国企绩效考核

国企绩效考核（精选12篇）

国企绩效考核 篇1

一、绩效考核管理

依据现代大部分企业的管理模式, 人力资源管理中绩效的考核在企业管理里面是一项很重要的内容。绩效考核是指企业运用科学合理的方法设置特定范围的工作任务和工作指标, 对企业的工作人员在各自岗位中所表现的工作行为和态度以及结果进行跟踪和价值评判并反馈的过程, 绩效考核用来实现企业生产经营的目的, 为企业发展创造价值。通过良好的绩效考核能够帮助企业员工认识自己的工作潜力, 并在实际中发挥自己的能力, 实现工作目标。在人力资源管理中, 绩效考核是企业衡量员工薪资份额和职位升迁的标准。

如果说人力资源管理是为企业人事决策提供各项依据的客观过程, 那么绩效考核是中国国有企业通用并且非常重要的工具。绩效考核的运用是否恰当能直接影响中国国有企业员工工作热情和态度。企业管理中, 绩效考核运用得好, 员工工作热情也会提高, 同时, 企业的市场凝聚力也会跟着提高。反之, 如果绩效考核运用不当, 那么员工的工作态度可能就会表现消极, 容易导致企业员工流失, 企业的效应也会跟着下降。因此, 为了提高中国国有企业员工的工作能力和企业绩效水平, 就必须加强绩效考核。

二、绩效考核管理存在的问题

中国国有企业人力资源管理中存在的问题如下:

(一) 没有明确的绩效考核目的

要进行绩效考核首先要确定考核的目的, 通过考核目的, 可以从绩效考核中确定工作岗位职责中要处理的问题以及实现企业考核管理的目标。同时, 通过考核实现对组织和个人的业绩进行客观的评价。中国部分国有企业只是简单的将考核目的作为对确定员工薪资分配数额、员工级别晋升等“末”追求, 对通过绩效考核提升员工个人能力这个“本”反而认识不足。并且认为绩效考核的目的是实现员工之间收入的差距拉开或者扩大化这一错误意识。

(二) 考核指标与考核目标脱节

考核指标设置的科学与否, 直接关系到企业经营业绩能否顺利实现, 是否符合企业的战略要求。实际工作中, 脱节主要体现在组织绩效指标与企业的战略和年度工作目标脱节、组织绩效考核指标与员工个人绩效指标脱节。员工个人绩效指标不能很好地承载公司的发展要求, 更谈不上与企业的战略定位衔接。

(三) 没有制定合理科学的考核标准

通过合理科学的考核标准, 可以对企业员工的工作态度和工作结果进行全面的考核与评价。工作态度的考核包括企业员工的出勤率高低、工作责任感高低、以及是否遵纪守章等。而工作结果的考核主要就是企业员工在完成工作任务中的工作状态和质量。中国国有企业人力资源管理部门绩效考核评价大部分会通过工作态度和工作结果两方面考核。然而, 中国企业管理中有些考核标准没有选定性目标和具体量化标准, 考核标准的选定也不是很明确, 尤其是对机关工作人员考核标准和更加难以确认和计量, 因而导致绩效考核在实际考核中存在较差的可操作性和较低的精准性, 往往出现凭印象打分, 失去了客观公正性。

(四) 企业内部缺乏合理有效的约束和激励机制

企业内部设定合理有效的约束和激励机制能更好地调动员工的工作积极性, 有效推动企业人力资源管理水平。在国有企业中, 往往重指标轻考核, 重结果轻过程。企业管理组织对企业员工实行了绩效考核以后, 没有对绩效考核结果进行及时传达或者反馈不顺畅, 对考核结果与企业员工之间的关联缺乏评价和分析, 从而工作者和考核者之间缺乏相互沟通和交流, 不能充分利用绩效考核的结果进行及时反馈和改进, 造成企业人力、物力和财力等资源的浪费现象。加之国有企业的特性, 在中国国有企业人力资源管理中约束和激励机制不成熟或者有些还尚未建立良性运作的有效约束和激励机制, 考核真正优秀的员工个人晋升通道、薪酬收入、培训机会并没有得到严格落实, 使考核流于形式, 也制约了企业的健康发展。

三、加强绩效考核管理的策略

针对上述存在的问题状况, 本文对如何加强绩效管理的策略提出了相关建议:

(一) 对绩效考核目的进行准确定位

绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果, 以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一, 使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说, 对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此, 对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。

(二) 制定合理科学的考核标准

对于中国国有企业来说, 优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核, 为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核, 就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上, 结合组织绩效目标, 设定企业的绩效考核标准, 并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等, 对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度, 采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核, 实现企业员工两方面共同发展, 使双方互惠互利, 将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势, 将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系, 最终达到企业、个人双赢的良好局面。

(三) 加强过程沟通

绩效管理是个全过程管理, 结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通, 真正实现考核的目的。在指标制定阶段, 领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通, 得到双方的确认和理解;考核过程中要加强对员工的辅导和监督, 确保考核目标的高质量实现;考核结果要及时向员工反馈, 表扬优点, 指出不足, 真正发挥绩效考核的作用。

(四) 完善企业薪酬制度

企业要想通过充分调动员工的工作积极性, 让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智, 做到人尽其才, 就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上, 进行企业内部合理科学的收入分配机制, 加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时, 尽量做到公平公正, 对企业员工具有激励效应, 对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面, 尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能, 使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。

(五) 合理有效运用考核结果

在绩效考核工作结束之后, 通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足, 从而抓住问题的重点, 方便在日后的工作中采取有效的解决措施, 提高工作效率, 实现企业目标。通过员工绩效档案, 为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步, 发挥企业开展绩效考核工作的重要性, 实现企业战略目标。

(六) 形成高绩效文化

绩效文化 (Performance Culture) 是指企业基于长远发展方向和愿景, 通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善, 让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观, 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化, 员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来, 企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围, 二者和谐发展, 共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。

四、结语

综合上述, 在企业人力资源管理中, 加强绩效考核管理是非常重要的环节。企业通过完善绩效考核管理体制, 对绩效考核目的进行准确定位, 制定合理科学的绩效考核标准, 并及时有效的进行反馈和沟通, 才能端正企业员工的工作态度, 激励员工的工作积极性和主动性。同时, 做好国有企业人力资源管理中的绩效考核, 可以增强企业内部的向心力和凝聚力, 提高企业员工的工作积极性和主动性, 提高企业经营业绩。加强企业绩效考核管理可以进一步提高和改善企业形象, 提高企业在市场中的核心竞争力, 促进企业有效健康快速发展。

摘要：随着中国现代化经济的快速发展, 企业与企业之间的相互竞争也跟随着经济步伐的发展而变的日趋明显和激烈。人力资源管理在企业中占据很重要的位置, 而人力资源管理的核心是绩效管理。良好的绩效管理可以提高企业工作人员的主动性和积极性, 促进团队协作, 提高企业管理组织效率, 为企业赢得更多的社会和经济效益。在中国国有企业中, 人力资源管理一般涉及员工招聘和培训、岗位薪资分配、绩效考核、员工晋升和发展等方面, 其中绩效考核在企业管理中发挥着极其重大的作用。2009年国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》, 意见提出了要建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的完整的业绩考核评价体系。针对中国国有企业人力资源管理中绩效考核存在的某些问题进行分析, 并提出加强绩效考核管理的几点建议。

关键词：绩效考核,管理,问题,策略,国有企业

参考文献

[1]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技, 2011, (20) .

[2]苏增顺.企业人力资源绩效考核问题及对策研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, (4) .

[3]董书秋.企业绩效考核制度改革研究——基于DF有色金属集团公司的分析[J].人事天地, 2011, (7) .

国企绩效考核 篇2

按照“以一流党建引领一流企业发展”的要求，公司党委坚持党建工作与生产经营深度融合，实施“旗帜领航·三年登高”计划，探索建立“一套标准、四项支撑机制”的“721”党建工作绩效考核评价体系，有效解决了传统党建考评以党务替代党建、党建工作与中心工作评价“两张皮”等问题，成为压实党建责任、提升党建质量、强化党的领导的重要抓手。

一、突出四看标准

公司坚持党建引领，突出以企业改革发展成果检验党组织工作成效，在党建考评内容、形式、导向上创新实践，建立了以“一套标准、四项支撑机制”为主要内容的“721”党建绩效考核评价工作体系，树立鲜明的党建工作价值导向。该体系以“四看标准”为核心，通过创新评价维度，明确评价党建工作质量的“四看标准”（即一看政治生态是否风清气正、二看班子是否干事创业、三看干部是否担当作为、四看员工是否爱岗敬业），切实把党建工作对企业改革发展的促进作用作为衡量党建工作“有没有、做没做、好不好、优不优”的“标尺”。建立“7－2－1”评价模型：“7”是党建价值创造能力，体现党建引领带动各项工作的价值贡献，权重70％；“2”是党建专业管理能力，体现党建基础工作的专业管理水平，权重20％；“1”是党建工作满意度，体现党员、群众对党建工作成效的认可度，权重10％。

二、出台四项机制

根据XX公司党建量化计划管理办法，公司出台党建工作访谈评价、本部交给基层评议、党员积分管理、党建考评结果应用等四项支撑机制，使党建工作考评由定性向定量、粗放向精细转变。

一是推行党建工作访谈评价机制。

突破以往考评单一看资料查台账的局限性，出台《党建工作访谈评价办法》，将日常督导访谈和绩效考评访谈作为党建考评的主要手段，更加注重过程管理和日常评价。在科学抽样基础上，通过开展“面对面”集体座谈、“背靠背”个别访谈，全面深入了解基层党建工作实际情况。

二是推行本部交给基层评议机制。

开发线上评议系统，围绕团队建设好、沟通协作好、指导服务好、作风形象好“四好”本部建设，细化评议项目，通过多维、匿名评议方式，把省、市、县三级公司本部交给基层单位监督评价，客观真实反映各级本部党建工作实效及存在问题，促进管理和作风建设改进提升。

三是推行党员积分管理机制。

聚焦疫情防控及保障供电、优化营商环境等重点工作，将党员要求分解量化为“履行义务、发挥作用、创先争优”三个部分，通过每季度党小组初评、党支部评定，接受群众监督，以对党员的积分量化评价推动先锋模范作用发挥。

四是推进考评结果应用机制。

坚持党建工作与中心工作深度融合，将生产经营绩效指标作为“721”考评的重要指标，将党建绩效考评结果纳入企业综合绩效评价中，实现“同步考核”“双向运用”；将“721”考核评价结果纳入企业负责人业绩考核，与企业负责人薪酬、评先评优、干部任用挂钩，作为党内表彰奖励的重要依据，推动各级党组织抓党建、强管理、促发展。

三、实行三全管理

强化“重质量、求实效”的工作导向，实行党建工作全业务、全过程、全闭环管控，有力推动党建和业务同向聚合、相融并进。

一是实施量化计划管理。

在统筹部署上，坚持“四同步”，围绕企业重点任务，高标准布局党建工作，厚植推动企业高质量发展的党建优势。在工作安排上，聚焦改革发展难点堵点与群众关心关切问题，制定重点任务清单，推动各级党组织精准发力。在进度管控上，定期发布指标完成情况，使党建工作由“软任务”变为“硬指标”。

二是实施全程监督指导。

突出重点任务，推行“班子成员牵头、项目化推进”管理，制定领导班子成员党建工作责任清单，建立党建工作联系点，结合安全生产检查、重点项目建设、优化营商环境等工作，开展党建工作“全覆盖督导调研”，及时摸清存在问题，在补短板、强弱项上定向发力。突出重点指标，紧盯“一个满意度、两个能力”关键指标，突出平时和急难险重任务中党组织及党员作用发挥，开展“月统计”“季评价”，发布半年“提醒函”，从根本上杜绝了年底集中做台账、突击补材料的不良倾向。

三是实施全面闭环控制。

强化问题导向，对考评过程中发现的问题，形成“整改通知单”下发被考评单位，实行销号管理，以评促建、以评促改。强化结果导向，将考评结果纳入企业（部门）综合绩效评价和负责人业绩考核，挂钩绩效薪酬和评先评优，切实将党建工作责任落到实处。

四、聚焦一个目标

在全面推广运用的基础上再实践再创新，推动党建工作“721”绩效考核评价体系有效融入到公司治理各环节中，体现在党组织和党员作用发挥上，切实将党建优势转化为创新优势、竞争优势、发展优势，奋力实现“双满意、创一流”工作目标。

一是从严治党形成新常态。

坚持党要管党、从严治党，健全与考评体系相适应的党建工作责任体系，强化一级抓一级、层层抓落实的党建工作格局，完善各级党委“两个责任”清单，建立“721”考评指标落实情况督查和日常调研机制，倒逼各级党组织书记扛起主责、抓好主业、当好主角，着力推动党的建设各项部署落地见效。

二是作风建设开创新局面。

大力弘扬“马上就办、真抓实干”“四下基层”等优良作风，班子成员带头全覆盖摸家底、查实情、解难题；大力践行“人民电业为人民”的企业宗旨，扎实开展“抓整改、除积弊、转作风、为人民”专项行动；大力整治党建形式主义问题，全面落实“基层减负年”各项任务，解决党建工作“痕迹化管理”等突出问题；大力加强行风建设，优化营商环境，实施新时代“双满意”工程，努力做到让客户满意、让政府放心。

国企绩效考核 篇3

【关键词】中小型国企；目标管理；绩效考核；合理机制；注意事项；良好氛围

企业对员工施行绩效考核的重要基础就在于目标管理，而绩效考核的最终目标也是为了提升员工的工作能力以及综合素质，从而实现企业的既定发展目标，绩效考核与目标管理相辅相成。从目前的发展现状分析来看，尽管中小型国企在推进目标管理实行绩效考核工作方面已经获得了不少卓越的成就，但仍然有许多地方需要进一步地改革与完善。以下内容将对如何更好地开展这方面工作作出比较具体性的分析。

一、构建科学合理的目标管理与绩效考核机制

科学合理的机制不仅能够推进目标管理与绩效考核工作的进一步完善，而且为企业其他各项工作的顺利开展提供了不可多得的活力源泉。详细一点来讲，首先，企业领导者在提出下一年度的发展目标之时，要对职工的工作作出明确具体的界定，让不同部门、不同岗位的职工都知晓他们的工作职责以及工作任务，了解与掌握企业对他们的期望。在此基础上，部门领导要经常性的深入到职工的日常工作中去，考察其工作目标的完成情况，并结合具体的工作实际给予有针对性的指导，加强对职工的考核，考核的内容要包括工作业绩、工作能力、工作态度以及职业道德等，最重要的是要将考核的结果与职工所获得的福利待遇、薪酬相挂钩，从而在更大的程度上提高职工工作的热情与主动积极性，夯实职工对企业目标实现的使命感与责任感；其次，要注意目标管理与绩效考核是一个渐进发展的过程，要从岗位职责与战略的角度出发，对目标管理和绩效考核的指标进行谨慎选择，注重根据企业发展的实际需要以及企业职工成长进步的需求，不断地对所制定的指标进行完善与补充，确保所构建的机制真正地为企业的可持续发展而服务；再者，基于目标管理的考核要想获得更加理想的效果，就需要各级领导不断地审时度势，在考核的过程中不断地探索、发现新的考核形式与办法，并积极借鉴其他企业的优秀管理方案，使得考核制度以及所确定的目标管理模式更适用于企业。

二、推行目标管理与绩效考核的注意事项

从一定意义上来说，在目标管理基础上的绩效考核其实是一种员工的自我管理，其最终的目标在于促进工作效率的提升，实现员工的自我成长与企业的可持续发展，要想做到这些，就必须注意如下一些事项：一是要尽可能地避免过工地重视短期目标，有些员工认为目标管理就是绩效考核的一种监督工具，这样员工在制定自身的工作目標之时，就很容易将完成的工作看作是主要目标，这显然是不符合可持续发展目标的，因此要注重引导员工认识到，目标管理与绩效考核的最终目标是要保证企业的长足发展以及自身的成长进步，在设定目标之时一定要考虑长远性；二是不能将目标管理简单地看作是量化任务，有些企业领导者认为只要将特定的任务进行量化，再提高难度就可以实现目标了，但是这种方式仅仅适用于不可控的因素少、决策权力较弱的员工，因此，企业要针对不同员工的不同工作能力，给予他f门以不同的目标，引导他们在完成既定工作任务的同时，也能够得到自我的发展与提升，这样的目标管理才能获得事半功倍的成效；三是相应的绩效目标在实施的过程中要有必要的时间限定，目标管理下的绩效考核强调的是自我管理，自我控制，但并不表示忤逆组织的控制与管理，因此要通过一定的目标设定之后，对考核者完成目标的时间要进行一定的控制，从而在提高管理效率的同时也使得企业的各项管理制度得到更好的落实。

三、营造全员参与的良好氛围

企业要想更好、更全面地推进目标管理实行绩效考核，就需要营造良好的氛围，引导企业全员主动地参与到这一工作中去，从而在凝聚集体力量的情况下促进企业发展目标的实现。企业在结合实际发展情况，对目标管理和绩效考核的相关实施细则进行具体的制定之后，应当进一步做好宣传工作，通过专题会议、主题性的拓展训练活动、茶话会、员工工作于册内容的完善等多种有效的于段，使得企业员工认识到，企业的目标管理与绩效考核和自己的切身利益息息相关，从而赢得全体人员的支持与拥护，以方便各项措施的顺利开展；还有，企业领导者要经常性地深入到基层工作中去，与基层员工进行更多的沟通和交流，鼓励企业员工针对现实的发展情况积极地提出自己的想法与建议，从而在集思广益的情况下为目标管理和绩效考核工作提供更多的活力源泉，也在拉近与员工距离的基础上便工今后各项管理工作的顺利开展。

四、结束语

在市场经济日益激烈的今天，企业要想在更大的程度上夯实与提高自身的竞争实力，就要注重对各项管理进行改革与创新，其中目标管理与绩效考核工作是重要环节。企业领导者要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多的利于提高目标管理与绩效考核水平的良好途径与方式，让该方面工作发挥出更大的作用和价值，促使企业获得更多的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]邓玉辉，仇立军.企业目标管理和绩效考核的研究与探讨商场现代化.2008 （04）

完善国企绩效考核指标体系研究 篇4

一、考核指标体系研究方法的分类

(一) 基于平衡计分卡的绩效考评体系

平衡计分卡中企业绩效的体现由4个考评指标组成, 分别是财务指标、客户指标、内部经营指标和学习与成长指标。作为企业的出资人, 把目标定为企业经营全局, 在保留了传统的财务指标衡量方法的同时, 又增加了3个非财务指标, 科学有效的对企业做出绩效评价与管理。但平衡计分卡的缺点也是不容忽视的。第一, 对于上述所说的4个指标而言, 企业与企业之间有所区别, 有些企业之间差别还特别明显。为每个企业量身定做适合本企业的系统, 耗费时间太长且浪费资源。第二, 非财务指标不容易进行量化, 并且很容易受到主观因素的影响。第三, 不易确定四个指标之间的权重, 很难区分孰轻孰重。世界许多国家的国有企业都采用了这种基于平衡计分卡的绩效考评体系。

(二) 基于能力性经济租金的绩效考评体系

作为最近新出现的考评方法之一, 基于能力性经济租金的考评收到了普遍关注。主要内容是:将垄断资源获得的利润和企业规范经营获得的利润分别作为国有企业盈利的一部分, 更加有效地计算国有企业的绩效考核。保证考核的公正、公开、公平, 不论企业对资源和能源的依靠程度明确与否。然而该考核体系也存在不足之处:一是划分能力性EVA和非能力性EVA并没有想象中的那么简单, 行业的不同以及时间段的不同导致结果差别较大。不同企业在不同的时间, 不同的企业在同一时间, 同样的企业在不同的时间, 都会产生不一样的结果;二是如果仅靠EVA这一单一指标很难准确反映企业经营情况;三是当划定能力性EVA和非能力性EVA时, 由于涉及到内部员工利益, 会导致划分结果容易受主观影响。

二、企业绩效考核理论发展和相关文献综述

(一) 国外企业绩效考核理论研究发展和相关文献综述

20纪末期, 全面质量管理和企业流程再造等活动日渐风靡, 在很大程度上改变绩效评估, 更注重整体经营成绩, 而非过去看中财务目标的达成。在考核方法上, 分为两种, 对组织考核大都采用关键业绩指标法和平衡记分卡法, 对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法。据相关调查显示:排名前1000家《世界财富》的大企业中, 使用平衡记分卡法的公司占据了相当大部分的比重;也有相关调查结果显示, 使用平衡计分卡法的企业在北美占据了55%、在欧洲占据了40%。另外, 以心理学为依据由国外专家研究开发的, 通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件, 以人格分析为测量标准, 应用于欧美很多大型企业, 软件会直接整理汇总员工绩效的优势和不足, 方便管理者进行管理。与此同时, 输入的员工资料将会通过这些软件来进行优化, 并提供可供参考的解决办法。

美国是实施性科学管理最早的国家, 早期主要为能力型绩效考核, 也很重视管理科学的应用及研究。美国也正是因为如此才成为经济和科技领先全球的国家。美国是一个看重金钱的国家, 对于国家和企业的发展与运营金钱在其中起到的作用是不可忽视的。在这种情况下绩效考核的重点则转移到员工的个人能力上, 考核主要根据可见的事实和企业员工成绩记录。美国的很多公司都很看重员工的个人能力, 特别是研发人员的创新能力, 甚至给予股票期权的奖励, 同时也是公司的利益与员工自身利益一致。这种能力型绩效考核模式的优点主要表现在以下方面。

1.有利于工作效率的提高, 因为更注重对实际问题的解决和事业能力的绩效考核。

2.便于执行, 考核标准比较具体, 客观。

3.能起到激励员工的导向作用, 因为绩效考核与员工自身发展, 如提拔, 加薪等有密切关系。

这种模式的缺点主要有。

一是在执行中不同程度地受到主观因素的干扰与影响, 虽然标准比较客观。

二是过于注重解决问题的能力, 在考核方面并没有足够重视长期的潜力, 只是关注于近期效果。

美国的经济与文化因素使这种能力性绩效考核模式在美国得以发展壮大。相对于我国来说美国的情况更复杂一些。美国是个移民国家, 有多种多样的民族文化, 企业只有依据个人能力的发挥和组织目标的实现来进行相应的评判。在绩效考核上把每个人当做最小单位, 根据工作业绩和个人的表现进行评价, 依照以上两个方面给予员工适当的待遇。因此, 这种考核方法, 在美国大多数企业广泛应用。

(二) 我国国有企业绩效考核概述

绩效考核制度在我国企业之中已经实施多年, 这一制度给企业带来了一些好处, 但也存在不足之处。由于绩效考核实施过程中存在部分问题, 使得真正通过绩效考核从而达到预期目的的企业数量并不乐观。如何解决这些问题的重要性就显现出来。第一, 不能正确把握绩效考核的真正目的。目前绩效考核与员工薪酬相联系不知何时成为我国大多数企业绩效考核的唯一目的, 这本身就违背了这一制度的本意, 绩效管理的主要目的是保证绩效管理的效果, “薪酬与绩效结合”仅仅是绩效考核的附加作用。经调查当前约有75.9%的企业认为绩效管理的主要目的之一是“把薪酬与绩效相结合”, 导致企业不是为了“绩效”进行绩效管理反而是“薪酬”, 本末倒置, 不能为企业绩效管理带来预期的成果。作为绩效考核最终主要目的, 帮助员工提升绩效才是提升企业绩效的首要任务。第二, 对绩效考核工作错误的认识。由于多数员工不能正确认识考核工作的目的, 把搞绩效考核当作要搞下岗政策、砸他们的饭碗, 多数存在抵触情绪, 所以绩效考核总是力不从心。第三, 可量化所占指标比重较低。不少国有企业绩效考核将重点放错了位置, 避重就轻, 过分强调德、勤, 而没有将绩效考核的重点“绩”和“效”放在一个正确的位置上, 忽视了本应该放在主要位置的“绩与效”。第四, 考核存在的主观性。有些国企把考核等级简单化, 却并没有制定出准确的标准来判定这些等级的套用, 不能在根本上做到公平公正。大多情况下考核者受个人喜好因素影响, 根据自己的印象以及主观判断来进行评分, 难以服众。第五, 考核周期设置存在问题。不同的考核周期适用于不同的绩效指标, 国有企业每年一次的绩效考核很难达到预期效果。对于相对较短的考核更适用于任务绩效指标需要, 而周边绩效的指标进行考核时长则应该相对较长。第六, 考核关系不够合理, 目前由考核小组来实施考核是多数国有企业采用的方式, 这种方式虽然可以保证考核的客观、公正性, 但也会产生一些不利因素, 很多时候一些指标是不可得到的使得考核小组进行的考核存在争议。第七, 不重视考核结果。部分国企在考核结束后并没有得到有效的结果, 使得考核结果不了了之, 在需要的时候不能充分利用, 反而浪费了很多有限的资源。

(三) 我国国有企业绩效考核改进

考核工作的思路大体上分为两部分。一是考核的指标应是可量化的, 而且在数量上无须过多、过繁, 尽量简洁。过多的指标很容易造成考核组织者增加了工作量来区分各考核指标之间的权重比例, 耗费大量时间;二是考核的内容指标要切合企业的实际特点, 建立的指标体系应该具有针对性、与企业的自身管理相符合。虽然我国的企业类型多种多样, 但考核的指标大体上均包括工作任务完成的数量、质量及实效, 学习与创新能力, 对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核等几个方面, 不仅如此, 与在实施考核工作之前对考核目标的设想与如何分析并运用绩效考核所获得的结果有极大关系。对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察, 对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评也包含其中。简而言之, 考核目标主要分为两个部分:第一部分较为简单, 是我国国企的考核工作大多停留于总结工作业绩这一部分;第二部分为过程控制。建立与绩效考核工作相关的激励机制、结果反馈、薪酬制度及培训体系实施客观的奖惩, 通过实际工作表现, 为开发员工和团队的潜能提供定制相应的培训, 为了达成企业的管理目标不断提升员工团队的发展空间, 努力形成绩效最大化。对于为什么多数国企的考核目标仅停留于第一个部分, 可以分为三点来探讨, 即在不完备的实施绩效考核工作前期基础工作、不完善的考核内容指标设计、考核工作态度不端正。

结合国企改革进程中出现在绩效考核领域的各种问题, 对于改进我国国企的管理系统, 合理的分析解释这些问题产生的原因, 规划下一步应该如何进行, 国有企业是必须具备的。与此同时, 由于绩效考核的考核模式并不完善, 作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 采取循序渐进的方式面对在企业考核工作中出现的难题, 对发现的问题逐步解决。

三、结论

我国国有企业改革主要可以分为三个阶段:政府向企业放权让利, 扩大企业经营自主权和市场调节的范围是第一阶段。明确建立现代企业制度的改革方向, 抓大放小搞活国有企业, 将重点放在了制度创新, 这是第二阶段。建立并逐步完善了国企的改革则是第三阶段。通过改革的不断摸索, 使得国有企业的改革思路日渐清晰。

国企绩效考核体系的改变, 为民营企业创造了越来越多的空间来发展, 逐步促进了国有企业淡出一般性的经济领域。也利于国企集中力量经营主业, 尤其在科学研发这一领域, 运用新兴技术来提高主业的经营效率, 间接发挥国有企业在增强我国自主创新能力上的作用。对于降低产品和服务价格, 产品供给的增加, 消费者福利待遇的提升这些方面, 国有企业主业经营效率的提高也会起到很明显的作用。

参考文献

[1]冯玉娟.EVA经济增加值考核的理论与实践[J].当代经济学, 2010 (12) .

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[4]方少华, 胡颖颖.绩效管理咨询[M].机械工业出版社, 2007.

[5]钱树刚.国企绩效考核误区[J].中国人力资源开发, 2001 (04) .

国企交流人员综合考核管理办法 篇5

第一章

总

则

第一条

为提高**集团有限公司（以下简称：集团公司）交流人员工作的主动性、创新性和执行力,加强对交流人员的管理，提高工作质量和效率,促进个人综合能力的提升，结合集团公司考核管理相关规定，制定本办法。

第二条

本办法适用于集团公司各部门、公司及全资、控股公司具备以下条件的交流人员：

（一）职级在基层管理及以下；

（一）考核交流期在半年及以上。

第三条

释义

（一）本办法所称交流人员，是指按照规定的程序有计划地选派人员，在一定时期内到集团公司范围内各单位进行交流，且交流期间其管理关系保留在原单位不变，同时不占接收单位的人员编制。

（二）本办法所称综合考核，是指对交流人员在交流期间的工作业绩、学习情况、日常表现等进行综合评价，主要包括绩效考核、考核等。

第四条

考核原则。考核严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果。

第二章

管理职责

第五条

集团公司党委

负责审批集团公司交流人员综合考核相关管理制度。

第六条

人事行政部

负责拟订集团公司交流人员综合考核相关管理制度。

第七条

培训管理部

负责对交流人员学习情况进行管理。

第八条

各接收单位

（一）负责按照部门绩效考核管理办法对交流人员进行绩效考核评分、考核评分。

（二）负责将交流人员建议绩效考核（考核）结果及归档情况反馈至交流人员原单位。

第三章

综合考核

第九条

各接收单位根据《**员工绩效考核指导意见》和各接收单位员工绩效考核实施细则对交流人员进行考核，考核内容主要包括绩效考核、基层管理交流人员考核等。

第十条

考核结束后，由各接收单位将交流人员绩效考核建议得分、绩效归档建议（共分为A、B、C、D、E五档）以及基层管理人员考核建议结果反馈给交流人员原单位，由原单位结合本单位实际给予应用和兑现，兑现基数纳入原单位。

第十一条

考核内在多个接收单位轮岗的交流人员，接收单位绩效考核（考核）评分按实际交流月数分段计算；绩效考核（考核）得分原则上由主体接收单位进行打分，在主体接收单位交流时间不得低于3个月；因岗位特殊性等因素无法实施绩效考核（考核）的交流人员，其绩效考核（考核）得分依据接收单位或交流岗位层级绩效考核（考核）结果综合确定。

第十二条

接收单位交流人数在2人（含）以上的，同层级交流人员绩效考核（考核）得分须合理拉开差距，不得进行平均分配。

第四章

综合考核结果管理

第十三条

各原单位对交流人员绩效考核、考核结果及归档情况向本人反馈并报集团公司人事行政部备案。

第十四条

交流人员对综合考核结果有不同意见，可向集团公司人事行政部申请复核和申诉。

第十五条

各接收单位应安排专人负责交流人员绩效考核（考核）相关资料的存档。

第十六条

交流人员最终绩效考核结果作为积分兑换、薪酬福利调整及个人职业发展的重要依据；基层管理交流人员考核结果作为职务调整、奖惩激励、轮岗交流、培养发展等的重要依据。

第十七条

原单位须严格按照集团公司绩效考核管理办法以及基层管理人员考核管理相关要求对交流人员绩效考核结果及基层管理人员考核结果进行兑现和应用。

第五章

附

则

第十八条

本实施细则执行过程中涉及的相关未尽事宜，按照集团公司绩效考核、基层管理人员管理相关规定执行。

第十九条

本办法由集团人事行政部负责解释。

第二十条

国企绩效考核 篇6

摘要：本文旨在把企业员工当作内部顾客，根据内外部环境的不同，以一种“权变”的思想为他们提供差异化的绩效计划、差异化的激励以及差异化的绩效考核等服务，从而提高员工的绩效，在提高员工绩效同时也实现了整个企业绩效管理水平的提升和战略的实现。

关键词：差异化;绩效管理;内部顾客;员工激励自助

差异化指厂家为顾客提供独特利益，以获取竞争优势。实行差异化绩效管理源于客观事物的差异性，这种差异性表现在两方面，一方面是外部环境的差异性；另一方面是企业员工（内部顾客）的差异性。在绩效管理过程中，外部环境的差异性从客观上要求绩效计划的差异化;内部员工的差异性要求激励以及绩效考核的差异化。

一、绩效计划差异化

绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划是一个目标分解的过程，在这个过程中战略目标从公司最高层开始，逐层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。

绩效计划是一个沟通协调过程，在这个过程中上下级就目标以及评价目标达到的标准达成一致意见。

绩效计划差异化源于处于不同地域的子公司面对外部环境的差异性，这种环境的差异性表现在经济、文化以及消费习惯等。从客观上要求对处于不同地域的各个子公司的相同部门，相同岗位的员工制定不同的绩效计划。绩效计划差异化指对处于不同地域的子公司的相同部门和相同岗位制定不同的绩效计划，制定绩效计划时上下级要充分沟通协调，就绩效计划达成一致意见。（换句话说总任务和总资源不变，改变分配任务和资源的方式。）以烟草公司为例。由于专卖法的保护，烟草公司属于国企，烟草行业属于垄断性行业。目前烟草行业的绩效计划大都采取指令性计划（国家烟草局→各省烟草局→各市烟草局→各县烟草局→各个部门→各个岗位）；在战略目标层层分解到子公司各部门以及岗位的过程中，讲求目标任务的相似性以及实现目标任务资源的平均分配（处于同一级别不同地域的子公司所得到的资源和实现目标的相同），表现在给各个子公司制定的卷烟销售任务相同以及分配给各个子公司的卷烟数量和结构相同。这种绩效计划方式非常不合理。首先单向指令性的绩效计划不一定为员工所认同。由于员工没有参与到绩效计划的制定中去，上级也不一定非常清楚下面的情况，导致制定的绩效计划没有基于实际情况；其次由于地域的不同，各个子公司面临的消费需求也不同。这种需求差异表现在两方面：一方面是需求数量的差异，另一方面是需求种类的差异。一般而言经济较发达城市和旅游文化城市对卷烟的需求数量较多，档次较高，而经济欠发达的地区就刚好相反。指令性绩效计划会造成经济发达地区卷烟总量以及高档次卷烟量的需求大于供给从而断货，而经济欠发达城市和非旅游城市对卷烟总量和高档次烟的需求长期处于供给大于需求的状况，负责销售卷烟的地区烟草局就很难达到上级指派的绩效计划，从而也绩效考核也很难达标。除此之外由于地域不同，消费习惯也不尽相同，不同消费习惯的人将选择不同品牌的卷烟。这种指令性绩效计划以及平均分配资源的方式已经严重束缚了烟草行业绩效管理水平的提高。

为了提高烟草企业的绩效管理水平，首先就要改变原有的指令性绩效计划的方式，实行绩效计划的差异化。即根据经济不同、文化不同以及消费习惯不同差异化地分配卷烟数量和结构。在经济发达地区由于潜在需求大在制定计划的时候，销售总量和高档烟的总量可以高于平均水平，低档烟可以低于平均水平。至于应该高多少，应该低多少可以根据经济文化发展实际情况经过层层上下级协商达成一致意见，并将达成的协议形成书面文件，做到痕迹化管理。与此同时，经济欠发达地区在总量和高档烟的销量计划上可以低于平均水平，而低档烟的销量水平可以高于平均水平。这种“高”与“低”的幅度同样也要达成一致意见，形成书面文件。这种绩效计划使得市场的供给更接近市场的需求，在使经济欠发达地区境况得到改善的同时也使经济发达地区的境况得到改善，在使整个企业销量利润达到最大的同时也让各个部门各个员工的绩效达到绩效计划要求，从而实现企业和内部顾客（员工）的双赢。

二、绩效计划实施过程中激励的差异化

马斯洛的需求层次论告诉我们不同的人在同一时间具有不同的需求，相同的人在不同的时间具有不同的需求。在一个企业中，存在各种各样的人，具有各种各样的需求，我们就需要采取不同的方式去激励。需求的差异性导致激励的差异化。

对于企业的高层管理者而言，他们是不确定环境中的决策者，是改革生产方式的实践者，他们掌控着企业未来发展方向，对于企业的生存与发展起着至关重要的作用。为了激励高层管理者的工作积极性，在物质上应该给予他们部分剩余索取权。对于上市的国企可以实行高层管理者持股；像烟草公司这种未上市的国企，政府可以采取将企业“出租”给高管收取“租金”的方式来实现高管对企业部分剩余价值的索取，在这个过程中，国家控制产品的价格，管理者为了实现自身利益的最大化，必然会削减开支，降低成本，加大对市场需求预测力度，提高对客户的服务水平。目前我国对烟草企业高管实行年薪制，他们的年薪远远低于自己经营企业的预期收入，为了弥补机会成本，他们一般采取在职消费和灰色收入来提高他们的收入。国企高管用公司付账的信用卡消费、公费旅游等在职消费、回扣、提成、红包、兼职收入等灰色收入不计其数，给予将企业出租给他们的方式可以减少他们的在职消费和灰色收入，有利于提高企业的效率。在精神上应该给予他们弹性工作时间、带薪休假、职位晋升等方式激励。

对于企业的中层管理者而言，他们介于企业的高层管理者和普通员工之间，既是战略目标的执行者也是战术决策的制定者。对战略目标的执行要求他们承担相应的责任，对战术的决策要求他们拥有相应的权利。然而现实中大多数国企中层管理者担负的责任比较多，权利比较少，他们在企业中充当一个任务传达人的角色，这会挫伤他们的工作积极性。为了调动中层管理者的工作积极性，应对他们授权进行激励，让他们参与公司重大事务的决策，使管理者感受到自己对企业的重要性，从而提高他们的工作积极性。

对于企业的基层员工可以设计一个包括物质和非物质激励的组合，实现员工激励自助。当员工的工作达到某个阶段就可以让他在这个组合里任选一项符合他需求的激励。以烟草行业的客户经理为例，当他的销量达到或者超过绩效计划的时候，她可以选择得到一定数量的奖金；也可以选择休假公费旅游；还可以选择接受培训或者轮岗等。除此之外，设立基层员工孩子教育基金，在经济不景气的时候不对基层员工裁员，提高他们的安全感也是很好的激励方式。

三、考核方式的差异化

1.考核指标差异化

如今还有相当一部分国企对员工的考核还是从德、能、勤、绩四个方面进行考核，希望所有员工品德好、能力强、出勤率高、绩效高。这种面面俱到的考核方式很不科学，会造成样样抓样样都抓不好的情况。科学的考核方式应该做到重点突出。对企业的基层员工应主要从德、勤、绩三方面考核。首先道德是必须的，以烟草行业“基层四员”的客户经理为例，如果客户经理品德不好他就会把无法完成销量的卷烟拿到邻近县市去销售，从而扰乱整个市场；基层员工勤和绩通常是联系在一起的，高出勤率是高绩效的基础；对基层员工而言能力应放在次要位置，能力是可以培养的。对于企业的中高层领导应该应主要从德、能、绩三方面考核。德对国企领导而言是非常重要的，如果品德不好就会滋生腐败；企业家才能是高绩效的保证并且无法复制；出勤相对于其他三方面而言就显得次要一些，对于企业的管理者尤其是高层管理者所从事的工作是创造性的活动，出勤与绩效没有必然联系。

在确定考核方面以后，再将这几个方面归类：德、绩归入关键绩效指标；勤归入行为过程指标；“能”归入素质指标。因此对于基层员工而言考核的指标主要是关键绩效指标和行为过程指标；对于中高层管理者而言考核指标则主要是关键绩效指标和素质指标。

2.考核主体差异

目前我国的一些国企强调层级，强调上对下的管理，也强调上对下的考核，对于每一个层级都强调直接上级对他们的考核，然而由于每个层级的差异性，考核主体也应该差异化。

当前职能部门普通员工的考核主体一般是他们的直接领导。直接领导根据企业整体绩效和他们平时的表现给他们的关键绩效、行为和素质进行评分。这种考核主体的设置不太科学，因为职能部门普通员工的工作还包括对下级工作的支持，所以考核主体中也应该设置相关的下级对工作支持程度有所体现。在国企中存在官大一级压死人的情况，职能部门的一些员工官僚作风比较严重，对子公司相关部门的员工爱理不理，当子公司员工要求他们进行资源上或者其他方面给予工作上支持的时候经常出现推诿、拖拉的情况，这样会影响子公司员工的绩效，同时也会影响整个企业的绩效。因此，在职能部门普通员工的考核主体中应该加入子公司的相关下级，当这些下级有权对他们进行考核，涉及到他们的利益的时候，他们就会快速响应。除此之外职能部门的普通员工还应该树立一个观念：他们的工作性质本身就是服务，下级是他们的内部顾客，内部顾客的高满意度是他们的工作目标。

对于基层业务人员考核主体可以分为内部考核主体和外部考核主体。内部考核主体由直接上级组成；外部考核主体由客户组成。以烟草行业客户经理为例。他的考核主体由直接上级市场经理、市场营销部同事以及顾客组成。内部考核主体主要从业绩和行为对其考核，外部考核主体主要从服务对其考核。

3.考核周期差异化

一般而言可以将考核指标分为关键绩效指标、行为过程指标和素质指标。目前在一些国企中存在着所有考核指标考核周期相同的情况，在企业准备发放绩效工资和提拔员工的时候就把所有考核指标制成表对员工进行考核。这种考核方式非常不合理，忽视了考核指标的差异性.差异性的考核指标要求差异化的考核方式。一般而言，关键绩效容易受时间、环境的改变而改变，所以考核周期不宜过长，一般以月为周期。行为和素质一般比较稳定，不易受外界环境的影响，所以考核周期可以适当放长，行为指标的周期可以为半年，素质指标可以以年为周期。

参考文献：

[1]张维迎:所有权，治理结构与委托—代理关系[J]经济研究，1996，（9）.

[2]平新乔 范 瑛:中国国有企业代理成本的实证分析[J]经济研究，2005，(11).

[3]蔡周宽:我国烟草公司客户满意度问题分析与对策探讨[J]时代经贸，2008，(7)

国企绩效考核 篇7

什么样的绩效考核体系才是可行的体系?首先, 一套好的绩效考核体系首先必须和公司战略相符合, 为公司战略提供服务和支撑;其次, 绩效考核体系必须适应公司文化, 尤其是中西方的社会文化、企业文化差异巨大, 从西方传授过来的先进理念必须结合公司文化进行变通, 才可能经受得住执行过程中的风吹雨打;再次, 一套好的绩效考核体系要得到有效执行, 要求公司必须具备一定的考核评估能力, 尤其是公司领导和中层管理人员必须有变革决心和强有力的执行愿望;最后, 一套绩效考核体系执行之后必须有相应的奖惩措施, 并配备相应的绩效改进管理。只有当这四个条件基本符合以后, 绩效考核才能得到正常的实施并收到正常的效果。

通过对多家公司的咨询以及行业信息的了解, 文章得出, 理想的咨询方案效果不容质疑, 然而咨询失效则是“各有各的不幸”, 国企、民企各有各的不同, 垄断行业国企与非垄断行业国企也有很大的差异, 文章在这里选择垄断行业国企和中小民企的绩效考核作一比较如下。

一、垄断国企的战略目标与民企不同

多年来我国国企存在所有权与经营权分离的问题始终不能找到一个合理的解决方式, 因此, 垄断国企“似乎”并没有战略目标, 从而使其绩效考核体系的建立失去重心。例如电力系统, 其利润来源--供电量并不由供电公司本身决定, 而是根据当地经济发展水平和需求量来决定, 供电价格、购电价格都由国家制定, 因此不存在利润率、成本等财物硬性指标规定, 因此整个供电公司的战略重点是确保安全、经济、持续供电, 对整个供电系统的考核指标全部集中到了安全事故上, 事实上, 这些安全事故指标又被分解到各个供电所, 而对其背后庞大的职能机构而言, 似乎并没有工作目标, 这样, 对供电公司各职能部门的考核必然走向形式化, 而对供电所的各种各样的考核则使得他们喘不过气来, 不公平感徒然生出。当一个企业不以营利为目的, 或者盈利与否与企业的共同努力无关时, 其绩效考核便很容易演变成某一个两个部门的事, 从而在企业内部形成巨大的不公平性。相对而言, 民企则纯粹以营利为目的, 战略目标明晰, 从而使得绩效考核体系的建立有了明确的目标。

二、企业文化的不同

垄断国企如二级供电公司一般由上级公司监管, 因此二级公司人事权缺乏, 没有能上能下的机制, 人员的晋升与否更多的是靠人际关系, 所谓“朝中有人好办事”, 并且职工作为国家的主人, 对考核指标、标准的质疑权利非常大, 这就为绩效考核的执行带来很大的阻碍, 有些公司高层领导面对员工的请求甚至不得不经常为此作妥协, 从而使得绩效考核执行日渐失效。而在民企, 公司高层有绝对决策权, 员工也都有这种意识, 因而为绩效考核的顺利开展提供了良好的企业文化平台。

三、考核评估能力的不同, 公司领导和中层管理人员扮演的角色不同

垄断国企中公司高层作为企业的经营者, 经营国家的财产, 其收入与公司经营好坏正相关性不明显, 因此, 高层的变革决心和执行愿望并不强烈, 有些是上级公司要求时做出来应付、装装样子的, 而作为公司绩效考核的主体执行人员----公司中层管理人员要维护内部人际关系, 争取部门间利益的平衡, 也没有动力来执行这一变革, 因此, 垄断国企的绩效考核容易走向形式化, 往往在一套完整、科学的、健全的人力资源管理体系下运行潜规则, 从而形成“从下到上的应付”局面。在民企, 公司高层为了实现公司利润目标, 有强烈的愿望把公司搞好, 他们又具有企业家的变革精神, 有强烈的执行愿望;公司中层为了迎合高层, 也为了更好的行使管理职能, 也有愿望来执行人力资源考核体系, 因此, 在民企, 在一个合适的时间开展绩效考核并维持, 可以收到很好的效果。然而, 从管理人员素质比较, 垄断国企的管理人员素质较高, 学历资历都非中小民企可比拟, 企业内部的各类标准、规范、制度非常健全, 因此垄断国企的考核能力是具备的。而民企尤其是很多小地方的企业, 管理人员本身的管理理念和管理能力比较缺乏, 公司各类标准、规范、制度匮乏, 使得绩效考核中可靠的数据证据难以客观取得, 因此, 中小民企绩效考核的能力相对来说比较欠缺, 这就为绩效考核的正确有效执行带来很大的障碍。

四、绩效考核结果的使用不同

垄断国企由于考核的形式化, 即过过场, 因此, 考核结果和工资奖金不挂钩, 即便是挂钩的, 绩效工资相对员工收入而言仅仅是很小的比例, 员工对这一点收入差别并不放在眼里, 这种结果的使用导致了绩效考核的形式化, 并且垄断国企内部人员充裕, 员工工作改进与工资晋升关系不大, 职位晋升更是难上加难, 因而改进与否对整个公司几乎没有影响, 改进管理似乎成为不必要的累赘而受到排斥, 甚至于有可能陷入新一轮“文山会海”的尴尬。而在民企, 尽管员工很容易误解考核即扣工资, 对考核可能会有所抵制, 但是绩效考核的结果容易和工资奖金挂钩, 易于奖优惩劣。然而民企往往是做完绩效考核、扣过绩效工资即完事了, 甚至将绩效考核作为公司降低成本的手段, 更没有认识到绩效改进的效率, 从而使得绩效考核的两大目的失去意义。

由以上分析我们可以得出, 尽管垄断国企相对中小民企而言有诸多优势, 如:人力资源素质较高、管理人员素质较高;现有的各类制度、标准、规范比较健全;已有的整体绩效目标考核管理体系非常健全, 但是无论是垄断国企的战略目标、企业文化、领导与管理者的执行力, 还是在绩效考核结果的运用上, 垄断国企要导入和推行系统全方位的绩效考核, 都非易事。其绩效考核体系最终也将成为完美的制度的一部分, 走向形式化, 因此, 在设计绩效考核体系时考核指标与标准不宜过于繁琐, 取简洁、客观的几个关键绩效指标即可, 同时加大绩效奖金的比例, 对于重要性强的部分业务部门在奖金上予以倾斜, 从而降低考核难度、提高内部公平性。

而中小民企虽然在企业战略目标、企业文化、领导者的执行力以及考核结果的运用上有较强的优势, 具备了实施绩效考核体系的先决条件, 然而中小民企的组织架构、业务流程都很混乱, 管理人员和员工素质相对较低, 管理人员小农思想、官僚主义思想严重, 人为因素比较多, 很容易使绩效考核偏离原有的轨道。因此, 中小民企在导入绩效考核体系之前, 对管理人员的管理理念培训、绩效考核基本理念的培训, 显得尤为重要;其次, 对绩效考核内容中态度、业绩、能力均要在考核体系赋予相应的权重, 以便于甄别出那些能够胜任的管理人员;值得注意的是, 对绩效改进的管理在中小民企是最重要的, 对人员流动率较高的中小民企而言, 只有老老实实培养自己的人才, 提高公司的管理水平和管理能力, 才能渡过管理瓶劲, 向大企业进军。

摘要：垄断国企和中小民企存在四大不同, 决定了它们的绩效考核咨询方案必须有的放矢, 才能解决两类企业当前的管理瓶颈问题。

国企绩效考核 篇8

关键词：一般管理人员,绩效,考核

一、Y分公司一般管理人员绩效考核现状

Y分公司作为某国企下属单位, 管理人员按职务级别分为中级管理人员、初级管理人员、一般管理人员。中级管理人员 (为分公司领导班子) 的绩效考核由上级公司考核, 初级管理人员 (为车间或部门负责人) 由分公司进行考核, 一般管理人员 (为普通管理人员) 则由所在部门负责人进行考核。中级管理人员和初级管理人员考核过程中, 主要通过个人自评、民主测评, 同时结合生产经营情况和工作完成情况进行考核;而一般管理人员的绩效考核还停留在自我评价 (即年度工作总结) 和部门负责人评价阶段, 考核周期为一年, 考核之后结果未反馈给员工, 对考核为优秀的评为优秀管理人员;对考核不合格的也未进行解聘。

二、存在的问题

1. 考核无量化指标, 主观因素影响大

受传统人事管理的影响, Y分公司目前对一般管理人员的考核还停留在主观印象考核层面, 量化考核指标较少, 没有建立在工作分析基础之上, 评价标准一般定为“好、一般、差”几个层次, 缺乏客观的评价标准, 导致考核标准主观性太强, 容易掺杂考核者情感因素, 造成了考核的不公正。同时这种考核方式也使得部分一般管理人员未把心思放在改进工作绩效上, 而是想着如何与考核者搞好关系, 以获得好评。

2. 考核角度单一, 考核信息不完整

一般管理人员的考核只由车间或部门负责人进行, 而车间或部门负责人不可能知道一般管理人员的全部信息, 且一般管理人员的业务工作大多是直接面对服务对象和有业务关系的部门, 具体为车间的一般管理人员业务工作对接的是分公司的职能部门, 而分公司职能部门一般管理人员对接的是其他业务部门和上级公司相关业务部门, 并服务于车间。由于工作上的交集, 服务对象和有业务关系的部门对一般管理人员工作完成情况和表现有较多的了解, 但由于一般管理人员的服务对象和有业务关系的部门不能参与一般管理人员的考核, 就不能制约一般管理人员, 督促其改进工作绩效。

3. 考核周期较长, 容易受“近因效应”影响

Y分公司对一般管理人员的考核周期设置为一年, 在一般管理人员撰写本人年度工作总结的基础上进行绩效考核, 时间跨度太长, 考核结果会出现严重的“近因效应”。“近因效应”使人们更看重新近信息, 并以此为依据对问题作出判断, 忽略了以往信息的参考价值, 从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。假定以年度为考核周期, 在年底对一般管理人员进行年度的绩效评估, 有些一般管理人员年初做得好, 但年末做得不好, 就可能因为他近期做得不好, 而对他一年的工作评价比较差。而有些一般管理人员, 年初做得不好, 但是最近几个月做得不错, 看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这将造成年度考核结果未能真实反映出一般管理人员全年的工作表现。部分一般管理人员在年初和年中的时候, 不注重提高自身绩效, 而在接近年底的时候, 改变工作态度, 努力工作。由于受近期效应影响, 部门负责人将给以好评。

4. 考核结果无反馈, 绩效考核作用未充分发挥

Y分公司年度考核一般管理人员之后结果未反馈给一般管理人员本人, 仅将考核结果作为优秀管理人员的评选依据, 发放一次性奖励。对其他考核为称职或不合格的一般管理人员, 考核结果未进行反馈, 一般管理人员不清楚自己绩效考核结果就无从改进绩效。同时也未将考核结果与薪酬整体挂钩。根据弗罗姆的期望理论, 人们之所以采取某种行动, 如努力工作, 是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果, 并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。而一般管理人员作为公司的员工, 如果其个人收入报酬未与个人绩效紧密挂钩的话, 个人改进绩效的动力将减弱, 甚至安于现状, 消极怠工。从而使通过绩效考核促进一般管理人员绩效、行为、能力的提高作用难以发挥。

三、改进措施

1. 减少主观性评价指标, 制定科学的绩效考核标准

由于一般管理人员处于执行层且不同专业工作岗位异质性较强, 因此必须结合一般管理人员岗位工作特点进行分析评价, 制定与岗位工作相关的考核指标, 不能对所有一般管理人员使用相同的考核指标。同时应考虑一般管理人员的工作量和工作质量, 增加量化考核指标。此外还应关注过程绩效, 对一般管理人员的沟通协调能力、理解判断能力应进行考核, 减少主管因素对一般管理人员绩效考核的影响。

2. 针对一般管理人员岗位特点多角度考核

改变仅由车间或部门负责人对一般管理人员进行考核的方式, 而应该让服务对象和有关业务部门也能参与到对一般管理人员的考核评价中来, 这样就能督促一般管理人员注重工作质量和提高工作效率, 也能让一般管理人员在日常业务工作中受到制约, 把更多精力投入到改进工作绩效中来。

3. 缩短考核周期

绩效考核周期过短容易引发被考核者的恐慌, 同时也增加绩效考核的工作量。建议以季度为周期对一般管理人员进行考核, 在季度考核的基础上得出年度绩效考核结论, 以促进一般管理人员能够在整个年度努力工作, 时时保证工作质量, 从而得出全面、客观、历史、公正的绩效考核结论。

4. 实施绩效面谈, 并且将绩效考核结果与一般管理人员个人利益紧密挂钩

通过绩效面谈, 将绩效考核结果及时反馈给一般管理人员, 以便一般管理人员清楚自己的绩效考核情况, 对于绩效考核结果较好的人员予以鼓励, 对于绩效考核结果较差的人员给以警示。同时, 通过绩效面谈, 还可以将考核过程中发现的问题一并告知被考核的一般管理人员, 以帮助其发现自身存在的问题, 帮助其改进工作绩效。在面谈过程中, 尽量营造轻松的氛围, 开诚布公, 增加被考核的一般管理人员对考核结果的认同度。在绩效面谈结束后, 将绩效考核结果真实反映到一般管理人员的薪资调整、职务晋升、奖励等与员工个人利益紧密相关的工作中, 让员工深切感受到绩效考核结果的重要性, 从而不断改进自身工作绩效, 提高自身综合素质和业务能力, 使得绩效考核的作用得以充分发挥。

参考文献

[1]董克用, 朱勇国主编.人力资源管理专业知识与实务 (中级) [M].中国人事出版社、中国劳动社会保障出版社, 2012.

关于国企绩效管理的探讨 篇9

1 绩效管理不等同于绩效考核

绩效管理是指为实现企业的战略目标, 通过管理人员和员工持续地沟通, 经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环, 不断地改善员工的绩效, 进而提高整个企业绩效的管理过程。

从上图我们很容易看出绩效管理与绩效考核之间的区别, 绩效考核只是绩效管理的一部分, 而绩效管理是一个包括绩效考核在内的一个系统化的思想体系。

2 绩效管理不应该只是人力资源部门的事情

确实, 人力资源管理工作者是绩效管理的发动者, 也可以说是绩效考核的管理者。但绩效管理的顺利实施同样也离不开高层管理者、直线经理和员工等各方面的积极参与。

2.1 如果没有高层管理者这一层次人们的大力支持, 绩效管理通常会在经过几个月的蜜月期, 在发生问题后而中途流产了。其实, 只要有他们的大力支持, 再怎么糟糕的的计划也会得以顺利实施的。

2.2 同样, 绩效管理同样也离不开直线经理们的大力支持与配合, 离开了他们, 绩效管理就犹如断了线的风筝, 失去了牵引, 如果说职员对绩效管理的理解与接受程度是绩效管理生长的沃土, 那么直线经理们对绩效管理知识的掌握与支持, 就是绩效管理成长的肥料。所以, 在实施绩效管理之前, 人力资源工作者一定要对直线经理对绩效管理进行全面的培训和讲解, 其中包括绩效管理的基础知识, 常见绩效考核的模型、绩效考核的意义以及绩效常见的障碍如何解决等等。并尽量进行情景模拟演练, 把在实施绩效管理时容易出现的问题进行模拟训练, 增强直线经理对绩效管理掌控能力, 也可增加直线经理对绩效管理实施的信心和配合度。实际上, 人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色, 人力资源部应该作为直线经理的绩效合作伙伴, 与他们一起做绩效管理, 将对绩效管理制度的推行更加有帮助。

2.3 如果员工积极参与了最初的绩效计划方面的活动, 然后再回到单向的绩效反馈状态时, 就不会使员工感到惊讶了。几十年来, 像通用电气公司这样的企业鼓励员工制定工作计划和随后评价绩效进步, 把这些作为整个绩效管理过程的组成部分。通过这种方式, 员工帮助管理这个过程, 在做评价时就不会被动了。另一方面, 通过员工的参与管理, 既可以增强员工的工作积极性, 也可以提高绩效管理的可行性, 这总比几个人力资源工作者和高层管理者“闭门造车”要好得多。

3 绩效管理应该与本企业的企业文化、战略、环境相适应

企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业, 在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。其中价值观是企业文化的核心。本文从价值观角度对企业文化进行分类, 可以分为以下几类:

3.1 利润导向型企业的绩效管理

利润导向型企业的绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平, 而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化, 包括降低成本, 提高市场占有率等, 但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润, 只能鼓励企业的短期行为, 不利于企业长期发展。

3.2 以人为本型企业的绩效管理

以人为本型企业的绩效管理强调让员工参与到计划的制定并发表意见, 同时赋予相应的权限和充分的信任, 重视反馈和沟通, 要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩, 以此推动员工的工作热情和绩效的提高, 必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核, 更是为了员工和企业将来更好的发展, 有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

3.3 服务社会型企业的绩效管理

企业的绩效管理不能只考虑企业本身的利润、员工的发展, 还应注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益, 所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外, 还应从顾客、债权人、供应商、国家等更多角度进行考虑。当然, 企业的绩效管理体系不仅要与企业的企业文化相匹配, 还要与该企业的战略目标相适应。当前国企绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多国企没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差, 如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略。我们都知道, 企业的绩效管理体系是为企业的战略目标服务的, 那么脱离战略目标的绩效管理体系不仅是无益的, 而且是有害的。所以企业在绩效考核的指标体系时不仅要考虑财务目标的设立, 更应该注重客户满意度、内部流程、学习和发展等非财务目标的设置。

4 绩效管理应该只是一种手段, 而不是目的

实际上, 任何一种管理都应该是一种手段, 而不是最终目的。同样, 绩效管理也不例外。当前中国的大部分企业管理者都认为绩效管理的作用只是用来评价员工的业绩, 进而和员工的薪酬和晋升等挂钩。正是在这样的观念下, 企业里管理者和员工以及员工之间的关系越来越紧张, 从而使得绩效管理的实施大打折扣。其实, 绩效管理的作用不仅仅是为了评价员工, 而且还要帮助员工的发展。所以企业的管理者在实施绩效管理的过程中不应该只是为了管理员工而管理, 更应该把绩效管理当作一种手段, 用来帮助员工的发展。只有不断地帮助员工的发展, 企业才能够不断地发展。换句话来说, 企业的管理者在员工的发展过程中, 不应该只是充当“裁判员”的角色, 更应该扮演好“教练”的角色。

5 绩效管理体系应该做到与时俱进

20世纪50年代, 面对西屋公司的压力, 通用电气公司的高层打算提高产品质量, 不允许非合格品流入市场, 于是产品质量和利润成为通用公司绩效管理的首选指标。但到1980年代, 当通用公司成为强大的领跑者时, 要解决的问题就变成如何保持优势, 进一步调动组织的活力, 通用公司开始根据自己的实际情况, 建立一系列绩效考核的方法, 以发挥每个部门与成员的活力和执行力。

这就说明, 企业必须按照自己的实际情况制定恰当的绩效管理体系。一方面是由于企业所处的具体环境时不断变化的, 另一方面, 由于绩效管理体系是一个不断反馈和不断循环的一个系统, 所以企业的绩效管理体系应该有一个积极的绩效改进计划, 如果没有这样一个计划, 那么评价过程就是不完善的。正如前面所说, 绩效管理的作用不光光是为了评价员工, 更应该帮助员工的发展, 所以在整个绩效管理的过程中, 管理人员应该和员工持续地沟通, 从而不断地对整个绩效管理系统进行改善。这一点是中国企业非常欠缺的。如果绩效计划过程注重员工的发展, 那么这个计划往往是有效的。

参考文献

[1]陈智勤, 郭艳.浅谈企业文化与绩效管理的匹配[J].商业时代, 2006, (2) .

国企董事会绩效评价研究 篇10

一、国企董事会绩效评价中存在的问题

近年来, 有关出资人对国企董事会的绩效评价不太科学, 主要表现在:

其一, 将董事会与经理层作为一个整体以同一标准进行评价, 存在着“一荣俱荣、一损俱损”的现象, 未能以科学、合理的方法评价国企董事会及其成员, 不能正确、准确、真实地反映国企董事会的业绩。董事会是公司的决策机构, 制定公司战略决策, 对股东负责;经理层是公司的执行机构, 负责公司的日常生产经营管理事务, 组织实施董事会决议。两者在职责、责任和法定义务等方面均不同, 评价的内容也应有所区别。董事会的评价应侧重于日常运行、决策效果、对经理层的考核与管理等方面, 但经理层的评价应侧重于财务定量刚性指标。

其二, 对董事会仅评价财务定量刚性指标, 没有对战略、目标、决策效果、对经理层的考核与管理等较难量化的定性指标进行评价, 难免发生企业自身“短期行为”。董事会是公司的决策机构, 具有监督职能、战略职能和资源管理职能。监督职能主要是对经理层和公司进行监督;战略职能是指董事会确定公司的经营理念, 制定公司战略目标, 担当战略总执行者与监督者, 成为CEO的建议者和顾问;资源管理职能是通过董事获取外部关键资源。另外, 董事会也拥有防范管理危机的责任。所以, 对董事会的评价不能仅限于财务定量指标, 还应对难以量化的定性指标如战略、目标、决策效果、对经理层的考核和管理等进行评价。

其三, 过分强调董事会与经营层和谐地开展工作, 没有评价董事会的职责履行情况, 导致:董事会处于“形似而神不至”的管理状态, 无法真正履行职责, 无法发挥功能;董事长的职权定位不准, 容易错位越位行使职权, 董事长变成直接负责公司的日常生产经营管理事务, 无法实现公司决策权、经营权与监督权的分离, 无法建立权责明确、运转顺畅、操作规范的公司治理结构, 难以发挥有效制衡的作用。

其四, 对董事的评价重业绩轻能力素质。 (1) 降低或忽视了对董事个人能力素质方面的要求。主要是董事的职业操守、战略的洞察力、决策能力、协调沟通能力和研究分析能力。 (2) 忽视了对董事职责认识的评价。个别董事对董事职责认识模糊, 董事对现代企业制度认识不足, 无法发挥董事应有的作用。 (3) 忽视了对董事工作态度的评价。对董事工作态度评价的忽视, 导致“部分董事不懂事、独立董事不独立”的现象, 无法真正发挥董事的作用。

其五, 评价程序过于简单。国企董事会成员往往由出资人以行政手段进行评价, 主要通过董事述职、职工民主评议打分、出资人评议综合得出董事评价等级。董事会是一个集体掌权的机构, 只有董事、CEO和其他高管和董事会秘书等人才能真正了解董事会履行职责情况。所以说, 仅通过董事述职、职工民主评议打分的程序评价国企董事会绩效过于简单, 无法科学合理地界定董事会履行职责情况, 无法得出令人信服的评价结果。

其六, 评价结果的激励约束机制不科学。董事会及其成员的评价结果很少与董事的聘用挂钩, 市场化的激励约束手段太少。评价结果好坏一个样, 无法调动董事会及其成员的积极性, 很难发挥董事会的功能及作用。

二、国企董事会绩效评价内容

为保证董事会各项职责得到履行, 需要建立一个针对董事会及其成员的业绩评价体系, 将其所肩负的公司治理职责转化为可以具体量化的指标体系。一类是对与董事会职责相关的业绩进行评价, 强调董事会在公司治理、经营中发挥的作用;一类是对董事的行为进行评价, 强调董事个人能力素质以及董事的工作表现。

其一, 董事会评价的内容。董事会评价内容大都以创造公司股东价值最大化、公司长期持续增长为主导, 笔者认为除了净资产收益率、国有资产保值增值率、每股收益 (EPS) , 经济增加值 (EVA) 和现金净流量等财务定量指标外, 针对董事会的职责及绩效评价中存在的问题, 建议增加董事会日常运行、决策效果、经理层的考核和管理以及董事会的构成等相关内容的评价。评价内容列表如表1所示。

其二, 董事评价的内容。根据董事会绩效评价中存在的问题及董事应履行职责的相关规定, 笔者建议从董事职业操守、履职能力、勤勉程度和工作实绩等方面评价董事, 如表2所示。

三、国企董事会绩效评价程序

董事会的有效性不仅依赖于董事的选拔, 也依赖于相应的评价程序。由于董事会对其自身的业绩负责, 董事会和董事的自我评价便可向股东传递董事责任感的信息, 也使董事相信他们的努力工作不会被忽视。总之, 一个恰当的评价程序对于提高绩效是很关键的。2002年1月, 证监会和原国家经贸委联合颁发了《上市公司治理准则》, 该准则规定:“上市公司应建立公正透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准和程序。董事和经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与评价委员会负责组织。独立董事、监事的评价应采取自我评价与相互评价相结合的方式进行。”根据国企董事会的职责, 为了科学合理全面评价董事会的绩效, 笔者建议采用自评、互评、出资人评价等多种评价方式进行国企董事会及其成员的绩效评价, 评价程序如下:

其一, 董事会业绩评价程序。 (1) 评价标准审批。每年度结合上一年度评价工作的经验及外部专家的意见, 对评价标准进行修订, 在获得董事会批准后实施, 国有独资公司和国有资本控股公司另外需要报履行出资人职责的机构批准后实施。 (2) 进行评价。一是董事会薪酬与评价委员会在前一年年底根据评价标准制作业绩评价评分表格, 并结合实际工作中较为关注的问题设计开放性问卷。在得到董事长批准后, 于当年年底正式启动该项工作。二是董事根据其在董事会和不同专业委员会任职的情况, 对董事会和所在专业委员会进行评价。CEO及其他高管根据规定对董事会和专业委员会进行评价。 (3) 出具评价结果。每年年初, 薪酬与评价委员会回收全体董事和CEO及其他高管的评分表格与问卷, 对所有数据及相关人员反馈意见进行深入分析, 出具上年度董事会评价总结报告和年度工作报告, 指出董事会工作中的优势和劣势, 并提出改进建议和工作计划。在董事会评价总结报告的基础上针对各专业委员会的问题所在, 出具本年度各专业委员会须进一步改善的措施建议, 为各专业委员会在本年度改善工作提供有力依据。董事会评价总结报告需经三分之二以上董事参加的董事会会议讨论, 并经全体董事过半数通过后才能确定董事会的评价等级。 (4) 国有独资公司和国有资本控股公司的特殊要求。一是提交报告。公司董事会一般于每年3月底前向履行出资人职责的机构提交董事会评价总结报告和年度工作报告。二是征求意见。履行出资人职责的机构应当征求公司监事会、公司党委、董事会秘书和职工群众的意见。根据工作需要, 也可调阅董事会及其专业委员会会议记录、公司财务报表等有关资料。三是形成并反馈评价意见。履行出资人职责的机构汇总各方面评价意见后, 综合形成董事会年度评价意见并予以反馈。

其二, 董事业绩评价程序。董事的评价应当是在董事会整体评价取得实际效果后进行。董事成员之间的相互评价也应是在董事个人评价的基础上取得良好效果之后进行。除实施董事会业绩评价的主要程序外, 履行出资人职责的机构向国家出资企业派出的董事另外需要进行以下评价程序。 (1) 提交年度工作总结。公司董事一般于每年3月底前向履行出资人职责的机构提交上一年度个人履行董事职责方面的工作总结和董事的评价总结报告。 (2) 征求意见。履行出资人职责的机构征求董事会、监事会、经理层、公司党委和董事会秘书的意见。 (3) 形成并反馈评价意见。汇总各方面评价意见后, 履行出资人职责的机构综合形成董事年度评价意见并向董事反馈, 帮助董事了解自身的长处与不足, 有效提升个人能力, 实现董事、董事会和公司的共同成长。 (4) 评价结果与激励约束机制相衔接。将董事评价结果计入个人档案, 评价结果与续聘董事相结合, 根据评价结果以经济手段激励或处罚董事。

总之, 董事会绩效评价是在肯定成绩的基础上发现问题所在, 提出改善措施。因此, 为了提高公司绩效, 必须科学地进行董事会绩效评价。

参考文献

[1]中国证券监督管理委员会:《关于郑州百文股份有限公司 (集团) 及有关人员违反证券法规行为的处罚决定》, 中国证券监督管理委员会2001年。

国企绩效考核 篇11

[关键词] 平衡计分卡 非财务指标 绩效管理 国企

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的由来

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的组织绩效管理工具。

2.平衡计分卡的基本思想

(1)平衡计分卡的核心思想。平衡计分卡是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。

(2)平衡计分卡的四项指标。①财务角度。财务指标能够综合地反映公司业绩，直接体现股东的利益。目前常用的财务性业绩指标主要有：利润和投资回报率、营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。②客户角度。市场是企业赖以生存的土壤，客户是企业良好发展的支柱。目前常用的客户指标主要有：如市场份额、新增客户数、客户流失率、顾客满意度等。

(3)内部角度。为了满足股东年终财务回报的要求，同时吸引和留住目标市场上的客户，企业必须维持一个良好的内部经营。目前常用的内部指标主要有：产品生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。

(4)学习角度。创新是企业不断发展的动力，而学习则是创新的前提。企业的学习与成长包括：员工的学习和新产品、技术的研发等。

3.平衡计分卡的独特之处

平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：

(1)评价内容：财务指标与非财务指标相结合。拥有非财务指标是平衡计分卡区别于传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。

(2)评价指标：内部因素和外部因素相结合。财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合, 实现了企业内部和外部之间的平衡。

(3)评价范围:纵向和横向相结合。纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。财务指标是对短期的绩效进行评估的，而非财务指标是一个长期评估的过程。短期与长期的综合评价，有利于克服企业的短期化倾向。

横向来看，平衡计分卡是从上到下把各部门和每个员工的目标与公司的战略目标联系在一起。从这一点来看，平衡计分卡还是企业用来进行交流和学习的工具。

二、平衡计分卡在企业中运用的现状

1.平衡计分卡在西方企业的运用现状

平衡计分卡是一套由西方引进的绩效评价系统，在西方已经发展了很长一段时间。到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。已实行该系统的公司, 大都收到了良好的效果, 给予了较高的评价。

美孚公司美国营销与炼油分公司, 自 1994 年起, 从公司高层到公司内部各部门, 再到员工个人, 都全面地实行平衡计分卡, 有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。

可口可乐瑞典饮料公司也正在其不断发展的过程中推广平衡计分卡。它正是从财务、客户、内部，以及学习与成长四个方面来测量其战略行动的。

但就总体来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分, 并且实行的时间也不算长, 这套系统还需要在实践中加以补充和完善。

2.平衡计分卡在中国企业的运用现状

在中国，平衡计分卡的推广范围还十分有限。但我们也可喜地看到，许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围内试行，如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。平衡计分卡在中国的应用前景还是十分广阔的。

三、平衡计分卡在国企绩效管理中的运用

1.平衡计分卡在国企绩效管理应用的优势

(1)能够克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标有个致命的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标，很好的避免了短期行为。

(2)有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是部门里的每一个员工，这实际上就是一个沟通的过程。

(3)量化的指标易于考核。以往的绩效评估中指标的设定往往是定性描述的，这种指标首先是考核起来不易于把握。其次，这往往会引发员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，便于操作和后期的统计分析。

(4)有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门、岗位的设置合理性，工作量饱满度，梳理企业流程，改善企业的管理水平。

2.平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍及解决办法

(1)平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍。①员工的不理解。国企的员工长期处在缺乏竞争、缺乏变化的环境之中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再可能以原有的工作节奏和方式来工作，员工方面必然会存在较多的抵触情绪。②考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从很多方面进行考核，但如果每个指标都考虑，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度和工作量，从而使效率低下。③考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但这些标准很难量化，而且评定时，究竟如何界定等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出这个标准。④上下目标不统一。企业在实施平衡计分卡的过程中容易犯上下目标不统一的毛病，也就是说各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大。

(2)障碍的解决措施。①前期宣传培训。在实施新的考核制度之前，企业可以通过：海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行宣传。有条件的话最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训，使员工了解这个制度。②抓住关键指标。在设计指标时，企业只需要抓住关键指标来考核，这样对被考核者来说一目了然，简单明了，对于考核者来说便于统计分析，对整个考核来说能达到预期的效果，可谓是一举三得。③指标尽量量化。企业在设计考核指标时应该尽量避免运用一些定性的指标，多采取量化的指标。定量的指标简单明了，易于操作，也方便后期的统计和分析。对于员工来说容易理解，也更加公平。④目标层层分解。在贯彻给员工时，我们可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标，进而到部门的季度、月度指标，最后到员工的季度、月度指标。

四、对未来国企平衡计分卡应用的展望

与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。而且，国企自身的弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行，还有很长的路要走。

变革是必须的，我们的企业要想在激烈的竞争下生存下去，就必须依靠一套科学合理的绩效体系。这需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。我相信我们的企业会在摸索中不断进步，创造出一套适合中国企业自身的平衡计分卡体系。

参考文献：

[1]七夕.平衡计分卡[J].中国电子商务，2002（7）：69

[2]王芳张笑莉:平衡计分卡:一种新的经营业绩评价方法[J].中南财经大学学报，2001（8）:96～98

[3]罗伯特·S·卡普兰戴维·P·诺顿:战略性绩效管理——平衡计分卡的应用[J].中国企业家，2000（4）：96～97

[4]周新刚:完善企业效绩评价体系的思考[J].贵州财经学院学报，2003（5）:13～15

[5]顾文涛:加强医疗机构管理的有力工具—平衡记分卡[J].《国外医学》医院管理分册，2000（1）:20～22

[6]段木林:平衡计分卡法在项目后综合评估中的应用[J].华东经济管理，2003（12）:73～74

[7]王宗军康承君李辉张 维:平衡计分卡绩效评价初探[J].湖北社会科学，2003（7）:111～112

[8]中人网.关于国有企业实施绩效考核的几点思考.http://www.chinahrd.net

[9]齐殿伟:对平衡计分卡法的几点思考[J].长春理工大学学报(社会科学版)，2003（9）:80～81

在国企中如何发挥绩效管理的作用 篇12

从古至今, 绩效管理都存在, 古代的论功行赏, 功劳簿等等, 从根本上来说都是绩效管理。一个团体组织绩效管理的好坏关乎着该团体和团体中每个人的发展。它对团体组织的计划目标的实现起着推进作用。党的十八大指出, 要全面深化经济体制改革, 国有经济在我国国民经济中占主导地位, 要想深化经济体制改革, 必须保证国有经济的健康稳定地发展。国有企业是创造国有经济的中坚力量, 所以, 要想国有经济健康发展, 国有企业要努力发展生产, 故而国企中绩效管理至关重要。随着经济不断发展, 我企业越做越大, 虽然绩效管理一直在不断地改进, 以适应复杂的市场经济环境。相应地我们企业员工素质得到了很大提升, 团队建设也做得较5年前好很多。但是, 在国有企业绩效管理中仍然存在着许多问题, 在最近十年里面, 据统计有很多倒闭的国有企业都是因为绩效管理问题导致的。要想使国民经济更好更快发展, 各国有企业必须找出相应对策来解决这些问题, 从而更好地发挥绩效管理在国有企业中的作用。

二、国有企业中绩效管理存在的问题

1. 绩效管理意识淡薄

虽然, 经过世纪二十年的发展, 国有企业中绩效考核制度设置的越来越好, 但是在一些国有企业中管理者关于绩效管理的知识比较缺乏, 不能从深刻意义上去看待绩效管理, 从而导致对绩效管理的重视度不够。在绩效管理中不同的绩效管理对象承担着企业中不同的职责, 并且绩效管理是一个系统性问题, 某一个环节出现了问题, 都将会影响整个绩效管理的过程。相关领导的意识淡薄, 不支持, 不仅会使得人力资源部门绩效管理的工作难以顺利进行, 也会使得企业中其他人员对绩效管理的不信任与忽视。

另外, 企业员工对绩效管理的意识淡薄。在每年度季度的绩效考评中, 都会听到员工抱怨的声音, 抱怨绩效考核是做无用功, 所填所提交的资料是废纸等等。这种现象对绩效管理工作的正常进行有着严重的阻碍。国有企业的相关人员对绩效管理意识的不清楚严重影响着企业的管理与发展。

2. 绩效管理体制问题

现在许多国有企业中, 绩效考核流于形式。他们不注重绩效管理的过程, 只注重结果, 将绩效考评等同于绩效管理, 使得绩效管理不仅不能为企业和个人的发展, 也会给相关人员带来困惑。绩效管理体制的问题使得一些公司的做法完全背离了绩效管理的宗旨, 绩效管理旨在激励鼓舞员工, 提高员工积极性, 而不仅仅是作为评价员工好坏的工具。例如许多企业仅仅通过绩效考评结果就对企业职工进行任免, 先不说绩效管理中的种种问题使得这种任免方式存在严重问题, 即使不存在问题, 这种方式也是不合理的。

绩效管理体制的不完善使得人力资源部门在绩效管理中盲目的追求指标量化, 但是又缺乏具体的合理的量化指标, 这样有时候考核之后, 许多人员会对考核结果不满, 严重影响公司团结与稳定。例如, 曾经对某一国企的绩效考核调查发现, 该企业考核指标多达65项, 并且基本上各考核指标所占比重也差不多, 考核重点不突出。一些国企中, 所有的对每个员工的考核方式考核内容千篇一律, 但是, 一个大企业中, 每个人所在岗位不同, 从事工作不同, 这样的考核体系将不能做到公正公平, 不能充分发挥绩效考核的作用, 对绩效管理的影响甚大。

3. 缺乏沟通

企业绩效管理中, 强调的是集体的利益和效益, 管理者要和员工经常进行沟通互动。但是在现在国有企业中, 各领导层的管理者只顾忙于自己的工作, 很少和员工进行沟通互动, 从而使得管理者对员工的工作情况不了解, 对员工的个人情况不了解。这样相关部门就不能合理地有效地制定出考核指标, 考核方式。员工参与不够, 相关部门制定的绩效考核依据标准就会脱离实际, 缺乏依据, 从而不仅使得绩效管理工作不能顺利开展, 也会使绩效考核结果难以令人信服。

另外, 在国有企业中绩效管理还存在缺乏战略指引与相关专业化知道, 绩效管理一盘散沙, 过分纵容直线经理等一系列问题。所以要想充分发挥绩效管理在国有企业中的作用, 就必须采取相应的措施来改进现有绩效管理的不足之处。

三、采取措施, 充分发挥绩效管理的作用

1. 加强绩效管理教育宣传, 提高相关人员意识

针对管理人员及工作人员对绩效管理认识的不足, 企业部门应该采取教育和宣传等手段来提高其意识, 只有意思到绩效管理的重要性, 人们才会积极参与并支持管理工作的开展。对企业领导层进行相应的绩效管理的重要性及相关知识培训, 并对其学习结果进行考核;在企业内部各部门定期进行一些有关绩效管理问题的问答活动, 也可以组织相关的娱乐活动, 让管理者和工作人员对绩效管理有一个清楚的认识, 并懂得在绩效管理中该如何去做。再者可以通过一些企业因为绩效管理工作而导致破产的事例来警戒相关的人员。

2. 完善绩效管理中考核体制

首先对绩效考核的指标确定不应该千篇一律, 根据不同部门, 不同工作岗位来制定不同的考核指标, 考核指标也应该有侧重点, 考核中不要使各个指标所占比例一样, 要强调突出核心指标, 可以根据每个指标对企业发展, 对团体发展和个人发展作用的大小来设置相应的比例。在考核指标制定中, 不一定非要定量, 有些内容也可以定性地进行指标制定。

绩效考核的过程要与结果相并重, 要根据每个部门每年的实际情况来进行绩效考核, 要选出合适的绩效管理方法, 做到绩效管理的客观性。在绩效管理的过程中, 各领导层要做好监督工作, 在企业内部建立相应的有关企业绩效管理的平台, 下属员工可以通过平台对考核结果不满进行反映, 同时也可以曝光绩效管理中一些不光彩行为。在该平台上对每季度, 每个部门, 每个人员的考核细节和结果进行发布, 确保绩效考核过程的公开化, 透明化。

制定和完善绩效考核的规章制度, 这样可以更好地发挥其激励和约束作用。奖惩一定要明确规定, 这样才可以促使人们在绩效管理工作中更好地配合相关部门。

3. 加强沟通交流

只有有效的沟通交流才能使得管理人员对相关工作人员有更好地了解, 才能根据他们平常实际的表现情况来进行绩效考核, 才能更好地制定绩效考核目标。同样, 与管理者及时进行沟通, 下属工作人员才能对管理的不足之处向上反应, 管理者才能相应地给予指导。要知道, 一个缺乏沟通交流的团体是不可能取得高的绩效。

在国有企业中, 各部门内部管理层人员与下属工作人员要定期地进行谈话, 同样也可以不时地举办一些娱乐活动, 在活动中大家畅所欲言。这样不仅能够进一步发挥绩效管理的作用, 更能使得这个团体更加活跃, 更加团结, 减少工作压力, 大幅度提高工作人员工作积极性。其次, 内部各部门之间也应尽量多沟通, 企业可以要求各部门定期进行相关绩效管理工作的交流会议, 从而可以相互借鉴绩效管理经验, 互帮互助, 共同成长, 为企业的发展出谋划策。要知道, 良好的交流沟通往往能起到事半功倍的效果。

4. 加强团队绩效管理

现在许多企业的管理都遵循狼性管理, 从古至今, 中国人们都知道一句话, “好虎架不住群狼”。狼群让所有动物都忌惮, 之所以能够在险恶的环境中生存均是因为它们的团队精神。同样, 绩效管理需要加强团队精神。现在国有企业中国的绩效考核主要把精力放在个人的绩效考核上, 对团队的绩效考核不重视, 这种绩效管理不利于团体的发展。

所以在以后的绩效管理中, 要遵循个人与团体相结合的原则。在制定绩效考核的考评过程中, 个人的成绩要与整个团体绩效考核的成绩进行一定的比例换算, 作为最终成绩。这样更能提高工作人员团体意识, 同样也督促管理人员对每个员工都能照顾到, 从而通过绩效管理培养出企业所需的合格的人才。只有整体效益的提高才能使企业效益最大化。

四、结论

在经济全球化的今天, 在市场经济环境下我国的国有企业必须加快解决绩效管理中存在的问题, 充分发挥绩效管理的作用。绩效管理是人力资源管理的核心内容, 要想提高人员的积极性, 要想使企业稳步快速发展, 绩效管理必须不断人性化, 科技化, 规范化。现在许多国有企业早已经通过各种方式对本企业中绩效管理的不足之处进行改进, 也取得了相应的效果, 但是上述的问题是根本问题, 如果不解决好, 企业绩效管理的问题就不算解决。相信如果企业能根据上述对策对企业绩效管理进行相应的改革, 我国的国有企业将会更上一步。我国经济体制的改革也将因此而更加成功。

参考文献

[1]向丹, 聂先荣.如何进一步完善当前国有企业的绩效管理[J].全国商情:理论研究, 2014, (16) :60.