企业绩效考核管理

企业绩效考核管理（精选12篇）

企业绩效考核管理 篇1

摘要：随着我国国际化市场竞争日趋激烈, 企业人力资源的竞争压力逐步加大, 如何有效地实现人力资源的绩效考核管理已经成为企业管理的一个主要命题。本文着重从绩效考核管理的改进策略进行深入分析, 希望能够为相关研究提供一定借鉴。

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

[2]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际, 2013, (9) :17-18.

企业绩效考核管理 篇2

1.范围：薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。本办法适用于企业各部门和全体员工。2.组织机构：人力资源部是公司薪酬

分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并且有监督检查的责任。3.参考文件：《劳动法》及配套法规4.内容：4.1薪酬分配的基本原则：4.1.1薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。4.1.3坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。4.1.5坚持工资指导线制度。4.2薪酬形式与结构4.2.1公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。4.2.2薪酬结构公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。4.2.2.1基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成，补贴由年功工资和书报费组成。4.2.2.2浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次性奖励等。4.3薪酬分配管理4.3.1基本收入管理4.3.1.1技能工资技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。4.3.1.2岗位工资员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试岗期间执行新岗位工资标准的B档；试岗结束经考核合格，从次月起执行A档标准。4.3.1.3年功工资年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算方法为：年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2元4.3.1.4书报费书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。4.3.1.5新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。4.3.2浮动收入管理4.3.2.1公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能用于其它活动的开支。4.3.2.2公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。4.3.2.3分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。4.3.2.4凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。4.3.2.5新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。4.3.2.6对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。4.3.3各类假期的薪酬管理员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件执行。4.4各类人员薪酬确定办法4.4.1新入公司人员基本工资确定4.4.1.1新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合格次月起，执行所在岗位的工资标准。4.4.1.2新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。4.4.1.3新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。4.4.1.4新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。4.4.1.5其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。4.4.2企业内部转岗人员基本工资确定4.4.2.1根

据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起执行新岗岗位工资标准。4.4.2.2员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起在新单位计发工资。4.4.3离退休人员基本生活费确定凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管理并发放生活费。4.4.4短期合同工及返聘人员工资确定签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管领导批准后执行。4.4.5其他人员工资管理4.4.5.1分流人员：工资管理按公司有关文件执行。4.4.5.2其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。4.5薪酬调整按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资源部组织实施。4.6薪酬支付4.6.1工资以法定货币支付。每月14日支付当月基本收入，每月28日支付上月浮动收入。4.6.2日工资、小时工资的计算日工资＝月基本工资/20.92；小时工资＝日工资/84.6.3加班工资的支付4.6.3.1员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准的150支付加班工资。4.6.3.2员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或小时工资标准的200支付加班工资。4.6.3.3员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的300支付加班工资。4.7下列项目由公司在员工工资中代扣代缴4.7.1个人所得税；4.7.2员工个人负担的各项社会保险费用；4.7.3法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；4.7.4法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。4.8特别支付员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。4.9监督检查4.9.1人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收入核查，各单位应积极配合。4.9.2各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。4.10薪酬计发程序4.10.1各单位每月于3日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。4.10.2短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月5日前报人力资源部。4.10.3综合计划部每月15日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人力资源部。4.10.4制造部每月15日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑付通知单报人力资源部。4.10.5财务部每月15日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内部存款、未分配利润等情况报人力资源部。4.10.6绩效考核办公室每月20日前将绩效考核结果报人力资源部。4.10.7综合计划部每月20日前将各单位业务考核结果报人力资源部。4.10.8人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公司主管领导批准后，于每月26日前报财务部。

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1.目的绩效考核是评价、量化每个员工工作业绩、工作效率和效益的基本办法，是计发员工劳动报酬、奖励晋升的基本依据。2.范围本办法明确了绩效考核的原则、方法和程序，适应于公司每个部门和所有在岗员工。3.定义绩效考核指标：是考核单位和员工绩效的基本要素，是考核期内衡量单位和员工所承担的与公司总体目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。4.内容4.1基本原则4.1.1绩效考核必须与公司总体经营目标相一致，为实现经营目标服务。4.1.2收入与绩效考核结果挂钩的原则。各单位确定的绩效考核指标与该单位的收入直接挂钩，提高员工的竞争意识，奖优罚劣，逐步建立收入能增能减的分配机制。4.1.3员工绩效的评价与单位指标的分解应按照尽可能量化的原则进行，减少主观因素对绩效考核结果的影响。4.1.4绩效考核程序化与制度化相统一的原则。以员工所在室（组）的考核为基础，量化指标完成情况为依据，最后由单位考核小组评定，绩效考核应持之以恒地进行，考核周期可分为月度考核、季度考核和考核。4.1.5绩效考核的反馈原则。各单位绩效考核结果应及时准确的反馈给被考核单位和员工本人。4.2组织领导4.2.1公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，副组长由主管副总经理担任，领导公司开展全员绩效考核与员工绩效考核仲裁工作。4.2.2绩效考核领导小组下设绩效考核办公室（以下简称办公室），办公室设在人力资源部，主要负责绩效考核实施方案的修订，督促、检查绩效考核的实施，负责员工绩效考核信息反馈，员工个人申诉。处理绩效考核工作中的相关问题及绩效考核的日常管理工作。4.2.3各单位要设立由主要领导组成的绩效考核小组，负责本单位绩效考核工作，按照公司绩效考核办法，结合本单位生产（工作）任务，制定具体绩效考核细则，定期对本单位员工实施绩效考核。4.3单位绩效考核4.3.1为实现公司全年生产经营目标而选取被考核单位一个或多个重要指标纳入相关单位的绩效考核指标体系，在内进行考核。4.3.2根据生产经营计划，按照与时俱进的精神，由绩效考核办公室提出对绩效考核指标的修改，绩效考核指标应尽可能量化。4.3.3选取的绩效考核指标及指标考核值由绩效考核领导小组批准后实施。4.3.4各项绩效考核指标的考核办法由各指标主管单位制定并实施考核，考核办法报绩效考核办公室备案。4.4员工绩效考核4.4.1各单位要结合生产工作实际，健全考核机构，量化考核标准，制定本部门员工绩效考核实施细则，并报绩效考核办公室备案。4.4.2各单位在实施绩效考核时，可按照不同岗位分别制定不同的量化考核标准和考核方式，实行每季度考核一次。4.5绩效考核程序4.5.1各单位的绩效考核指标的考核结果于次月15日前报绩效考核办公室。4.5.2绩效考核办公室对上报的绩效考核结果进行汇总，并拟定初步奖惩意见，报绩效考核领导小组批准后予以兑现。4.5.3按照逐级考核的原则，副总经理和副总师级领导由总经理考核，各部门领导分别由主管副总经理考核，部门领导实施对本部门室主任、工段长考核，各室（组）、工段负责对员工考核。4.5.4各单位绩效考核小组按照公司统一要求，在各室(组)、工段对员工绩效考核的基础上，确定员工的最终考核结果，并于季度末的次月10日前上报绩效考核办公室。4.5.5绩效考核应在季度考核的基础上进行，绩效考核结果于当年12月15日前报绩效考核办公室。

以目标绩效考核提升企业管理 篇3

纽带。”青岛凤凰印染有限公司董事长戴守华说。遵循着这一理念，他找到了适合自己企业的内部管理制度，使得

青岛凤凰印染成为行业企业管理的典范。

青岛凤凰印染有限公司以“质量兴厂、创新兴业”为经营理念，

是国内率先自主研发、实现工业化蜡染生产的企业，主导产

品凤凰牌真蜡防印花布全部以自主品牌出口，主要销往非

洲、欧洲等20多个国家和地区。2006年，企业被授予“中国蜡染布

研发生产基地”称号。据悉，青岛凤凰印染制定的《纯棉真蜡防印花布》

质量标准，被国家发改委认定为行业标准，填补该产品标准空白；截

至目前，青岛凤凰印染已累计申请专利76项，有41项成果通过了省、

市重点技术创新项目鉴定，是印染行业的排头兵。

不仅如此，不久前，在第三届全国印染行业管理创新年会上，青

岛凤凰印染有限公司获得了2014全国印染行业企业管理创新成果奖，

这也是凤凰印染继2013年荣获第二届全国纺织行业管理创新成果大

奖后的又一殊荣。为此，《纺织服装周刊》记者专访了青岛凤凰印染有

限公司董事长戴守华，请他来谈凤凰印染管理创新的经验，以资行业

其他企业学习借鉴。

TAweekly：青岛凤凰印染是我国纺织行业有名的管理创新企业，

是什么样的契机使您开始重视企业管理问题的？

戴守华：十几年来，青岛凤凰印染始终保持着健康、快速发展的

良好态势，在蜡染工艺技术、运营管理、品牌建设上积累了丰富的实

践经验，一直是国内蜡染企业追逐的目标。但随着国家宏观政策调控

进程的加快与深化，企业自身也面临转型升级的现实。特别是作为国

家重点监控的印染企业，青岛凤凰印染还要应对来自节能减排、环境

保护的政策制约，发展形势就更为严峻。

基于以上形势要求，为确保完成每年的经营目标与阶段战略目标，

支撑企业的健康发展与转型升级，2012年以来，青岛凤凰印染成立了

以董事长为核心的考评委员会，提出以目标管理为主线，以绩效考核

为手段，全面提升管理水平的新举措。

TAweekly：青岛凤凰印染以目标绩效考核为内部管理的主要措

施，您能否具体谈谈目标绩效包括哪些内容？

戴守华：首先，我们建立了绩效考核体系框架：即“一个循环、

两条主线、三级考核”。一个循环是按照PDCA闭环模式，按月度、季度、

年度周期，分别对三级目标绩效的完成情况进行考核。考核的评估功

能可促进持续循环改进，奖罚落实能进一步突出目标导向；两条主线

是自上而下逐级确定目标并层层分解，自下而上逐级实现目标并层层

支撑，将岗位、部门、公司目标紧紧关联；三级考核是分别对管理岗位、

职能部室，以及公司目标采取相应的考核方式。”

其次，在建立体系后公司还要细化目标分解，明确考核细则。按

照纵、横两条主线落实目标分解，并以量化指标为主，定性指标为辅，

目标分解要可实现、可靠。纵向即按照职能分配与考核目标、指标的

密切程度层层进行分解，再按照实现目标、指标的贡献与责任轻重区

分考核度量；横向则是对同一目标、指标按照职能间支持、制约的关

联程度，确定指标的监督责任。

此外，对关键绩效目标，如产量、质量、消耗、环境等目标，因

部门职能不同而未直接体现的，均在公司综合目标考核中体现。对于

操作员工，以定额产量为基础，采取计件工资制，同时对下机质量、

机台消耗进行逐日考核，以鼓励多劳多得、优质多得。

当然，目标绩效考核落实靠奖惩来支撑，月度考核结果与绩效工

资直接挂沟，综合考核结果与年度评比、奖励以及岗位晋升直接挂钩，

这样的制度有效推进了企业的管理进程。

TAweekly：实行这些内部管理措施，为企业带来了哪些实际

效果？

戴守华：目标绩效考核让员工工作效率得到提升。目标指标与岗

位职责相称，与经济效益挂沟，岗位有指标，人人担目标，工作有方

向。围绕目标、指标，各级员工主动想办法、动脑筋，创造性地开展

工作，想方设法完成各自承担的工作，不用扬鞭自奋蹄。而定期三级

考核，对目标的完成进行评估、考核，则进一步强化了目标的导向作

用。不仅如此，目标绩效考核还能转变员工工作作风、增强团队凝聚力，

更能营建公平竞争环境、提升整体队伍素质。

岗位工作效率提升带来企业运行效率、产品质量、经营效益的提

升，近两年的经营数据在这个方面表现明显。

TAweekly：在企业内部管理完善进程中，您有哪些独特体会？

戴守华：在企业发展的进程上，管理没有最好、只有更好，创新

只有起点、没有终点。企业持续发展的进程就是不断进行管理创新的

历程，假如将每一项基础管理比作一颗珍珠，目标绩效考核就是促使

它长得更大、更圆润并且由单颗联为一串的方法与纽带。目标绩效考

核作为一项系统、复杂的管理课题，青岛凤凰印染仍有许多需要进一

步完善、改进的方面，相信之后我们在这条道路上会越走越远、越走

越长。

企业绩效考核管理 篇4

关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬

1 引言

面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。

2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。

绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。

但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。

2 实施绩效考核管理的优势

2.1 制度化企业管理的基础

2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。

2.2 完备的绩效考核体系

公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。

2.3 广泛的群众基础

公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。

3 在实施过程中存在的问题

公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。

3.1 员工观念上的障碍

绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。

另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。

这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。

3.2 绩效考核的激励性和局限性

绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。

公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。

但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。

3.3 考核口径不统一

从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。

4 解决对策与建议

4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识

公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。

其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。

另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。

4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩

在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。

公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。

4.3 成立统一的考评小组

由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。

解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。

4.4 有效利用对项目人员的考核结果

现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。

而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。

目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。

以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。

4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见

在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。

国有企业员工绩效考核管理规定 篇5

职责范围与规章制度

劳资-3A-16-017

国有企业员工绩效考核管理规定

1总则

1.1 为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。

1.2 本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参加考评。考核原则与目的

2.1 依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。

2.2 坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。

2.3 考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。

2.4 通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。考核内容与等级标准

3.1 根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。

3.1.1 素质，指言行品格、精神面貌和岗位适应情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。

3.1.2 能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何，是否胜任现职工作。

3.1.3 态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。

3.1.4 业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标，科研成果、工作效果、经济效益如何等。

3.2 对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水

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职责范围与规章制度

劳资-3A-16-017平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。

3.3 实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。3.3.1 优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分90分以上。

3.3.2 良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分－89分。

3.3.3 基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，仅能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分－75分。

3.3.4 不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。

3.4 考核定等原则

3.4.1 考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。3.4.2 考核期内有以下情况直接确定为基本合格等次：C类、D类质量事故，3.4.3 考核期内有以下情况直接确定为不合格等次：

受到党内、团内、行政、治安警告以上处分人员，发生A类、B类质量事故。4 考核的组织与实施

4.1 公司设员工绩效考核工作委员会，由主管人事工作的公司领导负责，统一部署考核工作及负责有争议考核结果的裁定。

由劳资部门具体负责绩效考核工作的组织与实施。

4.2 各部门成立部门绩效考核工作小组，具体负责对本部门员工进行绩效考核。4.3 员工绩效考核每年一次，原则上定于每年十二月份进行。4.4 考核采取自我考评、主管考评相结合的办法，以主管考评为主。

4.5 在考核期间，被考核者如果因为工作需要而调离原部门时，调离三个月以上的，原则上由新部门进行，但必须与原部门领导进行磋商、听取有关意见；调离不满三个月的，则由原部门进行考核。

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职责范围与规章制度

劳资-3A-16-017 5 考核评定与奖惩

5.1 员工考核：部门绩效考核小组根据员工个人工作实际情况，按公平、公正的原则对员工进行考核评定。

5.2 考核者对被考核者作出极端评价时，必须作出说明。

5.3 考核者与被考核者对考核结果意见出入较大时，应进行双方的沟通与协商，在取得统一意见后，对考核的初步结果进行修正。

5.4 当考核者与被考核者经过沟通，仍不能取得一致意见时，由人力资源部组织对被考核者进行民主测评或进行有代表性的全方位反馈，以测评或反馈结果为准。

5.5 考核工作委员会统一对考核结果进行最后的定性，人力资源部作为归口管理部门，对考核结果进行管理并执行有关结果的兑现。

5.6 根据考核结果决定对员工的奖惩和调整、流动。公司对每次考核为优秀的人数控制在一定的范围之内。具体人数见每次的考核细则。

5.6.1奖励遵循精神鼓励和物质鼓励相结合的原则。奖励包括公司、各系统给予团体和个人的各种荣誉称号和加奖、晋升等。

5.6.2 惩罚的目的在于规范员工的行为，调整激励员工的工作状态。惩罚包括降职、减薪、降岗、待岗、解除劳动合同等。

5.6.3 员工因考评受惩而自愿离职的，原则上可以解除劳动合同。

5.6.4 未转正人员被评为优秀，根据有关条件，可获得提前转正的奖励。

5.7 绩效考核结果作为员工培训需求分析的第一手资料，将考核中员工普遍存在的问题及每位员工突出存在的问题作为制定公司下阶段培训计划的依据。

6本规定的解释权属劳资部门。

制订部门：人力资源处

审核：张志坚

管理处审定：宣建清

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企业绩效考核管理 篇6

关键词：企业；行政人员；绩效考核；问题

近几年来，随着经济的高速发展，我国企业数量不断增加，企业的组织结构也不断完善，许多企业内部设置了各种的行政管理部门，因而产生了大量的行政管理人员，例如总务、办公、人资、宣传等。这些行政人员的主要工作职责就是为企业的生产、销售、研发等各项工作提供服务和支持，其工作内容涉及到企业方方面面，所以说，企业行政管理人员是企业中不可或缺而又特殊的一个群体，相当于企业的贤内助。因此，对这一特殊群体的绩效考核问题进行研究，将对企业的人力资源管理提供一定的理论指导。

一、企业在行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

近几年，许多企业已经认识到行政管理人员的绩效管理的重要性，但大部分企业的绩效考核并没有得到有效的实施，其原因主要在于企业的绩效考核目标模糊、考核制度不完善、对考核结果缺乏后续的改进机制等，具体表现在：

（一）考核目标不明确，缺乏引导性

绩效考核的前提是对企业人员的工作职责进行清晰的分析和描述，然而，在我国的许多企业中，行政岗位的临时性工作和团队合作的工作较多，因此，大多数企业对行政管理人员的考核并未明确具体的方向与目标，不能在绩效考核中体现行政管理的岗位职责以及对行政人员的素质和能力的要求，最终使得考核结果流于形式，缺乏了绩效考核应有的引导性。

（二）考核体系不科学，不利于个性化实施

科学、完善的绩效考核体系是有效开展绩效考核工作的必要条件。目前，大多数企业采用的依然是传统的评价性描述考核方式，侧重于对行政人员的工作态度和工作行为的主观性评价，很难实现考评的客观与公平；在考核指标设置方面，大部分企业没有量化的针对行政人员的具体考核要素，考核者难以客观准确地把握标准，且对不同层级和部门的行政人员采用相同的考核指标，忽略了管理的个性化；而且，大多数企业的绩效考核等级仅分为3个，即“优秀”、“合格”和“不合格”，不能有效地体现行政人员的绩效差别，久之则会降低员工的工作积极性。

（三）对考核结果处理不当，缺乏绩效改进机制

绩效考核的最终目标是通过对员工和组织的绩效进行了解和检验，然后通过结果反馈和持续的绩效改进措施，从而提高员工的工作效率并促进员工发展，继而为企业持续、健康、快速的发展服务。但在实际的绩效考核工作中，许多企业的考核结果用于晋升或奖惩后就算结束了，却忽视了后续的绩效改进工作，使得耗时费力的绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，而不能通过考核不断完善企业的绩效管理工作。

二、改进企业行政管理人员绩效考核的主要对策

绩效考核并不都是有利的，如果绩效管理做得不好，反而会降低员工的工作积极性，因此，企业要做真正有利于自身发展的绩效考核，而不是流于形式。针对上述问题，提出以下改善对策：

（一）明晰行政人员的岗位职责，明确考核目的

对行政人员进行绩效考核之前，企业应先让其明晰自己的岗位职责，对其工作予以清晰的界定和说明，用绩效考核来引导行政管理人员提高工作效率，改进工作中的问题，在促进自身发展的同时实现企业发展，从而使绩效考核落到实处，发挥其应有的引导作用；另外，针对行政工作的特殊性，还应该分阶段性地定出不同的绩效目标，并协调好定量指标与定性指标的比重。

（二）制定科学规范的绩效管理体系

制定科学规范的行政管理人员绩效管理体系，是开展绩效考核工作的前提。科学的绩效考核标准需遵循以下四个基本原则：一是客观性原则，即运用相对客观的评价标准，真实反映行政管理人员的工作状况，使评价结果客观公正；二是科学性原则，即针对不同级别和类型的行政管理人员，其考核方式、指标设置和考核等级等应该有所区分，并尽量采用量化的考核指标，加强考核的操作性；三是适用性原则，即不能照搬其他企业的绩效管理体系，要根据自身的发展情况制定符合自身管理实际的考评体系，且这一考评体系能够被本企业行政人员理解和接受；四是反馈原则，企业需明确绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是要通过反馈考核结果，提出问题并进行有针对性的绩效改进。

（三）合理运用考核结果，进行绩效改进

成功的绩效考核一定是有利于企业自身发展的，对于绩效考核的结果，企业可将其用于对员工的薪酬调整、职位变动等，以及员工对企业的培训需求确定和员工对自身的职业发展规划。另外，一次考核的结束意味着真正的绩效管理工作的开始，企业应根据考核结果发现问题并提出合理有效的改进措施，然后进行持续的绩效改进工作，不断完善自身的管理体系。

结束语

总之，在竞争日趋激烈的今天，企业行政管理人员的绩效考核问题不容忽视，企业只有结合自身实际，充分了解行政管理人员的岗位职责与职业目标，对其采取科学合理的绩效管理办法，真正激发他们的工作积极性，促使其为企业持续、健康、快速的发展提供服务。（作者单位：哈药集团三精制药股份有限公司）

参考文献：

[1]许颖.企业绩效考核之我见[J].企业改革与管理，2014，（8）.

[2]贺其鑫.企业行政管理人员绩效考核难点及对策[J].人力资源管理，2013，（7）.

[3]毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程，2014，（7）.

浅析企业绩效考核与工资管理 篇7

1 企业经营业绩考核制度产生的原因

企业在公司制改革后提出并推行了“经营业绩考核制度”,建立了集经济、法律、社会、政治四大责任为一体的经营业绩考核体系。随着经营业绩考核制度的实行以及企业改革的不断深入,企业内部管理中的一些弊端逐渐显现,特别是分配体制不尽完善,激励约束机制还没有完全建立,作用也没有得到有效发挥,还不能最广泛、最大限度地调动各单位的工作积极性。为了改变这种格局,解决干多干少、干好干差一个样的问题,企业上下统一思想认识,决定将分配制度改革作为重点工作予以突破,建立有效的激励约束机制。

2 企业经营业绩考核方法

2.1 考核依据

为了实现考核有规,奖惩有据的目的,企业年初制定年度业绩考核办法和工资分配办法等方案。

2.2 考核程序

1)指标核实确认。公司主管部门将单位每月对考核指标的实际完成情况进行核实确认,分别报送企管、劳资、财务等部门,作为月度工资结算、绩效工资考核的基础依据。

2)应提工资结算。劳资部门按照年初核定的基础工资、绩效工资总额及其单价和产量、销售收入等各项指标实际完成情况,计算当月、累计应提工资项的基础工资、绩效工资、各种奖励等,形成应提工资汇总表。

3)月度绩效工资考核。企管部门按照考核办法的规定,具体负责核算各单位当月、累计考核工资项下的增提、减扣工资部分,最后填制分单位考核基础表,形成应提工资、考核工资、拨付工资的考核汇总表。

4)定期召开月度绩效工资考核例会。每月中旬组织召开月度考核工作例会,通报工资结算、考核奖扣情况,经考核例会讨论研究,形成最终考核结果,下达劳资、财务部门执行。

3 企业经营业绩考核特点

3.1 提高了工资分配的透明度

实行绩效工资考核,改变了过去传统的工资结算办法,明确由企管部门牵头对二级单位绩效工资进行考核,劳资部门核定并结算基础工资和绩效工资,财务部门根据考核委员会会审的绩效工资考核结果对各单位及时足额拨付工资,增加了工资刚性考核力度和工资分配的透明度。月度考核后,各单位都要根据有关办法和相关指标进行自我计算、核实,做到了上下对照、分配透明,打破了过去各单位被动接受工资分配的格局,提高了工资分配的透明度。

3.2 实现了全过程的动态考核

月度绩效工资考核,在考核周期上改变了过去对各单位考核重结果、轻过程的现状。过程考核是结果考核的有益补充,能够及时发现企业管理中存在的问题和不足,从而针对性地对政策、管理办法进行及时调整,使企业朝着健康的方向发展。

3.3 实现了全方位的整体考核

实行月度绩效工资考核,将企业各项目标有机地纳入工资考核体系,同时,各单位通过本部门制定的月度绩效工资考核细则,对本系统的工作采取定性、定量相结合的方法进行考核,形成了完善的考核运行体系,实现了对企业生产经营、精神文明建设、矿区稳定等各项工作的全方位考核。

4 实践效果

1)实行月度绩效工资考核,有效地促进了企业各项指标的完成。实行月度绩效工资考核,各单位根据产量、销量、全员效率、销售收入等指标完成情况提取工资,通过差距激励,打破了工资分配上的平均主义,改变了干多干少、干好干坏一个样的分配格局,有效地激发了各单位员工争先恐后、创先争优的工作热情,营造了比、学、赶、超的良好氛围,促进了企业各项指标的完成。

2)实行月度绩效工资考核,增强了职工的责任意识。实行月度绩效工资考核,各单位的工资收入与本单位的各项工作、任务完成情况直接挂钩,促使各单位职工必须按照岗位责任要求,尽职尽责、尽心尽力地做好本职工作,通过将责任与利益的挂钩,实行对等考核,使职工的责任意识得到进一步加强。

3)实行月度绩效工资考核,强化了部门系统的管理职能和业务责任。每月公司劳资、计划、财务、生产、机电、安监等多个职能部门共同参与公司月度绩效工资考核,使公司内部各专业系统工作不断强化,推动并促进了机关各部门管理、监督、协调、服务职能的进一步发挥。

4)实行月度绩效工资考核,促进了管理的系统化、规范化、科学化。为了实现绩效考核的考核有规,奖惩有据目标,公司专门制定了多个联系本部门系统管理职能和业务工作的月度绩效考核办法和实施细则,在绩效考核过程中,各部门能够按照考核办法和实施细则的有关规定,针对各单位存在的问题,严格考核,使公司的各项管理工作逐步走向了系统化、规范化、科学化的轨道。

综上所述,月度绩效工资考核虽然在企业的生产经济运行中取得了一些成效,但仍需要我们适应企业改革发展的需要,不断加以深化和完善。一是考核的范围要覆盖公司的所属单位,特别是新成立的资源整合公司;二是考核的指标要进一步体现产业的特点,适应企业产业整合的需要;三是考核要不断增加量化指标,进一步提升考核工作的可操作性。

摘要：依据绩效考核的管理理论,结合企业实际,对企业绩效考核管理中所产生的原因进行分析,有力地促进了企业各项工作的提升。文章从依据考核方法、绩效管理考核特点、实行绩效考核实践效果、完善考核机制等方面,对企业的绩效工资管理进行了探讨。

企业绩效考核管理 篇8

一、绩效考核管理的概念及具体作用分析

绩效考核管理工作作为人力资源管理工作中六大模块之一, 也是人力资源管理工作中的重难点。绩效考核管理主要是对员工的工作行为以及工作结果等进行综合的评价和反馈, 能够确保企业全面了解到员工的实际工作情况, 同时还能够帮助员工认识到自身的不足, 并经过企业和个人的共同努力, 以实现工作绩效改善的重要目的, 绩效管理的最终目的是改善员工工作中的不足之处, 以便于更好的推动企业的快速发展。由绩效考核管理的概念可知, 绩效考核管理的重要作用体现在以下几点:第一, 帮助员工认识到自身的不足并加以改善。第二, 绩效考核的结果和数据能够为员工的晋升、加薪等提供基础依据和参考。第三, 绩效考核管理工作还能够促使企业全面认识员工的工作行为, 以便于实现更好的人员和岗位的匹配, 确保发挥出员工的最大潜能。总之, 绩效考核管理对于全面推动企业的快速发展和提升企业的综合竞争力具有十分重要的积极作用。

二、企业绩效考核管理中存在的不足之处

纵然绩效考核管理的重要性如此显著, 但是在企业实践中, 绩效管理工作中依然存在诸多不足。

1. 考核的目标不够明确

在目前的企业绩效考核管理工作中, 大部分的企业依然将绩效考核和员工的薪酬体系作为考核的唯一目的。虽然绩效考核结果能够为薪酬体系提供一定的参考依据, 但是薪酬仅仅只是绩效考核的副产品, 其只是作为确保绩效管理效果实现的重要途径。绩效考核的终极目标应该是通过分析员工的实际工作行为, 以便于改善不足之处, 进而实现整个企业经济效益提升的。因此不明确的绩效考核目标势必导致绩效考核的成效不佳。

2. 绩效考核内容的设置与企业当期经营战略目标不够统一

从企业角度看, 员工绩效考核是对企业一定时期内经营目标或战略目标的分解与落实, 是企业实现最终盈利目标的重要手段。部分企业的绩效考核仅仅停留在了对员工个人工作结果、出勤情况和工作量的衡量或是作为员工薪酬发放、提升晋级的一个依据, 并没有很好地通过对企业经营目标或战略目标的分解, 设置相应的考核指标, 引导和激励员工通过多个个体努力以形成合力, 最终为企业整体目标的实现发挥应有作用。因此, 企业在制定员工绩效考核方案时必须确保所设置的考核目标严格服从于企业当期的经营目标或战略目标。

3. 绩效考核的时间不合理

目前大部分的企业都有着较为固定的绩效考核时间和周期, 大部分的企业选择在年末进行绩效考核, 也就是采取以一年为绩效考核周期, 对员工的工作行为进行全面的考核。然而一年一次的绩效考核方式显然难以满足当前员工的实际需求, 尤其对于部分工作节奏较快的员工来说, 一年一次的绩效考核方式显然难以发挥有效的激励作用。因此笔者建议可以适当增加绩效考核的频率, 以便于有效激发出员工的工作热情和积极性, 确保员工能够以一个饱满的精神和态度去高效高质的完成工作任务。当然了需把控好绩效考核的度, 也就是不能过于频繁的进行绩效考核。一方面会增加绩效考核工作人员的工作强度, 导致资源的浪费。另一方面也会对员工的工作情绪产生一定的影响, 进而影响到工作效率的提升。

4. 绩效管理人员的思想不正确

一方面, 企业绩效管理人员在进行绩效考核的时候, 容易夹带个人主观感受。加之部分管理人员碍于情面, 充当老好人的思想, 使得绩效考核流于形式, 难以真正反映出员工的实际工作行为, 更别说推动企业绩效的全面提升。另一方面, 受到绩效管理人员思想的影响, 企业员工也未能正确认识到绩效管理工作的重要性, 认为绩效考核仅仅只是一个形式, 可有可无, 并逐渐失去了工作的热情和动力。这些都是的绩效考核的目的难以有效实现。

三、提升企业内部绩效考核管理水平的主要措施

1. 树立以人为本的绩效考核管理思想意识

绩效考核管理的对象主要是企业内部的员工, 其最终目的是通过考核来对员工的工作行为进行正确的评价, 并帮助员工有效改善工作绩效。因此绩效考核管理工作不能单纯的以考核为中心, 而是应该树立起以人文本的管理理念, 确保企业和员工共同进步, 共同发展, 并给员工提供必要的帮助以促使其更好的改进工作绩效, 最终推动企业全面绩效的提升。同时以人为本的绩效考核管理理念还要求企业采取多种多样的管理措施, 逐步拉近企业和员工之间的关系。只有这样才能确保企业员工真正从内心里认同这种考核方式, 并积极配合绩效考核工作。

2. 建立科学的绩效考核制度

绩效考核工作是一项复杂的系统性的管理工作, 其主要的流程应包括资料的收集、资料的分析、员工的评价、结果的反馈以及下阶段工作目标的确立。因此为确保绩效考核工作的顺利开展, 企业必须建立明确的绩效考核制度, 明确绩效考核的具体流程。同时确保收集到的资料的真实可信, 能够正确反映员工的实际工作行为。再者对于资料的分析以及数据的计算等, 还应该积极引进先进的计算机分析软件, 以便于清晰直观的反映出绩效考核的结果, 并能够在结果反馈的时候和员工达成共识, 更好的帮助员工分析个人行为, 为员工的后期工作规划提供有益的帮助。

3. 加强对绩效考核管理人员的培训工作

科学合理的绩效管理制度能够确保绩效考核工作的顺利展开, 然而绩效考核管理人员的综合素质以及专业技能则会直接影响到绩效考核的具体结果。因此企业还应该定期对绩效考核管理人员进行相应的培训, 重点培训其关于考核的目标、考核的内容、尺度把握、偏差分析等, 确保绩效考核管理人员能够依据员工的实际状况, 合理选取考核的重点以及考核资料的分析手段等。同时, 企业还应该努力培养绩效管理人员高度负责、公平公正的工作态度, 确保绩效考核工作不掺杂个人主观情感, 能够真实的反映出员工的实际行为。

4. 注重绩效考核的反馈和效果

绩效考核管理工作应该是一个闭环的管理系统, 从起初考核目标的确定到最终考核结果的反馈, 然后进入到一个阶段的目标确定中去, 以此往复循环, 以便于更好的协助员工进行个人绩效的改善。因此绩效考核的结果并非简单的以书面的形式表达出来即可, 而是应该通过后期的沟通和反馈, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 并明确后期的努力方向和改进措施, 以便于更好的实现个人绩效的提升。

总之, 伴随着经济水平的快速发展, 企业之间的竞争日趋加剧, 企业也在积极探寻提升竞争力的各种措施和办法。而如何做好企业内部员工绩效考核管理工作, 则是所有企业管理人员面临的重要难题。因此企业应首先从思想意识上高度重视企业绩效管理工作, 并树立“以人为本”的思想管理理念, 同时通过规范化的绩效考核制度流程来确保绩效考核真正落到实处。此外, 企业绩效管理人员还应该不断完善自身综合素质和专业技能, 并做后绩效考核后期的结果反馈和沟通工作, 确保真正实现企业员工个人绩效和企业整体绩效的全面改善, 最终全面提升企业的综合竞争力。

摘要：伴随着全球化进程的逐步推移, 企业之间的竞争日趋激烈。企业之间的竞争归根结底是核心人才的竞争, 而核心人才的培养离不开人力资源管理工作的重要作用。绩效管理工作作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分, 也是人力资源管理中难度相对较大的管理活动, 其对于改善企业内部员工工作绩效, 提升员工工作积极性, 提升企业综合竞争力具有十分重要的作用。因此文章首先对绩效管理的概念及重要作用进行了详细的阐述, 然后分析了目前企业内部绩效管理工作中存在的不足之处, 最后提出了完善企业绩效管理工作水平的相关策略, 期望对于同行能够有所裨益。

关键词：企业,内部绩效考核,经营管理

参考文献

[1]王振亚.试论企业目标管理和绩效考核的研究与探讨[J].江西建材, 2015, (3) :300, 304.

[2]苟宏.中小型企业内部绩效管理水平的改进研究[J].中国商论, 2015, (17) :40-42.

[3]章菲艳.对企业开展人力资源绩效考核管理的研究[A].今日财富杂志社.2016年第一届今日财富论坛论文集[C].2016:1.

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇9

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计

评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题

运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。

参考文献

[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .

[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .

[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .

企业绩效考核管理 篇10

关键词：企业,内部绩效,考核管理

1 绩效考核概述

绩效考核是一种绩效评价, 可以说, 它是企业经营活动中最难经营的活动之一。与资本管理和资源管理具有明显的不同, 绩效考核的对象是工作状态不断变化的企业职工。绩效考核管理可以从两个方面进行理解, 一方面, 是员工的工作行为, 即过程绩效考核;另一方面, 则是员工的工作结果, 即结果绩效考核。企业内部的绩效考核是指对员工的工作情况、工作效果等一些资料进行收集、管理与分析, 并依据员工的工作状态及时做出合适的评价及有效的反馈结果。企业内部绩效考核能够使企业全方位了解本企业员工的工作情况, 还能够让企业员工认识到自身工作中的缺陷。

2 企业内部绩效管理的目的及其重要性

2.1 企业内部绩效管理的目的

企业内部绩效管理的目的在于能够采用以人为本的教育目的进行人员管理, 并能够有效发展员工。第一, 内部绩效管理能够起到一定的激励作用, 对人力资源进行合理优化, 方便沟通。企业内部通过相应的绩效考评, 可以对绩效差异的原因进行了解和掌握, 针对绩效较差员工有针对性的提出培训方法。第二, 绩效考核能够有效协调下属与主管之间的关系, 对主管观察下属行为给予一定帮助, 有效地融洽上下级之间的关系。第三, 企业内部的绩效考核, 有利于鼓励创新、培养员工责任感, 绩效考评的结果有利于企业员工进行正确的自我认识和定位, 查漏补缺, 以更好的状态投入够工作, 进而激发员工的积极性和创造性。第四, 企业内部的绩效考核, 有助于对企业内部整体的人力资源状况进行了解, 例如:整个企业人力资源在质量、数量、性别、比例等方面的对应情况, 可以作为企业在技能储备和人力资源规划上的依据和参考, 确保企业的人力资源规划科学、合理。第五, 做好绩效考核工作, 有助于增进上下级之间的沟通, 建立有效的反馈与互动系统, 从而加强团队合作。

2.2 企业内部绩效考核的重要性

有效的绩效考核能够合理评价出最优秀的员工。通过绩效考核可以找出影响绩效的原因, 从而给予相应的咨询、培训及矫正, 以利于更好地提高组织管理绩效。

有效的绩效考核在识别优秀员工的基础上, 给予优秀员工一定的鼓励, 可以提高员工的工作积极性及创造性。同时, 考核结果可以作为员工升职加薪的一个参考依据。适当的绩效考核管理促使员工增强团队意识, 互相帮助, 愿意为企业目标的实现做出奉献。综上所述, 企业内部的绩效考核意义重大, 对提高企业综合实力具有巨大的促进作用。

3 企业绩效考核中存在的问题

3.1 考核目的不明确

绩效考核的目的直接关系到考核的实施方向, 目的不同必然导致实施方法的差异。多数企业将绩效考核与组织成员的薪酬体系作为考核的唯一目的。但事实上, “薪酬和绩效考核”应该是绩效考核的副产品, 是保障绩效管理能够起到效果的重要手段。绩效考核的最终目的是用来提升职工绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。

3.2 企业内部绩效考核时间不合理

针对当前而言, 大部分企业的绩效考核时间和周期都比较固定, 通常会在年末进行绩效考核, 通过这些绩效考核对员工一年的工作作出一定的评价。但这种每年一次的固定考核并不能适应当前员工的需求。建议对一些工作节奏较快的员工进行短期绩效考核, 周期较短的考核可以激发员工的激情, 高效率高质量的完成工作。当然, 也应当避免频繁的考核, 考核过于频繁不仅会造成一定的资源浪费, 也会影响员工的工作情绪, 从而降低工作效率。绩效考核中不同的指标需要不同的应用周期, 例如, 一些主要的任务指标需要周期较短的考核, 一些周边的绩效考核指标需要的考核周期则较为轻松。

3.3 管理人员绩效考核的思想不正确

首先, 企业管理人员在进行员工绩效考核的过程中, 应当秉承公平办事的态度, 做到合理、公平、公正, 不能掺杂个人原因。当前的企业内, 不少管理人员持老好人思想, 在回报绩效考核时, 报喜不报忧, 绩效考核结果流于表面, 企业的经济效益并没有得到提升。其次, 员工应该正确认识绩效考核。有些员工片面的认为, 绩效考核仅是一个形式, 可有可无, 在思想意识上不重视绩效考核, 从而失去了工作的热情和动力。这从长远上来看, 不利于企业发展。

4 提高企业内部绩效考核管理的有效对策

4.1 更新传统的绩效考核理念, 以人为本

企业内部绩效考核, 考核的对象是企业员工, 目的在于提高员工绩效, 从而使员工获得较好的职业发展, 进而为企业今后的经营、发展做出相应贡献。绩效考核管理体系应当以人为本, 明确考核的目的是提高员工综合素质, 促进企业更好的发展。树立以人为本的考核理念, 采用多种有效的措施拉近员工与领导、员工与员工之间的距离, 让员工意识到企业的人文关怀, 找到归属感以及工作的真正价值, 使员能够接受并积极配合绩效考核。

4.2 建立完善的科学考核指标体系

科学考核指标体系应当明确具体, 有可行性的考核方案, 明确的考核时间。因此, 科学的考核指标体系的制定需要考核部门多想、多问、多总结。如:考核目标计划的制订必须与企业、部门目标相一致, 并与被考核者进行反复的交流与沟通, 针对不同类型的部门给予不同的评价内容。最终建立起有侧重、高度客观的评价标准。

4.3 完善绩效考核的评价体系

绩效考核承担着绩效管理中的测量工作, 是企业内部绩效考核管理的一个重要方面。通过绩效考核可以了解员工的个体差异, 便于企业熟悉员工的业务素质及水平。绩效考核时间应该结合部门的实际情况制定, 合理的考核时间能够激发员工的工作积极性和创造性。此外, 要针对员工的不同需求制订具体可行的培训计划。制定出科学合理的考评体系不仅有利于企业人力资源的优化配置, 还有利于企业对员工的整体认识, 提高企业效率。

4.4 提高绩效考核人员的素质

企业绩效管理部门的管理人员要加强企业内部员工有关人力资源管理知识的培训, 相关的部门管理人员也应普及相应的人力资源管理知识。在绩效管理的实施过程中, 部分员工认为考核不公平或是考核结果没有充分尊重员工意见, 进而产生冲突。这样, 考核就失去了价值。针对这一情况, 企业内部的绩效考核人员应当转变观念, 加强自身人力资源管理知识的培训, 提高自身的综合素质。管理者不仅要有一定的专业技巧, 还要有良好的人际关系、协调能力。绩效考核各个环节都要求管理者具备较高的个人品质素质。

5 结语

当下, 企业竞争日益激烈, 加强企业内部绩效管理体系的建设极为重要。企业内部科学有效的考核与管理能够激发员工的工作积极性, 对企业的发展起到一定的积极作用, 有利于促进企业与员工的共同发展与进步。

参考文献

[1]杨建农.绩效考核存在的问题及对策探析[J].时代经贸, 2014 (3) .

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[4]盛红.现代企业内部绩效考核存在的问题和对策[J].北方经济, 2011 (10) .

[5]张月贤.如何加强企业内部绩效考核管理[J].中外企业家, 2014 (15) .

[6]农雪琼.浅议加强企业培训工作对员工思想政治教育的促进作用[J].管理观察, 2012 (21) .

[7]刘秋东.谈企业并购的整合风险及其控制[J].财会月刊, 2009 (8) .

[8]刘淑燕.企业内部绩效考核与管理问题探讨[J].商, 2013 (11) .

企业绩效考核管理 篇11

【关键词】工程项目 绩效考核 管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01

一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念

（一）工程项目的管理内容及含义

工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。

（二）绩效管理是一种行之有效的手段

现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。

二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题

（一）项目管理绩效评价流于形式

大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。

（二）绩效考核结果没有得到充分应用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。

多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。

（三）绩效考核实施方式不科学

多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。

三、完善企业工程项目管理绩效考核建议

（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任

1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。

2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。

（二）加强绩效考核结果交流和反馈

通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。

（三）实行责、权分开制度

第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。

参考文献：

[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.

[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.

全员绩效考核管理促企业快跑 篇12

新疆油田公司采油二厂(以下简称“采油二厂”)领导班子高度重视全员绩效考核工作, 成立了由单位一把手担任组长的工作领导小组。 多次在会议和工作调研时反复强调层层全员绩效考核工作的重要性和必要性,进一步强化全员责任意识,树立企业价值创造理念。 同时要求各二级单位要开展形式多样的宣传,增进员工对绩效管理的理解,消除误解和抵触情绪。

2建章立制,健全制度体系,筑牢工作基础

企业绩效考核办公室从规范制度建设着手,制定了《全员绩效考核管理办法》《全员绩效考核实施细则》 等一系列相关指标的配套考核细则,修订和废除了时效性差、不适应内外部管理环境的相关制度。 将员工薪酬、工资、员工选拔任用与绩效考核结果挂钩,使企业逐步完善了以绩效合同为载体、上下衔接、激励与约束并重的绩效考核体系,对实现企业发展战略与绩效目标,起到了推动作用。

3坚持战略引导,突出关键指标

在设计考核指标时, 采油二厂着力突出战略牵引、 导向明确,不断优化考核指标,保证了绩效指标与战略目标相匹配。 对工程建设队伍,突出流程设定、服务满意等层面,确保工程服务质量和效益;对油建施工队伍,突出工作数量和质量,提高劳动生产效率;对运输作业队伍,突出财务费用管理,有效控制成本;对科研人员,突出科研转化效益和科研成果数量指标,确保企业核心价值的实现。

通过坚持统筹协调、个性辅导,灵活运用绩效管理理论和基本方法,引导各单位努力控制投资规模、加快提速提效、注重科研创新、 加强员工培训和控制成本费用, 确保企业战略取得实效。

4分类逐级签订业绩合同

对管理岗位人员,实行绩效考核综合评价制度,绩效工资根据绩效考核及评价情况挂钩考核兑现;对科研技术人员,实行项目责任制,按项目完成情况考核兑现;对生产技术或技术管理人员,实行目标责任制,按所完成工作的质量、数量等情况进行绩效考核兑现;对操作服务岗位人员,以工作实绩为重点,兼顾技能水平和工作表现,按考核结果兑现。

根据考核管理权限,各级管理人员层层签订业绩合同,各级管理人员业绩合同签约率达到100%。 操作工按绩效考核实施办法采取百分制方式进行考核。 自上而下逐级签订合同,层层落实责任,实现了企业年度工作目标的层层分解,工作压力的层层传递,真正形成人人有指标,层层负责任,心往一处想,劲往一处使,全员追求工作业绩的良好局面。

5注重监督指导,认真沟通反馈

在业绩考核实际运行中,加强业绩考核过程管理,注重监督和指导,抓好每个实施环节。 一是监督、指导各单位、各部门根据本单位实际,制定详实具体、可操作性强的业绩考核实施办法,所属单位的基层站、队制定相应的《操作员工绩效考核考核实施细则》;二是监督指导各单位建立和完善考核管理网络,各级管理人员逐级签订业绩合同,层层落实考核责任;三是监督、指导各单位规范落实业绩考核工作,合理分配效益工资,建立完善基础工作。 通过加强考核过程的监督指导,使企业业绩考核政策自上而下得到了有效的实施,实现了整体推进、规范运作,推动了业绩考核工作不断向纵深发展。

绩效沟通和辅导,是实现员工绩效目标、提升员工岗位胜任能力的重要环节。 发约人和受约人都应积极主动寻求沟通,定期面谈。 发约人应及时、全面、具体地反馈员工优势及不足,并就如何保持优势、改进不足进行辅导。 在跟踪绩效合同执行情况的同时,分析困难、问题和需要给予的支持。 明确绩效合同改进措施和下一步关注重点,计划下一次沟通和面谈的时间。 进行沟通、面谈时, 发约人与受约人应共同对绩效合同执行情况进行回顾和记录,并由发约人填写绩效面谈记录表,发约人和受约人共同签字确认。

6坚持“四项”原则

(1) 坚持考核战略导向原则。 以科学发展观为指导,紧紧围绕核心战略目标,结合企业相关精神,将战略目标和年度工作任务逐级分解落实到各单位全体员工,形成合力,确保战略目标的全面实现。

(2) 坚持按照岗位职责考核原则。 结合不同类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责,紧紧抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。

(3) 坚持公开公正公平。 切实做到考核制度公开,目标设定公正,考核过程规范,考核结果公平并在本考核层级公开,实事求是地考核受约人工作绩效,充分调动全体员工的积极性。

(4) 坚持激励约束并重。 坚持结果考核与过程评价相统一,激励与约束相配套,绩效考核结果与绩效奖励、职级调整、岗位退出、培训发展等紧密关联。