绩效考核的算法

绩效考核的算法（共8篇）

绩效考核的算法 篇1

如何提高企业绩效考核的效率

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40％，另一个为20％，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。

绩效考核的算法 篇2

随着企业的发展, 信息系统数据库的数据积累越来越多。不过, 面对庞大而复杂的数据, 人力资源管理者该选择从数据库里获取哪样的有关信息呢?这类问题特别需要由人力资源管理者来解决, 通过现有数据以科学、合理的方式对员工绩效进行考核, 结果用作为执行激励、补偿机制的基础, 从而在有效执行激励功能的基础上进一步促进公司的发展。鉴于此, 本文应用到一种模糊聚类法, 以对员工绩效进行科学、合理的考核。在人力资源管理系统方面应用了改进遗传算法。

1 改进遗传算法

假设聚类的目标函数是Jm (U, P) , 聚类的最终目标是为了获取一个模糊分区矩阵U和样品集X的聚类原型P (U与P相互关联) 。也就是, 如果已知一个方法就可以得出另一个解决方法。如此一来就存在两种编码策略[3]。

首先, 我们应用第一种策略对硬分区矩阵U进行编码。假设有n个样品被分成c级, 我们使用基因串Jm (U, P) ,

代表某一级的筛选结果;这里, αi∈{1, 2, ...c}, i=1, 2, …, n。当αi∈={k1, (21, ...c}≤k≤c) 时, 表明第i个样品属于第k级。

然后, 我们应用第二种策略对聚类原型矩阵P进行编码。首先将代表c组聚类原型的参数连接起来, 再根据各自值的范围, 将量化值 (用二进制字符串表示) 编码成基因串。

这里, 每个聚类原型Vi均有一组对应的参数。例如:

1) 对于FCM算法, 我们可以对其聚类中心进行量化编码:

2) FCM算法可以在其原型 (直线部分) 对两点 (v1, v2) 进行量化编码。

2 绩效考核方面的应用

人力资源管理方面的员工绩效考核有两大特点:

1) 有无数影响因素, 它们之间存在复杂关系, 一些可以通过检验、测试和其它方法来获取信息, 另一些则因为检测方法受限而无法进行评估;因此, 这一问题就带有某种模糊性质;

2) 模糊积累可以降低绩效考核结果的准确度。以致, 考核过程中, 准确和模糊构成了一对明显的矛盾。基于改进遗传算法的模糊聚类是解决这些矛盾问题的有效途径。

2.1 绩效考核指数系统的建立

作为企业的一个特殊岗位群体, 员工的工作具有时空上的广泛性、外延性和灵活性, 以及工作作风上的个体性[5]。因而, 很难对员工的工作行为和活动过程进行量化和评估。据此, 我们应用关键绩效指标 (KPI) 来构建一个绩效考核指数系统。KPI是从企业的全局策略目标分离出来的, 反映的是能对企业的创造价值产生最有效影响的关键推动因素, 是一种用来衡量在某一岗位的工作人员表现的最直接的检测方法。

2.2 数据处理

绩效考核指数系统的建立使得提取、计算与员工绩效考核指数系统有关的数据并用作输入数据以进行后来的聚类分析成为可能。但是, 在正常情况下, 目前尚不适宜直接将从人力资源管理系统生成的数据用作聚类分析的数据源。反之, 而应事先进行数据预处理以达到聚类分析所需数据的要求。

我们从抽样里收集了十个员工的原始数据。我们已经对这些原始数据的取样进行了清除、重分布和合并, 并得出员工的KPI数据, 如表2所示。

2.3 分析结果

通过给予改进遗传算法的模糊聚类算法的调用, 并进行9次迭代操作后, 我们可以得出物种选择的级别是10, 交叉概率是0.25, 以及这十个员工代表的聚类分析结果。

3 结论

作为数据挖掘领域最常见的技术之一, 基于遗传算法的聚类分析可用来找出数据库里未知对象类, 对个体和数据对象之间的相似性进行研究, 合理地区分个体或存在相似条件的数据对象。对企业而言, 聚类技术可以根据员工的岗位表现进行分组和聚类, 这样就便于管理者清楚了解每个员工的绩效类型, 从而便于对员工的这种类型的最大特征进行分析。

摘要：为了弥补标准遗传算法的不足, 本文提出了一种改进算法。通过对标准的遗传算法的遗传算子进行改进和扩展研究后, 算法的运算效率以及基于改进遗传算法的模糊聚类分析法的准确性均得到提高。然后将其应用于人力资源管理系统以对员工绩效进行科学、合理的考核。结果表明这种改进是有效的。

关键词：遗传算法,模糊聚类分析,人力资源管理,绩效考核

参考文献

[1]Heidan Xiang.Effective Genetic Approach for Optimize Planning in Flexible Manufacturing System[J].GECCO’06, Seattle, Washington, USA, July8-12, 2006.

[2]Holland J.H.Adaptation in natural and artificial systems[M].Ann Arbor:The University of Michigan press, 1975reprinted MIT Press, 1992.

[3]Chen K.J., Jia B.P.A genetic algorithm for dynamic advanced planning and scheduling (DAPS) with a frozen interval[J].ExpertSystems with Applications, 2007:1004-1010.

[4]Junhua Tan, Hongwei Zhang, Shizheng Zhao.Research and Application of Fuzzy Clustering based on Genetic Algorithm[J].Computer Applications, 2007, 27 (1) :53.

绩效考核的算法 篇3

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

绩效考核的算法 篇4

及绩效考核方案

为搞好本校教师的考核，提高教育教学管理水平，推进义务教育学校绩效工资制度顺利实施，根据《清镇市义务教育学校绩效考核办法》（清教字【2009】128号）文件精神结合党的群众路线教育实践活动广泛征求到的意见和《清镇市社区中心学校文件》社区教字【2014】3号文件精神，结合本校实际，特制定清镇市红枫第三小教育教学考核及绩效考核实施方案。

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职工的德、能、勤、绩。

二、基本原则

实施综合考核工作应遵循以下基本原则：

1、尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

2、把师德融汇于教书育人的具体工作中去，注重考核教师履行岗

位职责的实绩和贡献。

3、鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

4、坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

5、导向性原则：以新课程标准为依据，树立“以人为本”、“发展为本”的现代理念，突出管理与评价的诊断、反馈、促进发展的功能。注重学生创新精神与实践能力培养，关注教师的专业成长和教育教学水平不断提高，关注学校的可持续发展。

6、综合性原则：管理与评价要坚持“全面评价、全程监控”的综合性原则。

8、实效性原则：管理与评价，要查实情，重实效，重落实。要对教育教学现状做出实事求是的评价，对影响教育质量的各有关要素进行客观、准确的分析；通过管理与评价机制的扎实有效运行，及时发现并解决教育教学过程中的真实问题，促进教育质量不断提高。

三、考核对象；学校正式教职员工。

四、考核的内容、程序和办法

（一）教职工考核的内容

从德、能、勤、绩四个方面对教师进行综合考核，校级干部由中心校考核，学校考核为什么等次，该校校长就确定为什么等次。

副校级以下干部及教职工由学校考核，具体考核指标及办法参照以下规定执行。

1、德（10分）：

主要考核教师教书育人、关爱学生、团结协作、遵纪守法等方面的内容，实行加减分考核制度：没有违反下列11条之规定的，视为师德合格教师，给基本分8分。被评为社区（教育局）级各类先进（含骨干教师、名教师、名班主任）的，在基本分上加0.2分，即8+0.2=8.2（分）；被评为县（市）级各类先进的，在基本分上加0.5分，即 8+0.5=8.5（分）；被评为地（市）级各类先进的，在基本分上加1分，即8+1=9（分）；被评为省级各类先进的，在基本分上加1.5分，即8+1.5=9.5（分）；被评为国家级各类先进的，在基本分上加2分，即8+2=10（分）。虽然未被评为各类先进，但工作认真，尽心尽职，成为学生的良师益友，受到学生、家长的好评，学校应根据情况在考核基本分上加分。

出现下列违反师德行为的，一次扣考核分2分，即8-2=6（分）；情节严重，造成恶劣影响的，视为师德不合格教师，考核为0分。

（1）体罚和变相体罚学生的；

（2）拒收学生或采取多种形式劝学生转学的；（3）组织学生订购教辅资料的；

（4）想办法收取费用为学生补课造成不良影响的；

（5）教职工之间、教师与家长之间发生矛盾不及时化解造成不良影响的；

(6)出现安全责任事故的；(7)不服从学校安排的；

（8）不作为，造成工作失误或不良影响的；（9）无正当理由上访或越级上访的；（10）上班期间做与工作无关的事的；

（11）工作不负责任，没有集体观念，我行我素，经上级核实，除扣考核分外，由教育总支上报教育局党委调离该校。

2、能（40分）：

主要考核教师工作量、教学常规、继续教育等方面，教师能达到基本工作量、认真备课、拟写教案、上好课、搞好辅导、认真批改作业、拟写工作总结、积极参加继续教育，考核为合格，给基本分35分。

教学业务方面突出，深受学生喜欢，在校内起到骨干、示范作用，在基本分上加分；各项工作没有很好完成，工作量达不到要求的，从基本分中扣分，具体的加分、扣分如下。

各方面工作突出，能力强，成为学校各方面工作的骨干，参加各类竞赛（主要指优质课竞赛、论文竞赛、教学设计大赛、辅导学生竞赛、学术带头人评选等）参考：获社区（教育局）级一等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分），二等奖的在基本分上加0.5分，即35+0.5=35.5（分），三等奖的在基本分上加0.3分，即35+0.3=35.3（分）；参加各类竞赛，获县（市）级一等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分），二等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5），三等奖的在基本分上加1分，即35+1=36（分）；参加各类竞赛，获地（市）一等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），二等奖的在基本分上加2分，即35+2=37分），三等奖的在基本分上加1.5分，即35+1.5=36.5（分）；参加各类竞赛，获省级一等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），二等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分），三等奖的在基本分上加2分，即35+2=37（分）；参加各类竞赛，获国家级一等奖的在基本分上加5分，即35+5=40（分），二等奖的在基本分上加4分，即35+4=39（分），三

等奖的在基本分上加3分，即35+3=38（分）【同一成果以最高奖项加分，不同类型累计加分，加满40分为止】。

各类竞赛指教育部门组织或认可的比赛。

3、勤（10分）：

（1）领导工作量核算：校长每周兼课2节，副职每周兼课6节，中层干部每周兼课8节；少先队大队辅导员折合工作量每周6节、工会主席折合工作量每周2节、教研组长折合工作量每周3节、实验仪器管理员折合工作量每周2节、图书管理员折合工作量每周3节、体育器材管理员、音乐器材管理员折合工作量每周1节，报账员折合工作量每周6节。当教师课时数无法平均时，年轻教师多承担课务。

（2）教师平均课时数=（学校总课时数+各岗位折算课时数-领导担任课时数）÷非领导教师数。达不到工作量，每少1节，扣考核分2分。

（3）脱产进行学历培训半年以上，外借到其他单位半年以上的不发放奖励性绩效工资。

（4）未聘、拒聘、待岗的、劳务输出的人员不再发放奖励性绩效工资。

（5）教职工因公受伤，在工伤医疗期间，享受奖励性绩效工资。（必须要有人事劳动部门认定的依据）

（6）女职工休产假的，产假期间不享受奖励性绩效工资。（7）因公出国1个月以内的人员奖励性绩效工资照发，1个月以上的不享受奖励性绩效工资。

（8）因私自费出国的，从出国之日起停发奖励性绩效工资。

（9）每学期病假1天扣0.1分，事假一天扣0.2；每学期病、事假累计15天以内的（含15天），按天数扣发奖励性绩效工资（必须自洽代课，不自洽代课，由学校安排代课的每节课30元加扣，住院者除外）；累计超过15天的（不含15天），停发一个月奖励性绩效工资，并按每天0.1分计算扣年终考核分，年内扣完10分为止。

（10）每月请临时假累计超过3次（含3次），每次超过一小时的，按半天事假处理；每月请临时假累计3次（不含3次），每次在一小时之内的不算假

（11）请假请他人代课的扣当事人多少钱就给代课人多少钱。（12）每月迟到累计3次，按1天扣发奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每月累计早退2次，每次在1小时内，学校又无其它事情，扣发1天的奖励性绩效工资，并按一天事假计算；每次早退在1小时以上扣发一天奖励性绩效工资，并按一天事假计算；不请假未参加一次学习或者会议扣20元；未参加一次升国旗扣10元。

（13）旷工1天的扣发1天工资（含70%基础性绩效工资）并扣发当月奖励性工资；旷工3天的，扣发3个月奖励性绩效工资，4天的扣发半年奖励性绩效工资。霸王假1天扣200元。

（14）工作责任心不强，造成一定损失和不良影响的，视情节轻重扣发1至3个月奖励性绩效工资。

（15）违反学校规章制度，受通报批评的，停发1至3个月奖励性绩效工资。

（16）受行政警告处分的，停发3至6个月的奖励性绩效工资。

（17）受记过及以上处分的，停发半年至一年奖励性绩效工资； 学校受到通报批评的，直接责任人停发1至3个月奖励性绩效工资，学校其他领导酌情扣发三分之一的奖励性绩效工资。

（18）出现伤亡责任事故，直接责任人不作为的扣发直接责任人基础性和奖励性绩性工资半年到1年。

（19）拒不服从学校工作安排的，停发奖励性绩效工资。（20）被行政拘留的，扣发一年的全部绩效工资。

4、绩（40分）：

主要考核教师育人成效（德育效果）、教学质量，其中育人效果10分，教学质量30分。此项共合计40分

育人效果10分。主要考核班级管理、环境卫生、学生养成教育、尊老爱幼、爱祖国、爱家乡、爱学校等方面的情况及效果，科任教师主要考核配合班主任工作情况。主要以文明班级量化评分为主要依据。

（1）未统考科目：育人效果10分；教育教学质量25分，合计35分。

（2）统考科目：育人效果10分，教育教学质量27分，合计37分，加减分具体量化如下：

A、语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分，各科累计加分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分，以此类推，以最差的一科计算，扣完3分为止。

B、在同级同类统考统评中语数获得第一名的奖励1000元；第二名奖励800元；第三名奖励500元；达到同级同类平均分的奖励150元；技能科在同级同类统考统评中获得第一名的奖励500元；第二名奖励300元；第三名奖励200元；达到同级同类平均分的奖励50元，各科累计计算。

C、新接班级（只针对语文、数学）除按本项第二款中的A条款计算外，另按上同级同类统考统评提高名次计算，每提高一个名次加0.5分计算，加分不超过3分。

一年级办事处统一监测学科教学质量的计算办法：本人在同级同类统考统评的成绩，语数超本同级同类统考统评平均分1分加0.5分，加分不超过3分；语数除外，其它学科超本同级同类统考统评平均分1分加0.2分不超过3分；低本同级同类统考统评平均分3分以内（含3分）不扣分，3分以上，每低1分扣0.1分计算，扣完3分为止。

（3）一般性考核

A、班主任请假应扣除当天的班主任津贴给负责当天班级管理工作的科任教师；

B、学校安排上研讨课，拒绝上此课的教师直接从奖励性绩效工资中扣除100元；听研讨课，无特殊理由拒绝参加评课的教师，直接从奖励性绩效工资中扣除30元；

C、无故不参加上级要求，学校教导处安排的教师各种学习、培训，直接从奖励性绩效工资中每次扣出100元。

（二）考核的程序、办法

1、成立考评小组：（组长：杨淑芳；副组长：涂敏、金燕、王虹；成员：蒋宣仁、周翔、黄金华、周上霞、文江南、熊艳、黄学玲、谭娟、周礼培、魏金龙、朱江屿）

学校成立以校长为组长，专职副支书和副校长为副组长，学校中层干部及教师代表为考核小组成员，考核小组负责根据考核细则进行考核，最后由领导小组汇总统计，并评出等次。

2、受考核人所负责的全面工作，所设项目全部参评。

3、每学年进行一次综合考核。

4、考核分为优秀、合格、基本合格、不合格，四个等级。这四个等级作为教师考核的等级评定，绩效工资不按等次发放，而是按分值发放。

教师综合考核由学校组织的考核小组负责，综合教师、学生、家长及社会评价进行综合评估，总分为100分。总分达到90分以上，从高分到低分确定优秀人员优秀；总分达到71—89分之间的为合格；总分达到60—70分之间的为基本合格；总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不设比例。

实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，在学校进行公示，公示期限为3-5天。有意见的要

及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复审、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

通过考核，在学校内形成“教师水平不高，说不起话；工作业绩不优，抬不起头；师生评价不佳，挺不起腰”的氛围，倡导具备“三力”(教育能力、事业动力、人格魅力)，产生一种工作压力，并把这种压力转化为动力。提升义务教育教学管理水平。

学校教职工绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，占绩效工资总量的70%，一般按月发放。奖励性绩效工作主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。

教师30%绩效工资=（全校按照等次所得30%绩效工资总额÷全校教师考核总分）×本人考核得分-被扣绩效工资

学校绩效工资分配总额=上级考核发放绩效工资总额+全校教师被扣绩效工资总额。

五、班主任考核

班主任绩效考核主要由学校考核小组评分，满分100分。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面，考核结果作为发放班主任津贴的依据。班主任津贴由学校结合考核等第，在总量不突破的情况下，考核设置ABC等第，班级考核分在95分以上的定为A等,85分以上定位B等，85分以下定为C等，其中AC等上下可浮动30%，并且按照学生数发放。教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位

后不再享受。

班主任绩效考核办法：

实行少先队、班主任月考核制。在平时工作中，按照班主任绩效考核细则对班主任进行检查考评，月底将检查汇总表交学校进行汇总，作为班主任月考核依据。

班级管理 做好班集体的建设工作。制订班级目标，健全完善班级管理制度，加强班级的日常管理，维护文化建设，使班级文化建设有成效、有特色。30分

教育活动 根据学校要求，配合学校中心工作，结合班级实际，积极组织开展班集体的社会实践活动、少先队活动和各种文体活动等。同时指导少先队组织开展丰富多彩的主题教育。组织好两课两操活动。30分

学生评价 了解和熟悉每一位学生的特点和潜能，善于把握每一位学生的思想、学习、身体、心理的发展状况，科学、客观、综合地看待和评价学生。关注每位学生的全面发展，不放弃每一个学生。对学困生和思想、行为有偏差的问题学生，采取有效措施，做好他们的工作。建立问题学生档案，注意跟踪与分析学困生发展状况。20分

资源利用 班主任要善于挖掘和协调各种教育资源，积极主动协调科任教师，听取科任教师意见。充分利用社区阵地，主动通过各种渠道，运用各种方法，依靠社会力量对学生进行有效的德育教育。努力使自己成为沟通学校、家庭、社会“三位一体”共同育人的纽带。20 分

六、其它

1、学校综合考核作为学校目标考核的重要依据，并与目标

考核相一致。

2、教师综合考核作为教师考核的重要依据、并与教师考核相一致。

3、教师综合考核结果作为评选优秀教师、先进教师、骨干教师、教育名师及教师评职晋级的重要依据。

【 如有异议在本周三周内向本办公室负责收集意见的教师提出（文江南、熊艳、黄学玲）】

有效的绩效考核 篇5

令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做 了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核 法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”

看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理 者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要 态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他 不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处 好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦 工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对 绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是 明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求 你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做 好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做 得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务 性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你 选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显 性”绩效。第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，

凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出 差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让 上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定 范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别 人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影 响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但” 显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖 赏。主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“

“主基二元法考核模 型”。该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要 绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得 越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落 在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前 者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。真正的绩效考核 “这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二 元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办

公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而 且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其 它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销 售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是 做好了。” “只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意 文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该 得到奖金。”一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明 生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或 扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考 核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换 和调整问题，这样我们搞 FDA 认证、搞质量攻关，也能通过考核促 进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等激励性内容纳 入进来，不象过去，我们一要求给 《大家谈》(内刊)供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他 们就没稿子用。” “它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就 不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人 力资源经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支 持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用 这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。” 体现管理思想的绩效考核

主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效 不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理 的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的 显性绩效就提高了。其次，它非常重

绩效考核的算法 篇6

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。

绩效计划的含义。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则，不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。价值驱动原则、流程系统化原则、与公司发展战略和绩效计划相一致原则、突出重点原则、可行性原则、全员参与原则、足够激励原则、客观公正原则、综合平衡原则。

经营业绩计划的制定。各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司(集团)经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子公司和总公司(集团)之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面：1.绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。

绩效考核的算法 篇7

一、绩效考核概述

(一)绩效考核的概念

绩效考核是在组织战略目标的基础上,管理者和员工就目标达成共识,并运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。研究表明,绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具,也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程。完善的绩效考核制度不仅可以作为分配奖惩、人岗匹配、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据,而且可以激励员工的工作热情,提高组织士气,进而改变员工的工作态度和行为,对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

(二)绩效考核对员工心理的影响

绩效考核想要发挥积极、有效的激励作用,需要将组织赋予员工的任务目标转化为员工自我完善的内部动力,即将组织的需要与员工个人的需要相结合,通过激发员工的内在动机,使其在满足自我需要的同时促进组织目标的完成。研究表明,一般情况下中等强度的动机有利于任务的完成,可将员工的行为活动始终指向确定的对象或目标,当遇到困难和挫折的时候往往表现出更多的坚持性。因此,绩效考核的重点不应局限于如何监督、评价员工的行为表现,更重要的是激发员工的内在动机,形成自我发展的内部驱动力。

在绩效考核过程中,员工面临被他人评价的风险,无论考核结果还是过程都使员工感到压力,这种压力源于对管理者行为的不确定性和个人价值被低估的风险,因此绩效考核经常受到员工的抵触和反感。员工感知到的公平性将影响其参与绩效管理的意愿和自我发展的动机,只有当管理者对员工做出了客观评价,且员工主观上认同考核结果,以此为依据进一步做出奖惩、辅导等结果应用才能发挥激励作用。此外,员工的信任也对考核结果的认同产生影响,不仅影响员工对考核结果的归因,也会影响员工对考核公平性的感知。因此绩效考核的公平性和员工对管理者的信任程度对能否有效开展绩效考核和发挥绩效管理的激励作用至关重要。

二、公平性的相关理论研究

(一)绩效考核公平性

公平性并非是一种客观存在的衡量标准,而是基于员工个人有限理性的主观判断和心理感受。研究表明,公平性与工作满意度、组织承诺、组织公民行为等对组织有积极意义的行为和认知有正相关。在强调员工高度参与的绩效管理过程中,绩效考核是员工对公平性感知的关键环节。Smither(1998)指出,绩效考核对公平或公正最为敏感,若员工感知考核过程不公平、不公正,任何考核系统都将注定失败。Boswell和Boudreau认为,绩效考核的公平感主要指员工或个体对绩效考核过程和结果的公平感知。

(二)公平理论及其发展

公平理论(亚当斯,1965)认为员工的行为动机来源于自己与参照对象的回报和投入的主观比较,员工既关心自己的绝对回报也关心与他人比较后的相对回报,并以此对公平性做出判断。只有当员工认为现在的回报投入既与先前保持一致,又与其他同类型人员相当时,才认为是公平的,否则就会产生不公平感。当员工认为他人的回报投入的比例高于自己或者现在低于过去,就会产生不满的情绪,从而通过改变行为,或者降低自己的工作效率,减少投入或者要求增加回报达到新的心理平衡状态;当员工认为他人的回报投入的比例低于自己或者现在高于过去,往往却不会主动要求减少回报,在一定时间内对工作积极性有促进作用,当达到新的平衡状态后,会重新评估工作,调整个人期望,这时动机水平就会有所下降。从一定程度上来讲,动机的激发过程实际上是人与参照对象进行比较,做出公平性的判断,并据以指导行为的过程。

随着公平理论的进一步研究,Thibaut和Walker研究发现人们不仅关注结果公平,还关心用以到达结果的方法或工具,这种感觉就是程序公平,进而提出了程序公平和分配公平的概念。员工对绩效考核公平性的感知主要还是受到程序公平和分配公平的影响。

(三)绩效考核的公平性

程序公平是指人们所感知的决策制定过程的公平性。绩效考核的程序公平强调考核制度制定过程和执行程序对考核结果公平性的影响,关注考核过程的公平性对员工参与考核的态度和行为的作用。绩效考核程序公平的效应可以通过工具性模型和团体价值模型来解释。依据工具模型的逻辑,员工通过绩效考核过程的主动参与可以最大限度达到自身所期望的良好结果,是保障个人绩效水平得到客观评价的重要措施。从长期来看,公平的程序为员工通过绩效考核获得与投入相对应的回报提供了有力的保障。所以程序公平通常与人们对考核结果的正向态度正相关,如满意度、承诺。团体价值模型认为员工重视与组织的长期关系,绩效考核公平的程序表明员工在组织内是有价值的,个人的需求会被组织关注,所以程序公平也会与人们对组织的正向态度正相关,如信任和归属感。

分配公平指员工认为所接受到的绩效考核结果的公平程度。依据公平理论的观点,员工在评估结果的公平性上也会从自身与他人两方面来衡量。在组织中,不同岗位间有不同的绩效评估标准,无论考核标准采用哪种方法来设定,在劳动强度、工作时间、技能要求、知识水平和对组织目标的贡献等方面都会存在差异所以相对于员工对自身回报投入所做的绝对比较来说,与其他岗位间的相对比较更难以保证公平。如果由于个人回报投入被低估,员工对绩效考核结果感到不公平,通常会因自我价值保护倾向,向防止自我价值遭到否定的方向进行归因,否定考核结果,夸大考核过程的不公平性,产生对组织的不信任,降低对绩效管理的参与意愿。也许由于个体维护自尊心和荣誉感的需要,在短时间内会产生一定的反向激励作用,但长远来看,还是会伤害到员工的内在动机。

研究发现,程序公平和分配公平都会影响员工的行为和绩效且程序公平与行为之间的关系比分配公平更密切。程序公平也是信任的来源之一,公平的程序使用显示组织尊重个别员工的权利尊严,如果分配的结果对员工不利,但整个执行过程很公平,员工仍然会表现出信任。因此通过建立公平、透明的绩效考核制度给予员工发表个人看法的机会,根据客观数据考核避免管理者带有个人私利和偏见的评价等促进程序公平的方法更有利于增强员工对绩效考核的认同感,激发其内在动机,从而改变行为,提升绩效。

三、信任对员工感知公平性的影响

在日常工作中存在各种影响员工完成绩效目标的因素,管理者也无法对员工的整个工作过程进行监督、控制,因此考核结果很难做到绝对的客观、公平,这时员工对管理者的信任程度将会影响其对考核结果公平性的感知。

(一)信任的概念

对于信任的概念目前存在多种不同的解释,尚未形成统一的定义,Mayer在总结以往学者观点的基础上提出了自己的定义,并得到了管理学界的普遍认可,即“信任是一种主动示弱的意愿,在这种意愿下,由于信任者期待对方会做出有利于自己的行为,而不对被信任者实施监控”按照不同的依据,信任的具有不同的界定和分类。Mayer(1995)构建了基于信任来源的分类模型,该模型将信任分为能力信任、善意信任和正直信任三种类型,认为被信任者的能力、善意、正直三个维度的特征会直接影响信任者的信任水平。绩效考核过程中,通常是以管理者对员工的评价为考核结果的主要来源,因此这里主要指员工对管理者的信任。能力信任是指员工相信管理者具备在绩效考核中准确、客观评价自己的基本素质;善意信任是指员工相信管理者不会以自私为导向而伤害自己且会以员工或共同利益为优先;正直信任是指管理者能够不畏强势,坚持正道,有勇气坚持自己的信念,敢于反对其坚信是错误的东西。这三种信任同时存在,共同决定着员工对管理者的信任水平。

(二)信任在对绩效考核的影响

绩效考核的公平性作为员工主观的判断和心理感受,虽然可以依靠科学的方法一定程度上做到程序公平和分配公平,然而并不能保证员工绝对的满意。员工与管理者间存在着个人能力和信息方面的差异,如果员工对管理者的信任水平较高,面对程序和分配上存在的少许不公平,有可能会归因于自身能力不足或重要信息的缺失,从而减弱考核结果的不公平感;如果员工对管理者的信任水平较低,则会归因于管理者的个人能力缺失甚至质疑管理者的考核动机和人品,产生强烈的抵触情绪。善意信任和正直信任更容易使员工对管理者做出考核结果的动机产生积极的归因,从而形成更为和谐融洽的组织氛围,提高人际交往的质量,使员工感受到更多的人际公平。因此员工对管理者的信任会影响其对绩效考核的公平性感知和考核结果的认同。

相比较西方社会,中国社会处于相对低信任度的水平。面对绩效考核公平性可能带来的在信任损害,研究表明,当能力信任受损时,道歉对信任的修复最好;当善意、正直等与品行相关的信任受损时,否认对信任的修复最好。同时也发现,对于中国人来说如果品行信任受损,否认和道歉均没有效果,这可能与中国文化中对于品行、道德的重视和高标准有关。Ferrin(2007)检验了现实中经常出现的“沉默”的应对策略,发现在不同文化中,不论是能力还是品行受损,信任修复能力均处较低水平。因此,在绩效考核中应尽可能避免因公平性不足导致的品行信任损害。

四、结论

通过对绩效考核公平性和信任相关理论的梳理,可以看出,要想在组织内更为有效的开展绩效管理,一定要确保绩效考核的公平性,并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。因此,首先需要营造公平的绩效考核环境,尤其是确保程序和分配的公平,正确理解绩效考核的理念和方法,打破员工与管理者间的壁垒,相互依托相互支持;其次建立真诚互信的企业文化,允许员工表达自己的意见,确保规则面前人人平等,提高员工对管理者的信任水平,改善组织内的信任关系,提升员工满意度;最后还需加强对管理者的培训,树立正确的考核理念,熟练使用各种绩效考核工具,提升考核技能,避免因晕轮效应、近因效应等评价者个人原因产生的偏差,造成员工的不信任。使员工与管理者自觉自愿的参与到绩效考核过程中来,真正做到统一目标、共同发展,从而发挥绩效管理的积极作用,促进组织的持续、和谐发展。

摘要：绩效考核不仅作为管理工具用来评估员工和组织的绩效,更会对员工的心理因素产生影响。本文试图通过对公平和信任的理论研究,探讨绩效考核的公平性和员工信任对绩效考核效果的影响,从而对指导绩效管理实践有所启发。

关键词：公平理论,信任,绩效考核

参考文献

[1]李亚文,绩效考核与信任的互动关系及管理对策研究[J].成都理工大学学报,2014,22(1):63-66

[2]高俊山&姜泽许,张黎明,绩效考核公平感对员工组织认同的影响路径[J].河北大学学报,2014,39(3):110-115

[3]张传洲,信任:基于组织公平的逻辑[J].胜利油田党校学报,2009,22(6):90-94

绩效考核的“变·戒” 篇8

管理出绩效，考核是管理利器，考核能够引导队伍围绕整体营销目标做贡献。这些观念已经成为营销总监们的共识，但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程中，总会有一种“左也不是、右也不是”的感觉，反复调整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从，考核失效。导致错误的原因很多，其中最主要的一条还是“过于追求完美”，大多数企业都希望找到一种完美的考核方案，来解决组织中的所有问题。

其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因，使营销管理者能“知其然也知其所以然”。

一、财务指标的局限

选择考核指标是绩效管理循环的起点，重要性不言自明。但很多绩效考核的专著中，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMA RT原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限(Timebased)，但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则“缺什么考什么”很有道理。

本土企业的营销体系是从供销科到销售科、到销售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了“销量为王”的思想，考核指标多被表达为“总销量、销售额或增长率”。企业在发展初期，“数据论英雄，业绩看成败”的观念更容易被接受，直接、简单，在早期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。

很快，有些企业发现，“销售为王”导致营销中心被定义成“收入中心”，而生产中心只能是成本中心，那么企业的利润谁来负责?只有老板负责，这显然不行。于是，一些企业锁定生产和营销的结算价，而把适当利润留在生产，但问题也未彻底解决。营销部门天天叫嚷市场压力大，或降价或增加费用，否则难以增量。面临这种压力，老板也无从决策：守住结算价，担心失去竞争力；放开结算价，担心守不住价格。针对这种情况，有先见者直接把营销中心定义为“利润中心”，于是考核指标被表达为“总销量、总销售收入、总利润、总营销费用或周转率”等综合财务性指标，俗称“总量考核”。

围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对市场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品，导致企业的产品策略落空。为避免这种情况，一些企业执行“分产品的考核”，不仅考核总量，还考核重点产品的销量、收入或利润，以落实重点产品上的策略目标。

这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大，起初许多知名品牌试图进入均铩羽而归，该企业对自己实施的考核方式颇为自信——为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但好景不长，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为“价格杀手”鲸吞其市场份额，很快即取而代之。

分产品考核只是总量考核的一种变形，并无本质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：

第一、指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。营销人员可以通过各种手段制造绩效，例如年终压货，或者上半年冲量下半年省费用，甚至怂恿并协助经销商窜货等，透支企业的长期刹益来换取短期利益。

第二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的干部都成了任务的“转包商”，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。

第三，也是最重要的，简单的财务指标无法完整表达企业的战略目标。前不久碰到某上市公司的老总，反思前几年执行总量考核方式的恶果：早期销售队伍四处出击，业绩增加明显，但却没有形成稳固的基地市场，今年一遇竞争压力，即全面萎缩。类似的例子不胜枚举。

鉴于在总量考核中频繁出现业绩周期波动，主要始于营销队伍上半年冲量下半年省费用或压货等行为，企业开始调整考核周期。从年终算总账改为半年度、季度甚至月度考核。引导营销队伍制订市场发展计划，持续提升并强化市场地位，这也在一定程度上避免了营销队伍制造“数字绩效”。

二、过程考核的提出

从财务指标过渡到过程指标考核更有突破性。过程指标是前提，财务指标只是结果，如果能控制前提，结果也自然可控，如果前提能持续，结果也自然持续。在这种思路下，首先被突出的过程指标是占有终端的质量和数量，具体表达为“重点终端数量、货架面积、终端占有率或铺货率”等。原因有两个：首先，终端是稀缺资源，确实重要。尤其在中国市场，第一批崛起的优秀企业几无例外都借助了终端的力量，尤以“TCL打败长虹”激起了一代本土营销人的终端情结，渠道为王、终端为圣，几乎被奉为圣经。其次，受标杆影响。可口可乐、宝洁和康师傅堪称本土营销人的启蒙导师和学习榜样，而这3家企业都考核到重点终端甚至是货架面积占有率。

先行者的成功使效仿者踊跃，但也不乏一些企业走入极端——“唯终端化”，还没弄清楚终端建设和整体营销目标的关系就简单模仿。例如，某快消品企业的过程指标考核虽然详细到每个销区应该建立的餐饮终端A类、B类、C类的各自数量，商超终端KA类、A类、B类、C类的各自数量，士多店的数量，VIP消费者的数量，并分别规定了标准，可谓详尽，但业绩却每况愈下。原因在于过度细化的指

标，禁锢了营销队伍的能动性和灵活性，使企业的营销行为僵化，所有人都按照指标做事，没人关注最终绩效。

这种考核有两个共性的典型表现：其一，各类终端的建设没有统一到同一消费群体身上，营销队伍在A地建设商超终端，在B地建设餐饮终端，在C地开发VIP客户，无法形成合力来影响同一消费群体，绩效大打折扣；其二，各类终端的建设没有考虑特定时期的营销目标和竞争策略。例如，某企业的产品2006年在江苏市场刚刚起步，年初首先依靠品牌影响力在南京、苏州等核心城市的商超终端中启动礼品消费，效果不错。按正确策略，春节一过，应该继续在这些核心城市中启动餐饮终端建设，拉动日常消费，强化品牌影响力。但省区经理却指挥业务人员进入其他城市扩展商超终端，然后递交给营销总监一份漂亮的考核表格，成为商超终端建设楷模。但此时的商超铺货，既无法拉动核心市场的日常消费，又必然造成新进市场的商超渠道的呆死货。2个月后江苏市场的经销商集体要求厂家加大商超渠道的促销，以盘活存货，这使企业非常被动：强拉市场肯定不会见效，不强拉则经销商可能退出。

也有一些企业完全用过程考核指标替代财务指标，其风险在于能否完全识别出产生绩效的所有过程要素或行为，并全部纳入考核。比如同样是考核终端，可口可乐、宝洁、康师傅这些企业有营销体系的系统功能和策略来支持终端，把品牌力、产品力、推广力、促销力、分销力、服务力等，都整合到终端这个客户联系界面上，形成整体的力量来应对竞争，他们不仅考虑到终端的数量或质量因素，还考虑到终端应具备的功能。而很多本土企业，在终端上只有促销力、价格战，无其他功能支持，很容易陷入两难境地：不考核终端，担心终端被竞争对手抢占，自己的市场基础无从建立；考核终端，担心大量的终端建设费用花下去，但因缺少功能而不见销量和利润的提升。

考核重心的调整，也伴随过程考核的导入而出现。一些企业从考核到大区，转变为直接考核到分公司、到经营部、到个人。考核指标到个人、到过程或行为，使得责任主体更清晰，推诿、妥协或造假的可能性大幅降低，强化了责任压力，提高了管理效率，但也有相应的问题暴露出来。比如营销中心直接考核到个人，那中间层的干部如何处理?不考核似乎不行，但若把下辖人员指标的汇总作为干部的考核指标，有重复考核之嫌，而且管理者只需关注最好的个人或区域，就可以完成考核任务，其他个人或区域任其自生自灭，结果必然是管理者没有承担完全责任，像个“更大的业务员”，而不是“真正的管理者”，这会导致市场出现“强者恒强，弱者恒弱”的局面。

若把下辖人员中完成个人目标的人数比例作为管理者的考核指标，看起来是个很好的方法，但也使直接考核到个人的措施被过度强化，管理者调动资源的权限受到约束，区域分销团队的协同变得困难。如果遇到竞争对手在重点区域的强势攻击，往往形成个人对抗企业的局面，难有胜算，营销组织的士气也会受打击。比如，某药品领先企业中每个营销人员负责一个地市市场，考核指标直接到个人，省区经理考核下属中任务完成人数比例，结果总被竞争对手从重点区域突破。以安徽市场为例，竞争对手集中全省力量从合肥市场切入，该企业省区经理无法在短期内调集其他业务人员来支持合肥，否则其他人员业绩完不成谁来负责?这种协同上的困难，往往会给竞争对手以可乘之机。

三、管理指标的导入

对过程考核的重视，引发了企业如何平衡长期利益和短期利益的思考。单纯考核财务指标，可能伤害企业的长期绩效；但过程考核，显然也没有完全脱离数字导向，那些无法被数字包含的重要事项，诸如计划的准确性、市场调研与信息反馈、市场管控、消费者投诉、团队建设等，开始进入管理者的考虑范畴，并逐渐作为“管理类指标”，被加到考核指标中，形成定量考核(业绩指标)与定性考核(管理指标)并重的状态。这种改变是本土企业追求精细化管理的结果之一。

但任何转变过程都难免受到惯性的干扰。原来财务指标考核，简单明确、一目了然；数字本身有客观性，没有人为的主观评价，企业运用起来得心应手。现在加入管理类指标，运用起来就有了麻烦，由于管理类指标本来是定性指标，所以首当其冲的就是管理类指标如何量化。例如消费者投诉考核次数，团队建设考核下属满意度的比例，调研报告或信息反馈考核提交的数量。但问题不只这些，以调研报告为例，如果只考核数量，营销人员都随意应付，过手不过脑，岂不失去意义?所以还要考核质量，但衡量一份报告的质量可就麻烦了，考核思想是否有高度?数据是否翔实?是否强调了营销总监的讲话?现实中，很多企业实际上都以报告的长度作为考核依据。于是营销报告越来越厚，有效数据越来越少；营销人员在家里填表写报告的时间越来越多，亲临市场的时间越来越少。基层人员苦不堪言，管理者也不清闲，那些报告总是要看的，分数总是要给的。结果上下都有微词。

随着管理类指标的不断引入，考核也被不断细化，在一些极端的企业，营销人员的考核指标多达十几项，甚至管理类指标的权重已经超过业绩指标的权重。指标一多，考核就失去重点，营销工作就失去方向，营销人员变得无所适从，做事情没有头绪，辛苦但无益于绩效。

管理类指标的泛化乃至泛滥，主要是管理者“以包代管”的思想在作怪!本土的老板大都信奉“大道无形”，喜欢在企业中倡导“简单管理”、“零管理”。但在本质上，无非是希望以考核来推行“承包制”，以承包来代理管理。但管理是现实，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一个部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的结果，使得企业的营销中心完全成为“个体户的集中营”，而不是一个整体组织，没有整体上的协同，人人都在为个体目标努力，而且是以伤害组织目标的方式来为个体目标服务。

可喜的是，很多企业意识到这个误区，重新回到管理状态，把考核与管理区别对待，把先前纳入考核的一些管理类指标，作为检查事项，从考核指标中剥离出来，形成大区经理检查督促、销区主管指导落实、业务人员具体操作的制度体系，回到正途。

四、面向任务的考核