绩效考核与企业管理

绩效考核与企业管理（精选8篇）

绩效考核与企业管理 篇1

第9章 基于目标管理的考核体系

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

这八条里面，每一条都致命性地决定了这个企业绩效考核的成败。

绩效考核与企业管理 篇2

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要：绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词：绩效考核,绩效管理,医院

参考文献

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11) :59-60.

[2]叶青, 方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛, 2013 (8) :17.

[3]鲁云敏, 陈素玲, 何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛 (中国医疗前沿) , 2012 (5) :11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理, 2013 (2) :45-46.

[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场, 2014 (25) .

[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场, 2014 (14) .

绩效考核与企业管理 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

绩效管理与考核总结 篇4

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

目标管理与绩效考核课程 篇5

简介

一、课程的基本特色：

1、以学会实际操作方法为主，以理论讲解为附。

2、以学会设定组织目标、依据组织目标设定并分解岗位目标为目的。

3、以学会设计或选择绩效考核方法程序及薪资体系为目的。

二、课程的基本内容：

1、目标的重要性：

“有目标才有工作，企业要将自己的使命转化为目标”。

2、设立有利于激励考核的目标：

对于企业简单明了的目标是非常重要，但是，简单明了的目标并不是简简单单、排排脑门就确定下来的。

3、选择一个有效的目标评价与绩效考核的方法。

世界上还没有任何一种是绝对公正的，但是我们必须选择一个有利于企业提高绩效评价考核方法。

4、科学地设计适合自己企业薪资体系

薪资是一个系统的结构，无论是简单薪资体系，还是综合性的薪资体系，都必须以企业的人力资源开发的目标为目的。

三、课程的基本提纲：

 目标及目标管理的意义

 目标设立的要求、程序及方法。

 目标评价与绩效考核

 绩效薪资体系

执行力管理与绩效考核培训 篇6

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

培训方式：

针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验。培训受益：

1、通过培训帮助学员找到执行力的误区；

3、认识目前本公司和本部门在绩效考核领域里存在的不足和如何整改；

4、正确认识绩效考核对企业、对员工、对管理者、对业务等方面的重要意义；

5、了解整个绩效管理的流程、核心技术和提高管理人员对绩效考核的整体管理理念、技巧和能力；

在激烈竞争的市场中，企业的执行力如何——将直接决定企业成败！没有执行的战略是假战略，不成体系的执行是傻执行。考核的落地，关键靠执行。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来

课程大纲：

课程导入：执行力管理与绩效考核培训案例

一、企业凭什么基业长青？

1、中国企业寿命之痛

2、百年企业发展壮大的秘诀

3、没有体系的执行是傻执行

二、企业凭什么让员工追随？

1、中国企业用权谋凝聚团队，世界级企业用文化凝聚团队

2、明确企业的远景和使命；用核心价值观来选择团队成员

4、让员工找到理想和目标

三、执行力之干：有效激励员工

1、马斯洛需要层次模型

（1）员工激励的一般原则

（2）员工激励的高级原则

（3）领导激励部属的注意事项

3、公平理论

4、弗鲁姆的期望理论

5、激励的实用人性内因模型

四、执行力之叶：员工甄选与任用

1、人员招聘的困惑和挑战、用人中的误区

3、执行力的特质组合4、结构化面试

五、执行体系之入口：一对一责任

2、责任稀释定律

3、谁受益谁承担责任

1、设定目标的原则

2、目标分解：各层目标如何制定？

3、各部门内部目标分解的具体步骤

4、确定目标的行动计划、超目标管理

七、执行力来自绩效管理

1、绩效考核与信任

2、企业整体绩效管理的复杂性

3、整体绩效管理体系分解

4、整体绩效管理通用程序

5、整体绩效管理体系的特点

问题：为什么需要绩效管理？

思考、提问、回答（学员互动环节）

八、绩效考核你我谈

1、什么是绩效考核

2、绩效考核受欢迎吗？为什么？、绩效考核的培训

4、绩效考核在人力资源管理中的置

5、提高绩效的4把钥匙

6、钥匙在谁的手里？

九、绩效考核系统：岗位说明书

1、什么是岗位说明书？

2、怎样书写岗位说明书？

十、绩效考核系统：目标管理与绩效考核

1、什么是绩效计划

（1）怎样制定绩效计划

（2）关键绩效指标的选择

（3）什么是目标？

（4）什么是标准？

2、发展计划的制定

3、目标的监控与调整

4、绩效考核

上司的准备

下属的准备

（2）考核中

绩效考核表格

5、绩效考核制度：绩效改善计划

（1）绩效改善计划与辅导的差异

（2）如何制定绩效改善计划？

十一、如何提高团队绩效？

1、团队绩效支撑管理者绩效

2、团队发展的不同阶段

3、如何评估团队的成功？

5、你和企业及团队就你的权力和义务达成一致了吗？

6、你的团队有具体、明确和共同的目标吗？

7、信任是团队建设的基石

8、如何建立互信的上下级关系？

9、如何逐步加强与团队成员的关系？

10、如何制定团队守则？

11、如何有效地管理团队成员之间的冲突？

12、如何有效地应对突发性事件？

13、如何对付不好相处的人？

15、有效的团队会议应遵守什么规则？

十二、管理者职业发展与企业绩效考核

1、绩效考核与绩效管理、绩效管理的周期

3、KPI体系建立的方法

4、平衡记分卡

5、KPI的分解

67、管理者绩效的影响因素

8、个人绩效与团队绩效与企业绩效

9、工作价值观的作用

10、确定个人工作价值观

12、职业生涯发展不同阶段的特征与相应的策略

13、如何有效设定管理者KPI？

14、如何有效设定团队KPI？

15、如何保持工作与生活的平衡？

企业加强预算管理与绩效考核研究 篇7

在当今的经济环境下, 现代企业管理制度已经被越来越多的企业所接受, 并在企业实际运营的过程中发挥着重要作用。企业预算管理和绩效考核作为现代企业管理的重要内容, 其价值也越来越受到各界的普遍关注。企业预算管理可以有效地降低企业运营成本, 减少企业发展过程中面临的风险。绩效考核是企业进行人力资源管理的重要方式, 同时也是加强内部控制的有力手段。它们既相互区别又相互联系。一方面, 它们在企业中分属于不同的部门, 有着不同的职位和智能;另一方面, 它们又相互影响, 在现代企业管理这个大系统运行中协同发挥着作用, 对企业生存和发展产生了重要影响。在这样的状况下, 加强企业预算管理与绩效考核的研究就具有了十分重要的实践意义。

一、当前企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

(一) 企业对预算管理和绩效考核的意义认识不足

当前, 我国企业在实际运营过程中对预算管理和绩效考核的认识还存在着一些不足, 主要表现为以下几个方面。首先, 一些企业领导者对预算管理的重要性缺乏明确的认识。在一些小的民营企业当中, 企业领导者认为进行预算管理没有必要, 认为这样会增加企业运作环节, 耗费人力和财力, 而起不到实际的作用。其次, 在很多企业当中, 对预算管理的认识比较片面。一些企业虽然制定了相关的预算制度, 但是由于缺乏深刻的理解, 在执行过程中过度关注财务方面的指标和忽视了其他非财务的关键因素, 造成企业只注重短期效益, 而忽视长远发展的情况。再次, 在绩效考核方面, 一些中小企业管理者把绩效考核作为控制和监督员工的一种手段, 甚至把绩效考核作为日后处罚员工的工具, 而没有意识到绩效考核的目的是什么, 从而背离了绩效考核的初衷。

(二) 企业预算管理在实践过程中存在缺陷

很多企业在进行预算管理时缺乏科学理论的指导, 在实践过程中存在着各种各样的问题。首先, 很多企业在进行预算管理时, 习惯根据企业以往的经营经验和历史指标来进行决策, 忽略了不断变化的外部环境, 无法将预算管理与实际情况结合起来, 造成决策的失误。其次, 企业预算管理结构存在漏洞。在企业进行实际预算的过程中, 缺乏相应的监督控制手段, 一些人可能利用预算管理的漏洞进行财务造价, 导致预算资金数字虚高, 损害企业的利益。再次, 企业对预算执行情况缺乏有效的反馈体制, 由于一些企业管理者对预算资金的具体流向不够重视, 执行人员对预算费用没有明确的规划, 对预算的执行情况没有及时向上级反馈, 导致专款没有专用, 资源得不到合理配置。

(三) 企业内部绩效考核机制不够科学

现阶段, 我国企业内部绩效考核机制还有许多需要完善的地方。第一, 在绩效考核的方式、标准上都存在问题。在很多企业中, 绩效考核基本都是上司对下属的工作评判, 这种方式很有可能受到考核者与被考核者之间关系的影响, 考核过程主观性较强, 同时缺乏一个明确的标准, 难以做到公平公正。第二, 绩效考核单向性较强, 缺乏互动性。出于人际关系或者其他因素的考虑, 很多考核者并不愿意将考核的结果及建议传达给被考核者, 这使得绩效考核的效果大打折扣。第三, 企业内部绩效考核缺乏系统的规划, 有的企业只是在年末的时候才会进行临时性的考核, 没有对员工平时的表现进行深入的分析, 最终使得绩效考核流于形式。

(四) 企业中存在割裂预算管理与绩效考核的问题

目前, 在我国很多企业当中, 一些人认为预算管理是财务部门的事情, 绩效考核是人力资源部门的事情, 两者之间并没有本质联系。很多企业没有把预算管理的目标带到绩效考核中去, 使得绩效考核缺乏相应的基础和依据。另外, 一些企业在进行绩效考核的过程中只是对员工的出勤情况、工作进度等进行考核, 而没有包含对预算使用情况的考核。除此之外, 在很多企业中, 由于预算管理和绩效考核分属于不同的部门, 两个部门可能出于自己利益等方面的考虑, 各自为政, 缺乏有效的沟通和交流, 预算管理和绩效考核不能有效的结合起来, 发挥出整合作用。

二、企业加强预算管理与绩效考核的策略

(一) 深化对企业预算管理和绩效考核内涵的认识

科学的认识是加强企业预算管理和绩效考核建设的基础。企业的管理者应该清楚的认识到预算管理不仅是一种对未来企业发展所需资金的估测, 同时也是一种控制手段。因此, 企业管理者应该投入专项的资金与人力, 聘用专业化的会计人员进行预算管理。其次, 企业管理者应该认识到进行预算管理的目的不是简单的降低成本, 其中还包含了价值增加等更深层次的含义。再者, 企业管理人员要从企业整体战略目标着手, 深刻全面地了解绩效考核的意义, 不能把思维局限于某个方面;要清楚地认识到绩效考核真正目的是为了发现并解决企业运营中存在的问题, 挖掘员工潜力并最终促进企业及员工的共同成长。中国民航机场建设集团成立于1954年, 是一家大型的国有企业。其领导十分重视企业预算管理的建设, 在企业发展的过程中投入大量的人力和财力, 逐渐建立起了一套科学的全面预算管理系统, 这个系统中包含了年度预算编制, 项目成本核算, 预算执行控制等各个方面的内容。通过这套系统, 企业大大降低了生产成本, 实现了资源的合理配置, 增强了企业竞争力。经过发展, 企业最终走出国门, 先后承担了越南、汤加、安哥拉、刚果等国家的机场建设, 赢得了国内外的广泛赞誉。

(二) 加强企业预算管理各个环节的建设

加强企业预算管理可以从以下几个方面入手。第一, 应该加强企业预算管理组织的建设, 成立预算委员会, 对企业发展成本进行科学预测, 加强企业内部预算审计部门的建设, 对预算指标的下达、预算结果的科学性, 预算调整的合理性等进行审计分析。第二, 根据企业实际情况, 制定综合长远的预算目标, 坚持以市场为导向, 根据不断变化的外部环境, 随时进行调整和优化。第三, 企业内部应设立单独的预算监管部门, 明确企业管理人员的预算审批权限, 加强对企业预算的全面控制, 避免预算严重超支、预算方案反复调整的现象。第四, 建立企业预算责任体系, 分解预算指标, 将责任落实到具体的执行部门或个人, 当出现问题时能够及时找到负责人和原因。第五, 建设双向畅通的预算信息沟通渠道, 加强对预算执行情况的反馈, 及时发现预算执行过程中存在的问题, 进行整改。杭州钢铁集团与1996年开始实施预算管理, 在探索的过程中, 杭州钢铁集团根据市场环境的变化, 结合企业的长期发展规划, 不断对其进行调整。1997年, 杭州钢铁集团建立一套以会计核算体系为突破口的预算管理体系, 对企业预算执行情况进行全方位的监督和控制, 及时发现企业存在的问题并予以解决。完善的企业预算管理大大促进了杭州钢铁集团的发展, 2013年该企业销售收入超过1 028亿元人民币, 集团拥有38家全资及控股公司, 并多次获得省内外的各种荣誉。

(三) 健全企业内部绩效考核体系, 加强考核效果

首先, 应该制定周期性的业绩考核目标。企业管理人员应该根据企业的具体经营情况, 通过科学的分析, 制定短期、中期和长期的绩效考核目标, 并将这些目标落实到企业具体经营活动中去。其次, 在绩效考核的过程中要遵循公平公正的原则, 采用科学的绩效考核办法, 统一绩效考核的标准。在进行企业内部绩效考核的过程中, 应尽量减少人为干预因素, 从多个方面运用多种手段进行综合考核。制定相关的奖惩制度, 加强监督, 用“制度”来管人而不是用“人”来管人。最后, 应加强业绩考核的动态管理。针对绩效考核中出现的问题, 进行及时的处理, 增加考核者的责任意识, 加强考核者与被考核者之间的沟通, 及时将信息传达给被考核者, 以达到增强绩效考核的效果。新浪公司在成立之初, 业绩提升十分迅速, 但是在人力管理上却有很多不规范的地方。2002年段冬担任新浪人力资源总监, 大刀阔斧地进行了绩效考核改革。他根据当时公司的实际情况, 用5个业务指标以及两个管理或行为指标来进行标准化绩效考核。在实施的过程中, 建立起了公平的员工奖罚升降制度, 对绩效考核中存在的问题及时进行反馈, 取得了良好的效果, 经过三年的发展, 公司员工从开始的700多人上升到2 500多人, 而且每个人都有了强烈的绩效考核观念, 这对新浪后期的发展产生了重要影响。

(四) 将绩效考核与企业预算管理有机结合

将绩效考核与预算管理有机结合, 可以充分发挥二者的优点, 促进企业的发展。首先, 在企业制定预算方案的初期, 应该将两者结合起来, 对预算资金的运作情况进行绩效考核, 并根据绩效考核的结果不断修正预算方案。其次, 绩效考核可以直接反应预算执行部门的工作情况, 应该将企业绩效与员工薪酬考核结合起来, 用绩效考核来激发预算执行人员的工作积极性, 并最终促成企业预算目标的实现。再次, 加强企业财务部门和人力资源部门的沟通和交流, 优化企业内部管理资源配置, 使企业预算管理与绩效考核协同发挥作用, 进而加强企业内部控制, 建设现代企业管理制度, 促进企业的长远发展。

结语

企业加强预算管理与绩效考核是一项长期复杂的工程, 需要企业在科学认识两者内涵的基础上, 运用多种手段进行综合建设。在这个过程中, 企业应该用发展的眼光, 根据具体情况加强预算管理各个环节的建设, 健全内部绩效考核体系, 并且将两者有机结合, 使其发挥出最大作用, 从而实现企业快速健康持久的发展。

参考文献

[1]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询, 2013, (4) .

[2]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界, 2014, (14) .

探讨事业单位绩效考核与管理 篇8

关键词：事业单位；绩效考核；沟通和反馈；绩效管理

中图分类号：C931 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（20913）-0249-02

事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量。近年来，随着事业单位改革的不断深入，事业单位面临机构撤并、经费压缩、业务竞争等种种挑战，明确发展定位，提高工作效率成为事业单位生存和发展的必然选择。事业单位改革的目的，就是要强化事业单位公益属性，进一步理顺体制、完善机制、健全制度，充分调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力，不断提高公益服务水平和效率，促进公益事业大力发展，切实为社会提供更加优质高效的公益服务。

随着事业单位改革的逐步推进和深化，绩效考核作为事业单位人力资源管理的重要内容和环节，越来越被提上重要的议事日程，经过多年的实践和探索，事业单位绩效考核逐步科学化、规范化，在事业单位的管理和发展中发挥着重要的作用，特别是事业单位岗位绩效工资的逐步实施和制度化，使绩效考核与管理成为充分调动广大工作人员的积极性、主动性、创造性，激发事业单位生机与活力的重要载体和手段，有力地促进了事业单位的改革和发展。

一、绩效考核及其目的意义

绩效考核，也叫绩效评价，就是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。

绩效考核是人力资源管理工作的重要内容和基础工作，有效的绩效考核可以调动员工的工作积极性和能动性，促进组织目标的顺利实现。具体说，绩效考核的目的主要有：提高员工工作积极性，挖掘员工的潜力，以实现组织目标；提高员工的满意度和归属感，公平合理地进行职位调整、薪酬调整和奖惩等；提升团队协作，增强上下级之间的相互沟通和了解；为领导和有关部门决策提供参考数据信息。

绩效考核的意义在于，绩效考核是人力资源管理的一种重要手段，与人力资源管理的各个环节密切相关。没有绩效考核，人力资源开发和管理就失去了标准和依据，人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。

二、绩效考核的过程及关键点

绩效考核是一项系统工程，其中包括多项工作，只有每一项工作都落实到位，考核工作才能有实效。具体而言，主要包含以下工作：考核对象的确定、考核内容的确定、考核主体的确定、考核方法的选择。

考核对象一般包括组织、部门和员工三个层面。针对不同的对象，考核内容有所不同。考核内容（对员工考核而言），主要是考核德能勤绩廉五个方面。即思想品德、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁奉公。考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。在实施考核的过程中，应该从不同岗位、不同层次的人员中，抽出相关成员组成考核主体并参与到具体的考核中来。考核的方法有很多，主要的有比较法、量表法和描述法。比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较得出考核结果；量表法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核；描述法是指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核，通常这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的。

三、目前事业单位绩效考核中存在的问题

近年来事业单位在绩效考核工作的实践中不断探索，建立了一整套考核制度，绩效考核逐步科学化、规范化，但仍存在一些不容忽视的问题，具体表现在：

1.对绩效考核认识不够。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终时仓促组织考核。被考核者在述职时，罗列平时所做的具体工作，报喜不报忧，缺少对工作的思考归纳和反思。同时，员工对考核的重要性认识不够，在民主评议中按印象打分，敷衍了事，使得绩效考核走过场，流于形式。

2.操作不规范。绩效考核操作不系统不规范，缺少平时考核，或者平时考核流于形式，缺少台账资料或资料不全，使绩效考核与平时工作脱钩，无据可查。在确定考核等次时，“大锅饭”倾向严重，讲平均，搞平衡，不能有效地体现员工绩效的差别，没有起到奖勤罚懒的作用。

3.考核内容量化不够。考核标准、条件过于简单和笼统。指标体系的设置与员工岗位职责脱节。对不同层级和类别的工作人员，采用相同的考核标准，不能体现不同岗位之间的岗位职责及对任职者素质和能力的要求，降低了考核结果的信度和效度。

4.绩效考核的反馈渠道不畅通。疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们深切认识到工作绩效与个人和单位发展的密切联系，没有充分有效地利用和转化考核结果，提升和改进工作绩效。

5.绩效考核的激励效果不明显。绩效考核结果与员工的收入和奖惩脱节，使得一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效奖励；对于绩效差的人员也没有相应的绩效惩罚。

四、加强事业单位绩效考核的对策和改进措施

1.提高对绩效考核工作的认识。加强政策学习，加大培训与宣传工作，通过学习和宣传，使员工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性。同时，使他们充分了解绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系，真正把绩效考核落到实处。

2.规范操作，注重平时考核与年度考核相结合。可采取月、季、半年考核与年终考核相结合的考核方法，坚持客观公正，民主公开、注重实际，全面考核，有效地体现员工绩效的差别。

3.细化、量化考核指标。根据不同部门的特点和岗位职责，在“德、能、勤、绩、廉”等方面设置一些详细的指标，克服指标过于简单和笼统的弊端。

4.做好沟通和反馈。绩效考核的过程就是上级和下级持续不断沟通和反馈的过程，通过上下级的有效沟通和反馈，使员工认识到自己的成就和优点，明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的地方。此外，有效的双向沟通还可以带给组织成员横向比较和沟通的信息，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器。

5.充分发挥考核结果的作用。将绩效考核的结果作为薪酬的调整、员工的选拔与职位的变动、员工培训与发展的依据，对于绩效差的员工，可以采用调岗、降级甚至解聘的措施，使其在人员培训、职位变动等人力资源开发与管理中深入持久地发挥绩效考核的激励作用，最大限度地激发员工的工作积极性。

五、正确认识绩效考核与绩效管理

绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多单位把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。绩效考核的效果不是很理想，人力资源部门疲于应付考核的组织实施，各部门疲于应付打分，考核不能反映工作的实际成效，考核结果员工不满意，领导层也不满意。考核结果无法应用，只好直接送进了文件柜；考核最终流于形式，成了由人力资源部门、各级管理者和员工参加的一场游戏。