绩效考核系统的开发（精选12篇）
绩效考核系统的开发 篇1
医院科级成本核算是以科室为单位进行业务收入和费用的归集、分配、计算、以考核各科室的经济状况和成本水平的一种核算办法。通过运用科级成本核算软件的应用,规范了医院经济管理的流程,提高了经济效益,提升了医院的信息化管理水平。
1 功能与方法
本系统采用了下列基于J2EE的B/S平台和开发工具:Java TM 2 Platform Standard Edition Development Kit 5.0(虚拟机),Tomcat5.x(应用服务器),Eclipse 3.x(开发工具),客户端浏览器IE 6.0,数据库管理系统为SQLServer2000。
1.1 建立全面,规范的核算方法体系
采用直接链接方式、中间库方式、文件方式的三种接口方式对医院的HIS系统、财务管理系统等相关系统数据的采集,通过导入、采集和归集的三个对数据处理步骤,得出医院最小核算单元的收入、成本、成本结构和工作量等数据和损益表,从而自下而上的统计出科室、院区和全院的数据和损益表;同时系统通过基础字典库的管理和医院成本分摊管理要求的设置,自动将全院不同科室的不同成本属性、各类收入、成本、按照设置要求自动的分配到各个核算单元去,完成全成本核算(含绩效考核),真实全面地反映各个科室的成本状况。全面系统的真实将各个核算单元的成本、收入以及相应的结构等状况反映出来,并可以追根溯源的查讯到每一个医生、护理单元和病人的各类数据;从而使医院通过收入、成本、结余,以及资产、成本、人力等效率、效益等各类经济指标分析,客观、真实地反映医院经营状况,为医院经营决策层分析分析医院的资源配置、经济状况、运营能力和赢利能力提供基础地、详实地数据。
1.2 建立核算单元及工作人员
凡经济上或专业上相对独立的科室与单位,不受行政划分的限制,均可成为独立的成本核算单元。在全成本核算的时候就需要将医院现有的临床科室、门诊科室、医技科室、行政科室、后勤科室等所有科室纳入到成本核算体系中,以保证全成本核算的全面性。同时还要将现有的工作人员按期所属部门添加到相应的核算单元中。在成本核算与控制信息系统的应用过程中,需要对核算单元和工作人员进行实时维护。
1.3 建立合理的收入成本分类编码体系
在成本核算管理系统中,收入项目和成本项目是系统中的和核心数据.需要建立分类标准与编码,才能在系统中进行有效的分析和利用.收费项目用于门诊和住院检疗收入的核算。从医院信息系统导入收费项目字典内容后,需要对其进行项目分类,指定每个收费项目的收入分类编码.药品用于门诊和住院药品收入的核算,在药剂领用成本核算中,也要用到药品字典的内容。从医院信息系统导入药品字典内容后,也需要对其进行项目分类,指定每个药品的收入分类编码和成本分类编码。固定资产用于固定资产折旧成本的核算;消耗品用于消耗品领用等成本的核算;供应室消毒用品用于供应室消毒用品领用的收入和成本核算;院内服务项目用于院内维修服务的收入和成本核算时需要从医院信息系统导入相应的内容后,您需要对其进行项目分类,指定每个收入分类编码和成本分类编码。会计科目主要用于凭证按部门或按个人成本,从医院凭证系统中导入会计科目字典内容后,然后再对其进行项目分类,指定每个会计科目的成本分类编码。
1.4 建立收入分解字典
收入可按开单、护理、执行和协助四方分成。某核算单元的收入应为其各类收入按收入分解指标进行分解后的收入.在建立了合理的收入分解后,能充分体现按劳分配的原则
1.5 对收入进行分解,制定收入分成方法
成本核算及绩效考核系统中引入了“收入分解编码”的概念,通过将各个医疗项目的收入按照设定好的比例进行分解,达到优化医院内部收入结构的目的。在设定收入分类编码的各参与方的比例的时候,需要综合考虑该项目的技术含量、风险程度、工作量、收支配比等众多因素。
1.6 设置成本分摊及转移方案
制定成本分摊转移的方案,是成本核算的一个重点和难点,它直接影响到成本核算的科学性。如上所述,总的分摊转移原则就是“受益原则”。分摊对象一般是产生收入的前方科室,如临床、门诊、医技科室等。分摊项目可以是水电费、燃料费等。行政、后勤、药品管理部门一般都是根据一定的分摊标准全部成本转入到前方科室,而手术室、医技科室一般是根据临床科室在手术室、医技科室产生的收入的比例转移部分医疗设备折旧等成本。
1.7 制定院内服务价格
把医院内部服务和产品用货币形式计量,使成本计算建立在公正和可比的基础上。实行医院内部有偿服务。
工程部实行维修工单内部结算制。将原维修费用以及维修人员的劳务费,由医院全部承担改为由申报维修的临床、医技科室等部门承担。把医院、科室利益和维修人员的劳务费及工作效率联系在一起,达到节支的目的。
1.8 明确各收费项目内涵
整理收费项目并分类编码,理顺各科对应的收费项目,实现医疗收入计算机自动采集和分成。
将医嘱项目对照物价政策认真分析,明确内涵,与收费项目关联,由计算机自动完成相关项目及材料收费。例如,静脉输液包含输液费、输液器、头皮针和注射器等。
1.9 设置药品费比例及差价额
鉴于当前国家严格控制各医疗卫生机构的药品费比例(即药品费占整个收入的比例),成本核算及绩效考核系统引入了药品费比例定额及药品购入成本的概念控制药品费比例。药品费比例定额即为医院为各产生药品收入的科室设定的比例限额,药品购入成本是根据药品收入结合实际药品费比例及药品费比例定额所计算出来的药品成本。实际药品费比例超出药品费比例定额越多,则实际承担的药品成本就越多,从而达到控制药品费比例的目的。
成本核算及绩效考核系统可以统一设定全院各科室的药品费比例定额及内外差价率,或分科设置各科室的药品费比例。通常采用分科设置,因为不同的科室对药品费比例的设定往往是不一样的。本系统还支持药品费比例的查询,可以分别按医生/按科室查询药品费比例。
成本核算及绩效考核系统对药品进行核算,完全是为了控制药品费比例,而非鼓励医院“以药养医”,增加病人的负担。对于临床科室在不超过药品费比例的情况下所得的这部分收入,主要是为了冲抵这些科室所承担的药品管理部门的成本。
1.1 0 实时导入医院的数据
通过成本核算系统与医院现有的系统接口,能够将医院基础字典、收入、成本数据实时导入到成本核算系统中。并经过采集、归集等操作,产生最终的数据报表,以供医院进行实时分析。
2 实施步骤
1)清查资产,核对数据.对每个核算单元的资产进行核实后网络化管理,确保核算数据的准确性。
2)基础数据的建立。主要有基础核算单元和人员的建立与维护,收费项目的对应,成本类字典的对应,会计科目的对应等。
3)设置收入分解值,将各个医疗项目的收入按比例分解。
4)设置成本分摊及转移方案。
5)建立医院内部的有偿服务体系。
6)建立资产的折旧标准对固定资产进行管理。
7)设置药品费用比例及差价率来控制药品费用的比率。
3 总结与展望
参考成本核算数据与其他考核指标对各核算单元进行绩效考核和分配。在项目刚开始启用的时候,由于各项参数设置不一定合理,医院可按照原有的方法进行考核及分配。
成本核算过程是一个循环往复的过程,不是一蹴而就的。医院需通过对成本核算数据的分析,不断修正相应的成本控制策略。在成本核算系统中通过成本核算相关参数设置,贯彻管理者的管理思想和意图。
参考文献
[1]郑振佺.加强医院管理,控制医疗成本[J].中华现代医院管理杂志,2006,4(5).
[2]田立启,周相玉,林萍.医院实现低成本高效经营的途径选择[J].中国卫生事业管理,2004(4):212.
[3]孟庆明,刘景新,邓国顺,等.浅析对医院成本控制原则和过程的审计[J].中华现代医院管理杂志,2005,3(39).
[4]李洲.浅谈医院成本核算方法和成本控制[J].中国卫生经济,2004,23(3):59.
绩效考核系统的开发 篇2
【摘要】电力企业绩效考核也称成绩或成果测评，电力企业绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
【关键词】电力企业；人力资源管理；电力企业绩效考核；作用
现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的电力企业绩效考核不能统一，片面的电力企业绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。电力企业绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。电力企业绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。
一、电力企业绩效管理的基本原则
电力企业绩效管理包括绩效计划制定、电力企业绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。电力企业绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是电力企业绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业电力企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
二、电力企业绩效管理在人力资源中的作用
⑴选拔人才的依据。电力企业绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
⑵激励人才的有效手段。对企业员工的奖惩是企业电力企业绩
效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此电力企业绩效管理是激励人才的有效手段。
⑶调配人员的依据。电力企业绩效管理除了可以区分企业员工 的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。
三、电力企业绩效考核存在的问题
每个企业都在管理体系中建立的电力企业绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题。
⑴电力企业绩效考核的单一性。很多企业的考核只是对人
考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
⑵电力企业绩效考核主要看业绩或者利润。这也是?F在电力
企业绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
⑶电力企业绩效考核走形式。很多企业的员工都希望电力企
业绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
四、电力企业绩效考核的策略
⑴考核要制定客观的标准。电力企业绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的电力企业绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
⑵及时反馈考核信息，考核与薪酬并重。电力企业绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
五、电力企业绩效管理存在的问题及改进措施
⑴存在问题。当前，企业人力资源管理在企业电力企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。
①电力企业绩效管理空于形式。很多的企业在处理电力企业绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。
②过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行电力企业绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的电力企业绩效考核，那么就会打击员工的士气。
③主观随意性大。作为电力企业绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了电力企业绩效考核的可信度。
⑵、改进措施。针对上述电力企业绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。
①建立良好的电力企业绩效管理考核制度。企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业电力企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和电力企业绩效管理相适应的人力资源管理体制，让电力企业绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
②提高企业员工对电力企业绩效管理的认识。企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于电力企业绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将电力企业绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。
③完善电力企业绩效管理体系。电力企业绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的电力企业绩效管理体系。
综上所述，电力企业绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业保持长足竞争力，是实现企业与员工和谐发展的根本，因此，人力资源管理者应该充分认识到电力企业绩效管理的重要性，积极建立并完善企业电力企业绩效管理制度，合理制定电力企业绩效考核方式，科学的运用电力企业绩效管理结果，实现人才的资源最大化利用。
参考文献：
[1]奚玉芹.《企业薪酬与电力企业绩效管理体系设计》，机械工业出版社，2008年
基于组织战略的绩效考核系统设计 篇3
摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。
关键词 组织战略 绩效考核 系统
在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。
一、绩效考核与组织战略的关系
绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：
二、组织战略与绩效考核系统的整合机制
绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。
下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：
三、基于组织战略的绩效考核系统设计
（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实
绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。
（二）绩效考核标准和方法
（1）绩效考核的标准的选择
绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。
（2）绩效考核的方法的选择
绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。
（三）绩效考核人员培训和数据收集
（1）对考核人员进行培训
在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。
（2）注意收集考核所需的资料数据
任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。
（四）绩效考核制度的建立
绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。
参考文献：
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.
[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.
[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.
[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.
[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.
绩效考核系统的开发 篇4
关键词：绩效考核,企业发展,考核体系
0 前言
绩效考核是人事决策的重要依据。近年来,为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法,业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而,由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素,考核难以取得令人满意的效果。绩效考核不是仅靠桌面上的工具,类似与Excel或者Power Point等office工具可以来完成的,同时很多ERP系统、计划工具和商务智能也并不能实现完整的衔接问题,所以这就需要开发一套完整的系统来管理企业绩效。
1 系统需求分析和设计
1.1 系统的需求分析
企业绩效考核是一个复杂的过程,涉及到企业的人事、业务、部门结构等等一系列的问题。需要先对企业绩效考核的过程和形式以及方法进行一个详细的分析比较,从而明确企业绩效考核的详细需求。
1.1.1 绩效考核的过程和形式分析
企业员工的绩效考核过程一般可以分成以下阶段:第一阶段是建立绩效考核标准;第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考核;第四阶段是确定评语及改进措施,绩效考核的形式主要可以划分为按考核时间分类、按考评结果的表现形式分类和按考评主体分类。
根据对企业的绩效考核的过程和形式的分析和企业的实际需求,确定了企业的绩效考核系统的流程和考评形式。将考核过程中分为四个阶段,并采用按考核时间分类和按考评主体分类相结合的形式。
1.1.2 绩效考核方法分析
当前企业的绩效考核模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核,基于BSC的绩效考核,基于目标的绩效考核,主管述职考核,以价值流为中心的绩效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
(1)360度综合考核,也叫多视角考核或多个考核者的多方位考核,考核者可以是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者,如供应商和客户等。
(2)KPI绩效考核,是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据企业战略目标进行层层分解才能得到。
(3)基于BSC的绩效考核,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,它主要包括4个考核维度:内部运营、客户、学习、成长和财务。
(4)基于目标的绩效考核,这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的,运用此种方法比较合适,目标是衡量组织,部门和个体活动有效性的标准,如何使全体员工,各个部门积极主动,想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。
1.1.3 用户分析
本绩效考核管理系统用户对象包括企业员工、企业管理层、企业高层、系统管理员几个角色,各用户的功能权限如表1所示。
1.1.4 业务流程分析
系统用户中企业管理层和员工以及企业高层是考核过程中主要参与者,员工是被考核对象,企业管理者是绩效考核的制定者与启动者,企业高层则是整个考核的监控者。这些角色的用户在绩效考核中的活动如图1所示。
根据系统用户所参与绩效考核的活动图,可以归纳出系统的绩效考核任务,其具体内容包括:
(1)基础数据设定;(2)考核方案设定;(3)考核日期设定;(4)待考核记录生成;(5)考核数据采集;(6)考核结果计算;(7)考核结果统计/查询。
1.1.5 系统功能模块分析
通过对企业绩效考核系统的实际需求分析,本系统的主要实现功能包括系统设置、考核管理、日志管理、提示管理和日常管理等。从而得出系统的功能模块包括基础维护、系统管理、考核方案配置、人员办公、绩效考核和绩效分析与查询。进一步分析系统各个功能模块的功能描述为如表2所示。
1.2 系统设计
系统设计遵循操作简单、功能丰富、实用性强和灵活开放的原则,采用了分层结构来实现系统整体架构,从而达到分散关注、松散耦合、逻辑复用、标准定义的目的。系统架构方案严格按照分层思想设计,在职责上分成4层,这四层是:presentation(表示层),persistence(持久层),business(业务层)和domain model(域模块)。每个层在处理程序上都有明确的责任,功能上不与其它层混合,并且每个层要与其它层分开,层与层之间提供通信接口,即Struts+Spring+Hibernate+Oracle架构:表示层用Struts,业务层用Spring,持久层则用Hibernate和i Batis相结合。
1.3 系统数据库设计
系统采用B/S多层体系结构,在该结构中底层为数据库服务器,它的功能是接收Web服务器对数据库的操纵请求。具体实现方法是,用Oracle 10g数据库作为数据服务器,以ODBC为数据接口提供数据服务,Web数据库与JSP服务器用来解释JSP文件,而浏览器可以下载服务器上应用程序的执行结果。
2 系统的具体实现
系统的具体实现过程中,按照建立考核指标库、按岗位设定考核指标集、按岗位灵活配置绩效考核项目、归纳总结考核指标项的计分业务逻辑并生成考核计分规则的步骤来进行。系统各个功能模块来按照需求分别实现,先对基础功能类代码实现,接着对底层业务类代码实现,最后是用户交互界面实现。
2.1 系统开发环境
(1)系统的软件平台
服务器端:windows NT/2000 server,Oracle 10g数据库;
客户端:windows XP,浏览器IE6.0以上。
(2)系统的开发平台
本系统利用My Eclipse 6.0来进行系统软件开发,并将Tomcat,struts,hibernate插件整合到此开发平台中,充分利用此开发平台的强大功能。
(3)Web容器
Web容器采用通用的Tomcat5.0,Tomcat5.0用了一个全新的servlet容器,完整实现servlet和jsp的规范。
2.2 系统配置
本系统采用了Struts技术,利用Struts技术来设计最大的特点就是将大量的逻辑放在配置文件中,而不是程序中,以免日后业务需求有所变更时不必改动程序。系统的action处理与页面跳转按照各个功能模块分别进行配置,即每个功能模块有自己的配置文件,这样做可易于对配置文件的维护和管理,修改某一个模块的配置文件对整个系统配置没有太大的影响。
3 结语
本文所设计的绩效考核系统操作简单、功能丰富、实用性强、灵活开放。提供企业、部门、个人三级考核管理,企业可根据不同的情况选择考核方式,能够自定义考核要点、考核指标、权重等,选择不同类别的考核人,形成不同考核人对同一考核对象的多张考核表,通过修改考核要点、考核模板等,从而实现企事业单位不同类型的考核。
参考文献
[1]世界著名企业如何建立绩效管理体系.金融经济.2004.
[2]方成亮.新一代业绩考核系统.现代计算机.
[3]仇晓智,乔宗良,周建新,赵跃,司风琪,徐治皋.电厂绩效管理系统研究与开发.电站系统工程.2008.
绩效考核系统 篇5
◆ 目标：目标菜单项要求根据用户权限的不同，查看单位及个人的年、月度目标。如单位 年度目标、单位月度目标、个人年度目标、个人月度目标。
◆ 月评：要有个人月度业务目标录入与管理，个人月度考核表录入、管理、查询、审核，职能部门对个人加扣分查询、个人月度考核成绩查询等功能。个人月度业务目标录入，要求可以制定月度工作目标与考核标准，可以自由增加、删除工作目标。目标录入之后要提交到直接领导处审核，若领导还未审核则可以进行修改。
◆ 年考：要求可以录入个人年度业务目标，可以对目标进行管理及查询，还可以进行个人年度考核成绩查询。
◆ 班子成员评议：若当前登录用户为所在单位的班子成员，则根据权限对自己所分管的单位进行评议，进行加扣分操作并要求注明加扣分的原因。还可以对自己所有的评议进行查询。
◆ 通用操作：可实现密码的修改等功能。
◆ 管理员专区：若当前登录用户为该单位的管理员，则应该实现下述功能：
1. 单位管理包括设置新的单位、单位的名称、父单位名称、登录名称、登录密码，还可以根据单位承担的具体职能不同设置不同的若干个分组，还可以设置是否为【所属单位】，是否为【虚拟单位】，是否参加考核，是否属于职能部门等。还可以实现上述信息的自由修改。
2. 单位考核办管理可以添加新的考核办，并设置用户名与密码等。
3. 添加用户可以设置用户所在单位，职位类别、性别、姓名、身份证、登录名、登录密码、分管领导等。还可以设置该用户的序号(用于各种排名)，分管领导。还可以设置该用户是否属于班子成员、考核办、职能部门、单位管理员、是否可以发布公告。
4. 修改用户信息
5. 后台设置可以对录入月考核表日期进行设置、共性、业务目标分值进行设置、对个人、单位年度排名显示日期进行设置。
6. 分配班子成员评议单位
7. 分配职能部门监督单位可以设置职能部门对哪些单位进行监督。
8. 月度业务目标统计可以统计本单位所有人员的月度业务目标是否填写、是否调教、是否考核等。
9. 月度考核表统计可以统计本单位所有人员的月度考核表是否填写、是否提交、是否考核、排名是否确定、职能是否确定等。
10. 单位加扣分统计可以统计显示被扣分部门、进行加扣分的职能部门、加扣分的分值、加扣分的类型、目标类型、是否锁定等。
11. 单位业务目标统计可以统计本单位所有部门的业务目标是否填写、是否提交、是否审核、单位所在分组等。
绩效考核系统的开发 篇6
关键词：绩效考核；银行会计人员；岗位分析
一、引言
现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。
第一、对于银行的分支机构建立员工绩效评估体系而言，首先建立员工绩效考核评估体系为各分支机构构建“公平”、“公正”、“和谐”的工作环境提供有力的保障，通过对基层支员工的绩效考核，为员工晋升、薪酬调整、岗位安排以及激励等多方面提供支撑；第二，建立员工绩效考核体系是基层支行高效履行职责的重要保障，只有按照一定的规范要求，不断创新人力资源管理方式，提高员工绩效考核水平，规范员工工作行为，完善员工绩效管理机制，才能保证银行基层支行员工正确履行职责；第三，建立员工绩效考核评估体系是建立和谐分支机构的必要条件，必须促进分支机构员工绩效考核体系的不断完善，使员工的满意度不断提高，通过绩效考核，完善人力资源管理，促进人力资源管理和谐、有效的运行。
二、银行绩效考核存在的问题
每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题，银行将工作效率、差错率、顾客满意率等内容纳入绩效考核方案，并且加大了薪酬向一线倾斜的力度，银行一线人员的收入水平在一定程度上得到了提高。但同时，这套考核方案也存在客观上的缺陷，平均分配的模式不可避免地打击了部分员工的积极性和创造性，对员工队伍的稳定性也产生了消极影响。
1、绩效考核的单一性
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
2、绩效考核主要看业绩或者利润
这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
3、绩效考核走形式
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
三、银行绩效考核的存在问题分析及策略
实践中，考核部门对绩效考核的认识往往不到位，通常只是把绩效考核作为工资支付和奖励惩罚的一种手段依据。而这一概念又被大多数员工所认可，这势必就会对绩效考核工作的开展产生直接的影响，本来是希望能够通过绩效考核的激励作用使员工将工作完成的更好，但足在这种概念的影响下，绩效考核被错误的认为是表面文章，无法达到绩效考核的最初目的。由于各种原因，比如照顾领导的关系和个人的感受等等，绩效考核基本上没有把工作的业绩和工资直接挂钩，并最终流于形式。
综上所述，对于银行绩效考核应该从下面几点进行改进：
1、考核要制定客观的标准。
绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
2、及时反馈考核信息，考核与薪酬并重
绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。
四、总结
绩效考核系统的开发 篇7
1 EXCEL VBA概述
EXCEL是Microsoft Office的一个重要组成部分, 主要实现各种电子表格制作、数据处理、数据统计分析等功能。EX-CEL与我们的工作、生活联系非常紧密, 它简单易用, 能为我们的工作带来很多便利。但一般办公人员对EXCEL的应用仅仅停留在简单层面上, 如数据输入、排序、计算等, 而且很多时候需要重复性的做以上工作, 效率相对较低。Excel VBA能够将重复性的工作编写成程序, 避免掉人为操作产生的错误, 进而提高工作效率。[1]VBA的全称是Visual Basic for Application, 它是OFFICE系列软件提供的一种完全面向对象的宏语言。它是VASUAL BASIC的子集, 简单易学, 但功能强大, 可以寄生于已有的应用程序, 在OFFICE办公软件EX-CEL、WORD、POWERPOINT中都可以使用VBA拓展这些应用程序的功能[2]。
2 系统功能分析
笔者所在单位的绩效考核成绩分为两部分, 第一部分是由员工同部门的同事作为评委进行打分, 同事打出的分数要去掉一个最高分, 再去掉一个最低分然后计算平均分, 该分数在考核总成绩中占30%的比重。另一部分由员工的直接上级领导根据相关指标进行评分, 该分数在考核总成绩中占70%的比重。评分完成以后根据综合成绩, 对照单位的绩效奖金发放标准发放绩效奖, 且评选出前几名作为优秀员工, 对考核不称职的员工进行辞退。根据单位的需求, 本系统设计了四个模块, 实现四个功能:
1) 建立表格模块。此模块可以根据员工和评委的数量建立相应的表格, 解决了由于各部门员工数量不等导致表格不一样的问题。
2) 绩效计算模块。此模块是核心模块, 主要实现绩效成绩计算、统计排名及绩效奖金额计算等功能。
3) 统计模块。此模块实现优秀员工、称职员工和不称职员工数量的统计工作。
4) 查询模块。实现某一位员工的绩效奖金查询功能, 如果单位员工数量较多, 此模块将非常有用。
3 解决方案
为实现以上四个模块的功能, 需要建立三张表, 第一张表为“单位员工信息表”, 表的内容可以从单位已统计好的员工基本信息表中直接获取。第二张表为“绩效考评表”, 系统实现的各种数据的计算、统计等功能主要在这张表中实现。第三张表为单位的“绩效奖励标准表”, 第二张表计算得出的绩效分数对照此表后, 给出员工的奖金金额。三张表制作完成后, 在第二张表内利用“开发工具”标签下的“控件”组插入四个按钮控件, 并分别对这四个按钮控件添加代码, 代码添加完并调试成功后, 保存EXCEL文件时要保存为启用宏的EXCEL工作簿。
1) “建立表格”按钮控件代码
4 结束语
本文基于EXCEL的VBA及相关函数的应用, 设计了一个简单易用的绩效考核统计系统, 实现了繁杂的、重复性的绩效成绩计算、统计及查询功能, 并在本单位的实际工作中得到应用, 大大提高了工作效率。
摘要：本文利用EXCELVBA设计了一个绩效考核统计系统, 该系统可以实现繁杂的绩效成绩计算、统计及查询功能。
关键词：EXCELVBA,绩效考核
参考文献
[1]毕克书.基于Excel VBA开发干部管理信息系统[J].中国管理信息化化, 2012 (5) :51-52.
绩效考核系统的开发 篇8
1 当前企业在绩效考核中存在的问题
1.1 绩效考核没有起到传递企业战略目标的作用
在绩效考核中经常会出现这样的问题,各部门绩效考核结果都很好,但企业整体经营业绩并不好。这是因为各部门在制定绩效考核标准时,关心的只是本部门当年应该完成哪几项目标,只是按照本部门的整体目标,而没有同公司的战略目标联系起来。
1.2 绩效考核体系设计的非科学性
绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确,有时甚至是为了考核而考核,企业考核方和被考核方都未能清楚的了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。
1.3 绩效考核基准模糊化
目前多数企业的绩效考核标准过于模糊,表现为基准欠缺,基准走样,难以准确量化等形式,以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考核,极易导致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果满意和信服。
1.4 绩效考核角度单一
在人力资源绩效考核的实际中,往往是上级对下级进行审查考核,考核者作为员工的直接上司,其和员工私人友情和冲突及个人偏见或喜好等非客观因素将很大程度上影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下关系的紧张。要想科学、全面地评价一位员工往往需要从多视角来观察和判断。
1.5 考核过程的形式化
这是一个非常普遍的现实问题,很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理者当局的一种形式主义,每年必须得走过场,无人真正通过绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
1.6 考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:1)考核者主观上和客观上不愿意将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者;2)考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
1.7 考核资源的浪费
企业在实施绩效考核中通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程,会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源,这些信息资源本可以充分运用到人事决策,员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去,但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端:1)根本不用;2)管理人员滥用考核信息,凭借考核结果对员工实施严厉惩罚。
1.8 考核者心理、行为上的错误
考核者在对员工的绩效进行评估时,会不自觉、下意识的出现各种心理上和行为上的错误举动,这类错误一般包括光环效应,隐含人格假设及近因性错误等。
2 建立卓有成效的绩效考核系统的对策思考
2.1 制定企业战略,建立目标管理体系
企业战略的制定是绩效评估体系的基础,为企业的发展提供了明确的目标。要想使绩效考核起到传递企业战略目标的作用必须做到两点:1)企业总体战略目标一定要明确,而且要分解目标,明确考核内容是什么;2)制定适合的绩效考核办法,层层分解的目标是什么,本部门要分解的子目标是什么,作为本部门和个人如何分解任务才能完成子目标。
2.2 明确考核目的和考核原则
企业绩效考核系统的设计和实施必须和考核信息的目的相互一致,绩效评价系统的目的主要有以下3个方面:1)可以为员工提供反馈信息,帮助员工认识自己的优势和不足,发现自己的潜在能力并在实际工作中充分发挥;2)可以为甄别高效和低效员工提供标准,为组织的奖惩系统提供依据,从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配;3)建立一个员工业绩的档案材料,以便于将来帮助组织进行人事决策。
2.3 选择和确定绩效考核的标准,构建绩效考核内容指标
1)考核的指标要尽量以可量化的、可观察并测量的指标为主,同时考评的指标应尽量简洁,在数量上无需过多、过繁。
2)在确定考核的内容指标时,要考虑企业的实际特点,建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。
2.4 构建全方位的绩效评价模式
绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据,每个员工每隔一段时间,他的上司会对他过去一段时间内的工作表现作出评估。可是员工的上司常因工作地点的关系,不一定对员工有足够的认识,员工也因自身职位、工作时间和工作地点关系,未能很好的把自己最佳的一面展现给上司,故上司只能根据仅有的资料,从某一角度对员工工作评核。
2.5 强化过程管理,构建良好的业务平台
1)进行动态、持续的绩效沟通,即管理者与员工双方在计划实施的全年随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。
2)持续收集和记录绩效信息,即在绩效实施和管理的过程中对被考核者的绩效表现做一些观察和记录,收集必要的信息。
2.6 正确反馈考评的结果
如果企业做了绩效评估之后,却不让员工知道结果,而只作为企业对员工的奖赏或其他决定,那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度,从而使绩效评估工作前功尽弃。绩效评估要达到预期的作用,反馈在所难免,而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色,充分领悟反馈的目的,尽量以帮助者的角色出现,以意见沟通代替监督命令,切实帮助员工解决问题。
2.7 强化考核结果的应用
一个好的绩效考评不仅可以反映被考评人的工作业绩,更重要的是还可以作为人事升迁、薪资调整以及奖金的发放、进行员工培训的依据。它有利于工作改善,人际关系和谐,人员精简高效,员工职业生涯规划以及企业人力资源的开发利用。
2.8 适时的对评价者进行培训
一个好的评价者同时也应该起到一个教练的作用,要能够激励员工。在工作绩效评价过程中,评价者容易出现一些心理和行为上的错误,为了最大限度地减少这些业绩评价错误,应该在每次开展业绩考核以前对考核人员进行培训,使他们能够意识到这一问题。
总之,绩效评估要同员工的职业生涯规划、企业培训计划有机的结合起来,而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开。评估之后,对被评估的人进行评估意见的反馈是很重要的,因为进行绩效评估的一个主要目的就是改进绩效,因此建立卓有成效的绩效评估系统不仅是企业增强其核心竞争力的重要手段,而且势在必行。
参考文献
[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2008.
[2]张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,2008.
[3]袁俊昌.人的管理科学[M].北京:中国经济出版社,2008.
[4]胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].第3版.上海:复旦大学出版社,2007.
绩效考核系统的开发 篇9
一、贮运系统的生产运行特点及现状
中国石化广州分公司贮运部属于连续作业的生产运行部门, 生产上与各个装置紧密相连, 管理范围包括罐区和火炬装置, 是原油和产品输转集散地, 承担着原材料和石油产品输送、产品调和、瓦斯平衡等, 拥有各类储罐约240台, 总库容约149万立方米, 员工总数385人, 生产运行管理人员36人。
二、生产运行管理人员的现状
石化行业具有高温高压、易燃易爆特点, 从业人员的责任心、技术水平要求都很高, 特别是处于管理中间环节的生产运行管理人员, 起着承上启下、落实实施的作用, 这个群体工作绩效的好坏, 直接影响了作业部生产指令的落实。
贮运部现有各类管理人员36人, 分布在6个作业区域及1个综合管理组。按专业不同又分为工艺员、设备员、安全员、统计员、劳资员、办事员等。由于管辖区域不同, 分工不同, 可比性不强, 要甄别每个人的绩效情况就显得非常困难, 也直接影响了管理人员的评价、晋升、年度奖励等。
为此, 我们建立了一套贮运系统生产运行管理人员的考核评价体系。
三、考核评价体系介绍
1.管理人员分组
将管理人员按日常工作职责所在区域分为7个组, 即6个区域和1个综合管理组, 每个组大约有3~5名管理人员。
2.考核组组成及分工
考核评价组由日常负责分配任务的各区域主管、党支部书记及班组长组成。区域主管负责对管理人员每月工作任务完成情况进行评价, 党支部书记负责对管理人员的思想表现状况进行评价, 班组长负责对管理人员服务班组、开展工作情况进行评价。
3.考核分数组成
管理人员的考核采取区域月度考核与领导班子年终考核相结合的方式, 月度考核分占70%, 领导年终考核分占30%, 另加上适度的奖励性加分。
月度考核分由考核人根据个人在月度的表现, 对本区域人员 (3~5人) 进行排名, 表现最好的排第一名, 对应一个排名分数。相应的其他人排第二、第三名等等, 依次对应不同的分数。统计人按月度考核分计算公式进行加权计算, 得出每一位管理人员的月度考核分数。
月度排名得分对应为:第一名8~7.5分, 第二名7.5~7分, 第三名7~6.5分, 第四名6.5~6分, 第五名及以下为6~0分;如果月度表现不称职, 可以打0分。综合组人员由各考核人直接打分, 分值为8~6分, 如果考核情况为不称职, 可以打0分, 打分后加权计算的得分, 为月度得分。
月度考核分计算公式:
(1) 月度考核分=45%区域主管分数+35%设备主管分数+10%横班书记分数+10%班长分数。
(2) 综合组统计人员的月度考核分=30%综合组长分数+35%关联区域主管分数+15%关联设备主管分数+10%横班书记分数+10%相关班长分数
(3) 综合组劳资、办事员月度考核分=10%东一区区域主管分数+10%东二区区域主管分数+10%西一区区域主管分数+10%西二区区域主管分数+10%收转区区域主管分数+10%工业站站长分数+10%横班书记分数+10%罐区设备主管分数+10%工程组设备主管分数+10%收转区设备主管分数
(4) 班组分数由各班长对被考核人进行打分, 按对应分数段打分之后平均, 得到被考核人分数。
4.年终考核
年底由作业部领导班子对各管理人员进行考核评分, 公式如下:
年终考核分=30%部长分数+10%副书记分数+20%工艺副部长分数+20%设备副部长分数+20%安全总监分数。
5.加分项目
年度个人加分最高为3分, 加分项目如下:
(1) 宣传稿件每人每年投稿被采用, 一篇加0.5分, 多投被采用一篇加0.1分。本项最高加1分。
(2) 每年需完成本年度工作总结, 交主管领导备案, 作为本项目起评条件。每人每年完成一篇专业技术论文、政研论文或QC成果等, 可加1分。论文、QC成果参加分公司及分公司以上级别评比获奖的, 获得三等奖再加0.5分, 获得二等奖以上, 加1分, 同一篇文章只加分一次, 取获奖最高级别加分。本项最高加2分。
(3) 每人每年提出并实施完成一条合理化建议, 完成一条加0.5分。从第二条开始, 每多提出并完成一条, 加0.1分。本项最高加1分。
(4) 荣誉奖励:获得年度分公司级别以上的个人或集体荣誉的 (管理或技术类) , 个人项目加2分, 集体项目按参与人平分, 总分5分。本项最高加3分。
(5) 兼职工作:本专业岗位以外, 兼职工作优秀的, 加0.5分。本项最高加0.5分。
(6) 专业技术人员的年工奖励, 计算在广州石化工作的工龄, 每满五年, 加0.1分。
6.年度考核分计算
年度考核分=70%月度考核总分+30%年终考核分+加分项目
7.其它补充条款
(1) 补休、探亲、病事假、产假、工伤等造成不在岗的, 不在岗期间的分数计算办法:本月度不在岗时间一个月内的, 按原方案, 在原来区域进行评分;不在岗时间超过一个月的, 不在岗期间的分数取全体管理月度考核分平均分及个人在岗月份考核分的平均分中较小者作为不在岗期间分数;工伤、病休不在岗时间超过一个考核年度的, 本年度不参加考核。
(2) 临时岗位调整、借调等, 时间在15天内的, 按原方案, 在原来区域进行评分;时间超过15天的, 由现区域进行评分。
(3) 出差、学习等公派外出的, 由原来区域进行评分。
四、绩效考评结果的运用
1.每月公布月度考核结果, 单位领导对考核“不称职”或成绩较低的人员要进行教育和帮助。
2.根据年度考核结果, 确定“优秀”人员名单, 进行年终兑现奖励。
3.根据年度考核结果排名从高到低的顺序, 确定下一年度主办一资格, 符合主办一任职条件的主办二, 工资、奖金同时调整为主办一。
4.在年度考核排名中, 没有取得主办一资格的原主办一人员, 奖金按主办二发放。
5.年度考核分数低于60分的为不称职, 下一年度奖金按主办三发放。
五、绩效考评情况总结
贮运部从2013年开始运用这套绩效考核体系, 2014年在201年度考核结果的基础上, 调整了5名管理人员的主办一资格;201年又调整了2名管理人员的主办一资格, 实现了“严考核、硬兑现”, 调动了管理人员的工作积极性。每年我们都会根据实际运用的情况, 对考核方案进行跟踪调整。
摘要：绩效考核是现代企业管理方法的一种, 文章结合石油石化行业贮运系统生产运行的特点, 根据每个工种之间工作量不同、可比性不强的现状, 提出了根据个人综合表现排名次的方法, 对绩效考核进行了探索。
关键词：贮运系统,管理人员,绩效考核,探索
参考文献
[1]赵曙明.绩效考核与管理[M].人民邮电出版社, 2014.
绩效考核系统的开发 篇10
1 绩效考核低效的原因分析
1)考核目的不明确。国有企业普遍存在“大锅饭”现象,对干部任免、员工薪酬依据都由上级主管部门决定,绩效考核流于形式,走过场,无法发挥对员工的业绩评定与认可作用,也无法实现对员工的激励和惩戒作用,丧失了管理手段的意义。
2)考核标准不明确。在原体制下,企业的绩效考核标准设计不科学,形式主义严重,机械性规定条条框框,实际操作性差,主观性强。主要表现在5个方面,一是在绩效考核过程中,由于标准的设计不合理、不明确,因而无法得到客观的考核结果。二是以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的考核结果。三是工作绩效评价标准可操作性差,主观性太强,导致评价者产生晕轮效应,刻板效应等非客观因素渗透失去考核结果的客观意义。四是采用单一的、省时省力的综合标准,工作实践中不仅模糊性大而且执行偏差也大,存在轮流坐庄现象。五是工作绩效评价缺乏客观性和可比性,就实际绩效相对于标准的进展程度或标准的完成情况缺乏客观的衡量标准,既包括数量上的标准,也包括质量上的标准。在实际工作中难以区分优与良,在很大程度上影响绩效考核的客观性和公平性。
3)缺乏有效的考核方案。企业在制定考核方案时没有结合企业岗位的实际情况,只是按照上级部署,按规定的考核方案实施,最终导致考核内容、项目设定,以及权重设置等方面与企业实际情况脱节,考核结果也丧失了实际意义。
4)绩效考核无反馈。考核结果无反馈一般表现为3种形式,一是根本没有多少考核信息可以反馈。由于本企业长期受封闭式的人事管理制度的影响,从事的考核工作只是以应付上级的检查而成为走过场,没有得出有用的考核结果。二是考核者主观上认为绩效考核是上级主管的工作,是领导对职工的主观评价而不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种暗箱操作,成为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。三是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况往往由于考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,缺乏可以随时公开的客观资料,而往往在工作中将考评表格填完之后就直接送到人事部门归档,并没有使绩效考核起到应有的激励和改进作用,造成绩效信息资源的巨大浪费[2]。
5)考核与企业其他流程脱节。过去,企业单纯为了考核而进行考核,没有把绩效考核作为人力资源管理系统中关键一环,导致绩效考核失去应有的促进企业管理的作用,同时,也没有考虑考核体系的设计与企业战略发展的关系,这样会影响绩效考核指标的科学性和指导性。
2 解决企业绩效考核存在问题的对策
1)明确绩效考核的目的。绩效考核是对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;对员工的薪酬决策提供依据;组织对员工的绩效考评进行反馈;对于员工潜能开发,培训和员工职业生涯规划提供依据;对招聘选择和工作分配决策提供依据;对工作计划,预算评估和人力资源规划提供信息。当明确了绩效考核的目的后,绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊地展开。
2)明确绩效考核标准。绩效标准在整个考核过程中是非常重要的一环,明确绩效标准可以引导员工的行为达成既定的工作标准,同时建立公平的竞争机制,科学地设计绩效考核标准使得每位员工心里有数,利于竞争机制的形成。另外,奠定公平考核员工的基准,如果不能建立标准、完善、有效的绩效标准,考核结果就可能因感觉与主观的看法而流于偏颇,不管考核的方式、方法、表格设计得多合理,要做到有效的考核,最重要的就是明白阐释企业的要求如何,而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
3)制定科学合理的考核方案。等级评估法是根据工作分析结果,将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的模块,依据被考核人的实际工作表现对每个模块的完成情况进行评估。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法,在开始工作之前,考核人与被考核人对需要完成的工作内容、时间、期限、考核的标准达成一致,在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。情境模拟法是利用模拟工作环境考核员工实际操作的方法,要求员工在评价小组面前完成类似于实际工作中可能遇到的问题,评价小组根据完成情况对考核人员的工作能力进行考核。序列比较法是将相同职务的员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况进行排序。小组评价法是由熟悉员工的直接主管、人力资源部人员与职工代表组成评价小组实施员工考核。重要事件法是指考核人员要在平时注重收集被考核人的“重要事件”(这里的“重要事件”指被考核人的优秀表现和不良表现)。强制比例法是为了避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差,优秀员工与不合格员工的比例基本相同,考核结果呈现正态分布。
4)进行绩效沟通和绩效反馈。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度地提高绩效,沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者通过面谈、书面报告等多种形式与被考核者关于绩效标准、考核方式、方法等问题进行协商,使考核更加贴近实际,有利于绩效的提高,同时考核结果及时反馈,并指出不足以及改进意见,及时让员工了解自己的工作状态,改正不足。
5)加强绩效考核与企业其他过程的联系。在具体的考核实践中,考核目的必须与企业的远景战略规划一致,考核方法、考核内容必须与所考核岗位相联系,考核时间和地点必须渗透到具体实际工作中去,考核的结果必须与企业员工的具体利益相联系,整个考核过程不可能独立于企业的正常经营管理活动中。同时,考核作为企业管理的一个手段,也不能独立于企业的运营管理。
6)对考核者进行专业培训,避免心理偏差。定期对考核者进行针对性的专业培训,让考核者了解出现心理偏差的原因,并提出改正措施。实践证明,对考核者进行相关培训有助于减少心理偏差的出现,保证绩效考核的客观、公正,也有利于绩效考核的顺利开展[3]。
3 结束语
在新的体制下,人力资源管理在企业中起着举足轻重的作用,绩效考核更是人力资源管理中的重要一环,有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感,充分调动全体职工的工作积极性,充分发挥人力资源在激励员工,培育企业文化,提升企业核心竞争力的巨大作用[4]。
参考文献
[1]湛新民.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社,2005.
[2]程长生.国家出资企业法人治理结构:问题与对策[J].2009(4):133.
[3]钱振波.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2004.
绩效考核系统的开发 篇11
关键词集装箱码头;生产管理系统;绩效管理
1 企业绩效管理现状
绩效管理是现代企业广泛运用的以开发人力潜能为中心的科学管理模式。随着我国港口管理体制改革的深入,港口企业建立现代企业制度,开始引入绩效管理机制。货物吞吐量排名全国第2的宁波港较早开始关注绩效管理,集团和部分子公司根据自身实际情况制定绩效管理方案,引进专业的绩效管理系统。绩效管理实行以来,在企业战略管理方面取得了一定成效,但还存在一些问题。
首先,由于国有企业员工背景关系复杂,对于定性指标的考核,管理者往往碍于情面,不愿或不敢作评估,导致绩效管理实质上成为围绕所需结果去考核而忽视过程的管理。其次,大型港口企业的各子公司主营业务、各部门职责不尽相同,一些岗位的专业性较强,但相应的绩效管理制度较泛化,体现不出自己的特色。从管理金字塔的角度来讲,集团、公司等层面偏向于管理,绩效管理系统的区别不大,但在部门及具体岗位层面,需要关注具体的指标及岗位技能,要建立独立的绩效管理系统才能完善整个公司的绩效管理体系。
宁波港集装箱码头营运操作部是分管生产业务的部门,除日常工作外,还根据市场需求开展新业务,内部岗位众多,专业性较强,员工数占公司员工总数的80%以上,每天需要分析各种生产统计数据,并对其进行细致的归纳整理。因此,开发的绩效管理新系统应与生产情况挂钩,体现岗位特色,并对现有信息进行整合加工,从而指导员工努力方向,便于管理者操作。
2系统开发思路
目前宁波港有2套集装箱码头生产系统:SPARCS和CTOS。SPARCS是美国NAVIS公司开发的具有较强实时控制功能的系统;CTOS是宁波港联合IBM公司开发的中心数据处理系统,主要用于业务岗位。与集装箱、船舶作业有关的数据均保存到专门的Oracle数据库,供营运操作部研发人员分析使用。但是,营运操作部只采集生产数据,如何由生产数据导出合适的绩效数据,并关联人力资源数据库、财务数据库、设备数据库,从而实现人员、箱量、效率、设备、收入等信息的有效整合?本文的研究方向就是开发结合生产系统与绩效管理系统的新系统。
2.1功能需求
传统上,集装箱码头数据分析人员只分析箱量、箱型、作业效率、服务指标等,新系统除分析这些数据外,还有如下功能(见图1):
(1)对于人员(特别是操作司机),不仅导入姓名、出生日期等身份信息,还要导入生产效率指标等技能信息和违章事故等安全资料,使企业更全面地了解员工、使用员工。
(2)对于收入,同一岗位拿出部分奖金在部门内部进行二次分配,使员工的工作量和工作质量体现在生产数据中,再合理地转换为财务数据,从而提高员工积极性。
(3)对于不同机械的性能和故障,工程部一般都有记录,而调度员和控制员只能凭经验判断。例如:老振华与其他龙门吊大车的限定速度、起升速度和最大载荷不同;有的机械有“老毛病”,要避免某些操作。工程部需要及时提供这些数据资料,操作部才能合理地安排和使用机械,减少故障发生,提高作业效率。
(4)对于节能降耗,更需要操作部与工程部的配合,提高机械利用率。
2.2开发流程
企业内部自主开发新系统的流程见图2。
2.2.1方案设计和需求分析阶段
成熟的码头企业各岗位都有完善的考核制度。应发动各岗位资深员工,群策群力,制定能够体现工作量和工作质量的量化方案,结合CTOS数据库的表格和字段,提出可行需求。
2.2.2总体设计阶段
系统分为3大模块,分别是员工管理、航线分析和设备管理。通过数据挖掘、发现和推理,找出数据间隐藏的模式和关联,构造智能模型,进行分析和预测,并运用表格、折线图、饼图等显示结果。
(1)员工管理模块与生产直接相关的岗位有堆场、配载、船舶计划以及桥吊、龙门吊、正面吊、堆高机等。这些岗位在横向上由各主管管理,指导培训员工的业务技能;在纵向上相关人员作为操作团队由值班经理领导,完成每班的生产任务。对这些岗位的员工分别从纵向和横向上进行考核管理,导出每月的绩效数据,并进行排名。例如,对于操作队的月度考评,经过逾的修改完善,目前从事故、工作质量、作业量、单机效率、重点贝效率、准班率、机械利用率、场地移箱、进提箱率、查验箱到位率等10个方面进行考核汇总(见表1)。将结果导入人力资源系统,查询员工资料时,同时显示该员工每月的作业量、效率、安全情况等,便于管理者发现、培养后备干部和技术骨干。
(2)航线分析模块分为公司航线分析、某一航线的箱量效率分析和单船作业动态分析等3个层次。公司航线分析有利于改进商务工作;针对某一航线的箱量效率分析便于堆场计划人员安排场地,提高作业效率;单船作业动态分析可按月查询,按单机、船时、箱量等指标排序,便于操作队管理。
(3)设备管理模块包含设备个性化资料、操作队派工情况、故障类型次数分析等,主要为不同的机械设备安排相应的作业,减少故障发生,使操作部更好地配合工程部降低能耗。
2.2.3开发编程及后续阶段
对模块里的每个功能作最基本的数据库查询,获得需要的元数据,运用线性回归分析、主成分分析、典型相关分析、聚类分析、贝叶斯分析等统计理论,找出数据之间的关联,构建合适的分析模型,为经营决策提供科学有效的信息。针对不同用户,利用在线分析处理技术,使分析人员、管理人员和执行人员能够从多个角度对由原始数据转化而来的、真正为用户所理解的、真实反映企业维度特性的信息进行快速、一致、交互的存取。
3实际成效
在操作队管理方面,系统每月根据各量化指标的完成情况生成表格(见表1)。企业可参考该数据对操作队进行考评,各值班经理可直观地发现操作队需要改进的地方,企业的各项生产指标因此逐渐提高。
在岗位管理方面,以龙门吊司机岗位为例,系统按照已有模型生成某月的箱量、效率和奖金数据(见表2)并予以公布,各操作司机的工作积极性明显提高,管理者也能方便地查看以往每月的数据,对各司机的工作情况有直观的了解。
在商务工作方面,管理者能够从该系统中方便及时地获得所需信息,作出决策,针对不同客户提供个性化服务。
在节能降耗方面,机械利用率有所提高,龙门吊和集卡的柴油单耗明显下降。
4结束语
绩效考核系统的开发 篇12
关键词：高校,教师绩效考核,管理系统,设计
高校教师之间的竞争是非常激烈的, 随着新情况出现, 变得更加激烈。高校应该改善对教师队伍的管理, 以有效的应对新情况带来的挑战。高校可以对教师进行绩效考核, 以此激励教师更好的参与教学工作。因此, 应针对教师队伍设计一套绩效考核管理系统, 是很必要的。
1 高校教师绩效考核管理系统设计
1.1 这套管理系统的需求
我们对高校教师进行管理应该遵循一定的原则。例如, 根据高校的需求设置一定的岗位、严格进行对教师的考核, 考核中比较优秀的教师给予更多的报酬等, 对教师实行定量的考核, 完善学校相关方面的各项制度。高校需要对各个岗位进行比较细致的划分, 对不同类型的教师岗位实行不同的考核, 建立多种教师考核的方式;此外, 高校对教师的考核还需要考虑教师所在团队整体情况的绩效等。对教师进行绩效考核主要是为了激励教师在工作中投入更多的热情, 达到学校制定的教学目标, 并通过对教师绩效考核使得教师和管理者之间形成更加亲密的关系, 能够使得他们彼此更加信任, 可以很好地进行工作上的交流, 调动教师教学积极性;此外, 绩效考核得出的结果可以作为对教师薪资的发放及职位变动的依据, 有利于教师不断进行工作上的优化。绩效管理制度对单位在竞争及激励机制建立方面也有着重要的影响, 是我国高校在人才招聘方面的一大趋势, 高校需要加大在对人才管理制度的设计与实现上的投入。
1.2 绩效考核管理系统功能模块设计
高校对教师的管理系统主要包括对教师任职职位的设置、教师考核及职位招聘等, 高校教师管理系统对教师进行绩效考核的时候, 会结合教师所任职的职位所要担负的责任及目标进行, 同样的教师岗位再进行招聘的时候, 会参考此岗位教师绩效考核的结果, 并根据实际情况进行相应的补充和修改。高校教师管理系统一般把教师的职位划分为教授专业知识的技术职位、负责学校管理工作的管理岗位及技工后勤等岗位, 高校教师管理系统会根据不同的岗位制定不同的考核标准对我们的教师进行考核, 并根据考核最后的结果进行教师的招聘的工作。
高校教师考核系统功能主要包括登陆及注册界面、教师管理、信息资料管理及职位考核等。登入教师考核界面后, 分析对教师考核相关的几个板块, 对教师的工作进行有效的评价, 最后得出评价结果。
1.3 教师管理系统建立模型
教师管理系统使用者为教师及管理人员, 管理人员主要负责对教师管理系统的维护及对教师工作行为进行有效的考核, 发布教师招聘信息;教师在这个系统上填写个人的一些情况信息及参与考核、聘任的申请, 可以在网络上查看考核的结果及考核给予的建议、给管理、考核人员留言, 等等。
教师管理系统对教师进行考核主要流程为, 管理人员首先发布对教师考核的通知, 教师需要登录考核系统填写自己的个人信息, 此信息必须具有真实性, 填写完好后可以正式提交申请, 然后由管理员对每份申请表进行审核并分类, 整理好后开始考核, 考核结果有三个等级, 优秀、合格及不合格, 教师可以在考核结束后查看自己的考核结果。
在教师管理系统中岗位聘任的主要流程为, 同考核流程类似, 首先由管理员发布聘任的相关信息, 教师根据个人情况在登陆管理系统后, 找到要应聘的相关岗位, 并填写对应的职位申请表, 管理员依据教师自身的条件和聘任岗位的职责要求, 对每份申请进行公证的评定, 完成评定后进行分类聘任并公布结果, 聘任的类型有正常聘任和晋级聘任, 也有可能是收到警告、低聘或者缓聘的情况。
1.4 教师管理系统的结构设计
对于高校教师管理系统的设计, 主要采用的方式的模块化设计, 其中主要的身份是管理员身份和教师身份, 系统的结构设计可以使两种身份的人员顺利并高效的完成各项工作, 可以实现的功能包括有关信息的快速发布、对教师岗位的聘任以及考核等。该系统信息的发布和查询主要依靠Web服务器与数据库的连接实现的, 用户只需登录浏览器然后访问Web服务器即可实现该功能。
1.5 教师管理系统的考核模型设计
在教师绩效考核系统中, 其详细的指标设计是非常重要的一项内容, 所以指标设计过程中必须遵循以下几点原则, 才能保证其考核结果的公正性以及科学性。原则一是目标性, 即对于要考核的内容有针对性的选出有待考核的指标;原则二指标的科学合理化;原则三指标的客观实用性;原则四指标的时效性。实际设计中在遵循以上几条原则的同时还要对指标进行分级, 根据考核项目的不同, 确定其属于一级指标、二级指标或三级指标。
2 高校管理系统实现
2.1 高校教师考核层次
高校一般把对教师考核的层次分为优秀、合格、不合格。综合考核分数比较高, 能力素质测评也得到了很高的分数, 教学方面比较优秀, 或者有相关的科研项目等都可以在教师考核中评定为优秀;综合测评分数处于中高水平, 能力素质也至少有10分的得分, 教学方面相对较好, 科研方面分数也比较高的可以被评为合格;综合测评分数低于60分的为不合格。
2.2 系统管理实现
高校为了提高系统质量需要重视对系统设计的测试环节。高校教师管理系统由好多不同的模块分区组成, 需要在管理系统功能确认后才可以投入使用。一般对管理系统的测试主要是对管理系统几个不同模块的测试。经过对几个模块测试合格后可以直接在服务器上进行设置, 便可以在线进行消息的发布, 教师和管理者可以使用浏览器进行界面的访问, 进行教师绩效考核工作。
3 结语
随着新时代的带来, 高校教师面临着更大的挑战, 教师需要不断提高自身综合素质及教学水平。高校需要重视对教师的考核管理工作, 建设能力水平及综合素质都比较高的师资队伍。笔者介绍的高校绩效考核管理系统是一项重要的尝试, 有利于高校绩效考核工作顺利进行, 提高绩效考核的效率, 有利于创建高素质教师团队, 进而增强高校总体竞争实力。
参考文献
[1]杜钦生.高校教师绩效考核管理系统的设计与实现[J].长春大学学报:自然科学版, 2013, 10 (5) :102-103.