绩效考核流程

绩效考核流程（通用12篇）

绩效考核流程 篇1

摘要：目前, 在高校教师的管理工作当中, 绩效考核流程存在一些问题, 主要体现在教师绩效考核流程中考核人的主体混乱, 考核指标的制定没有考虑教师专业特点和岗位目标要求, 教师绩效考核流程中缺少反馈环节, 教师绩效考核流程中缺少考核结果导入环节等方面。应对现行高校教师绩效考核流程进行再造, 即强化高校教师绩效考核指标制定环节、绩效反馈面谈环节和绩效结果运用环节, 增强绩效考核工作的系统性, 从而对今后高校教师绩效考核工作具有一定的指导意义。

关键词：高校教师,绩效考核,考核流程再造

高校教师是高校的核心资源, 其绩效直接关系到学校的生存和发展。教师绩效考核工作因其在提升教师能力、提高教师绩效方面具有的突出作用, 越来越受到高校管理者的高度重视, 已经被广泛的应用于学校教师的人事管理工作中。但是由于考核流程中存在一些亟需要解决的问题, 在一定程度上影响了绩效考核工作作用的发挥, 使绩效考核工作没有收到预期效果。因此, 在分析现行绩效考核流程存在的问题的基础上, 对教师绩效考核流程进行再造, 设计出科学有效的绩效考核流程, 对学校教师管理工作有着重要的指导意义。

一、现行高校教师绩效考核流程中存在的问题

(一) 教师绩效考核流程中考核人的主体混乱

有些高校在绩效考核流程中, 没有弄清谁是绩效考核的负责人, 错把绩效考核工作当作学校人事处的工作, 认为绩效考核工作的结果只与人事处有关, 主体的混乱, 致使有的学院敷衍了事, 有的学院为了保护某些教师的利益甚至不负责的谎报考核信息, 使绩效考核结果失去了实际意义。

(二) 教师绩效考核流程中考核指标没有考虑教师专业特点和岗位目标要求

教师个人岗位目标是指从学校战略角度出发, 结合教师专业特点, 将学校整体目标层层分解, 落实到各个教师岗位上而形成的支持目标。有些高校在绩效考核工作中没有考虑各学科教师专业的特点和教师岗位目标的要求, 由人事处对多名教师制定同一套绩效考核指标。

(三) 教师绩效考核流程中缺少反馈环节

教师绩效考核是一项非常繁杂的工作, 可是有些高校的绩效考核表在花费了大量时间和精力填写完后被束之高阁, 评估结果没有及时反馈给教师。绩效好的教师得不到肯定, 影响了教师工作的积极性;绩效差的教师得不到改进意见, 绩效表现停滞不前, 绩效考核工作收效甚微。

(四) 教师绩效考核流程中缺少考核结果导入环节

考核结果应该充分地应用于学校人事决策、教师发展培训、教师薪酬管理以及人事研究等多项工作中去, 但是目前有些高校几乎没有利用考核结果这一信息资源, 于是就形成了“隐性的平均主义”。

二、高校教师绩效考核流程再造

高校教师绩效考核流程再造是指在学校战略目标的指导下, 对教师的绩效考核流程进行根本的重新思考和彻底的再设计。如图所示:

再造后的教师绩效考核流程中各个环节的具体工作内容如下:

(一) 确定学校的整体战略目标和考核机制

不同的学校有自己的定位和发展目标, 高校的高层管理者首先要确定适合本学校长远发展的整体战略目标, 学校的教师管理工作要紧紧围绕这个战略目标进行。高校中绩效考核的对象不仅数量多, 而且各自的专业性较强, 因此必须建立强有力的组织协调机构和科学合理的工作运行机制, 才能保证绩效考评工作顺利进行。要成立绩效考评领导小组, 具体负责制定考核计划、审定考评目标、收集考评信息、组织考评活动、发布考评结果等绩效考评的日常工作。与此同时, 要建立联系沟通机制, 明确规定纪委、综治办、计生、统计、计划、财政等与考评指标关联度较高的部门, 具有参与考评目标和考评结果的审定、及时准确提供考评信息的责任和义务, 使相关考评指标与其相对应的部门建立有效的链接。

(二) 确定学校的绩效考核制度

高校人事处要根据学校的整体战略目标, 结合学校的实际情况, 制定适合本学校的绩效考核制度并选择科学的绩效考核方法和标准。

(三) 选择和培训教师的绩效考核人

选择合适的考核人。教师的绩效考核人应有系主任即教师的直接领导来担任;系主任的考核人由各个学院的教学、科研副院长来担任;教学、科研副院长的考核人应为更高层的管理者, 这样自下而上逐个层次地进行考核。在确定考核人后, 要对考核人进行具体培训。因为在考核工作中考核人的水平如何, 将会直接影响到整个考核过程。

(四) 教师绩效考核指标体系的制定

指标体系设置得是否科学是整个绩效考评工作成败的关键。建立领导班子及其每个成员的考核指标体系, 一般可按照以下程序操作: (1) 部门申报。上年度末或本年度初, 由各部门将本年度工作计划、领导班子考评指标、考评方案上报绩效考评领导小组; (2) 讨论修改。按照统筹兼顾、综合平衡的原则, 由绩效考评领导小组组织纪委、综治办、计生、统计、计划等相关部门专业人员, 对各部门所上报的班子考评指标进行筛选、平衡、调整, 对重点工作目标实行专家咨询论证, 形成班子考评指标送审稿。然后, 由上级领导对所分管部门考评指标送审稿审定, 提出修改意见。 (3) 集体审定。对经讨论修改的各部门考评指标体系, 经考核对象上级领导班子集体讨论审核后, 由绩效考评领导小组制作成规范性的文件下达各部门执行。 (4) 指标分解。各部门对照绩效考评领导小组下达的领导班子考评指标, 分解到班子每个成员, 经领导班子成员讨论同意后报绩效考评领导小组审查、存档。绩效考核人要本着因人而异的原则, 根据每个教师的岗位目标、专业特点、个人能力、职业生涯发展规划等特点, 与教师本人一起来设计教师绩效考核指标与标准。可以先制定教师们共用的考核指标, 在结合教师本人特点设计绩效考核的个性指标。同时还要重视考核人与教师之间的沟通, 强化教师对完成考核指标的承诺。绩效考核计划并不是在制定之后就一成不变, 它可以随着工作的开展根据实际情况进行一些适当的调整。

(五) 教师绩效考核的实施

在整个绩效考核过程中, 考核人除自己对教师进行考核外, 还要及时记录和汇总其他考核人 (如学生、行政人员、社会组织、学院高层管理者等) 对教师的评价。这些绩效考核信息 (包括教师在科研、教学、社会服务及日常管理中的表现及存在的问题) 要及时反馈给教师。这样才能既保证考核工作的有据可依, 又做到了有问题及时解决, 使考核工作收到良好效果。做好考评信息的收集工作。实践证明, 日常考评信息掌握得越多、越详实, 考核结果的可信度就越高。绩效考评领导小组要建立与相关部门建立考评信息沟通机制和部门重大考评信息报告制, 不断拓宽考评信息收集渠道。对所收集的信息特别是直接影响考核结果的重大事项及时登记, 如完成指标外重大工作任务、部门或个人受到上级表彰奖励情况、重大工作失误或违纪违法情况等, 以便与年终考评时所收集的素材相互印证、补充。在每次绩效考核实施环节结束时, 考核人应依据预先制定好的考核指标、标准和教师平时的绩效记录。对教师的绩效进行评估, 填写相应的表格, 为教师的绩效评分。

原则上, 绩效考评目标一经确定不得随意更改。既便在实践中发现一些合理的因素, 一般来讲当年不予调整, 可在次年考评指标设定时予以充分考虑, 以确保其稳定性和权威性。但是, 因上级重大政策调整、机构撤并以及其他不可抗力的原因, 导致年初所下达的、权重较大的指标无需完成或无法完成的, 按照“部门申请 (提供相关原始依据) 、上级分管领导审批、绩效考评领导小组审定”的程序, 本着从严控制的原则予以适当调整。

(六) 教师绩效考核结果的反馈

在绩效考核实施环节结束后, 教师的直接考核人要对整个考核的内容进行分析、审核, 并将考核结果反馈给教师, 与教师一起进行分析、研究、达成共识。使教师们清楚自己的绩效表现, 了解学校对自己的期望, 发现自己的闪光点和有待改进的地方。在以后的工作中发扬成绩, 改正缺点, 再接再厉, 更好地完成自己的工作任务。

(七) 教师申诉环节

应该给予那些认为绩效考核结果并没有真实反映自己工作情况的教师提供自我申辩的机会和渠道, 通过更高层管理者的介入来保证考核结果的公正性, 使教师们真正认可绩效考核结果的真实性并积极地为自己制定绩效改进方案。

(八) 教师绩效结果的运用

教师绩效考核工作的主要目的是为了改进和提高教师的绩效, 所以将绩效考核结果运用于绩效改进计划的制定中, 是绩效考核结果最重要的用途。另外为了使绩效考核工作真正起到管理、激励的作用, 要及时将绩效考核的结果运用到学校的人事管理工作中, 与教师的薪酬水平、职称评定、晋升机会等挂钩, 让绩效好的教师得到适当的回报, 激励优秀教师的工作积极性。同时为了保证绩效考核工作的连贯性, 考核人和教师本人要根据教师本年度的绩效结果为教师制定下一年度的绩效考核计划。绩效考核的实施成功与否很大程度上取决于绩效考核结果如何的运用, 所以我们要重视绩效结果的运用环节, 充分发挥绩效考核工作的重要作用。

绩效考核流程 篇2

1、季初收取各部门员工《季度绩效考核表》（同上季度总结评分版一并提交）；-------------------5日前

2、核对《季度绩效考核表》中工作计划是否覆盖部门工作目标中的各项节点；------------15-20日

3、沟通调整《季度绩效考核表》，添加未覆盖工作节点事项，确定季度工作计划；--------------20-25日

4、季末，提前1-2两周通知各部门整理《季度绩效考核表》，报负责人打分并提交；-------------20日前

5、季初1-5日催收《季度绩效考核表》，沟通调整及确定计划完成及评分情况；------------------1-5日

6、编制季度绩效考核汇总表，核算绩效考核等级分布比例情况；---5日前

7、沟通部门长按照强制分布比例调整确认员工考核等级，定稿考核结果；-----------------------10日前

8、报公司总经理确认季度绩效考核成绩，报集团确认季度绩效考核成绩；-----------------------15日前

9、集团反馈后开展绩效面谈工作，收取签字版《考核表》、《面谈表》、《考核说明》；------------15-20日

绩效考核缘何不能提高绩效 篇3

B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。

C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。

D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？

在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……

诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。

与人力资源挂钩

绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？

杜绝平均主义

由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。

从结果到过程

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。

重视长期利益

某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

区分考核频率

绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。

重视创造企业整体价值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。

管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。

增加员工原动力

另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。

不能重基层、弱中层、缺高层

笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。

发挥绩效考核正能量

W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。

从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。

不能主管说了算

绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。

绩效考核流程 篇4

1、当前电力企业员工绩效考核存在的问题。

我国有不少电力企业已经建立了绩效考核制度,但大多数企业中的绩效考核被看作是一种消极和负面的活动。特别是在具体考核过程中,其操作、规范、标准等方面存在的问题,表现如下:

绩效评估指标的确定缺乏科学性。有些电力企业由于对考核标准不明确,因此找不到适合的、全面的衡量指标,在指标选择上往往不是指标单一就是指标繁多。

绩效标准不明确。许多电力企业在绩效考核过程中缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度,定量判断少、定性判断多,评选结果得不到广大员工的认可,如不同的主管人员可能对只有“好”、“中”、“差”等等级而没有详细描述的标准做出非常不同的理解,甚至可能把不优秀的员工评估为优秀。

绩效指标缺乏可操作性。使用什么指标来确定员工的绩效在电力企业中是一个比较关键而又较难解决的问题。许多供电公司都不仅仅从工作完成情况,即质量、数量和效率方面去衡量员工的绩效,还从工作态度、思想觉悟等一系列因素考虑。

考核定位模糊,结果流于形式。考核的定位,是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位,实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核,这是很多电力企业都遇到过的问题,考核时轰轰烈烈,考核结束了一切也都结束了,既没有绩效反馈,也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核,连过程都变得没吸引力了。这样的考核当然只会是形式上的考核。所以关于绩效考核有种实用的说法:考核实行的不好还不如不实行考核。

2、出现问题的原因分析。

企业领导不重视。由于传统观念的影响,许多企业领导对绩效考核的看法只是停留在如何去控制员工的工作。相当多的领导往往认为计划、管理等工作是领导干部的事情,员工只要努力工作即可。此外,相当部分企业领导认为绩效考核很容易造成各级领导与员工之间的冲突。因此他们认为这是一种不值得推广的制度。

对绩效考核的作用理解错误、定位不清。绩效考核的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。但目前有相当部分的电力企业却将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金等事务性工作上,而不是着眼于未来,着眼于如何通过绩效考核,全面提高员工素质上。

考核方法存在弊端。目前在企业中应用的各种绩效考核方法都有很大的局限性,迄今为止,还没有一种考核评价方法能完全满足管理上的要求。电力企业绩效考核方法采用的主要有:个人小结、小组评议、自我评价与小组鉴定相结合、主管评估法、实践考核法、考试法等方法。当前在选择绩效考核方法方面存在的问题主要有:重定性轻定量、重经验轻科学测评、重历史表现轻发展潜力、静态考核多动态考核少、重组织需要轻个人才能发挥、考核结果不规范等等,总的来说缺乏民主性和科学性。

绩效考核偏差:晕轮效应:主管人员特别喜欢被考核者的某一项品格特点时,以偏概全。弦月效应:主管人员特别不喜欢被考核人员的某一项品格特点时,一叶障目。中间趋势:主管人员不愿将员工评的太好或太坏,就将大部分员工往中间评。最近行为:主管人员单纯根据被考核者的最近行为,产生最近行为偏差评价。满溢效果:对员工不以客观事实而一好或不好的印象,来评价员工的绩效。早熟偏见:评价绩效时,只考核了一部分项目后就下结论,而没有全面评价。

暗箱作业。绩效考核工作应着眼与员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该公开才对。但我国大部分企业由于长期封闭式的人事管理制度的影响,不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果进行考核的探讨,因而员工根本不知道主管对他的评语是什么,更不晓得应如何改进工作。

对人不对事。绩效考核应该是对事不对人的,但很多主管人员却是对人不对事,往往以对人的好恶作为绩效考核的依据。这样,对于那些工作努力、成绩较好,但不会营人际关系的员工很难得到公平的对待。

二、构建基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程

1、考核目标设定。

绩效考核中的员工绩效考核目标的制定应符合SMART原则,即:Specific(明确的),目标简单明了,容易理解和接受,便于被执行;Measurable(可量化目标应量化或可行化),能获取数据或信息来判断目标的符合情况;Action-oriented(具有行动性的),目标经过人们主观努力可以实现,但不能太高或太低;Realistic(确实可行的),目标现实,能够被观察和证明;Time-bound(具有时限性的),目标中应体现时限,否则工作延期意味着效率不高,甚至浪费企业资源。

2、通过工作分析确定电力企业各层面的工作职责和宗旨。

(1)确定电力企业宗旨。即明确电力企业的社会定位,企业存在的目的和使命;(2)确立部门宗旨。依据供电公司的宗旨,阐述部门存在的目的和价值,这是对部门在企业中进行明确的定位;(3)确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,是对工作范围和职责边界的界定。(4)明确岗位职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解就可以明确岗位职责,岗位职责应明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

根据工作分析对职责的划分来建立考核目标,目标体系的建立是指从电力企业的最高部门,自上而下逐级建立目标,做到每个部门有目标,每个目标都有专人负责。目标具体分解过程应包括:(1)各部门依据公司目标制定年度目标;(2)部门内部对目标进行分解,建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划;(3)联系工作职责,将目标分解,落实到人,为监控和考核打下基础。

3、绩效考核标准。

在进行工作分析时,可将工作分为可量化和不可量化两种。(1)可量化工作可以根据同行业的平均水平或历年同期水平,对每项工作设定工作定额,用定量的指标进行考核。在无定量指标的情况下,应尽量采用相对指标进行分析,可以与历年同期水平比较,或者与工作计划比较,以增强客观性,避免主观、模糊、笼统的评价。(2)不可量化的工作虽很难用定量的指标来考核,但不可量化的工作也有明确的完成时间,即时间节点,对此类工作考虑从时间进度方面进行考核。

4、绩效考核指标。

(1)业绩考核类指标。一般说来,工作质量与工作进度是必须要考查的两个指标,不管是生产部门、营销部门或是研发部门,对这两点都是要有要求的,所不同的是评定的方法不尽一致。(2)技能类指标。可以是:基本能力(包括业务知识、文化水平、岗位经验等)、思考能力(包括理解力、判断力、想象力等)、人际交往能力(包括表达能力、对他人的影响程度等)、沟通能力等。(3)态度类指标。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。(4)工作强度类指标。工作强度除了包括工作量饱满度,还应该包括工作环境,这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性较为有益。

5、考核结果的分析和反馈。

在结果分析和结果反馈中,要表明企业对被考核员工的愿望和要求,了解员工在下一个考核周期内的计划和打算,并据此制定相应的培训计划,向员工提供一切可能的帮助和建议。为达到以上目标,考核结果反馈可以以反馈表的形式进行,该表格将列出员工在主要考核指标上的评价等级、工作绩效考核综合得分以及由该项得分决定的绩效薪资数额,并由员工认知或认可。同时,反馈面谈也是必不可少的一个环节,反馈面谈不仅可以为主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识提供渠道,而且还可以分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。

总之,通过对电力企业基于工作分析的员工绩效考核流程进行剖析,对现阶段此行业在绩效考核方面存在的问题及出现问题的原因进行了分析。就对这种情况提出了绩效考核体系的设计———基于工作分析的绩效考核流程。期冀电力企业在运用以工作分析为基础的绩效考核流程可以克服企业现有的问题,使绩效考核的激励作用充分的发挥出来,达到“双赢”的效果。

摘要：针对当前电力企业在绩效考核方面存在目标不明、指标不清、操作不规范等问题。提出以工作分析为依据制定考核目标、考核指标及考核标准、绩效考核、考核实施、绩效结果的反馈,形成完整的绩效考核流程。

关键词：工作分析,电力企业员工,绩效考核流程

参考文献

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绩效考核指导流程及办法实操 篇5

绩效考核指导流程及办法

（试行）

运营管理部

二〇一三年三月

绩效考核指导流程及办法

一、考核的重要性

绩效考核是指运营管理部绩效考核员对照被考核单位的工作目标及该部门的考核细则，采用相应的方法，评定该部门的工作任务完成情况，并且将评定结果反馈给被考核单位的过程。通过这个过程激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个公司管理水平的提高。

二、绩效考核的目的

绩效考核的目的主要有管理和发展两个方面。

1、增强被考核单位的运行效率、激发员工的工作热情、提高该部门员工的职业技能、推动公司的良性发展，最终使员工、部门和公司共同受益。

2、绩效考核是与公司的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把部门的行为统一到公司的战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制各部门之间的关系具有重要意义。

3、通过考评结果对被考核单位的月度工作绩效及工作绩效进行评价，并作为月度发放绩效奖金及组织部门对中层干部考核的依据。

三、绩效考核的原则 公开性原则：绩效考核员必须让被考核单位了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，每月对各单位的考核要存档备案，各种报表及数据都应完整保存，以备核查，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则：通过绩效考核员与被考核单位沟通，解决被考核单位工作中存在的问题与不足。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效考核员每月要深入现场，参与被考核单位的重大工作，全程监督或观察工作的完成情况，以保证考核工作的真实性。

发展性原则：考核的目的在于促进被考核单位不断提高工作绩效，最终实现公司的战略目标。

及时反馈原则：每月通过与被考核单位的沟通，并把存在问题及时反馈给被考核单位，便于被考核单位提高绩效。同时，绩效考核员也要依据考核中出现的问题及时报告部长，经部长同意后调整考核方法。

四、绩效考核的方法

（1）、目标考核法

根据与被考核单位制定的考核方法与细则，对能量化的业绩目标按照预定标准与实际完成情况进行对比，检查每一个目标的完成情况。

（2）、叙述法 在月末考试结束后，要以文字叙述的方式说明考核情况事实，包括本月工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷，并找出改进的措施。

（3）、图表尺度法

在总结过程中，可适当运用图表的形式进行说明，使取得的工作效果或出现的问题一目了然。

五、绩效考核的流程

考核的流程要遵循PDCA循环，四个阶段缺一不可的。即：制定目标和计划、实施计划、对行动的结果进行检验、纠正错误或调整方向。通过动态、持续的考核与提高，就会逐步提高员工的工作绩效，提升整个部门的绩效工作。企业的整体目标就朝向更好的方向发展。这样，员工、部门和企业就会实现共赢，不断推动企业前进。

㈠、制定目标和计划

1、每月末，由被考核单位提出下月的工作计划及要完成的工作 目标报运营管理部，作为运营管理部绩效管理员了解工作的重要材料。

2、运营管理部绩效考核员依据被考核单位的工作计划及重大事项安排和制定对该单位的考核时间及计划报部长后实施。

㈡、实施计划与监控

1、在实施计划过程中，绩效考核员要及时了解被考核单位的工作，认为有必要的，应到工作现场对被考核单位实施计划过程的各项工作进度进行监督并提出指导意见，适时解决实施计划中出现的各种 问题，帮助被考核单位顺利完成此项工作计划。

2、绩效考核是日常考核，全过程的考核。绩效考核员要对被考核单位的工作进行事前、事中、事后全过程的监控与协调。

3、按照被考核单位工作进度完成情况（事前、事中、事后），分提醒、警告、严重警告三个级别督促被考核单位完成工作计划。提醒的形式可以是书面的，也可是电话形式。警告和严重警告要以书面形式下达，并留存副页。同时，建立考核台帐，记录考核行为及结果。如：电话通知要登记入台帐，并有详细的时间、被通知人等内容。

4、依据警示级别的不同，对被考核单位进行相应的扣分。提醒一次不扣分；警告一次扣2分；严重警告扣5分。

㈢、对行动的结果进行检验

1、月末，被考核单位要对本月的工作完成情况进行自我总结，对完成的目标情况进行检验，并将总结报运营管理部。

2、绩效考核员要依据月末的各类报表及日常监督检查情况的记录，对该考核单位得出考核结论，写出《月度绩效考核分析报告》。

㈣、纠正错误或调整方向

1、最后一个阶段，也是最重要的一个阶段，有承上启下的作用。通过《月度绩效考核分析报告》对过程中出现的问题定量和定性的分析，找出考核过程中出现的问题或不合理的指标。

2、《月度绩效考核分析报告》经分管副部长审核后，报部长，安排召开公司绩效考评委员会办公室会议。由绩效考核员陈述考核理由，由考评办公室会议确定最后考评结果。

3、绩效考核员依据会议确定的考评结果，书写《xxx月度绩效考核报告》，请部长签字后进行汇总及核算奖金。上公司绩效考评委员会并经总经理签字同意后公布。无争议后，将考核汇总资料一并备份到移动硬盘中，并定期存入档案处。

4、绩效考核员要把本次评估的结果以《xxx月度绩效考核反馈单》的形式向被考核单位说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料存档、备案并向被考核单位展示。

㈤、绩效管理现场检查依据PDCA循环进行，即：制定目标和计划（plan）——实施计划（do）——对行动的结果进行检验（check）——纠正错误或调整方向（action）。大循环里有中循环及小循环，通过不断的反复，提高工作绩效。

绩效考核员工作流程图（1）

绩效考核员工作绩效提高图（2）

六、绩效考核报告的内容及形式

月度绩效考核报告中应按以下方面对考核结果进行分析并撰写考核报告：

1、依据考核结果对被考核单位进行整体评价，即对该单位的得分情况及工作完成情况进行文字阐述。

2、未完成目标原因分析及相关证据

运营管理部绩效考核员要与被考核单位共同分析原因，了解与发现是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是本部门员的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施，得出结论并附相关证据。

3、完成目标原因分析及相关证据

运营管理部绩效考核员对完成考核目标也要与被考核单位进行分析，是本部门员工努力的结果还是偶然因素。如果是本部门工作改进提高了工作绩效，采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。

4、整改方向及建议

绩效考核不仅仅是评价过去，更重要的考核未来发展。绩效考核是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。被考核单位因依据上月的考核结果及分析结果确定下一阶段工作的目标，制定下月的工作计划。

七、绩效考核员的考核

绩效考核员每完成一个单位的绩效考核得10分，要求在每月10日前撰写出《xxx月度绩效考核报告》并附相关证据。

1、考核报告中出现一处文字错误扣0.5分。

2、考核结果每推迟半天扣5分，提前半天得0.5分。

3、考核过程中因缺少相关证据引起争议扣3分。

考核量表决定绩效考核成败 篇6

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。

绩效考核流程 篇7

(一) 生产流程上下承接, 难以控制公平性

企业生产环节众多, 流程复杂, 且流程相互衔接, 相互影响, 尤其是处于流程承接环节的员工, 他们之间也会有交易, 这就会产生中间产品。流程内部, 流程之间的绩效问题很难公平操作, 尤其下游的员工必然受到上游员工各项工作的影响。但是所有的绩效考核的实施都是由企业总部进行操作的, 而这些核算多是根据各环节员工独立的指标数据来进行的。因此, 流程中间的绩效得失问题并没有得到记录以及核算, 这对下游的员工来说必然是不公平的。

(二) 考核以战略做基础, 极易缺乏权威性

企业流程产品的重要特点是生产的规模化, 企业必然是从自身发展出发实施生产的安排和组织, 集团因此而做出的绩效考核也就无形地限制了企业。这就在公司的整体管理和企业员工之间出现了隔阂和对抗, 在这两者之间找到平衡点就比较困难。但是集团总部发起的绩效考核推行, 难免会触及成员单位的利益。因此一旦该项考核出示的数据不准确或者指标设置不科学, 都会得出较大误差的结果, 那由此而实行的纠错方案, 一定会受到抵制。考核越深入, 偏差就会产生越多, 不合作和抵制也就越多, 考核权威性就会大大降低。

二、基于企业战略和流程管控的指标体系设置

(一) 基于战略目标的平衡计分卡方法的运用

平衡计分卡主要从四个方面来评估企业, 分别是财务、内部控制、客户以及学习成长。这四个纬度是存在着一定逻辑关系的, 首先基础是学习成长, 工作流程是内部业务, 客户是一切标准, 财务纬度是最终的落脚点。虽然各指标不同, 但结果都是一样, 都是着眼于现在的发展情况, 而最后的企业业绩指标也都会展示在财务指标上。

企业内部建立绩效考核体系, 使用平衡计分卡是相对科学、合理的, 完全可以将企业战略作为体系核心, 四项纬度向外辐射, 形成实际操作的指标, 对企业生产过程中的效益进行及时考核, 最终促进企业决策的实施。生产流程绩效所用的框架可以用它的框架, 具体的指标需要根据生产流程具体情况实施对应的完善。借鉴完善后的平衡计分卡框架见下图。

( 二) 基于流程的绩效考核SCOR模型的借鉴

SCOR模型开发于90年代, 基本有五部分构成, 分别为计划、来源、制造、交付、返回。根据分析流程的深度, SCOR模型还分为最高等级、结构等级、工序等级。每个层级都有其相应的实行特征和功能指标。按照这些特征形成了绩效度量系统, 这主要涵盖了五个方面:可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率。这五个方面有其相关的指标构成。

借鉴SCOR模型的层级组织, 对于企业内部绩效考核来说是很合理和有效的。对于绩效评估的五大指标的借鉴也是很好的。将内部生产流程当作一个供应链中的一部分, 因此这二者的思路自然就会有共通之处。生产各个流程的企业就可以同供应量的各个环节进行对应, 一样有交付以及返回这样的环节。因此, 怎样解决绩效, 就要求通过可靠性、柔性纬度来处理指标设计的问题。

三、基于平衡计分卡和SCOR模型的指标体系设计

(一) 生产流程关键控制点的确认

采取分析流程的方式, 首先要做到的是弄清分析流程的深度, 因为研究的着眼点是生产环节的成员组织, 因此, 分析就深入到生产流程中来。确定深度之后, 要求把握分析对象。对于内部流程来说中间产品的流动就是对象。依据S C O R模型的“交付”以及“返回”, 中间产品就是生产流程的分析关键控制点。而交付过程和返回过程的考核又是不同的, 前者通过模型几个维度来进行, 后者是借助相应的利益来赔偿。

(二) 引入平衡计分卡框架及SCOR模型思维的指标体系设置

对于考核来说, 有了考核方法、过程以及指标维度, 不代表就是完成的体系。而平衡计分卡则有效地弥补了这一缺陷, 这种考核方法是一个良好的设置指标的框架。以集团的策略作为出发点, 借助财务、运营、学习成长以及客户这四大指标来构建绩效考核的测量表。将客户指标和生产流程结合在一起, 引入模型思维, 使用模型的指标为设置生产流程指标维度。

财务指标, 能够引入四大指标——财务运营、资产运作、还债能力以及未来发展力, 总部可以较为客观地反映企业的收益状况。依据企业总部财务管理的着重点, 进行适当的调节, 还能够按照总部统一的财务准则使用一样的指标。

运营指标, 能够按照总公司采用的生产、安全以及质量准则实施设置, 特别是众多企业实施了质量以及环境管理体系认证等较为统一的准则, 这样会使得内部环节可以采用统一的认证准则, 能够做到相对的公平与合理。

学习成长指标, 这一指标需要把握两点设计分解指标, 一是人力资源, 二是技术创新, 然后借助人才流失情况, 相应的人才培训情况以及技术创新三个指标实施考核。

客户指标, 这一指标要求以交付以及返回为中心论点, 引入对于流程来说比较可靠的指标, 例如生产成员的中间产品交货率和退回率以及流程上下游不满率, 还有产品需求变化率和产品交付相应速度等指标, 这些指标主要从客户角度来进行评判。不管公司战略是否相同, 内部结构是否一致, 依照较大的框架, 得出指标设置模型。

(三) 量化和计算具体的指标

具体指标必须借助真实的经营数据进行核算, 这样可以相对合理地反映出生产环节中相关单位的确切绩效, 才能使得公司的绩效考核体系具有真正的意义。依照分析得到的指标体系框架, 要达到公平绩效考核的目的, 要求进行具体指标的三项内容, 这三项内容是计算公式、数据来源以及指标权重。

财务指标已经比较成熟了, 计算公式无需赘述。其计算所需的数据都能够从财务报表中直接找到, 并且计算出来。对于考核来说, 财务部门可以获得第一手资料。

运营指标, 中间产品的不合格率=被退回产品的总数量/交付产品的产品总数量;认证复审通过率经过认证复审组织的评估报告取得;生产事故发生率=生产事故发生时间总量/生产总时间量。该计算所需数据能够从生产部门的考核取得。

客户指标, 因为指标设计是从SCOR模型学习而来的, 要求进行较为详细的阐述。准时交货比率=准时交货次数/总交货次数×100%, 而该数据可以借助生产流程过程中各单位的交付记录进行获取。客户的抱怨率=抱怨次数/总交易次数×100%, 该数据能够借助相关机构对成员单位的调查获得, 原因是后面环节的企业是前面的客户, 该项数据具有很好的针对性。中间产品的数量还存在着一定的柔性, 数量柔性是指企业能够满足的需求同实际总需求的比值, 公式为:数量柔性=实际产量/下面环节的总需求量。响应速度企业对于需求的反应速度。公式为:响应速度=每次响应时间之和/响应次数。在客户的相关指标数据的基础之上, 重点控制生产流程, 能够设计对应的满意度调查表, 对于生产过程中的成员单位有各个职能部门统一调查得来, 参照考核的周期以及相关制度进行实际的操作。

学习成长指标, 该指标设置较之其他指标相对简单, 关键人力流失程度=流失人数/人力资源总人数;组织员工培训率= (参与培训人数×人均培训时间) / (总人数×培训时间) , 具体什么时间进行培训, 培训多久企业内部都可以自行决定, 也可以由总部根据具体情况统一制定;企业设备以及技术改造更新情况, 公式为:设备技术改造率=设备技术改造费用总额/固定资产总额;新产品开发率=新产品种类数目/产品种类总数目。这些数据都是能够从相关机构的考核中拿到。

绩效考核是企业内部生产流程的监督考核措施, 有利于推进集团的发展战略。对于集团考核管理而言, 考核对象之间是没有任何差别的, 都是流程上的一个单位。就考核目的而言, 企业实施绩效考核是为防止控制出现偏差, 或者出现成员之间的对比, 所以设置指标权重, 这样对各单位都较为公平。权重也是集团战略管理的一个手段, 能够随时按照具体环境做出调整, 数据的真实可以很好地促进考核结果的公平合理性。

摘要：绩效考核对于企业的发展作用重大, 可以有效保障企业的高效运作, 合理的绩效考核制度可以促进企业的管理, 同时绩效考核还是检验企业运行质量的重要依据。企业的生产程序繁杂、环节众多、流程复杂, 同时生产环节前后衔接, 衔接的单位之间相互联系相互影响, 这严重阻碍了企业各项战略的推进, 加大了绩效考核的难度。由此可知绩效考核会受到诸多因素的影响。因此, 借鉴平衡计分卡以及SCOR模型, 合理修改客户指标, 引进SCOR模型来弹性设计整个指标系统。本文结合企业实际, 科学分析企业生产流程状况, 制定合理有效的考核指标体系, 最大限度地激发员工的积极性, 提高员工的工作效率, 从而提升企业效益。

关键词：生产流程,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]王珍.企业集团科研院所组织绩效考核指标体系的设计[J].企业改革与管理, 2015, (20) :47+87.

[2]文英.企业预算管理指标体系设计与绩效考核研究——以D M集团公司为例[J].现代经济信息, 2015, (20) :134-137.

绩效考核流程 篇8

绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。

2 绩效考核类型分类

自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:

(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。

(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。

(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。

(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。

3 不同类型绩效考核对比分析

绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。

对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。

与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。

4 结语

通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。

局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。

摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。

关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型

参考文献

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[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .

从绩效考核到绩效管理 篇9

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

绩效考核流程 篇10

一、绩效考核概述

(一)绩效考核的概念

绩效考核是在组织战略目标的基础上,管理者和员工就目标达成共识,并运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。研究表明,绩效考核不仅仅是具有心理学测量特征的控制工具,也是一个包含情景、认知和情感的社会化过程。完善的绩效考核制度不仅可以作为分配奖惩、人岗匹配、薪酬调整、教育培训以及业务改善等的依据,而且可以激励员工的工作热情,提高组织士气,进而改变员工的工作态度和行为,对个人绩效和组织绩效产生显著影响。

(二)绩效考核对员工心理的影响

绩效考核想要发挥积极、有效的激励作用,需要将组织赋予员工的任务目标转化为员工自我完善的内部动力,即将组织的需要与员工个人的需要相结合,通过激发员工的内在动机,使其在满足自我需要的同时促进组织目标的完成。研究表明,一般情况下中等强度的动机有利于任务的完成,可将员工的行为活动始终指向确定的对象或目标,当遇到困难和挫折的时候往往表现出更多的坚持性。因此,绩效考核的重点不应局限于如何监督、评价员工的行为表现,更重要的是激发员工的内在动机,形成自我发展的内部驱动力。

在绩效考核过程中,员工面临被他人评价的风险,无论考核结果还是过程都使员工感到压力,这种压力源于对管理者行为的不确定性和个人价值被低估的风险,因此绩效考核经常受到员工的抵触和反感。员工感知到的公平性将影响其参与绩效管理的意愿和自我发展的动机,只有当管理者对员工做出了客观评价,且员工主观上认同考核结果,以此为依据进一步做出奖惩、辅导等结果应用才能发挥激励作用。此外,员工的信任也对考核结果的认同产生影响,不仅影响员工对考核结果的归因,也会影响员工对考核公平性的感知。因此绩效考核的公平性和员工对管理者的信任程度对能否有效开展绩效考核和发挥绩效管理的激励作用至关重要。

二、公平性的相关理论研究

(一)绩效考核公平性

公平性并非是一种客观存在的衡量标准,而是基于员工个人有限理性的主观判断和心理感受。研究表明,公平性与工作满意度、组织承诺、组织公民行为等对组织有积极意义的行为和认知有正相关。在强调员工高度参与的绩效管理过程中,绩效考核是员工对公平性感知的关键环节。Smither(1998)指出,绩效考核对公平或公正最为敏感,若员工感知考核过程不公平、不公正,任何考核系统都将注定失败。Boswell和Boudreau认为,绩效考核的公平感主要指员工或个体对绩效考核过程和结果的公平感知。

(二)公平理论及其发展

公平理论(亚当斯,1965)认为员工的行为动机来源于自己与参照对象的回报和投入的主观比较,员工既关心自己的绝对回报也关心与他人比较后的相对回报,并以此对公平性做出判断。只有当员工认为现在的回报投入既与先前保持一致,又与其他同类型人员相当时,才认为是公平的,否则就会产生不公平感。当员工认为他人的回报投入的比例高于自己或者现在低于过去,就会产生不满的情绪,从而通过改变行为,或者降低自己的工作效率,减少投入或者要求增加回报达到新的心理平衡状态;当员工认为他人的回报投入的比例低于自己或者现在高于过去,往往却不会主动要求减少回报,在一定时间内对工作积极性有促进作用,当达到新的平衡状态后,会重新评估工作,调整个人期望,这时动机水平就会有所下降。从一定程度上来讲,动机的激发过程实际上是人与参照对象进行比较,做出公平性的判断,并据以指导行为的过程。

随着公平理论的进一步研究,Thibaut和Walker研究发现人们不仅关注结果公平,还关心用以到达结果的方法或工具,这种感觉就是程序公平,进而提出了程序公平和分配公平的概念。员工对绩效考核公平性的感知主要还是受到程序公平和分配公平的影响。

(三)绩效考核的公平性

程序公平是指人们所感知的决策制定过程的公平性。绩效考核的程序公平强调考核制度制定过程和执行程序对考核结果公平性的影响,关注考核过程的公平性对员工参与考核的态度和行为的作用。绩效考核程序公平的效应可以通过工具性模型和团体价值模型来解释。依据工具模型的逻辑,员工通过绩效考核过程的主动参与可以最大限度达到自身所期望的良好结果,是保障个人绩效水平得到客观评价的重要措施。从长期来看,公平的程序为员工通过绩效考核获得与投入相对应的回报提供了有力的保障。所以程序公平通常与人们对考核结果的正向态度正相关,如满意度、承诺。团体价值模型认为员工重视与组织的长期关系,绩效考核公平的程序表明员工在组织内是有价值的,个人的需求会被组织关注,所以程序公平也会与人们对组织的正向态度正相关,如信任和归属感。

分配公平指员工认为所接受到的绩效考核结果的公平程度。依据公平理论的观点,员工在评估结果的公平性上也会从自身与他人两方面来衡量。在组织中,不同岗位间有不同的绩效评估标准,无论考核标准采用哪种方法来设定,在劳动强度、工作时间、技能要求、知识水平和对组织目标的贡献等方面都会存在差异所以相对于员工对自身回报投入所做的绝对比较来说,与其他岗位间的相对比较更难以保证公平。如果由于个人回报投入被低估,员工对绩效考核结果感到不公平,通常会因自我价值保护倾向,向防止自我价值遭到否定的方向进行归因,否定考核结果,夸大考核过程的不公平性,产生对组织的不信任,降低对绩效管理的参与意愿。也许由于个体维护自尊心和荣誉感的需要,在短时间内会产生一定的反向激励作用,但长远来看,还是会伤害到员工的内在动机。

研究发现,程序公平和分配公平都会影响员工的行为和绩效且程序公平与行为之间的关系比分配公平更密切。程序公平也是信任的来源之一,公平的程序使用显示组织尊重个别员工的权利尊严,如果分配的结果对员工不利,但整个执行过程很公平,员工仍然会表现出信任。因此通过建立公平、透明的绩效考核制度给予员工发表个人看法的机会,根据客观数据考核避免管理者带有个人私利和偏见的评价等促进程序公平的方法更有利于增强员工对绩效考核的认同感,激发其内在动机,从而改变行为,提升绩效。

三、信任对员工感知公平性的影响

在日常工作中存在各种影响员工完成绩效目标的因素,管理者也无法对员工的整个工作过程进行监督、控制,因此考核结果很难做到绝对的客观、公平,这时员工对管理者的信任程度将会影响其对考核结果公平性的感知。

(一)信任的概念

对于信任的概念目前存在多种不同的解释,尚未形成统一的定义,Mayer在总结以往学者观点的基础上提出了自己的定义,并得到了管理学界的普遍认可,即“信任是一种主动示弱的意愿,在这种意愿下,由于信任者期待对方会做出有利于自己的行为,而不对被信任者实施监控”按照不同的依据,信任的具有不同的界定和分类。Mayer(1995)构建了基于信任来源的分类模型,该模型将信任分为能力信任、善意信任和正直信任三种类型,认为被信任者的能力、善意、正直三个维度的特征会直接影响信任者的信任水平。绩效考核过程中,通常是以管理者对员工的评价为考核结果的主要来源,因此这里主要指员工对管理者的信任。能力信任是指员工相信管理者具备在绩效考核中准确、客观评价自己的基本素质;善意信任是指员工相信管理者不会以自私为导向而伤害自己且会以员工或共同利益为优先;正直信任是指管理者能够不畏强势,坚持正道,有勇气坚持自己的信念,敢于反对其坚信是错误的东西。这三种信任同时存在,共同决定着员工对管理者的信任水平。

(二)信任在对绩效考核的影响

绩效考核的公平性作为员工主观的判断和心理感受,虽然可以依靠科学的方法一定程度上做到程序公平和分配公平,然而并不能保证员工绝对的满意。员工与管理者间存在着个人能力和信息方面的差异,如果员工对管理者的信任水平较高,面对程序和分配上存在的少许不公平,有可能会归因于自身能力不足或重要信息的缺失,从而减弱考核结果的不公平感;如果员工对管理者的信任水平较低,则会归因于管理者的个人能力缺失甚至质疑管理者的考核动机和人品,产生强烈的抵触情绪。善意信任和正直信任更容易使员工对管理者做出考核结果的动机产生积极的归因,从而形成更为和谐融洽的组织氛围,提高人际交往的质量,使员工感受到更多的人际公平。因此员工对管理者的信任会影响其对绩效考核的公平性感知和考核结果的认同。

相比较西方社会,中国社会处于相对低信任度的水平。面对绩效考核公平性可能带来的在信任损害,研究表明,当能力信任受损时,道歉对信任的修复最好;当善意、正直等与品行相关的信任受损时,否认对信任的修复最好。同时也发现,对于中国人来说如果品行信任受损,否认和道歉均没有效果,这可能与中国文化中对于品行、道德的重视和高标准有关。Ferrin(2007)检验了现实中经常出现的“沉默”的应对策略,发现在不同文化中,不论是能力还是品行受损,信任修复能力均处较低水平。因此,在绩效考核中应尽可能避免因公平性不足导致的品行信任损害。

四、结论

通过对绩效考核公平性和信任相关理论的梳理,可以看出,要想在组织内更为有效的开展绩效管理,一定要确保绩效考核的公平性,并利用科学的绩效考核方法改善组织内的信任关系。因此,首先需要营造公平的绩效考核环境,尤其是确保程序和分配的公平,正确理解绩效考核的理念和方法,打破员工与管理者间的壁垒,相互依托相互支持;其次建立真诚互信的企业文化,允许员工表达自己的意见,确保规则面前人人平等,提高员工对管理者的信任水平,改善组织内的信任关系,提升员工满意度;最后还需加强对管理者的培训,树立正确的考核理念,熟练使用各种绩效考核工具,提升考核技能,避免因晕轮效应、近因效应等评价者个人原因产生的偏差,造成员工的不信任。使员工与管理者自觉自愿的参与到绩效考核过程中来,真正做到统一目标、共同发展,从而发挥绩效管理的积极作用,促进组织的持续、和谐发展。

摘要：绩效考核不仅作为管理工具用来评估员工和组织的绩效,更会对员工的心理因素产生影响。本文试图通过对公平和信任的理论研究,探讨绩效考核的公平性和员工信任对绩效考核效果的影响,从而对指导绩效管理实践有所启发。

关键词：公平理论,信任,绩效考核

参考文献

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走出绩效考核“围城” 篇11

近几年尤其是今年以来，从出版社到出版集团、发行单位都在积极推行三项制度即人事制度、用工制度、分配制度的改革，三项制度的改革与绩效考核管理紧密相关，没有一套科学、合理、客观的绩效考核管理体系，三项制度改革形同虚设，因此很多单位都不同程度地开始了绩效考核。

绩效考核因管理体制不同层级不同

当前，各出版社因内部管理体制的不同，形成了针对不同业务的分类考核和管理制度。

从考核角度来看，我国出版社内部管理体制主要有三种形式。

（1）一级管理体制。这是一些规模较小的出版社普遍采用的方式，即出版社越过中层部门而直接考核到员工个人（包括部门负责人），其考核体系比较详细。每年初，出版社根据年度目标将编辑、出版、发行等经营任务直接分解到员工，年终根据绩效考核确定该员工的薪酬。

（2）二级管理体制。这是大型出版社普遍采用的方式。这类出版社的中层部门一般是分社、出版中心、发行中心或事业部等，这些部门都是独立核算单位。考核分二级进行，即出版社考核这些二级部门，二级部门再考核到员工个人。出版社对二级部门的考核比较简单，一般以利润和工作目标为主要考核指标，而二级部门对个人的考核就比较详细而复杂了，涉及到一系列的量化指标和非量化指标。年初，先是出版社把全年的经营任务分解到二级部门，二级部门再把任务分解到个人。年终，出版社根据二级部门进行考核，并按成绩确定整个部门的薪酬总额;二级部门考核员工并按成绩确定员工的薪酬。

（3）混合管理体制。这是大多数出版社采用的方式。这些出版社规模不是很大，但也不是很小，通常只有部分二级部门（如发行）实现了独立核算，而大部分二级部门仍由出版社直接核算。这些出版社一般都混合采用了一级和二级管理体制，对独立核算的部门实行二级管理，而对其他部门则实行直接考核到包括部门负责人在内的个人的一级管理。

考核因部门不同方法各不相同

不论实行哪一种管理体制，“终端”考核都是要考核到具体的员工个人，都需要根据不同业务类型的关键绩效指标建立指标考核体系。针对不同的业务类型，当前国内出版社绩效指标考核的办法主要有以下三种:

（1）对职能服务部门实行以工作目标考核为主，部分工作指标量化考核为辅的办法，这些部门通常包括社办、总编办、财务、人力资源、出版、市场推广、信息服务、培训、工会、妇联等。由于职能部门的服务目标比较明确，部分工作可以量化，所以考核体系的建立比较容易，考核也易于操作。

（2）对生产部门实行量化的生产任务考核办法，这些部门一般包括排版、设计、制作、印制、校对、储运、书店等。应当说，在出版社中这些部门的业务是最容易实现指标量化和考核的，考核方法比较成熟，考核体系比较完备。

（3）对编辑部门、发行部门和高层管理人员（社级领导）采取绩效考核的办法。其中，发行部门由于业务比较单一，关键指标确定及量化都比较容易，所以考核方法和考核体系的建立均比较成熟。而编辑业务专业广、类型多、个性强、弹性大，很难采用统一的量化体系、考核标准和考核办法来对编辑部门进行考核，编辑部门的绩效考核管理是目前出版业人力资源管理的难点，也是存在争议最多的环节。此外，高层管理人员的考核也是一个难点，单纯地进行职能化考核是不行的，但绩效考核又十分复杂，所以存在争议也比较多。

绩效考核误区

从实行绩效考核管理的单位来看，出版业的绩效考核并不是将企业的那套指标照搬过来那么简单。有不少出版单位的考核只是请全体员工投票“优、合格、基本合格”等档次，谁优秀大家说了算;有的考核只是看几个指标完成了没有;有的考核在设定指标时，脱离出版规律，比如一些出版社对编辑的考核过于重视利润指标，造成编辑的短视行为，经济效益杠杆高了，社会效益的这头就忽视了，造成编辑更热衷于卖书号、跟风出书，根本不会考虑本社长远的选题战略。而对发行的考核基本是回款实洋、退货等，而忽视了客户反馈、客户资源开发，造成发行员不管采用何种手段只要能回款的心理，有的甚至私下与客户达成“寅吃卯粮”换取发货折扣的优惠等。可以说，这样的考核已经失去了存在的意义。

而新华书店这样的发行单位，自从大部分地区从省集团公司到各地市、县店开展连锁经营以来，由于对各分公司的考核没有分等级、分类别细化考核，这些单位的绩效考核建立与否、建立程度如何参差不齐，大多绩效考核还不尽如人意。

概括起来，不尽如人意的绩效考核会存在这样几个问题:

1.认知误区，观念片面，绩效考核等于绩效管理。

2.脱离战略，无本之木，为了考核而考核。

3.缺乏支持，虎头蛇尾，高层都是口头支持。

4.角色错位，尴尬扯皮，考核都是人力资源部的事。

5.考核断层，体系缺损，高层没有考核或流于形式。

6.缺乏量化，罚多奖少，考而不核，主观性的考核难以服众。

7.量化过细，频率过高，执行成本过高，被迫流产。

8.缺乏互动，沟通不深，重结果，轻过程。

让绩效考核考出绩效 篇12

因此, 绩效考核在国际上名噪一时, 国内企业也纷纷引入绩效考核体系。然而, 我国大多数企业在引入了绩效管理体系之后, 收效却并不令人满意, 不但没有起到提升绩效、激励员工的作用, 反而引起了职工的极大不满。“为什么别人屡试不爽的办法到了我这一亩三分地就不灵光了呢?”绩效考核到底出了什么问题?如何才能让绩效考核考核出绩效?

1 绩效考核的现状

绩效考核是为了发现阻碍企业目标实现的原因, 认清企业自身的不足和人员存在的差距, 通过设计合理地提高和改进方式, 弥补差距, 改善业绩, 从而使企业获得持久的竞争优势, 实现可持续发展。

但是许多企业在实施绩效考核过程中, 现状却是如此:

1.1 企业方面

许多企业虽然引进了先进的考核手段, 但在管理层的潜意识里还是认为考核无非就是奖优罚劣, 胡萝卜加大棒, 依葫芦画瓢, 绩效考核的最终目的是什么, 并不十分清楚。绩效考核只是换了个名字, 企业仍然是对员工打打分, 排排名。

1.2 主管方面

中国人自古就是崇尚中庸之道, 加之企业中复杂的人际关系, 主管既不愿给员工高的评价, 更不愿唱黑脸, 为自己树敌, 因此对那些平时吊儿郎当、无所事事的“刺头”在考核中便态度暧昧, 甚至干脆让考核工作绕过这部分人。

1.3 员工方面

大部分员工对绩效考核的认识不够。由于企业对绩效考核宣传不够, 导致员工普遍认为绩效考核和以前的考核没有什么区别, 无非是主管对自己的评价, 但是以往考核的评价得到的是如“称职”、“合格”等笼统的档次, 员工一般没什么兴趣。

2 现阶段绩效考核问题存在的原因

2.1 对考核的目的认识不明确

绩效考核体系被引进以来, 部分企业的主管和员工未能充分地了解绩效考核有关理论。通过研究发现, 我国大部分的企业对绩效考核的理解是不全面、不系统的, 所以才导致绩效考核难以收到预期成效。其中要明确的最关键的一点是:绩效考核只是绩效管理工作中的一个环节, 绩效管理是一个完整的系统, 包括制定绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段, 这几个阶段紧密联系、缺一不可。在实施绩效考核之前, 就要做好绩效考核计划;在工作过程中, 要进行必要的辅导;考核结果要及时与员工共同进行反馈沟通, 制定改进绩效的方案。只有这样系统地操作, 企业的绩效水平才有可能得到提升。

2.2 考核标准不科学, 考核方式简单

在现实的绩效考核中, 企业考核者仍然是员工的直接上司, 员工和上司之间的私人感情、利害冲突等诸多非客观因素的存在, 必然会影响绩效考核的结果, 导致考核结果不客观, 严重还会造成上下级人际关系紧张。为了减少这样的矛盾, 企业在进行绩效考核时, 往往考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚, 人为有意模糊考核标准, 这都加大了考核的随意性。这样大而笼统的考核标准所产生的考核结果只能是一纸空文, 没什么作用。

2.3 考核过程形式化, 对考核者缺乏监督机制

一些企业虽然开发或引进了先进的绩效考核系统, 但是在具体的考核中却得不到有效落实。只是在年终时成立一个临时考核小组, 平时的生产过程根本没有考核或考核不严格。这样的考核, 员工无从参与, 更谈不上监督, 所以只会认为绩效考核只是走形式, 与己无关。“领导说你行, 你就行, 不行也行, 领导说你不行, 你就不行, 行也不行”;“平时干和不干一个样, 干多干少一个样”, 导致员工消极抵抗。

2.4 考核结果运用不当

很多企业绩效考核工作虽然搞得轰轰烈烈, 过程错综复杂, 但是对结果的运用却不能令人满意。许多企业的领导人在观念上认为绩效考核不过只是发奖金的依据罢了, 对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路, 对考核的结果没有进行认真分析, 帮助员工改进提高绩效目的也无从实现。

3 绩效考核考出绩效的对策

设计、引进一套绩效考核方案, 对绝大多数的咨询公司和企业来讲都是易如反掌, 但要真正通过考核考出绩效还得做到以下几点:

3.1 澄清员工对绩效考核的模糊认识

绩效考核的核心作用是通过考核发现员工工作的优点、缺点, 借以扬长避短, 改进、提高员工绩效, 而不是秋后算账。考核者与被考核者要通过不断沟通, 对考核目标以及工作价值观达成共识与承诺, 澄清员工对绩效考核的模糊认识。通过培训和宣传, 让所有人员认识到, 绩效管理贯穿于工作的每一天, 而不仅仅是年终考核的那几天。

3.2 通过工作分析, 制定切实可行的考核标准

进行绩效考核的基础工作是制定考核的内容和标准, 最简便有效的方法就是进行科学的工作分析, 依照职务说明书来制定考核项目和标准, 考核标准必须与工作密切相关, 清楚明确。考核指标要以客观性指标为主, 并尽可能量化, 尽可能简洁, 过多的指标将难以区分各考核指标之间的权重对比, 而且会导致考核组织者工作量的增加;在确定考核的内容指标时, 从工作分析出发, 建立切实符合企业自身管理要求的指标体系;在考核过程中, 考核的结果务必以事实为依据, 提高信度和效度, 减少人为因素的影响。

3.3 考核体系设计要系统思考, 闭环设计

考核中的问题涉及企业的方方面面, 前面的因可能是后面的果, 必须系统地思考来解决。清晰的发展战略、明确的职位分析、有激励性的薪酬设计是科学绩效管理体系的前提, 缺一不可, 环环相扣, 共同支撑起完整的考核体系。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙, 没有职位分析考核就没有针对性, 没有激励就没有员工的参与热情, 这样的考核体系只能以失败而告终。

另外考核过程要有始有终, 改变一维思考的观念和做法, 从单纯对产出结果打分到全方位思考来解决问题, 考核目标制定、考核过程管理、考核打分, 绩效改进提高等环节一个都不能少。从绩效目标的制定开始, 一直到最后的绩效改进, 主管和员工必须保持持续不断的沟通。绩效考核中, 发现问题、解决问题比单纯的打分更重要, 正确的实施过程比简单的结果更重要。

3.4 考核者多样化

考核者不仅仅限于被考核者的上级, 应该多样化, 360度考核法是目前值得在企业推广的。360度考核法的考核者除了上级还包括被考核者本人、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等。但是在实践中, 不同的考核者站在各自的立场, 自视过高、和同事利害相连、对上级敢怒不敢言、客户瞻前顾后等, 都会影响考核结果。所以在实际操作过程中, 这几类考核者的考核结果要区别对待, 认真分析, 可根据具体情况赋予不同的权重, 以提高考核的精确性。

3.5 建立考核申诉制度

员工如果对考核结果不满, 或认为考核者对考核标准的运用不当、有失公平, 应该给员工一个申诉的渠道。在处理员工申诉时, 双方的沟通极为重要, 管理层要认真分析员工所申诉的问题, 找出这些问题发生的真实原因。如果申诉的问题确属考核体系的问题, 应当进一步完善考核体系;如果是考核者出现的问题, 应当将有关问题反馈给考核者, 督促其改进;如果属于员工自身存在问题, 应当对员工耐心地进行解释和说服, 以考核标准为准绳, 以事实为依据, 拿出使员工信服的证据, 并做出合理的处理结果, 帮助员工改进提高绩效。

我国的企业要实现引进绩效考核的初衷, 通过考核考出绩效, 当务之急是根据企业自身情况, 找出企业自身在绩效管理方面已经存在的问题, 通过培训和宣传, 上至高层领导, 下至基层员工彻底改变观念, 建立一个有效的绩效管理系统, 在绩效管理的过程中进行持续不断地沟通, 最终实现企业绩效的不断提高。

参考文献