绩效考核的深层思考

绩效考核的深层思考（通用7篇）

绩效考核的深层思考 篇1

一、绩效的设定原则与应注意的问题

1、设定原则

(1) 考核的真实客观性。在制定设计之初, 就要本着设计制定的真实性与客观性。应针对客观考评资料进行评价与考核, 以避免主观臆断和个人情感因素的影响。如果设计不顾本单位实际, 生搬硬套别人的模式, 既失去了真实性, 也失去了客观性。即使模式再新潮、再优越, 也是别人的, 不符合自己的实际情况, 也就难以有效。

(2) 要有差异性。不同的岗位、不同类型的人员, 要有不同的人力资源管理设计与考核, 考核等级之间应有鲜明的差别界限。这里的差异需要领导和人力资源管理者细心分析研究本单位的实际情况, 找出人员之间的异同, 针对性地设计制定绩效管理内容。

(3) 公开透明性。设计和制定绩效考核方案要有透明性, 让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜。只有公开透明才能使被考评者对绩效考核工作产生信任感, 对考评结果也易理解、接受。

(4) 要有沟通性。任何管理制度和管理方法都会有它不足的一面或欠缺的一面。这是因为:管理制度和管理方法要与本单位的实际情况高度吻合, 否则就会出现制度漏洞。这是其一, 另一个原因是形势在不断变化, 有它与时俱进的一面。不断地沟通一方面能弥补漏洞, 不断完善管理制度和方法, 另一方面能通过考核者与被考评者的沟通, 解决被考评者工作中存在的问题与不足。

(5) 要具有发展性。绩效考核不能就考核而考核, 考核是手段, 是方法, 而不是目的。因此绩效考核内容方式都应是动态的、发展的。考核的目的在于促进人员和团队的成长与发展, 而不是惩罚。

2、应注意的问题

(1) 领导层对绩效管理系统的态度和关注程度是决定系统能否成功的先决条件。绩效管理是一个单位人力资源管理最为关键之处, 涉及到整个团队的竞争能力。绩效目标的确定是围绕一个单位的工作方针确定的, 是与各项发展相协调的, 所以说领导层要对绩效管理系统的建设全力支持。

(2) 注重理论与实践相结合。无论企业还是事业单位, 人员都有个理论与实践的水平问题, 理论部分是专业基础在哪个水平上, 专业知识是否能跟上形势的发展。即使是普通的工作人员或企业员工也有个应知的理论基础。但应知的再多, 考核成绩再好, 与实践相合不够, 还不能达到绩效管理的最佳程度。理论是应知, 实践是应会, 应知应会结合在一起才能达到高效。

(3) 在绩效管理系统制定之初就应有公开公正、有透明度的原则, 如果不坚持这个原则, 设计制定的系统再细致, 也不会得到人们的认可。绩效管理系统是长效的, 公开公正、有透明度正是保证这种长效的原则。保证公开公正, 提高透明度, 要有发布绩效评价和诊断公平的申诉程度, 就是俗话说的“有理有处讲”。

二、绩效的激励机制

1、责任激励

一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度直接相关。因此, 在设计制定激励机制时都要考虑到激励点。在现实中, 不但能力相同的人常常会做出不同的成绩, 而且能力差得人往往还可能比能力强的人做得更好。这就是由于管理者对下属能发正确实施责任激励。赋予下属责任时, 一定要善于把握时机, 把交代责任作为实施责任激励的起点, 鼓舞士气, 激发责任人的上进心。在检查下属员工责任时, 要有步骤和目的, 还要善于把检查督促的过程变成“二次激励”的过程, 在追究下属员工责任时, 也不能忽视激发员工的积极性。应在分析造成履行责任不力的原因基础上, 根据责任的大小, 区别情况采用不同的追究形式, 并尽可能融隐性激励于追究, 力求使追究的下属少受一点挫折, 多得一份鼓励。

2、分类激励方法

(1) 对高热情、低能力人员的激励。这类员工工作热情高, 工作态度端正, 但工作能力较低, 多见于一些刚走出校门的高校毕业生和刚走入社会的青年。其一, 培训激励, 使他们尽快进入角色。首要的是要有一个短期的导入性教育培训, 使他们能在短期内熟悉组织的各项规章制度和要求。然后深入到一线, 熟悉运作流程。等到熟悉一段时间后, 最好为每个人指定一位指定“导师”或“师傅”。一旦员工进入岗位后, 还要进行岗前培训。这部分人往往比较有进取心, 素质也比较高, 培训的重心应放在专业或技能上, 以尽快进入角色。其二, 精神激励, 增强员工主人翁精神。单位的主要领导要对这类员工给予足够的关心和支持, 比如经常召开一些座谈会, 直接倾听他们有无实际困难, 进入新单位有无不适应或有什么打算和要求。这种沟通一方面能解决员工的很多实际问题, 另一方面能起到很好的激励作用, 增强员工的主人翁责任感。其三, 物质激励。物质激励是精神激励的对应面, 就像是战车的双轮, 少一个都无法运行。只有精神激励会使激励空洞无物, 而光有物质激励更会使员工偏离单位的价值取向, 会产生“一切向钱看”的后果。

(2) 对高能力、低热情人员的激励。工作能力较高, 但工作热情比较低的人往往是那些对于自己的岗位或长期的发展没有明确目标的人。对于此类人员的激励应首先了解他们为什么工作热情不高, 是对薪酬待遇不满, 还是对领导有意见, 或是人际关系有问题, 只有找到原因, 才能对症下药。其一, 激励和鞭策相结合。高能力、低热情的人有较高的专业能力或岗位技能, 不需要太多的培训, 只需要采用适当的激励和鞭策措施就可以激发起他们的工作热情。一方面要对他们的能力给予充分的肯定和信任, 不断地鼓励, 让他们认识到自己的发展前景, 必要的时候可以给予一定的奖励。另一方面又要对他们提出具体的期望目标和要求, 给予他们一定的工作压力和挑战, 不断鞭策其努力, 以不断实现自己的职业目标和组织的目标。其二, 竞聘上岗和岗位轮换相结合, 长期在一个岗位上工作或多或少都会使人产生一种倦怠的心理, 对于这些对现有岗位失去兴趣的高能力人来说, 最直接、最有效的方法就是调换岗位。因此, 要积极探索和采用岗位轮换、竞聘上岗的方法, 使有能力的人可以竞聘到具有更高岗位要求和更高待遇的岗位上, 将重新激发起他们的工作热情和潜能。其三, 加强沟通与及时疏导相结合。对于一些有能力、有贡献的人单位领导要区别对待、特别要防止一些“怀才不遇”者的牢骚和不满感染到整个单位, 那样, 对其他员工的影响就太大了, 甚至会影响到单位的声誉。因此, 采取及时的、全方位的沟通就显得尤为重要。

3、绩效工资的激励

(1) 向关键岗位的激励。其一, 对关键岗位实施激励倾斜时, 要注意一线、二线各部门的激励平衡, 不能因为部门职能的不同, 或由于岗位所在部门的区别, 出现大幅度的待遇差别。这一点在事业单位奖励性绩效工资实施中要引起注意。所谓向关键岗位倾斜, 也是有一定限度的, 这个限度就是统筹兼顾, 做到合理地倾斜, 适当地倾斜。不能简单地认为哪个部门重要, 哪个部门不重要。目前有的事业单位在向关键岗位倾斜时存在问题。如有的人认为, 在研究院所, 管理部门重要, 科研部门不重要。管理部门职工的绩效工资普遍高于一线部门, 这是一种“重管理, 轻业务”的不正确导向。如果按照这种思路设计奖励性绩效工资方案, 对关键岗位实施倾斜, 会引起部分职工的不满, 导致职工不愿意到一线部门工作, 影响一个单位的发展。还有的人认为正相反。认为科研部门重要, 管理部门不重要, 职工的收入出现明显差距, 由于待遇的差别, 使得有能力的人不愿意在管理部门工作, 即使在管理部门工作也没有工作积极性, 致使管理混乱, 因此, 在设计奖励性绩效工资实施方案时, 要注意一线、二线各部门的激励平衡, 做好统筹兼顾。其二, 向关键岗位倾斜突出的是岗位, 不是部门。因为, 一个部门并不是每个岗位的工作责任程度都相同, 工作复杂程度都一样, 有责任大的, 也有责任小的, 有工作复杂程度高的, 也有工作复杂程度低的。也就是说, 在确定向关键岗位倾斜时, 不能一概而论, 凡是某一部门的岗位奖励性绩效工资都比另一部门同等条件人员的奖励性绩效工资高, 如果一个事业单位出台这样的分配激励倾斜政策, 必然引起部分人员的反对。其三, 建立绩效量化考核体系。这是向关键岗位倾斜的前提条件, 也是基础工作。如果绩效考核体系不完善, 绩效指标不明确, 或绩效考核不到位, 激励倾斜就出现问题。现在, 有的事业单位管理部门绩效工资普遍低于一线部门, 其中原因之一与此有关。一线部门的绩效指标都是量化指标, 工作业绩容易被大家承认, 能够说清楚, 容易实现多劳多得, 优绩优酬, 体系岗位价值。而管理部门的绩效指标都是定性指标, 说不清楚, 岗位价值难以体现。如果绩效考核体系完善, 无论是一线部门, 还是二线部门都采用绩效量化考核, 在奖励性绩效工资实施方中, 就能够合理地解决向关键岗位激励倾斜问题。

(2) 向业务骨干和突出贡献人员的激励。所谓向业务骨干激励倾斜, 就是以绩效论英雄, 以能力论成败。不管是老职工, 还是年轻人, 只要是业务上的主力, 就应当给予奖励。对于行政级别高、技术职称高的人, 其岗位工资高, 对其能力和过去的贡献给予承认。对于业务骨干, 无论其行政和技术职务高低, 都应给予激励倾斜。这有利于调动职工的工作积极性。但在事业单位并非完全如此。有的事业单位奖励额度完全是与行政级别挂钩, 与技术职称挂钩, 一个行政级别或技术职称低的人, 即使是一位业务骨干, 肩负着重要责任, 完成了大量工作, 也有可能奖励性绩效工资低于他人。此种状况应当引起注意。一般情况是行政级别高、技术职称高的人, 通常是业务骨干。但也存在个别行政职务高、技术职称高的人不是业务骨干, 对这样的人就不应当给予激励倾斜。因此, 在设计奖励性绩效工资方案时, 要处理好行政职务、技术职称以及业务骨干三者之间的关系, 即通过岗位系数设定和工作专项奖励措施, 对干活的人进行激励倾斜, 不要让干活的人吃亏。所谓向突出贡献人员激励, 就是向绩效卓越者倾斜, 即他 (她) 不但是业务骨干, 完成了大量工作任务, 而且还在某一方面做出了突出贡献。这就是向突出贡献人员激励倾斜的内涵。此项激励政策非常重要, 它能帮助解决奖励性绩效工资实施中的一些疑难问题。在设计奖励性绩效工资方案时, 哪些岗位或哪些人员会做出突出贡献, 不好预测, 很难以设定岗位系数的方式给予激励。解决此问题的基本思路是, 对于年终考核绩效卓越者, 贡献突出者, 在兑现岗位系数绩效工资的同时, 另加一次性专项奖, 体现其工作价值, 实现向突出贡献人员激励倾斜。

(3) 奖励性绩效工资的激励。绩效工资激励倾斜原则为:一要做的稳定, 二要产生激励。稳定是首要的, 不能因奖励性绩效工资激励, 而引起一个单位的不稳定, 产生消极情绪。如果为了稳定, 而“吃大锅饭”, 搞平均主义, 也是不行的。要在稳定的前提上, 通过设置专项奖励, 让奖励性绩效工资产生激励作用。这两者须同时兼顾, 一是岗位系数的倍数不宜差距太大, 一般事业单位的岗位系数控制在2倍左右, 行政级别较高或管理层级较多的事业单位原则上可控制在3—4倍。这样的倾斜力度一般不会引起矛盾或不稳定。二是必须经过民主程序。岗位系数的设定, 无论根据什么因素或根据什么条件设定, 都要经过职工充分讨论, 广泛听取群众意见, 得到绝大多数群众的认可。否则都不能采纳, 不能实施。三是向业务骨干和关键岗位倾斜。奖励性绩效工资实施重点向实干、能干工作的人员倾斜, 体现工作价值。四是向突出贡献的人倾斜。对于做出工作实绩, 绩效突出, 有贡献的人给予专项奖励。

摘要：薪酬绩效管理体系建设是企业或事业单位需要长久探索的课题。现代管理不仅摒弃了传统的经验管理, 而且进入了看得见、摸得着、可量化的新时期。绩效考核是人力资源管理的中心, 设计制定的合理与否、科学与否, 关系到人力资源管理的水平, 进而影响到整个企业的竞争实力。

关键词：绩效考核,原则,激励机制

绩效考核的深层思考 篇2

——关于集团绩效考核的思考

绩效考核，是伴随着市场竞争应运而生的产物，作为企业绩效管理中的一个重要环节。经历了一段时间的准备和规划，集团的全员绩效考核已在2014年4月份正式开展。

那么如何来理解和认识绩效考核，我从三个角度对它进行分析，是什么、为什么和怎么样。

一、绩效考核的含义

绩效考核究竟是什么？总的来说，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，通过考核结果对员工进行相应的奖惩以及开展下一步的工作规划和培训计划，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团绩效管理是以整体管控目标为导向，将集团公司将要达成的规范化、标准化、流程化、绩效化的“四化”管理目标及百年清源长远发展的战略目标层层分解，通过对工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

二、实施绩效考核的意义和目的第二个关键词是为什么，搞清楚企业通过绩效考核希望实现的目的是什么，这才是企业实施绩效考核的意义所在。

经历了一段准备和筹划，基于集团自身发展模式和集团员工情况，步步深入，层层推进，在集团领导和绩效管理人员的周密部署和辛勤努力下，清源集团的全员绩效考核得以正式开展。

集团实施全员绩效考核的意义，总结为以下几个方面：

(一)可以充分调动员工工作的积极性、主动性以及自我完善的价值追求。

绩效考核的结果首先直接体现在员工的劳动报酬上，根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

集团全员绩效考核将整体目标分解到公司的各个部门，将部门的目标分解到部门内的员工。任务细化，既充分利用了人才，同时标志着直接责任到人，每一件工作有规划有记录的落实到个人，一旦出现问题，便可以明确责任归属，如此一来，在完成任务的过程中，员工的责任感也会大大提升，培养了员工的责任意识。

随着员工参加工作时间的增长，工作热情和工作积极性逐渐减退，造成这种状态出现的正是平均主义。平均主义会导致员工工作松懈，互相推脱，进而影响到一个人乃至一个团队停滞不前，员工之间原本存在的差距不但不会缩短，反而会继续扩大。

举个简单的例子，近几年全国上下都在呼吁取消学校考试排名的形式，原因是认为给学生带来了极大的压力，造成了心理负担，考试

排名被形容得万恶不赦。但是考试排名的罪过，真的如此不可饶恕？其实罪过并不在排名本身，而在于对考试的看法和考试结果的处理。况且，不说考试排名的形式存在与否，即便是把考试彻底取消了，成绩好坏、表现优劣仍然一目了然，如果不加引导，优秀生依旧优秀，差生越来越差，反而难以有针对性地教学。那么回归到绩效考核的话题上，其实道理是相似的。绩效考核犹如学校打分排名，考核没有出现之前，企业中总会存在一部分人好逸恶劳，由于没有合理的奖惩机制，不公平对待的情况严重，使得企业人才流动频率过快；与此同时，真正的高素质人才没有受到重视，得不到相应的薪金报酬，许多真正做出成绩的人才选择离开企业，高素质人才的稀缺会使得企业发展的脚步放缓。所以说“一刀切”的平均主义并不能消除员工工作能力和工作积极性差异化的存在，反而会使这种差距越来越大。

随着全员绩效考核制度的实施开展，员工之间的差距一目了然，在这个过程中找到并树立高素质人才的榜样带头作用，通过考核发现问题、进行自我反省并改进问题，最终实现员工工作能力的持续提升。

(二)绩效考核作为人员任免、职务调整、再培训的依据，可以有效调节集团公司人员配置，合理发挥人员潜力和效力。

我们常说“知人善任”，如何实现“善任”，前提就是要先“知人”。随着企业的飞速发展，员工人数不断增加，企业管理者如何快速准确的“知人”，把握了解每一位员工的工作成绩，绩效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否、职务升降与否，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，进而达到双赢，最终实现团队共同提升。

（三）把绩效考核与未来发展相联系。在集团绩效考核过程中主要的参照点是未来，考核并不是为了解释过去如何，而是要将考核的结果作为一种资源，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，去规划工作或职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这正是集团有效的实施考核的目的。

全员绩效考核开展后，能够更好地决定人员调配和职务升降，为下一步进行员工培训提供依据，最终将人才优势更充分地发挥出来，实现企业持续长久有生命力地发展。

三、如何更好地实行绩效考核制度

要谈的最后一个关键词是怎么样，关键就是怎样平稳地将这项措施持续下去。

集团的全员绩效考核制度已经非常完善，实现了不同单位、不同部门的互评，充分发挥了公平公正、相互激励作用。但是在随后长期实施的过程中，根据市场环境的变化，根据集团发展的形势，同时结合未来工作过程中有可能出现的不同问题，仍需不断完善。

当然，绩效考核的频率也不应为较长周期的一次性考核，如此一

来可能会出现“扎堆”现象，要做的工作扎堆做，要学习和提升的内容扎堆学，以应付为目的地开展工作，歪曲了企业实施绩效考核的初衷。所以也应加强工作监管力度，层层监督，并不断走近基层职工，将集团的绩效考核开展到实处。

关于加强商业银行绩效考核的思考 篇3

关键词：商业银行绩效考核

近年，伴随着国内商业银行机构扁平化的推进，基层机构业务大量上移，其综合管理职能日益弱化，导致绩效考核的能力明显不足，缺乏科学合理的考核评价体系。产品买单制的广泛推行，虽在一定程度上调动了员工积极性，促进了业务发展。但由于“买单制”自身的局限性，也导致经营过程中出现“激励过度”与“激励不足”并存的现象。笔者就目前基层机构绩效考核中存在的问题进行了分析，并就如何提高基层机构绩效考核的科学性和合理性，促进国内银行业和谐发展，进行了探讨。

1 基层机构绩效考核中存在的不足

1.1 考核管理能力偏弱

近年来，随着商业银行城区机构扁平化管理和网点转型的深入推进，基层机构营销服务职能明显增强，而管理职能则相对弱化。原有的部分管理职能和后台保障职能，如：办公用品购置、凭证配送、会计核算、事后稽核等事项，逐步移交到分行后，基层机构的日常工作大大减少，营销能力得到充分释放。但随之而来的问题是，人员数量缩减，部分机构不足10人；组织结构简化，内部管理粗放。机构负责人只能把主要精力放在营销上，充当“首席客户经理”的角色，缺乏足够的精力和能力组织严密的员工绩效管理。同时，各机构之间考核办法差异很大，个别机构尤其是一些网点支行甚至没有成文的考核办法，二次分配很不规范，影响了上级行考核政策的传导落实。

1.2 员工绩效考核工具单一

在很多机构，过分依赖于“买单制”，产品奖几乎成了员工绩效考核的代名词。而“买单制”在激发员工营销热情，促进业务发展的同时，也带来了岗位间工资差距过大、员工间矛盾日益突出、中后台员工士气低落等一系列问题。甚至出现“激励过度”与“激励不足”并存的奇怪现象，奖励高的工作，员工抢着干，有时为争取销售业绩，不惜误导客户乃至弄虚作假；奖励低、无奖励的工作，互相推诿，没有工作热情。重营销、轻服务，重短期、轻长期的现象非常普遍，严重背离了上级行的政策导向。考核工具的单一，对“买单制”的过分依赖，是产生这一问题的主要原因。

1.3 激励导向出现偏差

商业银行的经营理念是以价值创造为核心，经营效益是层级考核的重点。但在基层机构的员工绩效考核中，往往会出现很大的偏差。比如：上级行考核净新增客户，而基层机构对员工考核毛新增客户甚至是新开立账户，无形中造成了员工重开户、轻维护，短期倾向严重，违背了“以客户为中心”的发展理念。又如：按目前银行内部资金管理机制，活期存款的收益大大高于定期存款，但员工为了自身业绩的稳定，更喜欢吸收定期存款，与总行以价格杠杆引导业务发展的初衷背道而驰。出现激励导向偏差。

1.4 收入分配的公平性受到质疑

由于现有“买单制”覆盖范围有限，基层机构大量的工作内容并未纳入到激励范围以内。特别是中后台员工的工作尚缺乏统一的量化标准，难以实现与产品奖一样的激励形式。因此，基层机构在二次分配时，如果简单地按营销产品进行分配，中后台员工几乎无绩效可拿。目前，普遍的做法是调剂平衡，即把产品激励的一定比例调剂给中后台人员。但这种平衡操作常常受到两方面的同时质疑，前台员工认为后台员工侵占了他们的绩效，而后台员工则抱怨自己的工作得不到应有的尊重和体现，收入分配的公平性受到质疑，一定程度上造成了岗位之间的矛盾和冲突。

2 关于改进基层机构绩效考核的建议

2.1 建立统一的员工绩效考核框架

我们考虑按照“规则全辖统一，参数各行自定”的原则，由上级行逐步统一基层机构员工绩效考核框架。所谓“规则全辖统一”，是指基层员工绩效考核的整体框架保持一致，在绩效考核的构成和分类方面为基层机构搭建一个坚固的平台。所谓“参数各行自定”，指具体的考核参数，如：某项指标分值多少、产品买单价格多少、具体考核项目等，均由支行自行安排，提供充分的“灵活性”。一方面，可以把基层机构负责人从繁琐的基础性工作中解放出来，集中精力考虑发展问题；另一方面，统一的规则也为行际间的交流提供了规范的平台，有利于先进经验的推广。

2.2 推进工作内容全额量化

为解决基层机构绩效考核工具单一，过分依赖产品买单制，导致“激励不足”的问题，我们考虑引入“平衡计分卡”的管理方式，推进基层机构员工工作内容的全额量化。在产品营销激励方面，依然坚持实行买单制；在日常工作激励方面，采用计分评价的方式。具体来讲，就是浮动绩效与产品业绩挂钩，基础绩效按员工的累计计分进行分配。“平衡计分卡”的方式能够有效弥补“买单制”覆盖范围窄的缺点，同时具有简单、清晰、灵活的特点。计分的灵活性主要表现在，既可以正向计分，也可以负向计分；既可以定量计分，也可以定性计分；既可以累计计分；也可以先核定基础分，再根据考核加减分。同时，对于临时安排员工的工作，基层机构负责人也可以视情况加减分，有效缓解“有买单争着干、无买单互相推”的现象。

2.3 提高绩效考核效率

基层机构由于绩效考核的技术手段不足，无法保证绩效考核的准确性和时效性。因此，拟在“规则全辖统一”的前提下，由分行统一组织设计“绩效考核模板”，基层机构只需要填入基础数据，员工绩效、员工当月工作业绩等，就可以自动生成，以尽量减轻基层机构的日常工作量，提高绩效考核的效率。

2.4 推进产品分环节定价

一个完整的产品销售过程，涵盖营销、受理、处理、售后等诸多业务环节。要实现成功的产品销售，既需要营销环节的顺利展开，通过客户经理讲解产品的特性和卖点，引导客户产生购买意向；又需要受理经办人员的及时“给力”，保证快捷迅速地办理业务。只有各环节密切配合、无缝衔接，才能真正落实“以客户为中心”的经营理念。

在目前的银行买单政策中，产品激励往往集中在营销环节，对受理经办环节激励没有明确规定，而是由基层机构根据实际情况调剂解决，往往容易造成营销人员的一种错觉，认为是受理经办人员侵占了自己应得的绩效，一定程度上造成了岗位间的矛盾。产品激励应当是对整个产品价值链中每一环节及过程的激励，补充完善现行的“买单制”，可以从推行“分环节定价”着手，对营销和受理经办环节分别明确定价，使各岗位员工的劳动成果都得到充分尊重和有效激励。在定价标准上，既要体现“多劳者多得”，又要坚持平衡利益分配，避免营销激励不足的问题。

参考文献：

[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22(3).

[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22(2).

[3]佚名.商业银行绩效改革之“得”与“惑”[J].银行家，2007(3).

绩效考核管理的深层思考 篇4

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具, 所以必须建立可持续发展的绩效考核管理体系, 以保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用。我们要以企业战略为导向, 通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工, 把企业的发展和员工的个人发展捆绑在一起, 形成利益共同体, 推动整个企业的发展。

二、绩效考核管理的背景

1、没有营造好企业绩效氛围

大锅饭的传统思想已经在员工头脑中根深蒂固, 多少年来趋于平均分配的制度和绩效差异很大。我们要扭转过来, 消除阻碍, 得树立全新的绩效管理理念, 观念是无形的, 却要实实在在的深入到员工心中。

2、绩效分配不均衡

实施绩效管理前, 企业员工收入只能靠出班不出班等简单的表面的现象来拉开档次。甚至出现一定的出工不出力的现象, 也就是没有抓住关键绩效指标, 导致企业薪酬分配不均匀。事不公则心不平, 心不平则气不顺, 气不顺则难和谐, 分配不公不仅单纯是经济利益问题, 而且是关系企业和谐稳定的重大政治问题。所以在理顺管理层次和结构的基础上, 要有一套切合企业实际的一套薪酬分配制度。

3、指标难以量化

绩效工资会遭遇诸多技术性问题, 有一些岗位无绩效评估基础信息和关键数据等。这些要搞不好可能会引起巨大的矛盾甚至群体性的不满, 成为绩效工资的障碍之一。

三、绩效考核管理实施的过程

1、制定目标:各个岗位应该遵守和完成目标。

2、指标考评:各项指标制定要切合实际, 科学规范, 能体现员工的差别。

3、面谈沟通:对员工利益和成长负责, 可以进行有效的绩效沟通。

4、检查考核:按照一定要求对员工进行日常检查和年终考评等。

四、绩效考核管理实施的对策

要想真正的实现绩效工资制度, 必须建立和完善企业的绩效考核和评估方法和体系, 当然绩效工资的执行到位也很关键。企业内部要在公平上做好功夫, 要在人才鼓励、职务晋升、岗位评估、工作绩效等方面做到科学合理。绩效改革就是让员工参与让大部分人受益的过程。

1、将绩

破除平均主义思想, 深入细致的宣传绩效分配的意义, 树立企业竞争意识, 消除对绩效的不良情绪。我们可以通过交流、培训进行绩效知识的灌输, 叫员工接受, 最重要的是叫大家参与设计绩效考核指标。

2、以人为本, 以劳为主, 效率优先, 兼顾公平原则

企业的各种举措包括收入分配要以充分调动员工的积极性, 主动性和创造性为出发点和归宿。把员工作为企业的主体, 在实施收入分配方案时要给员工激励也要给压力, 使员工要不断的提升自己, 创造更多的业绩, 采用效率优先, 公平的分配制度, 适当的拉开工资差别, 充分体现岗位和能力贡献的不同。

3、科学定岗, 明确职责, 完善考核评价制度和确保酬薪激励作用

科学合理地定岗、定员、定工作量, 建立健全的目标管理制度、质量评估制度、考勤制度等。充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素, 制定和测算出适当的岗位绩效分配系数和标准。组织全体员工对企业结构和岗位重新梳理, 重新划分, 使各项工作分工明确, 职责分明, 对各个岗位的工作价值作出明确规定等等。制定一套合理标准的绩效考核体系。

企业必须坚持考核主体和考核方法的多样化。被考核者自己、被考核者下属、被考核者的同事及客户等都是考核主体。考核方法是多样的, 比如360全方位考核法, 量表考核法, 平衡计分法等, 我们结合企业自身的特点, 中和各个方法, 找到适合本企业考核方法。调动全体职工都参与关注企业的理财状况, 降低成本, 节约资源, 减少浪费等确保整个企业效益。企业和员工形成风险共担、责任共负、效益共创的联动关系。绩效考核方案要广泛征求员工的意见, 经员工大会集体讨论并通过。接受财政、人事、审计和统计部门的监督和审查。

4、引入宽带酬薪制度

宽带酬薪就是指原有数量较多的工资级别的跨度范围用少数跨度较大的工资范围来代替。将原来狭窄的工资级别进行重新整合压缩, 将酬薪压缩成几个级别, 同时将每一个酬薪对应的范畴拉大。这种宽带酬薪打破了等级森严的官僚层次型组织结构和束缚员工主动性和潜能的管理体制。适应现代企业管理的要求, 能支持企业的发展, 注重员工的技能增长, 工作能力的提高和绩效的提升。拉动员工参与薪酬决策, 推动良好企业文化的形成。

5、加强激励机制

激励指创造各种满足需要的条件, 激发企业员工的动力, 使企业成员产生实现目标的行为过程。激励可以让员工处于一种兴奋状态, 使员工感到力有所得, 才有所展, 劳有所得, 功有所奖, 能自觉努力为企业的发展目标而奋进。激励分为物质激励和精神激励, 工资和福利作为物质激励是提高员工工作绩效的动力。但光有物质激励可能会使员工的价值取向产生向钱看的后果, 所以精神激励也尤为重要。领导关心员工, 开座谈会之类的, 听取员工的心声和要求, 帮助员工解决实际困难, 增强员工的主人翁精神。促进企业的发展。

结束语

绩效考核管理体系既兼顾企业经济承受能力, 适应劳动力市场的发展, 与现代企业制度相匹配的高素质人才激励性薪酬体系。绩效管理将员工的职责, 能力, 绩效和薪酬统一在一起, 将高素质人才利益与企业利益紧密结合在一起, 从而增强企业的综合竞争力。

参考文献

[1]陈旭尧:《我国事业单位绩效工资制度改革及其改革的必要性分析》, 《法制与社会》2011, 08。

[2]《企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究》, 《人力资源管理》, 2010 (10) :72。

信息化绩效考核的思考 篇5

内容提要：众所周知，建立相适应的信息化绩效考核平台，运用科学的绩效考核方法，是正确评价、激励每位职工工作行为的前提，是矿山企业工作由“粗放化”管理到“精细化”管理实现的必要保证，是摆在全体职工面前一项长期的、艰巨的任务。

关键词：信息化绩效考核思考

随着《眼前山铁矿责任制岗位职责和工作规范范本》（以下简称《范本》）的贯彻落实，企业管理工作被精细、量化成为一个整体，由于矿山企业传统的考核模式全部停留在纸面上，而且全部需要手工记录、评定、发布这就耗费了大量的人力和物力，并且透明度差、考核结果查询不及时、无法全面的评价某一员工等弊端，迫切需要一种职工分工明确，业务流程优化，分解职能合理等一整套企业员工管理制度体系的建立，非常需要一套完整的实施《范本》与评议考核和过错追究办法的绩效管理考核体系，以检查企业员工在日常工作操作规范情况，追究员工违章违规过错责任。从《范本》中明确的岗责、业务流程以及制约关系入手，充分发挥信息化手段，依托计算机网络资源的优势，开发了一种绩效考核软件眼前山铁矿目标管理绩效考核系统，该系统将《范本》的各项要求分解到每位工作人员工作目标中去，运用计算机和人工二种方法统计，把工作人员实际工作情况与目标管理绩效考核系统中的内容进行量化比对，考核记分，当月评比名次，年末考核分智能化生成，保证了绩效考核的客观性、公正性、透明性。激发了职工人人找事做的工作热情，收到了良好的绩效考核效果。

一、绩效考核概念:

所谓绩效考核，亦称绩效评估，是指从组织的绩效目标出发，通过一定的方法和客观标准，对现职工作人员的素质、工作能力、工作成绩、工作态度等进行的综合评价，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。有效的绩效考核的目标在于科学评判劳动者的价值与工作成果，充分满足个体的需求，有效地激励个体的工作积极性.二、眼前山铁矿绩效考核对象

眼前山铁矿绩效管理对象：8个车间（***车间、**车间、***车间、***车间**车间、***车间、）分别用代码A、B、C、D、E、F、G、H表示。各部室、如综合管理部、党群工作部、生产技术部、设备部、工会分别用I、K、L、O、N、表示.三、眼前山铁矿绩效考核系统

将眼前山铁矿采场GPS调度系统、生产支持系统、设备管理系统、电子票据系统、成本管理系统、劳资系统、协同办公系统融合为一体，打造眼前山铁矿MES+ERP的新的信息管理模式。

四、眼前山铁矿绩效考核排名规律及其原因

**眼前山铁矿绩效考核排名大致有如下规律 ：

1、职能部室先于基层车间、正职先于副职，副职低于一般管理人员；行政部门先于业务部门，业务单一部门先于业务烦琐部门.管理绩效考核成绩较差.出现这种问题的原因是：

（1）《眼前山铁目标管理绩效考核》系统根据《范本》将具体岗位人员精细、量化，绩效考核目标已经形成，且绩效考核系统已经与之紧密结合，责任过错追究操作性也很强,而且考核目标起点很高,有些量化指标很难达到。如注销税务登记要求纳税人持相关手续主动到国税局办理，而实际情况是个别纳税人不但不主动到税务部门办理注销税务登记，且于次月十日前隐匿而去，致使税收管理员扣分项目增多。业务部门副职尤其是这样，由于副职业务能力较强,为了分局整体绩效考核理想化,甘愿充当一名“救火”队员,哪个工作岗位出现“火情”，就在哪个工作岗位上进行“灭火”。久而久之，一些业务较差税收管理员则成了“万金油”,工作能推就推.而行政岗位、审批岗位在岗责上只是概念化，未把该工作人员行为精细、量化成每一个考核点，出现了考核标准不一问题，绩效考核操作性也不强,量化扣分标准的机会相对较少，绩效考核的排名名次较前也就不足为怪了。

（2）由于职能科室由自己考核自己,且本身正职均为绩效考核小组成员。日常绩效考核时很难发现错误,且存在自己对自己进行绩效考核现象,不可避免地出现人为因素,致使绩效考核结果出现了偏差.2、存在被绩效考核对象的年龄与被绩效考核对象的名次成反比这种现象.即被绩效考核对象的年龄越高，被绩效考核对象的名次越落后；绩效考核对象的年龄越低，被绩效考核对象的名次越在前列。

3、《眼前山铁矿目标管理绩效考核系统》把《范本》中的岗责的分解到每一个点,为了保证各环节衔接有序,工作人员职责清、责任明，在很多环节上又过分强调纸质文书的重要性,出现了过多的纸制文书流转,使管理员忙于日常纸制文书制作,结果出现了信息化管理程度越高,而效率愈低的怪现象。更有甚者，个别责任心不强的干部紧紧围绕绩效考核这根“指挥棒”，工作标准以绩

效考核达到标准为准，,淡化了优化服务意识，弱化了服务质量。出现工作起点要求不高的现象。

4、个别领导和部分干部对绩效考核的重要性认识不到位,认为绩效考核是绣腿花拳功,是一种计算机游戏.在工作态度上表现为：个别领导干部依然是传统思维，仍习惯于临时发号施令,无长远工作目标。甚至认为 “绩效考核”和“精细化管理”毫无关系；个别干部则对绩效考核有很大抵触情绪，工作不积极主动创新，满腹牢骚。

五、解决现阶段绩效考核出现问题的方法：

1、从思想上切实提高领导和管理人员对绩效考核重要性的认识，领导要起表率作用。

由于绩效考核尚处于完善发展阶段，绩效考核结果出现点偏差也是必然的。但却有很多领导干部只看到了它的负面影响，尚未认识到它是先进管理的必要手段。是管理工作“粗放型”向"精细型”发展的必由之路。但不可否认，无论绩效考核系统如何先进，最终先进管理方法关键取决于人。因此，作为领导干部应率先垂范，通过宣传从思想上提升自己及其管理人员的理念，新的管理思维，培养其创新能力，自觉地接受、拥护、完善这种绩效考核手段及其绩效考核方法，引导员工以积极的心态面对绩效考核，使其绩效考核与日常管理工作同步，在绩效考核中修正自己工作错误，提高自己工作质量，以极强的责任感、使命感积极探索完善绩效考核体系，要清楚地认识到培养一种全新的理念，是“加强管理的长效机制。”

2、绩效管理目标重组，建立相适应绩效考核信息化平台体系。

由于眼前山铁矿目标管理绩效考核系统所依据《范本》尚需要完善发展，如

进一步细化行政工作的规范，精细量化分解到每一个工作“点”的标准来考核，将专管员制度、纳税评估制度、一窗式管理、一户式管理等内容纳入到工作岗责体系中，把税收岗责体系的因人设岗定责与实际工作中因事定岗结合起来。最大限度下放审批权限，彻底实现无纸化程序流转，把税收管理员从文书流转的业务中解脱出来，保证工作效率的简捷、高效。

在考核方法上，应在把行政岗责体系和税收岗责体系单独分开绩效考核的同时，最大限度依托于计算机信息化的优势，使绩效考核智能化，减少了绩效考核中人的情感因素，保证绩效考核结果的公平性、公正性、高效性。

3、重视绩效考核过程，淡化绩效考核结果。

绩效是创造出来的，是管理出来的，但决不是考核出来的。绩效考核的宗旨是提升管理业务水平层次，降低生产管理成本。因此绩效考核应强调过程控制，及时纠正绩效考核过程中发现的问题，把以往考核结果的做法改为考核结果的过程。在人的认识不高，技能不强，智能化较低的现阶段，以人性化的角度淡化绩效考核结果，只作为参考依据，不注重排名的做法无疑是正确的。否则会严重影响工作人员积极性，形成“多做事不如少做事，少做事不如不做事”的怪圈。当然，这决不能成为阻止绩效化考核智能化进程的借口。总之，运用高科技手段把考核和责任追究体系的每一个环节都纳入信息化绩效考核，实现管理行为的全程和实时监控，确定合理的绩效考核方法，使其更快捷、公正、科学，是一项长期、艰巨的目标，是企业先进管理考核的方法由人管人跨越到制度管人、程序管人的质的飞跃，是企业管理由“粗放式”管理到“精细式”管理的必要保证，我们每一位员工应以极强的使命感、责任感，自觉地站在绩效考核变革最前沿，在一种超越自我的学习过程中提升自

绩效考核的深层思考 篇6

【基金项目】结项课题：山东省教育科学规划课题2010GZ041。

【中图分类号】G71【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）04-0007-01

就高职院校的发展来看，加强绩效考核管理，构建适合学校发展要求的绩效考核制度，对于提升高职教师综合素质，激发工作热情，提高工作效率和促进高职院校教育发展具有至关重要的意义。通过参照绩效考核的结果，有助于于激励教师人员工作，从而优化资源配置，更有利于发挥人力资源的积极作用。

高职院校教师的绩效考核是根据该教师工作岗位职责，对其是否能胜任本岗位工作所规定的政治思想素质、职业道德、工作成绩等进行系统全面的评价。从而通过一系列绩效管理规定，调动教师工作主动性和积极性，最终实现高职学校更长远的教育目标。

一、当前高职院校教师考核管理的特点和弊端

（一）高职院校不合理的人力资源结构

发展教育事业，培养国家建设需要的技术型人才，提高教学质量，归根结底离不开高素质的师资队伍。从一些院校社会调查中发现，目前制约高职院校教育的首要不利因素就是师资队伍。主要包括：

1.师资队伍学历结构不合理

高职院校的师资建设存在不合理，具体表现为师资队伍学历结构不合理。从图中不难看出，师资构成的主要来源多为普通高等院校的毕业生，这些都只是担任基础学科教师，专业技术的师资缺口比较大，特别是工科为主的高职院校，教中文、数学、英语等基础问文化课教师过多，严重缺乏实践性强的技能教师。严重制约教学水平发展，在基础性学科教师和专业技术学科教师的绩效考核存在弊端，而且兼职教师的绩效考核在院校的绩效中所占比例较低，这些不合理给绩效考核管理带来很多不利因素。

2.高职院校工资分配不合理，奖励制度欠缺

高职院校处于初步发展阶段，在专业教师教学工作和后勤职工教务管理工作上都缺乏激励机制。在岗位设置和准确绩效评价的情况下，没有科学合理的奖励制度，对教职工缺乏激励，以及日常工作的监督机制，导致有教工工作辛苦却没有平等的奖励，而甚至出现和部分工作不负责任的教职工出现同薪同酬这一现象。明确的奖励制度的确实造成教师工作积极性不高，玩忽职守的责任懈怠。

（二）高职院校人才引进的不合理

高校管理上存在铁饭碗、铁工资现象，近年在教师的引进制度上推行聘任、聘用制度，但没有充分引进公平竞争的优胜劣汰机制，使新教师进入工作后，无法调动工作积极性以及责任心，从而使得人的真正能量不能得到完全发挥。而在校教师也没有产生自我提升的内在动力，同样缺乏工作激情，长此以往，容易引起高职院校的人才流失。

（三）形式主义导致考核机制缺乏实质性

部分高职院校已经初步建立起教师绩效考核制度，但只取其面，不重实质。最常见的就是对教师在学期或学年的表现进行总结性的评价，多采用综合量化考评的方式。从各个角度对教师进行评分，然后划分等级，评出“优劣”，此做法相对简单容易操作，但却过于流于形式。因为评价方式只是简单的教学质量、科研成果的比较，没有对教师工作进行绩效考核，没有涉及到教师工作过程、学生在该课程所学成绩等，并不能真正意义上考核教师工作绩效。

（四）考核方式单一，缺乏反馈与沟通

绩效考核管理制度的系统性不强，影响绩效考核的实施效果，考核方式单一使得考核结果不具备客观性和科学性。而考核结果的反馈过程是考核主体与教师之间的沟通和交流，从而实现绩效考核管理制度的激励作用，并用这种激励作用对教师进行适当的奖惩。绩效考核制度不仅应该分析教师工作的优缺点、工作过程、工作行为，还应该运用考核结果帮助教师制定个人发展计划，确定正确的前进目标，有助于教师在教学中得到长足的发展。

二、建立健全高职院校教师绩效考核的对策和建议

（一）重视绩效考核的作用，增强绩效管理意识

完善绩效考核制度的重要性在于：让教师在一个机遇和挑战并存的工作环境中，既能看到绩效考核优秀带来的经济效益，又能挖掘教师的工作能力和工作积极性，充分的发挥个人能力，从而促进高职院校的整体发展。高职院校的管理人员和教师要充分认识到：绩效考核的目的不在于考核教师，而是通过这样的考核制的反馈来提升教师的工作能力，使得个人发展和院校组织的奋斗目标一致，从而促进共同发展。并在教师中大力宣传绩效考核意识，让他们认识到绩效考核的意义，引起教师们的重视，强化教师行为，为今后的工作打下基础，点燃工作热情。

（二）采取科学的绩效考评办法

高职院校要根据学校发展目标、教师的工作性质和实际工作要求认真分析，认识到不同工作的特殊性，制定出科学合理的绩效考核制度。

1.在考核信息采取时，依据绩效考核标准，不仅要采集上级、同事、学生的评价信息，综合他们所有的评价，还要进行教师的自我评价，如此客观性和主观性的相结合，对考核结果也更具有说服力。

2.做到日常考核和定期考核相结合，过程评价和结果评价并重；学校和教师一起参与评价环节，学校管理者要熟悉不同教师的岗位职责，并有一定的评价体系，教师要参与教师个体对工作目标的制定，确保工作实施无误，达到预期的工作效果。

3.按照高职教师“双师型”特点，将教师参与教学、科研、教学团队建设工作计入绩效考核，同时，将学生所在用人单位对该专业教师的评价也列入其中，通过用人单位对学生的工作能力评价，反馈教师工作成绩，明确高职院校教师的工作职责。

以协和学院的绩效考核制度为例，对教师的绩效考核详细的分为三个方面，即教学水平的考察、科研水平的考察、对基本职责完成情况考察。该学院绩效考核制度比较全面、系统，对于日常指导教师工作、激励教师发展有着重要作用。

（三）体现高职教师技术教育的绩效管理机制

高职院校职业教育的特点，无论是在教师专业发展方面还是面对市场学生就业方面，都需要提升高职教师实践能力指标的考核项目。高职教育培养的高级应用型技术型人才，只能培养出的人才在实践应用中有突出的表现，学生才能被社会所需要。才能证明教师完成了教学目标，才是真正意义上实现了绩效目标。高职教师教学以职业实施为侧重点，通过教师在实践应用方面的考核，符合职业教育的科学性和规律性。此种绩效管理机制可以体现教师专业发展以及学生未来的职业发展，对高职院校的教育水平有重要意义。

（四）发挥绩效考核结果反馈机制的作用

教师通过绩效考核成绩看到自己工作的长处和不足，参照其他优秀同事的绩效成绩，再对照自己工作成绩，发现自己工作的不足，能及时有效的改进工作方法和调整工作态度，提升自己的工作能力。同时，教师也可以提出未完成工作困难之处，与管理人员及时沟通，在上级的支持和同事的帮助下，帮助自己取得较好的绩效成绩，激励自己在今后的工作中实现教学质量的逐步提高。

（五）绩效考核结果的合理利用

高职院校的绩效考核制度只是一种管理手段和管理机制，考核结果一定要充分运用到教师的职务晋升、薪酬调整、岗位分配、技能培训中，将考核结果和教师的职业发展有机的结合起来，促进教师个体的不断成长和学校总体办学水平的提升。

三、结语

总之，绩效考核的目的在于帮助教师提高工作效率。因此，高职院校应通过客观公正的绩效考核制度发挥绩效考核的激励作用，提升教师在教学工作的个人能力和综合素质，为社会培养更多优秀的高等职业技术性人才与管理人才。

参考文献：

[1]林晓璐.高职院校教师绩效考核的若干思考[J].广东水利电力职业技术学院学报，2010，02：65-67+74.

[2]孔令桂.山东协和学院教师绩效考核体系优化研究[D].西北大学，2010.

作者简介：

绩效考核的深层思考 篇7

一、绩效考核的目的和原则

1.绩效考核的目的

绩效考核是在出版社既定的发展战略指导下，对员工在出版社内部不同岗位上执行发展战略的情况和取得的业绩进行正确评估，以便员工能够得到准确的奖励或处罚，以及岗位的留转和职务的升降，并及时调整不适应发展的指标和做法，使出版社在下一步发展中占据正确、有利的位置。

2.绩效考核的原则

从理论上说，绩效考核应当依循的原则有多个，像公平、客观、结果公开、程序透明等等，这些无疑都很正确，都是需要认真执行的，但从个人的管理实践中，我认为比较重要的、与出版社实际结合更紧密的有以下几点：

（1）定性与定量考核相结合。在条件允许时，尽可能地采取定量考核。出版社内部分工中，有编辑、发行、经营等直接创造社会效益和经济效益的部门，也有为上述部门服务的、与其他企业相同的行政管理部门，如办公室、财务部等。对这些部门考核时，能采用定量考核的要尽量采用定量考核法，这样做的最大优势在于指标清晰，结果客观，人为操作的可能性小。但是对于行政管理部门，往往很难定量考核，一般采用定性考核的办法，不过即使定性考核，在对其完成职责的情况进行评价时，也要注意尽可能把虚化的职责做实，减少人情因素对评价结果的干扰。

（2）单头考评。即每一级员工只能由他的直接领导人对其进行考核，形象地说，就是一级考一级。这是因为每个员工的具体表现和他的工作业绩，只有他的直接领导最清楚，也最有资格进行评价。这个原则要求我们在制定考核指标及组织考核时，一定要把握好考核的度，不越级越权，把该给部门负责人的权利留足给够。从这个意义上说，本文所讨论的出版社的绩效考核其实准确地讲应该称为出版社对部门的考核，而不包括对员工个人的考核。对个人的考核，应该是部门负责人的职责和权利。

（3）做好各业务板块间考评的综合平衡。按照出版社的业务和生产经营特点，出版社大体上可以分为编辑、发行、经营和行政管理几个大的板块。在制定绩效考核指标的时候，就要充分考虑各板块之间的综合平衡问题，如果过于失衡，会出现各板块间的相互指责与攀比，影响考评的进行和结果的兑现。个人认为，考核指标的制定应当体现出来向生产经营一线，即直接创造经济效益和社会效益的部门倾斜；其次是在板块之间寻求一个基础的板块，并与其他板块形成一定的奖惩和利益的协调比例关系，来综合确定各板块考核的主要指标。

（4）奖惩挂钩。考核的结果一定是与年度的奖惩、职位升降挂钩的；不与个人利益挂钩的考核一定是没有意义，也是没有出路的。其中，也包括对领导成员与其分管工作的考核结果的奖惩挂钩。

二、绩效考核指标的设定

绩效考核指标的设定，决定着考核方案是否能够顺利实施和达到预期的效果，是出版社绩效考核成功的基础与关键。

1.绩效考核指标如何设定

首先还要谈到出版社有异于其他企业的地方，以前一说到出版社就经常会说“编印发一条龙，产供销一体化”，其中的编辑和发行就是出版社生产经营的基础，而编辑应该是这基础中的基础，因为它是出版社生产经营整个过程的发端，是出版社全部效益的来源，也是出版社竞争力的核心。所以，出版社绩效考核指标，可以以编辑为基础，分板块设定。

（1）编辑部的考核指标，可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标是为了考核编辑的“勤”，一般有编辑每年应当完成的字数和选题策划的数量等；效益指标是为了考核编辑的“绩”，一般有图书的利润（或是销售收入）和对因图书受到表彰或批评涉及人员的奖惩。

两种指标的结合可以通过对应于不同的指向实现。比如可以用工作量指标对应固定工资部分，而用效益指标对应绩效工资部分；也可以通过预先规定的档级对应的分值，按照一定权重将两种指标最终转化为一定分值，对员工业绩进行综合考评。

（2）发行部的考核指标，也可以分为工作量指标和效益指标两种。工作量指标主要包括：发货率（在实践中，通常指近三个年度中，每个年度库存图书要实现的发货比率）、退货率、账期和回款率等；效益指标通常只有回款实洋。

这里比较容易引起争议的是发货率指标。设置发货率指标的初衷是为了加大库存图书销售的力度，比如可以设定当年新书及前两年库存图书各自不同的发货率，当然这个不排除会因社、因书的品质或品类不同而有所差异。因为在实践中常常会碰到发行部要求编辑部加大新书选题策划和出版的量，而忽视库存图书的再销售或按现在的一种习惯说法叫“复活”，这种单纯增加规模的做法固然能够增加出版社的当期收益，但是也会造成当期投入增大，引起库存持续增加，从而带来经营风险。

（3）经营部门的考核指标。通常是用字数或件数来设定的，最常用的是基础定额加超额奖励。

经营部门的概念尚没有一个大家认同的标准，其指向在各家出版社也有所不同，笔者在实践中通常是将其工作大多可以用产品的字数或件数来表示的一类部门纳入到经营部门当中，一般包括校对、激光照排等。有的社把美术编辑和数字出版也纳入到这一类来管理和考核。但从实际效果来看，至少美术编辑单纯用设计封面的件数来考核，是不完全的，很难体现出其创造性的劳动，对于优秀的美术编辑更是如此。

nlc202309030529

（4）行政管理部门的考核指标。往往采用定性与定量结合的方法，也就是人们常说的“百分制考核”，即将其应尽的职责作为考核的标准，而把每项职责化为一定分值，总分为100分。

行政管理部门在出版社中通常是指办公室、财务部、总编室与出版部等。随着改革的深化，有不少社已经对行政管理部门进行了合并，裁撤了多余的行政岗位，但工作还是那么几大块，没有少。对这几个部门，或这几块工作的考核，最大的难处在于不易做实，考评结果往往会引起争议。

2.绩效考核指标设定中应当注意的问题

（1）考核指标应当是一个体系，能够起到鼓励编辑关注市场、敢于创新的作用。现在有的出版社对于编辑的考核已经完全模仿一些工作室的套路，就是利润一项指标，用“收入减费用”的公式来衡量每一个人，每一个项目，笔者以为至少对于现有的出版社来说这是有些偏颇的。编辑的工作体现了出版社的核心竞争力，是一项多方面责任和义务汇聚而成的综合工作，不仅是出版一本或几本能在市场上销售的图书那么简单，所以其考核指标的设定也要充分考虑这一特性，让编辑的创造性劳动体现在一个互有关联的指标体系当中，从而鼓励他们尊重市场规律，引导市场需求，策划好的选题，组织好的出版项目，取得良好的综合效益，体现他们创新思维的价值。

（2）考核指标体系应当简约，但不简单，要具有良好的可操作性。考核指标的设定最忌过于复杂，复杂的指标看似十分全面，却往往因为难以计算而导致不易兑现。比如对于发行部来说，可能与之相关的指标会有十余个或是更多，但是在选择哪些指标作为考核指标时就要考虑其是否与主要的指标，即回款实洋，关联紧密且易于计算，而把那些关联松散的次要指标排除在外。当然也不能过于简单，如编辑的工作量指标，在年度应当完成的基本工作量上就需要注意设定上限与下限，因为如果没有上限，有的编辑一年可以完成上千万字甚至几千万字的编辑量，其编辑质量肯定难以符合国家的有关规定；而没有下限，则有可能会使少数编辑因缺乏压力而无所事事。笔者在实践中感到，简约而且能够让多数员工看懂会算的指标体系，具有最好的可操作性。

3.指标设定时要注意各板块之间的综合平衡

指标的设定是为了准确地考评业绩，其中就涉及到如何体现出板块与板块之间的差异与平衡。实践中，笔者一般是用编辑作为各个板块的基础，根据各个板块承担出版责任多少、劳动复杂程度高低、工作环境好坏以及对于出版社的发展所起到的直接推动作用大小等几个方面的因素来衡量，确定板块与板块之间的考评系数，用以对考评结果出现过大差异时的平衡。

4.考核指标要具有连续性和增长性

考核指标确定之后，可以根据实际考评的情况和出版社发展战略的变化进行必要的调整，但切忌大起大落甚至推倒重来。同时应当使考核指标在一定的考核期里保持连续的稳定的增长，以适应出版社稳定持续发展的需要。

三、出版社绩效考核的组织与实施

绩效考核指标一旦确定，如何考核，即考核的组织和考核方法的选择就成为影响考评结果的重要因素。作为出版社的高管层，这同样是要给予高度重视的。

1.考核的组织

成立由出版社主要负责人为首的考核小组，是现在各家出版社普遍采取的形式。这种形式是必要的，但切忌流于形式。防止流于形式的方法，是明确考核过程中各项具体工作的责任人员。比如考核的基础是各种数据，而数据一般是需要由各行政管理部门提供的，这就要求设定指标时就要明确数据提供的具体部门或人员，并把这些工作也纳入行政管理部门的考核指标当中，使之成为一项必要的工作而不是额外的负担。

2.考核的实施

（1）考核的时间设置。随着科技手段特别是ERP系统的普及应用，现在我们的考核完全可以设置更短的时间段，比如季度考核、半年考核，而不必完全依赖于年终考核。从某种意义上来说，季度考核和半年考核的结果应当比单纯的年终考核更具有说服力和参考价值，从而可以在全年的考核当中占有更大的权重。例如可以把季度考核的权重确定为70%到80%，而把年终考核作为对于季度考核的补充与修正。

（2）考核的程序。本着先易后难、先基础后一般的原则，可以把编辑的考核作为首先的一环，其次是发行部，再次是经营部门，最后是行政管理部门。当然在具体运作时，有些考核程序是可以同时进行的，比如各自的数据的提供和计算。

（3）考核的方法。大体上有以下几种：一是对于有具体量化指标的，采用责任部门测算为主的方法；二是对于定性考核的，采用会议述职、分级打分的方法；三是对于根据有关部门规定需要奖惩的，采用责任人提供证明材料，有关部门和领导集体认定的方法。

3.组织实施绩效考核的难点

（1）对高管层的考核。由于现行干部管理体制的限制，出版社的高管层（领导班子）成员的考核是由集团公司或者上级组织部门来组织实施的，这种管理体制和评价办法与出版社绩效考核一定程度上的脱节，给要将高管人员考核结果与其主管的部门的考核挂起钩来的目的产生了一定的矛盾，也增加了难度。

（2）对行政管理部门的考核。行管部门由于绩效考核指标比较虚，考核中易产生两种情况：一是人情因素影响客观公正，这主要表现在打分过程中，尽管有的出版社采取领导、主管领导、中层管理人员和一般员工四级打分，有的还要加上自我评价打分，且各自权重不一，但仍然不能避免远近亲疏的人情关系；二是考核结果接近，干得好的未必高分，干得一般的未必得低分，有的甚至会出现越是干得一般越是得高分的怪现象。解决这一问题的关键，在于要把打分评价事项制定得详细、客观，即把虚化的职责尽可能变成实在的事情，而且有完成的时间表和具体的质量标准；其次是评价方法的选择，即合理确定各级打分的权重，以有利于干得多、干得好的员工脱颖而出。

（3）对各板块考核结果应用过程中的平衡。按照既定的方案测算出具体的结果，并不意味着考核的成功，因为方案的制定是以上一年度的实绩和对于本年度的预测为基础的，而预测并不等于实际，上一年度情况也不简单地等同于本年度的工作，这样那样的变化随时都会发生，这是方案解决不了也无法预测的。所以，测算出结果后，还需要根据一年当中情况的变化对于考核指标的影响进行分析，对于产生的偏差特别是对板块之间综合平衡影响过大的，要及时予以调整。

4.做好对绩效考核过程的评估

绩效考核完成后，还要注意及时做好对考核本身的评估，包括对考核本身的评价，对考核方案的评价，以及对考核程序、方法的评价等。根据评估的情况，确定对下一年度绩效考核整体方案的修订与调整，使绩效考核越来越规范，越来越科学，真正发挥促进出版社发展的良好作用。

（作者系河南文艺出版社社长）