国税绩效考核

国税绩效考核（通用8篇）

国税绩效考核 篇1

完善基层国税部门绩效考核体系思考

完善基层国税部门绩效考核体系思考

从2014年10月份起，国家税务总局绩效管理信息系统正式运行，该系统是总局绩效管理的延伸，在保留总局功能的基础上，整合省、市、县多级考核模式，实现上下贯穿的绩效管理新模式，将涵盖绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用、汇总分析、系统管理等。新的考核系统作为一种有效的现代管理手段，在评价、激励税务工作人员，增强基层国税部门活力和竞争力，将发挥着至关重要的作用。但是，随着改革的不断深入，国税人员考核制度中存在的一些问题也日益凸现出来，新的考核系统也不是一劳永逸的、一蹴而就。因此完善和发展合理的、科学的、可行的国税部门综合绩效考评体系将是我们未来工作的重点之一。笔者拟在从国税部门新的绩效考评基本内容入手，重点探讨当前我县国税部门综合绩效考评存在的问题、原因及对策。

一、当前绩效考评存在的问题

尽管基层国税部门采取的各种考评办法在税收管理中发挥了重要的作用，但是在很多问题上认识还不充分，经验积累也不够。随着形势的发展和综合绩效考评工作的深入推进，当前基层国税部门绩效考评工作中存在的问题也日益暴露出来，主要表现在以下几个方面:

1、考评内容过于笼统，内容针对性不强而不易把握。当前国税干部考核的内容按照公务员法规定设置主要有德、能、勤、绩、廉5项，但是考评的内容规定过于笼统，大都较为抽象，缺乏定量指标的设计。从表面上看，每一项考核内容都具有高度的概括性和极大的包容性，是对国税干部综合素质的全面要求。但这种概括性和包容性的另一面就是过于笼统、空泛，缺乏具体的可以操作的准则。大而化之的考评要求多，粗线条地考评标准多，定性与定量相结合的考评标准少，使得考评者在操作时难以把握“尺度”，无所适从，只能是泛泛考评。

2、考评措施和方法粗放而不易操作，考评有失公正公平。目前县国税绩效考评普遍存在的问题有：一是考核方式单一。考核主要采取述职、测评、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏应有的深度，考核结果缺乏准确性。二是考评定性有余,定量不足。没有很好地将定性和定量评估结合起来，考评往往是凭经验、凭印象、凭感情，缺乏数据支持和科学分析。三是考评计分标准不科学。目前国税部门工作考评采用“扣分制”，工作中出现错误就扣分，不干不出错不扣分，这样，每个国税工作人员所干的工作不论多少，简单或复杂，只要不出差错就不被扣分，工作能力与工作效果得不到全面评价，考评显然有失公正公平。

3、考评评价流于形式，未达到约束与激励效果。目前，基层国税基本上没有建立正常的评价机制，随意考评的现象普遍存在。还有一些国税部门为了避免在考评过程中出现“冲突”，本着“和”为主的思想，考评中出现了个个都是高分的情况。考评由管理手段蜕变成安抚工具，使得考评评价流于形式，难以真正起到奖优罚劣的作用，考评激励作用得不到应有的发挥。

二、原因分析

当前基层国税部门绩效考评产生问题的原因是复杂多样的。归纳起来，主要有以下方面的原因。

1、岗位职责不明晰，绩效目标不明确。近年来，各级国税部门尽管在明确岗位职责上下了很大功夫，国家税务总局也制定了统一的《税收执法责任制岗位职责和工作规程范本》，明确了国税部门执法岗位的工作职责，划清了岗位间工作联系与界限。但在实际工作中，定岗明责工作却不容乐观，表现在：一是岗位设置不科学。基层税务部门未能根据基层工作需要来设置岗位。二是定岗明责不合理。虽然设定了岗位，也规定了相应职责，但实际工作中都是“遵照”领导意见安排工作，一些工作能力强、责任心强的同志屡屡“冲锋陷阵”，相反一些工作态度不端正、上进心不强的同志则“心安理得”，在这种情况下岗位职责与个人工作已没有太大关系。由于岗位设置缺乏科学性、规范性，职责不明确，导致绩效目标也就无法明确。

2、尚未健全合理的考评指标体系，绩效衡量不准确。税收管理模式改革后，国税部门除组织收入外，大部分工作主要是服务工作，其工作量、工作效率和工作业绩难以进行准确量化。除部分纳税业务有明确的办理时限规定外，税收法律、法规极少对税收工作标准进行量化规定，其考评标准不好掌握。同时，基层国税既有税收业务工作，又有行政管理工作，两者性质不一，考评的标准必然不同。而且不同部门、不同岗位、不同职务都有不同的素质要求，然而由于没有一个具体的考评指标体系，这些的绩效衡量就像是用一把没有刻度的尺子，绩效考评肯定不能准确评定。

3、绩效考评配套管理措施未跟进，绩效考评欠力度。绩效考评是评价国税干部工作是否出色的重要工作,其结果需要得到运用。考评结果与奖金分配、福利待遇、晋升调配、培训机会等挂钩才能起到激励作用。离开考评结果的运用,考评制度即成为形式。目前基层国税部门尚未建立以绩效为基础的激励机制和培训机制，绩效考评没有与政治待遇上的荣辱、职务上的升降、经济上的奖惩直接挂钩，导致绩效考评无力。

三、完善基层国税部门绩效考评体系的思路

国税部门的绩效考评体系建设是一项复杂的系统工程。必须紧密结合国税部门特点和现有管理基础，大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法，灵活运用现代绩效考评理论，建立起科学的绩效考评体系。笔者认为应从以下几方面着手。

1、建立规范和健全的岗责体系，确保绩效目标的科学合理性。随着税收改革的不断深化，税收专业化分工越来越细，科学化、精细化管理的要求越来越高。要提高国税部门的绩效考评水平，必须建立科学的岗责体系，优化工作流程。只有有了科学的岗责体系和合理的工作流程，才能针对岗位和工作流程建立科学的绩效考评指标体系。科学构建国税部门岗责体系，必须坚持高起点、高标准的思想，按照新征管模式的总体要求，坚持以法律法规赋予税务机关的职责与权力为依据，以量化细致的工作规程为基点进行规范和健全。

2、制定量化、细化的个人考评指标体系，确保绩效标准的可操作性。绩效考评指标是进行绩效考评的基本要素，是绩效考评取得成功的有力保证，也是建立综合绩效考评体系的中心环节。基层国税部门的工作性质不同于一般的企业,不同部门、不同岗位人员担任的职务与应履行的责任(岗位职责)各有不同,职能各异。因此,在个人绩效考评指标的设置上,应坚持“能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化”的基本思路,以各部门岗位职责为基础,依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则,细分、量化考评指标,多方面构建绩效考评指标体系。

3、探索科学的考评方法，确保绩效考评的客观公正性。

考评方法是实现考评目的的手段,不确定科学的考评方法就难以达到考核目的。绩效考评要做到客观公正，在考评方法上必须纵横结合，综合衡量，才能保持考评结果的可靠性和可信度。一是实行日常、季度和考评相结合的“一体化”考核模式。将考评方式分散进行，考评结果集中计算，增强了考评的准确度和信服力。二是引入多维考评方法。历年来国税部门组织考评的主体主要是上级主管部门或本级由单位领导及办公室、人事部门组织的考评领导小组。由于种种原因，或上下级接触频繁，掺杂感情色彩，或涉及考评主体的管理职责及连带责任，在一定程度上影响到绩效考评的公正性。因此，绩效考评应走出自己考自己的模式，提高系统内部考评主体素质的同时，面向社会和服务对象（纳税人）。引入外部参评机制，扩大绩效考评的主体范围，将考核面拓宽为上级、平级、下级、外部的多角度评价模式，实现对被考核人的立体考核。三是实行人工考评与机器考评相结合。目前，国税部门的信息化建设步伐很快，数据已实现省级大集中。国税系统的税收管理工作基本上是依托计算机系统进行运作，工作的事务是也可以记录与衡量的。为切实减少考评中人为的主观随意性，积极探索人机相结合考评方式，探索建立计算机考评系统，考虑在计算机中建立每个岗位和干部的工作日志和工作底稿。每个干部要对每天完成工作数量在计算机中填写工作底稿和工作日志，包括涉税文书及相关资料，然后由监控人员按照质量要求从计算机中汇总考评，自动生成考评结果。这样既避免了考评统计口径不一致的问题和人为的扣分因素，又可以节省考评时间和人力，还可以体现计算机考评的机动性和灵活性。

基层国税部门绩效考评体系的建立，是一个复杂的系统工程，考评必须立足实际，深入研究，渐进推行。一个好的考评系统对深化税收征管改革、建立公共服务型税务机关、挖掘人力资源，提高工作效能当前起到极大的促进作用，反之则不然。

国税绩效考核 篇2

一是过程管理, 有利于解决执行力偏软的问题。绩效管理着力从绩效计划、过程管理、绩效考评、结果运用等环节, 构筑一个绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用的闭环回路, 更加突出了过程管理的作用, 通过制定考评细则、设定考评标准、增加工作监控和时间节点监控、开展季度分析和半年自查, 强化对任务实施的过程管理, 寓管理于日常、寓考评于平时, 确保各项工作落实到位。

二是责任到人, 有利于解决责任心淡化的问题。责任心不强容易导致基层干部工作拖拉, 存在应付心理, 并由于负面效应而产生全局性的骨牌效应。指标落地是绩效管理的生命线, 绩效管理在指标设计上, 明确了每一项指标的岗位责任人和部门责任领导, 实现了各项指标分解到岗位、任务落实到个人, 必将促进国税干部增强事业心和责任感。

三是业绩挂钩, 有利于解决凝聚力缺乏的问题。税务总局日前下发了税务系统个人绩效管理实施办法, 要求将年度整体组织绩效成绩按照一定比例与个人绩效年度成绩挂钩, 有利于构建以组织绩效为导向的绩效文化, 倡导团队协作精神, 建立单位 (部门) 和个人利益共同体, 有利于营造和谐的人际关系, 增强干部之间的信任、理解及合作, 形成和谐融洽的、正向激励的工作氛围。

四是创新导向, 有利于解决创造力不足的问题。干部创造力的弱化, 将影响各项税收工作的进度与质量, 扰乱整体工作进度。绩效管理从体系设计、指标内容和个人绩效均体现了创新导向。在体系设计上, 各区局在承接市局绩效考评指标时, 需要结合区局实际融入本单位重点工作;在指标内容上, 总局、省局、市局绩效考评指标均要求各区局按规定报送创新工作项目;在个人绩效上, 将个人绩效管理的管理权限下放到区局各部门, 要求各部门结合部门和个人工作实际, 灵活设置个人绩效任务。

二、绩效管理与传统绩效考核的差异

一是目标设定不同。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效结果运用与反馈等环节的完成过程, 是以“做事”为中心, 其目的不是考核, 而是整体绩效目标的实现和绩效的不断提升;绩效考核是绩效管理中的局部环节和手段, 是以“人”为中心, 其目的是为了给一些综合决策提供依据, 如薪酬级别的晋升、职位的调整等等。

二是运行周期不同。绩效管理根据阶段性工作任务和周期性工作任务的差异, 分别划分了个性指标和共性指标, 更加注重过程管理, 合理设定时间节点, 管理指标的周期有的是按月度, 也的是按季度, 还有的是按年度, 并定期开展绩效分析, 因此运行周期相对较短且更加灵活。而绩效考核主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动, 采取的是年初制定任务、半年搞巡查、年终算总账的方式, 通常以年度为周期, 因此考评周期相对较长且相对固定。

三是评价方法不同。与传统的绩效考核相比, 绩效管理是上级国税机关对下级国税机关的系统性考评, 即整体对整体的考评, 而不是上级机关各职能处室对下级机关考核的简单累加。

四是结果运用不同。《税务系统绩效管理实施办法》中对绩效管理的结果运用给予了明确, 即将绩效结果作为干部评先评优、领导干部年度考核、干部选拔任用以及工作问责的重要依据。与以往各级国税机关将绩效考核结果仅仅与部分津补贴挂钩、绩效考评结果仅仅作为各种选人用人的参考条件相比, 新的绩效管理制度对考评结果的导向性更加明显, 对干部的政治待遇的决定性更强。

三、基层绩效管理工作存在的问题

一是缺乏有效的业务指导。绩效指标的频繁调整造成基层国税机关无所适从。对税务系统而言, 绩效管理是一项全新的课题, 各级国税机关均是在摸索前行。总局、省局重在顶层设计, 为全系统搭建合理绩效管理框架和指标体系范本;市级国税机关则根据上级国税机关的指标体系不断调整、对接, 并且指标对接时主要是对口上级国税机关, 缺乏对基层国税机关的信息传送和与基层的互动, 因此容易造成基层国税机关的信息不对称, 无法掌握上级国税机关对绩效管理的新要求和新思路。同时, 自上而下的推动模式造成上级国税机关有心无力。绩效管理要求高、任务重、时间紧。总局的绩效管理信息系统上线是按照试点——省局——市局——区 (县) 局的实施步骤推广, 省、市两级国税机关首要任务是确保在规定的时间内实现本级国税机关绩效管理系统正常运行。加之总局的指标体系和考核办法处于不断修改更新阶段, 省局、市局需要花费大量精力进行调整、对接和制定本级国税机关新办法, 因此对基层国税机关的指导是心有余而力不足。

二是缺乏专业的绩效团队。人员数量不足。目前绩效管理处在初期阶段, 绩效办既要设定、修改指标, 又要协调各科室, 任务繁重, 绩效力量严重匮乏。从现实来看, 绝大部分基层国税机关绩效办绩效工作人员均为兼职, 部分绩效办人员甚至还身兼综合材料、督察督办、公文处理、档案管理等工作。专业素质不足。从各基层国税机关来看, 主动研究绩效管理原理、思路并进行指标分析的专业人才较少, 熟悉各级国税机关绩效管理指标的也不多, 还有不少绩效办工作人员为刚参加工作的税务新兵, 专业素质难以胜任新形式下绩效管理工作的要求。

三是缺乏正确的思想认识。存在“额外负担”思想。当前, 基层税务干部存在对绩效管理认识不足的现象, 认为基层工作任务繁重, 既要落实政策又要带好队伍, 既要做好税收征管又要搞好纳税服务, 现在又增加了绩效管理工作, 增添了基层负担。这是典型的将绩效管理与实际工作相隔离的“两张皮”观点。从前期绩效管理推行情况来看, 基层国税机关有的没有完全按照要求落实, 而是在等待、观望, 看上级、看同行, 走一步看一步;有的不发挥主观能动性, 一味依赖上级, 照搬照套;有的一说搞绩效管理, 开口就是要人、要权、要政策。

四、完善基层绩效管理工作的建议

一是调兵遣将, 增强绩效力量。按照省局部署, 绩效管理信息系统将会在全省国税系统运行。系统运行后, 基层国税机关绩效办将承担监控、审核、汇总等工作, 任务更加繁重。基层国税机关应从办公室或其他部门至少挑选一名业务骨干, 作为绩效管理专职工作人员, 固定在绩效办, 确保绩效管理工作持续、有序开展。基层国税机关应在全局范围内构建构成专业人才网络, 每个机关科室选择两名懂计算机操作、沟通和学习能力强的业务骨干, 作为部门的绩效管理联络员 (AB角) , 负责本部门的绩效管理的日常管理工作。要相应制定绩效联络员管理办法, 将绩效管理联络员作为后备干部培养, 使之成为部门绩效管理的推动者、主要执行者、部门领导的参谋, 全局系统的“种子用户”。

二是摸清上情, 加强对上沟通。目前, 各级国税机关的绩效管理指标仍处于频繁更新变化中, 总局正在制定3.0版绩效指标, 省局、市局绩效管理指标2.0版也在不断地更新调整。基层国税机关应主动与上级国税机关绩效办联系, 及时掌握上级绩效管理工作的新思路, 了解绩效管理办法和绩效指标的新变化, 提前谋划, 做好应对准备。省、市级国税机关在绩效管理体系中处于承上启下的位置, 既需要承接上级国税机关绩效任务, 又需要对下级国税机关布置绩效任务, 因此, 在指标设计、考评思路、绩效运转的方法上具有较丰富的经验。基层国税机关在开展绩效管理工作中, 既要结合单位实际, 充分发挥积极性、创造性, 又要注重借鉴上级国税机关经验, 对工作中出现的问题, 应及时与上级国税机关绩效办联系, 寻求支持。

三是分类管理, 强化绩效培训。从本质上讲, 绩效管理并不是一项具体工作, 而是一项指导如何开展工作的方法论, 是基层国税机关开展工作的有效抓手, 不能将绩效管理作为一项由上而下的布置性任务, 而要将其作为由表及里的内生化需求。基层国税机关要加大对全员干部的绩效管理培训, 邀请绩效管理专家, 讲解绩效管理的基本理论, 提高全体干部对绩效管理的认知, 营造人人向上的绩效文化氛围。在指标设计方面, 基层国税机关在指标承接上, 要对市局系统绩效的考评指标进行全面承接、逐一分解, 确保市局的考核任务能够在基层全面落地, 但在指标分解上, 要参照市局机关绩效分解省局系统绩效考评指标的方法, 突出重点、有的放矢, 努力达到各部门考评指标的平衡。因此, 可以邀请省、市局绩效办业务骨干, 对绩效管理任务分解方法、指标设计思路等进行讲解, 提高绩效工作人员的业务水平。

四是善学活用, 借鉴传统经验。大部分基层国税机关开展绩效考核工作多年, 积累了丰富的管理经验, 虽然传统的绩效考核与现行的绩效管理有较大差异, 但部分管理经验仍值得借鉴。有的基层国税机关将考核分为“月度指标、重点目标、挂钩管理、满意度测评”四部分, 实行双倍加分和扣分制度, 有的基层国税机关推行“加码法、倒逼法、过错法”管理。在上级国税机关的绩效管理总框架下, 基层国税机关可以适当吸收和发展以前的考评方法。目前, 按照总局个人绩效管理办法要求, 基层国税机关的领导班子成员由市局绩效管理领导小组考评, 科室负责人由区局绩效管理领导小组考评, 其他人员由各科室结合实际情况自行考评。基层国税机关各部门在确保组织绩效任务全部落实到个人的基础上, 可适当结合以往的个人绩效管理经验, 如在能级管理、月度岗位职责考核的基础上, 实行月度和年度考核结合;制定个人绩效计划表;细化加分减分项目等, 实现传统经验与绩效管理新要求的融合。

摘要：基层国税部门是直接负责税收征管和纳税服务的一线单位, 是全部税收工作和战斗力的基础, 是推动税收事业科学发展的重要载体。各项税收任务要靠基层完成, 各项工作要靠基层去落实, 绩效管理工作亦是如此。从当前来看, 基层国税机关是绩效管理工作的“最后一公里”, 是决定绩效管理事业成败的关键一环。从长远来看, 基层国税机关推行绩效管理, 既是落实总局创新管理方式的规定动作, 更是新形势下永葆基层国税机关战斗力的内在要求。

国税绩效考核 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

国税数据质量管理考核办法 篇4

（讨论稿）

第一条

为进一步加强我市国税系统电子信息数据管理工作，统一数据管理工作规范，为数据分析利用打下坚实的基础，促进税收的科学化、精细化管理水平，依据《中华人民共和国税收征收管理法及其实施细则》和国家税务总局《税务系统数据处理管理办法》和省局《数据管理办法》等相关规定，制定本办法。

第二条

本办法适用于我市各级国税机关。

第三条

本办法所称数据是指通过计算机应用系统采集、加工而产生的各类电子信息和以各种方式接收的外部电子信息。

第四条

数据管理工作包括：数据采集、数据维护、数据安全管理、数据质量监控以及对数据管理工作的考核。

第五条

数据采集环节是保证数据真实性、准确性、完整性的基础，也是产生数据质量问题的主要源头。

第六条

各单位应针对各项数据采集工作定岗定责，在科学设计业务流程和管理制度的基础上，规范各类数据采集的内容、方法、步骤和质量标准。

第七条

数据采集人员应强化数据质量意识, 熟练掌握正确的采集和审核方法，严格按照操作规范采集各类数据。

第八条

数据采集主要发生在各类应用系统的操作环节，各类应用系统录入的数据必须及时、完整和准确，做到以原始资料为依据，数据真实无误，并且逻辑相符。

第九条

数据的采集实行核对制度，操作人员每日将录入的数据与原始资料、当日产生的有关帐表进行核对，对核对不符的数据要及时进行处理，确保采集数据的准确无误。

第十条

各操作人员在软件应用或数据审核过程中，如果发现关联岗位数据问题，必须及时通知关联岗位修改处理，并向本单位领导和相关科室报告，数据管理人员必须进行记录和调查核实，并负责督促相关岗位人员修改处理。

第十一条

数据维护包括对电子数据中错误数据的修正、不完整数据的补充、垃圾数据的清理等。

第十二条

数据维护能够通过前台解决的，由相关操作人员按照操作规范维护；需后台解决的，由责任人提出书面申请，经相关业务部门审核确认、主管领导同意，逐级提交有数据维护权限的信息技术部门进行技术审核，并依据可行性进行数据维护。

第十三条

数据安全管理的内容包括：数据访问的身份验证、权限管理及数据的加密、保密、日志管理等。

第十四条

各类应用系统的使用必须实行用户身份验证，操作人员应注意自己用户名和口令的保密，并定期修改口令。

第十五条

各单位应按照岗责分工及工作流程，合理设置操作人员的功能权限，功能权限一经确定，必须严格执行。

第十六条

对各类数据应严格执行保密制度，不得泄露。对涉密数据的传输、存储，严格按照相关规定进行加密处理。

第十七条

数据质量遵循真实性、准确性、完整性和及时性原

则。为保证数据质量，各单位应制定数据质量监控标准，加强数据质量监控。

第十八条

各单位应设立数据质量监控岗，负责落实数据质量监控工作，主要职责包括：

（一）对上下级单位或本单位其他部门发现的数据质量问题负责督促改正；

（二）总结发生数据质量问题的规律，利用各种方法手段定期对数据质量进行监测审核，及时发现存在的数据质量问题，并督促落实改正；

第十九条

对数据质量的考核应当作为单位或部门工作质量内容在各级工作目标考核中体现，对做假数据以及故意瞒报数据质量问题的单位和个人从严处理。

第二十条 数据管理的考核就是以每月的多元化申报结果、电子税源档案中的监控予警企业和省局对数据质量的检查结果为依据，并将问题数据归结到相应的分类，并按所在分类的权值进行量化。

第二十一条 数据质量考核工作由信息中心会同稽查、计统、征管、流转税、所得税等有关部门进行。

第二十二条 考核指标涉及政策的界定，按照有关税收法律、行政法规和政策执行。

第二十三条 考核实行奖惩结合制，每次根据各单位数据质量检查情况，分别给于相应的奖罚分值,年终进行汇总。作为各单位年终考核的内容,并与目标管理挂钩。

第二十四条

各单位要结合本地实际制定具体的实施办法，把数据质量考核与目标管理、责任追究制度相结合，建立有效的奖惩制度，切实提高数据质量。

第二十五条

未按本办法执行并造成损失的依照有关规定追究责任。

第二十六条

第二十七条

国税局目标责任制管理考核办法 篇5

(二)目标性考核。对税收收入目标、税收征管目标、税收执法目标、税务稽查目标和计算机应用目标中非数控指标的考核仍实行以分值作为目标值，并以扣分多少衡量业绩的方法。各考核责任处室按照分管的考核内容，制定年度考核计划，内容主要包括检查重点、检查时间、发现问题、检查考核结果等，并于检查结束后3日内将有关情况报市局考核机构。

(三)评估性考核

1.市局处室评估。凡是在考核年度内完成本系列目标，且未发生考核标准中“特别扣分”项目的，由有关处室按完成目标的工作质量予以评估，评估分为优、良、一般三级，优为满分，良、一般依次递减5%。有关考核责任处室应加强对被考核单位质量目标完成情况的日常管理和监督，对于发现问题应随时记录在案,作为年终进行综合考评的基本依据，并于考核年度结束后5日内将评估考核得分情况报市局考核机构。

2.局领导综合考评。市局考核委员会各成员于每年考核期结束后对各单位完成质量目标情况进行综合评估，评估内容不超过评估性考核范围，市局考核办应于每年的.考核期结束后将评估表发至局领导，并于次年的15日内将评估情况及考核得分情况进行汇总。考核档次分为优、良、一般三级，优为满分，良、一般依次递减5%。

(四)执法检查与办税服务考核

1.执法检查、复查。其考核内容主要以市局“关于进一步开展税收执法检查工作的意见”为依据，有关处室于每年年初制定年度执法检查、复查计划，同时，负责执法检查、复查的处室根据计划对有关部门基层局实施检查，并按扣分制或评估制的使用范围进行考核计分。检查结束后，将检查过程、发现问题、处理结果报市局考核机构。

2.服务质量考核。主要适用于文明办税部分，以市局《关于开展创建最佳办税服务厅活动的通知》和《青岛市国家税务局政务公开内容》为依据，由市局考核机构和有关处室采用明查暗访的方式进行考核，具体办法按照考核标准的“共同目标”执行。

(五)随机抽查考核。适用于目标管理考核的全部内容。通过抽查考核，发现和纠正工作中的薄弱环节，进一步提高国税部门的综合管理水平和依法行政水平。考核依据以《青岛市国家税务局目标管理考核办法》为依据,凡是适用扣分制的，依据有关条款予以扣分;凡是适用于评估制的，每次抽查结果作为年终综合评估的重要参考依据之一。

第十八条 考核计分

(一)本办法实行1000分制考核，其中“共同目标”300分，“职责目标”700分。每个考核项目扣分不保底，扣完为止，奖分不得超过基本分的8%。(具体各项分值见附表)

(二)“零基累分考核”的计分。“零基累分考核”的计分方法同系统考核一样，即所有实行速率化考核的考核指标以零为基础，按完成的工作量累计叠加，完成一定的工作量即得到一定的分值，并且允许目标值>1(以8个百分点为上限)。

(四)扣分制考核计分。对不实行速率化考核的其他考核指标采取在标准分基础上实行扣分，每个项目的扣分总和不超过标准分值，超出部分不再负扣，也不结转下期继续扣分。

(五)评估性考核计分。按第16条第3款执行。

第六章 责任追究与考核监督

第十九条 考核责任追究。按照青岛市国家税务局《关于在全系统全面推行行政执法责任制和行政管理任制的意见》的规定，对涉及税收执法权和行政管理权的违法违规行为进行责任追究，其追究程序和具体内容按有关文件执行。

第二十条 税务人员在税收执法行为中有违反下列情形之一的，由市局有关部门责令改正，并按照有关程序对直接责任单位或责任领导给予责任追究，被追究的直接责任单位可以按照市局责任追究的范围对直接负责的主管人员和其他直接责任人员给予责任追究。

1.在征收环节对税款的征收、入库、上解、提退等出现应征不征，征过头税或收人情税、关系税;混淆入库级次，截留、转引税款;违规开设税款过渡帐户，贪污挪用税款;擅自制定提退政策，超标准、超范围提取代征手续费，巧立名目提退税款等问题的。

2.在管理环节对税务登记、发票管理、一般纳税人资格认定、所得税汇算清缴、出口退税审批、减免、缓税审批、停歇业户管理、帐簿凭证管理、规范性文件的会签把关、复审、复查等出现内外勾结参与虚开增值税专用发票、骗取出口退税，明缓实欠、明欠实免以及损害纳税人权益等问题的。

3.在稽查环节对选案、检查、审理、执行各环节工作出现人情选案，选而不查，查而不报，查多报少，追缴税款不及时，不依法加征滞纳金，应罚不罚，以补代罚，以罚代刑等问题的。

第二十一条 税务人员在行政管理行为中有违反下列情形之一的，由市局有关部门责令改正，并按照第二十条的有关程序对直接责任单位和有关领导及负责的主管人员和其他直接责任人员给予责任追究。

1.在人事管理环节对人员录用、干部任免、职务晋升、编制审批、人员调配、外事管理等人事工作中失职失察，甚至 等问题的。

2.在财、物管理环节对预算内外资金的管理使用、基建工程、服装制作、票证印制的管理、税控设备的配置、大宗物品的采购、使用、管理，以及房产使用管理等方面资金失控、乱批乱支、挥霍浪费公款;乱拉资金、物资搞基建和福利;为企业、个体户经商办企业担保;收受回扣等问题的。

3.在日常工作督查、文秘、档案等政务管理和后勤服务、后勤保障等事务管理环节等环节出现违反制度和规定行为造成后果的。

第二十二条 考核复议。

(一)基层局对于考核结果有异议，或认为市局的考核标准和尺度有问题，可通过该程序提请市局目标管理考核领导小组进行复议。

(二)考核办根据基层提报的复议内容，制定核复议计划，内容包括复议的目的和范围、日程安排、复议的依据和复议的方法和程序等，包经考核领导小组组长批准后执行。

(三)考核复议准备。为有效地完成复议工作，复议组应认真做好以下准备工作：

1.熟悉掌握复议的考核档案、证明资料、考核标准等文件;了解和掌握被复议单位存在的问题，确定复议重点。

2.编制复议日程表，确定分工，经考核领导小组组长批准后提前一天通知被复议单位。

3.考核复议员按各自分工编制检查表，准备考核复议提纲。考核复议表由组长审核。

(四)考核复议实施。考核复议按下列程序实施：

1.复议实施。复议组按照事先确定的复议计划，通过检查文件和记录进行实地检查。如果发现的重大问题，即使不在复议计划之内，也要予以记录并进行调查。复议结束后，复议组应对所发现的问题向该部门负责人交换意见，请其确认并保持相应的记录。当复议发现的问题复议员与被复议单位的意见不一致时，由考核领导小组组长进行仲裁。

2.复议汇总。复议结束后，复议组长负责召开复议组会议，汇总复议资料，确定存在问题，对复议发现的每个问题由相关复议员进行书面汇报，并由复议组长归纳复议组意见，准备反馈意见。

3.复议反馈。由复议组向被复议单位进行反馈，反馈主要是说明复议涉及的范围及具体的复议结果，报告考核复议发现问题及其事实证据，提出纠正、预防措施要求。

4.复议报告。复议报告在复议后一周内完成，主要内容有复议的目的和范围、复议日期、依据的有关文件、发现的问题及复议结论。复议报告经考核领导小组组长签字批准生效。

第二十三条 考核人员在履行工作监督、检查、考评职责时发现的问题，应做好记录或标识，按照职责权限做出评价和处置，监督和验证纠正、纠正措施的执行情况和有效性。

第二十四条 市局考核委员会负责对重大问题的评价和处置，市局考核办负责纠正措施执行情况和有效性的验证。

第二十五条 数据统计与分析

1.市局考核责任部门对完成质量目标过程中的有关数据要进行统计分析，使目标管理工作持续改进。

2.各基层局按季对各项税收管理工作的执行结果进行统计分析。

3.各处室按年度对税收管理的总体水平及发展趋势进行预测分析，每考核年度结束后提出分析报告。

4.对考核工作中发现的问题，由相关责任部门分析原因，提出并实施纠正措施，市局考核办负责跟踪验证，并对纠正措施进行考评。

5.根据对考评结果、质量记录以及外来信息的分析结果，确定潜在的问题及原因，采取预防措施，防止问题的发生。各基层局对于采取纠正措施和预防措施而导致考核文件的更改，按第7章的有关规定执行。

第二十六条 对考核文件的管理使用依据《市局机关工作质量管理体系》的有关规定执行。

第七章、附・ 则

第二十七条 本办法由市局考核办公室负责解释并组织实施。

国税绩效考核 篇6

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

从绩效考核到绩效管理 篇7

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

考核量表决定绩效考核成败 篇8

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。