以绩效管理提升企业核心竞争力

以绩效管理提升企业核心竞争力（共9篇）

以绩效管理提升企业核心竞争力 篇1

以绩效管理提升企业核心竞争力

管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织高效能地运转，提高组织绩效，实现组织的既定目标。而组织的绩效是必须以其成员的个人绩效为基础的。这就要求组织必须建立一套适合自身的绩效管理体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，促进企业战略目标的实现。以绩效管理提升企业核心竞争力

一、绩效管理的概念和作用1.什么是绩效？何谓绩效管理？绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。2.绩效管理的作用绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据；第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬；第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；第四，是员工提升与晋级的依据；第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。

二、船机公司绩效管理体系运行情况分析武汉船用机械有限责任公司（以下简称船机公司）成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，2007年8月起公司正式推行绩效管理体系。1.船机公司绩效管理体系简介绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为和月度两个考核周期。考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。第一，对部门除坚持经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为KPI.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。2.近七年来运行情况分析（1）取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。其二，员工考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。（2）存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。其二，考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。（3）改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度（旷工、迟到、早退、病事假情况），被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。二是修订员工绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。

三、关于改进完善企业绩效管理的几点想法1.改变传统的人力资源管理观念平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。2.加强过程控制和过程沟通从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。3.正确合理地运用考核结果考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。4.对绩效管理体系进行动态维护企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标；在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。5.以文化建设约束职工的行为员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。--------------------分割线--------------

以绩效管理提升企业核心竞争力 篇2

战略成本管理既有助于提高公司的战略地位,又能促进成本降低,它在西方已得到广泛应用。引进战略成本管理思想,对于我国正处在激烈市场竞争中的企业无疑会大有裨益。

1、战略成本管理的内涵

20世纪80年代,英国学者肯尼斯?西蒙提出战略成本管理,认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手相关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年,哈佛大学商学院教授迈克尔?波特出版了《竞争优势》,他提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克?桑克等人把波特的战略管理思想融合在成本管理之中,形成了桑克成本管理模式,把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。20世纪90年代以后,日本企业意识到了企业战略成本对企业长远发展的重大意义,提出了具有代表性的成本管理模式—成本企划,其成果推广到发达国家企业界。

战略成本管理是企业的决策支持系统,是在与企业总体战略相结合的基础上对企业上游价值链、内部价值链和下游价值链进行的综合成本管理,为企业提升核心竞争力打下坚实的基础。我国夏宽云教授在上海立信会计学院学报上把战略成本管理定义为“管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。”综上所述,战略成本管理通过把成本管理与战略相结合打造企业核心竞争力,企业战略和成本管理,两者是相互依存不可分割的,不存在谁服务于谁、谁依附于谁的问题。作为决策支持系统的成本管理为决策者制定企业战略提供信息支持;而不同的企业战略要实施不同的成本管理模式,即企业所实施的是成本领先战略、差异化战略还是目标集聚战略则导致企业进行成本管理侧重点不同。如果企业采取成本领先战略,应把成本管理重点放在编制控制制造成本的弹性预算上并重视预算执行情况的考核;在定价决策上以产品成本为主要依据,同时重视竞争对手的成本分析。如果采用差异化战略,成本管理的重点就是营销成本的分析,而不把编制成本预算、进行成本考核、分析竞争对手成本作为重点。

2、战略成本管理的主要内容

战略成本管理的内容主要包括三方面:(1)对战略价值链进行分析。即对企业所处的行业价值链、企业内部价值链和竞争对手价值链进行分析。在对行业价值链分析的基础上了解企业在价值链中所处位置,进而分析向价值链的上游(供应商)和下游(零售商)进行整合的可行性;通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本;通过对竞争对手价值链分析明确与竞争对手相比的成本优势和劣势,并找出优势和劣势产生的根源是什么。(2)实施战略定位。企业要分别从行业维度、产品维度、市场维度和竞争维度进行战略定位并制定相应战略。(3)进行成本驱动因素分析。通过价值链重组加强成本驱动因素的控制。从识别成本驱动因素、清晰化成本驱动因素的相互作用、将成本驱动因素和价值活动之间的关系数量化三方面入手分析;前两项把成本驱动因素作定性的分析,而要使成本驱动因素真正成为企业决策的有用工具,还需将成本驱动因素及其有关的价值活动量化,才能进行更加精确的分析,而量化后会大大有利于估计与竞争对手相比的相对成本地位。

二、企业核心竞争力的涵义及特点

企业核心竞争力,是企业独自拥有的能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上具有长期竞争优势的一种内在能力和综合素质,是企业所具备的有别于其他经济主体的最主要的本质优势。企业核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能,特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。其特点有几个方面:一是价值性。企业核心竞争力的价值性主要通过市场检验实现,符合市场需求程度越高,为顾客创造价值越大。核心竞争力富有战略价值,能为顾客带来长期的关键性效益,为企业创造长期的竞争主动权,为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。二是独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有,它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的,蕴于企业文化,深深融合于企业内质之中,为该企业员工所共同拥有,难以被其他企业所模仿和替代。三是整合性。企业的核心竞争力是知识、技能、管理能力的有机整合,单独的任何一项都不能成为核心竞争力。企业作为一个有活力的低成本、高效率的具有很强市场敏感力的组织系统要具有整合这些关键性要素的能力。四是延展性。企业核心竞争力具有能够为自身所复制和模仿的特点,可有力地支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力,是一个坚实的“平台”,是企业其他各种能力的统领。五是持久性。企业生存和发展的持久性源于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力,并能够长期占用,在不断变化和发展的环境中长期发挥作用,使企业竞争优势相对不变或者进一步提高,才会带来企业的长期生存和发展。但是持久性并不是说核心竞争力是永久不变的,而是要在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力,擅长变更和培育新的核心专长。

三、企业战略成本管理与核心竞争力的关系

1、成本优势是企业持久性的竞争优势的主要来源

简单的说,如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本,企业就具有成本优势。如果企业的成本优势来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的,企业就能获得持久性的竞争优势。如果企业向买方提供可以接受的价格水平,以使其成本优势不会因为其售价低于竞争者的价格而被抵消,企业的成本优势就会带来超额收益。成本优势的战略性价值取决于其持久性。成本优势只有在企业能够维持它时才能产生高于平均水平的收益。如日本手表制造业在面对瑞士手表在国际市场上占有统制地位的情况下,结合实际,制定有效的成本领先战略,在保证质量的前提下降低制造成本,从而在国际市场上具有较强的持久性竞争力。

2、战略成本管理帮助企业塑造企业文化

企业文化是以全体员工为中心,通过培养具有管理功能的、系统的、竞争的、适应性强的精神文化,使企业增强对外竞争力和适应力和对内向心力和活力的管理思想制度和方法。优秀的企业文化是企业立于不败之地的可靠保证。诺基亚倡导“以人为本,面向世界”的文化,是其实现整体优势并取得巨大成功的基石。企业内部每一个部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的实施者,成本管理与控制涉及方方面面。实践证明,在知识经济社会中,战略成本管理对塑造企业文化有积极的作用。推行战略成本管理的文化方略,将成本控制意识作为企业文化的一部分,不仅使员工在精神上与企业合为一体,增强他们对成本管理的责任感,而且体现“以人为本”的成本管理思想。

四、以战略成本管理提升企业核心竞争力的有效途径

20世纪90年代以来,战略成本管理在日本和欧美的企业得到广泛实践,在降低产品成本和提高企业竞争力方面起到了良好的效果。战略成本管理所涉及的某些思想在中国企业中已有一些实践,但不成体系,难以形成一套可操作的办法和一个清晰的流程,致使成本管理的效果不佳。目前已有许多成熟的分析工具为企业的成本管理提供了战略上的透视,比如美国管理会计教授桑克(Shank)创建的“战略价值链分析”、“战略定位分析”、“战略成本动因分析”。三种工具相互联系、密不可分,在这种模式下进行的战略成本管理程序包括两方面。

1、进行价值链分析

(l)行业价值链分析

企业可由此决定是否实施纵向整合战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。了解企业在整个行业价值链中的位置,探索利用上、下游价值链管理成本的可能性。

(2)企业内部价值链分析

企业可以确认的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。了解企业内部的价值链,努力消除不增值作业,减少浪费。

(3)竞争对手价值链分析

企业可以发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。了解企业竞争对手的价值链,明确企业自身的强势和弱势,面临的机遇和挑战。在这方面欧美及日本公司有很多值得中国企业参考借鉴的地方。例如,西门子公司在上游开发时,在每一个零部件上注重选择可靠的供应商发展合作关系,实现“合并采购量、共享协议采购价格”。这种与供应商发展高标准的信任与合作关系的做法,使西门子取得高于竞争对手的优势。再如,美国Capital One财务公司依靠实施有效的客户关系管理系统(CRMS)在10年间由名不见经传的小金融公司发展成为美国10大信用卡发行商。Capital One成功的秘诀在于充分利用CRMS来开展知识竞争,不仅拉近了与客户的距离,还有效提高了客户忠诚度。

2、制定相应的成本战略

一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、质量、性能、特色、服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,就是通过战略环境分析,明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。企业应分别从行业、市场、战略这三个维度来确定企业在市场竞争中所采取的策略,并制定相应的成本战略。最后,通过成本动因分析,找出影响企业成本的结构性动因和执行性动因,确定与战略的结合,通过控制成本动因、重组价值链来管理成本。

战略成本管理是现代成本管理创新的结果,是提高企业成本优势、建立企业核心竞争力的有效途径,是建立和完善现代成本管理体系、加强企业成本管理的必然要求。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的领域。我国企业要在总结自身成本管理经验的基础上,积极借鉴国外先进经验,建立战略成本管理控制体系,创造企业在世界市场上的竞争优势,积极应对全球化挑战。

参考文献

[1]夏宽云.战略成本管理[J].上海立信学院学报(双月刊).2009(1).

[2]李文生.浅谈战略成本管理的“工作中心”[J].中国总会计师.2008(6).

[3]谭云生,朱文丽.浅议企业从传统成本管理向战略成本管理转变的必要性[J].中国地质煤炭.2008(20).

[4]杨志芳.浅析战略成本管理方法体系的构成[J].财会通讯.2009(11).

导入绩效管理提升企业核心竞争力 篇3

关键词：绩效管理；核心竞争力

“绩效管理是一个持续的交流过程”，通过交流将组织的和个人的目标进行联系或整合，以获得组织效率。同时，也是管理和开发人的过程。可以说，绩效管理渗透到了员工从工作、薪酬到职业生涯规划等方方面面中。正如一位企业家所说：“优秀的竞争团队是企业最核心的竞争力”。承载着企业内一切“知识和技能”的人，才是企业最核心的竞争力。提高企业核心竞争力，最终还将落到人的管理上。绩效管理的过程也就是员工管理的过程。因此，绩效管理是提高企业核心竞争力的关键。

一、绩效管理与企业战略执行力提升

提高企业战略的执行力，首要完成的是企业战略的“落地”。这一过程分为两部分：第一，根据企业远景战略目标，制订企业年度战略目标；第二，分解年度战略目标到企业各岗位具体工作中。而绩效管理的起点正是年度战略目标分解。在绩效计划制定阶段，首先根据企业各职能部门职责分工，将企业年度战略目标分解为部门战略目标；其次，再由各职能部门根据部门内岗位职责分工，将部门战略目标分解为岗位绩效目标。这样就从根本上保证了各岗位绩效目标与企业战略一致，极大地提升了企业战略的执行力。

二、绩效管理与企业文化提升

企业文化是企业核心竞争力得以形成的土壤和催化剂。绩效管理则能有效地提升企业文化。第一，绩效管理能有效地减少推诿扯皮的现象。如前所述，只有明确岗位设置及其职责，才能分解岗位目标。岗位明确、职责明晰是绩效管理的基础。每位员工都明确自身职责，推诿扯皮再无借口；第二，强化员工爱岗敬业的观念。绩效管理使得每位员工都能清楚地认识到本职工作与企业发展间的联系，增强员工的使命感。而目标的明晰和绩效考核结果与自身利益挂钩，又能使员工认真负责地完成本职工作，达到真正的自我管理。第三，改善上司与部属的沟通。绩效管理的每个环节都强调了沟通的重要性。这样，就在保证员工正确理解本职工作开展情况的同时，为员工提供了一个与上级沟通的通道，强化了两者间联系。

三、绩效管理与企业管理能力提升

企业管理是企业为了实现发展目标而采取的一系列手段和措施。企业管理能力和企业核心竞争力密切相关。一方面，企业管理能力作为“企业整合了的知识和技能”，本身就是企业核心竞争力的一部分；另一方面，企业管理能力的提高，又能有效地促进企业中“知识和技能”的整合。绩效管理则从两方面对企业管理能力的提高产生影响。第一，绩效管理有助于提高计划管理的有效性。绩效管理与绩效考核最大的不同就在于：单纯的绩效考核以评价员工工作成果为最终目的，而绩效管理则是为了提高员工绩效水平。其中的关键就在于对绩效管理强调了过程控制。在实施绩效计划的过程中，员工自身和各级管理人员都要密切的关注绩效计划的进展情况，共同解决出现的问题，必要时还可以对预定计划进行修正。这样就保证预定计划的实现，保证计划管理的有效性。第二，绩效管理有助于提高各级管理者的管理水平。绩效计划阶段，要求各级管理者对企业年度战略目标有清醒认识，同时通过沟通完成年度战略目标在管辖范围内的分解；绩效实施阶段，要求各级管理者密切监控管辖范围的目标进展，并为所属员工提供必要的帮助和支持；绩效考核阶段，要求各级管理者克服诸如首因效应、晕轮效应等不利因素的影响，公正公平地对所属员工进行评估；绩效反馈阶段，要求各级管理者与所属员工进行有效沟通，一方面让员工理解接受考核结果，另一方面为员工提供提高绩效水平的建议和意见。因此，各级管理者作为绩效管理的主要执行者，对其管理能力提出了很高要求，同时也必将促使管理者管理能力的提高。

四、绩效管理与员工积极性提升

员工是企业一切“知识和技能”的载体。绩效管理则通过员工积极性影响这些“知识和技能”作用的发挥。第一，有效沟通与员工积极性提升。弗鲁姆的期望理论认为：人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机由影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值和期望。该理论揭示了这样的规律：个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。绩效管理强调沟通，强调员工对绩效目标的理解和认可，这无疑将有效地提升员工实现绩效目标的动机和行为，即工作积极性提升；第二，收入公平与员工积极性提升。亚当斯的公平理论认为：员工积极性受到员工个人比率(收入／贡献)与他人比率的影响。绩效管理通过绩效考核来计量员工的贡献，并将考核结果与员工收入挂钩，从而保证了员工收入公平性，提升员工积极性；第三，员工发展与员工积极性提升。马斯洛的需求层次理论揭示了自我实现是员工最高的内在需求，对员工有巨大的激励作用。绩效管理注重的是如何改进、提高员工绩效。在考核结果的应用和反馈阶段，采取与收入挂钩及开展相关培训等一系列措施对员工进行引导和帮助。这无疑将有助于员工各方面能力的发展，满足员工自我实现的需求，提升员工积极性。

以绩效管理提升企业核心竞争力 篇4

以人本为内涵以文化为依托提升企业核心竞争力

作者：韩晓男

来源：《现代交际》2010年第09期

[摘要]当今企业管理已进入到以人为本的文化管理时代。作为供电企业，随着市场经济的发展和企业改革发展的深入，如何遵循以人为本的科学发展观，以优秀企业文化为引领，在观念上帮助员工树立创新意识；在管理上建立企业与员工之间的新型生产关系；在技能上培育员工具备不断创新的能力，实现人与企业的和谐发展，得到社会最广大客户的认同，这既是践行科学发展观的应有之义，也是供电企业自身发展的客观需要。

[关键词]人本 文化 核心竞争力

[中图分类号]F27

2[文献标识码]A

[文章编号]1009-534g(2010)09-0047-0

1一、追求知行合一，在文化引领上要“始于心，健干行”

企业文化对提升企业核心竞争力的作用，已经在人们思想上达成共识。然而，如何发挥由“心”到“行”的引领作用，让企业文化凝聚人、塑造人，尚需不断探索和实践。

要确立以人为本的企业价值观。企业文化的实质就是以人为本，以文化为主要手段，全面地开发利用人的价值观、道德观等精神力量，激发职工的积极性和创造性，从而增强企业的凝聚力。这就要求我们在企业的管理过程中，坚持以人为本，注重情感管理、民主管理，全面推进“厂务公开、政务公开”，在企业内部营造关心人、尊重人、理解人的良好环境，形成企业上下同欲的良好氛围。

要营造具有时代气息、鲜明个性的企业精神。如何使企业精神既要反映企业的现实状况，又要具有时代性、独创性，这就必须在企业的经营管理中对企业精神进行继承、创新和发展，用企业精神教育和引导职工，增强职工对企业的归属感、荣誉感和自我激励能力，转化为自觉行动，发挥出企业精神凝聚人心、鼓舞士气、提升精神境界的作用。

要树立以市场为向导的企业经营理念。企业经营理念是为了实现企业目的、企业使命、企业生存所制定出来的企业规范。这就要求企业在原有的基础上积极培育富有时代感和企业特色、包括规划、决策、管理、营销、人才、市场、竞争、发展、创新理念在内的追求卓越的企业经营理念，不断为企业的管理与经营注入生机与活力。

二、追求人企合一，在队伍建设中要“融于意，展于形”

企业文化作为以人为中心的管理，应该最大限度地开发企业人力资源。现代管理实践让我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工规划与企业规划结合起来，尤其要以员工的教育培训，员工积极性的激发为重点。电力是特殊商品，其安全可靠性及服务的品质是企业竞争优势中最重要的，而这一切的取得、发展，要靠企业内有智慧的人力资源。人才竞争是决定一切的先决条件，企业的竞争就是人才的竞争。企业文化如果担当起开发人力资源的重任，必将产生深远的意义。

同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神和物质上的需求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。要以提升员工队伍素质为落脚点，加快技能创新，通过教育引导，使员工确立终身学习观念，把学习做为提高生活质量、提升职业生涯、服务社会的“充电器”；建立激励机制和动态的培训考核办法，使员工成为企业核心技术的掌握者、关键岗位的操作者和学习成才的示范者；紧跟企业实施新管理、引进新技术、采用新设备和开发新业务的步伐，开展形式新颖、扎实有效的岗位练兵、劳动竞赛等活动，促使员工掌握高科技现代化的操作技能和现代企业管理知识，增强抵御市场经济风险能力、竞争能力和生存能力；培树各岗位的先进典型，大力开展向先进典型学习活动，鼓励员工争做技能型、专家型的岗位能手，在促进员工队伍素质大幅度提升的同时，进一步增强企业的核心竞争力，实现员工与企业共同成长。

三、追求义利合一，在社会实践中要“至于诚，达于信”

建设企业文化，目标就在于树立良好的企业形象，提高企业的知名度、美誉度，增强竞争力。当今时代的竞争将突出体现在文化竞争上。基于电力的基础产业、社会公用事业的特点，树立良好的社会形象的内涵应该是：安全可靠的电力供应、优质高效的电力服务、绿色环保的供电空间。

安全可靠的供电是指我们必须保证安全稳定的电力供应与合格的电能指标，这是最基本的一点，也是我们多年来最为重视的一点，一直强调的重中之重，有一套行之有效的、严格的制度和方法，安全的观念也深入人心，但事故的危机随时存在，所以安全第一的观念必须长期强调，坚持不懈。

优质高效的电力服务包括电力企业的优质服务水平，让用户感受到使用电力的便利和舒适。电力作为重要的能源本身要是高效率的，电力资源的配置要优化，电价要低廉，电力企业的经营管理也要现代化、高效率，并且要不断促进电力技术的发展。优质服务是一个随着电力供求形势变化、电力市场形成后出现的新概念，也是最需要树立和强化的观念，电力营销模式必须有一个根本的变革。因为电能产品的无差别性，电力企业之间的竞争就是优质服务的竞争，谁能提供优质高效的电力供应，谁就可能成为市场竞争的赢家。

以绩效管理提升企业核心竞争力 篇5

关键词：人力资源管理；核心竞争力；激励机制

Abstract: The enterprise’s core competitiveness is “a harmonious combination of advanced technology,” is the internal resources and external elements of an effective combination of environmental conditions.And human resources as the first enterprise resource element is the formation of enterprise’s core competitiveness.Chinese enterprises in the fierce competition for survival and development, we must attach great importance to human resources management, establish and improve human resources management system, upgrade human resources management in order to enhance their competitiveness.Key words: human resources management;core competitiveness;incentives

前言

为在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须培育自己的核心竞争力，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉；而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。

一、企业核心竞争力的形成与人力资源管理

（一）对企业核心竞争力的认识和理解

企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

1．独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起米的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

2．持久性和不易模仿或替代性。前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即

难以在短时间内被超越。

3．整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

4．价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

（二）企业核心竞争力与人力资源管理的关系

企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留吓人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。

由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

二、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）选人基础工作薄弱

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木，主要表现在：招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，缺乏招聘基础工作选进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。

（二）用人缺乏科学性

目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调

动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。

（三）育人不到位

1．人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3％以上的仅占20％，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50％。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。2．没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件，然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二培训方式单一，培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训I导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。

3．留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。

三、加强我国企业人力资源管理的路径选择

（一）加强人力资源的培训开发

人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：(1)转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。(2)接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识，以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。(3)融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。(4)掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。(5)培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。

（二）夯实人力资源管理的基础

首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划，以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。

（三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境

现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此，企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展（下转第49页）（上接第42页）计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式，营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。

（四）着重构建人力资源管理的技术系统

与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：（1）选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些集散地应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。（2）考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。（3）薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬

因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。（4）人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高，企业的发展后劲不断增强。

（五）建立健全人力资源管理的激励机制

员工的积极性创造性的发挥，其动力源自心理需求的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构

建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合，还要考虑激励频率和激励程度的把握，以保证激励充分达到其效用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。

综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]郑晓明，现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002．

[2]陈勇鸣.培育人才资源竞争力[M].北京：中国中央党校出版社，2003．

[3]姚裕群著.人力资源开发与管理概论[M].北京：高等教育出版杜，2005．

如何提升企业核心竞争力 篇6

（1）培育企业核心竞争力，要对核心竞争力有清醒的认识

核心竞争力有三个方面的要点；企业组织独有的，这种能力只能产生在既定公司文化背景下，其他企业不可能有产生的条件；存在于企业组织内部的，这种能力是根植在既定的公司内部组织结构、经营结构、管理结构之内，离开了这种结构，核心竞争能力就会发生变化；在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。在长期的经营与管理过程中积累的多种能力的集合，不能只靠其中的某一种能力来形成，这种能力不是在短期内形成的，而是长期积累的过程。

（2）对培育和提升核心竞争力进行战略规划

核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相结合。战略定位尤其重要。企业的战略定位首先要从环境角度加以分析，企业处于复杂的商业、经济、政治、技术、文化、社会环境中，由于企业所处环境的不确定性，就要求对企业的环境性质进行最大限度的分析，找出处理各个不同的重要环境因素的最有用的方法；其次要对企业拥有的组织资源进行客观的认识，对优势与劣势的客观认识应该基于对相同和相关企业进行全方位对比的基础上，通过在不同层面的多维比较，才能确保认识的客观性；再次要对不同的利益相关者的期望进行认真的考察，企业在运作过程中，能否得到利益相关者的一定程度的理解相当重要，只有在企业的外围部分形成较明确的共同体，企业抵抗系统风险的能力才能有所提高。

（3）培育核心技术能力和创新能力

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新.一个企业要在竞争市场中有立足之地，要培育和提升自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。在打造核心竞争力的过程中,首先要清楚地了解自己的核心技术是什么，即那些是自己专有的、关键的,然后再集中人力、物力、财力对其专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、创造。在技术创新过程中，要注意两方面的问题.一是要以市场为导向.技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术，创新核心产品，从而占领和创新市场.二是要以“合作“为突破口.在进行技术创新时,由于受自身条件的限制,不可能独自建立自己的研发系统，更没有能力承受研发活动的市场风险.因此,必须向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而达到培育和提升核心竞争力的目的。

（4）创新管理,建立合理的治理结构

在我国,企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明、出资不到位、治理结构不健全、管理混乱等,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力.企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、采购管理、营销管理、质量管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力的提高。

（5）发挥自身优势,实施“专而精“的策略

“专而精”战略是企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择。专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业要打破传统的思维定式，又要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人”的优势，争取成为市场的先入者。真正做到与众不同，形成特色和专业优势。具体可从以下几个方面入手：①集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。②寻找自己的潜在能力，真正了解自己。③从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

（6）重视企业文化建设，创新企业文化

企业文化是人的价值观念,是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可,属思想范畴.企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展、创新、创造的源泉，企业文化是企业特有的,是企业在长期发展过程中逐步积累、提炼出来的，它具有独特性。一种开放的、尊重个人的积极向上的企业文化是现代中小企业发展最需要的，它是核心竞争里的重要因素，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱.中小企业必须抓住两点建设企业文化.一是要培育企业独特的企业精神.中小企业必须拥有自己独具特色的经营理念、价值观、道德观和精神风貌.独特的企业精神能使企业全体员工团结一致,充满凝聚力和活力,使得企业长盛不衰.二是要提高企业的学习能力,建立学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。现代企业是一个学习型组织，企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高。对于企业而言,唯一持久的竞争优势是具备比对手更快更好的能力,这样企业才能对市场变化作出快速的反映，及时调整自己,适应新的环境和市场,及时熟悉、解决新问题。因此,要创建一个学习行企业，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，从而不断提高核心竞争力。抓好企业文化建设，尤其是建立学习型企业文化，是培育和提升企业核心竞争力的重要途径。

以绩效管理提升企业核心竞争力 篇7

一、民营企业核心竞争力发展的现状及影响因素

通过实地调查分析, 制约郑州市民营企业核心竞争力提升的因素既有宏观因素, 也有微观因素。

1.政策体系尚不健全。民营经济发展的政策性障碍尚未完全消除, 与国有垄断企业和外资企业相比, 民营经济在市场准入、部分垄断行业以及公益性领域进入上仍存在限制, 公平、健康的市场环境还需进一步营造。市政府的鼓励和扶持民营经济发展的各项政策还存在“落实难”的问题, 配套政策体系还不完善。

2.民营经济的产业及行业布局不平衡状况依然存在。郑州市民营经济目前仍主要从事第三产业, 尤其是批发零售业和餐饮服务业, 第三产业中高端服务业所占比重较低, 而从事第一产业和第二产业的企业相对较少, 从事高新技术的企业所占份额较小。就其产品结构来看, 劳动密集型和低附加值产品所占比例较大, 技术、资本密集型产品及外向型产品相对较少。与此同时, 民营经济区域布局问题也逐渐暴露, 各市县区在发展思路上存在矛盾和冲突, 重复建设和内部竞争的现象也时有发生。

3.龙头型、主导型的产业集群尚未形成。郑州市民营经济大多仍以分散式经营为主, 重点行业尚不突出, 集群效应不明显, 部分地区空间布局缺乏总体规划, 在招商引资、配套设施的建设、服务质量等方面还需要进一步完善。

4.融资难问题进一步凸现。融资渠道单一, 贷款担保手续繁杂、周期长, 综合筹资成本较高, 中小企业担保、融资与风险投资体系不健全, 中小企业信用管理不够完善等是困扰民营经济及中小企业发展的主要问题。

5.自主创新能力偏低。郑州市民营企业经营管理水平偏低, 现代企业制度建设步伐不快, 对自主创新的重要性和必要性认识不足, 缺乏自主创新意识, 市场核心竞争力弱, 企业发展后劲不足。

6.对人才储备库的建立重视不够, 高素质人才相对缺乏。多数民营企业没有相应的人力资源规划与经营战略相配合, 没有战略的眼光, 对人才储备工程重视不够, 尤其是中高级管理人员和技术骨干人员的匮乏造成企业的发展后劲不足。对引进的人才缺乏激励和奖励机制, 工作环境差, 待遇不高, 造成人才流失严重。

二、培育和提升民营企业核心竞争力的主要策略

民营企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程。结合民营企业核心竞争力的发展现状及影响因素, 从政府和企业自身两个方面, 探索培育和提升郑州市民营企业核心竞争力的主要策略。

(一) 从政府作为来讲, 建立提升民营企业核心竞争力的政策与制度保障机制

1. 强化服务意识, 优化环境, 拓宽民营经济的发展空间。

各级财政部门、税务部门、工商部门及中小企业管理局等要强化服务意识, 坚决取消和废止一切向企业的不合理收费, 禁止向企业的各种摊派, 切实减轻企业负担。完善自主创新的技术政策, 对符合政策条件和资金使用条件的中小高科技企业的资金扶持落实到位。对三新研发费用的减免税政策和加计扣除政策要真正贯彻实行, 切实减轻企业税负。按照“公开、公平、公正”的原则, 在投资核准、融资服务、财政税收、土地使用、人才服务、对外贸易和经济技术合作等方面, 对民营企业与其他所有制企业一视同仁, 实行同等待遇, 为民营经济的健康发展营造良好的发展空间。

2. 推进科技创新基地与平台建设, 加快企业科技进步。

政府部门应通过专项资金重点支持符合条件的高素质民营企业加快建设研发中心, 建立重点实验室, 不断开发新技术、新产品。引导企业与高等院校、科研单位建立战略合作伙伴关系, 促进科研成果的成功转化, 同时通过技术培训和技术指导为民营企业培养一批科技应用人才, 提高技术创新能力。

3. 营造良好的融资环境, 拓宽中小企业融资渠道。

继续推进和完善郑州市中小企业信用担保体系, 采取一系列优惠措施激励银行金融机构为中小企业提供贷款。政府搭建公共服务平台, 引导民间资金的正确投向, 探索有效解决中小企业融资困难的途径。引导和鼓励银行金融部门和民间金融机构进行业务创新, 开发多元化金融产品, 增强服务意识, 为郑州市中小企业提供多层次、多方位、多角度的资金支持。进一步规范行政机关、事业单位和中介机构收费制度和收费标准, 简化流程手续, 降低收费标准, 切实减轻民营企业负担, 降低民营企业的融资成本。

4. 做好产业集群规划, 引导产业集聚, 提升产业集群的整体核心竞争力。

在中原经济区建设、郑州航空港建设的大好机遇下, 政府要通过招商引资, 加快培植产业龙头企业, 引导本地产业优化升级, 实现上下游企业的集聚和产业链的延伸, 带动产业集群发展, 增强城市和区域经济的核心竞争力。积极推动郑汴洛城市工业走廊、新郑-新密-登封产业集聚带发展。建设和发展以中牟中小企业创业园、郑州纺织工业园等为重点的产业集群, 大力改造提升以荥阳建筑机械产业集群、上街阀门产业集群、新密耐火材料产业集群、马寨食品工业园、登封市磨料磨具产业集群、曲梁服装产业集群、二七服装工业园等为重点已有一定发展基础、特色比较突出的产业集群。

(二) 从企业自身来讲, 以人才和资金做保障, 创新管理, 培育和提升核心竞争力

1. 建立现代企业制度, 不断提高企业管理水平。

中高层管理人员要创新管理思想, 完善治理结构, 用发展的眼光进行准确的市场定位, 积极开拓市场, 在成本管理、质量管理、产品管理、资金管理、营销管理等方面建立并逐步完善配套的制度, 为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

2. 加大研发投入, 提高自主创新能力和产品的市场竞争力。

有条件的企业建立自己的科研机构, 加大研发资金的投入;没有条件的企业应通过政府搭建的平台, 和高校建立战略合作关系。加强与科研院所的合作, 积极引进新技术、新工艺、新材料、新装备等科技成果, 有效降低产品成本, 提高产品的技术含量, 增加新产品的附加值, 以成本优势和技术优势引领市场, 提高产品的市场竞争力。

3. 重视企业信用体系建设, 多渠道筹

集资金, 严格遵守与金融机构签订的合同, 提升企业在金融机构的信用等级。严格会计核算, 加强财务管理, 增加财务信息的透明度, 为融资创造有利条件。企业要调整和优化产业结构, 积极创造条件, 争取国家和政府的技术改造资金、农产品出口贴息资金、科技型中小企业技术创新等各种专项资金、基金的支持, 并用好发展专项资金。优质的中小高科技企业可以考虑上市发行股票、发行债券等方式筹资。

4. 建立企业人才保障机制, 实施先进人才战略, 增强企业核心竞争力。

人才优势是民营企业建立核心技术的根本, 企业必须制定科学的人才战略, 建立企业人才保障机制, 实施“人才工程”。创新用人机制, 建立完善的激励和奖励机制, 对人才流动性较高的企业, 作为一种竞争策略, 对管理层、中层管理人员和核心技术人员等进行股权激励, 以吸引优秀人才, 留住优秀人才, 确保企业健康持续发展。

参考文献

[1]郑州市民营经济发展规划 (2008—2010) [R].2009.

[2]李黎明, 秦良州.中小企业如何提升核心竞争力[J].中小企业管理与科技, 2010 (15) .

[3]陈永明, 陈雯静.地方中小民营企业核心竞争力研究[J].湖北师范学院学报:哲学社会科学版, 2010 (4) .

以绩效管理提升企业核心竞争力 篇8

关键词：科学发展观；企业；核心竞争力

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业特别是国有企业，要想在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，就是要提升企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。企业特别是国有企业，要坚持可持续发展不动摇，统筹兼顾自己所担负的政治责任、经济责任、社会责任，全面提升自己的核心竞争力。

一、进一步强化政治责任，增强企业凝聚力

国有企业具有独特的政治优势，是党的政治优势在国有企业的延伸。国有企业的政治优势体现在以下四个方面：一是思想理论优势，以科学的理论为指导是党的政治优势的基础，有了这个优势，才能使广大党员认清自己的历史使命，坚定理想信念，明确奋斗的方向；掌握正确的思想方法，通晓社会发展的规律。二是组织优势，在国有企业中，党组织已经形成了一整套工作系统、网络，党的基层组织是党的全部工作和战斗力的基础。三是队伍优势，大多数企业领导者，都是党组织的成员；大多数生产经营岗位上的骨干，也是这个组织的成员；所有的群团组织，都在这个组织的领导之下开展群众工作；带领队伍是国企党组织固有的政治优势。四是监督优势，党内各项监督制度和措施的制定落实，对于保证党和国家的方针、政策在企业的贯彻执行，保证国有资产保值增值，防止腐败现象的发生等方面起着重要的监督作用，反腐倡廉建设是国有企业健康发展的重要保障。

员工的生存离不开企业，同样企业的发展创新也离不开员工的努力。当员工认同企业的发展与自己的努力是息息相关的，把企业看成是毕生的心血，浓烈的凝聚力会缓解员工的工作压力，使他们在一个愉快，轻松的环境下工作，为企业的发展，创新寻找思路。当一个企业使员工凝聚在一起后，这个企业就会稳定发展，兴旺发达。企业内部进入了一个十分协调，合作的状态，使企业在合作中不断学习，创新，从而提高企业竞争力，给企业带来巨大的经济效益。因此，企业要充分发挥党员的模范带头作用，建立以党支部为核心的各类党组织，并和所有党员和中层管理干部签订目标责任书，实行党管干部，干部管群众，在日常工作中充分发挥党支部的战斗堡垒作用。

二、进一步强化经济责任，增强企业发展实力

深入学习实践科学发展观的根本目的是要促进企业的又好又快发展，开展好学习实践科学发展观活动对促进企业持续健康发展意义重大，科学发展观的第一要义、核心、基本要求，根本方法，字字都点到了企业经营管理的要害，理解掌握了科学发展观，工作就有了主心骨，必须把学习放在很重要的位置，切实学懂弄通。要把增强企业实力作为深入学习实践科学发展观活动出发点和落脚点，一是要在开拓市场上下功夫。主要解决好信息渠道、市场调研、客户维系、业务拓展、专业做精、市场覆盖和区域观念、社会认可等方面问题，二是要在人才管理上下功夫。深入落实以人为本，重点解决企业人才吸引力、重点岗位工资待遇、人才培训力度、重点岗位人才引进等方面问题，建立企业用工长效激励机制；三是要在深化企业改革上下功夫。深入推进和完善企业“专业化”管理、提高管理质量和效率，强化企业自身所担负的经济责任，增强企业竞争力。

三、进一步强化社会责任，提升企业品牌形象

企业要进一步增强履行社会责任的自觉性。通过加大企业文化的建设力度，不断强化诚信经营、服务社会、报效国家的理念，强化回馈社会、回报股东、关爱职工的意识，努力创建资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，积极主动履行社会责任，全面树立诚信优秀企业新形象。努力作表率，树立富有责任感、道德感和正义感的企业形象，进一步增强了企业的软实力。努力打造国内驰名、国际知名、深受消费者信赖的著名品牌，展示出对社会、对民众、对环境的人文关怀精神，树立我国企业在国际上的良好形象。

论提升企业的核心竞争力 篇9

论提升企业的核心竞争力

作者：王志阳

来源：《沿海企业与科技》2007年第05期

[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也最关键的是充分理解核心竞争力并提升企业核心竞争力。通过对核心竞争力领域学术、实践活动的分析，理清核心竞争力概念的外延和内涵，指出我国企业核心竞争战略定位中的先天不足，并揭示战略定位在提升企业核心竞争力的重要作用以及如何营造竞争优势提升企业的核心竞争力。

[关键词]企业；核心竞争力；构建；战略定位

[作者简介]王志阳，福建省漳州职业技术学院经管系，福建漳州，363000

[中图分类号]F27

1[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2007)05-0062—000

3一、核心竞争力的概念

普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具权威性最具代表性地提出了核心竞争力(core eompe-tence/competency)的概念：“The collective leammgorganization.espcoially how to coordinate diverseproduction skills and intergrate multiple streams oftechnologies。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持续有效地调控资源以适应外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键能力。核心竞争力、形式竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、能力的函数：竞争力＝f(资源，环境，能力)。相对而言，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分销渠道、独特资源、资本优势、开发能力等等；也可能是战略策划能力、组织惯例、企业文化、资本运作能力等等，最有可能是其一或其中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案例为例，其优秀的差异化市场细分能力、强有力的市场媒体促销能力等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的能力，则是其策划力和执

行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。

二、企业核心竞争能力的几个层面

(一)企业技术开发能力

技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或以外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

(二)企业的战略决策能力

企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整，企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

(三)企业的核心市场营销能力

它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

(四)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的经济结构、企业的战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

(五)市场应变能力

客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低。

三、中国企业核心竞争力状况

人世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地?从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并

非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力。

我国企业无论是规模还是实力与世界500强企业相差甚远。仅从我国列入500强的11家企业与世界500强企业的比较来看，差距十分明显。我国11家公司人均营业额和利润额分别为4.41万美元，0.21万美元；而世界500强公司人均分别是29.8万美元、1.41万美元。我国人世意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大的跨国公司相比，我国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示.1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1％。2000年，我国516家重点企业的销售额为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森一美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右。近年来我国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、营造企业竞争优势，提升企业核心竞争力

(一)开发企业核心竞争力

提升企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源分配，同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nee公司就意识到计算机与通信相联合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nee在该领域抢得先机。

(二)维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

1.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入，精心培养核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼、升华才能形成。巨人集团起初选择了正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

2.加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力，这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

3.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

4.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

(三)再创新的核心竞争力

1.增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断地增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需要。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。

2.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点，并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的新生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。

3.塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新企业核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头