绩效考核系统

绩效考核系统（精选8篇）

绩效考核系统 篇1

所谓的绩效考核系统，就是管理组织和员工绩效的系统。绩效考核系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。当前，中国企业面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。

系统分析

如何建立科学有效的绩效考核系统，已成为人们普遍关注的热点问题。在引进和开发绩效考核系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效考核系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效考核系统也一定适合自己的组织。

系统概述

为了保证企业战略的有效实现，企业需要有效的保证战略执行的绩效考核软件。企业绩效考核是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段使之实现的过程。绩效考核可以保证组织战略目标的实现、促进管理流程和业务流程优化、促进组织和个人绩效的提升。

公司的绩效考核系统符合平衡计分卡规则，帮助企业实现绩效考核，提高企业绩效考核的效率。绩效考核系统是一套软件和网络服务解决方案，可以方便衡量，控制和改善经营绩效。此外，系统运用平衡计分卡的概念也有助于提高企业的业绩，

系统意义

绩效考核系统是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据，对企业有着重要的意义： 1.用统一标准处理和提供信息，排除使用前后矛盾的不完整的数据;

2.完整及时地提供企业在管理中需要的数据;

3.利用指定的数据关系式分析数据，客观预测评估;

4.向各级管理机构提供不同详细程度的报告，缩短分析和解释的时间;

5.用最低的费用最短的时间提供尽可能精确、可靠的信息，以便决策者作出判定;

6.以最佳的实施方案，提高企业的管理工作效率。

系统功能

◆ 桌面：桌面菜单项要求将一些个人用户常用的功能放置在这里，如个人月度考核表录入、个人月度考核表管理、个人月度考核表查询等。

◆ 目标：目标菜单项要求根据用户权限的不同，查看单位及个人的年、月度目标。如单位年度目标、单位月度目标、个人年度目标、个人月度目标。

◆ 月评：要有个人月度业务目标录入与管理，个人月度考核表录入、管理、查询、审核，职能部门对个人加扣分查询、个人月度考核成绩查询等功能。个人月度业务目标录入，要求可以制定月度工作目标与考核标准，可以自由增加、删除工作目标。目标录入之后要提交到直接领导处审核，若领导还未审核则可以进行修改。

◆ 年考：要求可以录入个人年度业务目标，可以对目标进行管理及查询，还可以进行个人年度考核成绩查询。

◆ 班子成员评议：若当前登录用户为所在单位的班子成员，则根据权限对自己所分管的单位进行评议，进行加扣分操作并要求注明加扣分的原因。还可以对自己所有的评议进行查询。

◆ 通用操作：可实现密码的修改等功能。

◆ 管理员专区：若当前登录用户为该单位的管理员，则应该实现下述功能：

1. 单位管理包括设置新的单位、单位的名称、父单位名称、登录名称、登录密码，还可以根据单位承担的具体职能不同设置不同的若干个分组，还可以设置是否为【所属单位】，是否为【虚拟单位】，是否参加考核，是否属于职能部门等。还可以实现上述信息的自由修改。

2. 单位考核办管理可以添加新的考核办，并设置用户名与密码等。

3. 添加用户可以设置用户所在单位，职位类别、性别、姓名、身份证、登录名、登录密码、分管领导等。还可以设置该用户的序号(用于各种排名)，分管领导。还可以设置该用户是否属于班子成员、考核办、职能部门、单位管理员、是否可以发布公告。

4. 修改用户信息

5. 后台设置可以对录入月考核表日期进行设置、共性、业务目标分值进行设置、对个人、单位年度排名显示日期进行设置。

6. 分配班子成员评议单位

7. 分配职能部门监督单位可以设置职能部门对哪些单位进行监督。

8. 月度业务目标统计可以统计本单位所有人员的月度业务目标是否填写、是否调教、是否考核等。

9. 月度考核表统计可以统计本单位所有人员的月度考核表是否填写、是否提交、是否考核、排名是否确定、职能是否确定等。

10. 单位加扣分统计可以统计显示被扣分部门、进行加扣分的职能部门、加扣分的分值、加扣分的类型、目标类型、是否锁定等。

11. 单位业务目标统计可以统计本单位所有部门的业务目标是否填写、是否提交、是否审核、单位所在分组等。

12. 单位考核表统计可以统计本单位所有部门的考核表是否填写、是否提交、是否审核、单位iesuozai分组、排名是否锁定、评议否锁定等。

系统问题

在员工业绩考核体系的设计和实施过程中, 有可能出现以下这样一些问题, 从而损害业绩考核的效果.

第一, 只要求员工的直接上司对员工进行评价, 但是实际上经理人员与其直接下属的接触很少, 而且通常是在正式会议等场合, 对员工工作的情况了解的信息有限. 因此, 在实际评价过程中, 主管人员经常会把员工的工作知识的多寡作为评价的标准, 而不是根据员工任务的完成情况.

第二, 工作绩效评价的标准不稳定, 有的评价者非常严厉, 而有的评价者则非常宽松. 这样对员工是不公平的.

第三, 评价者个人的价值观和偏见影响工作评价标准的执行情况, 或者主管人员为了保持部门内部的一团和气, 结果使得工作出色的员工的成绩在评价中受到压制, 而工作平庸的员工却受到偏袒.

第四, 在工作绩效评价过程中, 有些主管人员处于高人一等的评判员的位置上, 结果降低了员工对业绩考核系统的接受和认同的程度, 也妨碍主管人员与下属的教--学关系的发展.

第五, 经理人员不重视对工作绩效评价信息的利用, 很少向员工提供绩效评价信息的反馈, 不利于员工工作业绩水平的提高.

[绩效考核系统]

绩效考核系统 篇2

加入WTO之后,我国的银行面临着市场的激烈竞争和即将大举而入的国外金融机构。由于长期以来的行业垄断政策,银行长期处于保护状态,缺乏活力,银行的业务流程还是基于内部管理和内部核算的需要,并没有把“以客户为中心”真正落到实处。随着网上银行和金融电子化的飞速发展,地域的概念将缩小,国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。中国金融业必须迅速转变经营观念,真正做到以客户满意为中心,加快客户关系管理的建设已刻不容缓。

由此,各家银行纷纷将目光投向了客户经理制,希望通过客户经理制的建立和运作,有效地为客户提供全方位、深层次的金融服务,以提高经营效益、提升银行品牌形象,达到持续、稳定、协调发展的目的。但是,由于没有强劲的技术支持,客户经理制的实施遇到了一些问题,例如:客户经理没能对客户建立一个客观、科学的评价体系;面对数量巨大的客户群,客户经理只能凭自己的主观印象来区分出很少一些优质客户;对于客户的一些异常消费行为无法确切的把握;等等。

正是在以上的背景下,笔者开始致力于银行客户经理绩效考核管理系统的研发工作。

2. 银行客户经理绩效考核管理系统开发工具Uml模型设计:Rational Rose 3.0

代码开发:Visual Studio.Net

协同开发:Visual Source Safe 6.0

数据库开发:SQL Server 2000

3. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体需求

客户经理是银行的代表,其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上,主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务,并不断加深双方合作,为客户和银行同时创造价值。因此,客户经理是团队营销而不是个人营销。他代表银行营销产品,为客户提供跟踪维护和全程服务,与客户的地位是平等的、双赢的,信贷只是客户经理工作的一部分。大力开发优质新客户、提高金融市场占有率,是客户经理的基本职责。不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务,则是客户经理的重要职责,要通过连带促销、交叉式销售等方式,为客户提供一揽子服务。因此,客户经理的考核也就是一项很有市场潜力的项目。

而在市场上流行的一些客户经理考核系统软件的技术和效能都比较落后,因此,需要开发一个能对客户经理的工作进行分析、管理和评价的管理系统,实现对客户经理的工作绩效进行合理的考核。

4. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体设计

银行客户经理绩效考核管理系统设计主要是依据现有的银行客户经理的工作模式来设计,对客户经理工作所处理的事务进行入库管理和登记。总体来看,管理系统主要包括三个系统模块:客户经理模块,客户经理主管模块和系统管理员模块。系统总体结构设计如图1所示:

从整个系统的结构设计来看,客户经理、客户经理主管和系统管理员是整个系统核心的用户模块,它通过银行客户经理考核系统的平台界面,对其日常的业务工作和客户信息等数据进行管理。银行客户经理绩效考核系统平台主要实现三个主要的用户模块对系统数据库的访问,最后的指标体系单元是建立评价系统数据的参考依据,通过指标体系的约束来实现数据模型的定义和导入。

4.1 银行客户经理模块设计

客户经理是系统的主要使用人员,主要进行日常查询、业务操作。客户经理模块可以查询客户经理的基本信息,查询考核结果,管理工作日志,上报新营销的客户和产品,以及维护客户信息。系统提供了强大的后台计算引擎,能够根据客户贡献度和忠诚度分析模型计算每个客户的数值,从而实现对不同客户贡献度和忠诚度采取差别的营销和服务策略。该模块在客户资料整合和客户模型管理的基础上对具有不同特征、行为、贡献的客户进行分群的管理,把具有不同特征、行为、贡献的客户划分为不同的客户群体,可对不同的客户群体采用不同的营销和服务策略。

4.2 银行客户经理主管模块设计

客户经理主管模块的功能包括:管理权限,分配资料,分配任务,制定评价报表,管理工作日志,也包括客户经理的组织管理、客户的分配管理和业绩考核。客户经理综合绩效评估是由支行或分行独立进行,参数由总行或分行独立进行设置。客户经理各考核指标积分需要系统计算产生,计算参数可以定取优先级。系统可以帮助业务管理人员建立指定的客户经理和指定客户之间的关联,为同时有多个客户关联的客户经理提供支持。

系统在对人员考核的同时,还可以进行机构业绩考核,机构考核可以根据银行具体的组织设定情况分为一级分行、二级分行、支行和分理处等级别。

4.3 银行系统管理员模块设计

系统管理员模块则主要负责定义数据模型,导入数据以及备份数据。主要包括设计产品模型的定制类库,实现在数据库中建库建表操作的数据库操作类库,以及完成文本文件按既定的产品模型导入到数据库。

4.4 银行客户经理绩效考核系统平台

银行客户经理绩效考核系统主要是依据3类用户模块对数据库的访问需求来设计,它主要实现客户经理、客户经理主管和系统管理员对各个业务的登记,并按数据库中指标集所包含的数据模式进行定义和处理,同时,实现3类用户对数据库的增加删改等操作及不同类型用户的权限控制。

4.5 系统数据库设计及数据来源

数据库的设计参照现行的储蓄存款、客户的典型定制模式来定制。

客户经理考核数据一部分来源于各业务系统,可以通过抽取实现,还有一部分数据是由人工补入,如无法从业务系统中抽取的数据、主观评价结果等。因此,系统需要支持这些数据的录入。录入的方式有两种,一种是人工逐项录入,另一种是设定一定的格式,批量导入。如果是导入数据,需注意以下2个问题:(1)要按照指标集合导入;(2)导入基本指标集合的同时导入变动指标集合;

这些计算数据的数据源的获取,也是一个比较错综复杂的过程。其访问原始数据的层次关系和逻辑关系也是在不断地变化、更新的。而且,在设计的过程中,这些指标数据的获取对系统资源的占用情况也是个未知之数,所以,系统运行的速度问题也是个比较棘手的过程。

4.6 指标体系单元

按照银行客户经理的业务需求,笔者定制其产品的指标集主要设计为:产品基本指标集,产品变动指标集,产品收支指标集,产品交易指标集,产品其它指标集中。从数据库数据的调试情况来看,我们也发现一些问题,比如,变动指标集中的各个指标的数据来源缺少相应的标志来指示该变动指标是推算出来的还是计算出来的。在基本指标集,交易指标集,收支指标集中也同样缺少相应的标志来指示该指标是否已记录在变动表中。而且,在设计其它指标的时候,各项指标的数据计算还是一个很复杂的问题。它的数据来源主要是变动指标,而变动指标又是在基本指标、收支指标和交易指标集的基础来计算得到。至于收支指标,因为相对基本指标中的余额数据而言,产生的影响太小,所以在计算变动指标时可被忽略。

5. 结束语

银行客户经理绩效考核管理系统研发的目的是设定客户经理的考核目标值,将客户经理实现的考核指标和设定的目标值进行比较,根据相差的比率或者是差值,再根据设定的系数和权重获得总体目标实现评价。通过本系统的数据库中记录的数据,即可实现对客户经理的工作情况及工作效果进行合理的分析和评价,完成对客户经理的业绩考核。

参考文献

[1]曹勇,刘彩桥.国有商业银行实施客户经理制的难点与对策[J].财会月刊.2003,(B2).

[2]张民.商业银行客户经理制[M].北京:中国物价出版社,2000.

绩效考核系统 篇3

信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。

二、系统建设思想

系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。

三、总体技术路线

系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。

报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。

四、系统功能设计

1绩效管理公告

绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。

其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。

2配置管理

配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。

量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。

采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。

3任务绩效评价

任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。

其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。

4窗口规范化建设评价

窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。

窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

5工作能力考核

工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。

6工作态度评价

工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。

7报表统计查询

报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。

绩效考核系统 篇4

研发及技术人员绩效考核与激励系统 2009-10-16上海 10-23深圳 可内训

会务组织：百度培训网 上海智瑾企业管理咨询有限公司

2009年10月16--17日--（上 海--良 安 大 酒 店）2009年10月23--24日--（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

【学员对象】：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。

【费====用】：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

备注：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

======================================== ◇课程背景curriculum background ======================================== 研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门的实际挑战。本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

========================================

◇培训收益training income ======================================== 本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== ◇课程大纲curriculum introduction ========================================

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显 5）„„

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇调查问卷法 ◇B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇业绩评估 ◇关键事件 ◇案例的总结 ◇知识库的建设 ◇研发文化的建设 ◇„„

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇管理系列 ◇技术系列 ◇技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系

1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌 6）„„

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

========================================

讲师资历lecturer synopsis ★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询 ◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„ ◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

绩效考核系统 篇5

绩效，是人力资源管理的灵魂与核心，是关系到整个管理系统的重要环节。建立目标明晰、标准科学、程序规范、激励完善的考核机制，是个人潜能发挥、工作效能提升和组织战略实现的重要保障。如何设计一套科学的、符合工商行政管理工作实际的、有机联系相互配套并有效运用的绩效考核体系，从根本上激发干部队伍活力，是新形势下推进工商事业跨越式发展的重大现实问题。

结合这次全省系统“千名干部到基层，调研帮扶解难题”主题活动，我们把“工商系统基层单位如何构建绩效优先的干部队伍考核评价机制，激发队伍活力，强化队伍管理，调动干部职工工作积极性，促进工商事业科学发展”，作为这次调研活动的一个重点和突破口，进行了有针对性的调查研究。调研中发现，张掖市工商系统坚持考核主体的多元化、科学性，通过考核内容指标化，考核方式信息化，考核管理制度化，考核结果公开化，由上级、下级、同级从多方面、多角度共同参与考核，全方位、准确地考核工商系统基层单位和干部个人工作业绩的做法，为我们的课题做了生动的解答和实践探索，值得加 以总结研究和完善借鉴。

一、目前干部考核中存在的问题

当前系统内开展干部考核的依据，主要是《公务员法》和《公务员考核规定（试行）》，但是在具体开展干部考核时，也仍然有很多问题需要引起重视：

一是考核目标偏差，对绩效考核工作缺乏清醒认识。在考核机制的具体运行过程中，往往倾向于对单位即组织整体的考核，而忽略了对每个干部即个体的考核，在考核中普遍存在“重工作中的人”而“轻人的工作”、“重工作结果”而“轻工作过程”的现象，往往把绩效考核等同于一般的目标考核，仅仅“针对过去进行考评”，而忽略了绩效考核是“解决如何改进、怎样提高”的重要目标。在实际工作中往往表现为“上有政策，下有对策”，基层单位和干部个人往往通过突击应付的方式来对待考核的现象并不少见，因为应付考核而耽误了本该正常开展的日常工作的现象也时有发生。

二是考核指标缺乏系统性和科学性。目前，工商部门干部队伍的考核主要还是从“德、能、勤、绩、廉”五个方面考核，这样的考核一方面显得十分“粗线条”，缺乏实际内容，考核的结果往往是“你好我好大家好”，很少能起到发现问题和激励被考核者的作用；另一方面，这种考核是一种单向行为且上级主管的意见占据主导地位，带有一定的主观性和片面性。由于考核评价手段落后，无相应的干部实绩分析评价及基本信息系统，考核工作的效果和准确度不够好。同时，考核内容变动性较大、连续性较差。有时年初制定的标准，随着时间的延续和阶段性工作的出现，到半年、年终考核时就发生变化，让被考核单位（个人）难以掌握。

三是考核考评的标准较为笼统，操作性差。按照《公务员法》规定，对基层工商干部的考核内容包括“德、能、勤、绩、廉”五个方面，但是实践中，这五个方面考核项目不够具体，定性评价多，定量评价少，缺乏操作性、针对性、可比性，在一定程度上影响了考核考评结果的准确性；考核考评手段较为单一，侧重于看台账、看笔记、听汇报，考核的被动性较大。同时，现行的一次性集中考核形式和民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法虽然简单易行，但不能全方位、多角度地反映基层单位和干部实绩。一些未列入目标责任制考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理。

四是结果评定不尽符实。在考核的结果上，反映表象的成分较多，人际关系畏难情绪占有一定的比重，考核的真实性受到影响。一是“优秀”评定机制不科学。实践中，“优秀”不是通过考核评定，而是通过干部民主推荐或班子成员商讨决定。由于考核人本身的品质、修养、水平、能力、经验以及获取的信息量等因素的影响，往往对被考核人的评价不可避免地带有浓厚的主观色彩和偏差，导致“优秀”并没有引发竞争效应，有些单位甚至出现“优秀”轮流坐庄的现象。二是“基本称职”、“不称职”形同虚设。考核人不愿意严格进行考核，导致负面考核评价成为摆设。在大多数工商所每年组织的干部考核中，“基本称职”、“不称职”均为零。由于量化标准不公平，量化考核的实际效果也并不理想，使被考核者对考核结果难以感到信服。

五是对考核结果缺乏系统运用。现行考核体制在干部使用、职务调整、先进评比、奖金发放、业务培训等工作中，考核结果并未真正作为核心参考依据，基本上起不到调动工作积极性的目的。对考核结果及导致结果的原因缺乏深入地分析，绩效考核的管理功能和激励作用没有得到充分发挥，“能者上，庸者下，平者让”的机制尚未真正形成。由于考核考评结果运用缺乏统一尺度和具体政策支持，考核考评反馈制度没有建立，激励作用不够明显，使考核考评流于形式，结果不够准确，激励作用不够明显。

二、构建干部绩效考核机制的实践与思考

结合近年来张掖市工商系统的反复实践和探索，通过这次调研，我们认为，构建干部绩效考核机制，应当从如下方面入手：

一是创新制度设计，优化指标体系。建章立制是实施绩效考核的基础和关键，要进一步修订完善市、县（区）局《目标管理考核办法》、《干部绩效考核细则》以及与此相关的制度 和办法。针对当前系统内干部考核中出现的年度考核内容上不够科学全面、年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡、注重年度考核而忽视平时考核、对工作人员完成日常工作任务和阶段性工作任务的管理体系不健全、“一份总结，两张表格”敷衍了事等突出问题。按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设臵重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。考核指标可以设臵为： 1.工作业绩指标：包括工作数量、质量和工作时效。2.工作能力指标：包括岗位技能，履行“一岗双责”的能力等。3.工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从领导安排等。4.社会评价指标：包括监管服务对象有效投诉、反馈意见评价、明查暗访结果等。5.专项加分指标：重点工作突出贡献、新闻宣传业绩等。

二是处理好定量考核和定性考核的关系。现行的《公务员考核规定（试行）》规定公务员考核的主要内容是干部的“德、能、勤、绩、廉”，从实践的角度和提升组织能效的角度看，“绩”是关键指标，而“德、能、勤”对“绩”的实现具有保障作用，“廉”则可成为考核的一票否决因素。因此，要正确认识指标之间的关系，在考核具体分值的分配上，可以适当提高“绩”的权重，而“廉”不应当作为权重因素加以考量。具体分值分配上，德、能、勤、绩比例可为2:1: 1:6，而“廉”是对公务员的基本要求，对“廉”应该采取一票否决，即发现 不廉洁情况即评定“基本称职”或“不称职”，并追究相关责任。对“德”、“能”、“廉”侧重于采取定性考核，对“勤”和“绩”侧重于采取定量考核。在对“绩”进行考核时，应当引入绩效考核或目标考核模式。

三是创新和优化考核方法。搞好考核工作，是完善决策目标、执行责任、考核监督体系的重要内容，是推动各项工作部署不折不扣地落实到位的重要举措，是检验工作成效的重要手段。因此要让定性和定量考核更为科学合理，关键在于借鉴和引进形式多样的考核方法。

1.用多层次考核的方法改进对干部“德”、“能”、“廉”的考核。采取多侧面即从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角对干部职工进行综合绩效考核并提供反馈的考核方法。注重把组织评价与群众评议相结合，把下级测评、同级互评、上级考评、社会测评相结合。通过实行分层分类考核、匿名考核、电话抽样调查、问卷调查、行风评议等多种方式进行综合考核，保证考核结果的可靠性，减少被考核者的顾虑，使考核评价更全面、更客观、误差更小。

2.用信息化推进对“勤”的考核。对“勤”主要采取周报告月汇总的考核方法，如有条件也可使用指纹考勤系统或者电脑考勤。勤，是干部责任心、工作态度、工作作风等方面的具体表现，要依托信息技术手段，完善目前基层广泛采用的日常办公网络平台和经济户口管理平台，规定干部每天要按时登录 6 相关网站，系统自动对每个干部的出勤、工作情况进行自动监测、记录，每月自动汇总，形成客观数据作为评判的基本依据。

3.用个性化的绩效评估方法评价干部“绩”的表现。个性化绩效考核的基础，在于量化、细分、明确每个岗位的主要工作职责，从而制定出科学的考核指标体系。对同时涉及到多个岗位的干部，则按照每个干部满分100分的方式，将每个岗位的工作再确定一定的权重。绩效考核的指标体系设定工作，应该由市局或县级局层面完成，以确保工商所干部考核标准统一且具有可比性和参照性。对工作量不同、人员分配有差异的，一方面要均衡配臵行政资源，尽可能地使同类岗位每个干部的工作量接近，另一方面可按照工作量的差异，适当微调考核标准。如，在经济户口管理方面，每个片区干部管理经济户口的数量不同，对管理数量少的，考核要求可适度调高。

4.合理设臵加（减）分项增强干部区分度。要将每一个干部在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为（如执法办案标兵、竞赛得奖、重大创新）或非同寻常的不良行为或事故（如违反纪律、不廉洁等）记录下来，作为绩效考核的事实依据，从而认定干部的具体表现。

四是切实加强考核结果的应用力度。对于干部的考核结果，要通过年度评先评优、干部选拔任用、物质奖励、干部教育培训、“一票否决”等途径和方式，切实加大考核结果的应用力度，确保考核成为左右干部工作行为的“指挥棒”。对发生综合治理重大责任事故、刑事案件、行政执法案件败诉、信 访恶性事件、严重违反财经纪律规定等情况的，对当事人、分管领导、主要负责人及所在单位“一票否决”，并给予必要的组织处理措施。对年度绩效考核成绩优秀、做出突出贡献的干部，在培训教育、物质待遇上予以区分，符合提拔任用条件的，优先推荐使用。

三、对完善干部绩效考核机制的几点对策与建议 第一，改进考核指标体系,坚持系统性与科学性并重。完善干部绩效考核体系，增强考核工作对干部职工的教育、引导、激励功能，进一步增强考核指标体系的科学性、客观性、全面性,引领各基层单位和干部职工把指标体系的贯彻化为自觉行动，落实到整个工作的全过程，体现在工作的各个方面。通过使干部“信服”，引领干部职工“践行”，变成大家的统一行动。

第二，完善考核方式方法，坚持过程与结果并重。要坚持年度考核与经常性考核相结合，更加注重经常性考核。继续加强对过程的考核，研究建立平时考核工作机制，加强跟踪问效，使“结果控制”与“过程管理”相统一。探索工作预警通报制度，对目标任务完成滞后的单位亮“红灯”，及时通报，提出预警，促使其改进加强；建立任务督办制度，强化督促检查，促使各地各部门把功夫下在平时，合理安排工作进度，扎实有序推进各项工作；建立试行问责制度，对重大突发事件建立处臵台账，属于考核工作范围、造成重大不良影响的事件，要记录 8 在案、依规扣分，使平时考核真正成为推动目标任务完成的重要手段。

第三，扩大考核工作民主，坚持民意与实绩并重。要把群众公认作为考核必须坚持的重要原则，既察实绩、又听民意，充分听取一线干部职工对上级机关、本单位领导和同事工作情况的意见。要加大“民评官”、“干部互评互议”、“领导点评干部”、“基层点评机关”、“机关点评基层”的力度，在广泛听取意见、充分论证的基础上，适度加大民意调查的分值权重；要“开门”搞考核，进一步公开考核程序,开放民意调查、社会评价、向监管服务对象述职述廉等工作环节，提高考核公信力；要拓宽群众参与渠道，做到“考什么”让群众提建议，“怎么考”让群众出点子,保障群众的知情权、参与权和监督权，使考核成为反映民意的“晴雨表”。

绩效考核系统 篇6

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

绩效考核系统 篇7

但其考核存在一定的弊端:任务分解不客观;权重系数核定不科学;未建立系统的指标考核体系, 考核内容复杂、重复;未实现绩效考核的信息化, 考核形式不统一;部门绩效未与五矿绩效成功挂钩, 绩效考核目的过于单一;绩效反馈不良;缺乏管理层的支持;缺乏绩效管理制度的支持。

基于上述情况, 五矿研制了绩效考核系统。绩效考核系统的使用, 可以较好地体现公平公正的考核准则, 对被考核人员的积极性与工作热情起到良好的推动作用。

1系统研制思想

考核系统以战略目标为导向, 以安全、生产为考核重点, 组织整体绩效与部门、员工绩效相结合;绩效考核中以量化指标为主, 定量指标和定性指标相结合;注重绩效考核的反馈, 使绩效考核成为员工个人成长和职业生涯发展的有力促进手段;加强对考评者的培训, 以提高绩效考核的公平性、客观性[1]。基于这种思想, 结合平煤股份五矿绩效考核的实际需求对系统进行需求分析、用户分析、数据流程图分析, 构建绩效考核数据库, 建立起切合五矿考核管理实际的绩效考核系统。

2系统需求分析

2.1功能需求

功能需求是指系统面向应用时所应具备的各项功能, 平煤股份五矿绩效考核系统的核心功能需求是, 以各个部门1个月完成工作的任务量为标准, 进行动态考核打分。

(1) 科学的目标分解。

只针对生产前线部门, 能根据各矿井客观环境确定各生产部门的生产产量和掘进进尺。

(2) 指标体系的建立。

制订各部门的KPI (关键业绩指标) 指标及考核指标权重设置, 包括“四挂一保” (挂产量、挂进尺、挂煤质、挂成本、保安全) 权重系数和超欠任务时, 权重系数浮动比例的客观确定。

(3) 考核部门的权限分配及阶段考核任务控制。

根据参与到考核任务的部门, 授权其进入系统执行考核任务。阶段考核任务控制主要划分为制订生产计划、设实际完成量、绩效打分、部门会考、单位责任目标绩效考核5个过程, 从考核流程出发, 按照数据处理的流向来分阶段控制。

(4) 数据查询。

主要有部门KPI系数、会考部门考核、绩效考核结果的查询。

2.2非功能需求

所谓非功能性需求, 是指开发出来的系统为满足用户业务需求而必须具有功能需求以外的特性。

系统的非功能性需求包括系统的性能、可靠性、可维护性和对技术、业务的适应性等。非功能性需求必须考虑软件的可用和易用性[2]。

(1) 快速响应:

用户登录系统后, 进行相应操作得到响应的时间应小于3 s。

(2) 有效性检验:

对于用户输入信息进行有效性检验, 无效的信息给出相应的提示。

(3) 系统可靠性:

用户登录系统进行操作时, 系统能够正确执行用户的请求, 返回正确的响应信息。

(4) 浏览器兼容性:

系统兼容的浏览器中, 视觉效果最佳的是IE, 其次是360、Firefox、Chromium (谷歌浏览器) 。

(5) 异常处理:

系统出现异常时, 返回给用户友好的提示信息, 指导用户下一步操作, 而不是直接返回无意义的错误信息。

3系统用户分析

根据公司需求及考核目标, 参于此系统的用户有:企管科、计划科、授权进行考核的部门和其他可浏览首页的公司人员。

对于首页, 只要登录这个系统的用户都有权限进行访问, 并可以查看即时公布的信息。数据查询包括部门KPI系数、会考部门考核、绩效考核结果的查询。有6个部门可以执行相关操作。①企管科。负责此系统的管理, 拥有最高权限。②计划科。在制订生产计划阶段, 输入公司总的生产任务 (包括产量和掘进进尺) , 针对生产部门 (综采队和掘进队) , 根据层次分析得出的权重或以往经验的权重, 计算每个综采队的产量分配和每个掘进队的掘进进尺分配。③财务科。在制订生产计划阶段, 输入产量的目标成本和实际成本值。④煤销站。在制订生产计划阶段, 输入煤质计划值和煤质实际值。⑤质量办。在单位责任目标绩效考核阶段, 对综采队和掘进队的矿质量结构工资进行奖罚值的录入。⑥考核部门。在设实际完成量阶段, 输入各部门的实际完成工作任务量值, 同时在绩效考核阶段, 根据考核对象目标值和实际值打分。

4数据流程图分析

系统需要处理的数据量较大, 准确的数据流程图对把握系统数据流向有重要的作用。系统中主要数据类型是各用户提交的各种信息, 针对这些数据, 绘制出系统的数据流程图 (图1) 。

可以把整个系统看成一个整体, 其输入是:①企管科输入的部门信息、指标信息、计划任务量;②财务科输入的每吨煤的计划实际成本;③计划科输入的目标总任务量;④质量办输入的矿质量结构工资奖罚值;⑤煤销站输入的煤质计划实际值;⑥授权考核部门输入的实际任务量值、考核分数和会考分数。输出的是企管科、财务科、计划科、煤销站、质量办、授权考核部门的登录账号, 部门KPI系数、会考部门考核表和绩效考核结果表。

5数据库设计

数据库设计步骤:①确定数据库所包含的表及基字段;②确定表的具体结构, 即确定字段名称、类型及宽度。根据数据流程分析可知, 系统中有企管科实体、计划科实体、财务科实体、质量办实体、煤销站实体、授权进行考核的部门实体、“四挂一保”系数实体等。由于有些实体属性较多, 在设计系统全局E-R图 (图2) 时, 只列出某些实体的部分属性, 同时, 与其他实体没有关联的独立实体未在图中绘出。

5.1层次分析法算法

在指标分配权重时, 需要科学地、正确地确定各指标的权重, 此系统采用层次分析法来实现此功能。在输入各指标的两两矩阵时, 为保证数据的有效性, 对每一个矩阵都有一个一致性检验。如果通过一致性检验, 则转入下一个两两矩阵值的输入;若未通过, 则说明输入的两两矩阵不科学, 需要重新输入。

5.2 “四挂一保”系数运算法

对于五矿, “四挂一保”的提出是一大创新, 将公司总的业绩与每一个部门和员工的收入挂钩, 以此来激励、激发工人的工作积极性。“四挂一保”主要是从产量、进尺、煤质、成本、安全5个方面来确定公司总的规模水平, 有效地控制成本, 同时实现产量和进尺的进一步提高。

根据平煤集团的相关文件规定, 安全与进尺在五矿考核中各占20%与10%的权重, “四挂一保”系数运算法提供产量、煤质、成本的权重计算方法。该算法的思想是:给定一个权重, 使得产量提高1%的效益、煤质改进1%的效益以及成本节约1%的效益相等, 同时使“四挂一保”系数在0.8～1.2间。

5.3进度控制阶段代码实现

整个考核工作中, 主要有制订生产计划、设实际完成量、绩效打分、部门会考、单位责任目标绩效考核5个阶段的任务, 如果没有一个很好的进度控制管理, 会出现上一阶段没有相应部门进入系统完成相应的工作、导致当前阶段工作无法正常进行的情况, 所以系统对进度控制进行了详细开发和各阶段权限的分配。

6系统功能实现

6.1前台管理

(1) 部门KPI系数查询。

主要是对各部门的考核指标进行权重的计算后, 查询其对应的KPI系数。

(2) 会考部门考核查询。

针对所有部门, 在安全、煤质、生产调度、双增双节、材料费、在用物资管理、小料库管理、单身电费、电话费、机电管理、设备中心、支护管理、防突管理、综机管理、“一通三防”管理、职教培训、综合治理、精神文明等这些指标中, 由相应的部门进行考核奖罚, 最终生成会考部门考核表, 用户可以通过此表查询部门的会考分数。

(3) 绩效考核结果查询。

前面所有的任务和工作都已经完成, 每个部门可通过系统计算出其最终的考核得分, 并可以进行查询。

6.2后台管理

(1) 一级管理员 (企管科) 。

功能管理: 前台信息管理;用户管理;指标管理;会考权限管理;考核进度控制;计划任务分配;指标权重分配;目标绩效考核;“四挂一保”查询。

(2) 二级管理员 (计划科、财务科、煤销站、质量办及各个授权的考核部门) 。

①计划科:在制订生产计划阶段, 输入公司总的生产任务 (包括产量和掘进进尺) , 针对生产部门 (综采队和掘进队) , 根据层次分析得出的权重 (或管理员根据以往经验输入相应的权重) , 计算每个综采队的产量分配和每个掘进队的掘进进尺。②财务科:在制订生产计划阶段, 输入产量的目标成本和实际成本值, 用于公司“四挂一保”成本系数的计算。③煤销站:在制订生产计划阶段, 输入煤质计划值和煤质实际值, 用于公司“四挂一保”煤质系数的计算。④质量办:主要是在单位责任目标绩效考核阶段, 对综采队和掘进队的矿质量结构工资进行奖罚值的录入。⑤考核部门:是对授权的考核部门进入系统, 在实际完成量阶段, 输入各部门的实际完成的工作任务量值, 同时在绩效考核阶段, 根据考核对象目标值和实际值, 打出一个相对的分数, 用于绩效考核得分的计算。

7 结语

(1) 五矿绩效考核系统将该矿整体目标与各部门目标密切联系起来, 将被考核者的切身利益与五矿的总体目标密切联系, 增强了被考核者对考核的重视程度。

(2) 该系统将定量考核和定性考核结合起来, 应用层次分析法确定指标权重, 将定性评价进行量化, 从而更好地体现公平、公正的考核准则, 极大地激发了员工的工作积极性。

(3) 降低了考核过程的复杂性, 将有利于考核部门更多地将工作重心放在设计科学的考核体系上, 从而方便企业根据考核结果进行培训和职业规划, 提高被考核者对考核过程的认识和参与度, 从而提高被考核者工作能力和积极性。

摘要：平煤股份五矿在绩效考核中存在考核形式不统一, 考核内容复杂、重复, 未建立系统的指标考核体系, 未实现绩效考核的信息化, 缺乏绩效管理制度支持的弊端。为此, 该矿研制了绩效考核系统, 运用信息化手段对绩效考核流程进行调整, 将整体绩效与部门、员工绩效考核相结合, 绩效考核中以量化指标为主, 定量指标和定性指标相结合。实践证明, 新系统解决了煤炭企业绩效考核中的各种问题。

关键词：绩效考核,信息处理,权重计算法

参考文献

[1]朴愚, 顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京:电子工业出版社, 2006.

绩效考核系统 篇8

关键词：港口企业；绩效考核；构建与优化

一、绩效考核体系建立的背景

某港口公司是一家集港口建设、开发、经营，国有资产管理、运营以及投融资功能于一身的综合性集团公司，主要从事码头干散货运输服务，是保障国家能源运输安全的重要枢纽港。近年来，随着我国经济进入新常态，消化过剩产能和经济结构调整成为国家发展重要任务，这对以传统港口运输服务业为主的集团来讲，提出了新的挑战。通过建立科学可行的绩效考核体系，来帮助企业提高经营效率、优化人员结构、降低经营成本，应对各种挑战已成为重要议题。集团作为百年港口企业，历史悠久，转型升级任务繁重，随着“以港为基、跨区经营、多元发展”战略的深入实施，企业管理规模、经营范围、业务总量不断扩大，所面临的内外部环境也发生了深刻变化，使集团绩效考核管理难度进一步增加，过去沿用的绩效考核模式已不适应现代化企业管理的需要。为解决上述问题，发挥考核引导作用，实现企业既定战略目标，集团结合自身管控模式，按照“风险共担、系统管理、分类管理、动态管理”的原则，建立了以业绩考核体系、运行监控体系和激励约束机制为核心的绩效考核管理体系，实现了以集团发展战略为引领，以经营预算为基础，以运行监测为纽带，以绩效考核为保障的绩效管控工作目标。

二、集团建立绩效考核体系的主要做法及成效

（一）建立业绩考核模式，签订经营业绩责任书。以强化系统管理为抓手，建立逐级压力传导机制。首先，横向明确了各部门间在绩效考核中的职责分工，纵向理清了集团与各二级单位间经营、考核管理的工作界限，确保考核落实到位。其次，由集团绩效考核工作相关职能部门担当起本系统考核体系建设的职责，并按条线推动考核工作的开展，将披露的问题按专业条线下达到各单位部室进行整改落实，并将此作为条块化管理的重要内容，纳入年末考核，体现利益关联，增加部室责任，把压力从集团决策层逐级传递到整个企业系统。第三，对法人治理结构健全的子公司，采取以签订绩效考核责任书的形式，将集团年度考核指标进行分解和下达，使各单位明确集团年度经营考核要求，确保集团对下属单位的考核工作合法、合规。

（二）突出分类考核，科学设定考核目标值。集团通过建立分类、分期考核机制，设定个性化指标和合理的考核目标值，达到客观、准确评价各单位经营效果的目的。首先，根据各单位功能定位及经营特点，针对薄弱环节，使用关键绩效指标法（KPI）差异化设置考核指标，运用定量与定性相结合的评价方法，引导各分、子公司不断增强盈利能力。如对成本上升较快的单位使用成本费用利润率指标来引导企业加强成本控制；对资金流转、应收帐款要求较高的单位，使用流动资产周转率、应收帐款周转率等分类指标来提高企业资金周转效率。对货物供需、供应链效率要求较高的单位使用存货周转率进行修正。其次，按各单位发展的不同阶段，科学设定考核目标值。对处于培育期的单位，以可研方案设定的企业成长规划为依据，适度考虑其意见。对处于成长期的单位，其经营业绩指标增幅原则上不低于集团当年的增幅水平。对已达产或已实现稳定盈利的成熟期单位，其考核目标值原则不低于上一年考核与完成值的均值。对处于衰退期和特殊困难时期的单位，充分考虑该单位所面临的实际情况。第三，对下属单位开展经济增加值考核，引导各公司提高资本使用效率，提升价值创造能力。

（三）开展经营动态监测，建立绩效分析与纠偏机制。集团将年度业绩考核指标按月度进行分解，定期开展经营运行分析，及时掌握集团及各分子公司指标完成进度和经营预算执行情况。如某单位考核指标完成进度出现问题时，及时召开经济活动分析会和经营运行专题会，评估差距，找准原因，采取切实措施加以改进，确保集团总体考核目标的实现。通过建立绩效分析和纠偏机制，强化目标执行情况的月度和季度跟踪分析，形成了月检查、季分析、年总结的经营过程监管渠道，实现了结果考核与过程控制的有效衔接，为完成年度工作目标提供有力保证。

（四）实行考核与奖惩挂钩，发挥绩效激励与约束作用。集团将绩效考核结果与薪酬分配紧密结合，形成有效的激励约束机制。在考核结果评定中，将分数按各考核维度权重进行分解，各维度得分汇总相加后乘以经营难度系数得到年度绩效考核最终得分，得分经排序后评定考核结果，该结果作为各单位领导人员提职、薪酬、交流等方面的重要量化依据，实现了“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。通过不断完善绩效考核管理工作，集团近年来经营效益显著提升，服务质量不断加强，吞吐量屡创新高，营业收入保持了稳定增长，并形成了港口经营板块、地产开发板块、物流服务板块、投资金融板块和综合服务板块相互支撑、竞相发展的良性格局。

三、绩效考核体系的持续改进方向

（一）研究企业生命周期分期界定方法，为差异化考核管理提供参考依据。企业在不同的生命周期具有鲜明的财务特征，如反映当期经营成果的利润总额、反映企业经营手段的现金流量净额等。考核可根据各单位现有财务指标，结合其组织结构、管理水平、创新精神、员工归属感等文化软指标，对各单位所处生命周期进行综合判断，科学设定指标。

（二）以经济增加值考核为中心，实现企业价值链重构。探索建立经济增加值分析模型，深入了解各单位股权资本、债务资本的具体构成，分析各项成本费用的历年变化趋势，将经济增加值向生产经营环节逐级分解，明确各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，对价值提升环节，集中必要资源，使其做大做强，对其上游或下游价值链中一些价值较低的作业活动实行出售或外包。促进企业及时调整发展战略，增强核心竞争力。

（三）加大对创新投入考核力度，以科技创新驱动企业长远发展。将研发投入视如利润，鼓励企业加大研发投入，不断加强科技创新，重视技术改造、管理创新在企业转型发展中的重要作用，设立创新基金，鼓励员工为公司发展献智献策。