企业学习型组织

企业学习型组织（精选12篇）

企业学习型组织 篇1

面对知识经济时代的今天, 企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争, 只有具备高素质的员工, 才能有强竞争能力的企业。而员工的高素质, 在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说, 在新的时代背景下, 企业竞争的实质是学习能力的竞争, 企业竞争惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。因此, 打造学习型企业, 鼓励员工不断学习, 更新知识结构, 最大限度地发挥自己的智力, 是企业参与知识经济时代竞争的必然选择, 也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。

国内外很多成功的企业, 有一个共同的特点, 这就是十分重视员工的学习, 努力使企业成为学习型企业。IBM每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元以上;摩托罗拉公司花在培训方面的资金四倍于美国工业企业的平均水平;西门子公司把培训看作是竞争的要素之一, 每年参加各种定期和不定期培训的员工多达15万人。有资料表明, 在全球500强企业中, 50%以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业, 80%是学习型企业。全世界排名前10位的企业, 100%是学习型企业。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。可以说, 重视员工的学习培训, 积极创建学习型企业, 正是这些企业在市场中赢得竞争优势的关键所在。

一、企业必须成为学习型组织的理由

著名学者罗宾斯在他的《组织行为学》中专题论述了学习型组织。他指出20世纪80年代以来的管理可以分为三个阶段。80年代, 企业热衷与全面质量管理理论的应用;90年代, 企业开始热衷于企业再造;90年代末, 积极推广学习型组织管理理论。可以看出随着时代的发展, 学习型组织已成为未来企业发展的必然趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新的出现, 才能具备快速的市场应变能力, 才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。未来成功的企业必然是学习型的企业。

(一) 学习是组织的一项基本职能

随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展, 企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展, 企业必须顺应形势变化, 不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整, 而且要对影响组织运行的各种内在因素, 包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标, 进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。在未来社会, 如果没有持续学习, 企业将不可能赚到任何利润。因此, 未来企业的主要工作是学习, 其他工作都靠后排。

(二) 组织学习是全面提升企业竞争力的良好契机

长期以来, 企业管理界就象一个时装展示会, 新的理论、方法层出不穷。从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱, 无所适从。通过组织学习, 企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率, 不断创造出新知识, 而且可以从各方面不断提高自身的能力, 弥补缺陷与不足。因此建立学习型组织、组织学习作为一种管理理论为企业“全面增强体质”提供了一剂良药是全面提升企业竞争力较好的解决之道。

(三) 组织学习是组织生存与发展的前提与基础

学习贯穿于企业管理的始终, 是企业获得生存与发展的基本条件。象人一样, 企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说, 企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品, 引进一项新技术、新方法, 或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度, 都需要企业更新原有知识, 吸收或创造出新知识, 这不都是一个个学习过程吗?真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。

(四) 全球经济一体化所带来的前所未有的竞争挑战

全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与本国企业之间竞争, 还要走向国际市场与国外企业竞争, 参与国际竞争, 这就对企业竞争力提出了更高的要求。公司必须根据市场环境和各国实际情况及时做出调整, 灵活把握稍纵即逝的市场机会。这些都要求组织具有高超的学习能力。壳牌石油公司的德格曾说过:“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”

(五) 企业正面临着日益剧烈、飘摇不定的变化

借用生态学的一个公式:L≥C, 一个有机体要想生存下来, 其学习 (L) 的速度必须等于或大于其环境变化 (C) 的速度。企业组织作为一个系统, 其面临的环境正经历着前所未有的变化:全球经济一体化步伐加快, 企业分崩离析、连横合纵, 竞争日益激烈, 技术进步一日千里, 社会变化日新月异。因此, 企业要想获得生存和发展, 就必须增强其学习能力。正如圣吉所言:“当世界更息息相关、复杂多变时, 学习能力也要更增强, 才能适应变局。”未来真正出色的企业, 将是能够设法使各阶层人员全心投入, 并有能力不断学习的组织。”

二、如何建立学习型组织

学习是企业生命的源泉, 未来真正出色的企业, 将是学习型企业。因此, 各类企业都应把打造学习型企业作为一项战略性目标。企业经营者应大力解放思想, 实现观念创新, 充分认识创建学习型企业对于企业前途命运的决定性作用, 积极提升经营理念, 切实加强人才资源的开发管理, 加大继续教育的投资。要建立一种持续学习的理念和机制, 努力创造良好的学习环境, 增强员工自我学习的意识和能力, 使学习知识、追求发展和自我完善成为员工内在的自觉要求, 在企业内形成一种浓厚的团队学习氛围, 并激励员工把学习能力转化为创造能力, 从而实现员工和企业共同发展的目标。

(一) 创建学习型组织真谛之一——加强学习能力

企业的竞争最终是学习能力的竞争, 一直以来, 我们都认为企业的市场竞争实质上是产品的竞争, 产品的竞争其实就是技术的竞争, 而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以, 我们从前总是将企业的竞争最终归结到人才的竞争上。但是, 最新的学习型组织理论告诉我们, 企业的竞争最终一定是学习能力的竞争。所以, 人才竞争的背后隐藏着学习能力的竞争。对企业来说尤其如此。企业一定要努力建立自己的学习型组织, 只有这样的组织才能使企业在未来的竞争中居于不败之地。

(二) 创建学习型组织真谛之二——创造快乐工作环境

学习型组织是能让组织成员体会到工作中生命意义的组织。这正是学习型组织的第二个真谛。所谓能体会到生命意义, 也就是能够实现快乐工作。著名心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次:最低的一层是温饱, 第二层是安全感, 第三层是归属感, 也就是人人都想归属于一个好的企业。第四层是尊严, 尊严对任何人来说都很重要。无法给员工足够尊重的企业, 必然不能获得成功。因为今天的每一个成功企业, 都是既能获得员工的手, 又能获得员工的脑的企业。而使员工愿意积极贡献自己脑力的条件之一, 就是要给他们足够的尊重。

人的最高层次的需求就是实现自我价值, 也就是要获得生命的意义。学习型组织正是能让组织成员体验到生命意义的组织, 学习型组织非常强调生命意义。所以, 学习型组织可以有效地满足人的最高层需求。对一个企业来说, 只有当组织中的成员能通过工作体验到自己的生命意义的时候, 他们才愿意、才能够把自己所有的潜能都发挥出来。而一个企业只有在充分获得了自己员工潜能的时候, 才能具有更强的、更实际的竞争力, 才能真正地拥有辉煌。

(三) 创建学习型组织要注重学习型组织企业文化的塑造

创建学习型组织首先就要建立学习型组织的企业文化。学习型组织的企业文化体现了学习型组织的第二个真谛——快乐工作。

学习型组织的企业文化有两个特点:

1、学习能力文化。

学习能力文化要求企业在重用人才方面, 以人才的学习能力作为参考的标准。对人才的重用不仅仅取决于学历, 更多的取决于学习能力。一定要把重要的工作交给那些学习能力很强的人才, 只有这样, 企业才能把自己的生命之根培植得更深。

2、快乐工作文化。

快乐工作文化就是要为员工创造一种快乐工作的氛围, 使员工能够充分发挥个人潜能, 使员工能够在实现个人生命意义的同时为企业创造出最大的价值。只有这样的快乐, 才可以称得上是一种真正的快乐。

(四) 学习速度必须大于或等于变化速度

英特尔总裁葛鲁夫, 面对诸如微软、苹果电脑、Dell公司、康柏公司、网景公司等等竞争对手, 为什么始终这么强劲?葛鲁夫说:“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲, 我认为最重要的一点就是, 我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西, 就是变化。”当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争, 当一个组织内部的变革速度小于外部变革速度的时候, 末日就在眼前。不要以为只要肯改肯学了就能成功, 如果速度慢了最后还是要输掉。所以今天聪明的企业领导或政府领导已经领悟到, 要持续辉煌地发展, 必须比竞争对手具有更快的学习速度。这已经成为当今管理学一个重要的理念。

企业未来的竞争, 实质上是企业学习的竞争, 企业的竞争优势来自企业拥有比其他竞争对手更快、更好地学习新知识和新技术, 并使之迅速转化为生产力的能力和社会适应能力。当今的竞争世态不单是大鱼吃小鱼, 而是快鱼吃慢鱼、智鱼吃愚鱼。企业只有在激烈的竞争当中不断的学习、变革, 才能取得竞争优势, 使之立于不败之地。因此, 打造学习型企业组织, 是企业参与知识经济时代竞争的必然选择, 也是在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。

参考文献

[1]罗宾斯著, 《组织行为学》, 机械工业出版社, 2000年, 第二版。[1]罗宾斯著, 《组织行为学》, 机械工业出版社, 2000年, 第二版。

[2]赵光忠著, 《企业文化与学习型组织的策划》, 中国经济出版社, 2003年, 第一版。[2]赵光忠著, 《企业文化与学习型组织的策划》, 中国经济出版社, 2003年, 第一版。

[3]张声雄著, 《时代光华管理课程——什么是学习型组织》, 北京大学出版社, 2001年, 第一版。[3]张声雄著, 《时代光华管理课程——什么是学习型组织》, 北京大学出版社, 2001年, 第一版。

企业学习型组织 篇2

国务院发展研究中心研究员

上海明德学习型组织研究所

美国·西南国际大学教授

朱煜善

一、企业文化的基本概念

（一）中华文化是中国特色社会主义五大特征之一

1、以民为本是中国特色社会主义的出发点和落脚点。

2、市场经济是中国特色社会主义的经济运行基础。

3、共同富裕是中国特色社会主义的根本目的。

4、中华文化是中国特色社会主义的内在要求。

5、民主政治是中国特色社会主义的重要保障。

▲“人类要生存下去”，“要汲取孔子的智慧”（澳大利亚·《堪培拉时报》）▲企业文化是中华传统文化延续的一个重要方面

▲企业文化是先进文化的具体表现形式

▲先进的企业文化要具有：

处理好五个关系关系

关系 宗旨表 现

与自然界的关系 优化地球环境 生态文化企 与社会的关系 满足与提高人民需求使命文化与其他企业的关系 讲诚信、讲道德 伦理文化 业 与用户的关系 用户第一服务文化

与员工的关系 与员工共同创造未来 团队文化

具有个性特征个性特征

个性特征 具体表现

高效率 企 坚持改革（组织、结构）业 坚持创新 高技术含量

（技术、技能）高附加值的产品（服务）构建三个层面层面 层面主题 层面内容 层面

一 核心层面 价值最大化

（一切行为的指导，做到社会、投资者、顾客、员工四满意）

二 精神层面 坚持诚信、追求卓越、严格苛求、团队奋斗

三 物化层面 变革、创新、优化生产；高质量；高效率；团队精神；民主管理。

（二）企业文化的定义

企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识。

（三）企业文化的内涵物质文化精神文化制度文化

▲只有物化为企业员工的行为习惯，才是真正的企业文化 ▲企业需要文化管理

▲ 80%和20%带给我们的思考（美国纽柯公司的启示）▲我国将出现文化管理师 ▲ 企业文化不是解渴的水

（四）企业文化与学习型组织理论的关系所谓学习型组织，是指通过培育形成群体学习气氛，充分发挥员工的系统思考和创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。从这个意义上说，企业文化是学习型组织理论的基础。一种更高境界的追求 △伍德为什么去送书

△尹明善：修身、齐家、治国、富天下 △ 博士炉长林成城

（五）东方管理文化的本质是什么？ 一曰：以人为本，“仁者爱人”。二曰：以德为先，“修己以安人”。三曰：人为为人。

（六）别丢了自己的文化 中国管理文化源远流长，古有2千多年前的《范蠡经商理财十八诀》，今有《鞍钢宪法》、“大庆经验”和《矛盾管理》。管仲的经济管理思想

一、义利观

仓廪实则知礼节，衣食足则知荣辱

礼仪廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡 夫王者之心，方而不最（极端）

二、治国思想

圣君任法而不任智，任教而不任说，任公而不论私，任大道而不任小物，然后身佚而天下治。（贤明的君主依靠法治而不依靠智谋，依靠政策而不依靠说教，依靠公平公正而不徇私情，依据根本原则而非繁文缛节的小事，做到自身安闲，天下太平。）夫霸王之所始也，以人为本。本治则国治，本乱则国乱。爱之（民），利之，益之，安之，四者道之出，帝王者用之，而天下之矣。

得天者（掌握自然规律）高（位）而不崩，得人者（民众拥护）卑不可胜。人主之所以令则行禁则止者，必令于民之所好而禁于民之所恶也。民之情莫不欲生而恶死，莫不欲利而恶害。故上令于生、利人，令行，禁于杀、害人，则禁止。令之所以行者，必民乐其政也，而令乃行。

三、改革观

不慕古，不留今，与时变，与俗化。

不方之政，不可以为国；曲静之言，不可以为道；节之于政，与时往矣。不动以为道，奇以为行，避世之道，不可以取胜。（不正确的政策，不可以治理国家；局限于静止的言论不能说明事物的道理。所施政教如能合于实宜，就能与时变化了。将静止不动视为道德标准，把听其自然的“不齐之齐”当作行为准则，这是消极避世的态度，是不可能有所进取的。）

民变而不能变，是之zhuo传革，不可服民取信。

（人民思变而不能加以变革，就好比本应脱落的毛仍附在皮上，不去除旧毛，新毛就不会长出，就不可能悦服和取信于民。）

好讥而不乱，亟变而不娈，时至则为，过则去。

（重视调查而做到有条不紊，积极改革而不留恋过去，条件成熟就应当实行，条件已变就应当放弃。）

天道之数，至则反，盛则衰。

（事物发展的必然规律是：走到尽头，就要走向反面；达到极盛，就要走向衰落。）凡治国之道，必先富民，民富则易治，民穷则难治也。予之为取者，政之宝也。（通过给予人民，从而取之于民，这一原则，是治国的法宝。）大庆精神—“三老四严、四个一样” ▲三老：做老实人、讲老实话、办老实事 ▲四严：事事严、处处严、时时严、人人严

▲四个一样：黑天和白天一个样；坏天气和好天气一个样；领导不在场和领导在场一个样；没有人检查和有人检查一个样 《鞍钢宪法》：两参一改三结合（工人参加管理、干部参加劳动；改革不合理的规章制度；干部、技术人员、工人三结合）

二、企业文化是决定企业兴衰成败的关键因素

（一）社会发展是一个系统工程 ▲经济建设系统 ▲政治建设系统 ▲文化建设系统

在我国还必须有“执政党的自身建设系统”

（二）世界近代史以来，我国社会发展受文化制约的问题远未解决 ▲世界近代史以1640年英国资产阶级革命为起始 ▲中国近代史为什么要以列强入侵作为起始

（三）必须认清中国现代化建设的四大文化背景 ▲封建主义文化的影响； ▲左倾思潮仍然存在；

▲小农经济的汪洋大海； ▲ 计划经济的负面影响。

三、学习型企业文化建设的要求企业文化建设作为企业管理的最高境界，其要素主要有：企业价值观、企业精神、企业 道德、企业形象、企业目标……；其作用主要有：导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用……等。

学习型企业的文化建设必须在体现“要素”和“作用”的组织文化以及制约“要素”和“作用”的“现代观念链”方面下大力气，重塑组织文化，确立现代观念。

（一）组织文化重塑的主要内容 分类 学习型企业团队文化内容 传统企业层级（权力）文化、内

序号

容

管理核心 创新——以自主管理为主，自觉、自主、自律“我控制——层级指挥链 1

要干” “要我干”上级支配下级，“谁大民主平等讨论，“谁正确 听谁的” 听谁的” 2 工作主体 承办工作的个人及团队工作小组 领导、上级领导 机构及功能 扁平化、高效率、快节奏、快速应变 机构臃肿、办事拖拉、反应迟钝、3

效率低下

工作学习化学习工作化 工作与学习关工作与学习分离、领导布置，奉4

系 命学习

组织原则 民主基础上的有效集中 首长集中领导下的民主 5部门横向关系 工序服从谁重要听谁的 专业化分工 自主协调群体协作 上级协调 用人机制 淡化学历，注重阅历、能力，唯文凭论，论资排辈，导致知识7

知识参与分配 老化

自律机制 开展自我批评，不断否定自己，勇于挑战极限 追求形式、荣誉，陶醉上级表彰 8

激励机制 个人智能提高，自我价值实现团队群体互相激以层次阶梯、提拔晋升职级激励9

励，按绩效予以物质和精神激励 为主，辅以精神与物质激励 10 对谁负责 对用户负责、对工作结果负责、对企业效益负责 对直接领导负责 对上级负责 合作、信任、尊重、支持、沟通交流、相互学习岗位竞争、人与人之间关互相帮助、分工明确、11

系 沟通不够

工作要素 规则+制度+标准程序 信息+知识+能力+规则

追求创新业务处置权 权责一致、谁负责办事，谁承担责任，谁具有处“领导的脑袋，承办人的腿” 部门领导处置决定权 置权限 领导担当教练并负责监管 14 组织形式 固定建制 柔性建制固定建制 公司、部（厂）、团队工作小组、公关小公司、部（处室）、厂、分厂、×÷ÒµÇø¡¢°à×é、组、产品开发小组、产

作业区、班组

领导班子（管理团体）

组织类型

敞开心扉、深度汇谈，团队智商大于个人智商，统一认识，统一行为 学习型组织

“沟通不够”、“貌合神离”、“一言堂”

层级（权力）型组织

（二）确立现代观念 序观念 学习型企业的现代观念 号 民主平等商议谁正确听谁的 民主和平等1

观念

法制和道德法治治近，德治治远 2

观念 法治治身，德治治心

改革和开放敢当各项改革领头羊 3

观念 全方位、多层次、宽领域地开放 发展观念 发展是硬道理，解决一切社会经济问题4

市场观念 市场是企业的生命，企业的一切必须以5

竞争观念 优胜劣汰，是铁的法则；竞争可使一个6

优化观念 追求最优的质量、最优的服务、最优的7

效益、最优的管理、最优的结构…… 8 创业观念 积极进取，永无止境 集体观念 集体主义群体团结 9

心中有危机与风险风险观念

眼中有差距与不足

不唯上、不唯书；说真话、说实话 11 求实观念主人翁观念 自觉、自主、自律 持续创新、系统创新、群体创新 13 创新观念

守时惜时时间就是金钱 14 时间观念

知识是企业最重要的生产要素教育培训15 求知观念

是潜在的生产力 经济全球化趋势不可逆转 16 全球观念

不应被动适应而应积极参与 选择是任何人各个阶段生涯中不可回避17 选择观念的。决策的选择正确与否关系企业的生战略使你把握全局走向未来。没有战略18 战略观念

思维上的多个指向、多个角度、多个逻19 多维观念

辑规则、多个评价标准有利于系统、全信息是现代市场经济取胜的法宝 20 信息观念22

人才观念 核心价值观

人才难得，必须“不拘一格选人才” 强调系统思考，追求各方（股东、员工、顾客、社会）满意

层级（权力）型企业的传统观念

一级领导一级领导联系群众 廉洁奉公遵纪守法

跟在别人后面改革，服从上级决定开放，既稳又妥

发展是好事，方向在哪里？盼着上级作指示 市场虽重要，拒人于千里之外奈何？ 竞争虽好，导致自相残杀，太残酷 不争第一甘居中游 比上不足比下有余 立足守业维持现状 团结在领导周围 小富即安自满自足

听上级的，说领导愿意听的话 令行禁止

能人创新、技术人员创新

等市场等上级等机会

要精简、减员，首先切掉或剥离教育培训机构 全球化差距太大 心有余而力不足

到什么山，砍什么柴。选择的风险太大，还是顺其自然安全。

战略是长期规划，可有可无，最重要的是眼前我们强调一元论，不要把问题看得太复杂

信息瞬息万变，很难使人跟上。人才留不住，是因为缺少奉献精神 追求舆论赞扬 争取上级满意

（一）要培育一种快速反应的速度文化lL≥ C（Learn≥ Change)从“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”速度、效率

（二）要培育一种持续学习的创新文化

从一次创新到系列创新 从单项创新到持续创新 从能人创新到群体创新

（三）要培育一种适应挑战的竞争文化 优胜劣汰、适者生存 居“危”思进 双赢和战略联盟

（四）要培育一种知识互补的共享文化 经验（感悟）共享 知识共享 信息共享

（五）要培育一种系统思考的反思文化 个人——有反思的习惯 家庭——有反思的活动

邻里（团队）——有反思的风气 社区（组织）——有反思的氛围 社会——有反思的文化

△“三思而行” 大势 人心 己过

（六）要培育一种学习力文化 学习力是竞争力、生命力之根 淡化学历、强化能力、培育学习力 动力、毅力、能力

（七）要培育一种快乐文化 ▲工作（学习）着是快乐的▲只有人们之间和谐共处才是快乐的——换位思考——低位人生

（八）要培育一种上下同欲文化 ▲企业家文化

▲从个人愿景、团队愿景到共同愿景

▲方向一致，上下同欲

四、走出企业文化建设的误区 ▲企业文化表象化

如何创建企业学习型组织 篇3

树立终身学习的理念和注重

学习的组织氛围

要创建学习型组织，企业高层管理者和员工首先应充分认识到创立学习型组织的重要意义。正如达尔文所说：“在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。”企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动的市场中自下而上地发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采取新的经营模式，成为学习型组织。《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》的作者彼得·圣吉曾经说过：“学习智障对孩童说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的。”因此，他认为真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。

在知识经济时代，企业组织本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得·德鲁克所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”美国哈佛大学戴维斯教授所说：今天企业间的竞争本质上是看谁学得更快、更多、更好；当你的企业内部变革速度慢于外部的变更速度时末日就在眼前。在快速变革社会中，应变根本之道是学习。新加坡提出要建成“学习型企业”。所以，在知识经济条件下，学习应成为现代企业员工的一种必须的终身的活动。当然，企业的学习并不限于正规教育，而要树立“大学习观念”，即工作学习化和学习工作化。工作学习化，重在激发人的潜能，提升人生价值；学习工作化，企业不断创新发展，重在提升应变力。

认识到了创建学习型组织的重要性，企业才有可能在实践中创建适合于自身的优良组织文化和注重学习的价值观。

创建学习型组织，首先必须创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行为。

实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人，即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。同时，积极引导员工参与，注重利用一切机会向员工传播科学的管理理念和创新思维，让员工参与企业的管理。建立员工以学习为荣的核心价值观，引导员工围绕这一价值观尽全力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。

构建学习型组织离不开领导者的人格魅力和个人影响力。首先要培养管理者的学习能力，提高管理者的人格魅力和个人影响力。因为组织、公众对管理者的认可度是影响管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公众的认同感，增强组织的凝聚力，从而加快组织目标实现的进程。

正确把握学习的方式与途径

系统地解决问题。解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。

系统地解决问题要求采用科学的方法，而不是凭主观猜测来诊断问题；要以科学、客观的数据，而不是以假设作为制订决策的依据；利用社会经济统计方法处理数据，得出结论。因此，系统地解决最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。

试验。试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。持续性试验，它由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要，而不是“东一榔头，西一棒槌”，没有明确的目标。

成功的持续性试验必须具备以下几项条件：首先，公司必须确保不断产生新的构思。这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。

示范性试验。它一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据情况及时调整试验内容，边做边学。

从过去的经验中学习。“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。著名哲学家乔治·萨塔亚纳曾告诫人们“忘记过去的人必定会受到惩罚，他将重蹈失败的覆辙”。因此，有人也将这一学习过程称为“萨塔亚纳反思”。然而，不幸的是，很多管理者却对自己的过去这一知识宝藏置之不理，甚至不屑一顾。

从过去经验中学习的精髓在于，使公司养成认清有价值的失败与无意义的成功的思想形式。有价值的失败指是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织的智慧。无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬局面。表面的成功或许相安无事，但并不一定意味着可以高忱无忧。同樣，对于失败，也不能一棍子打死，必须能透过表象看清事物的本质及其发展规律。因此，从过去经验中学习不能停留于表象，将一些肤浅、凌乱的知识、经验堆砌在一起就算了事，必须对其进行深入的分析、提炼。

在企业内组建各种非正式的学习型团队。在企业内鼓励倡导组成各种非正式的学习团队，非正式学习型团队组织多种多样，员工可结合自身的需求及特长自由选择，如“企业文化研究小组”“QC小组”“新产品研发课题小组”“读书交流会”等。这些自发性组织有利于员工自我开发，在企业内形成良好的学习氛围。实践证明，企业内有利于员工参与的组织越多，就越能为员工提供学习和相互启发的机会。

建立适应学习型组织的知识管理机构。过去企业在管理中设置CEO（指企业首席行政官）职位以加强决策、计划等职能，CEO往往成了企业发展成败的决定者。随着知识经济中知识和人力资本投资的加大和重要性日益明显，管理活动的成败不再完全取决于是否具备高水平的CEO，仅仅为完成传统管理活动职能的CEO模式已不能完全满足管理的需要，为了有利于开发知识和人力资本而代之以CEO+CKO（Chief Knowledge Officer，即知识主管）的模式。

为使CEO+CKO模式发挥作用，还应配合设置专门的知识管理机构和知识管理与开发网络。知识管理机构从事日常的知识、信息、建议等的搜集、积累、整理、宣传以及进行人力资源的教育、培训等；知识管理与开发网络则为企业内每一个员工免费提供知识、经验等的交流、共享、学习以及知识积累，与人力资本形成一个自由场所和空间，同时也可以及时收集有关学习的建议和效果、工作的建议等方面的信息。通过这样一种模式就使得企业管理活动中知识和人力资本的开发与应用的正式途径与非正式途径较好地结合起来，产生较大的效益。

此外管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促进全员形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强学习意识，正确处理好个人利益与集体利益、集体利益和社会利益的关系。这对学习型组织的创建也是十分重要的。

（责任编辑：陈海峰）

企业学习型组织 篇4

近年来, 在我国有越来越多的企业加入到创建学习型企业的行列中来, 如海尔、联想、宝钢、莱钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型企业。但是, 从现实的情况来看, 我国石化企业创建学习型组织尚处于探索尝试阶段, 尽管石化企业普遍具有人员素质高、实力雄厚等优势, 但创建学习型组织的总体效果不尽人意。下面, 笔者将就我国石化企业如何创建学习型组织谈谈自己的见解。

一、学习战略和学习制度是创建学习型企业的基本点

学习在创建学习型企业的过程中具有举足轻重的地位。彼得·圣吉教授认为, 企业中的每一个成员要终身学习, 不断补充新知, 才能最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。可见, 不管对个人来说, 还是对企业来说, 学习都是终身的, 没有学习, 就没有学习型企业。

石化企业要把学习摆在战略高度。在新的市场经济背景下, 企业间的竞争加剧, 企业发展的阻力与难度剧增, 企业要持续发展, 必须增强企业的整体实力, 提高整体素质, 不能只依靠个别优秀的领导者一夫当关, 指挥全局。而未来真正出色的企业将是能够促使各阶层的人员都全心投入并有能力不断学习的组织。只有这样的企业才能达到“做大、做强和做长”的目标。彼得·圣吉教授认为, 企业中的每一个成员都要终身学习, 不断补充新知。可见, 不管对个人还是对企业, 学习都是“终身”的, 没有学习, 就没有学习型企业。另外, 在知识经济社会里, 知识的生产、传播和应用是企业日常生产经营活动的核心, 而学习将是获取知识的关键环节。实践表明:在当今社会里, 学习已经不仅仅是一种潮流, 更是企业竞争能力的重要源泉, “让学习成为战略抉择”已是一个不争的趋势。

创建学习型企业, 学习制度和组织机构是保证。创建学习型企业是一项复杂的系统工程, 期间需要建立健全必要的学习制度和组织领导机构。尽管石化企业具有广泛而完备的制度基础, 但关于个人学习合团队学习方面的制度少之又少。

学习制度的内容是广泛的, 要因人而异, 因企业而异, 不可能千篇一律。但是学习制度起码要明确:学习的主体、学习的目的、学习的方法以及如何考核、如何奖惩 (激励) 等等。例如武汉钢铁集团公司对干部的学习就提出了明确的要求, 规定“不培训不提拔, 不培训不晋升”, 此举对干部员工的学习起到了明显的促进作用。

另外, 为了使企业的学习活动有条不紊地开展, 提高学习的效果, 石化企业有必要设立相应的学习领导机构, 配备专职或兼职的工作人员。从全球范围来看, 像IBM公司、摩托罗拉公司、西门子公司等世界级的企业都设立了专门的学习官或学习总监, 学习的组织领导机构也相当完善, 这是值得我国石化企业学习和借鉴的。

二、团队学习、知识共享是创建学习型企业的核心环节

彼得·圣吉在《第五项修炼———学习型组织的艺术与实务》一书中指出, 学习型组织必须经过五项修炼:超越自我、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考。而且, 他认为团队学习是学习型组织的核心。

团队是由通过合作、发挥整体作用而达到某一结果的人所组成的群体。对企业来说, 团队是由企业的全体员工组成的。与个体学习相比, 团队学习的最大优势在于, 参与团队学习的全部个体在学习过程中进行深度的相互交流、竭诚合作, 促使全体成员共同提高;通过团队学习, 还能有效整合团队智慧, 实现知识成果共享, 提高企业的总体素质。由于学习型企业是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织, 如果脱离了团队学习和知识共享, 那么创建学习型企业的目标就无法实现。因此, 团队学习和知识共享是创建学习型企业的核心环节。

石化企业历来具有“传、帮、带”的优良传统, 这是石化企业开展团队学习, 实现知识共享的良好基础。

三、学习与工作结合是创建学习型企业的切入点

在创建学习型企业的过程中, 企业最容易犯的错误之一是学习与工作脱节, 企业员工为了学习而学习。俗话说“学以致用”, 学习的最终目的是为了将学习成果应用到实际中去, 提高实际工作的效率。如果脱离了企业的实际工作, 企业的学习活动将会迷失方向, 学习效果也将大打折扣, 这样的学习, 当然不能对企业的生产经营业绩起到多大的促进作用, 也就更谈不上创建学习型企业了。另外, 为了搞好学习, 企业投入了大量的人力物力, 如果学习的效果与预期相去甚远, 这势必也会打击企业创建学习型企业的热情, 影响企业坚持学习的积极性。

学习必须与企业自身的生产经营活动结合起来, 把学习引入工作中, 使学习与工作有机结合, 实现“学习工作化、工作学习化”。在这个方面, 莱芜钢铁公司为我们创出了值得借鉴的路子。莱钢创建学习型企业的方法之一就是强调学习与工作不可分离。莱钢提倡并要求员工上班要做好三件事, 即工作、学习、研究。工作就是履行岗位职责, 在工作中学习, 找出不足, 汲取别人的长处, 研究改进和提升的措施。过去, 莱钢的技术改造由专业技术人员来进行, 工人就是操作者, 如今, 工人在工作中学习和研究, 然后与技术人员一起进行技术改造, 不断改进、提升设备性能, 技术装备大大升级。正是学习与工作的有机结合, 造就了莱钢的不凡业绩, 同时也点燃了莱钢员工的学习与创新热情。

四、系统培训是创建学习型企业的重要手段

从本质上说, 系统培训是一项有组织的学习活动, 也是创建学习型企业所不可缺少的重要手段。

抓好培训, 石化企业要加大培训经费的投入。培训是需要投入一定的经费的, 购置教学设备需要经费投入, 购置学习培训资料需要经费投入, 外聘教师需要经费投入……, 如果经费不足, 那么大规模的、系统的人员培训工作就无从谈起。据报道, IBM公司每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元以上, 不仅创建了各类培训学院, 还建立了网上大学, 由此造就了众多优秀人才。在国内, 武汉钢铁集团公司也是一个很好的例子, 该集团每年按工资总额的1.5%提取、使用教育经费, 仅“九五”期间用于职工教育的经费就多达2亿多元, 另外, 该集团还设立了2 000万元的自学成才奖励基金, 每年颁发给自学成才者达100多万元。由此可见, 搞好企业员工的培训工作, 提高人员素质, 是需要石化企业为此投入大量的资金的。充裕的资金投入是石化企业培训工作得以持续的物质保证。

抓好培训, 石化企业要建立科学的、有计划的培训教育体系。在国内, 企业的培训工作普遍存在培训缺乏计划性、培训体系不健全等不足。培训工作随意性大, 缺乏前瞻性与计划统筹, 培训就形同救火, 往往是在企业出现问题后才匆匆忙忙组织人员培训, 美名其曰“亡羊补牢, 未为晚矣”。显然, 这种头痛医头、脚痛医脚的培训方式并不是创建学习型企业的选项。要搞企业的培训工作, 就得先建立完善企业的培训体系, 根据企业发展的需要和创建学习型企业的需要, 前瞻性地、计划性地制订企业培训计划, 完善包括培训制度、培训内容、组织机构、人员、教材教具、设施及场所等因素在内的企业培训体系, 并坚持有条不紊、按部就班地组织实施。

五、危机教育是创建学习型企业的重要法宝

学习型企业的学习是以个人学习、团队学习为基础的学习, 同时学习又是一个古老而常青的课题, 在当今竞争时代, 不断学习显得尤为迫切。事实表明, 学习是需要激励的。学习激励的方法多种多样, 但危机教育是学习激励乃至创建学习型企业的重要法宝之一。

随着中国加入WTO, 石油石化行业3年开放零售, 5年开放批发, 关税减让、市场准入、价格逐步放开, 使国内石油石化市场竞争进一步加剧。残酷市场竞争的号角已经吹响, 石化企业将如何应对?答案是肯定的, 那就是不断学习。全体石化人要认清形势, 不断地唤起“今天不学习, 明天遭淘汰”的现实危机感, 变消极被动的“要我学”为积极主动的“我要学”。为此, 石化企业也应该将员工个人的职业发展与学习联系起来, 将企业面临的危机与员工个人的职业发展危机联系起来, 将危机教育深化到企业的每一个岗位、每一个员工。

壳牌石油公司企划主任德格说:“未来企业唯一持久的竞争优势, 或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能具备快速的市场应变能力。因此, 学习不仅是人们打开知识大门的金钥匙, 同时也是形成和提高企业竞争力, 应对激烈市场竞争的根本保证。在新的历史时期, 广大石化企业应该以创建学习型企业为契机, 通过企业的系统化学习, 全面提高企业职工队伍的整体素质, 营造企业核心竞争力, 以应对激烈的市场竞争, 使企业立于不败之地。

参考文献

[1]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店, 1994.

[2]金吾伦.谈谈“学习型组织”[N].光明日报, 2002-10-08.

[3]李有爱.学习是企业的生命源泉, 打造学习型企业[N].国际金融报, 2001-11-19.

[4]叶国成.武钢创建学习型企业成效显著[N].经济日报, 2003-01-27.

企业学习型组织 篇5

随着知识经济时代的到来, 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争。2005 年7 月, 微软前副总裁李开复突然离职, 加入Google 公司, 出任其全球副总裁及中国区总裁, 这一事件犹如重弹, 再一次引起了人们对核心员工的关注。其实核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000 年, 原创维中国销 售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。

一、核心员工的界定 1.核心员工的概念和特征

对于核心员工的界定, 目前还没有形成统一的认识。从人力资源管理 的理论和实践来看, 存在着不同的认识和表述。首先, 从人力资源管理理论来看, 核心员工是指那些具有丰富的行业经验, 控制行业资源, 掌握关键技术, 对企业的经济效益有重要影响, 甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利·布拉纳姆在《留驻核心员工———24 种赢得人才战的策略》中提出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同的企业、不同的部门对核心员工存在不同的理解。许多企业的高层人员认为核心员工是企业的高级管理人员, 如CEO, CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理和项目负责人, 高级研究和开发人员等。其实,核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因为劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业的核心员工。

虽然对核心员工的定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征:(1)关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术, 或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业的经济效益有重要的影响。(2)稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求和技术的专用性, 进而导致其成为核心员工。

(3)不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性,短期内无法找到替代员工。

2.核心员工的作用

通过上述对核心员工概念和特征的分析, 可以看出核心员工在一个企业中的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为, 20%的顾客带来80%的利润,或20%的员工创造80%的绩效。这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%的员工就是企业的核心和代表, 是企业的骨干和灵魂。如果失去这些员工, 将会引发企业的业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等方面的优势, 给企业带来连锁的、严重的损失, 甚至是生存危机。

二、核心员工的组织忠诚

近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯在《忠的哲学》一书中曾经指出: “忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别: 处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。

一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更容易在组织之外受到聘用, 建立个人的声誉和地位, 实现个人的价值。另外, 由于现代社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动, 就业渠道的拓宽等原因, 使核心员工对组织的忠诚度降低, 而对专业和职业的忠诚度提高。他们往往更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。

三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析 1.学习型组织的内涵与特征

1965 年, 佛瑞斯特教授在《企业的设计》一书中首次提到学习型组织的概念。1990 年, 麻省理工学院教授彼得·圣吉出版《第五次修炼———学习型组织的艺术和实务》一书, 本书以系统论观点发展出学习型组织的蓝图,引发了研究和建设学习型组织的热潮。对于学习型组织, 目前还没有统一的定义, 国内比较通行的是郭咸纲的定义。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

彼得·圣吉在他的著作中提出了五项修炼, 这是创建学习型组织的关键。

(1)自我超越。自我超越是一个过程, 是想要消除、超越差距的愿望。实现自我超越的方法是建立个人愿景, 集中力量,平衡愿景和现实之间的差异。

(2)改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方式。它影响着我们对世界的看法和行动。改善心智模式即意味着用新的眼光看待世界。

(3)建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像, 它从个人愿景出发, 引导着企业未来的发展方向。当员工对企业形成共同愿景时, 员工会不自觉地激发出潜能和热情, 对组织目标专心投入, 为实现企业的目标而努力, 从而打造生命共同体。

(4)团体学习。员工在组织中超越自我, 激发集体智慧, 共同交流分享, 使团队智商大于个人智商, 从而使学习力转化为现实生产力。(5)系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境, 进行整体、本质和动态的思考。2.营造学习型组织氛围有利于留住核心员工

正如前文所述, 核心员工在企业内部占有重要的地位。能否获取并保留住这些核心员工, 对企业具有重要的意义, 关系到企业能否高速、快速、健康发展, 甚至于一个企业的生死存亡。

目前对核心员工经常使用的是薪酬留人, 但事实证明, 仅仅薪酬并不能够挽留住核心员工。心理学的适应原理说明, 无论多高的薪水, 人们都会适应, 当适应之后, 曾经发挥过作用的薪酬激励就会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。另外, 马斯洛的需要层次论认为, 人的需要可以分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做一些自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已经实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进, 例如, 前文提到的李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型的科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开。从这些理论可以看出, 企业的环境比薪酬更能留住核心员工。

管理学者Sibson 对1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一点。他的研究发现, 不论群体的性质为何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织的工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。学习型组织是具有持续学习力的组织, 是能够充分发挥员工的创造性思维能力的组织, 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。创建学习型组织必须进行的一项修炼是自我超越, 这与核心员工追求自我实现的需要相符合。

学习型组织重视不断学习。组织中的成员养成学习的习惯, 整个组织充满学习的气氛。学习是为了实现个人与工作的真正融合, 使组织成员在工作中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围, 核心员工身在于此, 也将不断学习, 有利于培养对组织的忠诚和承诺。学习型组织强调建立共同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量, 核心员工和组织中的其他员工一起描绘出组织未来的画图, 能够增强他们之间的凝聚力, 使其在情感上不愿离开组织。

创造是学习型组织的本质特征。彼得·圣吉曾经说过,究竟什么是学习型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。由此可见, 学习型组织鼓励创造和创新, 这对核心员工极有诱惑力和吸引力。核心员工掌握着企业的关键技术, 他们渴望在组织的氛围中更新现有技术。当今社会, 知识的更新日新月异, 例如, 在医学界有种理念认为, 如果医生五年不学习, 处方都不敢开。核心员工在这样的环境中也必会感到压力, 组织鼓励创新更容易留住核心员工。

3.建立学习型组织, 留住核心员工

学习型组织是未来成功企业的组织形式。现在, 世界上许多著名企业都在尝试用学习型组织的理论管理企业, 如通用电气公司、英特尔、福特汽车。据统计, 美国排名前25 家企业中有80%按照学习型组织的模式改造企业。

建立学习型组织是一个复杂的过程。彼得·圣吉提出的五项修炼是建设学习型组织的关键, 但建立学习型组织并没有一个固定统一的模式, 实践中企业也是结合自身的情况, 吸取五项修炼的思想, 努力创建适合本企业的学习型组织。

(1)树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。在整个组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个人愿景。个人愿景是个人创造的源泉, 除了薪酬和职务, 核心员工可以尝试建立更高的个人愿景, 如在自己的专业领域取得更大的进步和更高的成就。其次要突破极限。很多时候人倾向于自设障碍, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果组织中的每个人都有这样的思想和行动, 整个组织必会进步与发展。组织也应该积极宣传这样的思想, 采取激励措施鼓励员工超越自我。

(2)转变观念, 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界的看法、想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织要转变观念, 鼓励创新, 建立创新机制, 定期组织培训, 加大培训力度, 使核心员工了解世界上最新的管理理念和先进技术, 跟上时代的步伐。其次核心员工要积极表达自己的观点, 以开放的心态接纳别人的想法, 在组织中学习, 利用组织提供的培训机会发展自己的技术, 提升理念, 获得事业上的再发展。

(3)自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心员工对组织有较低的忠诚度, 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产生认同, 而产生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中来, 使其感受到自身的价值和意义。学习型组织强调自主管理的特点可以帮助组织实现这一目标。自主管理是使组织成员边工作边学习, 并使工作和学习紧密结合的方法。要实现自主管理, 组织应该采取确实有效的措施确保员工真正参与。员工在这个过程中自己发现问题, 自己设定目标, 自己分析原因, 自己制定对策, 自己组织实施, 自己检查效果, 自己评定总结目标。在这个过程中, 有利于形成组织的共同愿景, 进一步提升学习能力。Bayer 公司使员工投入变革活动的案例就是典型代表。

(4)系统思考, 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待组织, 对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考, 不能简单从部分来看待企业的现在、过去和将来。企业为员工制定有效的职业发展规划, 将企业的发展和员工的职业生涯结合在一起, 培育企业的竞争力、创造力和凝聚力。

四、结论与思考

企业学习型组织 篇6

关键词：组织文化；组织学习；企业绩效

组织文化是维持企业竞争优势的一个必要条件，对企业有着重要的影响。随着知识经济时代的到来，人们的生产生活方式发生重大变化，企业文化的生产力性质大大加强，组织文化成为维持组织绩效的重要因素。企业学习能力是提升绩效的重要途径。企业学习能力的提升是一个长期的、系统的、战略性的工程，企业认清了这一点，就会在创新方面有所作为，对提升企业绩效和竞争优势是很必要的。

一、组织文化对企业绩效的影响

（一）组织文化的概念

组织文化是指组织成员的共同价值观体系它使组织独具特色，是一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为、以及思想方法、办事准则的总和。

（二）组织文化对企业绩效的影响

组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态，因此是促进组织学习和发展的重要动力，会对组织绩效产生影响。

1．凝聚和激励功能。组织文化像纽带将企业的员工紧紧联系在一起，使每个员工产生强烈的归属感。文化的激励作用能诱发企业产生一种积极进取的形象。将企业成员的意志和行为引向同一方向，从而树立良好的企业形象，提升企业绩效。

2．约束功能。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，正如T.E.迪尔和A.A.肯尼迪所指出的，组织文化决定了游戏规则。

3．具有塑造企业形象的功能。优秀的企业文化为企业塑造良好的形象，树立信誉，扩大影响。

企业文化要将不断创新作为企业永恒发展的价值观，就像达尔文所说的：那些能够生存下来的，并不是最有智慧的，而是最善于应变的。树立企业文化还应做到以人为本，以市场为导向。通过组织文化的培养使企业同社会环境时刻进行信息的交换，获得不断创造未来的潜能，培养决策者与员工的前瞻、开阔的思维方式，为企业的组织创新打下良好的心理基础，使企业获得良好的绩效。

二、组织学习对企业绩效的影响

（一）组织学习理论

组织学习的概念由来已久，但是直到1978年Argyris和Senge的《组织学习》一书出版以来，学术界对组织学习的研究日渐增多，1990年Senge的《第五项修炼》更是为组织学习的研究推波助澜，组织学习便成为了一个热门的研究领域。

但对于组织学习，很难下一个规范的定义，但是本文认同的观点是：组织学习反映了组织适应环境的改变，因此反过来环境变化势必会对组织学习行为、能力产生影响；组织学习的结果反映在能够获取新的知识和洞察力，如组织创新能力、组织的获利能力上，并且进一步积累了组织的学习能力。总之，组织学习是企业为适应环境改变而不断获取新知识的过程，组织学习的目的在于创新，从而提高组织绩效。而组织学习重要的是体现在组织的学习能力上。

有学者指出，企业能够识别、评估和发掘市场机会，是企业能够在竞争中生存下来并取得巨大的成功的一个重要因素。也就是说，企业可以迅速扩大市场份额并提高企业绩效依赖于企业在竞争中通过不断学习所积累的一种特质，企业拥有知识的差异是这种特质的突出表现，被称为企业的异质性，企业竞争优势就来源于企业的异质性。企业依靠拥有的知识，发挥杠杆的作用，进而实现技术差异化、识别市场机会、实施更有效的生产过程。总之，只有那些组织学习能力强的企业才会保持持续的竞争优势。

（二）组织学习过程

Argyris和Schon（1978）的简单线性组织学习过程模型是最早对组织学习进行描述的模型。他们认为组织学习的过程包括发现、发明、执行和推广四个阶段。Slater和Narver在前人的基础上，给出一个更加复杂的组织学习过程。他们将组织学习过程分为信息获取、信息传播、分享解释和组织记忆四个阶段。这个学习过程模型揭示了学习循环的特点。

（三）组织学习与环境动态性

组织学习理论的发展并没有促使更多的企业真正获得有别于其他组织的学习能力，并将这种能力贯彻到实践中。究其原因，企业把组织学习看成了一个静态的被动的问题解决行为，而忽略了环境的适应性。

显然外部环境能够影响组织学习，现代科技的进步、社会价值观的改变、市场需求的变动都对企业的生存和发展带来威胁。一些学者的研究表明，环境变化影响企业绩效，并且越强的环境动态性，对企业绩效的影响越大。实际上，对于市场导向与企业绩效的关系研究，一些学者认为他们之间的联系需要一个纽带，通过这个纽带，市场导向与企业绩效的逻辑关系才得以建立起来，也就是说市场导向会影响学习能力，而学习能力的改变势必会影响企业绩效。

三、结束语

组织文化是管理学中的一个变量，对企业的发展有着重要影响。组织文化作为一种文化手段，从树立企业核心价值观入手，为企业绩效管理提供了方法。从某种意义上来说，组织文化已经成为企业不可缺少的战略资源。另一方面，通过组织不断学习，企业不仅可以发现组织策略和组织行为的错误，还可以对它们进行修正和重构，来增强企业的创新能力，强化企业的竞争优势。组织学习能力会影响企业绩效的各个方面，如顾客满意度、销售增长率、新产品研发、利润率、市场份额等等，从而会影响企业绩效。

参考文献;

[1]元婷洁.实现高绩效的企业文化[J].中国人力资源开发,2005,(2).

[2]陈国权.组织与环境的关系与组织学习[J].管理科学学报,2001,4,(5).

[3]陈国权.马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报，2000，3,（3）.

企业学习型组织 篇7

关键词：组织学习,组织惯性,战略变革

在经济全球化背景下,市场竞争日益激烈,企业经营环境更为复杂且具有高度不确定性,由此带来了产业升级、创新和战略变革等问题。战略作为关系到企业长期发展的重要策略,需要协调企业与环境的适应性,并能对不确定性环境进行有效管理,在外在环境发生变化时企业战略面临变革的要求。本文在前人研究的基础上,通过组织学习、组织惯例的分析,探讨促进企业战略变革的方法。

1 简要文献综述

Crossan(2003)构建了一个复杂的4I(Intuiting,Interpreting,Integrating,Institutionlizing)组织学习框架,用于研究组织战略变革的效用,并且通过这个框架检验了加拿大邮递公司的战略变革过程。芮明杰等(2005)研究了组织学习对企业战略变革的效用,通过研究发现组织可以通过学习改变原有的组织惯例与程序,加强组织内部知识共享能力,加强新知识的积累,有效改变运行方式,积极促进企业的战略转型。另外,还有不少学者对组织学习与组织绩效进行了研究(林义屏,2001;陈国权等,2002)。刘俊英(2010)通过问卷调查的方式获得数据,再用多元回归分析方法,验证研究假设,他将组织学习、战略变革与组织绩效整合在一个理论模型中,认为组织学习对战略变革有显著正向的影响,同时战略变革及其定位差异与观念差异均对组织绩效有显著的正向影响,且战略变革是驱动组织绩效的关键因素,在组织学习与组织绩效之间起着中介作用。关于组织惯性与战略变革之间的关系众说纷纭。有的认为组织惯性与企业绩效正相关,有的则认为相反。刘海建(2009)在研究组织惯性与企业绩效时,加入了时间维度,以A股深沪2001年到2006年制造业上市公司的数据作为样本分析得出,中国企业有必要具备一定的组织惯性,而另一方面,惯性过强则会束缚企业的发展,这时需要进行战略变革。同时,他认为企业在创业之初与面临危机或者破产时,企业需力图稳定而不应进行战略变革。

2 企业战略变革模型构建

企业战略变革已成为管理学家和企业家关注的重点。最早对战略变革进行定义的是Rumelt(1974),他强调竞争决策变更(alterations),主要包括产品价格、质量和市场等因素;Van de Ven和Poole(1995)、Rajagopalan和Spreizer(1996)则认为,战略变革就是随着时间的推进,组织和环境的整体匹配模式在形式、质量与状态方面的变化。Gingerg(1988)认为战略指定位和概念,变革即差异化,在特定方面展示差异,他将战略变革划分为“战略”与“变革”两个维度,战略这一维度又划分为定位(position)和观念(perspective这两个子维度,定位则指通过特定的产品、市场以及竞争环境来反映,定位关注的是企业在外在市场环境中所处的位置。战略变革是一项复杂的企业决策,陈传明(2002)认为战略变革涉及到企业的目标、竞争手段的变更,而且这种变更不仅在战略形成阶段会发生,在战略执行阶段也会持续。冯海龙(2009)认为战略变革是企业基于内部环境对企业的战略内容进行调整,他提出战略变革整合理论模型,并且为定位差异和观念差异两个维度设计了战略变革测量量表。

本文在前人研究的基础上,构建如下关系模型:

对这个模型的解释是,组织学习可以促进战略变革,组织惯性阻碍战略变革,组织可以通过学习降低组织惯性,促进战略变革。

3 组织惯性与战略变革

芮明杰等(2005)认为“战略变革是从一种稳定状态向另一种稳定状态的不连续或离散的转换”。组织惯性指组织由于过于正式化、集权化而使得组织结构全球化。组织惯性受组织情景所约束,在组织内部可以识别,重复发生且各层级的行为人之间存在相互依赖性。传统的管理理论认为由于组织惯例的稳定性、规则化与持续性,组织惯性导致组织僵化与无知。而另一些学者则认为创造变革是组织惯性的能力。有的学者把这种惯例称为适应,有的则称为突变,有学者则认为这种现象极少发生,要么也是发生在组织面临重大危机的时刻,而有的学者认为这种现象发生在企业创业之初。刘海建(2009)把这两种互相对立的观点分别称为“惰性观”与“资源观”。惰性观指组织结构懒散,形成了大量惯例,导致组织暮气沉沉缺乏活力,对外在环境的变化缺乏敏感性;资源观则认为组织中如果形成了一定的习惯、风俗与诀窍,这些组织惯例能为企业带来价值,且难以被模仿,是企业持久竞争优势的来源。本文倾向于赞同惰性观。我国企业很大一部分思维模式及其经营思路依旧遵循着原先创业时代的范式,有的甚至还具有浓浓的计划经济时代的影子,如果一直强调遵循惯例,中国企业很难在市场竞争中站稳脚跟。

任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的,在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业不关心甚至无视外在环境的变化,当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织的及时变革。当组织惯性发展到极端,就会导致组织人员冗余,机构臃肿庞大,组织员工权责不明,人浮于事,效益低下。拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,形成“营销近视症”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展。同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。

4 组织学习与战略变革

陈明和余来文(2006)认为学习是指通过重复和试验而能更好地完成任务的过程,他们认为学习力是“学习动力、学习毅力,学习能力的总和”。学习理论认为面对市场竞争日益激烈的环境,组织学习是使组织能够快速对外界环境变化作出反应且促使组织内部条件积极变化的重要因素。在经济全球化背景下,企业面临越来越复杂多变的环境,这同时对企业快速作出变革以适应环境提出了要求,为了建立和保持竞争优势,企业需要通过学习增强组织的应变能力。March et al.(1958)最早对组织学习理论进行研究,Argyris(1978)正式提出了组织学习的概念,认为组织学习是“发现错误并重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程”。发展至后来,对组织学习的定义越来越多,主要偏重于检查纠正失误、获取处理应用知识和信息、制度化、学习主体以及变革五个方面。彼得·圣吉的《第五项修炼》把组织学习理论推向了高潮。近年来,越来越多的学者认识到企业文化对企业成功的重要性,许多企业引进构建学习型组织的概念,认为学习型组织的企业文化是企业取得核心竞争优势的关键影响因素。我国作为新型的工业化大国,许多产业起步慢,在国际化全球化以及技术加速发展进步的大背景下,组织学习怎样影响企业战略变革以及怎样构建学习型组织这样一个问题不仅仅是学术界的热点问题,同时也是众多企业经营管理者面临的难题。

构建学习型组织的主体在于人,因此,一个具有持续不断学习能力的组织,首先,要有一批具有较强学习能力有学习热情的员工。以微软和华为为例,公司发展壮大的一个重要经验就是十分注重人力的招聘和积累,他们招聘的目标人才始终是所在国家所需专业的最好学校的学生,同样,通用也主张一定要招聘优势且有进取心的人,并始终保留优秀的人才。从人才的招聘到人才积累,从正常的年度评价到不断沟通指导,通过制度引导员工学习,并且通过目标的制定,以及从物质和精神激励不断引导员工开展创造性活动。其次,组织需要营造相互信任的文化。个人无论有多聪明能干,其知识与能力总归有限。而对于群体,个体与个体之间知识的共享可以增加所有人的知识与能力,并使得所有人的知识与能力平均水平都大幅提高,知识的共享可以给组织带来很大的收益。然而鼓励员工共享是很难的,对于原先就具有高知识水平的人来说尤其如此。因为相互的学习与沟通会降低他在组织成员中的相对地位,因此原本知识水平比较高的员工倾向于:一是拒绝并阻碍组织成员之间的沟通与交流;二是与群体之外的人员进行交流。组织应当设定合理的奖励机制,根据知识和学习来评估员工,制定鼓励公司内部门内与部门间知识共享的政策,以此来激励员工努力沟通与交流,促进组织整体知识水平和能力的提升。

通过持续不断的学习与创新,摒弃所有企业关于现在如何工作的概念,企业可以排除组织惯性对企业战略变革的阻碍,使企业长久保持活力。

5 结语

经济全球化发展趋势表明我国进入经济转型阶段,单纯地依靠粗放经济、破坏环境是一条走不通的死路,仅靠雄厚的资源和规模经济也不能保证企业的可持续发展。我国企业面临转型和变革的需要,即改变粗放向集约型转变,由过多地依靠资源环境向依靠创新独特转变。由于市场竞争的加剧,企业所处环境处在剧变动态环境中,这种高度动态化严重削弱了企业经营决策与风险可预见性,增加了企业之间资源的可复制性与替代性,竞争优势变得难以长久地维持。在这种动态环境中,具有比竞争对手变化得更快的能力才是持久的优势,优势的积累离不开知识的学习与创新,积累、转移与共享,这要求企业构建学习型组织,成为知识型企业。立足于已有的创新,不断学习、不断超越已有的竞争优势,在不断的修炼中增加企业隐性的无法模仿的无形资产,从而获得长期的可持续发展的学习能力与创新能力。本文认为组织惯性会阻碍企业进行战略变革,降低企业对机遇、机会的敏感性,常会使企业错失良机。惯性越强,企业对内协调成本越高,对外在环境反应越迟钝。组织可以通过不断地学习与创新,打破组织惯性,促进战略变革。

本文的局限在于,有可能遗漏了相关领域的某些重要文献。另外,由于篇幅所限,缺乏实证检验,因此也没有较高的信度和效度。战略变革可能会给企业带来什么样的改善或者会恶化企业现有的经营状况,而本文未考虑战略变革可能的后果,只是对战略变革发生的影响因素作为简要分析。因此,深化对相关领域理论的学习,寻找样本数据对本文论题进行检验是将来研究的重要方向。

参考文献

[1]刘俊英.组织学习、战略变革与组织绩效关系的实证分析[J].经济问题探索,2010,(10).

[2]汪克夷,冯海龙.组织学习、惯性演化与企业战略变革[J].经济经纬,2009,(5).

[3]陈明,余来文.动态环境下企业战略变革的主要影响因素及对策[J].当代财经,2006,(6).

[4]刘洪.创新战略、能力建设与组织变革[J].南京社会科学,2010,(1).

[5]芮明杰,任红波,李鑫.基于惯例变异的战略变革过程研究[J].管理学报,2005,(11).

浅议企业学习型组织的构建 篇8

随着信息革命、知识经济时代进程的加快, 企业面临着前所未有的竞争环境的变化。传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境, 其突出表现就是许多曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此, 研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织的寿命成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下, 以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉为代表的西方管理学者在对家企业进行研究的基础上, 吸收东西方管理文化的精髓, 提出了以五项修炼为基础的学习型组织理论, 正是适应了这一时代的要求。

1 学习型组织的含义及特征

1.1 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。

1.2 学习型组织具有以下的特征

组织成员拥有一个共同的愿景、组织由多个创造性团体组成、善于不断学习内部组织机构;其示意图是扁平的从最上面的决策层到最下面操作层、中间相隔层次极少、自主管理, 即员工能边工作边学习并使工作和学习紧密结合;组织的边界将被重新界定, 它是建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上, 将超越根据职能或部门划分的“法定”边界;员工家庭与事业的平衡;领导者是设计师、仆人、教练、教师。

2 企业构建学习型组织的意义

2.1 企业构建学习型组织是企业获得生存和发展的基本条件在市场经济条件下, 企业生存和发展的外部环境变得越来越复杂和恶劣。

企业唯一的竞争优势就是其管理者比其他竞争对手学得更快, 如果学习的速度能大于外界变化的速度, 就能保证企业内部的变化速度大于外部的变化速度, 企业才能获得生存和发展。

2.2 企业构建学习型组织能全面提升企业的竞争力

商界已没有永恒的神话, 只有适者生存的法则。企业为了生存发展, 不仅要对产品的生产过程或结构等外在因素进行调整, 而且要对影响组织运行的各种因素, 包括企业的价值观、思维模式乃至根本目标进行改革。企业只有不断地进行学习, 才能发现并提升自身的竞争力, 才能在激烈的竞争环境中处于不败之地。

2.3 企业构建学习型组织是一种新型的企业文化

企业文化是企业的造血器, 它以企业、使命、价值、愿景为标志, 是完全渗透到企业战略、组织结构、业务流程、办公环境等硬件里的企业灵魂。企业构建学习型组织是通过学习而获取知识并进行创新和改造自我的一种文化, 有利于培育企业文化。一个成功的现代企业是一个整体, 具有整体的力量能支配每个员工的行为方式和追求目标, 能把企业内部的各种力量凝聚在一起。

3 构建学习型组织需要的内部条件

当前, 不少企业的决策者开始从理论上认识到学习型组织所具有的旺盛生命力, 却苦于找不到创建学习型组织的现实切入点。不少企业简单地认为, 只要布置、传达和贯彻上级的学习任务, 有组织地学习一些上级的文件、报刊的社论、领导的讲话或一些技术方面的知识就是学习型组织了。这混淆了“学习型组织”和“组织学习”的真正内涵。企业要构建学习型组织, 应具备一定的内部条件。

3.1 领导者耍善于开拓创新

学习型组织的领导者必须是一个善于学习、勇于开拓创新、能协调组织内部诸多矛盾的设计师, 其应具备善于学习、开拓创新、设计整合、克服阻力的特长。

3.2 组织要善于联系实际学习理论

组织在学习理论的过程中应特别重视学习内容要有针对性、学习型组织设计师的选择、研制开发新产品的市场问题、正确对待风险问题。

3.3 以人为本, 全员争当学习的主人

由于我国社会经济文化的特点, 参加劳动仍然是生存的第一需要。对企业员工的合理假设与其说是社会人, 不如说是经济人。学习型组织与独裁主义是难以相容的。优秀的学习型企业, 除了领导的率先垂范之外, 还必须有科学健全、动态化的民主管理制度和相应的组织保证。管理的任务就是开发全体员工的创造力企业要取得成功, 只有通过民主管理的方法, 把每个人心中的问题都提出来, 变成大家的智慧, 以大家提出的意见为基础, 取其精华, 集思广益, 才能达到更高层次的共识, 民主管理才能形成强大合力。

4 构建学习型组织型的具体措施

要想使传统的控制型组织转变为新型的学习型组织适应环境的变化, 企业需要在许多方面进行改革、调整组织的结构、改变管理方式、制定行之有效的现代学习制度、创建超前的组织学习保证与促进机制。

4.1 调整组织结构, 更新管理理念, 改变管理方式。

要想使传统组织向学习型组织转变。首先必须调整和优化组织结构, 使组织结构扁平化, 减少管理层次, 合并职能重复的部门, 撤销作用不大的部门, 加大组织核心部门的力量和规模。

高层管理人员的管理理念对整个组织来说非常重要, 它决定着企业整体战略的制定和价值观的取向。因此, 要改变那些陈旧的管理理念, 树立新的管理理念, 深信“21世纪的企业将是学习型企业, 企业唯一持久的竞争优势就是比你的竞争对手学习得更快的能力。”

4.2 行之有效的现代企业学习机制。

学习型组织的创建必须以员工学习为起点, 学习的目的是完善自己的认识, 提高个体的技能, 从而更好更有效地完成工作任务。鼓励员工学习, 鼓励员工自我超越, 公司领导树立榜样是最有号召力的动员!

4.2.1 全员学习。

学习型组织的学习要实现从个人学习到团队学习, 但不能用高压与逼迫的方式组织学习, 而应该以关心和谐的态度去动员员工学习, 使学习组织具有开放性与协调性。企业内部建立适合组织的学习渠道和学习方法, 学习的关键是要在企业内部形成全员学习机制。企业内部可以成立知识管理部, 加强知识的积累, 变无形的知识为固化的知识。

4.2.2 会议。

组织可以举行各种会议, 如:统一思想、振奋精神的誓师会;回顾过去、展望未来的总结会;征求意见、探讨工作的研讨会;协调会、工作会等等。通过开会, 不仅能统一思想、贯彻精神, 而且还能交流经验、集思广益、提高决策的科学性。

4.2.3 教育与培训。

教育与培训是提高员工素质的主要手段, 同时又是个人学习的重要方式, 组织应注重全员、全方位、全过程的教育培训。建立较完善的教育培训体系, 从新员工入职培训, 接受组织企业文化的熏陶, 到开展研讨班及管理培训班通过教育与培训。不仅提高可以员工适应岗位的能力、提高个人素质、为员工个人成长提供强有力的支持, 而且可以统一认识、有利于建立共同远景, 并使员工清楚了解公司的目标、战略路线。

4.3 超前的组织学习保证与促进机制

4.3.1 建立共同远景。

建立共同远景目标是成功进行组织学习的第一步。拿联想集团为例来说, 自创办之初, 联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念, 并逐渐为自己定下了更清晰目标:到2010年力争进入世界500强。现在这个目标已深深植根于每个联想员工的内心深处, 它就像一盏明亮的灯, 指引着全体联想员工奋勇前进。

4.3.2 企业文化认同。

人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的, 对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此, 组织可采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同增强企业的凝聚力。

4.3.3 领导以身作则。

在学习型组织中, 领导者是设汁师、仆人和教师。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况, 协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握, 提高他们对组织系统的了解能力, 促进每个人的学习。

成熟的领导人物有四项标准:一要有强烈的事业心、能以大局为重、不争尺短寸长;二要立意高能经得住表扬、不因点滴成功而骄傲自满;三要有自知之明、能看到别人的长处和自己的不足、能够接受别人的批评, 开展自我批评;四要能善于总结、勤于思考、努力找出规律。由此可见, 一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者。领导以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气, 从而带动整个组织进行学习。

4.3.4 加强企业内部人员流动。

伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动, 人员流动一般有以下几种情况;一是为培养后备干部而进行的工作轮换;二是在人岗不相称的情况下, 对称职的要么给更大的舞台、更重的职责, 要么尝试新的岗位, 对不称职者降职三是由于现工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整。通过人员流动, 不仅可以提高人才的适应性、锻炼才干, 而且可以发现人的潜能, 以做到人尽其才、发挥每位员工的聪明才智。除此之外, 伴随着人员流动, 知识可以在组织内流动, 提高了组织学习的效果。

4.3.5 知识的收集、传播与利用。

信息将成为世纪知识经济时代最重要的战略资源, 应用知识提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。在组织内部有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制。第一、广泛收集外部信息。首先可以在公司内部设立专门的信息收集部门市场部信息处、热线电话、公开信箱以及Internet主页;其次, 由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理;第二、促进知识传播。为了传播知识、信息, 可以采取以下几种办法:首先是开会。通过开会, 不仅能传播知识、交流经验而且能统一思想, 贯彻企业文化;其次是制度保证。组织要形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度, 从制度上保证知识、经验在公司内的传播;第三、通过公司内部刊物传递信息。第四、大力推进办公自动化和管理信息系统的建设。方便员工沟通、促进知识的传播与利用。

摘要：学习型组织的管理理念是20世纪90年代以来, 在管理理论与实践中发展起来的, 是一种全新的、被称为新世纪管理新模式的理念。企业学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。本文论述了企业构建学习型组织的意义和重要性及构建学习型组织的具体措施。

关键词：组织,学习型组织,组织构建

参考文献

[1]芮明杰.管理学-现代的观点[M].上海:上海人民出版社.1999.

[2]朱相宇, 张剑.建设学习型组织的新思考[J].企业管理.2009 (8) :27-29.

[3]张爱玲, 梁晓峰, 庞晓玲.论我国企业创建学习型组织的现状及障碍因素[J].山西广播电视大学学报.2009 (4) :93-95.

[4]肖娅碧.论企业竞争力的有效提升[J].黑龙江科技信息.2007 (4) :79.

国有企业建设学习型组织探析 篇9

一、国有企业建设学习型组织的重要意义

建设学习型组织, 是企业适应世界新科技革命和国际化竞争的迫切需要。科学技术是第一生产力。从当今世界经济发展的趋势来看, 经济全球化发展迅猛, 新科技革命加速发展, 以知识为基础的产业在产业结构中逐渐占有主导地位, 科技在经济增长中起着主导作用, 知识在经济增长中有着关键影响。国有企业建设学习型组织, 可以提高企业的创新力, 进一步加大科技创新的力度, 充分发挥科技在经济增长中的作用, 对加快企业发展发展起着重要的推动作用。

建设学习型组织, 是实现国有企业持续有效发展的重要途径。国有企业能否在经济社会发展中巩固并提升自己的地位, 提高管理者和劳动者的素质是重要因素之一。企业竞争, 从本质上说是人才的竞争、知识创新的竞争、学习和学习力的竞争。要在竞争中掌握主动, 保持自己的优势, 就应当顺应时代发展的要求, 抓好学习型组织建设, 提高人才资源开发能力, 只有这样才能与国外一流企业缩短差距。因此, 努力建设学习型组织, 尽快培养一批高素质的行政管理人才、专业技术人才和操作技能人才, 是国有企业持续稳定发展的关键。

建设学习型组织, 是加强企业精神文明建设的根本措施。今后一个时期, 是国有企业面对国内外综合实力竞争日趋激烈的关键时期, 是应对意识形态领域挑战、巩固和维护我国政治、经济、社会稳定大局的重要时期。国有企业更应以只争朝夕的紧迫感和责任感, 加快学习型组织建设, 全面提高员工队伍素质, 迎接新挑战, 应对新考验, 为富民强国提供强大的智力支持和精神动力。确立先进的学习理念, 建设学习型组织, 完善人才机制与环境, 形成终身教育体系等, 都是加强精神文明建设的重要手段。国有企业应充分利用这一有效手段, 使企业的精神文明建设不断得到加强、深化和发展, 在社会主义精神文明建设中走在所在地区的前列, 走在全社会的前列。

建设学习型组织, 是对人的全面发展和人文关怀的充分体现。建设更高水平的小康社会, 不仅是量的积累, 更是质的提升, 关键取决于人的全面发展。现代社会学家提出, 人们要不断突破自己能力上限, 培养全新、前瞻而开阔的思考方式, 实现终身抱负, 必须视学习为生活第一需要。精神的充实、人的全面发展最有效的办法是学习。建设学习型组织, 有助于通过提高劳动者的综合素质及其劳动技能和创造才能, 开发人力资源, 推动先进生产力的发展;有助于提高干部群众思想道德和科学文化素质, 促进先进文化的发展;有助于促进人的全面发展, 更好地促进社会的全面进步。

二、建设学习型组织建设要把握好关键

树立先进的学习理念是建设学习型组织的前提。思想决定行动。在建设学习型组织的过程中, 首先要在全体员工中树立起先进的理念。一要树立“学习力就是竞争力”的理念。有些组织没有竞争力, 不是因为缺少拥有文凭和学历的人才, 而是他们缺少学习力。二要树立“终身学习”的理念。要适应环境的变化, 不断地吸收、处理外界信息, 洞察环境变化, 及时博采众长, 超前应对。向一切可以学习的人学习, 向一切可以学习的事学习。终身学习不仅是个人发展的必然选择, 也是各类组织生存和发展的必然选择。三要树立“团队学习”的理念。团队学习是持续发展的基础, 在信息社会和知识经济时代, 组织要成功就要靠知识、靠全体员工的创造力, 就要靠组织团队学习, 开发整个团队的人力资源。

改进传统意义的学习是建设学习型组织的重点。建设学习型组织应当立足于学习、读书、培训, 但绝不能只停留在一般的学习、读书、培训层面上。按照学习型组织倡导者彼得·圣吉的理论, 要进行“五项修炼”:一是自我超越。每个组织都应该不断有所超越, 不能停步不前。要通过开展境界教育, 培养员工健康的品格、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度, 让员工从“工具性”工作转变为“创造性”工作, 不断挑战极限, 不断创造新的业绩。二是改善心智模式。人无完人, 心智模式都有缺点。因此, 在建设学习型组织的过程中, 每个人都必须学会首先把镜子转向自己, 学会开放心灵, 学会有效地表达自己对改进工作的设想, 学会容纳别人的不同意见和建议。三是建立共同愿景。共同愿景包括目标、价值观、使命感, 它是人们心中一股令人深受感召的力量。在创建学习型组织时, 应该确立组织大愿景、团队中愿景和个人小愿景, 同时要适时调整, 与时俱进, 不断创新。

精心培育学习载体是建设学习型组织的基础。国内外许多知名企业, 如海尔、联想、微软、松下等, 都积极探索、努力创建了各种类型、多种层次、各具特色的学习载体, 从而推动了学习型组织建设, 完善了企业的管理, 促进了企业的快速发展。在建设学习型组织的实践中, 每个企业、每个单位都要根据自己的实际, 设计多层次、宽领域、有实效的活动载体, 增强感召力和吸引力, 吸引企业员工参与。载体的设立和培育, 应符合以下三点基本要求:要和本单位的工作实际紧密结合, 做到学习与工作一体化;要体现当今最先进的学习理念, 如恳谈会、联谊会、文化节、集体操、青年沙龙、酒会等;要渗透到整个组织的日常管理中去, 如设立建议箱和领导接待日制度、职工代表大会提案制度等。

建立激励约束机制是建设学习型组织的关键。学习型组织是一种能够不断学习、持续创新的组织, 激励约束机制的建立和完善显得十分关键。首先要建立动力机制, 包括内动力机制和外动力机制。内动力机制就是通过树立共同愿景, 增强组织和个人学习的内在动力;外动力机制主要是激励和竞争机制, 例如可以把员工的学习情况作为竞争上岗的重要条件, 作为干部使用、提拔的必备条件之一, 作为年度工作考核的重要内容等等, 做到学习、考核、使用、待遇一体化。同时还要有吸引人的激励措施, 进行物质和精神奖励, 如有的单位把送出去学习作为一种特殊奖励。其次要有投入机制。国有企业在建设学习型组织的过程中, 应有必要的经费保证, 不断加大投入的力度, 努力为员工创造良好的学习条件和环境。

加大行政推动力度是建设学习型组织的重要保证。按照学习型组织理论, 应该是“以人为本”, 每个员工都要学习不断进步, 工作能力不断增强, 生活质量不断提高。学习型组织的最高境界是“无为而治”, 但在建设学习型组织机制初期, 在人们还没有理解甚至不知何为学习型组织的时候, 必须不断加大组织领导和行政推动的力度。即使在学习型组织机制建立以后, 组织领导和行政推动力度也不能完全放松。这是建设学习型组织的保证。加大学习型组织的领导和行政推动力, 企业党政领导班子要高度重视, 摆上日程, 建立健全责任制;企业各级领导干部要真正弄懂弄通学习型组织理论, 有针对性地进行指导;各级组织要广泛动员发动, 保证员工全员参与;宣传部门要通过多种形式加强宣传, 积极营造建设学习型组织的浓厚舆论氛围。通过各方面共同努力, 使每个员工都有高度的责任感、使命感和学习动力, 从而在工作中不断学习, 在学习中不断创新, 不断提高工作能力和业绩。

三、建设学习型组织的主要方法和内容

建设学习型组织, 应注重学习机制的动力性、学习方法的灵活性、学习内容的实用性及学习成效的长期性。其中, 科学地确定学习方法和内容, 是保证创建学习型组织成效的一个重要方面。在实践中应做到“四个结合”:

1. 与加强政治理论学习相结合。

在全体员工特别是企业领导干部中, 要坚持加强马克思主义理论的学习, 在现阶段应坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 全面贯彻党的十六大和十六届五中全会精神, 认真开展保持共产党员先进性教育活动, 进一步发扬理论联系实际的马克思主义学风, 坚持学用结合, 学以致用。要系统学习掌握马克思主义的科学体系和精神实质, 深刻领会解放思想、实事求是的理论精髓, 树立和落实以人为本的科学发展观, 使国有企业逐步走上全面协调、持续有效、快速稳定的发展道路。

2. 与贯彻上级的工作要求相结合。

国有企业建设学习型组织, 离不开上级组织的正确指导。应按照上级有关领导和部门的指示精神, 分阶段有重点地开展各类学习。要根据本企业的职业特点, 组织开展职业道德、职业技能、经营管理等方方面面的工作培训, 推动学习型组织创建工作的深入开展。市场经济是法治经济, 要组织干部职工学法、知法、懂法、守法, 不断增强企业广大员工的法纪意识。国有企业是党的执政基础所在, 党员队伍在国有企业发展中起着十分关键的作用。要不断加强广大党员的党性意识教育, 使党员成为建设学习型组织的模范和先锋。

3. 与日常工作业务学习相结合。

建设学习型组织应当使工作与学习相融合, 做到工作学习化、学习工作化。要本着“缺什么、补什么, 用什么、学什么”的原则, 以在职学习为主、脱产学习为辅, 进修教育为主、学历教育为辅, 分散学习为主、集中学习为辅, 因地制宜组织开展各类学习教育活动。在学习型组织建设过程中, 应逐步形成先进的学习理念, 做到向实践学习、向过程学习、向问题学习。企业的各个层次、各个单位都应结合工作实际, 开展有针对性的学习, 做到学得快、用得上、见成效。

4. 与企业员工的素质提高相结合。

建设学习型组织, 应始终坚持以为人本。企业员工队伍的建设要体现全员学习, 全过程学习, 持续性学习。在学习上要树立“活到老、学到老”, “永远不能休息、否则将永远休息”的理念, 推行终身教育、终身学习。应组织员工学习市场经济理论, 掌握市场经济规则, 学习国际经贸知识, 加快与国际一流企业管理水平接轨的步伐。同时, 还要组织学习相关的科技文化知识, 普及网络经济知识, 提高信息技术的普及应用程度, 提高员工的自学能力。

摘要：认知是行为的先导, 对学习的认识有多高, 学习的自觉程度就有多高。深化对学习型组织、学习型企业的认识, 对于扎实推进学习型组织建设、加快企业发展具有重要意义。

创建学习型组织提高企业软实力 篇10

▲▲一、社会竞争是创建学习型企业的必然

改革开放, 使中国越来越快的融入世界经济大家庭之中, 中国企业面临着来自经济全球化的激烈竞争。对普通员工来说, 当代企业的发展要求他们不是被动地接受指挥, 而是要积极地参与其中, 因此除了要掌握完成本职工作所需的技能之外, 还需对企业的发展战略有较清晰的了解, 使自己的工作努力不是盲目的, 而是有的放矢, 带有明确的目的性和使命感;另外, 现代化企业的发展, 要求员工要富于协作精神, 在工作中互相取长补短、精诚协作、积极创新, 这些都是企业健康发展所不可缺少的。只有强调和谐的团队精神, 为企业的长远发展团结一致、共同努力, 同时不断强化团队的学习意识, 不断提高企业软实力, 才能保证企业可持续发展后劲, 才能为现代企业发展战略的实施在人力资源上提供充分的保证。所以说, 社会竞争需要是创建学习型企业的必然

▲▲二、更新观念是创建学习型企业的前提

创建学习型企业, 首先要对“学习”有一个全新的认识, 树立学习是生存和发展的需要的理念, 处理好文凭和水平、学历和能力之间的关系。文凭和学历表明一个人知识、能力积累的程度和水平, 但有文凭的不见得有水平, 有学历的不见得有能力, 一些具备高学历, 高职称人员在某些方面甚至不如一些刻苦钻研、自学成才的人。“青蛙现象”是美国学者彼得.圣吉《第五项修炼》一书中阐述的一种理论:把一只青蛙扔进很烫的水里, 它会立即意识到危险而马上跳出来, 而把青蛙放入冷水中再慢慢加热, 最初它会感到很舒服, 但当温度继续升高, 它已经意识到危险时, 却因身体虚弱而无法逃脱。这个现象给我们以深刻的启示, 要想适应经济时代的发展, 必须不断的更新知识, 全程学习、终身学习, 树立“工作学习化, 学习工作化”的理念, 把工作和学习有机的结合起来。变“要我学”为“我要学”。通过学习, 重新塑造自我、完善自我、创新自我, 将学到的知识转化为创造性的行为, 不断提高学习力和创造力, 此乃创建学习型企业的前提。

▲▲三、营造氛围是创建学习型企业的关键

营造良好的学习氛围, 树立学习典型、交流学习经验是创建学习型企业、提高员工素质的一项重要举措。企业的领导要高度重视, 为学习创造条件。营造“人人学习, 时时学习, 处处学习”的良好氛围, 坚持学习对象的全员性、学习内容的全面性、学习过程的全程性、学习形式的多样性, 激活企业的每一个细胞, 把“个人学习”变成“团队学习”, 让“人人成为学习之人, 处处成为学习之所”。在组织过程中要“以创建学习型企业为躯干强化主体、以创建学习型班子为龙头带动整体、以创建学习型班组为主线贯穿整体、以创建学习型家庭为基础活化细胞”。结合各类学习型组织的不同特点, 分别制定创建标准, 提出具体要求, 构建多渠道、全方位的员工教育培训体系, 以“提升学习力, 迎接新挑战”为着力点, 以学知识、学技术、学技能为主要内容, 有计划的组织技术比武、知识竞赛、岗位培训、专题讲座等活动, 重奖技术尖子、科技成果, 重用科技、生产、管理人才, 营造企业学习技术、学习知识的氛围, 使广大员工用学到的知识攻克技术难关, 开展技术革新, 真正形成多层次的人才队伍, 推动企业持续稳定发展。这是创建学习型企业的关键所在。

▲▲四、推进文化工程是创建学习型企业的保证

企业是社会文化活动的中心, 是文化建设的主阵地。大力发展企业文化对于提升企业品位和文化程度, 为学习型企业建设提供思想理论指导起着积极的推动作用。要加强企业文化建设, 就要唱响文化工程的主旋律, 坚持以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人, 把对员工的教育与弘扬企业精神、企业文化相结合, 充分展示企业的凝聚力和向心力。要发挥企业的传播中心、宣传阵地的作用, 利用学习室、图书室、宣传栏、活动室等教育资源, 采取内容丰富、形式多样的教育方式, 寓教于乐, 帮助广大员工树立正确的世界观、人生观、价值观, 在参与中接受教育, 增长知识, 在企业中形成良好的思想道德基础和精神风尚。推进文化工程的建设, 这是创建学习型企业的保证。

▲▲五、工会组织参与学习型企业创建活动的着力点

1、创建“学习型工会”和培养“学习型工会干部”是工会参与创建活动的最直接行动。

学习型企业离不开企业内部各个学习型组织和学习型班组的形成, 学习型企业也是全体学习型员工的集合, 创建学习型企业的最终目标就是把学习自觉导入企业管理的各个环节, 增强企业核心竞争力。所以, 创建学习型企业的根本还是要从企业各部门做起。工会组织把创建学习型工会和培养学习型工会干部作为自身的根本任务, 是真正体现了“从我做起”和“带头实践”的思想。创建学习型工会要坚持求真务实的精神, 重点要在提高为职工群众服务的能力、提高维护职工合法权益的水平和提高工会工作创新能力上有所作为。培养学习型工会干部是推进工会工作创新进步的关键所在, 要积极引导工会干部刻苦学习、勤于思考、大胆实践, 使工会干部善于在学习中掌握新知识、新理论, 在思考中提炼新思路、新观点, 在实践中总结新经验、新方法。

2、要在培养职工学习力上下功夫。

学习力是学习动力、学习能力和学习毅力的总和。学习力是学习型组织的核心, 工会组织应当紧紧抓住这个核心, 切实帮助职工提高学习力和学习效果。培养职工学习力首先要帮助和引导职工端正学习态度, 克服影响职工学习力的不良心理和模糊认识, 使职工树立起“促进人的全面发展”的价值理念, 以及加快知识更新的发展理念。同时, 工会组织还要从自身的性质、特点和优势出发, 找准角度, 创新载体, 积极创造提升职工学习力的条件。通过团队学习、实施职工经济技术创新工程、开展企业文化建设等举措, 促进职工学习力和创造力的增长。

3、抓好制度建设是创建学习型企业活动取得实效的根本保证。

学习型企业创建活动是一项系统工程, 涉及企业的方方面面, 必须要有强有力的组织和制度保证。工会组织要积极参与到学习型企业创建的全过程, 支持和协助企业建立健全创建活动的组织保障体系、有序运行体系、考核评估体系和表彰奖励体系, 做到活动有规划, 管理有办法, 评比有条件, 奖励有政策。从而通过组织的保障和制度的约束来确保创建活动稳步推进。

4、为职工持续不断地学习构筑平台。

要使广大职工保持持久的学习热情, 在学习上得到必要的帮助与支持, 工会组织必须善于发挥传统优势, 为职工构筑良好的理论学习和岗位创新平台。工会要继续开展好“知识竞赛”、“技术比武”、“演讲比赛”等活动, 以丰富的活动形式吸引职工投身学习。同时, 工会还应根据新形势的要求, 结合职工新的成才需求, 把传统的教育培训学习活动同创新要求紧密结合起来, 通过开展各种主题教育和群众性科技攻关活动, 培养职工的学习兴趣, 力争做到在学习中工作、在工作中学习, 帮助他们努力掌握现代科学技术知识, 提高劳动技能, 争当知识型员工。

论构建学习型组织的企业培训 篇11

关键词：构建 学习型组织 企业培训

自学习型组织的开拓者彼得·圣吉推出《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》以来，学习型组织就被认定为未来成功企业的模式。如今，在美国排名前25家企业已有20家企业按照“学习型组织”模式改造自己，在世界排名前100家企业中已有40%已按“学习型组织”模式进行彻底改造。

一、学习型组织概述

学习型组织的最初构想源于美国麻省立功学院佛睿思斯特教授，后来由他的学生彼得·圣吉在风靡全球的管理学杰作《第五项修炼-学习型组织的艺术与实务》中准确的提出了学习型组织以及如何修炼。他认为学习型组织四一个“不断创新，进步的组织，它能够使员工持续的突破能力上限，以创造他们真心向往的结果；培养全新前瞻而开阔的思维模式；人们有权利实现共同的报负；持续地学习怎样共同学习”。

二、学习型组织的员工学习特征分析

学习型组织之所以能被称为未来企业最成功的模式，是因为它将企业的竞争归结为学习力的竞争，这是学习型组织与传统的等级权力控制型企业的本质区别。而学习力的竞争又主要包括学习动力，学习毅力和学习能力的竞争。

（一）学习型组织更强调员工的能力学习

一般而言，等级权力控制型企业往往只关心产值提高，公司利润，所以员工往往只注重技术、技能、工作方法的学习。这样的学习容易导致员工只知道怎么做，而不知道为什么这么做，更谈不上如何去开拓创新。而在学习型组织中，它还关注客户群体以及组织学习力，员工技能，企业形象的提升。因此员工的学习不仅注重员工的基本知识、基本技能的学习，还更加注重员工能力的学习，注重科技常识，人文知识，处事能力，人际沟通能力，决策能力，解决问题的能力和应变能力，以增强自身的创新能力。

（二）学习型组织更强调员工的持久性的，终身的学习

据联合国教科文组织统计，近30年来，人类所积累的知识占了人类有史以来所积累知识的90%，现在每隔3～5年，人类的科技知识就会翻一番。而许多传统企业员工仅认为只要初步适应岗位技能需求，就能靠已获取的这些知识在企业中一直干到退休。在知识高速发展的时代，只有员工不断的学习，活到老，学到老才能适应社会和企业的需要，而学习型组织的本质就是具有持久创新的能力去创造未来组织。

（三）学习型组织的员工学习是愿景驱动型的学习

愿景驱动，就是员工拥有共同愿景，就是组织中人们所共同持有的意象或景象，是组织中全体成员的个人愿景的整合；它也是企业员工个人学习的航标，只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，就产生了自觉的创造性学习，同时它提高了员工对组织的忠诚度，培养了员工的献身精神。

（四）学习型组织的员工学习更强调团队学习

彼得·圣吉曾经调查了4000家企业，发现很多团队个人智商都在120分以上，而团队智商却只有62分。所以学习型组织更关注团队学习，更关注如何使团队的智商大于个人智商。团队学习最大的障碍是自我防卫心理，而跨越这道障碍的关键就在于深度汇谈，能够无拘无束自由交流自己心中的想法，经验教训，反思、探索，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。因此团队学习强调知识、技能和经验的“共享”，公开交流，互相学习，取长补短，从而在组织内部形成一种知识互动的状态，在不断的交换转化中，知识和技能得到更新和提升。

三、构建学习型组织的企业培训

（一）建立与员工职业生涯规划紧密联系的培训需求分析，实现学习型组织的共同愿景

学习型组织进行培训需求分析，在基于企业的价值观、使命感和组织目标的同时，应该与员工的职业生涯设计紧密联系联系起来。进行全面、准确的分析，是实施企业培训的基础性工作，也是决定企业培训成败的关键。培训需求分析一般要从组织、个人两个方面进行分析。组织分析要根据公司的战略规划和远景规划，预测在技术上及组织结构上可能发生的变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，并且根据组织需要指导员工准确自我定位并制定出适合自身发展和追求的职业生涯规划。个人分析，从短期来看是将职工现有的水平与预期未来对技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，如果这一差距是因为知识和技能不足的因素，则可进行培训；从长期来看结合员工的职业生涯设计有针对性的确定多层次、多样化的培训内容，使员工个人成长与组织需求协调结合，短期与长期相结合，让员工真正理解参加培训有利于个人今后的发展，从而增强对企业培训工作的认同程度和激励效力。

（二）建立合理的培训激励与制约机制，保持员工持久的学习动力

学习型组织就是“学习+激励”型的企业组织，那么企业培训如何建立合适的激励与制约机制，使员工能够保持持久的学习动力，激励员工终身学习？首先要创造良好的企业文化，畅通的信息流通渠道，宽松的创新环境，灵活的工作安排。企业培训从解决组织的学习智障、改善成员心智模式开始，注重心态培训，努力营造学习氛围，激励和支持员工学习，鼓励成员分享经验和学习成果，激发员工的激发员工的创造性思维，鼓励员工对问题的反思，并针对其提出的建议和意见作出适时的反馈和诊断。允许员工犯错误，并把错误看成是最好的学习参照。其次，要建立一整套的考评和激励机制，坚持精神奖励和物质奖励并举，广泛开展评比选优活动，充分利用宣传媒体加大典型宣传力度，深入报道涌现出来的好做法、好经验,营造终身学习的舆论氛围。

（三）实施培训，提升员工学习能力

开展以能力为主的培训，引导员工由个人学习向团队学习。“授人以鱼不如授人以渔”。一般的中低层在设计内容的时候应该着重于管理工作的技能，技巧，如何组织他人工作。对于高层管理者，他们的培训应着重于发现问题、分析问题和解决问题的能力，经营决策等等能力。因此，不同的员工，应该采取不同的培训方法。对于新进入的员工，应该进行上岗引导培训，着重使新员工熟悉组织、工作和所在部门的正式过程。培训主要包括企业文化和专业技能的培训两大部分。对于企业岗位必需的知识和技能，一般采用的培训方法有：讲授法，专题讲座法，研讨法，工作指导法，工作轮换。对于高层管理者，对他们的培训一般以提高能力和综合素质为主，主要的方法有：案例分析法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练等等。其中头脑风暴法是我认为实现团队学习比较好的培训方法，这种方法的关键就是排除思想障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由，各抒己见，它最大的特点是培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。

（四）做好培训评估，完善学习型组织的培训

培训效果评估是组织培训工作的一个重要环节，是培训工作的最后阶段，培训评估技术通过建立培训效果评估指标及体系，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。要做好培训评估，必须做好以下几个方面：一是建立科学的培训效果评估指标及体系；二是选择培训效果评估工具和评估方法；三是要选择好评估的时间，评估的时间一般在培训中，培训结束后，培训结束后半年和一年后的时间进行；四是要确定评估的层次，是反应评估，学习评估，行为评估还是结果评估。

参考文献：

1.张声雄．学习型组织的创建[M] ．上海：上海科学普及出版社出版，2005.

2.彼得·圣吉．第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].郭进隆译．上海：上海三联书店，1997．

3.周铁强．学习型企业员工应实现四个学习转变[J] ．冶金经济管理，2001(4):33～34．

浅谈学习型组织企业文化的塑造 篇12

1、它是一种促进建立共同愿景和团队的企业文化。

共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是学习型组织倡导的一项重要的文化理念。建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别是对于组织凝聚力的形成和强化具有重大影响。企业文化中的共同愿景可以将来自不同地方的人组成一个共同体，使组织成员产生一体感，使他们的价值观、工作和学习的目标趋于一致，能激发出人的巨大驱动力和勇气。同时，建立共同愿景的过程会使员工之间产生相互信任感，能产生远高于个人愿景所能产生的创造能力，有助于团队学习精神的形成。

2、它是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化。

学习型组织的学习包括3个层次：个人学习、团队学习和组织学习。彼得·圣吉认为，个人学习是组织学习的基础，只有通过个人学习，组织学习才能成为可能。虽然个人学习并不能保证整个组织都在学习，但如果没有个人学习，组织学习就无从谈起。一个真正的学习型组织的经营理念和价值观应当引导员工认识个人学习的重要性，同时，倡导员工必须有一种自我超越的精神追求，使每个员工在这种企业文化的影响下，建立个人愿景，敏锐地认识到自己知识力量的不足和学习的需要，使员工能全身心地投入，不断学习和超越，将学习作为真正的终身学习，持续扩展自己学习以及掌握知识的能力，成为自我超越的人。

3、它是一种强调开放创新应变的企业文化。

学习型组织的企业文化应是一种开放型的文化，具有鼓励企业内部以及企业之间的开放、交流和学习的特点，又具有能够快速改变和更新知识的能力是学习型组织企业文化的特点。同时要树立“向学习要未来”、“向培训要未来”的新理念，让员工懂得必须学习、学习什么、如何学习这样一些问题，时时处处学习，终身接受教育;要树立“创新性学习”的理念，学习重在创新，学后要有新的行为，是创建学习型企业的灵魂。

二、如何在学习型组织中塑造企业文化

1、树立学习型价值观。

价值观是连接企业员工的纽带，对人们的行为具有重要的制约和支配作用。因此，价值观是建立学习型组织的灵魂。企业要树立学习型价值观，必须重视在员工中倡导鼓励学习、崇尚创新的价值观念和行为取向，这对于建立真正的学习型组织、促进企业持续健康发展、增强企业的核心竞争力都是非常重要的。

2、创建一系列鼓励学习的组织机制。

首先，要创建一种对外开放的组织机制。在组织外部，企业除了应通过互联网进行知识、信息的有效交流、合作和共享外，还应建立一种对外开放的组织机制，并形成对外开放型的组织文化，使企业能最广泛地从外部收集和积累知识。

其次，搭建互动学习平台，拓展团队学习空间，提升团队学习能力。打破部门间界限促进形成企业内知识和网上信息共享交流机制。学习不只是企业员工和各个部门自身的事，信息、知识必须能在整个组织里迅速有效地广泛交流和传播才能产生强大的作用，以最终带来绩效的改善和学习型组织文化氛围的形成。

再次，建立双向深度汇谈制度，提高系统思考能力，实现学习工作化。在纵向上推行领导和基层干部、项目组长定期深度汇谈制度，换位思考，讲体会、找问题、议差距、定措施，提升团队系统思考能力和协作能力。在横向上，定期实行技术干部岗位轮换，让每个员工全面掌握所有岗位职责，每次轮换结束后，进行深度汇谈，相互交流在不同岗位上的感受，加深领会岗位责任和技术要求，扩大知识面，丰富工作经验，提高工作能力。

最后，建立学习型组织的促进和激励机制。主要包括物质激励和精神激励两个方面，物质激励的着眼点应是在组织内部拉开不同知识层次学习、工作能力层次的报酬档次，并将员工的报酬和他们与同事的合作关系挂钩，以鼓励有效地学习和团队沟通。通过建立这些激励机制，为培养学习型组织及其文化提供有力的保障。

3、创建有利于组织和员工学习的人文环境。

培育勇于挑战和创新的企业精神。企业要鼓励员工通过创新进行学习，并通过这种创新和学习不断提高企业应变能力和竞争力。营造有利于组织和员工终生学习和知识共享的文化氛围。企业要树立终生学习的理念。企业要注意引导员工认识到学习对企业和个人成败的重要性，使学习成为人们的自觉行动和终生追求，使企业发展成为一个具有高度自觉性的学习型组织。企业要充分发挥领导者的关键性作用，促进组织学习文化氛围的形成。企业要营造一种有利于知识共享的文化氛围。在组织中营造一种平等、民主、自由、和谐的气氛，形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境，使每个员工的知识都能够为整个组织的其他员工所共享，在企业内部传播和扩散，形成知识分享和交流的网络，以促进员工的相互学习和共同学习，以及团队和组织的持续学习，提高整个组织的学习能力和竞争力。