通报绩效考核

通报绩效考核（精选10篇）

通报绩效考核 篇1

机关各部门、办事处、市级驻区各部门：

按照《月绩效考核办法》(广开委办发〔20xx〕7号)和《关于印发七月份主要工作目标的通知》广开委办发〔20xx〕18号文件要求，开发区目标管理领导小组对机关各部门、办事处、市级驻区各部门进行了认真考评。经委领导审定同意，现将考评结果通报如下：

一、机关各部门

1、办公室(98分)

(1)开发区网站收录信息梳理工作未达到领导的要求，扣1分。

(2)未完成全真车厢项目回填，扣1分。

2、招商引资处(98分)

华康肠衣项目未完成80%的土建工程任务，扣2分。

3、项目服务处(98分)

(1)长虹欣锐项目围墙施工未完成，扣1分。

(2)大诚铝业项目未完成场地平整，扣1分。

4、产业发展处(96分)

(1)完成工业生产总值3.9亿元(目标4.3亿元)，完成固投6425万元(目标8000万元)，扣2分。

(2)金顺汽车项目未完成搭建临时设施、开始基础施工的目标，扣3分。

(3)盛大油脂项目7月10日正式投产，加1分。

5、建设环保处(96分)

(1)下西物流园区道路未完成进度要求，扣2分。

(2)惠家沟组团道路硬化未完成，扣1分。

(3)王家沟道路未完成设计单位比选，扣1分。

6、拆迁安置处(97分)

(1)未完成高金食品项目设备安装调试，扣1分。

(2)建一机械2号厂房钢结构未吊装，扣1分。

(3)捷盛铝加工连接道路未实施征地拆迁，扣1分。

7、财政处(99分)

财务体制改革中下管一级的相关工作未全面完成，扣1分。

8、社会保障处(98分)

未完成美丰玻璃项目围墙施工、开始基础施工的目标，扣2分。

9、综合服务处(100分)

10、监察审计处(98分)

烟草物流项目未完成办公楼主体框架，扣2分。

二、办事处

1、xx办事处(97分)

(1)前期活动板房建设协调服务工作不到位，扣2分。

(2)惠家沟组团道路未完成硬化任务，扣1分。

2、xx坝办事处(98分)

(1)农房排危进展缓慢，影响项目施工，扣3分。

(2)碧勇加气砼项目完成好，加1分。

三、驻区部门

1、国土分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

2、国税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

3、地税分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

4、工商分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

5、规划办(93分)

(1)未完成盛大油脂项目的《许可证》办理，扣2分。

(2)金顺汽车项目方案未报批，扣5分。

6、公安分局(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

7、城监中队(99分)

联系村灾民安置和灾后重建工作进展缓慢，扣1分。

年八月二十九日

通报绩效考核 篇2

2015年，在各部门、各区政府、各单位的共同努力下，天津全市万元GDP能耗同比下降7.2%，规模以上工业万元增加值能耗同比下降13.2%；“十二五”期间累计降幅分别达到24.3%和42.1%，均超额完成国家下达的下降18%的“十二五”节能目标。

经考核，各区2015年节能目标责任评价考核结果为：蓟州区、东丽区2个区为超额完成等级，北辰区、静海区、河东区、南开区、津南区、河西区、河北区、滨海新区、武清区、西青区、红桥区、和平区、宝坻区、宁河区14个区为完成等级。

通报绩效考核 篇3

今年1～4月，省环境保护厅组织对2014年度在广东开展业务的183家环评机构进行了年度考核。在考核工作中，省环境保护厅在环评机构自评、各市环保部门初步考核的基础上，对19家环评机构编制的30份环评文件（其中17份报告书，13份报告表）进行了抽查。

考核发现，各环评机构总体上能够较好地遵守国家和省的有关规定，加强内部质量控制和档案管理，不断提升环评文件编制质量，为广东的环评审批提供了较好的技术保障。但仍存在不少问题，主要包括以下几点：一是环评文件编制质量仍有待提高。环评文件普遍存在标准适用不够准确、环境现状监测点位布设代表性差、缺少废水和危险废物委外处理处置相关证明或协议及可行性分析等问题。抽查发现，江苏久力环境工程有限公司等6家环评机构编制的环评文件存在较为突出的质量问题。二是环评机构及从业人员的责任意识不强。部分环评机构从业人员缺乏责任意识，存在对现状情况调查不清、图件和文字描述错漏、数据来源依据不足等情况。三是环评机构内部管理不健全。缺少项目承接和进度管理记录，环评文件附具资质证书正本缩印件页上未加盖单位公章，在环保部门登记的信息更新不及时等。四是少数环评机构未按规定配合考核工作，如深圳市福田区环境技术研究所有限公司、广东省建筑材料研究院、广东省生态环境与土壤研究所等3家评价机构未向相关地级市环保部门提交考核材料。

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关于绩效考核的通报 篇4

1、刘俊飞作为一名优秀的老员工在处理事情上未能起到好的带头作用，特考核50元。

2、崔飞翔平时工作认真，但是在这件事情上。处理方式欠缺，影响其他员工情绪。特考核50元。

3、闫富岗在这件事情上不听领导劝阻。经公司研究决定考核100元，予以辞退。

4、贾海涛负有不可推卸的领导责任，特考核100元，特此警告。

5、韩彦利在这件事情上附有一定的责任，看其平时工作良好，这次予以警告。

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通报绩效考核 篇5

关 于 上 半 年

中层领导干部绩效考核评价情况的通报

集团公司各单位、总部各处室：

为全面落实集团公司两会、干部大会和半年经营工作会议精神，全面加强干部队伍建设，进一步增强中层领导干部履责尽职、创新创业的积极性和主动性，全力加快转型升级，全面实现提质增效，按照董事长在干部大会上提出的‚公司将依照此次竞聘上岗中每名干部自荐竞聘时确定的奋斗目标和承诺，根据任期中目标完成情况，半年进行一次考核评价‛要求，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的规定，集团公司绩效考核评价领导小组于2015年7月20日-8月4日，对公司中层干部上半年的绩效情况进行了全方位考核，现将考核情况通报如下：

一、考核评价的程序和过程

1、结合紧密。此次进行的绩效考核评价，首先是将《领导干部绩效考核评价标准》与党中央的系列规定要求相结合。自十八大以来，以习近平为总书记的新一届党中央领导集体，就加强党员领导干部队伍建设，先后提出了‚三个必须‛、‚三严三实‛、‚五个坚持‛、‚心中四有‛等系列要求，并审议通过《关于加强领导干部作风建设的若干规定》、《关于推进领导干部能上能下的若干规定》等系列规定，对加强干部队伍建设提出了更新更高的要求，而公司此次进行的绩效考核评价，就是将中央的要求与企业实际相结合，并在企业全面落实的具体体现。其次是将《领导干部绩效考核评价标准》与董事长的重要讲话精神结合起来。在干部大会上，董事长提出了‚新时期，面对发展的新常态，我们必须以‘有能力、有魄力、有活力、有号召力’为标志，全面建设一支交运新‘四有’干部队伍‛要求，而推行绩效考核评价，就是要促使中层干部自我加压，自觉学习新业务、提高发展能力，敢于担当、展现工作魄力，事事创新、增强发展活力，善做标杆、彰显示范带动力，真正发挥转型升级的牵引器作用。

2、考核全面。此次对中层干部的半年绩效考核评价，评价标准涉及到德、能、勤、绩、廉五个维度、二十二个角度，将中层干部的方方面面全部纳入到考核评价标准中，真正做到了全方位考核评价。同时，此次考核评价将所有中层干部全部纳入其中，切实做到了全覆盖。

3、组织严密。为确保考核评价的有效推进，集团公司成立了由董事长任组长、总经理任副组长、两名高层成员和三名处室负责人为成员的绩效考核评价领导小组，召开了专题会议，研究制定下发了《关于对中层领导干部进行半年绩效考核评价的通知》(泰交运“2015”45号)、《关于做好中层领导干部半年绩效考核评价有关具体工作的通知》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长德、能、勤、廉考核表》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长业绩考核表》等系列文件和表格，科学确定了考核评价的方法步骤、班子成员面谈和员工座谈的方式，提出了具体可行的工作要求；各单位、各部门严格按照文件要求，精心组织，周密安排；每名中层干部也高度重视，积极配合，准备充分，做到了上下步调一致、过程组织严密。

4、程序严谨。为全面、真实、客观的反映每名中层干部的考核情况，集团公司绩效考核评价领导小组精心设计了个人自评、班子互评、骨干点评、民主评议、逐级考评、汇总评价等六个环节。在个人自评环节，每名中层干部从对照本人竞聘上岗时自荐承诺逐一列出任务目标完成的实际情况，本人工作中存在的主要困难和问题，影响个人才能发挥的主要原因是什么等三个方面进行深入细致的自我评价；在班子互评环节，每名领导干部对其他班子成员在经营、管理、改革、发展等方面进行相互评价；在骨干点评环节，抽调的业务骨干对单位经营班子和班子成员，从团结配合、沟通协调、开拓创新、费用控制、作风形象、团队士气、员工凝聚力等方面进行了系统评价； 在民主评议环节，从各层面抽调有代表性的部分员工，根据平时工作表现，从优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，对每名中层领导干部进行了认真评价；在逐级考评环节，按照董事长和总经理考评所有中层正职、副总经理考评分工单位和部门正副职、总部处室考评业务单位正副职、中层正职考评本单位或本部门副职的考核程序，对每名中层领导干部进行了细致评价；在汇总评价环节，考核评价领导小组将每名中层领导干部在个人自评、班子互评、骨干点评三个环节中发现的问题进行归纳整理，将每名中层领导干部在民主评议环节得票情况进行汇总统计，将每名中层领导干部在逐级考评和业绩考核中的得分情况，依据相关标准，按照确定的权重进行逐一计算，最终确定了每名中层领导干部绩效考核评价的综合得分，各项数据整理完毕后，考核评价领导小组召开专题会议，结合绩效考核综合得分和面谈、座谈中指出的问题，逐人进行全面分析和研究，最终对每名干部做出综合评价，切实做到了环环相扣、程序严谨，充分体现了公平、公正。

二、考核评价的总体情况

经过严谨细密的过程考核评价和认真细致的整理汇总，突出表现在三个方面：

1、经营班子工作成效好。通过此次绩效考核评价，涌现出一批业绩斐然、员工认可的好班子。石油暨平安燃气公司经营班子创新思维，开发运行加油卡预售信息平台，实现预充值余额260万元；在南京注册成立公司，有效解决了燃气运销瓶 颈；建点布网，形成了泰安老站、西站、南站和宁阳、沂源等五个加油站联网销油；错时营销，抓住油价调整契机，低购高销燃油5500余吨，员工收入提高、士气旺盛、干劲倍增。新泰公司经营班子创新思路，在校车开发上实施全员营销，上至每名班子成员、下至每名员工，人人肩上有指标，每个乡镇有人负责，每个学校有人去跑，使校车发展到69部；在绩效考核上严格兑现，对完成任务的部门最高奖励1.8万元，对连续完不成任务的一名班子成员降薪、两名科长现场免职，让干部员工看到有真事、有正气，员工高度认可。泰安客运公司经营班子创新举措，在通勤班车和包车业务开发上组建专门团队寻找商机，采取工效挂钩、业务提成、超额带薪休假等办法，激励全员营销，使通勤班车迅速发展到71部，实现通勤班车收入460万元，包车业务创收256万元，同比分别增加244万元、165万元；在新的效益增长点培育上，借助营运客车的规模优势，开发广告业务，创收26万元，1-7月份的目标计划全面完成，让员工看到转型升级的希望。集装箱公司经营班子创新发展路径，以互联网+为抓手，与山高集团合作，开通ETC代办业务，既能收集社会车辆信息，吸引外部车辆加盟，又拓展了经营范围，开拓了创收渠道。同时着眼于客户结构调整，成功开发了青岛嘉良、汉威化工等30余家高效客户，经营效益大幅提高，全体员工群情振奋，对班子满意度很高。东平公司经营班子创新经营理念，大力拓展事故车维修市场，实现事故车维修收入120万元，同比增长41%；全力发展物流快运业务，成功开发东平——临沂快货专线，瑞星所需煤炭运输业务，加大油气营销力度，效益再创新高。旅游公司班子创新旅游运营方式，将车辆资源与社会旅游资源充分结合，开发特色旅游线路及直通车业务，上半年发送游客0.6万人，实现收入250万元，同比提高230%；充分发挥旅游车队规模和五岳旅行社品牌两个优势，加强与社会旅行社深度合作，提高运力利用率，着重打造女士旅游专享专线、泰国包机8日游等特色旅游品牌项目，品牌知名度进一步提高。交运公交公司班子团结一致、齐心协力推进公交转型，投入9部新能源客车，新开通泰安至马庄209城乡公交线路，使用回购客车开通213、214两条镇村公交线路，规模得以扩充；强化车辆成本控制，月节约燃油、燃气费用7000元；全力提升公交出行市场份额，累计办理IC卡6116张，充值105万元，日刷卡率12%；开发公交车体广告，实现车体广告收入17万元。通运公司班子面对困境不气馁，创新举措开发售后服务市场，售后产值提高十余万元，同时认真研究汽车厂家政策，借助泰安、新泰两家4S店的资源优势，采取一家进车、两家销售、争取最高返点的策略，实现了效益最大化。建筑工程公司发挥资质、经验优势，努力向外部市场拓展，今年历史上首次承揽了280万元的外部建筑工程。

2、干部队伍总体表现好。从此次考核评价的情况来看，中层干部队伍的整体面是好的，主要体现在：一是员工认可。在此次考核评价中，经过对120名中层干部民主评议的汇总，优秀占71.8%，称职占20.9%，基本称职占5.9%，不称职占1.4%，其中优秀加称职占92.9%，由此可以看出中层干部整体是得到员工高度认可的。二是领导认可。在此次考核评价中，经过对120名中层干部上级领导评价的汇总，优秀占49.2%，称职占48.3%，基本称职占1.7%，不称职占0.8%，其中优秀加称职占97.5%，由此可以看出中层干部整体也是得到上级领导认可的。三是绩效高。在此次考核评价中，经过对120名中层干部绩效考评结果的汇总，德能勤廉平均得分45.5分，业绩平均得分46.1分，综合平均得分91.6分。其中，得分95分以上的达45人，占总被考评人数的37.5%；得分90-95分的达34人，占总被考评人数的28.3%；得分80-90分的有31人，占总被考评人数的25.8%；得分70-80分的有7人，占总被考评人数的5.9%；得分70分以下的有3人，占总被考评人数的2.5%；综合得分90分以上的达89人，占总被考评人数的65.8%。由此可以看出，中层干部的整体业绩是较高的，绝大多数中层干部是能够兑现在自荐承诺竞聘上岗时所做的承诺的。

3、中层领导干部存在的问题较为集中。从抽调参与座谈的146名业务骨干和参与面谈的120名中层干部的谈话中，不难发现有些中层领导干部身上存在的问题比较集中，突出表现在以下几个方面：

第一、学习力不强，专业能力较差。在面谈的中层干部中，60多人被指存在着学习力不强，专业工作能力较差的问题；在与业务骨干的座谈中，有50多名中层干部被指出存在缺乏专业知识、工作能力一般等问题。由此可以看出，有近一半的中 层领导干部没有把学习新知识、掌握新技能作为提高能力、创造业绩的基础，工作中依然凭老经验、用老套路。

第二、创新意识不强，转型升级没思路、无办法。在120名面谈的中层干部中，50多人存在着创新意识不强的问题；在与146业务骨干的座谈中，也有50多名中层干部被指出不想创新、不会创新的问题。这方面的问题导致有些单位转型升级长期没有任何突破，有些工作常年‚重复昨天的故事‛，致使经营领域逐年萎缩，经营效益持续下滑。

第三、缺乏担当意识，老好人思想长期存在。在班子互评环节，有40多名中层领导干部被指出存在着遇事不敢问、更不敢管，对侵害企业利益的行为经常睁一只眼、闭一只眼，对违反制度的人和事，则大事化小、小事化了等问题；在与业务骨干座谈中，也有近50名中层领导干部被指出日常工作中存在和稀泥、讲人情面子、凡事好好是是、能不得罪人就不得罪人等问题。这个问题在部分中层领导干部的思想行为中长期存在，从而导致违反制度规定的现象经常存在、侵害企业利益的行为时有发生，致使团队纪律松弛、凝聚力和战斗力持续下降。

第四、缺乏大局观念，本位主义思想严重。考核评价中，有近三分之一的单位班子成员和处室正副处长中普遍存在各扫门前雪、不管他人瓦上霜的现象，部分班子成员和业务骨干反映，有的领导干部护短现象较为严重，分管部门人员犯了错，想方设法不让处理；有的领导干部工作不配合、不支持，关联性工作推三阻四；有的领导干部只关心自己的‚一亩三分田‛，对本单位的其他工作不问、不管、不顾，更有甚者面对找上门来的分管之外的业务客户，不是积极与相关部门联系、想法设法留住，而是以各种借口打发走，生怕其他班子成员的业绩超过自己。存在此种问题的领导干部，既带坏了队伍，又影响了工作，更阻碍了发展。

第五、主动开拓意识差，等靠思想严重。从领导干部上报的自我评价报告中看出，有21名同志认为自身存在着主动开拓意识不强的问题；在班子成员互评环节中，有42名干部被指出存在着缺乏开拓意识、市场拓展能力下降的问题；在业务骨干座谈中，有36名干部被指出存在着工作积极性不高、等靠思想较重的问题，推一推转一转，不推不转，成天混日子，当一天和尚撞一天钟。此种问题的存在，既贻误了工作，更影响了发展。

第六、脾气急躁，工作方法简单。从班子互评环节中了解到，部分领导干部特别是单位和部门一把手被指出存在着不讲究工作方法，不问缘由、说批评人就批评人的问题，导致下属满腹怨言；在与业务骨干座谈中，也指出部分领导干部不分场合，张口就熊人，更有甚者动辄拍桌子、张口就骂人，致使员工‚敬而远之‛，全员凝聚力、向心力下降。

以上问题恰恰与董事长分别在两会上指出的‚三个层次九个方面问题‛、在干部大会指出的‚患得四种病症‛、在半年经营工作会议上指出的‚思想意识四个顽疾‛、‚能力不足四个短板‛等问题相对应。对于每名中层领导干部存在的问题，公司 将逐人下发问题整改通知单，并跟踪考核整改情况，在年终绩效考评时，将问题整改情况一并纳入到绩效考评的范围中，切实将这些影响和制约发展的根源性问题全面彻底的解决掉，真正将董事长在多次会议上的要求落到实处。

4、中层领导干部绩效考核评价情况、班子成员问题清单将于会后按单位下发。

三、对中层领导干部的综合评价意见

根据绩效考核评价的结果，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的有关条款规定，经集团公司研究，对中层领导干部提出如下综合评价意见：

1、综合评价为优秀的中层正职：解树峰、周建军、赵亚军、赵勇、王爱义、陈滨、路华、燕华、孙峰、刘勇、张红军、李强。

2、综合评价为优秀的中层副职：马志强、马步龙、张荣兴、王建、孟宪鹏、冯进国、朱强、高长营、刘冰、孙文明、裴霞、刘海滨、王建军。

3、综合评价为基本称职要进行组织约谈的人员。对综合评价分数较低，在班子成员面谈和员工座谈时，反映存在管理力度弱、对宏运公司管理参与少、控制不到位的诚运公司经理张勇，进行组织约谈；对反映存在工作方式方法有欠缺、脾气急躁、领导驾驭能力弱的金豹公司经理张强，进行组织约谈；对反映存在业务能力有欠缺、专业管理能力不足，经营思路不清晰、业务掌控不到位，工作畏首畏尾、员工劳动纪律上管理 松，存有等靠要思想、缺乏创新意识等问题的肥城公司副经理丁同喜，进行组织约谈；对反映存在观念陈旧、经营策略滞后，按老套路做事，主动工作意识较差、不善于听取员工意见、管理水平较低，转型升级力度弱、分管产业增效不明显等问题的新泰公司副经理刘西忠，进行组织约谈；对反映存在学习能力较差、业务素质较低、创新意识差，脾气急躁、不注意工作方式方法，以身作则不够、群众威信一般，管理粗放、考虑问题简单、细节管理不到位等问题的宁阳公司副经理张海亮，进行组织约谈；对反映存在有等靠思想、工作主观能动性亟待提高，处理人际关系有欠缺、与同事们沟通交流少，学习劲头不足、缺乏开拓创新意识等问题的物流快运处副处长张勇，进行组织约谈。约谈后仍无改进的，结合年终绩效考评结果，将进行诫勉。

对综合评价虽然称职，但生产任务完成较差，员工意见较大的几个基层单位经营者，公司将进行重点谈话。

4、综合评价为基本称职需进行诫勉的人员。对在班子成员面谈和员工座谈中，反映存在管理粗放、费用控制混乱、花钱大手大脚、执行力低，开发市场不精细等问题的新泰宏运原常务副经理公衍成进行诫勉；对反映存在处事当面一套、背后一套、说话不负责任，工作能力有限、工作浮在面上、缺乏创新，老好人思想严重、工作应付凑付，不能发挥应有的作用等问题的交运物流公司副经理梁永明进行诫勉。以上两同志的诫勉期为六个月，诫勉期满经考核仍达不到要求的将直接免职。除综合评价为优秀的人员和进行组织约谈、将被诫勉的人员外，其他中层领导干部综合评价均为称职。

四、下一步绩效考核评价改进的思路

此次进行的中层领导干部半年绩效考核评价，是自改制以来的第一次，也是自2013年集团公司制定下发《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)后的首次尝试，既有成功的经验，也有一些急需改进的地方。为此，结合《中共中央关于推进领导干部能上能下的若干规定（试行）》，按照董事长在干部大会上提出的‚建设交运新四有干部‛和在半年经营工作会议上提出的‚进一步完善考核办法，强化业绩考核，严格奖惩兑现‛要求，下一步将在绩效考核评价方面做如下改进：

1、优化考核内容。要认真总结此次考核评价过程中存在的考核内容不全面、不具体、不实用等问题，结合企业发展实际，瞄准未来发展需要，对原《领导干部绩效考核评价标准》中确定的考核科目和内容，进行重新梳理和全面优化，彻底将模糊的、不好把握的考核内容删除，将重要的、好测量的内容补充进来，实现由定性考核向定量考核转变，全面增强考核评价的针对性。

2、调整考核权重。要针对此次考核过程中发现的考核项目比重不均衡、考核重点不突出、考核指标不对称等问题，重新设臵考核项目，全面调整考核权重，加大全局性重要工作、阶段性重点工作和主要计划目标的考核比重，全面增强考核评价的导向性。

3、完善考核程序。要本着简化、系统、高效和逐级聘任、逐级负责的原则，结合此次绩效考核评价过程中遇到的实际问题，压缩不必要的考核层次，精简多余的考核环节，使考核评价过程简洁高效，全面增强考核评价的可操作性。

4、明确奖惩办法。要对原《领导干部绩效考核评价标准》中‚考核应用‛规定的有关条款进行全面修订，增加更加清晰、明确、实用的奖惩条款，加大正负激励的力度，真正使奖惩更及时、更直接、更有力，全面增强考核评价的激励性。

5、构建长效机制。此次绩效考核评价，是对三月份实施的自荐承诺竞聘上岗的一次检验。实践证明，推行自荐承诺竞聘上岗是解决干部队伍存在种种问题的一种有效手段，是用人制度改革的一次突破，是全面增强干部队伍战斗力、加快转型升级的一条捷径。为此，按照董事长的要求，明年计划目标编制完成后，将对各单位、各处室一把手全面推行自荐承诺竞聘上岗。同时，对在绩效考核评价中免职的干部，所空出的职位按照组织程序重新进行自荐承诺竞聘。公司绩效考核评价领导小组将根据每位干部在竞聘上岗时的自荐承诺，依据修订完善后的《领导干部绩效考核评价标准》，继续实行半年初评、年终总评的绩效考核评价，形成动态的考核评价长效机制，真正实现用人制度由相马向赛马转变。

五、几点要求

1、学习借鉴经验，加快转型升级。在此次绩效考核评价中，发现了不少先进做法和典型经验，董事长在半年经营工作 会议上，也对一些先进单位的好做法进行了表扬。各单位特别是转型没思路、升级无办法的单位，要按照董事长的要求，认真学习借鉴这些好思路、好办法，切实开阔视野、转变思维、创新举措，全面加快转型升级，切实提质增效。

2、对照反馈意见，全面进行整改。各单位、各部门要按照董事长的要求，对照问题清单，召开班子会议，研究制定整改意见，全面督导每名班子成员存在问题的整改结果，年底前向公司绩效考核评价领导小组上报整改结论；每名领导干部特别是被诫勉和被约谈的领导干部要根据公司反馈的问题清单，对照班子互评和业务骨干座谈两个环节中指出的问题，从思想灵魂深处认真进行反思，并制定整改计划，拿出整改举措，进行全面、彻底的整改，切实增强能力、提高业绩、完善自我，真正实现以能力竞岗位、以业绩保职位、以形象提威信。

3、对提出的意见建议，尽快给予答复。公司考核评价领导小组将对班子成员面谈和业务骨干座谈中提出的意见和建议进行归纳整理，按照职责分工下发给相应的单位和部门。有关单位和部门要对这些意见和建议认真对待，能立即解决的马上解决，不能马上解决的要拿出计划和办法务必解决，并向相关人员及时反馈处理意见，公司绩效考核评价领导小组将跟进督导。

总之，这次中层领导干部绩效考核，启动了集团公司干部综合评价的新模式，标志着干部管理工作迈入了新阶段。表现好的干部从中受到了表扬，差的受到了批评，广大领导干部在 思想上实打实的受到了一次教育，引发了公司从上到下的深刻反思。为巩固干部绩效考评取的成果，集团公司将以此为起点，总结考评经验、深化机制改革，逐步建立起一套更加科学、更加成熟的干部管理制度体系，彻底打破干部稳坐‚铁交椅‛的美梦，彻底清除为官不为的土壤，真正增强各级领导干部的岗位危机感，形成‚保位子要先有为、有为要靠实干‛的正确导向，全面构建起‚能者上、庸者下‛的干部任用新常态，使各级领导干部的创新智慧竞相迸发，创业能量深度释放，业绩成果大量涌现，为实现集团公司转型升级、提质增效的战略目标提供充足的前进动力。

泰安交运集团

2015年8月12日

检查考核通报例文 篇6

省属科研院所：

为加强省属科研院所科技创新团队的管理，及时协调解决团队建设执行过程中出现的问题，切实推进创新团队建设的顺利实施，10月下旬，省科技厅、省财政厅对创新团队一年来的启动实施情况进行了检查考核。现将检查考核情况通报，请各单位对照检查考核的意见，按照要求认真实施整改，确保创新团队项目如期完成。

一、检查考核的基本情况

从创新团队启动实施的总体情况来看，创新团队建设为科研院所人才队伍的培养和创新能力的提高，注入了活力，创造了条件，在院所中引起了很大的反响。12家创新团队依托单位非常重视这次建设机遇，从制度建设、任务目标、人才培养和保障措施等方面制定了严密的计划，团队建设初见成效。

一是创新了运行模式，强化了保障措施。创新团队建设启动实施以来，各团队制定了一系列管理和运行机制，用新的用人制度、分配制度和考核、评价、激励、引导机制，激发创新团队成员的创新热情。本篇文章来自资料管理下载。ｘｘ沙漠综合治理技术研究创新团队通过制度对依托单位、团队带头人和团队成员的权力和义务以及创新成果、学科发展思路和方向等方面都有具体的规定和明确的考核目标。工业生物技术研究与应用创新团队，从9个方面制定了团队成员的考核指标和分配激励制度。情报研究与信息服务模式创新团队提出了学科、模式、平台、机制、队伍的“五个一”创新目标，制定了严格的考核激励机制，对团队成员实行动态管理。

二是以创新队伍建设为核心，人才培养计划成效显现。初步形成了一只以学科带头人为核心、以外聘专家和中青年骨干为主体的创新团队。进入创新团队科技人员141人，外聘专家21人（其中院士2名），博士10人，硕士42人，在读博士10人，在读硕士26人。已有的博士和硕士分别占创新团队成员的0.7％和29.8％，并与大学共建研究生培养基地5个，一大批中青年科技骨干正在实践中培养成长。

三是以科研项目为载体，团队的创新能力逐步提高。创新团队启动一年来，面向国家和ｘｘ省发展战略需求，争取科研项目69项，科研经费2547万元，其中国家级18项，省级51项。2007年，发表科研论文115篇，其中国家核心刊物66篇，EI收录6篇，已申报国家发明专利2项。这些科研项目和经费的争取，有力地支撑了团队的科技创新。如工业生物技术研究与应用创新团队在山西酿造食品行业和云南糖蜜料乙醇发酵行业中颇有影响，为中小企业的技术创新提供了技术服务支撑。

从创新团队检查考核的结果来看，大多数团队基本上完成了团队建设的阶段性目标和任务，但也有个别团队措施不力，实施不良。经考核组综合评定:ｘｘ沙漠综合治理技术研究创新团队、情报研究与信息服务模式创新团队、ｘｘ省工业生物技术研究与应用创新团队为优秀；生态水泥与混凝土科研创新团队、环保型丙烯酸（酯）聚合物研究创新团队、ｘｘ省高性能计算研究创新团队、流程工业绿色化和自动化装备创新团队为良好；马铃薯专用品种选育及产业化关键技术创新团队、现代旱地农业研究创新团队、油料作物品种创新及产业化发展研究创新团队,2007年专项经费缓拨，医药生物技术创新团队缓建，待创新团队建设启动实施和整改后拨付重建。

二、存在的问题

通过检查考核，创新团队启动一年来在实施和管理方面存在的问题如下：

一是对创新团队建设研究和认识不够。创新团队建设任务下达后，有些单位对如何建设创新团队以及本团队的发展目标、定位没有认真研究和讨论；有些团队的成员一年来几乎不进行学术交流，只在检查考核时才将各自的成果打包在一起，外聘专家只是挂虚名而已，创新团队建设成了一个“虚”的团队；有些团队项目意识强，团队意识差，是项目型团队，注重的是短期行为，如果项目结束，随之解散又根据项目重组，团队的`稳定性差；有些团队没有按照《ｘｘ省省属科研院所科技创新团队建设实施办法》的规定，完成本创新团队阶段性目标和任务，检查考核中将以前的科技成果和任务凑数。

二是没有建立创新团队的运行机制和目标管理制度。有些团队没有按团队建设的要求制定创新团队自身的组织管理制度，没有建立团队成员的考核、评价机制和团队内部的激励、约束机制等。使团队学科带头人和团队成员职责任务不明确，团队启动运行不利，没有调动成员的积极性，达到稳定关键技术人才、吸引高层次人才的目的。

三是缺乏高层次的学科带头人。具有较高知名度和较大影响力的学科带头人缺乏，尤其是缺乏能解决重大难题，能组织协调多学科联合攻关的学科带头人，对创新团队人才培养机制不完善。

四是创新团队依托单位的组织协调不利，在申报创新团队时承诺的匹配资金不到位。

三、实施整改的具体要求

一是提高认识，狠抓落实。省属院所科技创新团队是为贯彻落实全国、全省科技大会精神和《ｘｘ省中长期科技发展规划》，加快省属科研院所创新人才队伍的培养，提高院所的科技创新能力和竞争力的一项重要举措。各项目承担单位要进一步深化对创新团队建设的重要性的认识，进一步明确本创新团队建设的任务和目标，提出具体实施措施和整改意见，完成实施方案所规定的阶段性目标和任务。

二是加强团队的整体设计，搞好体制调整。根据国家和全省战略需求和《ｘｘ省中长期科技发展规划》，创新团队建设要遵循“学科引领、资源优化、突出重点、整体带动”的原则，加强团队的整体设计，改善资源分散的状况，整合资源，以学科带头人为核心，以平台建设为基础，制定创新团队的发展规划，设计出科学合理的创新团队的战略发展规划。

三是建立和完善创新团队运行机制和管理制度。创新团队的管理制度和运行机制是培养和激发团队成员积极性的出发点，制度建设是创新团队管理的核心内容和团队运行的重要保障。本篇文章来自资料管理下载。因此，要求各创新团队建立整体有序、导向明确的激励与约束制度体系，建立和不断完善人员聘用制、岗位责任制、业绩考评制、成果评价制等一整套管理制度，用新的用人制度、分配制度和考评、评价、激励、引导机制，激发创新团队成员的创新热情，保障创新团队发展战略目标的实现。

四是突出以人为本的人才培养理念，加强团队的协同合作精神。采取新的人才政策，全面提升省属院所科技队伍的整体水平，把团队文化建设贯穿于创新研究群体建设工作的全过程，贯穿于创新研究群体管理的各个环节，贯穿于完善创新研究群体制度的各个方面，鼓励、帮助和支持群体不断形成具有亲和力的和谐融洽、开放创新的文化氛围。

五是尽快落实匹配资金。创新团队建设是省科技厅启动省属科研院所学科带头人培养计划后，实施的又一项加强创新型人才队伍建设，提升自主创新能力的重要举措。各单位对本次检查考核通报整改的具体要求要予以高度重视，对照要求于2008年1月31日前将整改方案上报省科技厅条件财务处。我厅对创新团队建立检查监督制度，并邀请有关专家全程参与。对执行中实施方案不符合院所发展的，及时调整；对实施进度迟缓，措施不力的，给予缓拨经费和限期调整；对仍完不成实施方案的目标和任务，量化指标达不到要求的，收回经费，退出创新团队建设。

从绩效考核到绩效管理 篇7

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

绩效管理与绩效考核的区别 篇8

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

安全考核结果通报 篇9

20xx年，全市各级民爆行业主管部门以党的、十八届四中、五中全会精神为指导，全面贯彻落实关于安全生产的一系列讲话精神，认真学习贯彻《安全生产法》，大力推进安全隐患排查治理体系建设，落实责任，强化监管，深入开展专项整治和打非治违专项行动，全市民爆行业安全生产零死亡，在全省20xx年度民爆行业安全生产目标管理考核中再次名列第一。

根据有关规定，市安全监管局组织对各县区民爆行业主管部门开展了20xx年度民爆行业安全生产目标管理考核，现将考核结果通报如下：

雨山区安监局、当涂县安监局、含山县公安局、和县公安局为全市民爆行业安全生产工作先进单位。

希望各县区民爆行业主管部门按照市委、市政府以及上级民爆行业主管部门的部署要求，进一步强化安全生产监管责任落实，有效防范各类安全生产事故发生，确保全市民爆行业安全生产形势持续稳定。

xx市安全生产监督管理局

半年考核情况通报 篇10

为加快推进我区国家基本公共卫生服务项目工作的落实，切实提高工作质量和工作效率，促进基本公共卫生服务逐步均等化，区卫生局根据自治区卫生厅、财政厅联合印发的《内蒙古自治区基本公共卫生服务绩效考核办法》(内卫发〔〕46号)和《关于做好核定基本公共卫生服务任务的通知》(东卫发〔〕86号)文件精神，组织相关人员对各单位基本公共卫生服务项目半年工作实施情况进行考核，现将考核情况通报如下：

一、考核内容与方法 207月30日---8月2日,区卫生局从基本公共卫生服务考核专家库中抽调17人，组成2个考核检查组，严格按照考核细则，采取核查资料、现场查看、电话随访、社会测评、集中反馈相结合的方式，对全区各镇卫生院、社区卫生服务机构基本公共卫生服务项目工作开展落实情况进行了现场考核检查，重点是检查各单位2012年01月01日-2012年6月底基本公共卫生服务各项目工作开展的规范性、数据的真实性、资料的完整性，并进行社会群众满意度测评。

二、基本公共卫生服务项目工作开展实施情况

1.居民健康档案建档工作。各镇卫生院和社区卫生服务机构均按《国家基本公共卫生服务规范(2011版)》要求，逐步为辖区居民建立了统一的居民健康档案。截止6月底，全区共建居民健康档案268529份，建档率67.9%;建立电子档案166506份，电子档案建档率42%。建档率高于全区平均水平的有富兴、巴音门克、建设、泊江海、柴登、布日都;天骄、交通、诃额伦、巴音门克、铜川、罕台居民健康档案的真实性、完整性以及动态记录比较完整，档案质量较高。

2.健康教育。大部分单位能够按照规范要求，制定健康教育计划并认真组织实施，按期更新健康教育宣传专栏，举办健康知识讲座，针对不同人群开展多种形式的健康咨询活动，讲座记录填写完整，资料齐全，并能充分利用电视、电子屏幕不间断播放宣传片和宣传标语。上半年，全区共举办健康知识讲座216期，开展健康咨询活动78次。交通社区卫生服务中心和巴音门克社区卫生服务中心健康知识讲座及咨询活动质量高，宣传内容丰富。

3.预防接种。各单位均及时为辖区所有居住满3个月的0-6岁儿童建立了预防接种证和接种卡，积极组织开展了扩大国家免疫规划疫苗常规接种、麻疹疫苗查漏补种、脊髓灰质炎疫苗强化免疫和15岁以下儿童乙肝疫苗查漏补种活动，儿童预防接种建证率、建卡率均达到了100%。截止6月底，完成扩大国家免疫规划疫苗接种22742人次、麻疹疫苗查漏补种6638人次、脊髓灰质炎疫苗强化免疫17054人次和15岁以下儿童乙肝疫苗查漏补种12959人次。扩大国家免疫规划疫苗接种覆盖率达到了100%，扩大国家免疫规划疫苗、麻疹疫苗查漏补种、脊髓灰质炎疫苗强化免疫和15岁以下儿童乙肝疫苗查漏补种率均达到了95%以上，无疫苗接种后异常反应和预防接种事故的发生。

4.传染病报告及处理。各单位均建立有传染病疫情报告管理制度，落实有专人负责传染病疫情网络直报工作。传染病及时报告率、审核率均达100%，无甲类传染病、突发传染病疫情和传染病漏报情况发生，所有传染病均得到了及时有效处置。各单位均能及时将发现的疑似肺结核病人转诊到区疾控中心，并对辖区的肺结核病人建立了健康档案，大部分镇卫生院和街道社区卫生服务机构采取上门入户或电话随访等方式对辖区的肺结核病人进行了督导访视。

5.孕产妇和0-6岁儿童保健管理。各镇卫生院在区妇幼保健所的技术指导下，能按要求对孕产妇和0-6岁儿童进行健康管理，各社区卫生服务机构需高度重视此项工作，为孕产妇和0-6岁儿童提供优质的健康服务。

6.慢性病管理。各单位均通过建立居民健康档案开展了高血压和2型糖尿病筛查，及时为发现的高血压和2型糖尿病患者建立了健康档案，并定期开展随访服务工作。全区已登记管理高血压患者16103人，其中规范管理人数6219人，规范管理率38.6%;已登记管理2型糖尿病患者7909人，其中规范管理人数2331人，规范管理率29.4%。

7.老年人健康管理。各单位均对在建档过程中发现的部分65岁及以上老年人进行了登记、体检，建立了健康档案，并进行了健康指导。截止6月底，全区已登记管理65岁及以上老年人11856人，其中已进行健康体检5914人，健康管理率49.9%。

8.重性精神疾病管理。各单位在继续开展重性精神疾病患者线索排查基础上，进一步加强随访服务工作，及时为辖区内诊断明确的重性精神疾病患者建立了健康档案。截止2月底，全区共有明确诊断的重性精神疾病患者68人，其中规范管理67人，规范管理率98.5%。

9.卫生监督协管。各单位均能按统一部署和要求，积极开展各种卫生专项整治活动，定期对辖区学校传染病防控、非法行医和非法采供血进行巡访，按时对辖区农村集中式供水进行采样送检，及时报送各种卫生监督协管信息，无食物中毒、突发食源性疾病公共卫生事件的发生。

10.社会满意度调查。经满意度调查，社会群众对全区基本公共卫生服务工作总体满意率已达到80%以上，其中满意度较高的项目是高血压患者健康管理和糖尿病患者健康管理，满意度较低的项目是儿童健康管理和孕产妇健康管理;测评结果表明我区的基本公共卫生服务工作得到了社会群众的普遍赞同，为我区下一步基本公共卫生服务项目工作的推进奠定了群众基础。

三、主要工作成效

一是工作进程明显加快。2012年，随着基本公共卫生服务社会宣传广泛开展，基本公共卫生服务工作得到了社会各届的共同关注与支持，各基本公共卫生服务项目实施单位进一步加强了组织领导，统筹安排部署，强化工作措施，加快工作进程，各工作任务指标完成率较去年同期均有较大幅度提高，其中，上升幅度较大的是慢病规范管理率、老年健康管理率。

二是工作方法不断创新。为切实加快工作进度，提高工作质量，确保各项任务指标的完成，各单位积极开展工作模式的探索，工作方法不断创新。大多数单位采取免费义诊活动和免费送药等多种形式，开展集中随访服务，进一步提高了规范服务率。

三是服务能力逐步增强。2012年，各基本公共服务实施单位通过加强公卫团队建设，组织开展《国家基本公共卫生服务规范(2011版)》和《2012年基本公共卫生服务操作手册》等内容的培训，公卫人员对基本公共卫生服务工作有了更深的认识，专业知识的掌握更为全面，服务意识和责任意识不断增强，公共队伍整体服务技能和服务水平明显提高。 四是社会宣传效果明显。通过印发宣传折页、举办宣传专栏、发放宣传单、网络媒体宣传等多形式多内容进行基本公共卫生服务的政策及相关知识的广泛宣传，进一步争取了各级党委、政府领导的重视，加强了部门间的协调与配合，动员了社会群众共同参与，有力促进了各项工作深入开展，居民健康知识知晓率、健康行为形成率、社会群众满意率逐步提高。

四、存在的主要问题

一是对基本公共卫生服务工作统筹部署不力。在检查中发现少数单位领导未能结合本地本单位实际，对本地本单位基本公共卫生服务工作进行认真研究部署，致使工作计划性不强、工作措施落实不力、人员机构职责分工不明、工作进展不快、运行机制不畅、服务内容不全、督导考核不严、信息报告不实。

二是部分基本公共卫生服务项目进度滞后。多数单位居民健康档案建档率、新开展的电子健康档案建档率、孕产妇和0-6岁儿童管理率均未达到预定指标。

三是预防接种存在重效益、轻服务现象。部分镇卫生院、社区卫生服务机构不对二类疫苗进行明显公示，未在知情、同意、自愿情况下开展二类疫苗接种，并收取接种费用。

四是基本公共卫生规范服务不够。与规范相比，部分单位重点人群随访管理等工作记录不完善，相关资料收集不齐全，其工作缺乏真实性;少数单位在居民健康档案过程中，重数量、轻质量，居民健康档案缺项较多，档案合格率不高。

五是公共卫生服务能力不强。部分单位未认真组织本单位公卫人员和辖区医务人员开展《国家基本公共卫生服务规范(2011版)》培训工作和解读最新基本公共卫生服务相关政策、指标，加上公共卫生队伍不稳定，人员调整频繁，且部分人员缺乏学习主动性和工作积极性，致使专业人员未能深入理解国家基本公共卫生服务工作内容实质及相关要求，专业知识掌握不够，专业技能不高，服务能力不强，服务质量低下。极少数公卫人员对11项基本公共卫生服务项目不清楚。

六是公卫服务职责划分不明。专业公共卫生机构与基层医疗机构之间存在公共卫生服务责任区域划分不清现象，主要是区妇幼保健所、区疾控中心、区食品药品安全监督局与基层医疗机构在妇幼保健、卫生监督等工作责任上区域划分不明。

七是基本公共卫生服务信息管理不严。大部分单位未能及时更新档案服务信息，纸质档案与电子档案差异较大，电子档案录入准确率不高，并有部分健康档案只有居民基本信息，缺乏健康检查信息，甚有个别档案中无体检表。个别单位在信息报告时，单位领导未认真审核把关，信息报表存在逻辑性错误。

八是专项资金管理不规范。部分单位未制定基本公共卫生服务项目专项资金财务管理制度，少数单位未及时划拨公共卫生补助经费，影响了公共卫生工作积极性。

九是社会宣传不够。大多数单位在基本公共卫生服务政策和工作宣传上意识不强、部署不够、力度不大、影响不广，社会各界及人民群众对基本公共卫生服务的了解和认知不够。

十是部分公共卫生人员存在畏难情绪。随着基本公共卫生服务工作不断推进，部分公共卫生人员对公共卫生工作的长期性、复杂性、艰巨性缺乏足够的认识，认为公共卫生工作任务重、压力大，加上人员配备少、分工不合理、工作方法创新不够等原因造成信心不足，畏难情绪较大，工作积极性不高。

五、下一步工作要求

一是强化组织管理，夯实工作基础。各地各单位要进一步加强本地本单位基本公共卫生服务工作的组织领导，建立健全长效管理工作机制，规范开展基本公共卫生服务各项目工作，在保证质量的基础上，切实加快基本公共卫生服务项目工作进程，确保各项任务指标的完成。要扎实做好居民健康档案建档、电子档案建档、重点人群筛查与随访服务等基础性工作，为基本公共卫生服务信息化建设奠定坚实基础。要充分认识0～6岁儿童、孕产妇、老年人、高血压、糖尿病患者、重性精神疾病患者等重点人群管理手册使用的重要性，切实做好重点人群管理手册启用与管理工作，严防造假、冒领、转让等违规行为的发生。

二是强化队伍建设，提高服务能力。各单位要进一步加强公共卫生队伍能力建设，稳定专业队伍，合理人员配置，优化人员结构，建立完善基本公共卫生团队服务工作机制，充分发挥村卫生室(社区卫生服务站)的网底作用。要认真做好本单位所有医务人员和乡村医生基本公共卫生服务相关知识的培训工作，打造公共卫生服务全员化，全面提升公共卫生人员综合能力，提高服务水平和服务质量。

三是强化职责分工，明确工作任务。各镇卫生院、社区卫生服务机构、公共卫生专业机构要按照基本公共卫生服务工作职能划分，认真制定本地本单位工作实施方案。各单位要结合不同时期的工作要求，突出工作重点，着力抓好相关工作的落实。各单位要采取多方式持续开展居民健康档案建档和慢病筛查工作，重点做好孕产妇、0-6岁儿童、老年人、高血压患者、2型糖尿病患者、重性精神疾病患者等重点人群的建档与随访管理工作，及时准确上报各种工作信息。

四是强化宣传教育，动员社会参与。各地各单位要进一步加大基本公共卫生服务项目工作的宣传力度，从不同层面多形式持续开展基本公共卫生服务工作宣传活动，对辖区居民重点进行服务内容、服务方式和免费政策的宣传，以争取广大群众的积极参与;对医务人员重点进行服务内容、服务流程和服务知识的宣传，以提高医务人员的服务能力，促进各项工作规范实施。要通过广泛宣传，积极营造各级各部门领导、社会各界、广大群众重视和支持发展基本公共卫生服务工作的良好氛围，为推进基本公共卫生服务工作奠定社会基础。

五是强化监督检查，促进工作落实。各单位要切实加强对本地本单位基本公共卫生服务项目工作的管理，尤其要对收费项目进行明显公示，在得到服务对象知情、同意、自愿的前提下开展工作，建立完善目标考核和绩效考核制度，强化考核结果应用，严格监督管理与责任追究，确保工作落实到位。局机关相关科室、区疾控中心、区妇幼保健所要按照职责分工，加强对各基层医疗卫生单位实施情况的督导检查和技术指导，及时发现和解决基本公共卫生各服务项目实施过程中出现的问题，促进各项工作的落实。各单位要对检查中发现的问题，认真制定整改措施，明确整改责任人、整改内容和整改时间，加强跟踪督办，确保整改落实到位。各单位要重视并经常性开展基本公共卫生服务工作社会满意度调查活动，广泛收集社会意见，认真疏理整改落实，主动接受社会监督，树立良好卫生形象，提高社会群众满意度。