创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路

创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路（精选7篇）

创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路 篇1

创学习型企业,是打造

企业核心竞争力的必经之路

——中厚板厂何勇

经过了辉煌的“十一五”，重钢这个百年老厂也走过了发展史上极其关键的一段时期，又经历了一次蜕变——环保搬迁的一期战役，即650万吨钢全系统工程基本完成，即将展开双翅，为“双千”目标腾飞。经过了奋斗的2010年，重钢在中国钢铁企业的排名擢升了10位。进入“十二五”，重钢人为自己的明天定下了十个宏伟的目标，其中“建成中国最大的船用钢精品生产基地，并进一步建成世界最大的船用钢生产基地”等，极大地激发了职工们对生产的积极性和对企业美好前景的展望。

随着知识经济和科学技术的迅猛发展，重钢通过技改性环保搬迁，也给发展带来前所未有的挑战。当前的钢材市场，虽然销售价格在振荡中稳中有升，但受原材料价格影响，利润空间已被抵消贻尽，要在激烈的市场竞争中立足，除了要有看家本领,还必须要拿出“法宝”,才能鼎立潮头，屹立不倒。这个“法宝”就是企业的核心竞争力。

经济学家们认为，核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和

1各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品是核心竞争力的精髓。公司在明确了“打造最大的船用钢精品生产基地”这一主导产品定位的基础上，就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是不断增强公司的创新能力。

企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。因此，大力提倡创“学习型企业”正是我们目前阶段的重点任务。在重钢环保搬迁后，大量的新工艺、新技术和新设备的引入，为市场竞争增加了一定的硬件上的优势，但真正的优势还在于打造优秀的员工团队，这个团队包含了从决策层、管理层到基层员工，从生产计划人员、生产操作控制人员到产品流通、销售人员。也可以说优秀员工对企业来说，本身就是一种优势的资源，而不同层次、不同岗位的各种优势资源相贯结合，才能形成合力，产生出强大的竞争优势。要形成这股合力，我认为作为基层工会组织，在目前应该做好以下几个方面的工作：

第一，要大力开展“创学习型企业、做知识型职工”活动，营造企业的学习氛围。在新重钢建成后，新技术需要去消化和吸收，新工艺还有待进一步掌握，新的管理模式还可以继续优化。公司应该大张旗鼓地鼓励职工不断学习，更新知识结构，通过各

2种渠道为自己“充电”，最大限度地发挥自己的智力。也可以用“送出去，请进来”的办法，让知识结构相对较高的员工送外培训，或者请专家来厂开班授课等，使各个层次的员工都有相应的培训机会和条件。在此过程中，对涌现出的突出代表或个人，通过各种媒体手段，给予正面宣传和充分肯定，同时辅以相应激励机制和建立长效机制，把岗位再教育与岗位进升结合起来，用PDCA螺旋上升的方式，使员工的整体技能水平要有一个大的提高。

第二，要以打造核心技术、提升创新能力为目的，在职工中着实开展群众经济技术创新活动和各种技能竞赛、攻关活动。基层工会组织必须利用现有基础工作条件，吸纳相关工艺的操作人员和相应技术人员，形成重点工艺、环节的研发小组，对于生产的关键环节和关键技术，发扬攻坚精神，不断研究和开发，在现有设备的基础上，进一步发挥出潜力，挖掘出更多的产能，并逐步形成自己的核心技术。也可通过对容器钢、锅炉钢、船用钢等核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。在此活动中，对长期保持竞赛先进行列的单位或个人，以及在创新活动、攻关工程或QC活动中，获得了专利技术的职工，还要要求他们能带动或引领一部分人，逐步将个体优势转化为团体优

3势。相信只要保持住了创新能力，就保持住了企业的成长态势和竞争优势。

第三，密切关注人力资源状态，特别关注和培养关键环节上的人才。企业的竞争往往也是人才的竞争，能培养人才，还要会留住人才。通过上述两个方面的努力，在职工队伍中必将涌现一批“尖子”、“骨干”，他们可能是在生产工艺设计方面的奇才，也可能是在设备点检、维护方面的怪才，或者是某项操作技能方面的能手，甚至是多项专利技术的研发者等等。对于这批人才，工会组织应该携同企业给予重点关心和关注，尤其是在关键工艺、关键技术上掌握了或者总结出了重要经验的，应将其视为企业的专家，树立为职工队伍学习的榜样，大力弘扬其钻研精神，并在相关的工作环境和薪酬待遇上给予更好的条件，以激发更多的职工跟进。如果说在企业的人才资源库中，有不同层次的人组成企业的“精英团队”，在不同的岗位上都有“金牌职工”作为排头兵，在不同的年龄段都有相应的“技术带头人”，那么企业的竞争实力就不言而喻了。

第四，结合企业文化建设和建家活动，提高职工的整体队伍素质。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，企业文化的实质也是一种理念的贯穿，在实现企业愿景的过程中，各种不同的岗位所体现出的一种外在表现。在打造企业文化的过程中，可能会有不同的价值观冲突，而且很容易陷入一个怪圈，在究竟是打造金牌产品还是在打造金牌职工队伍上纠结。人才是第一生4

产力，科学技术也是第一生产力，倾向于人，可以培养出忠心的职工，倾向于技术，可以产生市场占有率。只有在有限的资源合理配给的前提下，积极培养有进取心和事业心的职工队伍，把提高职工队伍整体素质作为重要工作和条件，把职工个人的成长当成企业成长的一部分，企业与职工才能形成利益共同体，职工对企业才能产生认同感，与企业荣辱与共，并共同为企业的生存发展贡献出自己的才智。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而努力，为此而奋斗，从而形成企业独特的核心竞争力。拥有了强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权，才能逐步形成和巩固企业在行业内的竞争优势。5

创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路 篇2

厘清管理理论的行进脉络, 剥开那些或简单或晦涩的概念, 透过那些或生动或刻板的论述, 可以清晰地看出, 100多年来, 管理理论的发展呈现出两大特征。

1. 科技进步促进管理的变化, 经济社会发展促进理论的创新。

在以家庭为单位的农业经济时代和以小作坊为主体的早期工业阶段, 人们依靠自身的体力和原始的技术, 从事着重复多年的简单劳作。这种情形下, 管理是极其简单甚至是不必要的。即使是王公贵族强行驱使劳苦人民流血流汗的大型建筑工程, 所谓的管理也仅仅是监工者挥舞皮鞭, 防止偷懒怠工和偷工减料而已。

工业革命以后, 蒸汽机等新的动力源把人们从繁重的体力劳动中解放出来, 现代化的大工厂取代了星罗密布的小作坊, 人们劳动方式和社会经济结构发生了根本变化。在劳动强度减轻和生产效率提高的同时, 如何管理企业也作为一个崭新的课题摆在人们面前。在此背景下, 泰勒的“科学管理”应运而生。

在泰勒之后的100多年里, 科技进步的步伐大大加快, 人们的生产生活方式不断发生重大变革, 企业形态也千变万化。与之相应, 管理理论蓬勃发展, 先后出现了行为科学、X-Y理论、超Y理论等诸多理论, 出现了哈罗德·孔茨所说的“管理理论的丛林”。

可以说, 每一次科技进步都带来了企业和社会经济活动的深刻变化, 这些变化给管理学提出了新的问题。管理学正是在解释和回答这些问题的过程中不断创新。管理学的每一次理论创新都促进了企业管理和经济社会的发展。

2. 管理理论的基础是对生产关系的认识。

首先必须研究人。100年来管理理论发展过程表明, 每一个新的管理理论的提出, 都伴随着一次对人和人性认识的深化。

原始粗放的管理, 前提是把人作为“机器人”、“会说话的工具”, 所谓的管理只需暴力、奴役和驱使。泰勒“科学管理”的前提, 是把人看作天生懒惰、只知逐利、冷漠无知的“经济人”、“唯利人”, 管理理念是以经济利益为核心, 以严格的制度为保证, 实行“计件制”、奖勤罚懒等“胡萝卜加大棒”的手段。“行为科学”认为人是有若干心理需求的“社会人”、“自我实现人”。之后, 随着管理学进入“管理理论的丛林”, 出现了“复杂人”、“决策人”、“管理人”等林林总总的新概念, 每一个概念都对应着一种管理理论。

上述回顾可以看出, 管理科学的每一步发展, 都伴随着科技进步和经济发展, 都以对人和人性的认识为前提。

20世纪后半期, 科技进步日新月异, 知识经济迅猛发展, 企业面临着前所未有的竞争环境, 生产经营形态发生重大变化。

在这样的背景下, 20世纪90年代, 美国学者福瑞斯特和他的学生哈吉·圣吉认真分析了全球科技革命和知识经济带来的巨大变化, 深入思考了人在这种大背景中积聚的能量和应发挥的作用, 吸取了东西方管理理论的优秀成果, 提出了学习型企业管理理论。

学习型企业以知识经济为背景, 以“智力人”、“创造人”、“文化人”等体现人本主义的概念为前提, 以企业共同愿景为基础, 以增强学习力创造力为核心, 以团队学习为特征, 以信息化网络化为支撑, 试图建立一个有机互动的、富有弹性的、符合人性的、能持续发展的全新的企业管理模式。

“学习型企业”的概念一经提出, 立即引起人们的极大兴趣和关注, 许多国家和企业很快接受了这个理论并付诸实践, 众多企业从这一实践中获益匪浅。如今, 在世界范围内, 关于“学习型企业”的探索与实践方兴未艾。

学习型企业管理理论之所以被广泛接受, 在于它顺应了经济全球化、文化多样化、科技进步突飞猛进、知识经济大潮迭起的时代趋势, 为企业提供了应对竞争和挑战的解决之道。

它强调企业的硬实力建设和软实力建设, 并把二者有机地结合在一起, 为企业增强核心竞争力奠定了坚实基础。它继承和发展了关于企业决策、流程、成本控制等规范化标准化管理成果的同时, 提出了对知识的创造、传播和应用的管理, 强调了深层次的企业文化建设, 主张在崭新的层面再造企业形象。它把科学管理和人本主义紧密结合, 努力实现企业可持续发展与人的全面发展相互促进相辅相成, 从而最大限度地体现了企业对员工的人文关怀。

二、贯彻科学发展观, 努力打造学习型企业

科技型企业应坚持科学发展, 秉持“以人为本”的理念, 响应党中央关于建设学习型社会和创新型国家的号召, 分析国内外高科技企业发展潮流, 学习研究学习型企业理论, 开展打造学习型企业的探索与实践。

1. 要积极打造学习型企业文化。

作为知识密集、人才集中的企业, 要发扬“崇尚知识、尊重人才”的传统。新形势下, 如何保持这一优秀传统, 使之历久弥新、行之久远, 形成底蕴深厚的企业文化, 仍须不断的努力。要依据企业文化建设的基本规律, 从环境建设、形象建设、制度建设和支撑条件建设入手, 努力形成强烈的价值导向, 培育员工的共同愿景, 潜移默化地帮助员工保持勤于学习勇于创新乐于合作甘于奉献的企业精神。使新参加工作的员工, 都会被这种文化氛围强烈感染, 为自己能够在这样一个集体学习和工作感到欣慰和自豪。

2. 瞄准科技前沿, 帮助员工实现知识更新。

以知识为基础的产业, 谁能跟上科技进步的步伐, 谁就能在激烈的竞争中独领风骚, 占据主导地位。企业发展如此, 个人成长也如此。为此, 科技型企业要制定详细的培训计划, 请国内外专家讲课, 让员工了解本专业最新进展, 掌握新知识和新技能。

3. 搭建学习平台, 实现“工作中学习, 学习中工作”。

依据学习型企业理论, 加强鼓励员工自觉学习的制度建设和服务支撑条件建设。充分利用网络, 使每一个员工都能通过网络快速掌握不同领域和专业的知识和技术, 能迅速查阅调用各方面的资料数据库, 提高工作效率。

4. 派出去、引进来, 让高端人才成为全员学习的领军人物。

与国内知名高校合作培养人才, 派出技术骨干到西方发达国家深造, 实施实习工程师制度, 组织青年技术骨干深入基层, 积累实践经验, 使他们既是企业科技创新的顶梁柱, 也是全员学习的带头人。

三、用打造学习型企业的成果为“中国梦”添彩

通过打造学习型企业的过程, 会使企业核心竞争力进一步增强。一是企业管理会跃上新台阶, 各项制度建设更加完善, 企业管理会步入良性循环的常态;二是队伍建设会达到新水平, 学习型企业把企业发展目标和员工人生规划紧密结合起来, 会极大地调动广大员工的内在积极性, 使企业人心向上, 学习精神、团队精神和奉献精神得到发扬, 企业凝聚力增强, 为企业进一步发展提供宝贵的人才资源;三是研发能力会实现新突破, 人才能力的提升, 会促进科技创新的发展, 实现企业科技进步的跨越。

实践证明, 打造学习型企业, 是企业提高核心竞争力的必然选择, 是企业在激烈竞争中立于不败之地的根本保证, 是企业科学发展的必由之路, 是企业落实党的十八大精神的重要举措。

党中央对国有大中型企业提出了更高的要求, 国家和人民对国有大中型企业有着更高的期待。国有大中型企业要紧紧依靠广大员工, 加快学习型企业打造步伐, 持续提高核心竞争力, 为国家贡献财富, 向社会展示文明, 为中华民族伟大复兴做出贡献, 为“中国梦”添彩。

用文化打造企业的核心竞争力 篇3

核心竞争力是指企业在关键领域建立的独特竞争优势，它是企业多方面技能和运行机制的有机融合，是技术、管理和系统的有机组合，是企业在长期经营中形成的具有自身特色的合力。企业核心竞争力关系企业的胜败存亡，是独特的资源和能力，特点是：偷不去；买不来；拆不开。每个企业的核心竞争力的表现是不同的，有的侧重于技术，有的侧重于产品，有的侧重于资源，而企业文化则是共同的至关重要的内容。现在，企业之间已经从产品竞争、品牌竞争，步入服务竞争和文化竞争，企业文化成为企业生存和发展的关键所在，聪明的企业早已将打造人文精神与服务理念作为头等大事来抓。随着市场经济的进一步发展，文化和服务的地位和作用日益显现，而且有更大的空间。可以说，企业文化建设深度上的差别，决定了一个企业的竞争力。从美国通用和北京同仁堂的经久不衰，到现代企业联想、海尔的飞跃发展，都是因为精心培育了自身鲜明特色的企业文化，逐步形成了自己的核心竞争力。

现代管理思想是“文化制胜”，这是企业赢得优势的最佳途径。成功企业和失败企业的差距，很大程度上反映在是否发挥了人的自觉性和创造性，是否体现了人的价值，是否实现了企业的价值观。企业文化是企业经营哲学、价值取向、道德原则、行为规范等要素的综合体现，它明确怎样确定企业的发展方向和经营策略，应该怎样正确对待顾客，怎样回报股东，怎样激励员工，怎样维护与合作伙伴的关系，怎样正确协调好企业发展与为社会服务的关系等等，对提升企业竞争力，推动企业发展起着重大的作用。

用企业文化打造核心竞争力，首先要体现在提高企业的内聚力上。一个企业没有一个核心价值观，必然处于飘浮不定的状态，导致企业缺乏内聚力，没有内聚力的企业何言竞争力。内聚力中最重要的是员工对企业价值观和经营理念的认同，任何企业的管理，都不要把企业取得好的效益寄托在体制协调、契约协调上，那样不仅会大大提高企业的交易成本，而且会使企业和员工都处于被动地位。反过来，如果建设了一个大家共同认可的企业文化，建立了一个职工的共同愿景，有了共同的价值观，那么既能降低企业的交易成本，更能充分调动员工的积极性和主动性，提高企业的内聚力。

用企业文化打造核心竞争力，还要体现在团队精神培育上。团队精神是真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务精神，是优势互补，共同发挥集体智慧、共同创造辉煌成就、共同享有成果荣誉的精神。它把人力作为一种最重要的资源，通过团队精神进行整合，在部门之间、同事之间同心协力，使企业更富于活力和创造力。

如何打造企业的核心竞争力 篇4

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。对一个房地产公司来说，如何构建企业核心竞争力可从内外两条途径来构建：

一、企业打造核心竞争力的内部途径

1、对公司企业文化的认同和贯彻执行。

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，它是指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，是全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

2、优秀的专业分析、营销整合能力和执行能力（营销部门）。

首先，对市场做出客观判断的能力（数据分析能力、工作方法等）。

其次，在熟知市场的前提下具有超越市场的创新能力。

3、沟通和配合的能力。

在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。加强团队意识，建设一支真正优秀的、忠于公司企业文化的金牌营销团队。

4、领导者的个性魅力。

各部门领导具有的威信、人文、文化内涵、个性魅力等等。

5、事物发展的预见性（策划部）。

策划人员必须有很强的风险意识，能预知土地政策、金融政策、税收政策等的走向，尽可能地做到风险控制。

6、团队及员工自我完善的主观能动性。

首先，在选人用人上，要注重员工的工作态度和忠诚度，其次，要将个人目标与公司目标统一起来，最后，实现目标要有一种正确的观念、方法，要与科学的方法相结合。

7、新业务领域的学习和拓展能力。

应该以吸收的、批判的态度来对待他人的新观点和意见，经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。

8、全员营销。

现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，企业决策者、管理人员、策划人员、销售人员、销售服务人员、后勤保障人员都应该是营销战的实际参与者。

9、通过合理的激励方案。

二、企业打造核心竞争力的外部途径

1、通过知识联盟获得企业核心竞争力。

知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

2、努力培育更多的更忠诚的稳定客群。

客群越多，忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。从产品、价格、渠道、公关宣传、增值服务等营销的各个方面着手，以增强自己的核心竞争力。

3、企业在构建核心竞争力的过程中，要有动态意识。企业核心能力本身具有动态性、开放性。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能抢先对手赢得商机；以顾客价值系统为导向，不断进行竞争战略分析。

创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路 篇5

中国企业联合会、中国企业家协会驻会副会长、中国企业管理科学基金会理事长尹援平：

第一，树立先进理念，引领企业转型发展。亨通集团在每一个发展阶段，都十分注重分析判断产业发展潮流，深入思考经营管理规律，紧密结合自身发展实践，为企业不断向更高目标迈进，发挥了全局性的指导作用。

第二，发扬改革创新精神，培育综合竞争优势。亨通集团自创业开始，就始终把改革创新作为企业的生命，坚持以技术创新为突破，以战略、人才、机制、资本创新为支撑，构建了“五位一体”的全面创新体系，形成了以技术、质量、品牌、服务为核心的综合竞争优势，使企业从众多行业竞争者中脱颖而出。

第三，全面践行责任理念，凝聚企业发展合力。多年来，亨通集团把经营好企业作为第一使命和根本责任，立足于提高产品的品质、技术含量和品牌附加值，奋力求存图强，创造最佳经济效益。

国务院国资委宣传局局长卢卫东：

亨通集团为中国人、中华民族工业争了光，亨通能与世界同行并驾齐驱，非常了不起，令人敬佩，也值得国有企业学习。亨通集团能够获评“全国企业文化示范基地”，与当地政府支持、领军人物和团队的努力、好的机制体制等多种因素有关。

企业文化在亨通发展过程中发挥了不可替代的作用。首先，亨通始终坚持硬实力和软实力并重，一以贯之地抓落地。其次，亨通注重 形成企业文化的自身特色，成为行业的排头兵。第三，企业家在企业文化建设中的独特作用，集团董事局主席崔根良有个人魅力、有追求，带领团队进取。四是企业文化必须是开放的，有开放的力度、广度和深度，要在全球谋篇布局。五是企业文化必须站在道德制高点，让企业成为受人尊敬的伟大企业，不仅惠及员工，也要惠及社会。

北京大学光华管理学院副院长、光华管理学院深圳分院院长李其：

对亨通集团表示敬意。好的企业就是增进人类福利，增加正和游戏。企业文化是融于企业员工言行中的价值观，好的企业文化更细致更深入地导入正和游戏。亨通取得这么大的成就，就是因为推动好的文化建设。

眼下的经济下行压力是短时的、暂时的。未来30年至50年，中国经济都将处于进入工业文明的阶段。亨通的事业是对人类有贡献的事业，应给予充分肯定。

中国企业文化评审专家、北京财贸管理干部学院院长王成荣： 此次来感受到了中国民营企业巨大的活力，中国培育出了一批土生土长的企业，有社会责任感、人文关怀，感受到企业文化的力量，企业家的文化自觉，承担更多的社会责任。

企业的责任在于企业之外，社会责任是企业内生的东西。企业之间的差距，在于人，在于文化。中国企业承担巨大的使命，还要成为员工的精神家园。

企业真正的国际化，更体现在科技领先上、在品牌的凝聚力上、经营能力的领先上。成长过程中的企业，如何避免其他产业的诱惑，多元化是机会也是陷阱。做企业文化，要将其融入生产经营、品牌塑造等方面，注入客户的心中，文化与品牌结合才能相得益彰。

创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路 篇6

2006-4-24 下午 10:59:22

全球品牌网

白万纲

真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择。

核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。

但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功！

豪华钢笔的下场

克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。

不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。

像经营飞机一样经营公共汽车

灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子。

新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购买习惯与航空公司的顾客大相径庭。

1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。

灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。

微型车上带雨刮器的后视镜

一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。

日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞争力。

日本汽车一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。

从事海岛管理的菠萝加工商

都乐食品公司(D01eFoodCo.)专门从事水果种植以及加工业务。近些年来，香蕉和菠萝的价格疲软，从而使公司倍受种种打击。该公司于是企图靠增加和开发手头上大量的房地产、证券业务来扭转局势，却发现更是麻烦重重。在这里，我们看到的是一个菠萝加工商却在从事海岛管理。

都乐食品公司的失败在于多元化的出发点不对。为发展而发展的偏狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。

30000美元的电视机

弗罗斯公司是一家资金雄厚的高科技企业，建立于 1988年，到1994年初公司关门停业时，它花费了4300万美元投资，却只换来100台“智能”电视的销售。

由于是工程师管理企业，所以不怎么注重市场调查、促销活动、质量保证、销售或营销，而且产品预定的零售价从 5000上升到30000美元，远远超过市场的承受能力。

未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来了弗罗斯公司的惨败。

固执的吉尔

博士伦公司 1981年到1991年间发展迅猛，因此行政总监吉尔压倒一切的目标就是要实现两位数的年增长率。

90年代初，公司开始变得一团糟。美国和欧洲公司的发展势头减缓，竞争更加激烈，吉尔的多元化战略亦告失败。但是，他依然坚持其增长目标。如此一来，所谓的财务回报也就不言自明了：制造增长数字。

公司的经理们如何应付 ?他们采取的做法最终招致证券交易委员会(简称SEC)的调查和股东的集体起诉，当然还不止这些。SEC的调查开始之后，吉尔和高级经理们才命令公司执行较为保守的做法，取消季度末一意孤行的目标，减少分销商的库存，更改奖金发放原则以便实现范围更广、更长远的目标。

博士伦制定了主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。

以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一种必然。

创学习型企业,是打造企业核心竞争力的必经之路 篇7

餐饮人力资源管理目标非常简洁而明确，主要有三：建立一支专业化的员工队伍；形成最佳的员工组合；充分调动员工的积极性。

尽管伴随着社会经济的发展，我国餐饮业获得了迅猛的增长。但是餐饮业的管理却未能伴随企业规模的高速扩展而发展，形成了今天相对滞后的局面，成为了制约餐饮业发展的最大瓶颈。其症结的核心就在于人力资源管理这根短板上，加强和优化餐饮人力资源管理，在餐饮管理中始终是热门的话题。

我国的酒店业有一句俗语：“一流的硬件，二流的管理，三流的服务。”而对于餐饮业来说，同样是适合的。餐饮服务为什么上不去？这与餐饮从业人员素质普遍不高，工作强度大时间长，薪酬骗低，发展空间小等都有很大关系，但根本的原因是人力资源管理的不足。麦当劳进入中国，它招聘的也普遍是初中高中学历的员工，但是它的服务为什么做得那么好，其中原由不言自明。人力资源是企业的首要资源已成为共识，构建科学合理的人力资源管理体系，不仅是餐饮企业提升人员整体素质、构筑人才优势，也是打造餐饮企业核心竞争力的重要方式与有效途径。

本期人力资源管理专题从餐饮企业人力资源的管理策略谈起，与读者分享在人力资源管理方面颇为成功的餐饮企业的管理经验，以及如何运用软件进行科学排班与绩效考核，最后涉及餐饮员工劳动关系管理中的法律风险与解决机制。