绩效考核问题

绩效考核问题（共12篇）

绩效考核问题 篇1

一、前言

绩效考核对于强化责任意识, 提升履职能力;强化进取意识, 提升创新能力, 强化管理意识, 提升核心竞争力极为有利, 是事业单位激发员工潜能, 实现持续全面发展极的一项重要举措。在实施绩效考核管理过程中, 还存在一些需要优化改善的问题。为此, 我们应积极探索有效的应对策略, 方能提升绩效考核管理水平, 优化实践效果, 创设显著效益。

二、绩效考核管理的现状问题

事业单位实施绩效考核管理阶段中, 应进一步强化完善认识观念, 肯定其实践工作的效果, 认识到实施绩效考核管理的重要性, 不能单纯的将其作为传统目标管理工作的延伸。同时, 事业单位员工、各阶层干部应积极的参与到绩效考核管理工作中, 应主动积极的接受新制度、新方式, 进而为实践工作的开展提供良好全面的配合。一些事业单位在实践工作中由于欠缺一定的掌控力度, 没有形成一种常态机制, 做好定期考核评估, 导致绩效考核管理缺乏时效性, 以及针对性。同时一些部门则存在消极应对、表面形式主义过重的现象。具体体现为, 过分注重工作的部署与安排, 忽视了检查与监督, 引导与考核;注重宣传以及总结、却忽视务实操作与人性化的服务;习惯于按部就班的开展工作, 欠缺积极主动的开拓创新与优化发展, 进一步对绩效考核工作的全面开展形成了不良影响。

事业单位开展绩效考核管理工作, 关键环节在于考核指标的清晰、科学设置, 倘若指标设计欠缺合理性、要求标准过高或较低, 将会令绩效考核过于形式化、陷入不真实、不合理的误区之中。考核管理实践中, 一些单位还缺乏透明度, 呈现出多头考核、不规范实施, 无法严紧把关等问题。给绩效考核管理工作增加了复杂性, 令其蒙上了阴影。一些人还对绩效考核的结果真实性产生了怀疑, 无法体现科学公正性以及透明合理性, 对事业单位的持续发展建设形成了不利影响。由技术层面来讲, 实施绩效考核管理则存在缺乏精密性的问题。即具体操作平台体系应结合单位内部情况进一步完善, 考核项目应持续优化设置。

三、绩效考核管理实践策略

为优化事业单位绩效考核管理, 应针对其实践工作中存在的问题制定科学有效的应对策略, 方能优化管控效果, 提升绩效水平。首先, 应在宣传管理层面持续的加温。基于主观认识对实践执行行为的根本影响, 应通过丰富、全面、系统、积极的宣传, 提升各阶层对绩效考核管理工作的重视性, 令其科学认识、强化执行, 激发创新能力。应科学应用会议、讲座、文件资料、培训教育、丰富媒体等手段, 提高对绩效考核管理的认识, 进而凸显绩效考核管理工作的全面重要性, 促进单位核心竞争力的优化提升。唯有思想意识实现了全面统一, 方能确保员工积极的行动, 强化其进取、拼搏意识, 提升履职能力。

同时, 应在指标设置上进一步下功夫, 预防标准过低以及过高的问题发生。可应用三线交叉的实践方式。第一条线应为本单位近年以来的建设发展水平、速度, 实践阶段中总结的经验、发觉的现实问题, 制定的战略目标与经营发展策略。同时应将相同行业平均发展状况、实践工作环境、具体业绩、获取成效, 发展趋势方向作为第二条线。第三条线则应为分管领导层明确的工作任务标准、具体质量要求、工作细则、考核要求以及核心发展导向。依据上述三条线的汇集交叉点进行指标的设置, 进而优化绩效考核管理效果。应有效优化督查管理刚性, 强化工作问责, 杜绝弄虚作假的不良行为。应履行跟踪以及延伸追究的管控模式。同时, 应实现督查管理的日常化, 优化绩效考核管理效果。成果应用为绩效考核的核心, 因此, 我们应将成果应用形成优质的利益导向, 提升透明度。考核管理的各项流程以及具体结果均应更加阳光, 以具体成果论输赢。再者, 应提升绩效考核管理的全面公正性, 创建完善、健全、合理、适用的考评管理系统, 提升绩效考核管理工作绩效, 简化繁杂的工作流程, 做到奖惩分明、全面激励、综合提升。技术层面则应完善计划的制定, 做足充分的前期准备, 还应做好各项内容的细化分解, 进而全面提升绩效考核管理工作质量以及实践效率。

四、结语

总之, 绩效考核管理是一项任务繁重、复杂、细致的实践工作, 具有显著的成效以及价值化作用。因此, 针对实践管理工作中存在的问题以及不足, 我们只有制定科学有效的应对策略, 提升认识、规范操作、有效设置考核指标、创建完善健全的考核体系, 优化督查管理, 提升工作透明度以及公平性, 方能优化绩效考核管理工作效果, 促进核心竞争力的优化提升, 并实现持续全面的发展。

摘要：本文就事业单位绩效考核管理阶段中存在的问题展开探讨, 并提出了应对策略。对提升绩效考核管理水平, 强化核心竞争力, 营造公平有序的竞争发展环境, 实现持续优化提升, 有重要的实践意义。

关键词：绩效考核,管理,问题

参考文献

[1]赵媛.企业绩效考核管理的现状及对策[J].管理观察, 2012 (.20) :101-102.

[2]宁方慧.哈尔滨铁路局装卸公司绩效考核管理的实践与探索[J].理论学习与探索, 2010. (3) :117-118.

[3]杨茂生.完善绩效考核机制实现队伍科学管理[J].办公室业务, 2008 (9) .:45-46.

绩效考核问题 篇2

一、绩效考核的负面效应

1.员工不高兴

企业进行绩效考核时，只要与奖金挂钩，最终结果都不尽如人意，导致所有员工人心慌慌，被评估差的员工认为领导不公平，而评估好的员工也不高兴。

【案例】

拿奖金不高兴的员工

企业有四个员工，分别获得年薪奖5万、3万、2万和1万。

拿1万年薪的员工不满意，他与拿5万的员工比觉得很不平衡，认为 “难道他

做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？”

拿2万的员工不满意，也与拿5万的员工比。

拿3万的则既与拿5万的比，也与拿2万的比，觉得“拿5万的人不能比我高

一半吧！我们两个的成绩都差不多的”。而“拿2万却是今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱”。

拿5万的员工也不高兴，原来他和拿3万、2万和1万的人都是好朋友，结果

发了奖以后明显觉得被孤立，也不高兴。

从案例可见，企业中绩效评估并施行差别奖励后出现不平衡的情况不少见，企业如果实行员工奖金一致化也就成了最大的不公平，一旦有了差别，又会抱怨不公平，可见，这是一个矛盾的复合体。

2.员工不满意

企业实施绩效考核，应该让企业的高层和员工都满意。如今很多企业进行考核，真正能做到让员工满意的却很少。因为很多员工会认为存在考核目标不量化、指标不科学等问题。

二、绩效考核失败的原因

1.缺失实质性

人力资源管理工具以及绩效考核，大都来自于西方。

西方用人力资源管理工具考核职业人，但东方用管理职业人的工具管理社会人会“水土不服”。其中，西方管理讲究法理情，只要做好事情即可，东方管理讲究情理法，情占重要位置。

2.没有本土化

在中国做考核，必须进行本土化策略，即与本国国情相结合，而不能完全按照考核职业人的形式进行考核。绩效考核一旦本土化，该工具就不再是真正意义上的绩效考核。

3.没有做成管理

在绩效考核中，管理很重要。企业进行绩效考核失败，也在于仅仅导入考核，没有真正做成管理。

绩效的产生

绩效不是考核出来的，而是管理出来的。如同产品的质量不是检验出来的，而是生产、制造出来的，企业却重视检验环节，忽略生产环节，导致产品不匹配。

绩效考核工具的运用

中国的评价方式和西方的评价方式不同，运用的考核工具时也不同。例如，企业要求高效率，西方的评价方式却不同，只看是否达成结果；中国企业却出于情地表扬加班的员工，这种评价方式既要看责任心、工作态度，还要看能否产生好结果。

要点提示

企业绩效考核失败的原因：

① 缺少实质性；

② 没有本土化；

③ 没有做成管理。

三、绩效考核常见问题

企业实施绩效考核，常常会在公司层面、人力资源层面、直线经理层面、员工层面、绩效考核方式方面出现问题。

1.对绩效考核工具期望过高

企业对绩效考核工具期望太高。对企业来说，考核的作用只是“考核了没效果，不考核有效果”。即企业做考核，业绩不会必然上升、员工不会必然改变，但肯定不同于没有做考核的企业。

比如，企业要求员工八点半准时打卡上班，会出现迟到、请人代打卡、打完卡再吃饭等现象。也就是说，打卡作为考核工具，没有解决问题，但是不打卡情况会更糟。所以，公司层面要降低对绩效考核工具的期待值。

2.绩效考核工具不匹配

人力资源部在选择考核工具时，喜欢追求先进、流行的工具，即使不知道该工具的真正含义，如KPI平衡计分卡。实际上，任何工具的使用，都要求企业有相应的发展阶段和员工素质。世界500强有60%的企业用平衡计分卡考核，但是40%的企业都用错，违背平衡计分卡的初衷。

人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段和员工的素质，选择相匹配的工具进行考核，而选择过分追求豪华、流行及所谓的完美的工具。

3.直线经理对绩效考核的抵触

企业的绩效考核能否做好的关键在于中层经理，亦即直线经理。在企业，直线经理既是考核者，也是被考核者，由于双重身份、双重角色，导致其本身对绩效考核工具有抵触。

4.员工对绩效考核的抵触

企业给员工设定月绩效奖金1000元，即使员工再努力，到月底，多数员工也无法拿到足额绩效奖。在现有绩效考核中，员工成为了“受害者”，进而产生抵触情绪，导致绩效管理无法发挥应有作用。

5.绩效考核方式不准确

绩效考核方式也存在问题，不能保证让大多数员工从工具中受益，反而成为受害者，所以导致对绩效的管理增大了难度。

四、绩效考核的哲学思考

管理是哲学问题，要对绩效考核进行哲学思考，可用辩证法从四方面思考。

1.实施绩效考核的原因

从哲学角度讲，绩效考核工具的设计基于人性。人性有善恶之分，而恶即在人没有监督、控制的情况下，暴露人性弱点。

人性与回报

根据人性的特点，好人与好报的关系，应该是先有好报才会有好人，即使物质获得少，但在精神方面却获得很多。从人性角度说，任何人的任何行为都想获得回报。

考核的辩证论

根据辩证论，淡泊名利的前提条件是有名有利，同理，根据人性，用辩证法理解绩效考核，企业进行绩效考核的原因，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚。

2.考核能解决的问题

绩效考核对好员工起作用，却对违反规定的人无法发挥作用。比如，上班打卡只能限制准备按时上班的人，而平常不想上班的人，他可以让人代打卡或者先打卡再吃饭，打卡仍然解决不了员工不上班的问题。

3.考核不能解决的问题

企业发现绩效考核有问题很正常。根据哲学，事物在矛盾中发展，企业如果没有问题，企业就无法发展。企业的发展实际上就是通过管理者和被管理者的博弈，正如下棋的最高境界是下和棋，管理是动态的平衡。

4.如何正确运用绩效考核

优秀员工不是通过中规中矩培训出来的，而是通过活力体现出来的，可见，考核工具是企业的活力工具，管理就是让团队具有活力。

【案例】

零售老板的苦恼

一个老板做零售企业，将员工分成小组。刚开始把提成、奖金与小组的业绩挂

钩，结果发现客人来了以后，小组成员都没人去跟客。

后来，他改为把每个人的销售业绩与奖金挂钩，又出了问题，每个人都积极与

客人握手，有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。

再后来，老板在考核时加入一条，即考核员工的互相配合。如果发现有恶性争

客情况，当月奖金扣成零。

从案例可见，不管企业的策略是什么，员工都有相应的对策，对于一些很难解决的问题，可以通过管理来平衡，最终才能使组织有效发展。

五、绩效考核体系的必备特征

1.实现组织目标是根本出发点

在绩效考核体系中，要把实现组织目标，视为绩效考核的最根本出发点。所谓“两利相交取其重，两害相交取其轻”，企业在进行绩效考核时，必须对其进行哲学思考、辩证思考。

2.员工的职责履行是主要依据

员工职责的履行情况，是绩效考核的主体依据，即企业强调的内容就是考核的内容。

3.管理者是直接责任者

员工业绩不好，也有管理者的责任。可以说，管理者是绩效考核的直接责任者。

4.以量化为考核方式

企业对员工进行绩效考核，必须采取可量化的方式，以保证达到公平、公正。

5.将考核结果运用于决策中

企业进行绩效考核后，离不开薪酬，即必须将绩效考核结果直接运用于员工的薪酬调整或员工的职业发展决策中。

六、绩效考核体系的假设前提

企业建立有效的绩效考核体系应该具备基于哲学的管理假设。

绩效考核体系的假设前提包括五个方面：

第一，企业存在明确的价值取向和目标；

第二，企业员工的职责明确，否则无法考核；

第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机；

第四，企业愿意支付一定的考核成本。

浅析高校教师绩效考核管理问题 篇3

关键词：高校；教师；绩效考核；管理；对策

高校教师绩效考核，是根据国家对高校的要求和高校发展的需要，在全面真实地了解教师教育教学情况的基础上，确立高校教师的工作目标和行为指标，对高校教师所实施的各种教育教学活动的有效性以及完成工作的状态水平进行科学的价值评判的过程，以了解高校教师工作的质量，促进高校教师工作能力和素质的提升。

一、高校教師的职业特点

高校教师同教育系统中其它类学校的教师工作相比，其职业特点鲜明，社会标准要求更高。

1.责任重，示范性强

高校教师培养的学生状况与整个国家社会未来的发展息息相关。因此，教师这一职业的责任及其重大。另外由于高校教师每天面对的接收对象是人生观、价值观尚未形成的在校大学生，所以在身体力行方面，高校教师应为人师表，自身的思想、学识、言行表达及个人修养、道德品行等非教学行为本身就具有广泛的示范作用，甚至影响专业知识的讲授，这是高校教师所应具备的基本素质和劳动的基本特点。

2.教师的劳动成果实现周期长

教书育人的成果，一般要经历很长的时间才能显现，高校教师的劳动成果反映在受教育者的智能增长和身心发展上，不能在教师劳动刚刚结束时就完全显现出来。因此，高校教师的劳动成果实现的周期长，是高校教师工作特殊性的一个显著特点。

3.劳动方式的复杂性和特殊性

教师的主要劳动方式是沟通和交流。高校教师利用语言、肢体、文字等工具将专业知识和理论在额定时间内教授给不同的教育对象。同时，高校教师还要进行课堂的组织和管理，来保证教学活动的顺利实施与完成。这一过程以教育对象为主体，以教师为主导，以双向、多向沟通为主要手段。高校教师在与教育对象进行教学互动的过程中，涉及的是与多人同时的知识互动，相对于其他管理过程而言，人际关系的沟通技巧是比较复杂。

二、高校教师绩效考核存在的不足

1.考核指标体系不合理

当前，一些高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。

2.绩效考核目的和导向不明确

当前，一些高校缺乏专职师资，从而把引进优秀教师作为了工作重点，而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才后面流失人才的现象不断发生。而现有的绩效考核体系也没有结合本单位实际，只是机械地生搬硬套其它重点大学的管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。期中或年终考核，只是为了走走规范过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对员工的激励和促进业务发展的作用。

3.考核方法简单、形式单一

从目前情况看，对教师的考核普遍的做法是有教师个人填写年度考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后有部门领导做出评鉴意见。这种方式随意性大，被考核者往往愿意夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写工作总结，对改进工作绩效、实现个人发展、提高组织绩效没有起到应有的作用。

4.考核结果反馈不到位

当前一些高校的绩效考核制度管理上缺乏严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有上级领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的着核结果，是否自己做的比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。

三、加强高校教师绩效考核改进的对策

1.高校要重视教师绩效考核工作

高校要深入强化绩效工资分配制度，这是优先发展教育战略的重要任务，是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高校教师工资收入水平，激发高校教师全身心投身专业人才培养工作，安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此，高校要有效实施绩效工资制度，必须全力做好教师考核工作，将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高校只有建立符合高校教师职业特点的绩效考核制度，才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核，是促进教师队伍提高素质健康发展的关键环节，是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务，对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，其重要的导向作用不言而喻。为此，高校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，及时采取切实有效措施，调整和优化教师绩效考核制度，为推进高校教师绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利条件。

2.要树立科学的高校教师绩效考核管理理念

首先要树立绩效管理的思想，提高教师的参与度。绩效管理是一个强调全员参与其中的过程，通过一起制定绩效目标，员工能够对所制定的绩效目标产生更高的认同感，主动地加强投入。所以在高校绩效考核中必须让教师积极参与到绩效指标体系的设定和绩效管理的全过程中，充分尊重教师自我实现的需要，发挥全体教职员工的积极性，才能更好地开展绩效考核，实现绩效管理的目标。其次要树立“以人为本”的管理理念。鼓励被考核教师在考核过程中发表意见，满足其合理要求，使评价双方真正建立起一种平等合作的伙伴关系，在这种被受到尊重和充满关怀的氛围中，教师对改进工作中的不足与缺陷肯定是充分配合，工作质量和效率也必将会迅速提升。此外，在对考核结果的处理上，也应当充分尊重被考核对象的人格，不宜强化考核结果的分类和鉴定功能，同时还要承认每个人都有不同的发展方向，使教师能够从不同的角度了解考核结果，找出自己在基本素养方面的薄弱环节，及时自觉发现自己在教育教学方面的不足，为其将来的专业发展指明方向，提供依据和帮助。

3.建立全面正确的绩效考核指标

全面正确的考核指标是客观衡量教师工作绩效的关键。考核内容除了教书之外，还应关注育人，即除了教学这一项教师天经地义的工作之外，其他诸如在培养学生人生观、价值观、就業观等方面的正面影响力、在承担社会工作和责任方面的成绩都应纳入考核范围内，如此才能考核出一名教师尤其是高校教师的综合素质。考核方法则应多样化，定量与定性相结合，加上关键事件法和综合评分法。考评周期也要将数十年不变的年底考核改为以平时考核为主，年底考核为辅。所以，要将教师平时工作的点点滴滴都随时记录并赋予分值，真正实现考核完整年度的工作绩效。

4.完善绩效考核管理制度

国家推动高校绩效工资制度的改革，深层次的意义在于推动高等教育事业的发展。在高校教师绩效评估中逐步完善绩效考核的各项管理制度，使其更加规范化，如对学校现有的绩效考核执行人员进行理论培训，使其具备良好的教师绩效考核的专业知识，并能够很好地完成绩效考核工作，在不断地绩效考核工作中，理论知识与实际更完美地结合，使自己成为优秀的教师绩效考核专家；合理地规划教师绩效考核指标体系，合理使用和配置教师资源，制定出较完善的教师绩效考核奖惩机制，实施绩效工资制度，将绩效与工资实行真正的结合，更加有效的提高教师的工作积极性；努力完善绩效考评体系，做到公平、公正、公开，只有在高度透明的绩效考核体系下，教师才能更好地提高教学质量，提高自身的教学能力和科研能力。

5.严格落实教师工作绩效考核结果

绩效考核问题 篇4

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

绩效考核应注意的三大问题 篇5

绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。

由于是最几年出现的一种考核办法，因此出现的问题也比较多，总裁学习网提醒各个企业：绩效考核出现问题不要怕，我们帮您解忧。

首先要有一个完整的绩效管理体系形成闭合循环。

完整的绩效管理体系包括五个阶段的闭合循环：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，

把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位，使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准，从而有力地支撑绩效管理活动的成功开展，实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

其次要有科学的绩效管理指标。

考核指标体系是考核目标和内容的具体化，是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。具体做法应该是，通过明确各部门的工作职责和考核目标，将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就自然而然实现了。

最后要有健全的绩效反馈与沟通机制。

反馈与沟通是考核后的重要环节，反馈信息能进一步帮助理解考核，沟通贯穿整个绩效考核的全过程。沟通、考核、反馈、沟通是一个闭合的循环，缺少任一项都不完整，也会造成整个流程的堵塞。一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考核者和被考核者就考核结论达成共识，促进工作，改善绩效。

绩效考核实践存在的问题及对策 篇6

【关键词】 绩效考核；关键绩效指标；实施策略；动态考核体系

一、绩效考核研究及实施现状综述

企业人员绩效考核在企业管理中倍受重视，“管理出效益、管理就是生产力”越来越成为众多企业家的共识，企业人员绩效考核的研究目前主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构建等方面。理论界和实践中在绩效评价指标选取上，经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标的多维指标的发展过程；而对于评价体系的构建，理论界和企业实践中都在努力探索一項尽量比较完善的指标体系。但从目前的考核方法看，定性考核仍占据着主流地位，其考核过程中的感情成分较多，大大影响了考核效果。

目前在企业绩效考核中一般遵循以下的实施程序：

（1）自评。被考评人的自我考评；

（2）互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密；

（3）上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行；

（4）考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。

为使考核过程更具客观性和高效率，国内现在推出了一些绩效考核软件，如国家人事部人事考试中心开发的“企业管理人才测评系统”；上海市研究出一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块、素质评价模块；上海交大研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统。绩效考核测评技术己经发挥出一定的成效，但也存在一些问题。

从国外看，目前西方各国企业管理模式已进入对人力资源的管理阶段，在确立“以人为中心”的基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，人员绩效考核技术已经比较成熟，已经形成一套相对规范化、定量化的绩效评估标准，对普通员工以及中高层管理者，都有较为合理的、针对性强、规范稳定、全面有效的评估方法。

二、绩效考核实践研究中存在的主要问题分析

从上述的绩效考核的发展现状看，考核方法从定性走向定量是一个趋势。但就相关学者研究分析发现，人员绩效考核的定量化追求并没有达成实质性效果，即考核指标的量化过程仍然有很强的人为参与，以一个不客观的过程为基础得出一个非客观的，但却被认为是客观的考核结果去评估员工，很难真正考出成效，因此定量考核仍需要进一步研究探索。

经过大量的研究分析，笔者认为，目前绩效考核中主要存在以下问题：

1．考核定位不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题，直接影响着考核制度的实施，定位不同必然带来实施方法的差异。

绩效考核定位的不明确主要表现在考核缺乏明确的目的。目前企业中的绩效考核大多是为了考核而进行考核，考核只是流于形式；考核结束后，考核的结果也没有充分利用起来，考核的实践意义不强，导致员工对考核不感兴趣，管理者也没有创新考核的主动性。

2．缺乏公正合理的考核制度

考核制度的实施需要一个特殊的环境，在这个环境中要有充分的竞争、公平的待遇和完全的激励，没有激励与约束的考核就等于没有考核。

目前企业中的考核大多存在激励、约束与考核制度不挂钩的问题。此外在考核中还有一种状态是：优秀者在考核实施之前就已经预定（即考核的结果在考核完成之前已经决定）。这种现状给员工的印象会是考核制度并不是考核一段时间以来的工作结果，而是工作以外的东西（比如人际关系）。这样的考核制度都会使得大家忙于工作以外的事情而不是工作本身，企业效率必然因此下降。

3．绩效考核指标缺乏科学性

选择和确定绩效考核指标是考核中至关重要且比较难解决的问题。一般来说，可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标通常被称为周边绩效。

任务绩效与周边绩效的评价方法是不同的，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。在实施考核时应该在任务绩效与周边绩效间核定一个权数，保证二者的比重不会使得考核结果失真，这样就使得绩效考核的指标形成一套体系，同时也可以操作化地评价。但目前考核中并不对考核对象的性质进行区分，而是单一的按照某一固定模式进行考核，致使考核效果大打折扣。

4．考核的主体与客体关系设置不合理

要想使考核有效地进行，必须明确由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。

目前一般情况是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标有发言权的主体对该指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

三、有效的绩效考核实施策略

根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可用于确定员工的晋升和各种利益的分配。针对以上问题，特提出以下建议：

1．绩效考核体系的战略把握

为此要做到以下三个方面：

（1）抓住关键指标考核

每位员工都可能会承担很多工作目标与任务，其重要程度不同，并且由于员工的工作种类和性质不同会给考核带来很大的难度，如果对员工所有方面都进行评价考核，势必会造成员工把握不住关键点。因而需要确定几个跟员工业绩和职业发展密切相关的几个关键绩效指标。

（2）要在整体中把握部分

现代企业组织的扁平化与网络化发展，跨职能运营特征日益突出，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其他节点（或部门）的成功，这就要求绩效考核一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用，尤其要注意掌握关于每个员工对于整个部门的贡献比例的数据。

（3）指标的设定不能产生结构性损耗

结构性损耗是指由于结构不合理而造成的机体效率损失。考核过程中指标的设定一定要科学合理，对特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。因而需要科学分析各指标对于整个考核结果的影响，从而确定合理的权重，不能有失偏颇。

2．科学的动态绩效考核体系

提倡可持续发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展。

一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：

（1）业绩期望，在考核期前就必须清楚地对下属说明对其业绩的期望。笔者曾经调查过一些企业，管理者在对员工考核时往往是考核制度晚于员工的业绩行为，即期末出台政策对政策出台以前一段时期的员工业绩进行考核。由此笔者认为，即使员工期末考核不合格，员工也可以对管理者提出指责，因为按照考核的合理程序应该是期初出台考核制度，员工在期间按照考核标准去做，期末进行考核。而上述的企业完全违背考核的合理程序，应该说这是管理者本身的不合格。

（2）公开交流和信息反馈，评价体系应该对员工提供持续反馈。每一期的绩效考核结果公布之后，应该留出一段公示时期，鼓励员工提出异议，及时跟相关管理者沟通意见，避免员工认为不公平、不满意情绪的出现；同时，管理者也应该主动咨询部门有代表性的（比如绩效考核结果较好的和较差的）员工进行谈话，注意员工的信息反馈。通过这样的公开交流和信息反馈，可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，由此可见业绩考核结果的持续反馈十分必要。

3．排除考核中的情感因素

绩效考核之所以是人力资源管理中比较棘手的一环，不仅表现在绩效考核指标的设定困难和管理人员素质很难把握的问题，还表现在绩效考核很难排除情感因素。在实际的考核过程中，考核者往往也是被考核者，这样就加大了考核本身的复杂程度，所以保证考核公平公正的最大难题是情感因素夹杂在考核体系之中。为了尽量减少考核中情感因素对考核结果失真的影响，应该采取匿名考核和两条线考核方法。

匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核是针对考核客体的复杂性而提出的，为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分既是考核者又是被考核者的人群从被考核群体中首先划分出去，随后单独进行考核，这样考核者就不存在“渔翁得利”的机会。两条线考核的另外一层意思是要将不同机会的员工放在同一水平上考核，这样就要细分考核的层次。

总之，建立起有效的绩效考核体系，对企业进行科学化管理，促进企业持续发展，对提高人力资源管理在企业的实际应用水平有着重要的意义。企业应该从本组织内部出发，找出绩效考核中问题症结所在，从而做出科学合理的改进。

参考文献：

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[7]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2006

公立医院绩效考核问题研究 篇7

一、公立医院建立绩效考核具有重要的意义

在现代企业制度中, 所谓绩效考核是指经营主体根据事先制定的绩效指标体系, 由专业的考核机构, 依照预定的程序, 通过系统收集团体或个人实际完成工作的数量与质量, 对其工作业绩进行评价, 并以此为依据确定团体或个人的资金分配、报酬发放以及个人的晋升。在向社会主义市场经济转型过程中, 我国公立医院引进、建立绩效考核机制, 具有重要的意义。

(一) 实行绩效考核有利于及时反映公立医院运营状况

在市场经济条件下, 公立医院兼具多种职能和目标, 既要满足公共服务和公益产品供给的目标, 同时作为一个经营单位必须保证合理的经济效益。公益性和经营性都是公立医院的基本属性, 在经营过程中必须充分实现属性所规定的任务。通过建立绩效考核机制, 公立医院能够及时而准确地评价医院的各项业绩, 发现在经营过程中出现的各种问题, 从而将医院的实际运营状况客观地反映出来, 以为医院改善管理提供依据。同时, 通过对部门和个人的考核, 还能将医院微观主体的工作状况反映出来, 将各主体的绩效量化出来, 从而将医院的目标融于具体的主体之中, 对营造争先创优的环境具有现实意义。

(二) 实行绩效考核有利于激发员工的积极性和主动性

公立医院社会效益和经济效益的实现, 最终都必须通过医院每个员工的具体行为来实现。但是, 在市场经济条件下, 员工的个人利益并不天然地与医院的利益相一致。通过建立绩效考核机制, 将每个员工的实际工作状况都用客观、科学的方法呈现出来, 并作为员工获得报酬、职位晋升的依据。如此, 不仅每个员工的责任非常明确, 而且自己的贡献也十分清晰, 任何人都难以不劳而获和抢占他们的成就。如此, 不仅将每个员工的积极性和创造性激发出来, 而且将医院的整体目标分解到每个员工, 通过员工实实在在的行为来实现, 成功实现了员工个人目标与医院战略的结合。

(三) 实行绩效考核有利于实现公立医院的创新型管理

公立医院要适应市场经济的新环境, 必须改革计划经济体制下的运营和管理模式, 实现经营模式上的创新。通过建立绩效考核机制, 对公立医院的人、财、物等重要资源按照可以量化业绩的方式进行配置, 这本身就是公立医院管理模式的创新, 它不仅能够实现医院资源的优化配置, 能够将各主体的积极性和创造性激发出来, 使医院具有更大的生产能力。而且, 通过绩效考核制度化披露出来的医院全面的信息, 为医院的战略规则和战略决策提供了坚实的信息支撑。有了全面、真实和及时的信息支持, 公立医院就科学地选择管理模式和经营战略, 从而实现创新性经营和管理, 便于挖潜增效, 实现医院又好又快发展。

(四) 实行绩效考核能够有效促进医院与员工的有效沟通

医院作为一个非营利性的经营单位, 其目标的实现需要全部员工的齐心协力和共同奋斗。要保持医院员工的整体性和协调性, 离不开有效的沟通渠道和机制, 及时收集员工的信息, 反映职工的需要, 将医院的决定和发展方向传达到每个员工, 以实现组织和个人的双向沟通与互动。在公立医院推进绩效考核机制, 不仅将医院的目标通过任务的方式传达到每个员工, 实现组织向个人的渗透, 而且通过及时、系统地收集员工的信息和表现, 使个人的诉求及时向组织传达, 从而实现信息共享, 增加双方的信息, 使员工了解管理者思想, 及时调整自我, 自觉与组织的步伐相一致。

二、当前公立医院绩效考核存在的问题

近年来, 随着医疗管理体制改革的不断开展, 公立医院经过试点和摸索, 逐渐推进绩效考核, 在全面范围内取得了不少成就, 极大地激发了医院和医务人员的积极及创造性, 从而促进我国医疗事业的巨大发展。但是, 由于实行的时间短, 医院的个体差异非常大, 使得我国公立医院的绩效考核机制仍存在诸多的问题。

(一) 绩效考核指标体系设计不规范

绩核考核的关键在于到底考什么, 即考核指标体系对于考核的成败具有决定性的作用。然而, 目前我国公立医院的绩效考核, 普遍存在着考核指标体系设计不规范的问题。具体表现为两个问题:一是考核指标过于原则性, 可操作性不强。如对员工年度考核中的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的, 没有将其进行具体指标的分解, 标准过于笼统, 缺乏操作性。二是评估内容缺乏针对性, 不同部门之间标准相似, 部门特色不明显, 使得部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从, 年度考核加薪流于形式。三是标准模式, 定量不足, 绩效评估方式陈旧、单一, 领导考核与员工考核相脱节。

(二) 实施绩效考核的方法不科学

除了有规范的绩效考核指标体系外, 科学的考核方式也非常重要。但是, 目前我国公立医院的绩效考核方法落后, 非常不科学。首先体现为绩效考核没有制度化, 即有的医院实现了定期化但却常常流于形式, 多数医院没有真正将绩效和考核纳入到日常管理之中, 形式主义比较严重。其次表现为考核缺乏完善的操作流程, 医院对于如何进行绩效考核缺乏深入的研究, 没有制定科学的操作程序, 导致在考核中随意性很强, 收集到的资料缺乏系统性、客观性和全面性。再次考核缺乏客观性, 由于考核以定性为主, 指标体系分解不精细, 使得在考评过程中主观评价占主导, 人为因素难避免, 使得评估的结果客观性比较差, 公正性也难以保证。最后, 考核的结果应用不充分, 日常和考核与职务晋职、晋升关系并不大, 考核的实质意义并没有充分发挥, 致使员工对考核过程及其结果不认可, 考核缺乏权威性, 反过来严重挫伤员工工作的积极性。

(三) 绩效考核管理专业化不足

医院业务足够复杂, 各个部门、各个岗位的工作性质差异巨大, 这就要求绩效考核的管理部门和管理者具有人力资源管理的专业知识和技能, 以能够编制科学的考核指标体系、制定健全的考核制度。但是, 我国公立医院的绝大多数领导和管理人员, 几乎都是技术型专家, 对医院管理和绩效管理的专业知识、技术掌握有限。缺乏专业化的管理部门和工作人员, 使得我国公立医院的绩效考核只能停留在概念和形式上, 难以深入到精细的、专业化的程度, 经验式粗放管理不能有效上升到专业化的科学管理水平, 绩效考核的应用功能没有发挥出来。

(四) 绩效考核宗旨违背公益性

尽管在医疗体制改革过程中, 将公立医院作为独立的非营利性主体推向了市场, 但是, 公立医院享受国家的财政拨款, 理应承担公共职能。但是, 公立医院在实行绩效考核后, 片面地追求经济效益, 使公立医院的公益性出现严重的偏差。这样一来, 绩效考核变相促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方, 多开贵重药、进口药等方式增加科室收入, 容易导致医院内部管理出现新问题。效益好的科室许多人争着去, 效益差的科室谁都不愿意去。长此以往, 医院的整体发展就会失去平衡, 不利于医院的长远发展。

三、完善公立医院绩效考核的措施

公立医院是社会主义医疗卫生事业的重要组成部分, 是公民健康服务产品的主要生产者, 因此, 公立医院的发展既影响医院自身的命运, 也关系公民的健康。在社会主义市场经济条件下, 要使公立医院健康、可持续发展, 必须完善绩效考核机制, 以实现医院管理的科学化和现代化。

(一) 科学编制基于公立医院基本职能的绩效考核指标体系

完善的绩效考核指标体系是公立医院开展绩效考核的基础和根本, 因此, 应该根据市场经济条件下, 公立医院所承担的公益职责, 所面临的竞争环境, 综合确实绩效考核的目标。在此基础上, 对每个目标对应的工作进行分解, 确定对公立医院不同部门、不同职位岗位考核的维度。然后根据现代管理的要求和各个医院的不同情况, 细分每个维度的指标。最后, 根据医院管理的目标和考核的科学性, 精心确定各个指标的权重, 以及总体指标权重的计算方法。在设立考核指标和分配权重的过程中, 要以医院战略目标和管理重点为导向, 充分体现出意念引导和价值观念, 将影响员工行为作为重点。

(二) 积极建立以公立医院业务特性为基础的绩效考核方法系统

根据公立医院的宗旨, 按照医疗服务的业务特征, 公立医院应该改变现在的评价方法单一, 考核过程随意, 考核结果粗糙等积弊, 积极建立完善的绩效考核方法系统。具体而言, 公立医院必须将业务的直接相关者引入到绩效考核中来, 特别是让患者对医务人员的绩效进行评价, 建立医院内部考核与患者和医院管理部门的外在评价相结合方式。要根据不同岗位的特征, 制定绩效考核办法和考核的全过程, 做到每个考核环节规范化和制度化。同时, 将企业管理中的先进考核办法引入到公立医院的绩效考核过程之中, 逐渐减少定性考核, 增大定量考核的权重, 使得绩效考核规范化、科学化和定量化。

(三) 切实加强公立医院绩效考核管理制度

只有完善的绩效管理体系, 公立医院的管理才能科学化和现代化。为了实现公立医院绩效管理的规范化和制度化, 充分发挥绩效考核的作用, 公立医院首先应该成立专业的绩效考核部门, 具体负责绩效考核事务, 而不能简单由人事部门承担。在此基础上, 应该招聘和培养专门的人才, 使他们成为既熟悉绩效考核的一般知识和技能, 又对医院管理有具体了解的“双料人才”。同时, 要下大力气建立健全公立医院的绩效考核管理制度, 通过完善相应的规章制度, 使绩效考核科学、规范, 做到依规考核, 依制实行, 减少绩效考核的随意性和间断性。

(四) 将绩效考核结果充分应用于公立医院的日常管理之中

对于任何组织而言, 最宝贵的资源是人力资源, 而最难管理的也是人力资源。对于员工管理的好坏, 直接决定公立医院发展的前景。实现对人力资源的有效管理, 必须充分满足员工的诉求, 并且对其贡献进行判别和奖励。为了更好地调动员工的积极性和创造性, 公立医院应该将对员工的绩效考核结果充分运用到日常管理之中。通过绩效奖励、工作支持和目标参与, 增强员工对医院的认同感和归属感。同时, 将绩效考核结果充分应用到员工的晋职、晋升过程中, 体现公立医院管理中的公平性, 更好地发挥职工的积极性和创造性, 增强医院活力, 提升医院社会效益和经济效益。

摘要：绩效考核是现代企业治理的重要措施, 是公立医院面向市场获得生存的根本途径。建立全面的绩效考核机制, 是公立医院成功实现由计划经济向市场经济转型的关键。目前, 我国公立医院在绩效考核制度建设中仍然存在大量的问题, 需要认真分析, 寻找完善公立医院绩效考核的措施。

关键词：公立医院,绩效考核,完善措施

参考文献

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绩效考核存在的问题及对策 篇8

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价, 有两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果, 即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。它已成为企业人力资源管理中的重要手段, 对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

1 绩效考核存在的问题

1.1 人们缺乏对绩效考核的认识。

在人们心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号, 认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工, 升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理, 毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现, 但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中, 绩效考核应该是每个人的个人自我发展诊断, 变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系, 考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

1.2 对考核标准的理解不同。

将员工的实际表现与标准做比较时, 再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果, 就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高, 经常表现出对员工的工作感到失望, 在考核时, 就会低估员工应得到的评价。相反, 有些考核者认为最好的员工是根本不存在的, 最差的员工也是很难找到的, 于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

1.3 目标设定模糊, 设定过程缺乏有力控制。

工作计划表中有目标设定一栏, 考核制度也有要求每项工作必须有清晰的目标。但从实际执行情况来看, 目标设定一栏基本上填写的都是“完成”, 不能反映工作“完成”的具体状况, 使考核无从下手。之所以出现这种这种情况, 主要是各部门都清楚目标设定越含糊, 自己回旋余地就越大, 被考核扣分的可能性就越小。可见, 目标设定过程缺乏有力的控制。

1.4 在制度上, 考核指标体系没有建立, 绩效考核标准不明确。

在实践中, 绩效考核往往没有明确具体的指标体系, 随意性很大。有些考核工具看起来似乎很公正, 但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时, 计划可控性差, 年初制定的绩效目标, 年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多, 难以进行正确的考核。

1.5 绩效考核没有反馈, 结果没有恰当利用。

原有的绩效考核主观色彩极浓, 缺乏可以随时公开的客观资料, 往往是将考评表格填完之后, 就直接送到人事部门归档。这样, 员工不知道自己业绩的好坏, 不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床, 也无从改进绩效。从而, 绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

2 绩效考核的有效措施

如何才能使绩效考核确实产生效果, 从而避免纸上谈兵、劳而无功的局面, 需要解决以下几个关键问题:

2.1 树立科学的绩效考核理念。

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核, 也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高, 在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会, 有机会揭露工作中的那些低效率行为, 同时还可以帮助员工强化正确行为。

2.2 加大培训与宣传工作。

通过宣传, 使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解, 而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。通过培训, 使管理者制订出工作要项和工作目标, 了解员工绩效考核方法、流程和责任, 提高沟通技巧, 制订绩效改进计划, 有效实施辅导。

2.3 考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配, 避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。

一方面, 绩效考核方案的设计要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素, 企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略, 不能一概而论。另一方面, 绩效考核应分步实施, 逐步推开。绩效考核牵涉到组织成员的切身利益, 且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素, 因此, 应该系统设计方案, 分步实施, 尤其是初次实施绩效考核的企业。即在方案设计结束后, 选取部分部门或一个业务单元进行试点, 以此逐步引导员工认可, 同时在实施过程中发现问题可以修正方案, 在此基础上逐步在企业全面推开。

2.4 做好职位分析, 打牢绩效考核的基础。

职位说明书看似游离于绩效考核之外, 实则不然。绩效考核中, 绩效目标的设定, 绩效档案的记录, 绩效沟通的持续不断进行, 以及绩效考核的进行, 这些都离不开员工的职位这一基准条件, 时刻都要以职位说明书作为依据。职位说明书是对组织中岗位的基本信息、设置目的、工作职责与权限、绩效标准、沟通关系、工作环境条件、任职资格等内容给予定义说明的书面性文件, 岗位职责作为职位说明书不可或缺的核心内容, 其构建的好坏, 表述规范与否, 不仅会直接影响职位说明书的编写质量, 而且会严重影响其在整个人力资源管理尤其是绩效考核活动中的应用。所以, 在没有对职位进行准确分析之前, 不能急着去实施绩效考核方案, 那样会适得其反。接下来的设定绩效目标、进行业绩辅导环节, 部门经理要在员工实现目标的过程中不断与之沟通, 尽其所能的与员工保持密切联系, 不断给员工支持, 为其清除前进道路上的障碍, 一切为目标的实现而工作。

2.5 强化绩效考核制度建设。

制定绩效考核制度, 是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节, 是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。

2.6 认清绩效考核的真实目的, 正确使用考核工具。

一些企业认为既然要考核就要考的全面, 因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标等指标, 考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标, 数据提供包括财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等等。如果要收集这些指标的考核内容, 各部门要花费多少时间, 要浪费多少精力, 而且信息提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时往往因数据收集不上来或不全面而草草收场。

2.7 进行富有成效的绩效沟通。

很多企业的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一, 理解但不重视, 疏于沟通, 这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区, 从而加大考核推行难度, 这也是很多企业长期以来, 考核一直被员工抵触的主要原因。在实际操作中, 有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分, 剩下的时间草草看过下个月的工作计划。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈, 被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩, 回避工作中出现的种种问题, 而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题, 很多情况下考核都不欢而散。这样的考核, 不仅不能够解决问题, 吸取教训, 为以后的工作铺平道路, 反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。

总而言之, 绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是, 由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足, 致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高, 绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段。

摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”, 是针对企业中每个职工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业在实施绩效考核中, 通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程, 会产生各种中间考核资源和最终考核结果, 这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。文章在对绩效考核存在的问题进行分析的基础上, 提出一些应对绩效考核问题的对策。

团队绩效考核问题的若干思考 篇9

关键词：组织扁平化,团队化,绩效考核

一、引言

大数据、移动互联网、智能化、云计算给世界经济环境带来了重大变化, 这促使顾客产生了快速、个性化的需求。适应新环境, 扁平化的组织结构、团队化的运营, 成为企业满足顾客需求、创造客户价值的必要, 这对作为人力资源管理核心的绩效管理提出了新要求, 创新团队绩效考核管理成为各界不可回避的现实问题。

二、企业组织扁平化、企业团队化运营已是大势所趋

企业组织扁平化、团队化运营在当下环境中必不可少, 大势所趋, 客户需求需要、员工工作需要、企业组织需要成为推动组织扁平化、企业团队化运营的三大力量。

1. 顾客需求需要

当下, 互联网与计算机技术飞速发展, 电子商务蓬勃发展, 顾客的可选度提高, 议价能力增强, 通过网络搜索, 那个企业能最好的满足自身需求就购买谁的产品。因此, 诸多企业需要打破传统组织分工的思想束缚, 把各部门联合起来, 团队化运营, 实现快速响应顾客并满足其个性化需求。

2. 员工工作需要

新生代员工是各界研究的焦点, 他们从“大智移云”的环境中成长, 逐步走向工作岗位, 他们的特点是崇尚平等、自由与开放的互联网精神, 思想十分开放、个性鲜明。传统的组织机构是层级较多的金字塔结构, 层级性较强, 这与新生代员工思想相矛盾。传统的组织结构管理十机械, 主要依靠制度管人, 缺乏自由、平等、情感等, 让员工不适应。扁平化的管理、团队化的运营, 创造了自由、平等的工作环境, 工作方式更加开放、灵活, 这受到新生代员工很好的接受, 团队化工作悄然成为企业管理的新方式。

3. 企业组织需要

在过去, 经济环境相对稳定简单, 组织管理实施金字塔结构, 将制定的战略目标层层分解, 自上而下分派任务, 最终实现战略目标, 这样的层级结构是适合企业发展的。当下, 企业生存在移动互联网、智能化、云计算、大数据的环境下, 市场复杂多变、竞争激烈, 传统的组织结构和管理存在诸多问题, 例如效率低下、管理机械、员工工作被动、官僚化严重等, 这都严重的影响企业在当下环境中的发展。企业内部需要合作, 实现柔性管理, 分工与协作并行, 分权与集权并用, 企业组织结构需要转变, 扁平化管理与团队化运营成为必要。

三、团队绩效考核存在的问题及分析

“大智移云”背景下团队绩效考核在国内研究处于起步阶段, 该领域的研究还相当薄弱, 研究成果十分有限。本文尝试从团队内部、团队间、团队整体三个角度来研究团队绩效考核。

1. 团队成员绩效考核不科学

团队成员绩效考核涉及企业收益分配、员工的切身利益, 其重要性不言而喻。然而, 当下企业存在一些团队成员绩效考核的问题, 亟待解决。

首先, 优秀员工比例设置不合理。团队整体绩效考核后, 团队会被归入不同的等级, 员工绩效考核要以团队基础, 但企业在不同团队的优秀员工比例设置时“一视同仁”, 比例数值设计相同, 这影响了优秀团队员工满意度, 造成了绩效考核的公平问题。员工绩效考核的基础是团队绩效考核, 优秀的团队成员理应享受优秀团队带来的福利, 但是毫无差异的优秀员工比例设置不利于员工绩效管理目标的实现。

其次, 员工考核中缺乏非业绩考核。员工的行为很大程度上受到企业绩效考核的引导, 目前企业大多只是注重员工的工作结果考核, 不注重员工素质的实际培养, 员工不能科学的、有效的在工作之余提高自身素质, 只是被企业的业务目标牵扯精力, 最后力不从心, 企业战略目标的实现就会受到影响。企业不重视员工素质的持续提高、没有能力对员工素质进行科学有效的进行引导是问题的根本关键所在。

2. 团队整体绩效考核设计不全面

企业在团队整体考核时以企业财务目标为导向, 团队财务绩效考核所占被比重过大, 这不利于企业持续发展。

首先, 过于注重财务导向考核, 轻视顾客满意度导向考核。买方市场经济环境下, 企业间竞争激烈, 消费者在市场上具有较强的购买优势, 尤其在互联网高速发展后, 中国电子商务发展迅猛, 给各个行业带来了较大的冲击, 信息对称性逐步增强, 这使得企业处于更加被动的地位。企业如果继续以财务为导向考核团队绩效, 则难以适应市场满足买方市场下、电子商务环境下消费者个性化需求。本质性讲, 企业仍然过分重视财务导向考核, 是企业未能在变化环境中调整企业经营战略所致。

其次, 团队建设考核较弱。不少企业仅仅重视团队的产出, 不关心团队的科学建设。对团队的管理只是简单的奖惩, 达标则奖, 不达标则罚。企业不注重团队建设引导, 绩效考核在团队科学建设方面所设指标和权重不够明显, 引导性不强。最终结果是团队机体不够健康、强壮, 团队产出在质量和数量上难以有较好的突破, 影响企业竞争力的提升, 企业团队建设意识不足, 是导致团队建设考核较弱的重要原因。

3. 企业缺乏团队间的绩效考核设计

目前不少企业任务由团队完成, 任务数量大、类别不同, 企业内部存在多个团队。就团队绩效考核而言, 企业对团队进行分别考核, 单个团队绩效考核结果不受其它团队的影响。然而, 这样的考核方式会产生诸多问题:团队间缺乏支持与必要合作、团队间产生负外部行为、企业组织分散等, 这影响企业整体效率和企业战略目标的实现。根本上讲, 团队间绩效考核缺失原因在于企业管理者意识不强、绩效考核内容体系不完善, 加强团队间绩效考核建设并保证其有效得以落实十分必要。

四、团队绩效考核建议

1. 加强关联团队绩效考核建设。

企业虽然进行团队化运行, 但仍然是一个整体, 团队绝对的独立性考核, 不利于企业凝聚力的提升。为此, 企业要在团队绩效考核中增加团队外部协作、团队间互助水平等考核指标, 以此加以引导, 促进企业内部团队间相互合作, 为企业高凝聚力的发展提供保障。

2. 绩效考核由以财务目标导向转为以提高顾客满意度为导向。

在快速多变的当下环境中, 企业战略需要作出调整, 应该以快速满足消费者个性化需求为首要目标, 只有这样, 企业才能够更好的为客户服务, 让客户满意, 提高自身竞争力, 才能够真正赢得市场。因此企业团队绩效考核应该以企业战略为导向, 把提高顾客满意度作为考核重点, 以提高员工满意度为绩效考核导向。

3. 加强团队建设考核建设。

团队是完成任务、实现企业战略目标的基础, 企业经营环境在动态变化, 团队也需要动态建设, 以不断适应各方面的变化与需求。团队努力方向与企业考核为导向, 因此企业需要考核团队建设, 以促进团队不断健康发展, 为企业打造健康、强壮的机体, 这有利于提高企业竞争力、促进企业持续发展。团队建设考核可以从队员专业技能、团队创新能力、内部沟通能力、外部协作能力、成员满意度、团队凝聚力等方面来进行考核。

4. 设置有区别的员工等级比例。

绩效考核过程要注重公平, 员工绩效考核基于团队绩效考核, 因此处于不同考核结果层级的团队的员工等级比例。总体思想是, 员工等级比例设置要依据团队优秀度与优秀员工比例成正比、与非优秀员工比例成反比的原则。这样一方面可以解决绩效考核过程中的公平问题, 提高员工满意度, 另一方面又可以达到绩效考核激烈员工的目的, 让企业的发展形成良性循环。

5. 重视员工的非业绩考核。

人是组织中最为重要的要素, 较强综合素质的员工是优秀团队的关键, 而人的优秀素质非天生而来, 它需要我们不断的培养和修炼。员工综合素质的不断提高有助于强健团队的建设, 更有助于团队从质量、数量两个方面突破性的完成企业任务, 促进企业战略目标的实现。就考核指标可以从员工技能提高、创新能力、团队内部协作水平、主动参与培训数等方面设计, 主体思想是不断提高员工自身素质。

参考文献

[1]章凯, 李朋波, 罗文豪, 张庆红, 曹仰锋.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界, 2014, 04:124-145.

[2]马雨慧.移动互联网的企业人力资源管理创新路径初探[J].现代商业, 2015, 07:89-90.

[3]周小利.绩效管理理论和方法应用研究[D].广东商学院, 2010.

高校科研团队绩效考核问题探析 篇10

1 高校团队考核中存在的问题

1.1 考核目标过于简单

团队不同, 设立的考核目标也有所区别, 即便是在团队性质相同的情况下, 也要充分结合每个团队的特色制订有针对性的考核目标。目前, 我国的很多高校还没有建立完善的管理团队考核内容, 也缺乏明确的考核目标。虽然一些高校制定了目标, 但也只是在形式上的, 并没有真正贯彻落实。高校团队主要指的是教学团队和科研团队, 而这两方面的考核内容还没有形成文件规范。比如, 一般情况下, 在高校中设立教师团队的指标都是硕士点、博士点、重点实验室和重点学科等方面, 而这些指标的设立都大同小异, 导致不同学科专业中的考核指标都差不多, 从而影响了考核工作的顺利进行。

1.2 考核方式比较简单

高校要根据考核对象、时间和指标的不同制订相应的考核方法, 这样才能进行科学、合理的绩效考核。下阶段, 高校实行的考核方式比较简单, 通常采取集体投票或者是领导指定的方式, 考核结果无法真正体现科学性和有效性, 而且也得不到其他人的认可。在实际工作中, 虽然有些是根据民主投票的结果选出来的, 但没有充分考虑到教师的情况, 从而影响了教师的工作积极性。

1.3 高校团队考核与个人考核不统一

高效科研团队是由教师构成的, 因此, 要先在教师个人考核的基础上考虑团队的考核。当前, 在我国高校中, 教职工考核每年进行一次, 但是, 团队考核却有其他标准, 特别是在科研团队中, 无法确定科研项目的完成时间, 所以, 考核一般是在项目结束时进行。在我国很多高校中, 对教职工的个人考核就是对这个人的评价, 所有评奖都是由高校确定名额, 然后划分给教学单位, 教学单位根据名额采取集体投票或者领导指定的方式选出优秀教师。采用这种方式进行年度评优得出的绩效考核结果缺少严谨性和科学性, 无法调动教职工的工作积极性, 也就更谈不上团队考核了。

2 改进高校团队考核的对策

2.1 根据办学目标制订团队考核目标

每个高校都有自己特定的办学方式和发展特色, 因此, 各个高校的科研团队水平也不同, 师资力量和学科水平也各具特色。因此, 高校要结合自身的实际发展情况制订详细的发展目标, 在此基础上制订详细的发展计划, 并将其落实到团队的发展中。这样, 每个团队都会努力朝着这个目标不断努力。

2.2 运用科学的考核方法考核高校团队

高校建立科学、合理的考核评价指标时, 需要先制订完善、合理的考核方式和考核指标, 这样得出的考核结果才会更加科学、严谨。比如, 对于教学团队的评价考核, 可以采取评级量表法考核课堂教学情况, 利用混合标准测评量表法考核科研团队的业绩。在考核管理团队的绩效方面, 可以采用民主调查的方式评测。这样, 即可针对每个团队制订不同的考核方式, 推动高校的发展, 早日实现高校发展的整体战略目标。

2.3 将团队绩效考核与个人绩效考核相结合

在团队考核中, 不仅要注意每个个体的作用, 还要充分考虑整个团队的作用。只有这样, 才能在团队中形成良性竞争, 实现团队整体利益的最大化。同时, 在考虑团队整体利益的前提下设立个人激励机制, 每个人负责的工作不同, 所承担的责任也不同。在激励机制的作用下, 每个人都应承担相关责任, 努力工作, 推动整个团队的发展, 提高团队工作的效率, 努力为实现团队整体目标作贡献。因此, 在团队的绩效考核工作中, 团队的考核和个人的考核同样重要。只有两者协调发展, 才能实现团队整体绩效的提升。

3 结束语

高校科研团队考核是一项十分复杂的工作, 因此, 相关人员要积极借鉴国内外的先进经验, 充分考虑高校科研团队实际情况, 探索出一条具有中国高校特色的, 适合高校发展的评价考核体系, 科学、合理地考核高校团队工作, 采取激励机制, 充分发挥高校团队中每个成员的潜能, 促进团队整体目标的实现。另外, 高校管理者也要制订完善的评价考核机制, 创新评价体系, 最大限度地调动教职工的积极性和主动性, 以推动高校的发展。

摘要：建设优秀团队, 全面提升高校的整体实力是当前高校人事管理工作的重点。科学、合理地评价高校团队的绩效考核是当前高校科研团队的重点工作之一。简要分析了高校团队的考核内容, 为高校团队绩效考核建设提出了合理的建议, 以期为日后的相关工作提供参考。

关键词：高等院校,绩效考核,科研团队,考核方式

参考文献

[1]万恒.从个人领导走向团队管理——英国中小学校分权领导对我国的启示[J].全球教育展望, 2011 (4) .

[2]唐国.高校教师绩效考核存在问题探析[J].国家教育行政学院学报, 2010 (2) .

绩效考核问题 篇11

关键词：高职院校；行政工作；定性考核；量化考核

中图法分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0039-03

随着高等教育大众化趋势的发展，高等职业院校的办学规模迅速扩大，学生数量剧增，对管理工作质量的要求也来越高。因此，行政工作的绩效考核也成为高职院校继续发展壮大必不可少的一个环节。目前来说，我国高职院校的考核方法多种多样，最基本的可分为定性考核和定量考核两类。其中，行政工作绩效考核大部分采取的是印象考核的方法，也就是定性考核，这种考核方法存在着很多不可规避的缺点，也正是因为这些缺点的存在，高职院校行政工作绩效考核人员逐渐开始采用定量考核的方法，也就是量化考核，就其结果来看，量化考核在行政管理工作中发挥出越来越重要的作用。

1 高职院校行政工作印象（定性）考核存在的缺点

考核是人事管理中的一项重要内容，是贯穿于人事管理全过程的基本管理手段，定性考核就是考核中的一种具体的考核办法。所谓定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实，一般采用综合分析的形式，对被考核者进行概括性的描述，以求从本质上反映考核的结果。一般采取自然观察法、个别谈话、小型座谈会等方式由被考核者所在组织进行考核，最后给予被考核者基本的、客观的评价。一般来说，高职院校行政工作进行定性考核具有以下缺点。

1.1 各行政职能部门和人员之间的工作性质不同，缺乏

可比性

一般来说，这些定性考核方式主要是根据评价主体的主观感觉、经验对被考核对象进行评价，所依据考核指标的主观性较大。而且定性评价没有一个统一的评价标准，每个评价主体所依据的评价标准都不同，因此，不同的评价主体对同一个行政部门的行政工作会做出不同的评价，同一评价主体对不同的行政部门的行政工作相同的行政行为也会做出不同的评价，这导致的直接结果就是高职院校行政工作的不可比较性。同时，评价标准具有很强烈的模糊性和主观性，受评价主体的主观控制，这也就是晕轮效应和光环效应产生的原因。

1.2 被评对象的评价依据和评价主体的评价标准都具

有主观不确定性

一般来说，高职院校行政工作实行定性考核，容易出现考评对象的评价依据具有主观判断不确定性的问题，这也是定性考核存在的固有缺点。首先，被评对象的评价依据主要是一些主观判断的信息，如工作作风、工作行为等。被评对象述职时的展示程度和公众形象共同构成了评价的主要内容。述职会受到被评对象的主观表达能力和事前所做的准备影响。如果没有表达出平常工作的突出实绩或者扎实的工作作风，就会影响考核主体对其去年一年所作工作的绩效的认可，进而影响测评者对其评价，在这种情况下，被考核者的考核结果就会比其实际工作绩效要差得多，这对于被考核者来说也是十分不公平的。反之，在日常的工作中并没有突出的表现，然而由于其口才较好，在考核总结时能夸夸其谈，往往会得到考核官的认同，进而获得比其应得的更好的成绩。客体的公众形象则是指被评价的客体在工作、生活以及学习中给同事和群众所留下的印象，一般来说，这个印象是一种综合性的表象。有些干部在日常工作和生活中，并不注重工作的完成的质与量，只注重其形象工程，以获得考核官和群众的好感，进而在考核时获得较好的成绩，这对于其他人来说是十分不公平的。

除此之外，评价主体的评价标准同样具有主观不确定性。由于不同的人的生活环境和所受教育程度的不同，其人生观和世界观也存在着很大的差异，因此对事物的敏感程度也会有所不同，那么在各种表象中往往会有一个相对影响比较大的表现因素影响考核主体。虽然是这种表象不是理性因素，但是会极大的影响到行政工作考核的结果。在此方面，量化考核显然相对更加公平。

1.3 评价具有片面性

不同评价主体的评价视角存在着很大的差别，其与评价客体的关系不同，评价标准也不尽相同，这些因素都会影响评价的结果。如果评价主体与评价客体私人关系较好，那么评价主体评出较高的分数，而不管被评价者的客观情况如何。因此，其评价结果也只能代表评价主体的个人意见，并不能代表该事情本身。除此之外，如果评价的信息是评价主体的一面之词，那么会极大的影响评价的客观性。

2 高职院校行政工作量化考核的意义

所谓量化考核，也就是定量考核，是指运用数据形式，对被考核人员的各项考核因素进行定量记分，通过定量记分获取考核结果的考核方法。“量”的设定是定量考核的关键，定量考核并不是某一项工作内容的考核，也不是一次性的考核，而是对高职院校行政工作岗位职责和完成任务的情况进行的考察和记载，同时，它也不是一项短期的活动，而是一项系统又长期的考核，这就是为什么“量”的设定在绩效考核中这么重要的原因。具体来说，“量”的设定也就是考核的分值和项目等。定性考核和定量考核并不是两个互不相关的概念，二者有区别也有联系，一般来说，定性考核是定量考核的基础。相比起定性考察，定量考察在行政工作考核中具有十分重要的意义。

从当前的绩效管理工作来看，高职院校行政工作考核机制存在着一定的不足。大部分高职院校行政工作考核机制只注重工作人员的工作时间，并不注重其产出和结果，以及对高职院校的贡献，这就造成大量行政人员来学校工作时的质量低下，很多行政人员来学校只为打发工作时间，并不注重工作质量的高低。实行定量考核之后，可以对行政工作人员的工作活动和成果进行量化分析，这就会有统一的可以操作的量化标准，为学校奖金的颁发提供客观可行的依据。在量化考核的情况下，行政工作人员的工作成果将可以计算，成果多的话奖金就多，这样就可以极大的提高他们工作的积极性，有利于促进高职院校行政工作总体水平的提高。

3 高职院校行政工作进行量化考核的具体建议

3.1 制定公平合理的科研量化管理办法

高职院校行政工作的管理考核，首先要为行政人员创造和提供一个公平竞争的环境，这也是符合亚当斯公平理论要求的。公平竞争的环境可以包括营造良好的校园文化，完善民主决策、民主管理、民主监督制度，建立科学的评价机制和良好的制度环境，为行政人员的整体发展提供一个公平的机会和平台，在促进其自我调适和自我提高的同时，把鼓励或压力转化为进步的动力，从而更加努力，创造性地开展工作。

3.2 选取合适的考核项目和方法，明确考核的具体内容

高职院校行政工作由于其性质的特殊性，并不是所有的工作都可以被量化，这主要是高职院校的非生产经营性和非营利性所决定的。因此，在这种情况下，选择合适的考核项目显得尤为重要。

同时，高职院校行政管理人员的工作成果一般是公共服务，具有非排他性和非竞争性，不具有终端性和可见性。因此，只有在质量和数量两方面明确具体的工作内容和细节，将每个项目细化为具体考核内容并加以量化，高职院校行政工作量化考核才能得以顺利进行。

具体来说，在量化考核工作中，可以使用工作量信息公开对比和规定工作数量等方法，比如，可以选择在学院网站发布各个岗位的工作细则，作为行政管理人员工作量化考核目标。同时，公开各个岗位的考勤加班天数、工作内容（量）饱满程度，工作进度，同期工作效率对比数值，使用的最新工作方法频率，产生的实际效果的数量等量化信息数据，使得各个岗位的总体工作完成情况有明显的数量差异上的对比。同时，由于信息的公开，对工作不够敬业的行政人员，会感到空前的压力，也将自觉在工作中花费更大的精力。

也可根据不同岗位的工作性质和特点，规定相应数量可以量化的工作任务，作为年度考核目标。如，对校企合作岗位管理人员，规定每学年开拓一定数量的实训基地；对成人教育岗位，规定每学年拓展几项新业务；对于宣传岗位，规定每学年撰写一定数量的上报中英文新闻稿等等。

3.3 提炼不同岗位的工作要素，建立完善的量化考核评

价体系

首先应该收集各个岗位的工作职责，考察研究这些岗位的工作要求、工作方法以及工作强度等各类信息，并据此进行岗位分类，再将分类结果向各个行政岗位的教职员工反馈，与各类岗位的对象评价群开展座谈、实岗调研等工作，对各类信息进行查缺补漏，提炼出量化考核指标。再以此为基准，对各个类别的工作内容、范围、效率做一量化。通过层次分析法、数据挖掘等手段，对各个考核指标的内容、方法、强度等主要因素方面予以权重，从而构建一个符合高职院校特色的工作量量化指标体系。

3.4 建立实施过程的监督机制

行政工作量化考核是一项细致复杂、涉及面广、考核问题较深入具体的工作，只有建立一套与量化考核系统相适应的监督体制，量化考核工作才能得以顺利的开展和完成。高职院校行政工作量化考核的重点应该是行政工作的是否完成以及完成的质量以及办法的执行等方面，这是与其特点相适应的。除此之外，当量化考核结束之后，结果应该被公之于众，接受群众的考验和监督，增加考核的透明度。要形成一个无形与有形相结合的监督组织机构，充分发挥行政人员相互监督的作用。通过建立这种完整的监督机制，可以营造一个公平工作的行政工作的环境。

3.5 “定性”与“定量”相结合

在绩效考核工作中，无论任何评价方式，都不能做到尽善尽美，一定存在各种各样的优势和不足。行政人员绩效考核也同样如此，一味追求定量考核会使得行政管理工作过于机械、过于功利，实际操作中，应适当结合定性考核的方法，两种方法取长补短，全方面多角度综合评议，最终达到绩效考评结果科学、合理、全面，客观，群众满意度高的效果。

总之，高职院校行政工作量化考核是一项涉及面广、难度大、政策性强的工作，因此，如何把这项工作做好就显得尤其的重要。只有改进目前高职院校定性考核的方法，努力在绩效考核工作中引入定量考核的概念，大胆尝试，才能使高职院校行政管理工作的质量和水平登上新的台阶。

参考文献：

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[2] 朱国华.高校科研工作量化管理系统的开发[J].中原工学院学报，2003，（4）.

[3] 刘越，张岩.论高校教师绩效考核量化的理论限度[J].现代远距离教育，2009，（5）.

[4] 赵春玲.高校教师量化考核体系的设计与初步探讨[J].四川教育学院学报，2005，（S1） .

[5] 逢成华.高校院系行政管理工作量化考核方法——以苏州大学文学院网站信息发布工作为例[J].世界教育信息，2011，（7）.

[6] 吕伟，陈国军.高校教师量化考核模式初探[J].山东工业大学学报（社会科学版），2000，（3）.

公立医院实施绩效考核的问题分析 篇12

为适应医疗卫生事业发展和医药卫生体制改革需要,加强医院内部的绩效考核机制,规范公立医疗机构运行管理,遏制公立医疗机构逐利行为,探索建立符合新医改要求的公立医院绩效评价模式,提高医护人员的积极性,是医院科学管理的重要课题。

一、公立医院实施绩效考核的必要性

随着国家医改方案的公布,公立医院改革越来越被重视。医改方案要求医院绩效考核与工作效率和质量、满意度结合,不能与经济效益挂钩,要体现医院的公益性。目前很多医院在管理科学化、规范化方面做了很多探索,但传统的观念和管理方法的影响较深,对于科学有效地实行绩效管理和考核,探索切合医院实际的绩效考核方法,广大医院管理者依然存在许多困扰。

公立医院多数是政府差额补助单位,满足医院运转的资金要靠医院自己创收,医院总收入的90%来源于医疗业务收入,政府补助仅占医院总收入的10%左右。长期以来,公立医院过度注重经济收入,而忽略了服务质量和医院公益性,这是造成医患矛盾日益突出的重要原因之一。

目前医疗服务价格形成机制僵化,部分医疗服务价格扭曲了医务工作者劳动付出,未能客观体现医务工作者的知识、技能、风险、劳动强度的价值,确定不同学科、岗位之间绩效级差标准缺乏客观依据。公立医院现行绩效考核机制的不合理,已经极大影响了广大医务工作者的工作积极性,亦是导致某些医务工作者收受红包、回扣等行为的重要诱因,必然影响到医疗服务水平与质量。

如果要实现健康的经济运行态势,医院只有按照医改的总体思路,积极探索并不断完善绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度,这样才能做到政府放心,老百姓满意,又能激发医院员工参与绩效考核的热情。因此,建立科学合理的绩效方案是医院管理者必须面对的问题。

二、公立医院绩效考核现状和存在的问题

(一)科学的绩效考核未能有效开展

公立医院开展绩效考核时间短,管理层及员工认识不足,缺乏科学绩效考核体系,管理没有真正体现公益性。多数医院的发展都面临着这样的困境,看重眼前利益,一味追求经济效益,医院提供的服务量不断增长,医护人员长期高负荷工作,病人满意度下降,医患矛盾不断升温。以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度亟待完善。

(二)传统的奖金发放模式根深蒂固

公立医院传统的奖金发放采用“多收入、多分配”模式,即收入减去支出,再按一定比例提取奖励。这种方法使用多年,计算结构相对简单,可以促进医院开源节流,也有助于提高医务人员的工作热情。但奖金与业务收入挂钩的模式,极易导致过度治疗背离公立医院公益性目标,大幅增加患者负担,造成国家医保基金资源浪费。

(三)绩效考核指标设计缺乏科学性

公立医院现行绩效考核评价指标关注的经济指标,忽视或者很难量化服务质量和服务效果。绩效评估指标缺乏科学性和规范性,指标设置不全面,使得绩效考核流于形式。

三、完善公立医院绩效考核评价的对策和建议

(一)将绩效考核融入医院管理,促进医院愿景实现

绩效考核与医院的发展息息相关,应坚持“以病人为中心,以质量为核心”的宗旨,促进医院战略目标的实现。必须将绩效考核融入医院的日常管理,融入医院的文化建设,提升医院整体形象。新医改方案明确提出,公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,既要维护公立医院的公益性,又要调动医院和医务人员的积极性。因此必须对医院领导及相关职能部门进行培训,必须改进原有的运行模式和管理方法。同时加强对全体员工的宣传,结合医院的实际情况,建立一套科学和标准化的绩效评估系统。注意绩效评估和反馈,定期把绩效评估结果反馈到部门和个人,调动全体员工的积极性,并指导相关部门和员工正确发挥主观能动性,提高医疗质量和服务质量,提高综合经济运行效率和服务水平,促进医院愿景实现。

(二)建立科学的绩效分配机制,进一步调动医务人员的积极性

参考《公立医院改革三年行动计划(2013～2015年)(沪府发[2012]103号)》考核要求内部分配与业务收入脱钩,建立基于医务人员绩效考核的内部收入分配机制,将岗位工作量、服务质量、服务效果、患者满意度等绩效考核结果作为收入分配的直接依据。

公立医院应以按劳分配、效率优先,兼顾公平、优绩优酬为原则,建立以服务数量、服务质量和服务效果为核心的绩效分配机制,进一步调动医务人员的积极性,提高医疗服务质量和能力,满足人民群众基本卫生服务需求。

(三)制定科学合理的绩效考核指标体系,并不断加以完善

1. 建立科学合理的医疗补偿机制,加强政府激励机制

应当通过调整一般检查、手术、中医康复等医疗服务价格、加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本等措施,建立科学合理的医疗补偿机制,加强政府激励机制。

在医疗补偿机制框架下,绩效工资改革也须加快跟进。应该把公立医院医务人员的薪酬与医院和科室的收益脱钩,创新公立医院医务人员绩效考评体系,建立相应的薪酬体系。借鉴国内外经验,各地在薪酬设计的时候,应该与医院综合改革相配套,建立在对医生科学合理的评价体系和绩效考核的基础上,对医生的劳动价值和贡献分出等级,进而建立相应的薪酬体系。动态调整医务人员薪酬总额,结合GDP的增长,以全国和本地区平均职工工资作参照,确定医务人员的绩效工资总量,并保持合理增长,体现医务人员的劳动价值,调动医务人员的工作积极性。同时,加大政府、行业协会、媒体等对医疗行业的监管力度,发现有收受红包、回扣等违法违规行为从重从严处罚。

2. 构建客观公正的绩效评价体系

笔者认为,平衡积分卡原理为医院提供了一个综合的业绩评价框架,将目标转化为一套条理分明的业绩评价框架。平衡计分卡是采用多重指标从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法,克服了单纯从财务指标进行绩效考核的局限。将财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长四个维度与医院发展目标有机结合,再进行细化和分解,可有效避免公立医院过度注重经济收入,按业务收入提成的分配模式,建立与新医改相适应的医院分配制度。

3. 借助信息化支撑,提高绩效考评效率和准确度

推动医院高效运营离不开信息化的保障。应加速推进H-ERP医院综合运营管理系统的建设。目前许多医院的绩效评价仍处于半手工操作阶段,由于数据量庞大,各部门报出数据格式不统一,口径不一致,导致采集数据的局限性,计算结果不精确,计算过程复杂。只有加快医院运营管理信息系统的建设,打破信息孤岛,搭建完整的信息平台,公立医院才可通过对信息的统计、分析、考评,形成科学化、规范的绩效评价体系,这是保证医院绩效考评工作顺利实施的重要保证。