗透和熏陶下形成和提升的。文中从定性和定量两个方面分析了企业文化对企业核心竞争力的影响作用,旨在为企业决策者提供重要的决策依据。

关键词：企业文化,核心竞争力,层次分析法

参考文献

[1]张云初.企业文化基本[M].深圳:海天出版社,2004.

[2]李品媛.企业核心竞争力研究-理论与实证分析[M].北京:经济科学出版社,2003.

[3]段万春,王鹏飞,仲崇峰.企业文化的构建及评价[M].北京:科学出版社,2008.

中小企业核心竞争力研究 篇7

1 核心竞争力的内涵

核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的, 他们认为“就短期而言, 公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力, 但长期而言, 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力, 其本质内涵是让消费者得到真正优于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。它主要具有以下几个方面的特征:

1.1 领先性

核心能力应当有利于企业效率的提高, 能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀, 从而具有较大的领先优势。

1.2 延伸性

核心竞争力能够应用于多种产品或领域, 企业可通过核心竞争力在新领域的积极应用为企业不断创造出新的利润点, 为企业带来多方面的竞争优势。

1.3 动态性

核心竞争力是通过学习积累得到的并处在动态调整中, 而非“一朝拥有, 终生受益”, 为了使企业具有长久的竞争优势, 企业必须根据竞争环境的变化而不断学习创新。

1.4 关联性

核心竞争力由技术、产品、服务、管理能力等诸多互补性资源共同组成, 只有通过有机的整合才能形成一个整体, 从而体现相对于竞争对手的优越性。

2 中小企业核心竞争力分析

在我国, 年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业, 年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。经过多年建设, 中小企业的核心竞争力取得了长足的进展, 不少企业建立了自己的企业文化、树立了自己的品牌、拥有了一定数量的核心技术和专业人才, 但较大型企业相比仍普遍存在着一定程度的不足, 其主要体现在:

2.1 战略意识淡薄, 战略意图不明确

企业战略意图表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。从目前来看, 中小企业普遍存在着重战术、轻战略, 依赖经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图, 导致了许多中小企业经营领域模糊, 经营方向不清晰, 盲目性、投机性、随意性明显, 影响了核心领域或主营业务领域的竞争力。

2.2 研发投入不足, 创新能力薄弱

据调查, 我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均不到0.4%, 而研究发现, 研发经费占销售额5%以上的企业才有竞争力;占2% 的企业仅够维持;不足1% 的企业则难以生存。对我国中小企业而言, 研发投入的严重不足、技术引进速度慢、创新能力较低等因素, 都严重削弱了企业的持续竞争能力。

2.3 人才资源匮乏

企业的整体素质首先是人的素质, 中小企业从业人员整体素质普遍较低。然而我国中小企业缺乏一套人才培养、运用和管理机制, 没有给人才的培养和发展提供一个很好的平台, 从而导致其知识结构老化, 人力资源质量不高。人力资源质量不高已经成为制约我国中小企业持续发展的最大障碍。

3 提升中小企业核心竞争力的策略研究

在激烈的市场竞争中, 中小企业要提高自身的核心竞争力, 应主要从以下几个方面着手:

3.1 科学地确立企业发展战略意图

中小企业由于规模小、实力不足, 如果没有明确的战略发展目标, 就容易在激烈的市场竞争中迷失方向。中小企业必须结合企业自身的优势, 找准产品、市场切入点, 选择正确的发展途径与战略。首先应在产品选择和市场定位上下工夫。认真挑选具有较大的市场前景、竞争性不强、技术含量较高的产品进行生产。其次通过集中战略+低劳动成本等方式, 实现规模经济和低成本优势。对我国大量中小企业而言, 应该冷静分析自身所处的产业状态, 做好产品定位, 充分发挥自身在成本、服务等方面的优势, 集中自身的优势资源, 把产品、营销、服务等做到精、专、深, 同时着重培植自身在这一领域的核心技术能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力, 朝着在本领域做大做强的目标努力。

3.2 培养独具特色的企业文化

企业文化是企业员工所普遍认同并自觉遵循的理念和行为方式的总和, 它是一种凝聚人心以实现自我价值, 提升企业核心竞争力的无形力量和资本。中小企业要提高核心竞争力, 必须在企业文化的核心——企业理念与核心价值观上下工夫。一是要注重培育企业独特的企业精神。独特的企业精神能增强企业员工的凝聚力、向心力和战斗力, 使企业长盛不衰。二是要提高企业的学习能力, 建设学习型企业和创新型企业, 为培育和提升核心竞争力提供全方位服务, 从而不断提高核心竞争力。

3.3 打造具有鲜明个性的品牌

品牌以其难以替代的独占性、个性化以及良好的可继承性和延伸性, 成为企业在市场竞争中的有力武器。因此, 越来越多的企业把培育自己的品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段。中小企业在实施品牌战略时, 既要突出其产品的特色, 又要严把产品质量关, 做好品牌定位、品牌延伸、品牌创新等一系列工作。在品牌的定位上, 必须要结合产品本身的特点, 找准品牌的有效诉求, 兼顾考虑目标消费群的不同特征, 力求在市场上树立一个明确的、符合消费者需要的形象。在品牌延伸与扩展上, 要注意延伸、扩展的产品与原有品牌产品应存在一定的内在关联性, 并力求新产品品质与成功品牌产品的品质相匹配。

3.4 重视掌握核心技术和创新能力

技术创新是建立企业竞争优势的核心, 中小企业要在激烈的市场竞争中生存发展并实现快速成长, 就必须掌握核心技术能力。中小企业要选择适合本企业核心技术开发应用的途径和方法, 积极引进科技人才和专利技术, 开展产学研结合, 注意吸收高校和科研机构的成果。通过与拥有互补优势的其他企业建立战略联盟, 来获得本企业需要的核心技术或掌握核心技术的人才, 形成存在于企业内完整的知识体系, 从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

3.5 加强中小企业人力资源建设

人才是中小企业培育核心竞争力的根本, 培养一支知识结构合理的人才队伍是提升中小企业核心竞争力的关键。基于中小企业自身的特点, 人力资源建设必须着眼于智能型人才的开发, 着眼于职工思维方式的培养, 培育职工的洞察力、创造力、判断力等创新才能。因此, 一方面要采取从高校和社会招聘、海外引进等方法, 建立一支相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的人才队伍。另一方面就是要解决好激励问题。创造一个人才辈出的良好环境, 使人才能够实现自身价值。

参考文献

[1]李晓玲.实施品牌营销提高中小企业竞争力[J].商场现代化, 2006 (6) :103-104.

[2]张晶晶.企业文化视角下核心竞争力的培养[J].集团经济研究, 2006 (2) :225-226.

企业核心竞争力会计研究初探 篇8

一、企业核心竞争力会计的内涵界定

早在上世纪90年代初, 美国密执安大学商业管理研究员管理学教授普拉哈拉德 (Prahalad C.K.) 和英国伦敦商学院战略管理学教授哈梅尔 (Hamel Garg) 在《哈佛商业评论》杂志上发文提出“企业核心竞争力 (Core Competence of the Corpora tion) ”的概念。这一标志性文章不仅从技术和产品角度首次提出核心竞争力思想, 还得到理论界和企业家们的肯定, 成为此后管理学的研究热点。

站在不同的角度, 国内学者对企业核心竞争力本质的界定有不同的看法, 其中受到普遍认同的结论是, “核心竞争力即企业在长期经营过程中不易被竞争对手仿效的, 能带来超额利润的独特能力资产”, 同时又有学者将核心竞争力资产分为市场资产、人力资产、知识产权资产以及基础结构资产等四类。学者汤湘希于2005年提出自己的研究理论, 他综合研究核心竞争力理论与会计控制理论, 建立起企业核心竞争力会计控制体系, 以分析核心竞争力的识别、价值计量和评价体系, 并给出核心竞争力会计的内涵, “企业通过对核心竞争力进行会计计量和报告, 以此培育和管理企业的核心竞争力的会计控制体系”。

从财务角度考虑, 企业核心竞争力最终应表现为企业的利润, 且这种利润是高于竞争对手的可持续的超额利润。引起此种利润产生的“综合能力”便是企业核心竞争力会计研究的对象, 即企业核心竞争力, 这种综合能力在企业资源的投入下, 进一步累积成无形的、独特的、具有价值的战略性资产, 而核心竞争力会计研究对象的具体内容即为企业的战略性资产。因而, 企业核心竞争力会计的定义应运而生, 即以提升企业核心竞争力为目标, 对企业核心竞争力进行识别、评价和报告的一种会计管理活动。

二、企业竞争力会计构架体系的构建

(一) 企业竞争力会计立足于战略管理会计

1981年, 英国学者Simmons在“战略管理会计”一文中首次提出“战略管理会计的”一词, 并给出它的概念, “用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。此后, Simmons及其后来的诸多学者从不同的角度、层次对战略管理会计展开研究, 并从理论的高度提出很多创新性的理论。目前, 尽管对战略管理会计的定义、研究视角等均呈现多元化现象, 但战略管理会计的本质特征已基本形成, 如战略管理会计已超出一个会计主体的范畴, 其更注重长远目标和全局利益、能提供更多非财务信息等。

国内学者余绪缨曾提出观点认为, 战略管理会计是从战略的高度, 围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”, 它提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 并对本企业的内部信息进行战略审视, 使企业了解自身及竞争对手的状况, 来制定和实施竞争战略。而企业核心竞争力会计针对本企业的竞争力信息展开, 因而战略管理会计是从会计角度研究企业核心竞争力的最好立足点, 企业也可以借鉴管理会计和战略管理的灵活、动态的方法、财务信息和非财务信息并重的观念, 使企业核心竞争力会计更具逻辑自洽性和实践可行性。

(二) 企业核心竞争力会计的本质特征

会计目标的共性是为企业内部管理者提供“决策有用的信息”。在传统会计中, 企业盈利能力往往成为收集此类信息的主要依据, 但企业核心竞争力会计更注重企业盈利能力的持续性, 即能使企业长期盈利的信息, 因而营销能力、研发实力等信息远比短期的盈利信息更具有“决策有用”性, 这意味着企业核心竞争力会计的目标着眼于未来, 具备更大的可参考性与指导意义。

与传统的财务信息相比, 企业核心竞争力信息具有更多不同的特征:未来预测性, 即企业核心竞争力信息时刻面向未来, 为企业未来提供持续获利的重要预期信息;非货币性, 即企业核心竞争力信息更多地体现出非货币信息;非定量性, 即大量的非定量信息能更好地涵盖企业核心能力的原本面貌;外部相关性, 即企业核心竞争力信息包括企业主体范围内的信息, 以及企业主体范围之外对企业持续竞争优势的形成与维持有重要影响的市场竞争信息、外部行业发展前景信息等非主体信息。诸多特征已明确表明, 企业核心竞争力信息已超越传统财务信息的范畴, 显示出其相对于财务信息而言“非规范性”的本质特征。

(三) 企业核心竞争力会计的框架体系

企业核心竞争力会计的研究对象具体表现为竞争力要素, 即企业核心竞争力累积形成的具有战略性的无形资产, 包括人力资产、技术资产、基础资产、采购资产、关系资产、组织资产、信息资产和市场资产等八大要素。竞争力要素主要是企业内部游离于传统会计体系之外的无形资产, 须采取定量和定性相结合的方式设计指标体系对其加以评价。在此基础上所得出的企业核心竞争力报告也主要有两个用途, 一则为回归战略管理会计信息系统, 结合竞争对手和行业信息, 帮助企业制定有利于维护、发展本企业竞争力的战略规划, 进而获取长远的竞争优势;二则为外部的投资者提供企业是否具有竞争力、竞争力状况等详细信息。所以说, 企业核心竞争力会计框架体系应以战略管理会计为立足点, 借助于识别、评价、报告等手段, 实现对企业核心竞争力的有效控制和管理, 并通过竞争力信息对外的适度披露, 来提升企业形象、增强投资者对企业的信心。

三、企业核心竞争力会计的处理与未来研究方向

(一) 企业核心竞争力的确认与计量

企业核心竞争力会计是一门既在理论上有所创新, 又在实践中可具操作的学科。从概念上分析, 企业核心竞争力就是企业具有长期竞争优势的根源, 有学者还将其简称为“企业竞争力”。结合管理学相关知识得出企业核心竞争力指的是, 在竞争性市场中, 一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场提供产品和服务, 并获得赢利和自身发展的综合能力。具体来讲, “更有效地”应理解为企业能凭借更低的价格或消费者更满意的质量持续地生产和销售, 表现在业绩上具有较高的市场占有率;“自身发展”则是企业能实现经济上长期的良性循环, 进而成长为长久生存并不断壮大的强势企业, 表现在业绩上具有较高的盈利能力和良好的成长性。

在上述观点下, 企业核心竞争力的确认与计量成为处理竞争力会计的关键所在。上世纪70年代, 美国匹兹堡大学教授T.L.Saaty等人提出一种有效处理决策问题的实际方法———层次分析法 (AHP) , 即定性和定量相结合的、系统的、层次化的分析方法。此种方法是确认企业核心竞争力要素的主要方式, 其具体步骤包括建立层次结构模型、构造成对比较矩阵、计算权向量并作一致性检验、计算组合拳向量并做组合一致性检验等。而企业核心竞争力要素的计量则按其量化的难易程度分为三类, 即可直接计量的竞争力要素, 如竞争力要素中的专利、版权、商标等无形资产;可间接计量的竞争力要素, 其关键在于设计指标, 充分反映竞争力要素对企业的贡献度;不可计量的竞争力要素, 如企业理念、企业文化等。

(二) 企业核心竞争力会计的未来研究方向

在现代会计研究理论中, 企业核心竞争力会计是对企业核心竞争力进行计量和报告, 以提供企业核心竞争力会计信息, 满足决策者对企业核心竞争力予以评价的需要, 并在不确定信息条件下满足投资、管理等战略决策需要。

把核心竞争力理论与会计信息系统相结合, 将是以后拓展研究核心竞争力的理论基础。作为一个新兴会计学派, “会计信息系统论”于20世纪80年代后才得以与“会计控制论”、“管理活动论”并驾齐驱。自产生至今, 会计信息系统论几经发展变化才形成一个较为统一的观点, 即会计是旨在提高企业和单位活动的经济效益, 加强经济管理而建立的一个以提供财务信息为主的经济信息系统。结合会计信息系统论来研究核心竞争力会计理论, 能拓展企业核心竞争力会计的研究领域, 为企业提供相关信息, 有利于管理者进行优化企业资源配置的决策。

用博弈方法建立估价、评价和披露模型, 将是企业核心竞争力会计研究方法上的突破。从本质上讲, 企业核心竞争力即企业的博弈竞争能力, 从博弈理论的视角展开对企业核心竞争力资产的会计研究, 是企业核心竞争力会计研究的未来方向。其一进行会计估价, 并将其与管理者契约相联系;其二构建评价指标, 弥补现有评价体系中的缺陷, 此点适用于所有企业;其三构建信息披露模型, 确定披露的内容和原则, 以更好地满足投资者的决策需要。

摘要：企业核心竞争力会计界是以提升企业核心竞争力为目标, 对企业核心竞争力进行识别、评价和报告的一种会计管理活动。它在理论上的研究日益创新、丰富, 在实践活动中制度、技术也得到不断完善, 必将推动企业核心竞争力会计更快的发展。

关键词：企业核心竞争力,竞争力会计,信息披露

参考文献

〔1〕周友梅.会计视角下的竞争力与企业竞争力会计〔J〕.财政监督, 2008 (14) .

〔2〕林克利.企业核心竞争力会计研究综述与展望〔J〕.财会通讯 (学术版) , 2008 (3) .

〔3〕汤湘希.企业核心竞争力会计控制研究〔M〕.北京:中国财政经济出版社, 2006.

〔4〕谢全胜.谈企业核心竞争力的另类源泉——财务能力〔J〕.金融与经济, 2005 (5) .

〔5〕陈彬.企业核心竞争力的会计处理初探〔J〕.武汉交通职业学院校报, 2005 (9) .

〔6〕李晓梅.战略管理会计概念和实务研究〔J〕.中央财经大学学报, 2002 (1) .

扬州企业核心竞争力提升研究 篇9

当前国内企业竞争异常激烈, 有人则用“三明治”来形容企业所面临的生存环境。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地?越来越多的企业开始研究分析并想办法构建自身的核心竞争力, 它们希望通过构建自身的核心竞争力让企业从容面对市场的“红海”竞争, 希望通过核心竞争力所带来的相对竞争优势让企业获得长久的可持续发展。本文的研究思路是通过研究分析企业核心竞争力的内涵, 找准企业核心竞争力的研究角度, 并从确定的研究角度调查分析扬州企业核心竞争力的现状, 在对扬州企业核心竞争力现状分析的基础上, 研究提出提升扬州企业核心竞争力的主要途径。

1 企业核心竞争力的内涵

当前对企业核心竞争力的研究很多, 通常我们认为企业核心竞争力是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能给企业和客户带来持续价值的独特的能力。尽管理论界对企业核心竞争力概念上的理解基本上是大同小异, 然而关于“企业核心竞争力具体是什么能力”这个问题的研究一直还没有形成统一的认识。总体上看, 理论界通常认为的企业核心竞争力主要包括企业的人力资源能力、技术能力、市场营销能力、组织管理能力、创新能力、学习能力和企业文化。对于企业核心竞争力具体是指上述哪一种能力, 则是仁者见仁智者见智。当前理论界开始关注组织内部结构和组织行为, 提出企业核心竞争力不是特定的组织资源或能力, 而是组织内部运行机制。本文就是基于这个观点开展对扬州企业核心竞争力的分析。组织内部运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式, 是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度, 是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称, 是企业的经营系统、技术创新系统、财务系统等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。笔者认为, 组织内部运行机制把企业的经营理念、战略思想和企业文化等软性竞争力与企业拥有的各种资源和能力等硬性竞争力进行有效整合形成的最大能力效应才是企业的核心竞争力所在。组织内部运行机制是企业经营理念、战略思想和企业文化等软性竞争力的指导作用得以有效执行和企业拥有的各种资源和能力等硬性竞争力的效率作用得以有效持续发挥的机制保证。它确保企业经营的不同方面得以协调, 使各种资源得到有效整合而获取最大效应。企业核心竞争力的形成关系具体如图1所示。一个企业如果内部运行机制上出了问题, 企业的软性竞争力和硬性竞争力的作用都无从发挥。因此, 越来越多的企业开始重视企业内部运行机制的构建和改革。

2 扬州企业核心竞争力的现状

由扬州市统计调查部门联合发布的2015年前三季度GDP大数据可知, 全市实现地区生产总值2967.84亿元, 增长10.2%, 增幅居全省第3位。由扬州市2015年上半年统计局统计数据可知, 工业经济平稳运行, 上半年规上工业增加值1131.6亿元, 增长9.5%, 服务业加快发展, 上半年服务业占比比去年同期提高3.4个百分点, 新增规上企业42家, 列全省第1位。专家表示, 全市经济发展稳中有进, 同时经济转型步伐加快。尽管扬州企业经济发展的基本面保持稳定, 但是面对当前较为复杂和宏观经济环境和愈来愈激烈的竞争环境, 扬州企业的发展面临着众多困难, 具体表现为市场总体需求不足, 企业家信心指数下降;对经济前景的判断较为谨慎;新增贷款中制造业占比偏低;企业盈利空间受到多重挤压;企业亏损面加大;企业复苏乏力;企业创新动力不足;转型升级任重道远及部分企业生存艰难等众多困难。

为了进一步摸底扬州企业核心竞争力的现状, 并提出有效提升扬州企业核心竞争力的途径和措施, 本文在查阅相关文献资料的基础上, 采用抽样调查方式对扬州江阳工业园区、邗江工业园区、广陵产业园区、食品工业园区及杭集工业园区内的80家企业进行了关于企业核心竞争力情况的走访调研。本次调研过程中在选择样本时考虑到了企业规模、行业类型、行业特点和企业发展阶段等多种因素, 调研样本具有一定的代表性和科学性。通过调研分析, 总结发现扬州企业核心竞争力现状主要表现为以下六种情况。

2.1 企业人力资源管理优势不强

企业人力资源管理优势能给企业带来的竞争力不言而喻。有人曾经这样形象的形容企业人力资源管理的重要性, 说如果企业的“企”字去掉上面的“人”就变成了“止”业。比尔盖茨也曾说过如果让他从微软带走一百名员工, 他可以创建第二个微软。从对扬州企业核心竞争力中有关人力资源管理的调研情况来看, 扬州很多企业经营者和员工的文化素质和专业素质均不高, 本科学历及以上人才所占比例较低, 企业具备中高级技术职称或中高级技师人才所占比例都比较低, 而且很多企业现有的具有较高水平人才的年龄结构也不合理, 总体上呈现出年龄老化和青黄不接的现象。由此可见, 很多企业的招人、育人、用人及留人机制还不具备较高的竞争性。企业没有好的人才开发平台就很难从人力资源市场上获取优秀的专业化管理人才和技能人才。没有优秀的专业化人才作为支撑, 企业拥有的软性竞争力和硬性竞争力就很难被有效整合利用。

2.2 企业自主品牌意识淡薄

品牌的基本功能就是区别竞争对手。面对越来越激烈的竞争环境, 市场同质化现象也越来越严重, 很多企业都在想办法进行各种标新立异以区别竞争对手, 品牌就是最基本的一个方法。从对扬州企业核心竞争力中有关企业自主品牌建设的调研情况来看, 尽管调研的样本企业中有一些是拥有“中国驰名商标”和“中国名牌”的企业, 例如牧羊集团。但扬州很多企业在自主品牌塑造上还不够重视, 有很多企业依然是在做来牌或贴牌订单生产, 很多扬州的服装加工企业、毛绒玩具企业以及杭集工业园区的旅游酒店用品生产企业在自主品牌建设方面做的都还远远不够。苹果、阿迪达斯和耐克都是我们身边经常接触到的企业, 这些企业都在行业竞争过程中获取了较大的品牌收益, 而那些很多靠来牌和贴牌订单生产为生的企业在行业市场竞争环境中就没有很多的讨价还价能力, 处于产业价值链的低端, 因此就只能获取微薄的低附加值利润。

2.3 企业技术创新能力不高

科学技术是第一生产力, 企业技术创新能力的提高, 对企业的发展及企业竞争力的提升具有很大的推动作用。先进的生产技术不但可以帮助企业降低成本, 提高产品质量, 提升企业形象, 增强企业竞争力, 还可以帮助企业进一步去开发创造市场需求, 开拓新市场。从对扬州企业核心竞争力中有关企业技术创新能力的调研情况来看, 总体上, 扬州企业由于企业技术创新研发所需资金投入较多、技术创新研发所需周期较长以及企业技术创新研发人才匮乏等原因, 扬州企业的技术创新能力普遍不高, 这不仅直接影响到扬州企业本身的市场竞争力, 同样也给扬州企业的产业转型升级带来很大困难。

2.4 企业现代化信息管理方法使用不多

当前企业已经处于互联网信息化时代, 面对多变的市场环境, 对企业管理的效率也提出了越来越高的要求。海尔这样的企业都在不断变革管理模式以适应今天的互联网信息化环境的要求。从对扬州企业核心竞争力中有关企业管理方法的调研情况来看, 扬州企业中像扬力集团这样使用ERP (企业资源计划) 管理系统的企业并不多, 很多企业要不是由于资金投入上的考虑, 要不是由于不相信现代化信息管理方法的实际成效, 要不是由于没有相关会使用现代化信息管理方法的人才而最终没有采用这些现代化信息管理方法。管理方法上的落后很大程度上约束了企业其它资源和能力效率的发挥。

2.5 企业不重视学习型组织建设

美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念, 强调企业应建立学习型组织, 认为企业为了面临不断变化的外在环境, 企业组织应通过力求终生学习、不断自我组织再造, 以维持竞争力。企业建立学习型组织可以持续高效地将企业内部知识和外部知识消化吸收并转化为企业竞争力。从对扬州企业核心竞争力中有关企业学习型组织建设的调研情况来看, 由于企业领导、企业文化、员工文化水平以及企业管理制度等多种因素的影响, 扬州企业普遍不重视学习型组织的建设, 扬州企业的学习型组织建设尚处于员工培训学习这个最初阶段, 距离实现善于学习、自主学习、团队学习、终生学习和系统学习这些目标还很遥远。调研企业中做的相对较好的是牧羊集团通过自建牧羊商学院所开展的员工学习。

2.6 企业文化建设力度不够

小的企业靠领导, 中等企业靠制度, 大企业靠文化。企业文化是企业的无形资产, 企业文化作为一种软性竞争力潜移默化地影响着企业的发展。华为公司的“狼文化”与华为企业的迅猛发展就是一个非常典型的事例。从对扬州企业核心竞争力中有关企业文化建设的调研情况来看, 很多企业的领导都还不够重视企业文化建设, 有的企业甚至没有企业文化。在企业文化建设的过程中, 有很多企业也只是把企业文化停留在口号上, 企业核心层面的企业精神、企业价值观和企业经营理念等并没有在整个企业范围内形成企业认同, 也没有将企业文化贯穿于整个企业经营活动。企业文化建设工作主要表现为企业文化的表层建设, 在企业文化的制度层和行为层建设方面都还不够完善。没有优秀的企业文化, 纵使这个企业拥有再多资源和能力, 也很难长久生存发展下去。

3 扬州企业核心竞争力的提升途径

根据扬州企业核心竞争力的现状, 主要提出以下提升扬州企业核心竞争力的具体措施。

3.1 构建有利于建立企业人力资源管理优势的组织内部运行机制

企业的人力资源管理优势最重要的不是看当前企业拥有多少优秀的专业人才, 而是在于企业是否有一个吸引人才、教育人才、使用人才和留住人才的平台和机制。这个人才平台机制的建立需要得到企业领导层的认同, 也需要企业资源上的大力投入。企业所有者和企业领导层必须意识到当今人力资源管理优势已经成为企业战略决策执行、创新和业务活动开展、组织学习、适应内外环境变化和塑造良好企业文化的重要基础。当企业所有者和企业领导层意识到人力资源管理优势重要作用的时候, 才有可能拿出权力和资源来创建这个人力资源平台。权力上主要表现为可以考虑由企业副总主管人力资源管理部门, 资源上主要表现为企业人力和财务上的投入。具体而言, 建议扬州企业能够建立以企业发展战略为导向的人力资源管理模式, 做到企业人力资源管理模式与企业总体发展战略相匹配, 真正做到人力资源战略对企业总体战略的支撑作用。例如, 吸引人才方面可以考虑多渠道、广范围招聘适合人才, 做到事得其人;教育人才方面则可以采用员工自主学习和企业培训相结合, 切实做到以员工培训需求为依据设计培训内容, 以培训内容为依据选择培训方法, 以培训方法为依据安排培训场所, 最后还要加强对培训效果的考核;使用人才方面则需要做到人事匹配, 人尽其才;留住人才方面企业需要实行动态目标管理的绩效考评体系和激励导向式的薪酬制度。

3.2 构建有利于企业文化落到实处的组织内部运行机制

企业文化是否能够落到实处的关键还是在于企业是否有一个与企业文化相匹配的内部运行机制。沃尔玛客户至上的企业文化、华为“狼”文化、海尔的创新文化以及阿里巴巴的倒立文化等无一不是因为企业拥有与这些文化相匹配的组织内部运行机制才深入人心。不同的企业文化所依赖的组织内部运行机制也不一样。

例如, 强调创新文化的企业, 其内部运行机制就不能僵化保守;强调团队合作文化的企业, 其内部运行机制就不能孤立。因此, 扬州企业要想真正把企业文化落到实处, 就必须从一开始就注重包括企业组织结构、管理模式、管理方法、运作流程和企业制度在内的组织内部运行机制的建立。

3.3 构建有利于开展学习型组织的组织内部运行机制

学习型组织的建立不仅能够使企业组织具备不断学习改进的能力, 提高企业组织的竞争力, 也能够实现员工个人与岗位工作的真正融合, 使员工做到快乐学习、快乐工作。学习型组织的基本价值在于解决问题, 而且它常常是通过新的观念和信息来解决问题, 进而实现价值的提高。学习型组织上述作用的发挥是需要一定的组织内部运行机制为基础的。例如, 学习型组织对组织结构的要求是扁平式组织结构, 学习型组织要求领导应该是服务型领导, 学习型组织要求企业组织消除和减少部门之间的界限, 学习型组织还要求企业领导能够和员工建立共同愿景等。总之, 扬州企业只有能够为学习型组织营造一个适合其开展学习的环境, 才能让学习型组织成长起来, 进而发挥出知识的能量。

3.4 构建有利于发展技术创新的组织内部运行机制

就技术创新而言, 扬州企业需要组织内部运行机制提供的支持主要集中在四个方面:一是企业所有者和高层领导者的财力支持;二是开展技术创新的人才支持;三是企业开展技术创新所需的创新环境支持, 在宽松的环境下, 才能激发员工的创新激情和灵感;四是企业鼓励员工开展技术创新的制度支持。对于扬州企业而言, 要想不被淹没于激烈的市场竞争中, 就必须改革现行不适合发展技术创新的组织内部运行机制, 运用机制去激发员工积极开展技术创新, 形成自身独具特色的核心技术与核心产品。

3.5 构建有利于不断提高管理效率的组织内部运行机制

不断提高企业管理效率的方法就是建立有效的管理制度和运用先进的管理方法, 而管理制度和管理方法本来就是组织内部运行机制的关键组成部分。企业不论是制定战略决策, 还是开展具体业务活动, 都需要有效的管理工作作为支撑。因此, 建立有效的管理制度和运用先进的管理方法是企业提高竞争力的重要环节。从建立有效管理制度来讲, 主要是建议扬州企业管理上要清晰量化, 流程上要简化高效, 职能上要完整明确, 保证权责利对等, 制度上要协调统一。对于先进管理方法的运用, 扬州企业则需要立足企业长远发展需要, 打破传统思维, 积极引进专业人才学习消化使用。

3.6 构建有利于发挥市场营销能力的组织内部运行机制

组织内部运行机制对企业市场营销工作的支持主要表现在企业不仅要从组织结构上对市场营销职能部门重要性进行确认, 需要在企业层级上以及营销职能部门内部给予市场营销工作足够的人力、财力、权力和信息等支持, 还需要充分运用组织内部运行机制中的创新机制, 开展营销策略创新。另外, 市场营销工作不是简单的产品销售, 也不是简单的价格战和开展促销活动, 扬州企业需要针对产品和服务的特点, 大力开展品牌建设工作, 不断提高产品的附加值, 做到不仅企业和产品有知名度, 而且还有美誉度, 最终通过品牌和口碑影响发展更多的老顾客和忠诚顾客。

4 结语

企业核心竞争力是企业可持续发展的基础, 扬州企业只有从组织内部运行机制上下功夫才能把企业经营理念、战略思想和企业文化等软性竞争力与企业资源和能力等硬性竞争力高效整合好, 从而实现“1+1>2”的协同效应。当然, 企业核心竞争力的培育与提升需要经历一个长期的发展过程, 企业在培育与提升企业核心竞争力的过程中绝不能急于求成。扬州企业只有在组织内部运行机制上下功夫, 形成良好的组织内部运行机制, 才能高效整合企业拥有的软硬竞争力, 培育和提高企业的核心竞争力, 最终实现企业和地区的双发展。

参考文献

[1]姜国祥.核心竞争力[M].北京:中国商业出版社, 2004.

[2]赵丽英.企业核心竞争力内涵界定[J].商业时代, 2008 (12) .

[3]孙雁.培育企业核心竞争力的现状与途径[J].商业经济, 2006 (12) .

[4]刘菁, 刘长滨, 刘荠.企业核心竞争力与管理制度论析[J].生产力研究, 2009 (10) .

[5]周叶, 周国宏.我国中小企业核心竞争力提升研究[J].企业经济, 2008 (12) .

[6]刘刚.中小企业培育和提升核心竞争力的基本策略[J].企业管理, 2007 (6) .

[7]刘瑞波.核心竞争力理论研究综述及其展望[J].企业管理, 2009 (2) .

企业核心竞争力与知识链管理研究 篇10

[关键词] 核心竞争力 知识管理 知识链 知识链模型

21世纪知识经济的发展不但改变了人们的生活方式、生产方式和思维方式，也使企业的发展从依靠资本积累逐渐转向知识积累和知识创新。知识管理作为一种崭新的管理思想和管理模式，已引起普遍关注，正成为目前一个热门的前沿领域。而企业核心竞争力的研究也在资源学派（又称能力学派）的基础上，出现了基于“知识”的能力学派。文章对目前学术界有关核心竞争力与知识链管理的研究文献进行了梳理，进一步对基于“知识”的能力观进行充实，并指出知识共享和知识创新在知识管理中的重要性。

一、企业竞争力与企业核心竞争力

企业核心竞争力和企业竞争力的关系（金碚，2003），是既有联系，又有区别的。企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。即哪个企业能为市场提供更优秀的产品或服务，其竞争力就越强。企业竞争力是可以进行比较的，而且企业竞争力在很大程度上具有可计量性，可以通过市场进行交易获得，或者可以模仿其他企业而形成。而核心竞争力（又或称为核心能力）通常是指企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和计量的。企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的表现：即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。核心能力是企业维持和增强持续性竞争优势的关键，是企业竞争力的核心，通常存在于竞争力的“知识”层面的最里层。

二、基于知识的核心竞争力理论的提出

以往的研究已将决定企业竞争力强弱的因素划分为四类因素，分别为关系、资源、能力和知识，这里的知识是指不受物质资源约束而本身却能够物化为企业的“资源”和“能力”的“知识”或者“学识”。从其性质来看，知识本身也是一种能力。由此可见，十几年来，对企业能力理论的进一步研究，已使得越来越多的人认识到，隐藏在企业能力背后并决定企业竞争优势的关键是企业掌握的知识。实际上，C.K.Prahalad和Gary Hamel（1990）对企业核心竞争力的定义是“组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识”。这里的学识、生产技能和技术都是“知识”的一种。而且，这里知识的积累性，以及对不同的生产技能和多种技术流派的学识进行的协调活动，无不体现了知识的动态性以及过程性特点。

从对核心竞争力的根源把握来看，实际上在C.K.Prahalad和Gary Hamel年代，核心竞争力的表述就已经体现出“知识”的特性。在后来的研究中，如Verna Allee所认为的那样，组织制定核心能力战略不仅要从当前的知识效用出发，还要从获取未来知识的角度出发，也就体现了核心竞争力的持续性，同时也体现了核心竞争力构建的非短期行为，因为形成企业核心竞争力的知识体系并不能通过短期行为形成。另外，由Hamel所述的，构成核心能力的隐性知识是难以模仿和难以交易的，这也就说明知识是构成核心竞争力的不可交易和不可模仿的独特的优势因素。

三、知识链及其管理

知识管理作为一种崭新的管理思想和管理模式，引起普遍关注。为提高竞争力，谋求持续竞争优势，企业意识到只靠自身所拥有的知识，竞争能力是有限的。于是越来越多的企业与合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等建立战略合作伙伴关系，以知识为核心、人为主体，以知识共享和创新为目的，展开了“链”与“链”的竞争。

1.知识链管理的含义

目前，与知识有关的“链”的研究主要有知识供应链、知识价值链和知识链等。就知识链的研究，从文献资料看，研究的重点大都从供应链的角度提出知识供应链的概念，例如，Rechard hall和Pierpaolo Andriani（1998）认为，知识链是一种管理供应链隐性知识的方法。其实，知识链的管理过程就是为提高企业核心竞争力，进行知识的识别、培育和转换的过程。在这个意义上，美国学者C·W·Holsapple和M.Singh（2001）从组织内的知识和组织的核心竞争力的关系出发构建一个系统的知识链模型，该知识链模型包括了知识链的主体和知识链的产出，知识链的主体部分包括了五种初级活动和四种高级活动。在美国学者C·W·Holsapple和M.Singh研究的基本上，国内学者刘金希、徐建锁、王平等人都从不同角度对知识链理论及其模型进行了研究，并提出了改进的知识链模型。本文认为知识链由知识获取、编码、转化、存储、整合共享和创新等节点形成的一条循环往复的增值链。知识链管理（Knowledge 则是指核心企业通过组织内员工间的知识共享和组织间的知识流动，实现知识链上的知识整合与知识创新，增强知识网链的整体优势，从而增强自身的核心竞争能力的决策过程。知识链的核心是知识共享和知识创新。

2.知识链管理的原则

知识链管理应该遵循以下原则：

（1）整体性原则。从知识链的定义来看，知识链的成功实施除需要企业内部人员的整体配合外，还需要知识链上的每一个成员，通过知识共享与交流及科学的管理方法，进行知识的合理的配置与重新整合，以提高知识创新的效率。

（2）动态性原则。加强知识链与外部知识源的交流，可以使企业从外部获取一定的知识资源，以弥补自身知识能力的不足。关于这一点，企业首先将企业知识链置于一定的环境中，加强链上每一个节点与外界环境的联系。外部知识网能够提供新的知识源，可以提高企业知识的多样性。

（3）双赢原则。企业间合作目的是弥补自身能力的不足。合作企业之间有着不同的知识差异和利益趋动，促使企业之间通过一定的约束条件，寻求能够弥补自身知识能力不足的企业作为合作对象，通过彼此之间的交流与共享，提高知识创新的效率，谋求双赢，而达到自身能力增加的目的。

3.知识链管理措施

知识链与企业核心竞争能力间的关系，促使越来越多的企业开展知识链的管理活动，但成功率并不高，如何才能提高知识链成功的几率呢？本文认为，知识链的成功实施除要将企业知识链置于一定的环境中，加强链上每一个节点与外界环境的联系外，更重要的是企业应该谋求提高企业内部知识链管理质量的措施。内部知识链管理质量是与外部企业进行合作的基础。

如何才能提高企业内部知识链管理的质量呢？通过对知识链的认识，我们认为：

（1）企业首先应该建立企业内部知识交互平台和知识库。知识库的建立，不仅使组织知识资源为企业内职工所共享，也可以成为决策者进行决策的依据。而知识交互平台的建立，可以使企业员工及时进行信息交流，知识共享与知识创新也就有了硬件支持。

（2）企業应建立有效的知识共享激励机制。已有学者从激励系统构成要素的属性出发，认为当前员工知识共享行为的激励理论存在三种基本观点：经济利益激励观、社会利益激励观和心理利益激励观。并有学者通过因子分析法认为，经济利益激励对员工知识共享行为的激励效果较弱，甚至为负。本研究认为，基于马斯洛的需要层次理论，是否采取经济利益激励，关键看被激励者所处的需要层次。

（3）应该重视对企业员工的知识培训。通过培训可以缩短员工学习知识、吸收知识、运用知识的时间。往往员工会认为接受培训会表示自身能力不足，从而会影响到自身利益。作为企业管理人员应该洞察员工的心理，使员工正确认识培训的重要性，提高培训效率，从而在知识期内提高员工的知识素质，缩短员工之间知识能力的差异，为知识交流提供更多的可能性。

另外，企业成功实施知识链管理，还要注重企业员工之间和企业之间良好信任关系的建立，尤其是企业之间相互信任关系的建立。由于合作企业之间可能来自不同的地域，拥有不同的背景，在合作过程中，会自觉不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，良好的信任网络和沟通渠道则可以使各成员企业能充分而及时地进行信息沟通，从而为知识共享提供可能。

四、结束语

知识管理(KM)是一项复杂的“社会—技术”系统工程，核心是知识链管理。当前，我国越来越多的企业通过组织之间的知识流动，实现知识共享和知识创造，以提高企业核心竞争能力。尽管知识链的数量在不断增加，但成功率却很低，许多企业在知识链的实践过程中走了一些弯路，没有取得预想效果。因此，必须实施知识链管理，提高知识链的成功率。本文对企业核心竞争力理论及有关知识链的理论进行了整理，提出了企业为有效实施知识链管理，应该遵循原则和一些相应的措施。当然，关于知识链的研究，还有待于进一步深化，尤其是知识链内的知识共享效率的提高与基于知识链的管理系统设计等的研究，还有待进一步探讨。希望本文所提出的一些想法能够为企业成功知识链管理提供一些参考，也能为学术界开展知识链管理的研究提供一些启发。

参考文献：

[1]金碚:竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003

[2]刘冀生吴金希:论基于知识的企业核心竞争力与企业知识链管理[J].清华大学学报，2002，（1）：68～72

[3]李翠娟，宣国良.知识供应链：企业合作知识创新的新方式[J].科研管理，2006，（3）：42～49

[4]王平等:基于知识链的企业战略知识管理框架[J].情报杂志，2005，（6）：83～85

[5]徐建锁等:基于知识链的管理[J].天津大学学报(哲社)，2003，（4）：133～136

[6]顧新:知识流动、知识链与知识链管理[J]. 软科学，2006，（2）：10～16

[7]彭晨岳东等:基于知识网链的供应链决策系统[J].计算机工程，2004，（1）：52～54

新兴企业核心竞争力评价体系研究 篇11

众所周知, 日本本田汽车是以其出色的发动机技术占领了全球市场的大部分, 而大众汽车则是以卓越的性能领跑世界。这就是他们的核心竞争力, 相反, 在众多中国企业中却很少有进入世界五百强。对于新兴企业来说, 核心竞争力的构建就显得尤为重要了。

之所以选择新兴企业作为本文的研究对象, 由于新兴企业在资金和技术方面落后于大型企业, 或者是国有企业垄断的原因, 或者是在政策方面受到某种程度的优惠。新兴企业要形成自己的核心竞争力需要付出多倍的努力。但新兴企业也不是完全处于劣势阶段, 新兴企业充满活力和创业激情, 并且多是投资于新的领域, 从而减少了竞争, 这本身就是一种优势。在比较了新兴企业和成熟企业的优劣后, 我们发现:企业性质不同也导致了其核心竞争力的形成途径的差异。

(一) 核心竞争力的概念

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》 (The Core Competence of the Corporation) 一文中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能, 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”从与产品或服务的关系角度来看, 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能, 或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来, 核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场, 它应成为公司扩大经营的能力基础。其次, 核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大, 它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益。最后, 公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

(二) 核心竞争力的特征

核心竞争力的特征可以总结为以下几点: (1) 延展性, 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径;为顾客带来较大的最终用户价值。 (2) 有价值性, 一切竞争归根结底都是为更好地满足顾客的使用需求, 都必须使产品具有顾客认可的实用价值; (3) 独特性, 不易被竞争对手模仿。 (4) 叠加性, 核心能力一经叠加, 可能会派生出一种新的核心能力, 而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加。

一、核心竞争力评价指标构建

本文通过对企业核心竞争力概念和特点的理解, 把核心竞争力的构成指标总结为以下几点: (1) 创新能力:员工素质、企业投入、投资跨度、沟通能力。 (2) 企业文化:领导风格、组织结构、企业使命、分权程度。 (3) 制度建设:公平性、详细程度、激励的有效性、透明度。 (4) 情报搜集能力:熟悉市场程度、分析竞争对手的能力、纠偏能力。

本文认为, 核心竞争力的核心就在于创新, 创新是进步的动力。而创新要受到企业文化的影响, 保守的文化将阻碍企业的创新, 同样, 不同的领导风格对创新的追求也不一样, 上述二者都要受制于企业的制度。

这里有必要对各个措施层指标作出解释。新兴企业需要有人力、财力、物力的支持, 员工素质是企业创新的坚强后盾。另外, 创新成果很大程度上也取决于对创新的投入, 没有投资就没有回报。但是很多企业盲目的投入收获却甚微, 盲目追求多元化发展只能置企业于困境中。而那些成功的企业则是更专注于某个领域, 专业化让他们取得了飞速发展。最后, 企业的创新不是一个人或者小部分员工的事情, 员工之间的沟通和协调也是创新的关键。

本文认为, 新兴企业建立企业文化应该从以下方面努力:领导、组织结构、企业使命。不同的领导风格会成就不同的企业文化, 而企业的组织结构则是直接影响信息的传递和共享。企业使命是影响企业文化的另外一个方面, 企业是以利润还是道德为重间接影响着员工的思想和行为。另外, 一个企业的分权程度也制约着企业的效率。成功的领导者总是把任务交给下属去做, 而失败的领导者则是事无巨细事必躬亲。

企业的制度建设是根本影响一切工作的开展。公平性:制度不能仅限于约束行为, 最主要的要起到激励作用, 公平是促使员工自我实现的根本, 要做到公平就要做到详细。其次, 员工对企业透明度的呼声也是越来越高, 让员工参与公司计划的制定更有利于实现目标。最后, 对于任何一个企业来说情报搜集的能力是不可缺少的, 尤其是新兴企业。新兴企业在各方面条件不成熟的情况下需要更好地把握市场动态, 做到知己知彼, 方能百战不殆。

二、模型验证

本文采用了层次分析法对这些指标进行权重组合, 具体计算方法如下:

第一步, 将判断矩阵A中的元素按行相乘, 即:

第二步, 计算

第三步, 计算将Wi归一化的权重, 即:

第四步, 判断矩阵的一致性检验。

计算细则:

具体检验步骤为: (1) 将判断矩阵A与其权重向量相乘得到W; (2) 计算判断矩阵的最大特征根; (3) 计算一致性指标; (4) 根据矩阵阶数, 选定平均随机一致性指标; (5) 计算一致性比例; (6) 通常当CR<0.1时, 判断矩阵的一致性是可以接受的, 因此断定判断矩阵是否通过一致性检验, 是否为有效矩阵。具体计算过程略。

对策建议

通过计算得出各指标权重依次如下:沟通能力、公平性、员工素质、领导风格、透明度、企业投入、详细程度、投资跨度、纠偏能力、组织结构、激励的有效性、熟悉市场程度、分权程度、企业使命、了解竞争对手。

本文通过对若干企业的走访和调查并通过专家打分, 在通过一致性检验后得出以上结论, 和部分企业的运行基本吻合。由此我们可以发现新兴企业核心竞争力构建的过程中所应该注意的问题。本文主要总结为以下几点:

1.积极进行组织建设, 有效促进员工沟通。有人把组织建设和碳原子的排列顺序相提并论。我们知道, 金刚石和石墨同样由碳元素构成, 但碳原子的排列顺序不同导致了二者结构的巨大差距, 企业的组织同样如此。

2.强化制度的公平性, 提高员工工作激情。在中国古代就有这么一句话:吏不畏吾严, 而畏吾廉;民不求吾能, 而求吾公。只有稳定有效的制度作保证时, 核心竞争力的建设才能得到顺利发展。为了使制度尽可能的公平, 必须使制度详细化, 确切到各个方面的每个细节。同时, 制度的制定要切合实际, 能得到员工的支持和拥戴, 奖惩兼有, 尽可能的在不泄露公司机密的情况下提高相关透明度, 这样才能提高员工的工作激情。

3.慎重对待多元化。一个企业必须要有自己的核心业务, 纵观世界著名企业很少是因为走多元化道路而成功的。并不是多元化不能走, 而是因为多元化会给企业带来巨大的挑战, 稍有不慎企业将面临巨大困难。显示生活中, 不少企业由于缺乏核心业务, 今天做这个生意, 明天就改行做另外一个生意, 结果可想而知。

4.提高人力资源质量, 加大创新投入。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力, 尤其是在21世纪, 企业必须重视人才、培养人才、留住人才。人是企业的血液和动力, 是创新的主体, 新兴企业在建立核心竞争力的过程中需要进行严格的人力资源管理, 吸纳高素质人才, 并能发现人才, 培养人才。此外, 投入也是不可或缺的一部分, 钱不是万能的, 没钱是万万不能。

5.把握市场动态, 做到知己知彼。俗话说:商场如战场。只有做到知己知彼, 才能百战不殆。企业必须要了解市场动向, 把握时机、果断决策。由于对市场把握不当而造成企业危机的案例举不胜举。

参考文献

[1]胡运权, 郭耀煌.运筹学[M].北京:清华大学出版社, 2006:455-459.

[2]普拉哈拉德, 加里.哈默尔.公司核心竞争力[Z].

[3]曾昊.企业文化与企业核心竞争力[J].企业管理, 2007, (10) :128-129.

[4]张景安.关于提高企业核心竞争力的如干战略思考[J].中国软科学, 2004, (9) :79-80.

[5]张东宝, 姜力嘉.企业核心竞争力价值评估方法研究[J].财会通讯, 2006, (12) :51-52.

[6]王湘东.自主创新是提高核心竞争力的源泉[J].上海经济研究, 2007, (12) :50-51.