值得借鉴的IT部门绩效考核

值得借鉴的IT部门绩效考核（共7篇）

值得借鉴的IT部门绩效考核 篇1

一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的，市场部门、生更产部门的绩效考核相对成熟一些，IT部门因为技术上的独特性，人力资源部很难将绩效考核做得很透，信息主管或CIO必然要处理这方面的问题，或者参与建立IT部门的绩效考核体系，但与技术相比这可能是有挑战和难度的任务。

公司内部针对资科中心等各部门做年终考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考核，很多人无从考核。对开发人员考核还比较好处理，测试人员的考核就很难处理，以他们发现的问题来衡量好，还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核，就很难判断。维护人员的考核就能难了，开发人员比较容易用成果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是解决了运行故障问题，怎么量化他们的贡献真有难度，如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话，非常繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。

技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。他们比较分散，对那些人的管理，尤其是考核太难了，一般对他们的考核是双向的，他们是大区形式的。技术服务处本身是直线的，对他们没有更好的依据来做考核，是非常困惑的地方。

IT架构与绩效考核

企业对信息化的渴求已经是一个趋势，IT架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本要素，正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样，企业首先解决好IT架构问题。

天宝国际集团中有三、四家都是做变压器的，即电视、音响上面的变压器。IT部门的技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，虽然有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从成员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐渐增加投入。

天宝国际采用中心运作制，设立了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面的新增加的一个科。将来也会也会变成事业部，都是独立核算，下面所属的所有的利润都独立分开，包括成本、材料、报废率等。

天宝国际有很多都很实用应用系统，有报价系统，专门做产品迅速的报价。还有一个是配套的一些系统，像产品的分析报告，在生产之前做一个报告给生产部门。系统其实都比较简单，但是个数比较多，所以在评估的时候往往会有一种惯性。现在买的系统太死板，或者有一些功能根本没有，这也是评估ERP的时候做错进度的原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻找好的产品。

汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式：独立的IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际的情况是将行政后勤等部门都放在人力资源中心，作用和地位与行政后勤部门相当。即便独立核算，没有直接向总裁负责的花，地位也是不一样的。

大家对天宝的架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化的发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问公司也没有这方面的经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构的，熊伟介绍了可借鉴的架构：我们集团分十几个事业部，每一个部就是一个中心，大部分都有十多个利润中心，包括计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是一些利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分公司也是利润中心，这些利润中心都是平齐的;成本中心，印务就是成本中心的;还有支持中心，人力资源、信息管理部都是支持中心的，都是平齐的，管理人员都叫CIO。

卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生的转变，以前电脑开发方式以个人主义的方式为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接受不过来，这种局面很尴尬。以前做的全都是虚假的一面，老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的。现在我们有专业的顾问公司替我们做，目的是对组织架构方面进行调整，下一步做广位的分析和广位的绩效，和竞争、行政方面的东西，目前所做的都是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减他们的分，或者给他打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。如果过得去的话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。如果有系统投诉、电脑投诉的话，就给他98分、99分。这次参会期望能多学习，为公司收集一些如何进行IT绩效考核的经验。

考核的原则与方法

徐锋林：实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题，绩效考核的目的实际上是激励员工更好地去工作。考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案，具体在操作的时候，不同企业有不同方法，根据企业自身的情况来制定考核制度。我提的是两个原则性的方法，具体操作会有很多工作，原则大家都知道，具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了，要根据自己企业的情况去做。绩效考核归根到底是要激励员工，要把这个目的搞清楚，是实践所倡导的价值。就像以前所说的“人管人管死人”。绩效考核是为了更好地去促进员工，更好的工作是最终目的，达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了。

帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议，他说：我刚刚去做了一场记录，是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的，那次讲座的内容是绩效考核与员工激励。他说中国的企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考核分数定成100分，再逐个往下减。实际上减的时候，分数很难打，这像李总说的，分数都很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理的。所有的员工起点分都是60分，然后把公司所倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标，根据这个宗旨来定考核的指标，有的指标可以忽视了不要，然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标，予以强化，这样分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目的，但是你要团结大多数，因为有一个最明显的原理孤立的都是少数人，所以优秀的不能比例很少，如果你限定了优秀的只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优秀员工的比例，可以像华为那样优秀的搞80%，20%的人不行，毕竟在整个企业里面捣乱的人很少，所以要扩大优秀员工的比例，这样做绩效考核才能激励员工。

起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业倡导的一些方法、宗旨、提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点。比如员工的忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分的形式加进来。任何人进到考核季度的时候，大家起点都是60分，在考核的时候，公司倡导的项目就加分，公司不倡导、反对的就扣分。

汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美的，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表扬，这个理念也正确。不能搞考核搞成批评和自我批评，要搞成表扬与自我表扬。在评价方法方面，可以采用360度、平衡计分卡等多种手段进行全面考核，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级的评，这个在考核体系里还是可以引入的。

傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最后的评价分，比起单独由上级评定要更合理一些，在他们的分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。

大家对自我评分的做法有些担忧，可能出现不符合实际的评判结果。也有一些公司有自我评分的安排，但到不将结果合并最后的评分中去。傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很多细化，按照执行效率、态度、工作能力等几个方面进行评分，每一项评一个小分，最后得到加权平均分。

自我评分增加进去后，需要进行后期的调整，让员工了解到自我认识是否准确，都与帮助他们改正缺点和发扬优点是有帮助的。是否将自评加入总的评分中，要看企业文化的影响力如何，企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些。滕胜具体介绍了他们的做法，我们公司也做三个评：自评、初评、复评。自评的分数评上去之后，初评只是在自评上面做一些调整，很多主观都变了。根据他自己来做一些判断，后来逐渐把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分的话，我觉得这个月自己打的分要比上个月高一点，结果真的高一点。其实做部门主管都有这样的心态，不是说他对评价会很主观，如果你觉得自己评定还可以，你就这样评下来，经过加加减减之后，最终分数反而比表现好的还高一点。

大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端。有的比较软性、有的比较硬性，也有软性和硬性相结合。我觉得目的性最重要，最终能够实现对员工的激励和对自己的监督。

腾胜则表示，绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有的人感觉到不公正，不能体现出价值，但不作绩效考核更难管，与大锅饭一样是不行的。我们基本上从这几个方面做，作绩效考核时，先强调我们的要求，我们做考核不根据技术来的，首先根据你的服务，第二是预防，第三是完成的工作量或技术水平。大家如果都达到一致了，评定起来就比较容易接受。不是我是技术高手我的分数一定高，企业里面的IT不是需要很高的高手，也留不住这样的高手。

案例分享:

来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享，他说我是天音通信发展有限公司的，一听大家都知道是卖手机的，在广州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我们主要以摩托罗拉的产品为主，还有索爱等一些大品牌作全国性的批发，每年四百到五百万的销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30几个分公司，100多个办事处。

整个IT的架构是由总部集团建立起来的，下面还有两个子公司，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子公司相对独立，有自己的IT部门，总部对IT部门做一些规划和服务，有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管。我们这一块IT部门有20多个人，目前分成两块：一块是开发，主要针对公司内部的业务系统，二次开发以及具体客户需求做的小系统;另一块是运营管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。目前绩效考核这块没有自己特殊的方法，30多个分机构都是根据整个公司的考核指标来走的。

我们每个分公司都有一个兼职的IT人员，每年有两次培训，做当地分公司的IT维护人员。这个人员的考核是每个月考核一次，由IT部门做出业务考核，针对整个IT的环境，比如分支机构，服务器的管理，相对重要的核心业务系统、CRM系统的维护，还有一块是日常的电脑系统，收发邮件或常见的小问题等，每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结。比如分公司那边有10万个用户忘了邮箱的密码，我要对分公司的维护人员每个用户减一分，具体有一个惩罚。我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为他是一个兼职，这一块只是奖没有罚的。到年底的时候会根据12个月，他的绩效考核来评定的，这个情况中间会大一点，这块是对分公司信息管理的考核。

对于总部，现在分两块：一是开发，我们主要跟项目走，现在用户部门在现有的基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项的时候，项目经理说必须明确项目考核方案，要像老板要算清5万块钱的奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考核，要有一个明确的做法，具体项目做得怎么样，会记录到年终来进行考核。我们按季度、按月来做，都是统一到年底考核。开发这一块有一些项目做完了，还有一些资金分配，有一些项目定的计划，完成的情况，具体的投入……比如我原来要开发的这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年终考核的一个重要指标。运营这块相对不是特别规范，这方面很难量化，基本上也是在推动ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段的维护，如果有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月的维护、具体的详细的响应时间，统计出来但有时候体现不出来，每一个人做的事情难度不一样。他去干那件事情，用了一小时，而且很辛苦的;换另外一个人去，十分钟就搞定了，很难量化，这是具体维护人员本身水平的问题。还有一个问题就是本身水平不高，但正好这个问题他知道怎么弄。现在基本上主要从用户的满意度来看，一方面看投诉的情况，另外做部门定期的调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽查，做一个记录到年底的时候进行评价，后台主要把重要的服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评记录的时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小的数据库，管理有点跟不上。还有一些东西具体到年终做考核的时候，人力资源部把整个考核方案公布出来，我们现在是每年12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。

每个部门做目前IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步的系统，IT有开发这一块，整个在年初做规划的时候提出的;另外一块是满意度，主要涉及到两块，主要故障或响应度的，或系统的稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解的时候就是具体的问题，具体在做的时候，可以运用行为参照法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈。今年我们做了一些改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们主要考核三块：一块是个人业绩，每年根据你的岗位职责，每年年初制定工作计划，得到部门负责人认可的计划，年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是60%。包括你对直接上级所能体现出来的价值，对你直接上级的帮助，信息导向等。在这60%里面作不同的划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团队合作能力，大概占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包括对企业文化的认同，包括部门同事对你的评价，你的责任心……打分的时候，做的比较好马上谈出来一个方案。从目前的效果看还没有做完，但效果还可以，每个人先根据这个情况进行一个自评，自评的分数54321直接选一个，我个人的绩效目标这一块是5还是4，对上级部门的贡献，对上司工作的帮助不用管，凭自己的感觉就行了。上级做考核的时候对每一个细分全部要打分，这样就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门负责人，制定CIO汇总，作正态分布。比如说我最后打出来分数，我们公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个级别。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错的，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观的评价，要作记录，对评价的感觉反馈的意见，把分数打出来，包括自我评。CIO结合到其他部门，这个东西出来以后，再通知到被考核的人，虽然这个是A级，但根据考核下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈主要由二级考核人员去面谈，这个沟通要做记录，必须提前。这个沟通还存在前提，我可以告诉你的结果是提供意见，我可以根据提的意见作修改，如果你做反对我不一定作修改。你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大的量化。你如果不认可，可以向人力资源部投诉，整个绩效考核是人力资源部做的。对整个IT部门的考核，绩效考核这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门的考核，有一个对应的考核点;另外是所有的分公司，30几个分公司，也会收到一个考核表，也会做一个考核;还有就是老板对CIO的考核。这三块的考核有一个承诺，但不公开，这个东西出来之后，根据年终奖的发布情况，拿到IT部门做分的时候，根据前面说的绩效考核进行分布。

按照这样的考核方式，是否会出现分布上的问题呢?熊伟提出了自己的疑问，他说做五分以后，差距大不大?有的人特别好有的人特别的好，那些特别不好的会不会得到一个提醒?

肖刚解释到，我们今年参加考核有18个，表现特别差C和D占15%，实际上是3个人，我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管，IT主管或运营主管对明年工作情况的建议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个建议，他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一个汇总，你的个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有一些小块，每一个人所关心的问题列出来，大概会占到多大的比例。会告诉你一个大概的，对你今年年终奖的发放会占几个点，预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参加培训的机会和你的认知能力挂钩，如果你的认知能力分比较低，也许明年的培训机会可能会没有。你的绩效考核结果，只是体现在年终奖金发放的方面。

肖刚的同事何小敏对情况做了些补充：因为整个的考核体系跟企业文化、客户理念相关的，天音的客户理念不是说外部是我的客户，有一个很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客户，我是为他服务的，同时整个IT部门整个对外服务的。考核是外部对整个IT部门的考核，如果你自己做得不好，实际上你对老板负责的，老板觉得你不好，可能就是你不好。你可以向人力资源去投诉，但投诉的效果有多大?实际上是跟老板层的沟通。我们今天说的IT这一块，在这里有一个很大的问题，关于项目运作，从项目来说，比如下半年来考核，最主要的是你最近参加的项目在老板脑中印象深一点，他考核是考核你的业绩，比如这个项目本身就是一个错误的项目，产生不了效益，或者本身就很难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体的业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有办法，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业的文化相关，更多是老板文化，老板在总结的时候，可能真的是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的，中间的部分一般比较多，毕竟优秀的人还是比较多的，这也是很好的。

开发项目的绩效考核管理

随着IT部门角色、功能的变化，一些企业在IT部门绩效考核方面积累许多经验，来自东莞的滕胜、顺丰速运的李彦生、天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验。

顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述，软件工程、软件开发是一个工程化的东西，是可度量的。现在软件工程这方面应该很成熟了，如果得被个别人员来左右这个项目的话，一定要做工程化的标准，这个投入是必须的。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想保证软件质量、不会丢失、不会因为人员因素导致不可用等。我觉得非常简单，必须要投入。要建立一个成熟的项目管理，对企业来说，除非你的应用永远停留在一个层次上，否则一旦过了这个层次，你没有做流程的话，或者刚开始做流程的话非常痛苦。可能一年半年中你投入了很多人在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得预知到你的度量情况到底是怎么样。

计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示，开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维护，我觉得可以引入一些工程化的方法，比如概要设计、详细设计的阶段写一些文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明的话，那后来的人是不是容易接手。一个是要求开发人员在源代码里面至少有50%的说明语句，给他一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块都形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化的流程。案例分享：

从顺丰速递的项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架构，开发处20多人，包括测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，主要做软件的上线、服务，一共是四个部门。

他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些，因为按照CMM-2的标准进行项目管理，保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标。程序员主要看代码行数，可能这个不是很科学，有人说代码行数有问题，要考核行数比例;系统分析员一般按项目来考核，做一个项目，比如说我们用统一建模来做的话，一般看图的数量，把完成的图量作为一个考核标准;项目经理的考核是由项目的SQA(质量考核主管)来负责的，每个项目的SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考核就放到项目经理年终去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这样将大的项目进行分解，由SQA在进行管理的同时将考核数据积累起来，按照设定好的流程进行考核管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就与奖金挂上钩了，一些程序员拿到奖金少，说明缺少团队精神，项目经理不要，也不能怪别人了。

在打分方式上，由项目经理对完成的情况负责，对整个项目的评价由SQA和大经理负责(相当于公司副总)。在绩效考核方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门的时间来做，大概是三天，而且要进行面谈，加强沟通的效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，与奖金挂钩。经过实践，开发处员工的得分一般在93到97之间，最低的80几分。

顺丰速递的项目管理会有一个开工会，项目的总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基本上有数，一般能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定，设立了三个项目评审委员会，根据项目级别来安排。比如比如超过100万的，覆盖范围很大的就是一级项目评审，公司的顾问级项目评审，像开发处的项目一般是副总，总监基本上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是几个相关部门给估算一下分值。

通过进行绩效考核和规范的流程管理，顺丰速递的开发人员的流动非常少，两三年中真正离开公司的人只有两三个，平均一年能达到1个。待遇是一方面，管理这方面以前处于一种混沌无序状态的时候，大家怨言比较多，后来有了流程就好了。再一个他知道自己一年大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力的。再一个是培训，每年每季度都在做培训计算，个别人肯定要有态度，在开发处内部从来不表露出来，到用户部门表露出来，这样对整个资科中心的影响非常坏，这是我们最不容许的，一直想杜绝的。

系统维护的绩效考核管理

如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题，完成维护工作的价值目标不明确是首要的难点。来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题，他介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触的客户都是一些比较大的公司。我发现这个话题涉及到信息，正好我在做这方面的工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。

我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合。企业里是每个季度考核一次，以前的做法是信息中心的负责人给人员评分，上面的小组再给下面的评分。我们觉得很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考核。现在企业部门的状况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP的推行和维护小组。绩效考核在每个小组考核是不一样的，甚至根据每个小组人员的不同，小组组长会有一些规划性的考核指标。总的来说，刚开始做这些工作没办法做到特别量化。我们先从大的方面做起，一个方面是针对企业里的重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，如果你超过这个时间我们会扣多少分。所有重大的故障大家先要去作预防。

另外是系统的维护方面，其实企业有很多这方面的东西，我们从两个方面分析：一是故障的次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低。这是故障的次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，他维护30台，根据故障的次数做评分。第二是响应时间，我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺。比较细的东西包括我们的维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或几个工作日完成。通过这样的承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面的。对于规划性方面，我们的做法是把每一个规划性的东西作为一个很小的项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从规划的各个状况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最主要的评估是按照流程去评估。我们的软件开发人员很少，ERP软件是外购的，整个企业的想法是软件尽量不要自己开发，除非是个性化的东西，比如整个集团的ERP软件要完全统一。一个企业的IT部门是很难去承担的，最主要还是去作规划、后期的技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂的东西，每个工程业务不一样，IT部门最主要跟业务部门打交道，我们根据别人提出的需要去改进ERP系统。

评估方面有一个流程，专门有一个软件开发的作业程序。我们定下来他必须要作哪些相应的文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善的话，我们会给你扣多少分。完成之后，因为我们有很多项目在做，他做了软件之后根据用户的评分表，由软件组的组长和上面的领导一起做评分。基本上我们还不是做的太细，还有很多东西没有量化。但基本上做出来的，比如有一些服务承诺、不同职位的标准定了不同分数、日常的管理制度，还有一些重大的故障列表。我们每个月评估一次，有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有，每个月就有一个小的奖励和惩罚。我们有季度的奖金，包括你提升之后，我们会按三个月一季度的评分来作最终这一季度的绩效。大致的状况是这样，我们刚刚开始里面还会存在一些问题，今天想和各位学习一下。

滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，虽然开展的时间并不长，他们在绩效考核中也比较重视部门用户的满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改进。从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升。在企业里面我们最主要做这些方面，服务很重要，一个是用户的满意度提升，另外我们部门的积极性等也有一些改变，这里面有一个量化不准确的问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来记录的，这些方面还存在一些问题。

值得借鉴的考核经验

IT部门的绩效考核的确是有自己的规律的，通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我们来讲也是有所启迪的。

负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验，现在产品刚开始搞，考核比较简单，就是底薪加提成这种最基本的方法。部门员工按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，根据销量在年终时总结，评价拿数量说话。

傅柳燕介绍了他们公司的情况，卓尔公司属于生产销售综合一体的企业，属于哑铃型的构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO主要是面向客户，面向内部的解决比较少，基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多。刚才说到考核大家谈了很多办法，我感觉是有一些和我们公司比较相同，比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似。我们在每一个月之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，按照自己的能力和岗位职责来制定标准计划。这个计划涵盖这样几项内容，比如说技术开发人员根据开发进度、根据每一个版本，现在用的是V2.2的版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这样每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，他自己会立定一个计划交给老板审核，之后老板再谈哪些工作合适，哪些还应加进去，哪些不应该去做，员工会按照这个内容来执行。到最后月底的时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考核，然后由老板评分，由CIO评分，自我考核项目中人事主管的项目分很多项，比如执行进度效率，还有做事的认真程度，态度等分很多具体的项目去评分，工作的内容、完成的百分比也会进行评分，主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核，这是我们技术研发部门的考核方法;还有值得一提是客服人员，每次与客户进行完客服之后，我们销售的是产品，不能当作一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和次数无限期的拉长，这样会增长客服成本。所以每一次客服回来之后，都要把来回的时间，客户出现的是什么问题，如何来解决，填写一个表然后进行备案。这个表的作用一方面是提交给上级，对客服人员解决问题的速度和能力进行考核;另一方面是这个表会结合公司整体的情况来评定，他进行客服的时候相关的环境是否具备了，我们应该给客服配一些什么样的工具，如果缺乏这个工具的次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品当作项目来做的可能性。

任福平是明基集团软件公司市场部的员工，在深圳办事处工作，他介绍了集团在IT方面的投入和管理情况，他说深圳办事处，硬件都是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中几个区域，我们用的计算机、打印机、传真机都是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用的一些系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统都是总部统一开发，总部有一个部门专门研发明基软件。明基集团很大，是个全球性的公司，下面有各个事业部、硬件事业部、软件事业部、投资事业部等等。我是软件事业部，负责提供每个事业部下面的软件，供电软件、ERP软件等等，我们自己用的软件都是明基软件来提供的，这个部门有三四百人。一方面为整个集团内部的企业提供软件，另一方面为配套的厂商，有四、五十个厂家都是我们提供的，向OEM的厂商提供。明基软件自98年成立，为计算机管理型企业提供咨询和服务，我这边是市场部，负责整个华南区的市场推广。我跟大家分享一下市场部如何绩效考核，首先任何新员工到公司之后，都有三个月的试用期，试用期之后会有试用期的答辩，相当于大学论文答辩一样。首先你要对三个月的工作绩效进行回顾，自我检查。总部的ICR人员会发邮件给你，安排时间进行答辩。三个月之后，总部发一个邮件，安排时间答辩，区域总监、总经理在场进行30分钟的考核，答辩过程中有三块内容：一是工作能力;二是学习能力;三是沟通和表达、简报技巧。明基内部对简报绩效非常重视，试用期完了之后，区域总监、总经理对你进行评定，你如果没有通过答辩的话，可能会增加试用期的时间，或者PASS掉，这是使用期的过程。我们绩效考核一般是年终有一个绩效考核，针对全年的计划，总部有三个部门会对你进行评价，第一是直接领导，也就是我的区域总监，他的评分占30%;还有一个是销售部门，我们做市场活动跟销售部门完全不一样，我们做的工作是配合销售部门的工作。他会对我进行评价，占30%;然后是总部，我这里属于华南区域，我们市场部属于总经理领导，是亚太区域的副总裁，对我进行评价，他的评价占40%。他是怎么样来评价我的工作呢?我们市场部的工作可能分几个部分组成，一个是活动的次数;第二个是活动的规模;还有活动的费用以及活动后产生的效果。每一次活动完了之后，我自己会写一个总结，通过知识管理系统把活动总结上传上去，让总部的每一个都可以看到，我的区域总监可以看到，销售部门可以看到，还有市场部的同事，包括市场部总经理可以看到。他看到你的活动总结，对你整个活动进行控制和了解。平时他可能不会太关注你的活动，但年终的时候通过这个系统就会一目了然。整个全年下来，你的活动产生了多少潜在的客户都有很明确的效率，这样比较能够量化，最后结合到刚才说的三块，区域总监、销售部门、总部对你进行评价，这样就产生了年终的绩效考核。我们没有自评，都是通过活动总结反映出来的。我们ICR部门，销售部门，顾问部门都这几个部门都是通过这一套系统来实现绩效考核的。

万方原来在AMT工作，负责培训方面业务，他说：公司对做销售这一块绩效考核比较少，公司对演讲、电报比较重视，我觉得对销售部门考核，销售业绩是很大一块，另外潜在客户数量、质量，包括商务沟通的情况，主要就是这方面。还有定期的，三个月咨询公司对学习能力、自身的提高也很重视。每个季度结束时都会要求你学到哪些东西，看了哪些书，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些没有完成都要做一个评价，对咨询公司比较实用。需要你去掌握一些知识，其他比较宽松，考核也不太跟奖金挂钩只是一种业绩指标。

值得借鉴的IT部门绩效考核 篇2

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

部门绩效考核方案 篇3

1.1为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效，使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据;

1.2为公司制定相应的政策提供客观依据，同时促进公司各项管理工作的开展，确保公司总体目标的实现.

二、考核范围

2.1公司各职能部门管理人员及员工。

2.2另有下列情况人员不在考核范围内：

2.2.1试用期内,尚未转正员工

2.2.2连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上

2.2.3兼职、特约人员

三、考核原则

3.1以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

3.2以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

3.3以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序

考核的一般操作程序：

4.1员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

4.2直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

4.3间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最后认定。

五、考评依据

5.1部门绩效分数：《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。

5.2员工考核分数：《部门员工月度绩效考核评分表》。

六、考核时限

6.1每月12日前，总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率，给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》;

6.2每月15日前，各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》;自评、复评部分均需进行评分并签字确认后，报至人力资源部绩效考核处;

6.3每月20日前，绩效考核部处理员工申诉事宜，并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理;

6.4每月22日前，绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批;

6.5每月24日前，将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处;

6.6每月28日前，进行考核结果的月度分析，为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据;

七、考核方法

7.1公司实行两级考核制，即先对部门进行考核，再对员工进行考核。

7.2考核等级比例控制：

八、考评结果应用

8.1薪酬计算方法：

被考评人考评成绩汇总后，即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。

被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。

8.2各级管理人员胜任能力评估，全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。

8.3连续三个月实得绩效工资为零的，视具体情况作降级、降职处理。

8.4对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按公司奖惩制度相关规定惩处。

九、考核细则

9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况，进行方案的适当调整。

9.2新招聘人员在试用期内不参与考核;

9.3考核期内工作岗位发生异动人员，异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核;

9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工，不参与考核。

十、考核申诉

10.1考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

10.2部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人力资源部提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

10.3考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十一、实施及解释权限

11.1公司可根据实施的具体情况及时进行调整，本办法由人力资源部负责解释，并受理员工申诉事宜。

11.2本办法于x年x月正式执行。

十二、附件

品质部门绩效考核办法 篇4

1.目的

为了建立公正合理的绩效考核机制,调动QC人员的积极性,充分发挥自己的主观能动性, 将品质保证的工作做到精细、准确、迅捷,从而确保出货品完全满足客户的品质要求.2.适用范围

品质部所有的QC人员,包括外派在客户处驻厂的QC人员 3.定义

工作业绩考核:是指对业务熟练程度、检验速度、不良品检出率、成本意识、沟通协调能力等方面进行的考核

工作态度考核:是指对工作纪律、配合程度、责任心、积极性、品德言行等方面实施的考核

包装明确区分管理:是指经过QC人员检验和标识的产品,在客户处发生异常时,仍然能够追溯到这批产品的检验记录、责任QC人员,并且这批产品不会和其他同类的产品相混淆.4.职责

4.1品质部主管负责每天的绩效考评,将绩效得分记入考评栏内;每个月的第一个工作周之 内,品质文员要统计好每位QC人员的得分,汇总上报部门主管人员和总经理;4.2生产、资材等部门可以对每个月绩效考核结果的公正性与合理性提出建议和监督 5.内容

5.1绩效评分的分布与对应绩效金额

5.1.1无论正常上班,还是加班,每个工作日以10分计算,休息日不享有绩效评分,其中,工作业绩考核与工作态度考核各占5分.5.1.2 每1分对应1元钱 ,例如,某QC人员本月得分为220分,则绩效金额为220元.5.2正面得分内容规定

5.2.1工作业绩考核---所检验的产品无客诉,工作无异常,并且有下列情况者,明确规定 得分数.A.针对具体不良项目,主动到生产现场中去,将明确的标准传达给作业人员,改善制 程者, 工作业绩得分为4-5分 B.受入检查中,对于NG产品,能指导监督供应商返工一次性OK,包装明确区分管理, 准确上报返工良品数、不良品数、工时数,工作业绩得分为5分

C.处理客退品时,加工商区分无误,不良项目与数目准确无误,各加工商的部品以及每个加工商的不良项目都能明确区分包装和标识, 工作业绩评分为5分

D.积极培训新进人员,使其在2至3周内能单独实施职责内品质检验工作的,工作业 绩得分为4-5分

E.在受入检查PLUG CORD 时,能够发现电气不良,经管理者确认的,当日工作业 绩得分为5分.品质管理者确认后立即在不良品上面刻上不能去除的记号.F.受入检查成型物品时,能够发现2个月之内未发生此类客诉或者从未发生此类客诉 的尺寸不良时,工作业绩得分为5分

G.QC人员工作中,自己负责的检验工作暂时空闲时,在管理人员没有安排的情况下,主 动帮助同事实施检验者,得分4.5分以上

H．临时接到样品试验和制作试验报告的任务时，能够坚持及时准确完成样品试验和 制作试验报告者，得分不少于4.5分.I.工作效率高,业务熟练,能及时完成出货品检验的,得分不少于3.5分.5.2.2工作态度考核----有下列情况者,明确规定得分数.A.工作中主动提出提高工作质量和提升工作效益的方法,经过管理人员考虑并采纳 的,得分不少于4.5分

B.在制程检验和受入检查时,能够及时发现不良状况,将发现的不良状况及时上报管理人员,乃至提出好的建议,从而防止公司和供应商遭受批量性客诉退货、批量性重工返修、批量性报废损失的,得分为5分

C.工作中,与生产部人员或者供应商相关人员产生矛盾时,能够克制自己的不满,主动将问题点向管理者反映,避免发生争吵和矛盾激化者,得分不少于4分

D.遵守工作纪律，不迟到不早退，上班时间不聊天不接听私人电话，不做与工作无关 的事，听从管理者的安排,积极主动地完成每天的工作内容，得分不少于3.5分

5.3负面扣分内容规定

5.3.1工作业绩考核---当工作出现失误,存在下列现象时,对扣分内容予以规定 A.制程检验中,未按规定时间段巡检,检验项目不全面,检验样品数不足,重要产品性能参数未检验,等等,导致产品发生批量性返修、批量性报废者,当天工作业绩考核得分为0分,工作态度考核得分不得超过2分.B.对针客诉部分,规定有: a.客诉内容是检验标准书规定的必须做检验的尺寸、性能、外观项目,且不良是批量性的,从月度考核总分里扣除10分.批量性的,是指整箱整袋、整个模号或者不良率5%以上.b.客诉不良项目重复发生在3次以内的,是因QC检验未能发现造成的,按每次扣除1.5分计算,从月度考核总分里边扣除

C.客诉不良项目重复发生超过3次的,是因QC检验未能发现造成的,超过的次数,按每次扣3分计算,从月度考核总分里边扣除

d.客诉不良项目是检验标准书规定的必须检验的尺寸、性能、外观项目,不良性质不是批量性的, 每批扣除的考核分数不得低于1.5分

e.PLUG CORD 发生电气性能不良的,比如合线,反线,短路的,每批客诉按扣除10分计算,从月度考核总分里边扣除

C.供应商在我公司对PLUG CORD进行返检返修时,未能分批抽检,或者未能指导监督, 导致整批再次返检返修的,当天工作业绩考核得分不得超过1.5分.D.供应商在我司对成型物返检返修时,未能指导监督,导致导致整批再次返检返修的,当天工作业绩考核得分不得超过2分.E.针对返工品,QC未能要求返工人员或者自己不能在包装箱和生产小票上注明可以起到追溯和区分直通品作用的记号者,不能做到包装明确区分管理，当天工作业绩得分为0分.F.管理人员在巡查中,发现QC人员不按管理者和检验标准书规定方式抽样和检验的，比如,要求戴手套/手指套但未戴的,抽样数不足,检验的模号不全面,使用的检验工具不符合检验标准书,等等,当天的工作业绩考核得分和工作态度得分都不得超过2.5分.G.下班当天未能完成报表的,台面未能清理干净的,工具未能收拾摆放好的, 文件报表样板乱放的,当天工作业绩考核得分不得超过1.5分

H．值日没有完成所有指定区域清洁的，或者垃圾杂物没有处理干净的，当天工作业绩考核得分不得超过1.5分

5.3.2工作态度考核---当工作态度存在下列现象时,对扣分内容予以规定

A.早会迟到者,或者上班早退者, 请假在4小时以内的,当天工作态度考核得分为0分 B.请假超过4个小时的,旷工的,当天工作业绩考核和工作态度考核均为0分.这里所说的请假,包括管理者安排加班而擅自不加班者.C.一个月内请假超过2个工作日的,绩效奖按总得分的50%折算,超过4个工作日的,该月的绩效奖为零.C.和管理者争吵的,找各种借口不接受工作安排的,得分为0分

D..遗失工作报表、限度样板、各种样品、客户或者供应商提供的需要保管好的其他物 品,得分为0分

E.工作中,不管是任何原因丢失损坏检测仪器者,得分为0分,同时需要照价赔偿.E.检验所依据的图纸或者标准书不是最新版的,得分不超过1分.F.对尺寸标准或者外观限度标准不清楚而实施检验者,得分不超过1.5分 5.4新进人员、XRF测试人员、在外驻厂人员的考核规定

5.4.1新进人员在第1个月没有工作绩效奖.例如,某QC人员在9月15日开始上班,那 么,只能在10月16日才能开始实施绩效考核

5.4.2 XRF检测人员,考核方式同上,但有补充规定: A.积极配合进料检验要求,按规定抽样检验,当月之内能够及时发现环境管理物质 超标异常的,或者没有发生任何环境管理物质超标事件的,月度工作态度考核总 得分不低于“4.5分/工作日*工作日数”

B.当天检测结果没有发送给相关方的,检验完毕的原材料当天没有贴上PASS或者NG 标签的,仓库送检单没有签名盖章的,工作业绩考核得分不得超过2分

C.部品的环境管理物质超标,但社内未能检测出, 流到客户手中被客户检测出来,造成 批量性报废损失的,当月的绩效考核为零分,损失超过5,000元的,还要处以不低于200 元的罚款.5.4.3驻厂人员的考核方式同于5.1-5.3,但另有补充规定: A.每批客诉产品,要求跟踪到最终处理结果.比如,退回社内的,要知道退回的具体时 间,通知部门主管;驻厂选别返工的,要明确以邮件或正式报告的形式,向部门主管反 映结果,良品数和不良数各多少,耗费的工时数.不能做到上述要求的,按每批1.5分 计算,从月度考核总分里边扣除

企业部门绩效考核方案 篇5

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司所有职能部门;

2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。

三、考核周期

具体周期细则参考SYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。

四、考核指标

详见附表1～附表3。

五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%;

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%;

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类，所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权;

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分;

5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为服务型部门;

6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉;

7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;

8、其他打分细则可参考JG―HRDSYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。

六、附则

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施;

2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见;

论人力资源部门的绩效考核 篇6

关键词：人力资源部门绩效,考核

人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义, 对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等, 对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及, 但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多, 并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建, 相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上, 进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

T om E.Law son, R egina L.H epp (2001) 提出了PA C A评价指标模型, 此模型主要从企业绩效, 顾客满意度, 雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标, 从而对人力资源部门绩效进行评价。N ancy M.Sorensen (1995) 主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训, 员工跳槽率, 缺席率, 薪酬水平, 雇用成本及辅助, 年均成本, 失业补偿金, 员工的福利 (包括休假, 医疗补助) 等。Edw ard E.Law ler III. (2004) 指出, 应从企业效应, 服务成本, 成本收益率, 追踪外向型服务的情况, 人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Y eung, Bob Berm an (1986-1998) 认为, 可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献:一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等, 从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动, 从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标, 并据此提出了一个以外部环境为基础平台, 包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想, 综合相关性分析和差异性分析的结果, 最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标, 认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则, 从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标, 8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理, 认为人力资源部门绩效评价可按创新学习, 绩效管理, 职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

二、因素提取和框架建立

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件, 内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径, 内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

1、人力资源部门员工的素质

(1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务, 可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等, 相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

(2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好, 有良好的态度和心态, 用心做好每件事, 做到敬业、负责和主动。

(3) 职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断, 它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

(4) 职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体, 举止成熟、稳重, 待人处事周全, 不喜形于色, 可以从衣着、言行举止等方面来考核。

2、内部员工满意度

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得, 在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度, 通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才, 增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神, 从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看, 可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取, 其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看, 可以包括如下六个指标:劳动争议的数量/频率;年度的人力资源流动率;新员工到岗时间, 借以反映人力资源部招聘的时效性;试用期留住率, 借以反映招聘的质量;员工投诉解决率;员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析, 在相关文献调研和企业调研的基础上, 根据指标的重要性和可得性, 设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系, 指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解, 具体见表1和表2。

四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题

在人力资源部门绩效考核中, 应该注意以下四个问题。首先, 在对人力资源部门的考核中, 不应有人力资源部门来进行统计、汇总, 而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次, 企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次, 劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后, 每个指标分数越高, 表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后, 与本行业的平均分数做比较, 如果低于本行业的平均分数, 则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

参考文献

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[5]田志锋:人力资源部门绩效指标体系及科学计量探析[J].科学管理研究, 2005 (5) .

[6]李丽:平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J].财经论坛, 2006 (10) .

[7]巩艳芬、孙晓春、张博等:人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学院学报, 2003, 27 (4) .

部门经理绩效考核表 篇7

部 门：

职 位：

填表说明：

1．本表第一部分及自评分由员工填写，其余部分由主管业务领导填写；

2．请填写人用签字笔清楚填报表中各项内容；

3．填写人应客观、公正评价员工工作表现；

4．本表完成后由人力资源部统一归档保管；

5．填报人对表中各项如疑问，请向人力资源部咨询；

6．考核评定分为五级：优秀、良好、合格、尚可、较差。

其 中：优 秀——95分以上；

良 好——80~94分；

合 格 ——60~79分；

尚 可——40~59分；

较 差——39分以下 一、自我评定 自 我 评 价 1、对于过去一年在公司的表现感到：

（）很满意（）还可以（）不满意 2、对你与同事及上司间关系感到：

（）很满意（）还可以（）不满意 3、对目前工作感到：

（）还能担当更重要的工作（）能力明显不足（）正适合本身能力（）能力稍感不足 4、对目前的工作量感到：

（）太大（）适中（）太少 5、对目前的工作环境感到：（）很好（）好（）尚好（）差 6、对目前的工作时间感到：（）太长（）稍长（）刚好 7、对目前的待遇感到：

（）很好（）合适（）稍少（）太少 8、对所担任职务希望：（）继续担任现职（）如有机会能变更至（）公司（）部门工作，期望担任（）职务 9、对何种训练较感兴趣或对你现职有所帮助 10、有机会希望从事何种工作：

对主管领导的建议：

对公司的建议（包括管理、创利良策等）：

签字：

（如内容多，可另附页）年 月 日 二、主管业务领导考核（一）综合考核 考核 项目 要素 考 核 内 容 评定标准分 自评 考核 工 作 态 度 纪 律 性 A． 理解并遵守规则，只在紧急情况下缺席；

B． 理解并遵守规则，无迟到、早退现象，能事先请假；

C． 理解并遵守规则，尚未超过规定；

D． 出勤较差，有违规现象；

E． 出勤差，违规现象严重。7 5 4 0 A B C D E 积 极 性 A． 工作有重点，并出色完成任务；

B． 能独立完成工作而很少等候指示；

C． 经常依赖上司指示、无主见；

D． 只能完成指令性工作；

E． 勉强完成指令性工作。6 5 3 0 A B C D E 责 任 心 A． 责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作；

B． 责任感较强，能顺利完成任务，可交付工作；

C． 有责任感，能如期完成任务；

D． 尚有责任感，勉强完成任务；

E． 责任感不强，有人监督方能完成任务。7 5 3 0 A B C D E 合 作 精 神 A． 极具合作精神，虚心接受他人意见；

B． 具有良好的合作精神，愿意接受他人意见；

C． 维持一般关系，对他人意见不抗拒；

D． 合作精神不强，对他人意见不太感兴趣；

E． 缺乏合作精神、爱发牢骚，发泄不满情绪。6 5 3 0 A B C D E 工 作 成 绩 沟 通 A． 具有良好现任职务所要求的表达力，能进行良好的联络、说明工作；

B． 具有较强现任职务所要求的表达力，能进行一般的联络、说明工作；

C． 具有一般现任职务所要求的表达力；

D． 对现任职务所要求的表达力有所欠缺；

E． 对现任职务所要求的表达力尚有较大差距。6 5 3 0 A B C D E 工 作 效 率 A． 效率非常高；

B． 效率很高；

C． 效率较高；

D． 效率低，工作不误期；

E． 效率差，工作误期。6 5 3 0 A B C D E 成 本 意 识 A． 成本意识强烈，能积极节约；

B． 成本意识较强烈，能主动节约；

C． 具有成本意识，尚能节约；

D． 成本意识低，稍有浪费现象；

E． 成本意识差，常有浪费。6 5 3 0 A B C D E 创 新 A． 不满足于现状，积极改进和改善工作；

B． 善于提出切合实际的构思和创新理念；

C． 尽管在合理化方面有所努力，但没有成效；

D． 有墨守成规的倾向；

E． 对标准化不努力、不关心。6 5 3 0 A B C D E 考核 项目 要素 考 核 内 容 评定标准分 自评 考核 工 作 能 力 知 识 A．有丰富的理论和专业知识，并能充分发挥完成任务；

B．有相当的理论和专业知识，并能顺利完成任务；

C．有一般的理论和专业知识，并符合工作要求；

D．理论和专业知识缺乏，但不影响工作进展；

E．理论和专业知识不足，并影响工作进展。6 4 3 0 A B C D E 计 划 能 力 A． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，并且实际工作与计划要求完全一致；

B． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，并且实际工作与计划要求基本一致；

C． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，并且实际工作与计划要求有所差距，但对公司总目标的实现影响不大；

D． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，实际工作与计划要求差距较大，对公司总目标的实现影响很大；

E． 为本部门制订与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标，计划不切实际，导致失败。

6 4 3 0 A B C D E 组 织 能 力 A． 对下属的工作职责和任务有明确的要求，并确保下属能很好的理解自己的任务；

严格遵守“例外原则”，建立良好的反馈制度；

B． 对下属的工作职责和任务有明确的要求，并确保下属能很好的理解自己的任务；

基本遵守“例外原则”，建立良好的反馈制度；

C． 对下属的工作职责和任务有较明确的要求，并确保下属能较好的理解自己的任务；

基本上遵守“例外原则”，建立反馈制度；

D． 对下属的工作职责和任务有一般的要求，下属基本上能理解自己的任务；

偶尔遵守“例外原则”，反馈制度较差；

E． 对下属的工作职责和任务没有要求，下属不能很好的理解自己的任务；

不能遵守“例外原则”，没有建立反馈制度。

6 4 3 0 A B C D E 决 策 能 力 A． 明确是非得失，能很好地把握事物的本质与关键，把握时机作出果断抉择；

B． 明确是非得失，能较好地把握事物的本质与关键，基本上能把握时机作出果断抉择；

C． 明确是非得失，基本上能把握事物的本质与关键，把握时机的能力一般；

D． 很难明确是非得失，把握事物的本质与关键能力较差；

E． 经常迷惑不解、思绪纷乱、明确不了自己的想法，故弄玄虚，不得要领。

6 4 3 0 A B C D E 协 调 能 力 A．具有很强的协调部门之间、员工之间和企业外部间的能力，使别人心悦诚服；

B．具有较强的协调部门之间、员工间和企业外部间的能力，说服对方不引起别人的反感；

C．具有一般的协调部门之间、员工之间和企业外部的能力，说服对方基本上能接受；

D．协调能力较差，经常因处理不了而求助他人；

E．协调能力差，常招致对方的抱怨和发怒。

6 4 3 0 A B C D E 合 计 100分（二）工作表现 1．简述该员工最突出的优点和缺点：

2．简述该员工在工作及行为应注意改善和发扬光大之处：

3．叙述该员工对本企业作出的贡献：

4．整体考核成绩（请选择其一）（）优秀（）良好（）合格（）尚可（）较差 5．考核评语：

考核者签字：

年 月 日 6．人力资源部门评语：

签 字：

年 月 日 7．考核小组审批意见：

签 字：