绩效考核的应用与改进

绩效考核的应用与改进（共12篇）

绩效考核的应用与改进 篇1

1 引言

目前正采用信息化的管理手段逐步将绩效考核工作改为以网络为平台进行管理,彻底脱离传统的工作方式。绩效考核的核心就是工时申报与审批,绩效考核方法依然处于不断完善的过程中,这就造成了审批流程会定期地发生变动。对于信息管理软件,最怕发生的事情就是需求变更。而流程的变更无疑会对整个系统的维护产生非常大的影响。为了适应这种变化,更科学地对审批流程进行管理,在对比国内外比较知名的工作流引擎后,决定采用SSH结合JBPM的方式开发“绩效考核管理系统”。JBPM业务流程管理技术能够非常好地适应这种变化,是一个比较好的解决方案。

JBPM是一个开源软件,并处于不断的升级过程中。在实际开发过程中,逐步发现了一些JBPM不够完善之处。通过深入研究之后,逐步积累了一些对于此类问题的解决方法。重点介绍一下在绩效考核系统开发过程中,对JBPM业务流程管理技术的应用与改进心得。

2 JBPM工作流技术的应用与改进

JBPM是一款非常优秀的工作流管理和业务流程管理(BPM)软件,将其应用到绩效考核中后,对于整个软件的开发起到了立竿见影的效果。其主要优势有如下几点:

(1)可以很自如地应对流程变化的情况。

由于绩效考核工作会定期进行总结,因此必然会有一些流程发生变动。如果采用常规的流程处理方式,当流程变化后,必然会对成个软件造成很大的冲击。采用JBPM后,只需要修改流程定义部分,以及程序中少量代码即可实现此功能。

(2)采用图形化的方式定义各种流程,让流程的维护非常直观、高效。

目前业界很多工作流管理软件对于流传的定义,都需要非常复杂的的规范逻辑。造成了业务流程的定义和维护非常吃力。而JBPM提供有相应的图形化工具,让流程的定义简单、快捷

(3)对于SSH开发模式的完美支持。

绩效考核系统采用SSH开发模式进行开发,而JBPM的底层数据库采用的正是Hibernate。正是这种底层的数据管理的一致性,为JBPM的应用和改造提供了可能。

在本系统借助JBPM实现了对业务流程的管理与维护。但是在开发过程中,由于软件自身的一些特殊要求,发现使用JBPM无法完成一些比较特殊的功能,因此对JBPM做了些上的改造。下面简要介绍一下在本系统中对JBPM的几处应用与改进。

2.1 待办任务的获取

在本系统中,采用JBPM的候选任务设计机制将任务与任务的执行人进行关联。用户待办任务的获取是业务流程管理中一项非常重要的工作,用户借此能非常清晰、直观地获取自身需要执行的任务。

JBPM自身自身提供有相应的方法可以直接获取用户的任务,例如:

这样的方式虽然很简便,但是存在很大的局限性。开发人员无法对获取到的任务进行相关的筛选。当多流程多任务时,用户同时面对各种各样的任务。

本系统为了对获取任务的能够比较自由地获取待办任务,在研究了JBPM的源代码和库结构后,对Task对象进行继承封装,开发适合自身特点的获取待办任务的方法。

主要的设计查询的HQL如下:

2.2 业务处理日志记录

JBPM中有相关的数据库记录历史任务和相关的审批日志。但其信息更多的是为了维系JBPM自身的业务流程管理而建立,并不能翔实地反映出整个业务流程在各个节点的具体业务处理过程。

为了记录业务流程每个节点的具体处理信息,系统采用拦截器的方式,在JBPM进行业务处理的同时,自动记录需要的历史记录信息。示意图如图1所示。

2.3 流程图的动态显示

在业务流程处理时,用户比较关心的一个问题就是如何用图形化的方式显示流程图走向以及标注当前节点所处位置。对于JBPM的数据文件定义,完全可以使用jsp直接生成图形化的流程图。主要实现步骤如下:

(1)需要使用ZipInputStream的方式发布流程。

(2)编制相应的JSP页面,并在其中获取相应的JBPM环境以及流程的当前所处节点名。

(3)使用输入流的方式获取系统对于流程的ZipInputStream方式的定义,并循环输出到页面上。

(4)利用流程定义,结合当前流程名显示当前节点位置的红框。

流程显示的效果图如图2所示。

主要实现代码如下:

3 结语

本系统简要介绍“绩效考核系统”的开发过程中,对JBPM进行了一些改进。JBPM是一款非常不错的开源软件,但是在使用过程中,还是发现有很多不尽如人意之处。在认真分析的基础上,稍作改造,让JBPM的应用更加灵活多样。对待开源软件,如果能在深入理解其工作原理的基础上,结合自己的需要进行一些改进,哪怕是很微小的一些改动,也能让这些软件散发出不一样的光彩。

摘要：结合实际应用,以在开发“绩效考核管理系统”中的一些问题为例,重点讲述了JBPM在软件开发中的应用及改进方法。

关键词：业务流程,JBPM

参考文献

[1]胡奇.JBPM4工作流应用开发指南.电子工业出版社,2010.

[2]侯志松,余周,冯启高.工作流管理系统开发实录---基于JBoss JBPM实现.中国铁道出版社,2010.

绩效考核的应用与改进 篇2

中铁一局电务公司王全

随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。

绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。

电务公司2007推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。

一、公司绩效管理的现状

客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：

1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。

3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。

4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。

5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

二、公司绩效管理存在的问题

1、员工对绩效管理认识不清

在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事

大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。

2、绩效管理的流程不全

在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。

3、绩效管理的跟踪反馈不足

在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

4、绩效考核关系不够合理

目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。

5、绩效管理申诉与评估系统不健全

绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施

1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识

如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

2、建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。

3、绩效考核实行过程控制

过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。

4、实行全方位绩效评估，考评结果公开

绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

5、建立建全绩效反馈机制

绩效反馈是绩效考核周期最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。

四、结语

绩效考核的应用与改进 篇3

关键词：手术室；护理工作；绩效量化考核体系；建立；应用

【中图分类号】R472.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8602（2015）06-0324-02

随着医疗技术的快速发展，手术在疾病的治疗中应用越来越广泛，对患者的疾病治疗起着重要作用。手术室是患者接受手术的主要场所，手术室的工作质量要求较高，手术室的护理人员相对集中，护理人员的个人工作质量直接影响着手术室的整体工作质量。由此可见，对手术室的护理人员建立绩效考核标准，用客观真实的数据来反应护理人员的工作，对其工作进行整体评价，对提高手术室的护理工作质量具有重要意义[1-2]。本院在2012年4月至2013年4月对手术室采用常规管理，自2013年4月至2014年4月，本院建立手术室护理工作绩效量化考核体系，观察手术室护理工作绩效量化考核体系建立前后的效果。现将具体研究报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

本院手术室共有护理人员14人。本院在2012年4月至2013年4月对手术室采用常规管理，期间共有960例患者进行手术。自2013年4月至2014年4月，本院根据实际各种情况建立手术室护理工作绩效量化考核体系，期间共有1040例患者进行手术。

1.2 手术室护理工作绩效量化考核体系建立方法

1.2.1 建立手术室护理质量管理体系

设置手术室护理质量管理体系的组成成员为科主任、护士长、组长、组员。由科主任及护士长针对手术室的护理工作情况规定各级人员的工作职责，并在嘱咐各级人员认真履行各自职责。

1.2.2 纳入考核对象

将全体护理人员均纳入绩效量化考核体系中。科主任及护士长按照手术室的工作及特征将护理人员分组，并指派各组的组长，要求组长对组员的各种情况进行评定。

1.2.3 规定考核指标

对组员的考核指标有：组员的工作量，包括手术台数、工作小时数；护理满意度，为患者及其家属对护理人员的护理满意情况；护理的总体质量，按照手术室护理人员工作质量评价标准（满分为100 分），对护理人员的每月工作质量进行评分。加分情况：发现工作缺陷、提出合理建议并被科室采纳、受到表扬等；减分情况：操作错误、未按时工作等。

1.2.4 工作质量评分

科主任及护士长根据可视情况设计评分标准，各组长严格按照评分标准对护理人员的各种情况进行客观公正评分。

1.3 观察指标

观察应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后患者的护理满意率情况及护理人员的工作质量评分情况，护理满意率=（非常满意人数+满意人数）/总人数。

1.4 统计学方法

我们采用SPSS15.0软件对所得数据进行统计学分析，计数资料采用卡方检验，计量资料用均数±标准差表示，并作t检验，以p<0.05为有统计学差异。

2 结果

2.1 应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后患者的护理满意率情况

应用考核体系前，960例手术患者的护理满意率情况为：不满意164例，满意675例，非常满意120例，护理总满意率为82.9%；应用考核体系后，1040例手术患者的护理满意率情况为：不满意20例，满意775例，非常满意245例，护理总满意率为98.1%，与应用考核体系前相比，应用考核体系后，患者的护理满意率明显提高，且差异具有统计学意义（p<0.05）。具体结果见表1。

2.2 应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后护理人员的工作质量评分情况

在应用考核体系前，护理人员的工作质量评分为（80.6±9.6）分，在应用考核体系后，护理人员的工作质量评分为（94.0±6.4）分，与应用考核体系前相比，应用考核体系后，护理人员的工作质量评分明显提高，且差异具有统计学意义（p<0.05）。

3 讨论

近年来，随着医疗卫生事业的发展，外科手术在疾病的治疗中被广泛应用，手术室是进行手术的主要场所，在手术过程中护理质量的好坏对患者的手术进行及治疗效果具有很大影响，有研究表明，优质的护理服务能促进患者的治疗及康复。随着医疗技术水平的提升，外科手术得到了的不断改进，近年来，大量高档精密仪器进入了各大医院的手术室，经手术治疗的患者人数也在不断增加，这对手术室护理人员的工作是一个巨大挑战[3-4]，因此，创建对护理人员的科学管理模式，对提升手术室护理质量具有重要意义。

本研究发现应用工作绩效量化考核体系后患者的护理总满意率分别为98.1%，较应用前的82.9%明显提高（p<0.05）。应用工作绩效量化考核体系后护理人员的工作质量评分为（94.0±6.4）分，较应用前的（80.6±9.6）分，明显提高（p<0.05）。本研究说明手术室护理工作绩效量化考核体系在手术室的应用具有良好效果，值得推广使用。

参考文献：

[1] 杨利芬.量化考核在手术室护理管理中的应用[J].中医药管理杂志，2014，22（10）：1677-1678.

[2] 自晓霞，敬洁.手术室护理工作绩效量化考核体系的建立与应用[J].中国护理管理，2012，12（1）：93-95.

[3] 王利丽，曹洁，张玲娟.等.手术室护理人员绩效考核一体化管理的实践[J].中国护理管理，2011，11（8）：12-14.

绩效考核的应用与改进 篇4

随着企业的发展, 信息系统数据库的数据积累越来越多。不过, 面对庞大而复杂的数据, 人力资源管理者该选择从数据库里获取哪样的有关信息呢?这类问题特别需要由人力资源管理者来解决, 通过现有数据以科学、合理的方式对员工绩效进行考核, 结果用作为执行激励、补偿机制的基础, 从而在有效执行激励功能的基础上进一步促进公司的发展。鉴于此, 本文应用到一种模糊聚类法, 以对员工绩效进行科学、合理的考核。在人力资源管理系统方面应用了改进遗传算法。

1 改进遗传算法

假设聚类的目标函数是Jm (U, P) , 聚类的最终目标是为了获取一个模糊分区矩阵U和样品集X的聚类原型P (U与P相互关联) 。也就是, 如果已知一个方法就可以得出另一个解决方法。如此一来就存在两种编码策略[3]。

首先, 我们应用第一种策略对硬分区矩阵U进行编码。假设有n个样品被分成c级, 我们使用基因串Jm (U, P) ,

代表某一级的筛选结果;这里, αi∈{1, 2, ...c}, i=1, 2, …, n。当αi∈={k1, (21, ...c}≤k≤c) 时, 表明第i个样品属于第k级。

然后, 我们应用第二种策略对聚类原型矩阵P进行编码。首先将代表c组聚类原型的参数连接起来, 再根据各自值的范围, 将量化值 (用二进制字符串表示) 编码成基因串。

这里, 每个聚类原型Vi均有一组对应的参数。例如:

1) 对于FCM算法, 我们可以对其聚类中心进行量化编码:

2) FCM算法可以在其原型 (直线部分) 对两点 (v1, v2) 进行量化编码。

2 绩效考核方面的应用

人力资源管理方面的员工绩效考核有两大特点:

1) 有无数影响因素, 它们之间存在复杂关系, 一些可以通过检验、测试和其它方法来获取信息, 另一些则因为检测方法受限而无法进行评估;因此, 这一问题就带有某种模糊性质;

2) 模糊积累可以降低绩效考核结果的准确度。以致, 考核过程中, 准确和模糊构成了一对明显的矛盾。基于改进遗传算法的模糊聚类是解决这些矛盾问题的有效途径。

2.1 绩效考核指数系统的建立

作为企业的一个特殊岗位群体, 员工的工作具有时空上的广泛性、外延性和灵活性, 以及工作作风上的个体性[5]。因而, 很难对员工的工作行为和活动过程进行量化和评估。据此, 我们应用关键绩效指标 (KPI) 来构建一个绩效考核指数系统。KPI是从企业的全局策略目标分离出来的, 反映的是能对企业的创造价值产生最有效影响的关键推动因素, 是一种用来衡量在某一岗位的工作人员表现的最直接的检测方法。

2.2 数据处理

绩效考核指数系统的建立使得提取、计算与员工绩效考核指数系统有关的数据并用作输入数据以进行后来的聚类分析成为可能。但是, 在正常情况下, 目前尚不适宜直接将从人力资源管理系统生成的数据用作聚类分析的数据源。反之, 而应事先进行数据预处理以达到聚类分析所需数据的要求。

我们从抽样里收集了十个员工的原始数据。我们已经对这些原始数据的取样进行了清除、重分布和合并, 并得出员工的KPI数据, 如表2所示。

2.3 分析结果

通过给予改进遗传算法的模糊聚类算法的调用, 并进行9次迭代操作后, 我们可以得出物种选择的级别是10, 交叉概率是0.25, 以及这十个员工代表的聚类分析结果。

3 结论

作为数据挖掘领域最常见的技术之一, 基于遗传算法的聚类分析可用来找出数据库里未知对象类, 对个体和数据对象之间的相似性进行研究, 合理地区分个体或存在相似条件的数据对象。对企业而言, 聚类技术可以根据员工的岗位表现进行分组和聚类, 这样就便于管理者清楚了解每个员工的绩效类型, 从而便于对员工的这种类型的最大特征进行分析。

摘要：为了弥补标准遗传算法的不足, 本文提出了一种改进算法。通过对标准的遗传算法的遗传算子进行改进和扩展研究后, 算法的运算效率以及基于改进遗传算法的模糊聚类分析法的准确性均得到提高。然后将其应用于人力资源管理系统以对员工绩效进行科学、合理的考核。结果表明这种改进是有效的。

关键词：遗传算法,模糊聚类分析,人力资源管理,绩效考核

参考文献

[1]Heidan Xiang.Effective Genetic Approach for Optimize Planning in Flexible Manufacturing System[J].GECCO’06, Seattle, Washington, USA, July8-12, 2006.

[2]Holland J.H.Adaptation in natural and artificial systems[M].Ann Arbor:The University of Michigan press, 1975reprinted MIT Press, 1992.

[3]Chen K.J., Jia B.P.A genetic algorithm for dynamic advanced planning and scheduling (DAPS) with a frozen interval[J].ExpertSystems with Applications, 2007:1004-1010.

[4]Junhua Tan, Hongwei Zhang, Shizheng Zhao.Research and Application of Fuzzy Clustering based on Genetic Algorithm[J].Computer Applications, 2007, 27 (1) :53.

绩效考核改进方案 篇5

以构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，使考核有依据、有步骤、有计划的进行，促使公司持续、快速、稳定发展为思路，特制定以下方案。

一、过往问题分析

1、部分绩效考核负责人对绩效考核认识程度不够，存在随意打分现象，加减分原因不明，很难让被考核人信服，影响绩效考核的工作实施效果。

2、打分标准不够统一，针对同样原因的评分可能会因为绩效考核责任人不同而出现较大偏差。

3、在绩效考核反馈方面，个别中心请员工签字确认时流于形式，并未深入探讨绩效考核加减分的原因，从而削弱了绩效考核的作用。

4、部分员工所担负的工作较多，为其进行评分的责任人也多，可能会出现“工作越多，扣分越多”的现象，工作饱和度考核目前暂时作为分数平衡的方式，缺乏科学性。

5、绩效考核中的负激励多，正激励少，不利于调动员工工作的积极性。

根据对我公司上一绩效考核存在的问题进行分析得出：

目前绩效考核做法下，公司绩效存在的主要矛盾在于每月底结束后绩效考核负责人对被考核者打分没有相关打分依据与打分标准，从而造成目前的形式化、被动化与敷衍化等问题。

二、改进设想

1、文件标准化建设；建议将现行使用中的《本月工作总结》、《下月工作计划》进行合并。并统一格式与维度。

2、计划分解；在设计《月度工作计划》表格中，明确本项计划工作的计划主要负责人与该项工作的考核权重。

3、90分起平加分原则；今后完成工作进行加分，不完成不加分。不出现情节严重问题尽量减少出现扣分情况，表现形式更为积极（取消经济考核维度，全部以目标完成考核分为依据）。

4、建立七点式评价标准；建立七个等级的评分标准，以明确绩效考核打分依据。

5、副总审核制度；新组织架构中已明确各中心主管副总，新绩效考核实施中增加绩效成绩由直属副总进行审核步骤，提高绩效成绩的准确度与灵活性。

三、问题解决

绩效考核通过以上五点的修改，能够确实对现行绩效考核中存在的问题得到解决。其中包括：  首先，打分有明确打分依据与打分标准，使绩效考核更加清晰与透明。提高被考核人对工作进一步的清晰认识。

 其次，将打分标准做到统一，做到考核结果纵向与横向的一致。不仅使考核人与打分人对具体工作做到有计划、有执行、有检查、有改进。

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再次，减分项出现频率将大幅度降低，能够更好调动员工积极性。最后，本次绩效考核的改进可以为今后绩效考核的进一步专业化打好坚实基础。

四、考核方法

 每月28日前，各中心提交由中心总监签字的下月中心《月度工作计划》到企管中心计划发展部计划管理岗，并附中心各员工《月度工作计划》表。计划发展部对计划进行初步审核后，提交管理层进行审核。

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 每月1日前，计划发展部将审核后的各中心下月《月度工作计划》回传至各中心。每月28日前，各中心确认月度工作计划完成情况，并对中心各员工《月度工作计划》表中计划进行打分，签字确认后交至企管中心计划发展部计划管理岗。

 每月1日前计划管理岗将全部完成的《月度工作计划》交至人力资源部绩效管理岗。绩效管理岗依据打分境况编制《月度绩效成绩表》。

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 将统计后的《月度绩效成绩表》交各中心直属副总进行初级审批。将初级审批后的《月度绩效成绩表》提交CEO进行终极审批。每月8日将终极《月度绩效成绩表》交人力资源部薪酬管理岗进行工资核算工作。

五、实施步骤

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 由企业管理中心人力资源部与计划发展部初步提案，人力资源部制定《绩效考核改进方案》。由人力资源部提交《绩效考核具体实施细则》。将《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》提交薪酬委员会进行审议。将《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》下发各中心相关总监、总经理进行广泛意见征求。

 人力资源部依据薪酬委员会与高层管理人员意见对《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》进行修改后，再次提交薪酬委员会进行审批。

 人力资源部依据《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》修订《标准水务公司绩效管理制度》。

 将薪酬委员会确认的《绩效考核改进方案》、《绩效考核具体实施细则》与《标准水务公司绩效管理制度》提交CEO进行审批，并下发执行。

 企业管理中心计划发展部、人力资源部对《绩效考核改进方案》、《绩效考核具体实施细则》与《标准水务公司绩效管理制度》进行培训。

六、其他

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 本办法由企管中心归口，负责办法的起草、修订、维护并解释。本办法自总经理批准下发之日起实施。

人力资源部

绩效考核的应用与改进 篇6

【关键词】电信分公司；绩效考核；改进策略

绩效考核工作，是企业人力资源开发和管理层面一个重要内容。它的顺利进行，离不开企业整体的人力资源开发、管理构架的建立以及相关机制的完善。同时，绩效考核也应成为一个企业文化建设领域的价值导向。企业应以整体战略眼光构筑其人力资源的管理体系，使人力资源管理和绩效管理的其他环节能够相互衔接、相互促进。[1]本文试图通过以A电信分公司绩效考核的研究，探讨如何充分发挥绩效考核的导向作用，调动各级组织和员工的积极性、主动性，整合资源，形成合力，为中国电信更好发展贡献绵薄之力。

一、绩效考核基本方法概况

在日趋激烈的市场竞争大环境下，绩效管理日益受到管理学术理论界和企业界的重视，管理大师彼得·德鲁克认为管理者的终极使命就是绩效管理，企业的注意力必须集中在绩效上，并提出绩效精神的理念。[2]

绩效考核，是企业绩效管理中的一个重要环节，通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业管理强有力的手段之一，目的是通过考核提高个体单元的效率，聚焦企业重点业务、重点工作，最终实现企业的目标。衡量和提高公司、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项非常重要的工作。常见绩效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，简称BSC）

BSC即平衡计分卡，是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨企业总裁戴维.诺顿提出的战略管理业绩评价工具。它以围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评，平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面的问题，能较完整地反映绩效管理的导向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，简称“KPI”）

KPI是将组织战略目标层层分解为可量化、可操作性的关键绩效指标，通过指标的实现促成企业整体目标的达成。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。“关键”的实质是企业在某一特定阶段在战略上要聚焦的主要目标或问题。通过KPI可以使企业的下属机构及部门主管明确本单位的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

（三）360度考核

360度考评又称为全方位考核法，是英特尔公司提出并加以实施运用的，最早应用在军方所设立的评价中心。是指对员工进行的全方位考核，从员工自己、上司、下属、同事、顾客等不同主体的角度，来了解和评价个体工作绩效，达到提高考评质量、促进业绩改进的目的。主要是通过“上看、下看、左看、右看”，从而达到“全方位看”的目的。它解决了其他考核方法的单纯由上级对下级考核的单一性、主观性和片面性的问题。

在构建电信绩效管理体系时，需要综合借鉴以上理论方法进行指标选择。首先，按照KPI的设置理念，需要从价值树、岗位职责、企业成长、客户、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选影响公司绩效的关键绩效因素。其次，在对指标进行初步的选择之后，可利用BSC的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分类等四类指标，形成初步的KPI方案。接着，通过360度考核原则，进一步筛选出最终衡量企业层面的绩效指标。另外，根据电信企业的特殊情况，还可加入两个筛选原则：其一，以竞争对手作为标杆，以保持领先于对手的优势；其二，以客户作为导向，以期达到客户与股东的期望值。综合上述原则，在实际考核中去除某些不完全可控、不完全可测、影响也不太大或者重复指标等，挑选5～10个一级指标作为优选。

使用以上方法时需注意，KPI根本出发点是企业战略，且KPI指标体系能较好地突出公司发展的要点，并实施成果导向考核，但它在部门之间平衡作用上的效果并不明显，容易忽视部门之间的关系与权重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相独立的，其落实与分解都是以既定目标为核心，因而难以突出部门或个人的职能及特色。因此，使用KPI考核时一般需注意以下五个方面：①对于具体原则理解偏差带来指标过分细化的问题；②对于可量度原则理解偏差带来关键指标的遗漏问题；③对于可实现原则理解偏差带来指标的“中庸”问题；④对于现实性原则回避带来考核偏离目标的问题；⑤对于时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题。通过细化、流程化、行为化转化对KPI考核进行验证就可以使KPI有效发挥作用。

另外，BSC的考核需要考虑：①因果关系，每一指标都必须是企业的战略因果关系链条中一部分；②与财务关联，每次选定的一个指标最终都应对财务状况产生一定影响；③绩效推动，对企业运行结果测量与绩效的推动方面能取得平衡。因此，保证BSC考核系统应具备如下的技术特征：①便于定量与定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企业全范围内使用。

制订完成一个绩效考核体系实际上只完成了绩效管理第一步，后续还有更多工作需要管理层和员工去做，包括：绩效考核与反馈、绩效沟通与辅导、绩效诊断与提高等。[3]只有把以上环节的工作都做好了，KPI、BSC与360度考核的结合才会得到真正落实和强化。以下我们以此为指南，分析A公司绩效考核状况以及存在的问题。

二、A电信分公司绩效考核现状及存在问题

（一）绩效考核的现状

中国电信是国内企业中是较早引入绩效管理的一家国有企业，目前多采用KPI关键业绩指标和360度考核结合的模式进行绩效考核，通过KPI，把中国电信集团公司的战略目标层层分解到各省公司、省公司再把本地网核心工作以KPI形式分解到各地市，如此类推，直至员工层面，在KPI考核的基础上，再通过360度考核的有效结合，将一些企业文化建设、部门支撑协调等不可量化的工作也进行了评价，较为全面的反映了各单元的业绩情况。

2008年中国电信收购中国联通C网后，开始加大移动用户发展力度，在绩效考核的关键业绩指标上新增了移动用户收入、发展类指标。2011年中国电信紧跟移动互联网发展，进一步提出“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”的“新三者”战略，此后几年中国电信更加聚焦移动用户的规模发展，从中国电信集团、省到市县一致围绕着4G移动用户及光宽带用户的规模上量与4G移动用户流量经营的KPI指标上。

（二）存在问题

我国引入绩效管理时间不算很长，目前的绩效考核中存在着核心指标所占权重小和针对性不强、KPI匹配度不足、考核主体不完备或者存在偏差和拘泥于考核的形式主义等问题，易流于形式化和沟通反馈不足等问题。

1.核心指标所占权重小，针对性不强

作为当地三大运营商之一，收入和用户发展一直是中国电信绩效考核的两个核心指标，只有用户发展上一定规模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A电信分公司的KPI为例，2013年业务发展类指标权重仅为11分，分解到每个重点业务的发展分值就更加微不足道，其中移动和宽带用户发展占比各仅为2分，与公司的目标相距甚远，因权重过低，管理者完全可能因为其它权重高的项目而导致发展不足，最终影响公司的新增收入来源。

2.销售模式发生剧变，KPI匹配度不足

在移动互联网领域，无论从技术、业务、用户规模、多元化运用等方面来看，中国均处于世界前列，但移动互联网时代销售没有固定模式的特征却给绩效考核的实施执行带来了诸多困扰。随着移动互联网的推进，销售任务可以在任何时间、任何地点、借助任何一款移动互联网工具完成，这势必影响到绩效考核的精准性。中国电信作为移动互联网的先锋企业，这种困扰和冲击来得更早，以A公司为例，最近几年在移动用户发展KPI考核上，也经历了从考核发展量，到考核产能，最终又变更为考核净增量和新增市场份额的过程。发展量一直是运营商的传统考核指标，但在移动互联网时代，随着社会渠道的快速发展，代理商为了获取更大利益，各厅店、各渠道对用户发展质量完全不关注，多以低价值用户发展为主，甚至大量虚开新卡，恶意套取发展佣金，运营商发现仅考核发展量，已不适应新的发展阶段。

考核产能就是在此情况下应运而生的产物，在发现代理商大量作假，以发展量套取发展佣金后，A公司对移动发展KPI进行了优化，以产能进行发展佣金结算，产能是以一个标准套餐为基准，所有新用户均以这个标准套餐为基准进行折算，例：以一个49元套餐为基准，若新增用户套餐为79元，则算1.6个产能，若新增一个19元套餐，则折算为0.4个产能，以此类推。推出产能考核办法后，代理商一度开始关注用户发展质量，特别是慢慢转向高价值客户的发展，但运行了一段时间后，各种虚假用户办法再次涌现，充分体现了为了利益不管不顾，上有政策，下有对策的道理，运营商的利益一再受损！

3.考核主体不完备或者存在偏差

绩效考核主体主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下属以及考核小组等几个部分，分别从不同角度对被考核者给出评价。考核主体非常重要，很多考核失败的原因就在于考核主体的失误，比如考核主体理解偏差和考核标准掌握不到位。以A公司为例，省公司对A公司绩效考核的范围主要是A公司的总经理及副总经理，绩效考评的结果也只应用于A公司副总以上人员，考核结果应用未能完全与A公司的实际情况紧密结合，与A公司的未来发展也没有紧密的联系，这容易导致公司领导班子追求短期目标和眼前利益，而不考虑公司长期目标和长远利益。

4.考核易流于形式化和沟通反馈不足

以A公司为例，因绩效考核结果仅应用于A公司领导班子的绩效薪酬，A公司大部分人不关心绩效考核，认为绩效管理工作主要是领导和人力资源部的事，考核的好坏和自身没有直接利益关系。

A公司虽然也参照省公司下达的KPI考核体系分解为A公司前后端部门及各县分公司的KPI，但因中层管理者对考核的意义认识和理解不到位，对绩效考评的结果重视不够，甚至严重忽略了管理者本身就处在直接绩效管理体系中的重要地位和作用，绩效考核极易流于形式化。如果不加强直接上下级间有效沟通，就不能达到“事半功倍”的效果，更谈不上调动员工的积极性了。

三、提升A电信分公司绩效考核的改进措施

（一）提高核心指标的权重，并加强针对性

管理者应该引起高度重视，明确什么是最关键的指标，不能“一叶障目不见森林”，必须加强关键指标的考核导向作用，以A公司为例，2015年在绩效考核方面结合企业自身的实际特点，加大用户市场份额的提升和收入提升考核的导向作用，平衡移动和宽带两大拳头业务，考核收入时不仅考核年初下达的收入预算，还考核A公司在本地三家运营商中的收入提升水平，在收入在发展两个核心指标上的权重较2014年提升了12分。同时修正了近几年考核用户发展量、产能带来的弊端，移动、宽带发展的KPI以用户净增为主，并加大了用户发展质量的日常管控，规避了各代理商一味追求利益而造假的隐患。

（二）分解细化KPI指标，规范考核机制，充分发挥业绩考核的激励和导向作用

电信公司实行严格的绩效管理体系，对员工实行以KPI为主的考核机制，考核指针层层分解，逐级落实，每个员工都有明确的绩效指针；绩效考核的结果充分运用到员工岗位工资调整、绩效工资确定、职务晋升、培训、转岗交流等多个方面。[4]

首先是从A电信分公司自身情况、市场情况、竞争对手的情况进行仔细分析，搞清楚自己的优势和劣势、公司的发展阶段、自身的业务和技术水平以及环境等为基础，明确公司的绩效目标。其次在细化分解时，要确定好KPI，确保在分解中不走样。KPI绩效目标的设定要遵循SMARTER原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成——可接受的（Attainable-Agreed）、现实——相关的（Realistic-Relevant）、具有时限（Time-based）、令人受激励的（Exciting）、竞争导向的（Rivalry）。再次是要规范考核机制，明确工作责任，强化督促检查，还要把考核结果用好。绩效考核要能充分体现激励性，以正确发挥对广大员工的激励导向作用。

还是聚焦在A公司的移动和宽带用户发展考核的细化上：经过一年的着力改造，A公司4G网络质量在当地有了显著提升，本绝大多数区域4G网络全覆盖，在移动用户发展考核上，以“4G移动用户净增”（权重8分）、“4G用户新增份额”（权重4分）、“行业应用带动4G移动用户发展占比”（权重3分）三个细项构成。在宽带用户发展考核由“宽带用户净增”（权重8分）、“FTTH用户新增量”（权重7分）构成。细化后的KPI指标明确清晰的界定了当期A公司的重点工作，导向性得到有效提升。

（三）做好绩效辅导和培训

为了减少考核误差，必须做好对考核主体的事前培训工作。以往的绩效考核培训，一般主要针对人力资源部门的相关人员，而一线经理人员较少接触该类专业的培训。各级经理承担绩效考核目标的执行指导及绩效反馈等相关工作，要负责将本企业考核目标层层分解至每个岗位和每个员工，因而加强对员工绩效考核执行过程的辅导和培训，帮助员工提高绩效，各级经理们的重要作用是无可替代的。如果各级经理对于绩效考核的认识不到位，势必造成基层绩效考核工作落实不力。

为此，首先要让考核者认识到绩效考核的作用；其次让考核者认识到自身在绩效评价过程中的作用，统一各个考核者对于考核指标、标准的理解使考核者理解评价方法，熟悉各种评价表格，了解评价程序。考核结果的反馈与沟通情况，形成回访记录。在此基础上，每月对各部门绩效考核情况作通报，每季度则召开一次绩效考核交流会，对绩效考核执行较好的部门作经验推广，并就其典型案例展开分析讨论，完善部门的绩效考核办法，并不断提高一线经理的绩效管理水平。

（四）结合实际，加强绩效考核的双向沟通

日本著名企业家松下幸之助说过：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。可见，没有沟通就谈不上绩效管理。只有通过有效的沟通才能把绩、能、勤、德四大要素完整传递到被考核单元。绩效考核只有被广大员工理解和认同后，才能促进员工主动改进下一步的工作业绩，所以，绩效考核永远离不开沟通。因为绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。结合公司实际情况，创造平等和开放的环境，管理者和员工只有站在为公司战略目标的实现的角度出发，才能有利于取得好的沟通效果，沟通时应聚焦于绩效和发展，解释考核结果，并确定今后的改进措施。为促进绩效考核双向沟通能有效落实，可从以下四个方面着手：1.在电信公司内部塑造出无缝的企业沟通文化；2.记录绩效表现，随时提供具体的实例支持；3.建立绩效考核的面谈制度，使沟通过程流程化、规范化；4.应用IT技术作为创新支撑，实施考评结果的公开制。[5]

（五）开展WHG目标管理，将目标细化为具体行动

W是谁来做，H是如何做，G就是要完成目标的常态化保障。简言之，WHG就是将KPI细化为关键的、具体的行动措施，以达成责任到人、管控到位、保障到底的目标管控。在开展WHG目标管理时要注重组织保障、制度保障、绩效保障和文化保障。从公司全方位确保KPI的最终实现。

（六）展开系统绩效分析，从“绩效考核中心型”向“绩效改进中心型”转变

A电信公司的绩效管理，尽管已经涵盖了绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四环节，但总的来说，还是以绩效考核为重点。对绩效的分析，主要集中在财务绩效、经营和服务质量等方面，且更多的是为了考核，关联性分析很少。大多数部门和员工只关注结果，深层次的分析不足。这直接影响到绩效反馈的及时性和准确性，不利于发现问题的根本原因和进一步提升绩效。需要明确的是，并非绩效指标越科学、绩效考核和奖惩越到位，员工的绩效就会越好；更多的时候提升员工能力和意识，或者改变工作流程和工作思路才是真正的解决之道。[6]

综上所述，A电信公司在实施绩效考核过程时尽管已经采取了不少的措施，但绩效考核目标没有最优，只追求更优。在不断实践中不难发现，绩效考核是电信企业管理中的难题，也是发展的关键。目前来看，很难讲哪一种绩效考核方法是最优的，管理层只能根据不同发展阶段、不同环境和需要，进行不同的调整和优化，并在实践中不断提高检验，绩效考核体系才会越来越贴合企业的发展，激发企业员工的活力。

参考文献

[1]胡君辰，宋源.绩效管理[M].四川：四川人民出版社，2008：11-103.

[2]彼得·德鲁克.管理使命、责任、务实[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]同济大学经济与管理学院MBA中心.同济大学MBA案例精选[M].上海：同济大学出版社，2012：31.

[4]何瑛.2010-2011全球电信运营企业发展报告——财务竞争力与可持续发展[M].北京：经济管理出版社，2011：276.

[5]吴艳玲.XY电信公司绩效管理体系的优化策略研究[M].北京：北京邮电大学，2008：45.

绩效考核的应用与改进 篇7

日前, 北京市人民医院院长王杉在健康报上发表了一篇名为《绩效考核与收支结余应脱钩》的文章, 非常之精辟, 文章从传统的绩效考核体系开始阐述, 该模式下最显著的激励效果是刺激了各医院、科室实现业务收入的快速增长。然后又从多种途径和现实状况揭露了这种方法的弊端, 说明在市场经济的大环境下, 无论是外部支付制度的改革, 还是内部管理方式的变化, 都对医院以科室收支结余为基础的绩效考核体系提出了挑战。

然而现实中, 我国大多数中、小型县级医院在绩效考核工作上都采用的是以收支结余为基础的方法, 该方法也是过去多年里多数大医院采用的办法。现在在医改过程中, 卫生部门多数对公立医院的要求甚严, 服务质量、服务效率、药占比、解决老百姓看病难、看病贵等等诸如此类的问题, 可是政府对公立医院的支持还远远不能满足于医院的生存、发展。床护比要求的医院护士配备合理完整, 服务质量要求一次性耗材标准越来越高, 这些要求无形会给医院带来经济压力, 既要给职工发薪水, 又要对病人负责, 不提经济效益也不可能, 因为医院要生存、要发展。但是就如王杉院长提到的一样, 过分强调经济效益, 那么社会效益就会被忽略, 这样就与当前医改下的政策是相违背的。然而让这些医院完全脱离收支结余来核算绩效工资, 尤其是在目前中、小型的县级医院里, 管理基础不是十分完善, 基础数据存在着很大的误差, 考核的结果非常不稳定。

完全采用收支结余法有诸多不利之处, 一是可能引起科室发展不均衡。在现行的医院会计制度中, 医院有一部分科室的收支结余常年处于负值状态。科室的绩效核算, 以科室收支结余作为核算基础, 不仅增加了系统的设计难度, 同时也间接加剧了临床 (医技) 科室发展的不均衡, 打击了落后科室向前发展的积极性, 增加了先进科室挑战新技术、新项目 (大多要购买新设备, 但折旧费需要科室承担) 的忧虑。

二是绩效考核方案整体设计重心偏离激励。在具体考核方面, 约束多、激励少。整套绩效方案的设计思路是围绕如何约束医护人员的业务行为, 想以各项考核指标的约束来规范乃至提升他们的医疗及服务质量, 却忽略了做绩效考核更大限度是为了提高职工积极性。在科室内部分配中, 我们的绩效方案也是过多的强调多劳多得, 按工作量分配, 没有很好提现出激励机制, 反而加剧了员工之间的矛盾。

持续改进的思路:

绩效考核工作在全省乃至全国, 没有统一的准则, 这也是这项工作的艰难处, 弹性较大, 只要适合自己的医院即可。随着医改的不断深入, 绩效考核体系显然是医改浪潮中的重中之重。

经过仔细推敲, 我们认为, 应该寻找一个介于过去完全依赖于收支结余为核心的核算方法, 和现行医改后兴起的新办法之间的结合体, 基于我们现行办法上, 降低以收支结余核算的比例, 加大综合考评 (信息数据准确) , 以更多的考核指标来进行核算, 其中包括扩大医德医风的考核范围, 加强医务人员的服务态度考核;对技术难度、疑难危重症、学科特色疾病等新兴。

根据卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》, 本着“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的总体原则, 建立“按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量取酬、按工作绩效取酬”的绩效工资分配机制, 以我院为例:

该方案秉承我院多年来绩效考核工作的经验, 采纳临床科室的宝贵建议, 吸取以往工作中的不足, 参照各兄弟单位的思路模式, 制定了实行“总量控制, 结构调整, 分段累进, 适当调控”的考核办法。分为经济效益、综合指标、单项奖励三大部分进行考评。

经济效益核算与质量考核相结合的方案, 综合考核与单项奖励相结合。

经济效益核算通过收支结余“总量控制, 结构调整, 分段累进, 适当调控”的计算办法。

综合指标通过经济效率、服务效率、服务质量 (业务收入增长率、成本收益率、百元固定资产收入、月人均门诊量、月人均手术量、病床使用率、平均住院率、治愈率、好转率、无菌手术感染率、主要检查项目阳性率、病历甲级率、护理合格率、病区管理合格率、急救物品完好率、病人满意率、病人投诉率、医德医风教育、执行物价政策、劳动纪律、三级查房、死亡病例讨论、药占比、检查检验费比例、) 等各项指标来进行综合考核。服务质量指标可通过考核标准来考核, 其余指标可通过上年同期数据来考核, 既保证了公立医院的公立性, 也保证了公立医院的经济效益。

经过数月的运行, 该方案总体上能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的总体原则, 能够平衡科室之间、员工之间的利益。另该方案通过收支结余和综合指标两大方面考评, 体现了经济效益与社会效益互为一体, 又互为牵制。在各科室的二次分配的过程中, 大多数科室能够从工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等方面出发制定相应的分配细则。

绩效考核的应用与改进 篇8

一、事业单位绩效考核的含义、特点及意义

首先,事业单位是一种社会服务组织,主要从事教育、文体、卫生等多项事业活动,由国家机关或者其他组织利用国有资产来举办,目的是为了实现社会公益。在这种定义下,事业单位的工作主要由具备各类知识和技能的高素质人力资源所担任,以更好地服务于大众、提供更恰当优质的服务,在人员录用时,事业单位的人力资源的道德、知识、文化等素质也经过严格考察,在日常工作中,也会定期培训和学习。

绩效考核是人力资源管理的一个模块,是人力资源管理中重要的一个方面。它在事业单位中的含义,与其他企业而言,方向是一致的。具体而言,人力资源管理是指人事部门对单位内的高素质人才,包括行政管理人员、专业技术人员等,以一定的组织原则,运用合规的管理方法,从知识、思想、行为等方面进行规划、培训、组织等,最终使人员与岗位相匹配,日常监督和改善,使职工在自己的职位上能够发挥自己的主观能动性,更好地实现自己的价值。而绩效考核,包含在人力资源管理中,简单来说,事业单位人力资源绩效考核指的是人事部门对人员知识、日常行为等方面的一种考核,通过标准化的组织原则,以工作绩效的测量标准为基础,衡量职工的工作成果,包括工作效率和工作质量,并以此结果作为人员奖惩、培训、职位变动等行为的参考。通过绩效考核,能够有效监督和管理人员的行为,更好地激励和改善员工行为,提升工作绩效,最终有利于事业单位各项工作的进一步开展。

二、目前事业单位绩效考核存在的问题

我国事业单位也在积极的改革中,对绩效考核这一考评方式的使用也在逐步增多,也取得了一些成绩,发展趋势较好。但在绩效考核的过程中,由于经验相对不完善,也存在有一些问题。

1.对绩效考核的认识不规范。绩效考核是人力资源管理的一个重要环节,尤其是日常的绩效考核,应当及时与职工的日常工作行为相挂钩,与工资相挂钩,而在现有的大部分事业单位中,对人力资源管理和绩效考核的认识并不科学规范。首先,事业单位对绩效考核的认识不规范。很多事业单位并没有深刻认识到绩效考评的实际价值,没有认识到绩效考核对提高工作效率和工作效果的重要性,从而没有建立一套动态和标准化的系统考核体系,与日常实际工作相脱节。其次,职工对绩效考核的认识不到位。由于职工对人力资源管理和绩效考核的目的、指标和意义缺少全面认识,将绩效考核往往等同于避免扣工资、降级等现象的发生,没有真正发挥自己的主观能动性来提高工作绩效,难以实现人力资源的优化配置。

2.绩效考核过程不规范。首先,对绩效考核工作的执行并不专业和规范。很多事业单位把人力资源管理中的绩效考核认定为一种事务性工作,通过日常考勤等来确定,并没有与实际工作效果相联系,在绩效考核中仅仅依靠填表等形式考核,没有呈现出实际性、动态性。其次,员工的工资与日常工作的考核联系不大。事业单位往往采用定期考核的方式,以固定的考评标准来考量职工,缺乏日常的动态跟踪,考核形式过于单一,对绩效工资的推行,也在事业单位自上而下的推行和落实中并不全面,在一些乡镇级事业单位中,绩效工资的判断往往来自于定期考勤,绩效工资的区别往往不大,而这就会使绩效考评与岗位绩效工资的作用降低,激励性大大降低。第三,考核标准过于单一,由于事业单位绩效考核的应用不久,对于各类岗位和人员的绩效考核形式过于统一,缺少变动性和科学性,适用性较低。

3.缺乏有效的激励机制。绩效考评应当充分发挥工作人员的工作热情,解决事业单位员工工作积极性不高、工作懈怠等问题,而由于绩效考评经常流于形式,职工的关注度和重视度也不够,造成激励性较差。事业单位绩效考评的体系不健全,与员工的工作成果和工资关联度低,更多地呈现出薪酬分配的“平均主义”,对具有创造性、创新性的职位员工、加班员工、具有技术提高性的人才等缺乏正确和全面的考评,导致物质激励和精神激励欠缺,不能很好地激发职工的创造性,激励机制不能充分发挥。

三、改进事业单位绩效考核的措施

事业单位的绩效考评中存在的一些问题,使绩效考核的工作难以实现既定的目标、提高绩效水平。基于此,现提出以下几点建议:

1.树立科学绩效考评观念。观念的建立对行为的推动具有重要作用。科学的绩效考评体系,对于事业单位而言具有重要的战略价值,事业单位应从观念上正确认识人力资源管理和绩效考评的重要意义。科学的绩效考评不仅是人事部门的重要工作,更是事业单位各部门、各人员应做到统一贯彻的重要工作,这是进一步提升工作水平、更好地为人民服务的一项合理工作。绩效考评将个人工作与绩效相连,各岗位职工应最大程度地发挥自己的积极性和创造性,要做到认真对待绩效考评体系中的各项指标,职工要及时发现和反馈问题,领导和考评人员与职工能够及时沟通,在事业单位人员的共同参与和逐步支持下,能够及时反馈、汇总和解决绩效考核中存在的问题,做到尊重、公平、公开、公正,更好地提高各类岗位的工作效率和工作质量。

2.建立一套科学合理的绩效考核指标体系。为改善事业单位的绩效考评中存在的问题,建立一套科学合理的绩效考核体系是重要基础。首先,考核指标体系的建立应注重日常性和动态性。事业单位应注重考核职工的各项日常工作,改变定期考核、填表等一些形式化考核,注重实际效果,应将绩效考核与职工的日常工作成果相关联,反映日常工作的实际水平,进行动态监督和考核,减少定时考核的比重。其次,应注重针对性和科学性。在设置的绩效考评体系中,要注重不同岗位考核的区别性对待。设立的各项绩效考核指标应与具体岗位和工作相关联,除常规性指标外,不同岗位应分别设置具体性和特殊性指标进行考核,突出区别性。考核的指标中,要从定量、定性两方面考核,全方位、多角度、多层次地对职工绩效进行全面考核,从而进一步提高绩效考核结果的准确性,能够科学地反映出其中存在的一些问题,也为事业单位进一步改善工作绩效提供可靠的依据。

3.事业单位应进一步提升职工工作积极性。为了进一步提升职工的工作积极性,事业单位应严格规范绩效考核机制、健全考核反馈机制。首先,事业单位应将考核标准落实到各个岗位中,严格执行,严格管理,增强执行力度。要进一步将与绩效考核与各岗位的绩效工资相关联,注重各岗位绩效考核的科学性和规范性,设立更合理的薪酬制度,这会进一步激发职工的工作热情,增强工作积极性,提升绩效工资,提升工作水平。其次,要进一步健全绩效考核的反馈工作,增强职工的参与感和认同感,增强公平性、民主性,这将进一步加快绩效考评工作的顺利开展。建立健全的绩效反馈机制,可采取问卷调查、绩效反馈面谈等一些形式,在绩效考评的过程中与职工及时交流工作过程、各项具体指标设立和考评执行过程的合理性和恰当性,及时反馈问题。合理的绩效考评反馈,能使员工正确认识自己的工作改进问题,确定改进方向,更好地改善工作;同时也有利于绩效考评的制定者和执行者及时改进绩效考评指标,及时为职工工作中出现的问题提供指导和建议。

参考文献

[1]杨尚君.事业单位人力资源管理与绩效考核[J].现代营销,2015,(03).

[2]苏美娟.试析事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].财经界,2015,(26).

企业绩效考核的改进 篇9

科学合理地进行绩效考核, 是企业管理走向成功的关键。许多企业虽然已认识到绩效考核的重要性, 并且在考核中投入了较大的精力, 但是在绩效考核工作中仍然存在一些问题。防止和有效解决这些问题的措施是在实施绩效考核管理之前, 从企业的管理者到员工要统一认识, 明确各自的职责和角色, 通过开诚布公的沟通和对目标的切实执行, 推进绩效考核工作顺利进行。

主要问题分析

1.把确定薪酬或奖惩作为绩效考核的根本目的

许多企业都将考核作为薪酬或奖金分配的依据, 这在给员工带来一定激励的同时, 也使得考核在员工心目中更多是一种负面的意味, 从而产生心理上的反感和抵触, 这也是为什么有些企业实施绩效考核不成功或事倍功半的原因之一。

2.考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中重要的、也是较难于解决的一个问题。如何建立科学的绩效考核指标体系, 使考核指标具有可操作性, 许多企业对此重视不够。有些企业制定的绩效考核指标, 在任务绩效方面仅从工业生产总值、产品销售收入、产品销售总量等经营性指标加以衡量, 而一些反映企业经济运行质量的指标, 如应收账款、现金流量、资金周转率等未包括进去。还有一些非经营性指标, 如环境治理资金投入、生产安全隐患整改率、员工来信上访人次 (批次) 、劳动争议处理结案率等很重要且能够量化的关键工作指标, 未列入考核体系。

3.把绩效考核与绩效管理割裂开来

有些企业对绩效管理的认识较片面, 往往把绩效考核、绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来。如单纯地为了评估员工的表现而实行绩效考核, 或把绩效考核等同于绩效管理, 当考核完成、奖励确定、提拔公布后就认为“万事大吉”了, 忽略了考核的根本目的在于不断提升组织的绩效。久而久之, 绩效考核代替了绩效管理, 流于形式。

实现向绩效管理的转变

1.由单一的绩效考核向整体绩效管理转变

(1) 树立以人为本的现代管理理念。企业应将考核作为完整的绩效管理的一个环节来看待, 对绩效考核进行正确的定位。尤其应转变管理观念, 把单一的绩效考核转变为企业整体的绩效管理, 从增强企业核心竞争力、实现发展战略的高度认识绩效考核, 从以人为本的人性化管理的角度定位绩效考核, 从人力资源管理和人力资本特点的内在要求出发, 实施绩效考核。同时, 还应认真研究员工的心理需求, 站在员工的立场制定考核方法, 尊重员工的价值, 充分调动员工的积极性、创新性。

(2) 认识考核的目的是为了提升整体绩效。绩效考核的首要目的是对管理过程进行有效的掌控, 其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效、组织的绩效, 并通过考核结果的反馈, 提升员工和企业的整体绩效。把考核结果用于确定员工晋升、奖惩和各种利益的分配, 是次要目的。

(3) 达到凝人心、聚才力的考核目的。考核、管理不是为了治人, 而是助人、成人, 凝人心、聚才力。应通过考核, 做好人力资源管理工作, 实现“人岗匹配”;分析绩效问题, 采取针对性措施提高各层级专业技术人员和管理人员的工作效率;激励生产操作人员提升技能水平和产品质量;发现、选拔优秀员工和骨干员工, 聚集能够认同企业文化、促进企业做强做大的精英人才。

2.根据经营目标和管理实际确定考核指标

制定行之有效的绩效考核指标是考核工作取得成功的重要因素, 是建立绩效考核体系的中心环节, 同时也是员工最关注的问题。在制定绩效考核指标时要注意以下问题:

(1) 设计绩效考核内容的战略导向。绩效考核不是一项孤立的工作, 而是与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理等密切相关。所以, 实行绩效考核应坚持企业发展战略导向, 与经营计划、战略重点相一致, 以使考核指标经过自上而下逐层分解后, 确保方向的一致性, 确保对提高企业的整体绩效产生实际作用。

(2) 分析、确定考核的重点。企业从每个部门到每个中层、每位员工, 担负的工作和任务不同, 有的是重点工作, 有的是常规性工作。如果对所有人员、所有工作都进行面面俱到的考核, 势必会形成“眉毛胡子一把抓”的现象, 把握不住工作的重点和关键。企业应在众多绩效考核指标中提取居于核心或中心地位、具有重要性和关键性的指标———KPI (关键绩效指标) 。笔者结合多年的实际工作, 提出制造业企业的KPI (见下表) :

(3) 结合实际, 量化考核内容标准。业绩考核指标应是“有形的”、可度量的, 要“看得见、摸得着”, 如果含混不清、抽象深奥, 则无法使用, 形同虚设。设计指标标准的可行度要高, 做到“蹦一蹦够得着, 跳一跳摸得到”, 这样才能保障标准在预期时间内能够完成。如果指标标准定得太高, 那么实现率就低, 考核不仅失去了意义, 而且也挫伤了员工的积极性。如果指标标准定得太低, 那么全部完成后, 会掩盖问题, 不利于企业发展。确定指标标准, 一方面要落实国家政策法规和上级的要求;另一方面, 要以同行业先进企业为标杆, 不断提高绩效、缩小差距。

3.考核方法与考核内容有机结合并进行动态调整

确定绩效考核的具体内容、采取符合企业实际情况的考核办法, 是绩效考核成功的关键。考核指标内容和考核方法既是静态的, 也是动态的。确定考核内容或考核指标后, 考核办法也应随之出台。随着市场环境变化、企业发展和绩效管理机制不断完善, 对考核指标内容势必要进行适当的调整, 相应的对绩效考核的内容也要进行相应的修订, 以使考核内容、考核方法具有相关性。此外, 在确定考核方法时还应认真考虑管理成本。

4.加强全过程沟通和全员培训

以绩效考核为主的绩效管理, 是对员工达到何种目标、为什么要达到此目标而达成的共识和承诺, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和提高员工的能力。企业绩效管理要达到良好的效果, 必须取得员工在思想上的认同、管理中的理解和支持, 因此务必抓好三个环节:

(1) 做好全程沟通。沟通贯穿于绩效管理的全过程, 是在上级领导与下级员工之间进行的。沟通的主要内容包括:绩效考核对员工既定的工作职责、员工的工作对企业实现目标的影响;员工与上级之间应如何共同努力以提高工作绩效;如何排除影响绩效的障碍;企业对工作绩效如何衡量、考核、激励, 有哪些明确的要求和规定;绩效存在的问题及其原因等。通过沟通, 上下层级之间对绩效考核的结果、绩效评估评价的结论、绩效改进措施等达成共识。同时, 在沟通中上级管理者要对员工及时地进行指导、帮助、督促, 在改进工作、提高绩效上求得思想上的一致和行动上的协同。

(2) 做好全员培训。绩效目标是由企业全体员工一起努力, 并且是从管理者到一般员工以共同合作方式来完成的, 所以绩效考核和管理也是上级管理者对员工进行培训, 以及共同学习交流和改善提高的过程。通过培训要让员工了解:企业实施绩效考核的理念和目的;绩效考核的内容;各个阶段的操作步骤和要求;每个员工在绩效考核中的角色, 应承担怎样的责任。培训不仅可使员工对绩效考核予以认同、理解, 而且还可使员工在绩效管理中更深入地了解企业价值观和企业文化。

绩效考核的应用与改进 篇10

1 一般资料

我院为某地级市的一所三甲医院, 1200涨开放床位, 其中妇产科设置的床位有40张, 共16名注册护士。其中1名为副主任医生, 4例为主管的护师, 6例为普通护师, 5例为护士;学历为7明本科, 9明专科。针对以上人员采取小组责任制管理, 每名责任护理负责管理8位住院患者。

2 方法

2.1 绩效考核细则的制定

制定绩效考核规则, 主要通过对护理人员的工作质量、工作量进行考核, 同时结合工作态度、科研教学、岗位风险及技术职称等指标综合考核, 满分为100分。

2.1.1 工作量 (35分)

(1) 夜班的次数总分为6分, 其中每月住院护理夜班数应高于2次, 护师应高于4次, 护士应高于6次, 依据规定每上一次夜班加6分每人, 多上一次夜班加1分每人; (2) 病人总数为8分, 每人得分为护理病人总人次与本月病人总人次之比乘以8分; (3) 危重病人数为8分, 每人得分计算的方法为每人护理的危重患者人次与本月所有危重患者的总人此之比, 乘以8分便是最终评分; (4) Ⅰ级护理人数的分数为8分, 每人得分计算方法为每人所护理的Ⅰ级护理人次与本月Ⅰ级护理总人次之比, 乘以8分便是最终得分; (5) Ⅱ级护理人数的分数为5分, 每人得分的计算方法为每人护理的Ⅱ级护理人次与本月Ⅱ级护理总人次之比, 乘以5分便是最终得分。

2.1.2工作质量 (35分)

评价的标准为: (1) 若出现严重护理差错并引起不良的后果, 那么当事人便扣除30分每次, 责任组长则扣除10分每次, 若是实习生出现的差错, 那么便由相应的带教老师承担其错误; (2) 若出现严重的护理差错后未引起其他不良后果, 那么当事人便扣除20分每次, 同时其责任组长需要扣除5分每次; (3) 若发生的差错为一般差错, 那么扣除责任人10分每次, 出现安全隐患则扣除2分每次; (4) 若未依据要求对药物的有效期进行检查, 被护理长、护理部检查后发现扣除20分每次; (5) 若因护理措施不当导致患者出现压疮, 那么护士长、护理部分检查后扣除20分每次; (6) 若未按照规定要求进行护理质控, 那么扣除5分每次, 若同一错误连续出现3次, 那么其责任人员、质控人员均扣除10分每次; (7) 依据护理质控标准, 对于检查后不合格的给予2分扣除每次的处理; (8) 患者对于相应责任护理满意度高于90%的, 每增加1%的比例则加1分, 反之则每次扣除10分; (9) 通过综合满意度调查, 获得半票以上最满意护士的则每次加10分; (10) 对于患者进行点名表扬的护士每次加2分。

2.1.3 科研教学 (20分)

(1) 专利和科研成果均加10分; (2) 于中华级杂志中没发表一篇护理方面论文加10分; (3) 于国家级核心期刊每次发表一篇护理类的论文加5分; (4) 于省级杂志每发表一篇护理类论文加3分; (5) 参加病重比例讨论、讲课等每次加2分; (6) 参加课内护理查房的主持、学习讲课等每次加1分; (7) 于实习带教中学生评估满意率高于90%者每次加2分; (8) 参加院级考试得分高于90每次加5分, 反之不合格则每次扣除5分; (9) 对于院内举行的学习、会议等无故参加者扣除2分每次。

2.1.4 工作态度 (10分)

(1) 院内举行的各项活动均积极参与的人员每次加2分, 获奖者每次加5分; (2) 于院讯宣传报道科室工作的每篇加5分; (3) 因为科室内的工作需要, 主动要求加班的人员每次加1分; (4) 迟到、早退的人员每次扣除1分; (5) 私自进行换班或脱岗的每次扣除2分; (6) 对于工作未满且未按照规定进行培训学习的扣除1分。

2.2 绩效考核的实施

2.2.1 工作量的考核

(1) 针对工作量制定详细考核表格, 其中主要内容为护理病人总数、危重病人数、Ⅰ级护理人数、Ⅱ级护理人数, 责任组长每日对相应责任护理的各项工作情况进行详细的记录, 月底护士长总结并审核。 (2) 每月底护士长根据排班表统计各位护理人员上夜班的数量。按考核方案计算出工作量的分数。

2.2.2 工作质量的考核

(1) 针对工作质量情况制定详细的检查记录反馈苯, 对护理部、质控员及护士长在进行质量检查中所出现的问题进行激励, 并详细列出责任人及其所扣分值等。护理质量按照我院护理质量质控标准进行惯性检查, 认真记录, 及时反馈。 (2) 采用“病人对责任护士满意度调查表”于患者出院当天对其进行调查, 发现问题及时反馈, 月底由质控小组和护士长一起计算每位护士的满意度。 (3) 建立病人意见本放在病区显眼的地方, 方便患者填写, 护士长每周查看一次, 及时反馈, 月底统计病人提名表扬护士的次数。 (4) 每月底进行一次服务之星的评比, 由全体医生和护理人员参加。

2.2.3 科研教学、工作态度的考核

(1) 制定一份有关实习带教的评价表格, 每月将其发放给护生, 让其对带教老师的业务水平和教学态度两方面进行评价, 并计算出最终的满意率。 (2) 建立护士个人档案, 由教学秘书和护士长记录每位护士的理论、操作考试的分数, 科研教学、论文发表的数量及护理人员的出勤情况。

2.3 绩效与奖金挂钩每月统计分析1次, 计算出每位护士的绩效分数, 将考核结果与奖金挂钩。

2.3.1 确定奖金系数

(1) 按照医院所规定的奖金系数对职称系数进行确定, 护士、护师、主管护师以、副主任护师以及主任护师的系数分别为1.0、1.1、1.2、1.3及1.4;而对于新山岗的护士则从其上班的次月开始计算, 本科、专科及一年后考核合格的护士系数分别为0.6、0.4及1.0。 (2) 按照岗位的职责、风险及服务数量对方位系数进行确定, 0.05、0.04及0.02。 (3) 对于工作量、工作质量系数, 则按照所考核的结果进行确定, 计算的方法为:±100分=±0.1系数, 即±1分=±0.001系数, 均以百分制对得分进行计算。

2.3.2 奖金分配

护士的奖金分配多是依据其职称、岗位及其工作量等多方面计算得出的, 比如某护士的奖金计算方法为:全科护士奖金总额÷全科护士绩效考核总系数×某护士绩效考核系数;某护士绩效考核系数=职称系数+岗位系数+ (工作量+工作质量) 系数。针对绩效考核, 成立科室考核小组, 可由护士代表、护士长组成, 依据绩效考核的原则对每位护士成绩进行计算得出奖金, 护士领取奖金时可对得分的明细进行查看, 确认无误后领取奖金。

2.4 评价方法

针对实施绩效考核前 (2010年1月至2010年12月) 与实施后 (2011年1月至2011年12月) 患者, 将其对护理工作进行满意度、护理质量方面的评价, 并进行对比, 采用我院自制的满意度、护理质量调查表及考核标准进行评价。 (1) 满意调查为护士长于患者出院时, 对其发放本院自制调查表, 调查内容共10项, 分别为入院接待、仪表规范、主动服务、输液巡视、解答疑问、及时告知、健康教育、专业技术、生活护理、出院指导, 共10分, 满意、基本满意及不满意分别为1分、0.5分及0分。在进行绩效考核参与调查的患者共518例, 绩效考核后参与调查的患者共960例。 (2) 护理部、病区护士长对护理质量进行随机抽查检查, 调查的内容主要包括病房管理、基础护理、安全管理及以及护理, 每项100分, 最终以平均分为准。

2.5 统计学方法

使用SPSS 11.0统计软件包, 计量资料行t检验, 检验水准a=0.05。

3 结果

3.1 综合绩效考核分配方案实施前后满意度和护理质量比较见表1。

4 讨论

4.1 强化了护士的责任感提高了护理质量

本绩效考核方案在将护士作为护理工作有效运行主体的前提下, 对其进行强化、激励, 以优良业绩为目标, 对其护理行为进行规范, 提高其服务意识, 改进工作方法、改善服务态度, 从而在整体上提高护理效果、减少护理缺陷的发生, 保证了护理安全;工作的质量与数量直接与其薪资奖金等联系起来, 采用加减评分的方法, 时刻警示护士对与错, 从而保证工作的规范性;采取绩效分配, 使责任组长尽职尽责进行管理, 加强对护士工作的指导及检查, 在提高整体工作质量的前提下, 加强对于自身的管理。表1显示, 实施综合绩效考核分配方案前后护理质量评分比较, 差异具有统计学意义 (P<0.01) 。

4.2 提高了护士学习积极性增强了科研教学意识

制定加分项目的考核, 有效的提高了护理人员科研教学方面的意识, 一定程度上活跃了学术分为。另外由于当月内发表论文可以加分, 激励护士积极撰写论文, 据统计去年有10篇论文在国家级杂志发表, 有三项实用新型专利, 护士的学习积极性得到了很大程度的提高。我院属于三甲医院, 在医疗、教学方面均较为重视, 所以对于进行教学、科研的人员给予奖励鼓励, 提高其参加的积极性及护理水平。

4.3 提高了患者满意度实现了优质护理服务

通过采用此绩效考核方案, 有效的针对护理的临床工作量、患者对于其护理工作的满意度以及护理质量等方面, 紧密的与护士的奖金晋升及评优等方面联系到一起, 这一举措与卫生部2010年“优质护理服务示范”活动中所提倡的精神相符, 不但有效的提高了护理满意度, 还使其意识到主动服务的重要性, 主动的和患者进行沟通交流, 给予其关注及指导, 使患者对其疾病知识有了更详细的了解, 从而主动、有效的配合治疗, 促进了医护关系良好发展。另外患者家属针对护士工作给予其表扬、肯定, 使得护士对于工作充满信心, 力求更好, 建立了一种良性护理服务循环模式[2]。表1显示, 实施综合绩效考核分配方案后, 效果较好, 护理满意度明显提高, 优质护理得以实现。

参考文献

[1]郭燕红.适应形势、锐意进取、促进护理工作可持续发展[J].护理管理杂志, 2010年, 10 (5) :305-307.

绩效考核的应用与改进 篇11

编者按:

绩效管理是组织管理中的一个重要环节。一个科学、合理、有效的考核方法可以在组织目标实现的同时,使员工本身得以成长和发展。长期以来,因为教育教学工作的特殊性、模糊性和非终结性,学校管理中对教师的绩效考核一直是一个难题,困扰和制约着教育和教师的发展,严重影响着教师的工作积极性、主动性和创造性,是造成教师职业倦怠的主要原因之一。本文分析了360度绩效考核方法及其优点,并对中学教师绩效考核的适用性和实际操作注意事项做了一些探索和论述。

邓小平同志提出:科学技术是第一生产力。科技的进步靠教育,教育的振兴靠教师。教师的素质和工作积极性直接影响着整个教育的成与败,是教育发展的关键所在。但是长久以来,对于教师绩效的考核和激励仍处于一个探索和完善的阶段,没有跟上当前新课程改革的步伐,影响和制约着整个教育的发展,其原因有如下几点:

首先,教师所服务的对象复杂。教师面对的是一个个鲜活的个体,每个个体因为其成长的环境、所受的早期家庭教育、所处社区的文化影响等的不同而具有不同的个性,其人生观、价值观、兴趣、爱好、态度等都有很大的区别。而教师工作的目的就是要使这样一个群体中的所有成员健康成长,在德智体等各方面都得到全面发展,其难度可见一斑。

其次,教育过程本身难以衡量。因为学生本身的复杂性,在对其实施教育的过程中,教师必定会因此而采取不同的教育方法和手段,因此,我们很难衡量哪种教育手段是最有效、最科学的。一节课、一种教学方法或者一种教育思维可能会因为学生或者教学环境的不同而收到不同的效果。

再次,教育教学效果难以把握。如果单单把教育目的看成是学生对文化知识的掌握,那我们完全可以用考试成绩来衡量一个教师的绩效。但教育的终极目标远不止这些。“师者,所以传道、授业、解惑也。”教师应该在传授文化知识的同时,更关注学生身心的健康发展,培养学生良好的品格,使他们形成健康向上的道德观、价值观和世界观。而这些目标是否实现却很难立即在学生身上表现出来。因此,如果仅仅根据一两次学生考试成绩或者其他一些暂时的标准来评价教师的绩效,显然是不科学的,至少是不完备的。

绩效考核的目的不仅仅是对工作的评定,更是一种激励的手段。对教师绩效考核是为了帮助他们发扬优点,克服缺点,把教育教学和服务工作搞得更好。那么,有没有一种考核方法可以有效地对教师的工作进行考核,从而激发教师的工作积极性呢?

一、360度考核方法对中学教师绩效考核的适用性

360度考核是指在一个组织中各个级别的了解和熟悉被评价对象的人员如直接主管或上级、同事及下属等,以及与其经常打交道的外部人员,对被评对象的绩效、重要的工作能力和特定的工作行为与技巧等提供客观、真实的反馈信息,以考核评价其绩效及贡献。

1.适用于中学教师绩效考核的360度考核模型

360度考核方法由英特尔公司率先实施并获得巨大成功后,很快被许多大公司仿效、借鉴。把360度考核方法略加改动,就可以得出如下适用于中学教师绩效的考核模型:

(1)教师自评:教师本身作为评价主体对自我进行反省或自查式的评价。由于评价结果会与教师的荣誉或利益相关,自评往往不如他评可靠。但是通过自评,可以发现一些隐性的评价内容,培养自我判断和自我发现的能力,促进自我教育和自我完善。

(2)相关主管领导评价:相关领导指主抓教学和管理的学校领导、年级主任、教研组长等。这些主管领导与被评价者在教学活动中交往密切,更了解被评价者的工作绩效。评价会更加客观、准确。评价时可以根据平时的业务考核、教师课堂教学等情况,对教师做出评价。

(3)相关教师评价:同事之间因为在平时的教学工作中接触时间和频率最多,对于彼此的教学和科研工作细节了解最清楚,因此其考核结果也最有说服力,可以得出管理者和学生不易察觉的隐情。如:教师在课余时间所流露出的对教学工作和某些管理措施的态度,日常教学研讨的参与程度以及与相同学科和教同班教师的协作精神等。但同时我们也应该看到,因为彼此间有很强的利益冲突,在评价过程中考核者会为了保护自己的利益而给予其他人虚假的评价。

(4)学生或学生家长评价:学生和学生家长是学校教育中不可忽视的两大群体。学生作为教育的对象,是教师教育教学活动的直接参与者,他们对教师的教育教学活动有着最直接的感受和判断;教育的最终目的是为了促进学生的全面发展,因此,应重视和给予学生评价教师的权利。而学生家长作为学生的父母和教育的投资者之一,对教师进行评价是家长应有的权利,同时这样也可促使家长了解学校和教师,形成家校合力。

2.360度考核适用于现代教育背景下的中学教师绩效考核

新一轮的课程改革正在有条不紊地进行着。本次课程改革对教师提出了新的、更高的要求,教师的角色发生了根本性的转变。教师不仅是知识的传授者,更是学生学习的促进者,是新型教学关系的学习者和研究者,更是课程实施的组织者、执行者,也是课程的开发者和创造者。新课程对教师提出了全方位的要求,教师的工作也因此变得更加富有创造性,教师的个性和个人价值、伦理价值和专业发展受到了高度的重视。因此,促进教师不断提高的评价体系,不再以学生的学业成绩作为评价教师水平的唯一标准,而是从新课程对教师自身素养和专业水平发展的要求出发,提出符合素质教育要求的、多元的、促进教师不断提高,尤其是创新能力发展的评价体系。而360度考核方法恰恰适应了现代教育背景下对中学教师的绩效考核。

(1)360度考核可以使过程性评价与终结性评价相结合。

终结性评价是以目标为标准的评价,指学校教育活动完成之后对其结果进行的评价。这种评价的目的是为了判定好坏,区分优劣,从而树立典型,表彰先进,督促后进。过程性评价又叫发展性评价或形成性评价,是对教育活动的过程进行评价,目的在于揭示工作中存在的问题,反馈有关信息,从而使工作得到改进和提高。

传统的评价是以终结性评价为主,只看学生成绩的好坏,以考试成绩的结果论英雄,这样的考核导向和激励作用使得绝大部分教师把工作的重心放在了学生对知识的掌握和应试能力的提高上,而忽视了学生综合技能的培养和身心的健康发展,出现了许多诸如高分低能及人格方面的问题。新课程改革在强调终结性评价的同时,更加重视过程性评价,引导教师在传授知识的同时,更加关注学生对过程和方法的掌握,以及情感、态度和价值观的培养,使两种评价方式结合起来,使考核更加科学合理。而360度考核方法正是把过程和结果结合起来,不仅有主管领导对其教学目标完成情况的考核,也有同事或学生对其在教育教学过程中表现的考核,多角度、全方位的评价避免了只以最终结果进行判断所带来的误差,也能使教师及时发现工作中出现的问题,改进教育教学方法。

(2)360度考核方法可以使定量考核与定性考核相结合。

定性评价是指对教育过程和结果的性质进行判定,侧重于教育教学的质的方面。比如教师授课的科学性和艺术性,学生理解和消化的程度,与学校各项工作配合的积极性和态度等。而定量考核是对教育过程和结果从数量上进行判定。定量的指标有:教学课时数、学生的考试成绩及成绩变化、发表的文章数目等。定性考核与定量考核必须结合起来,定性分析是定量分析的前提和归宿,定量分析又不能脱离定性分析。

传统的考核定量有余,定性不足,只关注那些容易考核的方面,如学生的考试成绩等,以分数定乾坤,虽然更便于操作和理解,但势必会引导教师只关注学生成绩,而忽视学生身心健康发展。况且,学生成绩的好坏是受到多种因素影响的,而不仅仅只来源于教师的教学水平。因此,新课程改革中应把定性和定量结合起来,全面考核教师的教学行为。而长于定性考核恰恰是360度考核方法的一个特点。360度考核使用等级量表问卷作为考核工具,对于那些不易把握和考核的定性问题可以全方位地搜集信息,从而最大限度地减少误差。

(3)360度考核可以使学生发展与教师发展相结合。

处在当今知识更新日益加速的时代,教师再也不能一劳永逸地靠着以前积累的知识来满足学生的要求,而应该在教授学生知识的同时,自己的素质和技能也能得到不断提高。因此,教师只有不断地学习,才能应对学生更新更高的要求。也只有这样,学校的发展才会有源源不断的动力。360度考核方法最根本的目的正是为了人力资源开发和培训。通过考核、分析结果,找出被考核者工作中的不足和优点,并及时地反馈、指导,帮助被考核者制订科学有效的改进措施,从而使其潜能得到最大限度的发挥。

二、360度考核在教师绩效考核中的注意事项

把360度考核方法应用于教师绩效考核中,应该注意以下几点:

1.校级领导可以不参与本考核。一般情况下,校级领导是由上一级主管部门如教体局直接考核的。因此,在学校内部组织的考核中,校级领导可以不参与考核,而是独立组成一个考核领导小组,具体负责考核的项目设计和实施。因为不与自己的切身利益挂钩,这样的考核小组才能更加客观、公正、公平,从而保证考核得以顺利开展。

2.使用不同的考核标准。不同的被考核对象如:中层领导、年级主任、班主任、教研组长、一般教师及后勤服务人员,都有其特殊的岗位要求,因此不能用一个标准去衡量,而要结合其岗位要求,使用不同的考核标准。考核标准的设计要尽量做到明确具体,避免大而空,这样可以让考核者更容易比较和权衡。但也要避免另一个极端,过分地强调细化反而会使评价形式繁琐,使考核者难以区别。

3.赋予不同来源的信息以不同的权重。不同来源的信息可以让管理者更全面地了解被考核者,但其信息内含的价值和可靠程度是不一样的。譬如,因为评价能力和视角的原因,学生对教师的评价与来自于同事的评价相比,其参考价值是不一样的。因此应根据实际情况和考核的目的,分配不同的分数权重。

4.把360度考核结果与学生学业成绩的考核相结合。对于一个学校来说,教学成绩仍是一个生命线,因此在使用360度考核的同时,仍要把学生的学业成绩作为重点来考核,这样就可以把定性分析与定量考核结合起来,把学生的学习成绩和教师的个人发展结合起来,把终结性评价和过程性评价结合起来。

5.认真统计分析数据,从数据中分析出暴露的问题。在分析数据时,要特别注意集中值和极端值,这两类数据中隐含着某种问题,要仔细分析原因,给予特别关注。

6.及时反馈结果。反馈考核结果是最后的也是最关键的一环,只有把结果反馈给教师,才能最终达到考核的目的。考核领导小组通过统计分析数据,找出问题所在,然后把结果反馈给教师,让每位教师知道哪方面做得成功,哪方面还有待提高,并与之共同协商,制订出合理、科学的改进计划和措施。反馈形式一定要合适,对于在某些方面做得好的教师,可以在公开场合提出适当的表扬,但对于存在的问题,应该在私下里单独交流,切忌在公开场合指名批评。

我院持续改进临床绩效考核的效果 篇12

1 明确临床绩效考核的重要性

绩效考核是确定劳动报酬的依据,完善的绩效考核制度有利于实现多劳多得、优劳优得[1]。 从服务角度来说,医院是一个特殊的服务机构,科室之间也存在着服务与被服务的关系。 首先,临床一线服务于患者,即终端服务对象;第二,医技科室为临床提供辅助性的医疗服务,间接服务于患者;第三,医院的其他部门可以统称为公共卫生服务部门,它们也是服务于临床的,目的是为医疗运行提供多方面的保障。 另外,从成本会计角度看, 临床一线科室是医院创造利润的中心,而医技科室经济效益的创造必须依赖于临床医疗服务基础之上,不具备临床科室的主动性、独立性。 其他公共卫生服务部门是纯粹的成本中心,不产生任何的经济效益。 临床科室是医院发展的战略环节,工作量大、风险高、专业技术性强,凝聚着医院的核心竞争力。 总之,将绩效考核重心向临床倾斜,开创出一套更科学、合理的绩效考核管理体系,充分调动医务人员的积极性、创造性、发挥他们的潜能,是实现医院战略目标的手段。 随着我国医疗卫生体制改革的不断深化,越来越多的医院管理者意识到,实现医院可持续发展,必须改变以往的管理模式[2]。 临床绩效考核成功与否是绩效管理成功与否的重要保证。 对医院来说,绩效管理是让所有员工向医院的战略目标努力,也能让每个员工认识自己的发展方向[3]。

2 以往临床绩效考核存在的问题

2.1 管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通

职能科室管理层参考医管局的相关文件制订绩效考核目标,逐层分解,忽视职工的思想动态,执行过程中遇到问题未得到及时修改,给绩效目标的实现带来阻力[4]。 考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题未展开实质性对话,很难得到较高的认同度。 科室管理者没能将科室及个人考核结果及时反馈给每名职工,致使职工对优势缺乏肯定和鼓励,对劣势缺乏警醒。 缺乏双向沟通和反馈就不利于好的结果的产生。

2.2 临床绩效考核指标体系存在缺陷

绩效考核内容主要涉及医务人员的服务项目,考核指标的设置关注经济效益,而忽略社会效益,导致“过度医疗”现象屡见不鲜。 考核视角应该从医务人员转向患者,以患者满意度为考核基础[5]。 考核标准不细化,没有根据科室工作岗位、性质、贡献大小等制订不同的考核机制,严重影响职工积极性。 公立医院实施绩效管理就必须处理好“维护公益性”和“调动积极性”之间的关系[6]。 而绩效考核只是管理过程中的局部环节和手段。 过多强调考核的重要性,会使医院更多地强调量化指标,忽略了绩效管理的战略作用,无法达到管理的良性互动[7]。

2.3 绩效分配缺乏激励机制

1汇总各科每月量化指标完成情况,计算绩效提奖,即科室奖励=提奖系数×提奖项目工作量×1.54(1.0系数的奖金值)+万元支出结余奖惩。 个人绩效奖励=个人职称系数×科室1.0 系数绩效奖。 测算及分配方法简便易行,但是,不符合优绩优效的原则,干多干少、干好干坏对个人影响不大,绩效奖励的实质是按量取酬、平均分配。2绩效奖励设置单一,忽略科室创新和个人成长的奖励, 未能激发职工学习新技术、开展新业务的动力,更不利于个人、科室及医院的长远发展。 3绩效奖励只是和个人经济利益挂钩,而忽略了职工的荣誉、职业发展等,由此降低激励作用。4由于医院在绩效考核指标设置上比较注重经济指标,忽视社会效益指标,因此造成以“利润”为导向的分配制度[8],不利于服务意识、医疗质量的提高。

3 持续改进临床绩效考核的方法

3.1 加强医院内部沟通

1绩效办及时将临床科室的考核结果向主管院长汇报,让院领导了解职工的状态和想法,制订可行性工作计划和绩效目标。2临床科室对职能科室的考核结果有疑议时,绩效办负责沟通协调,指出双方问题所在,必要时重新考核,并指明考核标准和依据。3绩效办实行走动式服务,到临床科室听取反馈意见,查找不足,动态调整绩效考核的目标值、重点考核项目等,避免目标值的确立过高或过低。 解读绩效奖励的测算方法,听取反馈,不断完善测算及分配方法。4科室领导利用晨会时间定期与医护人员沟通,通报本科室整体考核情况,指出存在的问题,分析需要改进的地方。 并将院方的绩效指示精神传达给大家,发挥上传下达的桥梁作用。

及时沟通、听取反馈,有助于减小绩效管理运行阻力、提高科室和职工绩效[9]。

3.2 重建临床绩效考核指标体系

在新的考核方案中,将服务、技术、成长等指标纳入考核体系,这就使得对科室的评价更为客观,弱化了效益和工作量的影响,在一定程度上促进了科室的全面发展[10]。首先,要明确患者的需要就是考核的主要内容,关键指标的制订以回归公益性为原则,最终达到患者满意,然后是员工满意、医院满意。考核内容包括岗位责任制和工作目标,将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩,进而将职工个人利益与医院经济利益相结合[11]。在考核过程中,医疗质量、医疗安全是构建绩效考核评价体系的主线。根据平衡积分卡明确4个考核方面,即患者满意度、服务质量即效率、财务指标、科室创新及个人成长。对每项指标进行调整,例如取消原有的科室业务收入定额,避免造成趋利的错误导向。调整提奖项目系数,系数高低与技术含量、风险度等呈正比,增加新项目提奖。考核内容根据其权重高低排序,正面引导医务人员的价值观。

3.2.1患者的满意度占35%。

患者的满意度是平衡的杠杆,可以有效防止科室片面追求经济利益和工作量,而忽视服务品质。因此,将患者满意度放在最重要的层面,它的权重由15%提高到20%,以此来提高管理效能,对临床起到正面导向作用,倡导医务人员树立“以患者为中心”优质服务的理念。同时,起到规范医疗活动的作用。

3.2.2服务质量及效率占30%。

医疗质量是一个医院的核心,没有质量就没有生存。在临床绩效考核指标设置上既有质量指标又有效率指标。但是,必须以质量为主效率为辅的原则,在各环节的质量监控考核过程中,要求医务人员力争做到做到正确诊断、正确治疗及检查、注重疗效、处处维护患者的权益。

3.2.3财务指标占25%。

医院经济效益的高低是经济运行的结果,是医院管理能力的体现,只单纯强调弱化经济效益,医院就不可能持续发展,也失去了其应有的竞争能力。为避免趋利意识,降低财务指标权重,控制药品收入在业务收入中的比重,促使药品加成逐渐推出历史舞台,让经济效益统一于社会效益。财务指标既要考虑到科室的收入,也要考虑科室的成本,引用全成本核算,将水费、电费、电话费、洗涤费、公车使用等可控成本全部纳入绩效奖励核算,超出万元支出额部分从绩效奖金中扣除。从而促使医护人员自觉控制支出成本。调整可控成本和非可控成本的支出额度,提高医疗耗材的支出限额,防止医护人员为降低成本而挫伤医疗服务的积极性。

3.2.4科室创新与个人成长占10%。

一个科室有创新才能有发展,才能有鲜活的生命力,不断创新才能提高服务能力、服务效率。随着社会的进步,医学发展日新月异,医务人员从医一生就要学习一生,不论是学术理论还是操作技能的掌握上。为此,与上一年度比提高科室创新与个人成长的考核权重。在全院形成重学习、重科研、重创新的良好学术氛围[12]。

3.3 完善绩效考核分配制度

缺乏相应的激励机制和完善的分配制度,容易导致部分医院技术骨干工作不安心、积极性不高、服务效率低、患者满意度下降等问题[13]。 为保障绩效奖励的公平、公正,各临床科室成立绩效奖励分配小组,成员4~5 名,要求成员掌握医院的绩效考核体系和分配制度。 在以工作量为基础的前提下,根据有关标准,结合定岗定编试行绩效分配[14]。

3.3.1 每月绩效奖发放到各科后,科室实行岗位管理,依据职工岗位系数,结合其工作数量、质量、患者满意度予以分配。

3.3.2 增加季度、 年度绩效奖励。 绩效办对各科每季度、每年度绩效考核完成情况进行综合评价、分析,并依据考核结果发放季度奖、年度奖,平衡各科由于外在因素对每月绩效考核成绩的干扰。 监督并要求科室上报科室二次分配方案,防止不合理的分配方案损害职工积极性[15]。 首先,经科室绩效小组讨论后写出书面的绩效奖分配方案。 第二,此方案要通报每名职工。第三,方案中要围绕绩效分配原则,同时,兼顾公平,适当拉开差距。 例如同等级别的医生或护士之间的绩效奖励差距不能超过1.5 倍。

3.3.3 增加科室及个人单项奖。 科室在完成既定考核指标之上时给予奖励。 以病床使用率为例,在<80%时按床位收入的10%扣绩效奖; 床位使用率≥80%而<85%时,按床位收入的25%给予奖励;床位使用率≥85%时按床位收入的30%奖励。 科室单项奖按月发放到各科。 为鼓励医疗、科研、教学共同进步,对撰写论文、申请专项课题及积极参与临床教学的医务人员给予年度单项奖励。 个人单项奖的获得还与晋升职称、外出进修、院内职务竞聘等挂钩,激励员工在职业生涯中不断成长进步。

4 结果

观察一系列定量指标,对比临床绩效考核改进前后医院的整体运营变化。

4.1 患者满意度

为推进公立医院改革, 坚持公立医院的公益性,市医管局委托第三方评价机构对市属21 家医院进行患者满意度调查, 北京小汤山医院排名:2013 年第15 名,2014 年第13 名。

4.2 服务质量及效率

4.2.1住院患者好转率。

2013年为88%,2014年为92%,增加4.6%。

4.2.2平均住院天数。

2013年38.52天、2014年34.18天,降低11.3%;床位使用率:2013年89.14%、2014年107.92%,增加21.1%;门诊就诊人次:2013年51 078人次、2014年61 437人次,增加20.3%。

4.3 财务收益

4.3.1医院业务收入。

2013年8779万元,药品收入2405万元,占27.4%;2014年业务收入8788万元,药品收入1986万元,占22.6%。2014年业务收入增加0.1%,药品收入下降17.5%。

4.3.2临床员工年度绩效奖励。

门诊部人均奖励22 560元,较2013年增长10.6%;综内人均奖励26 568元,较2013年增长24%;康复科人均奖励36 360元,较2013年增长8.25%。

4.4 科室创新及个人成长

2013 年科室开展创新技术服务6 项、 晋级副高以上职称4 人、发表统计源核心期刊及以上论文8 篇;2014 年科室创新服务14 项、晋级副高以上职称6 人、发表统计源核心期刊及以上论文12 篇。 科室创新服务获得的绩效奖励较2013 年增加123 100 元。

5 小结

5.1 从患者满意度层面分析

新医改首先要求把人的健康放在第一位,回归公益性,弱化经济效益;医药分家,取消医院药品加成,降低患者经济负担;鼓励社会资本兴办医院,增加医疗服务的总量及服务能力, 缓解群众看病难的现状。面对医改,公立医院面临着严峻的挑战。 以往的体制养成了医务人员“坐等患者”的被动服务模式,新的绩效考核体系增加了患者满意度的权重,在新的绩效指标的约束与导向下, 医院满足了患者要求提供安全、高效、快捷、价廉的医疗服务夙求,患者满意度测评结果是倡导“公益”优先、以“患者为中心”的最好验证。

5.2 从服务质量及效率层面分析

优质的服务质量指诊断的准确性、 治疗的有效性、及时性、安全性,疗程短,让患者花最少的钱获得最大的疗效。 医疗机构必须以工作质量为核心,在医疗安全的前提下提高效率、增强服务能力。 这些都在住院患者好转率、平均住院天数的缩短、床位使用率的提高、门诊就诊人次的增加中得到充分地体现。

5.3 从财务收益层面分析

公立医院的事业单位属性决定了其使命和社会责任,必须始终以社会效益优先,坚持公益性的价值取向[16]。 临床绩效考核改进后,医院业务收入较去年仅增加了0.1%,药占比却下降17.5%,即业务收入结构发生了明显的变化。 从侧面说明医院的诊疗水平在提高, 科室的学科建设和人才引进都在发挥作用,更说明在绩效考核的推动下医院对药品收入的依赖在有效降低。 个人绩效奖励的提高势必会激励医务人员发挥潜能,更好地服务于患者,推动医院整体业务收入的提高。

5.4 从科室创新及个人成长层面分析

公立医院运用良好的绩效考核体系,实施有效的激励和绩效考核机制, 不仅能够调动员工工作热情,提高医院的医疗质量和工作效率,而且能为医院长期发展培养人才梯队[17]。 改进后的临床绩效考核与分配向临床倾斜,在绩效奖励上对科室创新、个人成长给予相应的政策鼓励,绩效不仅与科室、个人经济收入挂钩,也使个人和医院的发展紧密联系在一起。 激发医护人员的创新意识、 拓展服务范畴, 促进个人、科室、医院的共同进步。 使员工个人的发展与医院的战略目标趋于一致,更好地促进医院绩效管理的作用[18]。

医院临床科室的绩效考核对医院的发展至关重要,临床绩效考核对医护人员的导向应以“患者为中心”、追求患者、医务人员、医院的三方共赢。 对医院绩效考核指标的设计不能一劳永逸,应是一项需要不断完善、永恒改进的工作[19]。 我院改进临床绩效考核方法后,取得了一定的成绩,可以为医疗、行政、后勤等部门绩效考核的改进提供很好的参考依据,但其自身还存在缺陷,需要不断借鉴其他医院临床绩效考核的成功经验。 绩效考核体现医院以发展为导向,以效率为基点,以效益为终点,通过考核重心的调整,最终达到医院收支结构的合理改善,为区域群众提供更好的医疗服务,实现社会效益与经济效益的双收共赢[20]。

摘要：在医改新形势下,为进一步完善绩效考核,体现以“病人为中心”的公益性、提高医院运行效率,北京小汤山医院对试运行3年的临床绩效考核进行总结分析,查找问题,最终,通过改进临床绩效考核方法,提升了患者满意度、提高了医疗服务能力和质量,最终实现社会效益、经济效益的统一,医院保持良好的运行状态。