绩效考核现状论文

绩效考核现状论文（精选12篇）

绩效考核现状论文 篇1

现如今我国医疗水平不断提高,医疗卫生事业的竞争力逐渐扩大,医院要想在激烈的社会环境下有立足之地,则需要从实际角度出发,加强改革深化的力度。在医院发展体系中绩效考核占据了重要的比例,但是从整体角度分析,医院绩效考核体系因受到诸多因素的影响,呈现出缺陷与不足,鉴于此,需加强分析与探究,构建符合实际发展需求的绩效考核体系。

一、医院实施绩效考核的重要作用

众所周知,医院绩效考核是科学的管理方法,在医院的发展中扮演着重要的角色,因为医院人员众多,要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的,只有通过绩效考核的形式,才能真正体现出按劳分配的基本原则,才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性,还可以提高员工的积极性,提高团队的凝聚力,提升医院在市场中的竞争力。

二、医院绩效考核体系现状分析

在医院财务管理体系中,绩效考核占据了一定的比例,是实现社会经济、利润最大化的重要基础,但是从当前医院绩效考核现状分析,存在非常多的缺陷与不足,并主要表现在以下几点:

(一)绩效考核过于形式化,缺乏明确的考核目标

在国家政策的指引下,医院纷纷制定了相关的规章制度,但是追溯到这一类制度的时间,已经延续了很多年,不仅在内容上缺乏变动,并且也不具备创新性。除此之外,在医院绩效考核体系中,所有参与考核的人员都严格按照规定做事情,导致员工习以为常,认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整,未对考核结果进行总结,导致医院考核存在滞后性。

(二)绩效考核领导考核占据比例过高

通常情况下医院考核主要分为两部分,一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算,这部分考核总成绩占据了50%左右,另外的50%则掌握在领导手中,所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权,但是由于医院领导每天所处理的事情比较多,并无法对每一位员工的具体情况进行分析,导致绩效考核存在缺陷。另外,有的员工在工作者诚诚恳恳,但是考核下来的成绩却不理想,会打消员工的积极性,无法将全部的热情投入到工作之中。

(三)医院绩效考核缺乏科学性与合理性

总而言之,医院绩效考核属于科学管理范畴,在考核之中因主观性比较强,导致医院绩效考核存在不足,不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候,只要出现团队协作能力便会给5分,这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强,没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时,在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群,不仅忽视了岗位的差异性,导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足,如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定,不能高于多少,低于多少,导致绩效考核失去基本的意义。

三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策

在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题,实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题,在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题,需要从医院实际发展现状出发,制定切实有效的对策。

(一)丰富考核内容,明确考核目标

在进行绩效考核的时候,所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的,并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式,并非主要目的,其考核目的是发挥员工的才能,激发员工的工作热情,提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待,发现所存在的问题,并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式,需丰富考核内容,将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联,提高考核者在日后的工作积极。

(二)构建科学且合理的绩效考核模式

要想真正提高医院绩效考核的有效性,不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式,并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素,积极增加客观因素,在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候,需要对分数进行说明,降低考核中的人为因素,还要降低领导考核所占据的比例,加强领导与岗位之间的沟通交流,了解员工的实际工作内容,对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式,保证绩效考核具有针对性。另外,在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则,要从医院实际发展现状出发,尽可能的以满足员工的需求为主,在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上,真正推动医院绩效考核体系的合理构建。

四、结束语

综上所述,医院绩效考核关系到了医院的发展,员工的发展,在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题,并提出解决措施,其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系,重视考核实际效果,争取做到及时发现问题、及时解决问题,如此一来,才能真正促进员工的成长,才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限,笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足,还往他人继续补充与完善,共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。

参考文献

[1]周游,张更路,冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院,2012,06:54-57

[2]张子平,杨屹,林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报(社会科学版),2012,02:9-13+73

[3]晏文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨[J].财经界(学术版),2013,03:80

[4]应飞凤.医院绩效考核体系的现状分析与对策[J].人力资源管理,2015,12:211

[5]张新萌.论医院绩效考核体系的有效建设[J].东方企业文化,2015,21:361+365

绩效考核现状论文 篇2

摘要：21世纪，“人”成为企业最重要的竞争优势之一，中国改革开放到现在三十多年的时间里，民营企业不断的发展，从无到有，已经占据中国经济举足轻重的位置，对接了中国经济的脉搏。但大多数民营企业在改革浪潮中还存在着比较严重的问题。在绩效管理方面，多数民营企业存在着绩效评估体系不科学，绩效考核标准不规范，不少民营企业虽然已经建立了绩效考核制度，却不知如何对员工进行绩效考核，例如：企业的管理者不会考核，没有经过专业训练，人为主观色彩浓重，造成考核误区；在进行年终考核时往往对某员工年底几个月的表现比较在意。还例如，管理者往往会由于个人好恶而影响对员工的工作评价。本文就是针对这些问题，分析民营企业在绩效考核中存在的问题，如何实施有效的绩效考核等问题进行探讨分析，从而帮助民营企业提高绩效管理水平，充分利用绩效考核的结果，调动员工的工作积极性，提高工作效率，最终促进民营企业的持续发展。

关键词：民营企业；绩效考核；考核方法

一、民营企业绩效考核中存在的问题

在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

由此可见，绩效考核在一个企业中占据着重要的位置，今天笔者就和大家探讨一下民营企业绩效考核中存在什么样的问题。

（一）管理层对绩效考核目的认识模糊

对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。民营企业绩效考核存在的问题之一主要表现在考核缺乏考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，并且考核流于形式，考核结束后结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果不了了之。有时民营企业管理者看待考核的管

1理目标时，把考核目的想的过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是看看业主花钱雇佣的人是否认真干活，干得好就可以年底分奖金。

据现代管理思想，考核的主要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效和以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。如果企业都将考核作为确定利益分配的依据和工具，就会对员工带来一定的激励，但同时可能会使考核在员工的心中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力。因此必须将绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此绩效考核的首要目的是绩效的提升。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，他直接影响到绩效考核的其他方面，因此关于绩效考核的其他误区很大程度上都与这个有关。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。笔者还针对企业经营业绩评价方法与业绩评价标准问题，对所在的城市以及周边的几个城市的中小企业进行了调查，调查中，约6%的受调查者所在的企业正在使用平衡记分卡，它们主要是外资企业和民营企业，24%的受调查者没听说过平衡记分卡，有53%的受调查者表示他们知道平衡记分卡但不熟悉，而对其熟悉的人几乎都是因为其所在的企业正在使用或即将准备使用平衡记分卡，当然，即使是正使用平衡记分卡的企业，也有人表示对这种方法并不熟悉，出现这种情况部分原因是由于平衡记分法本身的复杂性，但同时也显示我国大多数中小企业的财务管理人员对专业知识结构未能及时更新，长此以往，不利于企业整体管理水平的提高。同时从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

（三）绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流

程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。同时在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。

（四）员工对绩效考核缺乏统一性认识

通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。

二、民营企业绩效考核对应问题的解决策略

（一）塑造健康的绩效考核文化,提高对绩效考核目的的认识度

从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。

通过考核，让各级部门、员工真正意识到：绩效考核只是一种工作形式、方法，不是目的。通过半年到一年时间的绩效考核实践感受，大家就能体会到绩效考核确实

能提升部门、员工绩效，提升企业竞争力和团队凝聚力。这样，绩效考核就走入了正轨，绩效考核对企业发展的“威力”也将逐步释放出来，从而让企业真正感受到绩效考核的益处。总之归结为一句话：绩效考核是一种方法而不是目的。

（二）设计完善、合理的绩效考核体系

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因而每个企业在选择经营业绩考核方法时都要结合自己的实际情况。不同企业经营的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同，相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应针对自己特点改进业绩考核方法，如果盲目地模仿或抄袭其他公司，不但无法绩效作出客观的考核，反而会影响对企业绩效的正确考核。

（三）加强员工的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。并且绩效考核结果一定要与工资挂钩，至于在工资总额中所占比例，要因工作性质差异、岗位差异、公司现状相结合，综合考虑。不与工资挂钩的绩效考核没有任何意义。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。

（四）提高员工对绩效考核的认识

在促进绩效发展，以及根据考核结果作出的人事决策(如留任、升职、奖金等)的同时，我们不仅要注重维护企业利益，也要考虑员工的激励与发展。同时，企业里其他部门应该比以往投入更多时间和精力,协同人力资源部,共同把绩效管理工作做好。在绩效考核的过程中，加强与员工的沟通与管理；要让员工明白绩效考核不仅仅是为了完善公司的管理制，进行薪酬体系设计；同时也是促进公司与员工的双赢。通过绩效考核进行利益分配，对员工进行激励的作用。对员工而言也是作为个人发展和培训的一个很好的参考基础。

总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

参考文献

[1]陈永杰．中国中小企业信息网的[DB／OL]． http:///web/assembly/action/browsePage.do?channelID=1217999346741&contentID=***76

[2]李亚，袁庆宏．民营企业人力资源管理[M]．北京：中国方正出版社，2002：180—232．

绩效考核现状论文 篇3

关键词：行政单位 人事 绩效考核 改革

一、行政单位人事绩效改革现状

行政事业单位绩效考核，即考核者通过与被考核者共同参与制定考核标准与内容，通过预先制定的考核程序、方法，对被考核者的综合素质、实际成绩等进行衡量、评价与考察，将考核结果作为被考核者晋升、奖惩、辞退以及调整的依据。不论是企业，还是行政事业单位，人事绩效考核都是十分重要的。不仅能够决定着单位或企业的健康、可持续发展，同时也能够推动企业或单位内部管理水平的提升。随着我国市场经济的不断进步与发展，绩效考核改革浪潮逐渐掀起，一些企事业单位逐渐对绩效考核给予重视。但是就目前行政单位人事绩效改革现状来看，依然存在着诸多问题。

（一）重视程度与认识不足

目前，国内多数行政单位都没有将绩效考核付诸实际，还仅仅流于形式。这主要是因为行政单位中的管理者与考核者没有对绩效考核给予充分重视，且认识不足。多数行政单位中的领导为了能够使单位“和谐”发展，便在进行考核实践过程中，不对表现不好、工作未完成者进行惩罚，甚至有些考核者都是临时拼凑，考核也没有统一的、严格的标准，年重大考核也都仅仅是填个表格就应付了事的。这些情况，必然会导致绩效考核工作的价值与作用无法发挥，也会影响到整个行政单位中工作人员的工作效率、心态、情绪等。

（二）考核方式方法不够科学

首先，行政事业单位在进行人事绩效考核时，考核的内容十分单一，例如一些行政单位的考核仅仅是让员工写年终总结，并不做其他考核安排，也没有按照相关制度与规定，对员工进行全面考核，这与绩效考核的目标与意义是相悖的。其次，绩效考核的指标体系也并不健全，缺乏科学性与合理性，导致绩效考核的结果不能够反映出员工的实际工作情况，从而导致员工的工作主动性、积极性大幅降低。再次，多数行政单位中的绩效考核监督机制并不健全，在绩效考核过程中，不深入到群众层次，不聆听群众的评价与呼声，绩效考核具有严重的领导个人主观色彩，影响到绩效考核结果的公正性与公平性。

（三）奖惩管理体系不够健全

多数行政单位的奖惩管理体系不够健全，导致绩效考核的最终目的无法达成。行政单位绩效考核的目标，是为了能够让员工发挥出工作主动性与积极性，更好的完成本职工作，切实履行好自身工作职能，通过数据、信息的方式来体现出员工的工作能力与综合素质。但是由于缺乏奖惩管理体系，导致上述作用无法得到发挥。多数行政单位对绩效考核的重视程度不足，因此也没有发挥出绩效考核的信息反馈功能，更加没有建立健全科学的、系统的奖惩管理体系。例如绩效考核的结果并没有和员工薪酬、奖金、福利、晋升等挂钩，考核结果的重要性丧失，不与员工自身利益相关联，无法起到激励员工的作用。

二、推动行政单位人事绩效考核改革的建议

通过上文分析可知，由于诸多原因，导致目前国内行政单位绩效考核改革进程缓慢，绩效考核的作用与价值无法发挥。因此，必须要改进行政单位绩效考核管理工作，推动行政单位人事绩效考核改革进程。

（一）提高对人事绩效考核的认识

行政单位中的管理者与考核者，必须要对人事绩效考核具有全面的、科学的认识，认识到人事绩效考核的重要作用和价值。具体可以通过以下措施来实现：1.加大宣传力度，从行政单位中的领导者、管理者与考核工作人员入手，通过组织讲座、进修、培训等方式，来转变员工观念与认知，使其能够充分认识到绩效考核的重要性及其对自身的影响作用；2.摈弃固有认知与偏见，可以让专业绩效考核人员举办一些讲座、培训等，让全体员工参与其中，摈弃对人事绩效考核的固有认知，纠正对人事绩效考核的偏见，让全体行政单位员工都对人事绩效考核的必要性、重要性有充分认识；3.提高可操作性，通過让全体职工了解人事绩效考核的内容、评价标准、体系、流程等方式，能够让行政单位绩效考核的可操作性有所提高。本着定性与定量相结合的原则，通过定性的绩效考核，来对被考核者的职能发挥、履行情况以及工作目标、任务的完成情况进行整体性认识，然后再通过定量考核，对被考核者的工作任务细化完成程度、失误情况等进行分析，采用数据分析方法，来科学、合理的分析考核数据，这样便能够保证人事绩效考核的可操作性、合理性与公平公正性。

（二）建立健全评价制度体系

行政单位人事绩效考核必须要具备全面性与科学性，行政单位的工作性质与工作任务不同于其他企事业单位，因此也不能够将其他单位的评价制度体系直接拿来使用。为了要满足人事绩效考核的全面科学性，必须要根据行政单位自身实际情况，来对人事绩效考核进行细化，根据不同的职务、职位特点与性质，来进行有类别的、细化的人事绩效考核。同时，要将能力考核放在主要位置上，将定性与定量考核相结合，避免考核结果掺杂领导主观成分，要保证领导评价与群众评价相结合，实现绩效考核的公平性、科学性、公正性、合理性。

（三）构建监督问责机制

为了进一步保证人事绩效考核的公平公正性，首先要保证人事绩效考核能够顺利开展，因此有必要制定出科学的、严格的监督问责机制。建议应当联合纪检监察、人事部门等，共同完成人事绩效考核工作的监督工作，同时要制定出全方位监督流程，包括事前监督、事中监督与事后监督三方面，明确公示、举报制度与规章，并要将这些规章制度宣传给所有行政单位中的工作人员，建立起举报制度，让所有工作人员意识到自己是人事绩效考核中的一位参与者。另外，要对人事绩效考核中的违规违法行为进行严厉惩罚，实行问责制度。

三、结语

综上所述，人事绩效考核是行政单位人力资源管理中的重要组成部分之一，不仅能够为行政单位中的人才培养、工资分配、职称考核等提供依据，同时也能够充分调动员工的工作主动性与积极性。因此，有必要在行政单位内部建立起科学、系统、合理、公平、公证的绩效考核制度体系。本文对国内目前行政单位人事绩效考核改革现状进行分析，并提出一些个人建议，希望能够为相关工作人员提供参考。

参考文献：

[1]朱晓东.推进绩效考核体系改革[M].劳动保障世界，2011，12

[2]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，12

[3]张建梅.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与从财务，2011，02

国内外绩效考核现状研究 篇4

国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代, 当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评, 19世纪五、六十年代用于领导能力的测评, 19世纪七、八十年代, 这种测评方法日趋完善, 成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国, 随着市场经济和改革开放的不断发展, 国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人, 推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发, 但大多数企业在对高管人员的测评过程中, 主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法 (主要偏向于定性分析) 。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟, 也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷, 提高对高管人员的综合测评效果, 追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性, 本文在吸取国内外先进人力资源管理方法的基础上, 剖析国内外现有绩效考核成熟经验, 为建立科学合理的、规范的考核指标体系, 把定性考核和定量考核结合起来, 对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。

一、国外对绩效考核研究的现状

(一) 绩效考核的引进

在国外, 罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年, 而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步, 绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里, 在这之后, 各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。

1965年, 斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究, 他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章, 该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性, 但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素, 只关注企业本身的内部因素。

(二) 全过程绩效管理

20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理, 他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理, 绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。他们认为绩效管理强调目标管理, 所有的经营活动都指向组织的战略目标, 而组织内部的人员并不是其重点。第二种意见认为绩效管理是对下属的工作及成果进行评估的过程。1993年, 安史沃斯和史密斯指出绩效管理是有计划、评估、反馈三个步骤循环的过程。1995年, Torrington和Hall指出绩效管理是由计划、管理、绩效考察三个步骤组成的。他们认为绩效管理应该以人为核心, 管理者应该经常与员工就组织目标、绩效考评等问题进行沟通。第三种意见是第一种意见和第二种意见的归纳, 即绩效管理既包括整体绩效管理, 又包括下属绩效管理。Story (1993) 等人指出, 绩效管理周期模型的关键是找准方向。Mc Fee和Champagne (1993) 指出, 绩效管理周期模型注重具体的活动和时间安排。这个观点认为绩效管理将雇员的工作与组织目标联系在一起, 有利于组织战略目标的实现。另外绩效管理还激励雇员, 激发他们的潜力和创造力, 改善组织绩效。

此外, 维果茨基的“最近发展区”理论对绩效管理研究有很大的作用。维果茨基对心理学和社会学都有所研究, 在国际上享有盛名。他提出的“最近发展区”理论指出个体的发展水平有两种, 一个是个体现在的发展水平, 另一个是个体在其他人的帮助下未来会达到的水平。而“最近发展区”正是上述两者之间相差的部分。

维果茨基的“最近发展区”理论强调动态发展, 所以绩效管理主张在管理员工的时候, 应该积极鼓励员工, 因为每个员工都有提高、改进的可能性。在企业中, 管理者其实扮演的就是学校里教育者的角色, 应激发员工的潜能, 关注员工的成长。

20世纪初, 杜邦三兄弟在企业里实施财务比率金字塔和投入产出的绩效管理方法。20世纪20年代初, 德尔和乔森这些会计学者给出了许多财务指标。由于工业时代的企业是以生产为主, 关注生产效率, 适合采取财务指标。20世纪70年代到80年代, 卡普兰等学者在他们共同的著作中揭露了单纯采用财务指标的诸多缺陷。只看财务指标, 企业容易忽视顾客的需求, 短期上虽然效益不错, 但是长此以往企业很难支撑下去。

(三) 战略绩效管理

在全过程绩效管理阶段, 学者们发现企业选取关键绩效考核指标是要以企业的战略为基础的。然而他们在选取了关键绩效考核指标之后, 并没有很好地运用这些指标, 完全脱离了企业的日常运营。1989年, Keegan、Eiter、Jones共同提出来绩效度量矩阵, 但指标太简单。1991年, 林奇与柯若斯添加了分层次度量, 创造出与之前相比有很大进步的SMART金字塔。1992年, 哈佛大学管理学院Kaplan、Norton提出了平衡计分卡这一方法。1996年, 企业将平衡计分卡用于企业中, 度量指标是财务、客户、内部流程、学习和创新。2001年, 尼利、阿达姆和肯尼利等人给出了绩效棱镜, 这是一个度量体系, 注重客户、雇员、股东和供应商等参与者, 这个体系包括与企业有较大利害关系者对该企业发展及运营情况的意见、计划、过程、掌握的技能以及他们对企业的贡献度, 较为复杂。

美国管理学家Robert.S.Kaplan和David.P.Norton研究了在传统绩效测评方面处于领先地位的十二家企业, 提出了平衡记分卡 (Balanced Score Card) , 这是绩效管理理论方面的最新成果, 他建议经营者从最关键的4个指标来观察企业:顾客角度、创新和学习角度、内部业务流程角度、财务角度。平衡记分法一方面考核企业的产出 (上期的结果) , 另一方面考核企业未来成长的潜力 (下期的预浏) , 再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数, 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

1997年, 美国联邦政府引入平衡计分卡来进行管理。Wales指出在政府运行的过程中, 平衡计分卡有利于部门资源的有效使用, 促进了战略目标的实现。Jackson在1999年同样研究了政府的绩效管理, 他认为在政府因增加服务项目而增加的支出, 可引入平衡计分卡来减少负面影响。2000年, Kaplan在著作《美国政府中的平衡计分卡》中详细阐述了政府引进平衡计分卡之后, 工作效率如何得到提高。以上都是对政府中平衡计分卡的研究, 2003年尼温探索了平衡计分卡在政府意外的组织中的实施, 不过这些组织都是非营利性机构。自此之后, 采取平衡计分卡作为来管理员工绩效的组织逐渐增多, 也获得了更多的收益。

二、国内对绩效考核研究的现状

我国对绩效管理的研究也有很多, 学者和咨询公司对此都有所研究, 但大部分都是引用国外的一些理论, 没有什么创新, 能将国外的先进理论与我国实际情况相结合的研究更不多了。

(一) 绩效管理定义

人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆 (2007) 在《绩效管理系统研究》一书中提到:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。”崔凤玲 (2005) 提出, 绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略目标相一致的管理者与员工沟通的过程, 在这个过程中, 员工和企业都会成长。南京大学的教授赵曙明 (2004) 在书籍《绩效管理与评估》中指出:“绩效管理就是为了更有效地实现组织目标, 由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程”。武汉理工大学的老师盛运华 (2002) 等在《绩效管理作用及绩效考核体系研究》一文中指出:“绩效管理是员工与其直接主管之间的协议, 共同协商、制定、评价工作目标的过程, 它强调过程管理, 注重管理过程中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整等各个阶段。”

(二) 绩效考核技术

南京师范大学教授潘勤 (2000) 等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度, 我国的企业要么只采用技能工资制, 要么只采用绩效工资制, 所以他们提出企业应将这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆 (2001) 在文章《人类绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术, 他认为绩效技术最大的价值在于其实践性, 根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里, 文中他还将罗森伯格于20世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正, 从而绩效改进程序包括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰 (1998) 等人在《分成制与相对绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性, 给分成制里的考核指标分配了权重, 还设计了团队成员的利益分享机制, 这是对代理人绩效的相对评价机制。

(三) 企业绩效管理存在的问题

中央民族大学的老师张红梅 (2004) 指出问题在于企业管理者与员工沟通不够, 导致员工对企业的战略目标不明确, 而且企业对员工绩效的考核方法不科学。吕华 (2006) 认为我国企业在绩效管理的过程中, 误把绩效考核当成绩效管理, 管理者对员工考核时存在很强的主观性, 评价指标过于定量化, 绩效管理形式化;他在《当前企业绩效管理工作中存在的问题与对策》一文中主张企业的绩效管理应以战略为导向, 构建一个适合本企业的绩效管理体系。厦门大学教授朱建平指出企业绩效管理存在10个常见问题:绩效考核目的性不强;考评标准不明确;考评者主观性太强;管理组与员工之间缺乏沟通;考核流于形式;考核结果不透明;没有充分利用考核资源;管理者对员工的态度易极端化;绩效考评的方法不科学;管理者个人原因如光环效应。王新安 (2008) 在《中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择》指出, 我国的大多数国有企业都将绩效考核当成绩效管理, 不重视绩效管理, 没有与员工进行及时的沟通和交流。出现这个问题的原因部分是企业管理者自身观念的错误, 他们认为绩效管理只是人力资源部门的工作, 忽视了绩效管理其实是一个体系, 需要整个企业的沟通与配合。文中还提到了美国企业绩效管理, 吸取经验, 并提出相应的对策。蒋丽春 (2010) 指出企业绩效管理应该以人为本, 不能只关注考评指标这些条条框框, 她在《浅析我国企业绩效管理存在的问题及对策》中提出应构建出较为完善的激励体系, 制定绩效计划之前应与员工进行沟通, 实施计划的过程中也应定期与员工沟通, 之后员工还要反馈。

(四) 平衡计分卡的研究

吕鹏 (2002) 指出在实施平衡计分卡之前, 应该充分了解平衡计分卡的来源和基础。毕意文 (2003) 等人对政府发起了研究, 发现将平衡计分卡引入公共机构是很有可能的。郭娟 (2004) 等人认为不仅政府可以引进平衡计分卡, 而且营利性的组织比如企业也可以在绩效评估的时候使用平衡计分卡。我国于2005年和澳门进行了平衡计分卡在国家政府和国有大型企业中实施的合作, 主要是用于对政府领导和企业管理者绩效的评估。不过政府部门和企业始终是有差异的, 在平衡计分卡的实施上也有所不同, 夏谦 (2006) 研究了平衡记分卡在企业中的运用, 也剖析了政府机构中平衡记分卡的实施情况, 同时还列出了两者的相同之处和不同之处。

自改革开放以来, 中国的企业不断向西方国家的企业吸取经验, 学者也不断学习西方的先进理论, 并将这些理论和经验运用到企业的实际运营中, 也有所收获。虽然我国的学者在向西方借鉴的基础上有所创新, 但创新成果很少, 不是很有实践效果。我们应该继续努力, 将相关理论与国内企业的管理和运营相结合, 研究出适合我们自己的绩效管理体系。

参考文献

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[6]宋红超.世界500强绩效考核准则[M].北京:中国财政经济出版社, 2007:42-45.

[7]吴安妮.浅淡平衡计分卡成功实施之精髓概念[J].财会月刊, 2002 (8) :36-38.

[8]王怀明.绩效管理[M].山东:山东人民出版社, 2004:7-9.

[9]张玉英.我国企业业绩评价体系的有效性研究[J].中国管理信息化, 2006:5.

纵观我公司绩效考核现状进行分析 篇5

一、绩效考核流于形式，分数相差无几，不痛不痒

形成它的原因主要有：

1、由于传统“中庸思想”做作怪，考核者对下属不愿评高分或低分，认为大家工作都很优秀，无意中给谁低分，员工“面子过不去”，自己没事找事。

2、考核目标设置的不清晰，导致结果很难评估，很难确定评估标准，只好“大众化”。

3、即使考核期初目标较清晰，由于考核者平时与下属沟通较少，获得的信息有限，不清楚下属完成的一些过程和难度，所以期末评估时很难做到拉开档次。

二、暗箱操作，绩效考核结果没有及时反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、绩效管理理念缺位，认为绩效考核只是简单打打分，发发奖金，没有起到激励作用。

绩效考核现状论文 篇6

关键词:绩效考核;员工激励;影响

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0011-02

所谓绩效考核,就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务要求,考核该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊性,并在对人进行考核的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的,而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面,如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此,只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后,才能充分调动人的积极性,指导员工有计划的改进工作,从而达到人力资源的有效开发和管理,实现企业的最终目的。

1我国企业绩效考核的现状

我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系,在许多方面还存在着重重困难,甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类: 第一类企业已经和国际接轨,其绩效考评已经走向规范化,他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。

2公司绩效考评问题和分析

2.1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评,达到指标算是合格,超过指标便是优异,并根据指标确定员工的奖金和升迁;对能力考核、行为考核和态度考核上,既没有相应的指标,也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力,只着重于对知识技能与工作经验的观察,而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2.2采用单一的考核标准,忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面,但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用;对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准,公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准,但考评的项目过于抽象,考核结果与员工努力程度相关性不大,对业绩的可衡量性差。

2.3考评期设置不尽合理

公司考评重点放在每年年底的考评上,所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期,考评在每年年底进行。

公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定,所以,设为每年年底考评。但是,绩效考评的一条重要原则是:连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上,从考评的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考评期。一方面在较短的时间内,考评者对被考评者在这些方面的工作,产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底来进行考评,恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评;另一方面,发现问题,及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的进行工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力,而且,员工对其产生反感,这不仅起不到应有的效果,还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些;中层人员考评周期需长些,因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同,其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。

2.4考评内容不完整,考评工作的组织实施过程不严谨

目前,公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意,未能严格执行每一项考核指标。

对于被考评者来说,只有对其绩效做出公正的鉴定和评价,赏罚分明,才能充分调动人的积极性,为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后,其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施,并以此作为员工绩效的明确标准,要想作好绩效考评,实施过程是关键的一步。

对于公司目前的情况来看,是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题,虽说员工对员工的一贯行为最为了解,容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心,对考评不予配合,这样使得考评的结果与事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导,造成战略性的错误。

3企业基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心,企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题,因此,文章主要针对绩效考核存在的问题,来提出相应的对策建议。

3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准

确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性,当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性,只有全面、科学的指标才能起到考评的作用,才能正确评价员工的能力及发展潜力,并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准,考评者还要科学的搭配考评方法。

3.2建立有效的员工申诉系统

为给员工提供一个发表意见的通道,企业应该建立员工申诉系统,员工向公司或部门反映事件,对考评结果提出异议,对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的,公司将酌情奖励该员工。如果是对于自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如图1所示。

3.3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用,沟通贯穿于绩效管理工作的全过程,人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通,在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢?可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。

第一,目标,在绩效考评初期,上级主管应该和考评者进行有效的沟通,做好考评者的思想工作,让员工感受到上级的关怀,明确工作绩效的目标和要求。

第二,计划,上级主管应该根据公司现有的资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。

第三,监督,上级主管应该有多种监测手段,了解和掌握员工的行为,工作态度,以及工作进度和质量。第四,指导,在考评过程中,员工可能会遇上很多困难和问题,根据感情管理,上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导。

绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效,进而推动企业健康、快速发展,因此,考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通,肯定他们取得的成绩,鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的差距和问题,帮助他们找出未完成任务的原因,以期在今后的工作中得到改进。

参考文献:

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[6] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,1999.

绩效考核现状论文 篇7

高职院校教师绩效考核具有激励、诊断、导向功能, 建立完善的绩效考核体系, 有助于激发高职院校广大教师工作的积极性、主动性。但是, 从文献研究情况来看, 目前, 国内诸多高职院校虽然已经建立了相应的绩效考核体系, 但是, 体系未能够发挥出应有的考核激励、监督作用。

本课题正是基于此, 采取发放调查问卷的方式, 对协和学院在职教师进行了问卷调查, 研究、分析高职院校教师绩效考核方面存在的问题。

此次, 共发放调查问卷400份, 回收调查问卷398份, 有效问卷398份, 有效问卷比例为99.5%。重点调查了绩效考核体系的合理性、绩效考核过程的适用性、绩效考核的结果运用以及绩效考核的效度等几个方面的内容。

调查结果显示, 在398名被试者中, 43.96%的被试者认为绩效考核体系缺乏合理性;认为绩效考核过程“适用性”有待提升的比例为70.40%, 主要原因在于目前的绩效考核过于重视“结果”, 而却忽视了对教师“过程”的考核;73.37%的被试者认为绩效考核结果运用不够合理, 主要表现在反馈不够及时、沟通不畅等方面;而认为绩效考核的效度有待提升的人数为158人, 占样本总数的39.69%, 主要原因在于绩效考核指标的效度难以完全满足当前高职院校教师专业成长、教学发展的新要求。

二、高职院校教师绩效考核存在的主要问题

调查统计结果显示, 高职院校教师绩效考核主要存在以下几个方面的问题:

(一) 绩效考核体系不健全

调查结果显示, 高职院校教师绩效考核体系不健全, 这主要表现在考核指标、考核“流程”两个方面, 其中, 考核指标方面:考核过于重视理论而忽视了“实践”, 这与高职院校的人才培养目标并不完全相符, 比如, 比较注重考核教师的论文发表数量而却忽视了技能型人才培养成果的考核;考核“流程”方面, 主要以年终、期末等“结果”考核为主, 而忽视了对教师教学过程、科研过程的“过程”考核, 这样, 一方面, 考核结果不公平, 另一方面, 期末、年终考核属于“滞后性”考核, 难以起到应有的指导作用, 不利于“帮助”教师发现、解决科研、教学方面存在的问题, 未能够发挥出绩效考核的“诊断”功能, 这必将会对绩效考核的效度造成不利影响。

(二) 绩效考核反馈制度缺失

高职院校教师绩效考核结果未能够得到有效利用, 甚至出现了“有果无用”的情形, 从而导致绩效考核体系难以发挥出应用的监督、激励作用。高职院校绩效考核反馈制度不够健全。

目前, 部分高职院校相对比较重视教师绩效考核工作, 也建立了相应的绩效考核体系, 但是, 却忽视了考核结果的反馈、分析以及应用, 致使出现了绩效考核结果“被边缘化”的情形, 这就会带来两个方面的问题:

一是由于教师不了解绩效考核结果, 就很难准确地知道自己在教学中哪些方面做得比较好、哪些方面存在不足, 不利于教师制定相应的改进措施, 从而错过了“发现问题”、“分析问题”、“解决问题”的机会, 这对教师的专业成长、教学质量的提升都造成了不利的影响。

二是教师也很难将自己的建议、意见反馈给人力资源管理部门, 亦或者是教师所反映的情况很长时间都难以得到上级部门的答复, 久而久之, 必然会对教师产生负面影响, 从而导致绩效考核不仅未能发挥出激励、诊断的功能作用, 反而影响了教师的工作热情, 这对促进高职院校素质教育、技能教育目标的顺利实现造成了不利影响。

(三) 绩效考核目标单一, 教师参与意识不强

调查结果显示, 高职院校教师绩效考核目标比较规范, 也比较明确, 但是, 绩效考核的目标却相对比较单一, 也未能够结合高职教育发展的新变化、新要求而进行适时地更新、充实, 这就导致“目标”难以发挥出应有的绩效考核、教学的“导向”作用。另外, 教师参与意识淡薄, 也是导致高职院校教师绩效考核目标难以实现的主要原因之一。

一般而言, 只有教师的积极参与才能够在教师与学校管理者之前形成良性的、循环的绩效考核“机制”, 从而为教师、管理者利用好绩效考核这一工具奠定坚实的基础。

三、优化高职院校教师绩效考核的建议

(一) 建立完善的教师绩效考核体系

要最大限度地调动高职院校广大教师工作的积极性、主动性, 就需要建立一套完善的绩效考核体系, 用于激励、约束教师的“个人行为”。

就当前高职院校教师绩效考核的体系建设情况来看, 应该重点从以下两个方面进行补充、完善:

首先, 科学选择绩效考核指标。绩效考核指标的选择是否合理、权重是否合适以及是否能够得到广大教师的认可, 这对于绩效考核体系作用的发挥能够产生至关重要的影响。

实践中, 在选择、确定高职院校教师绩效考核指标时, 关键需要做好两点:

1) 科学选择科研成果考核指标。科研成果是反映高职院校教师科研能力的重要指标之一, 实践中, 必须要科学选择科研成果考核指标, 改变现有的“以论文论成败”的现状, 在对教师进行绩效考核时, 不仅要看其发表了多少篇论文, 还要看其主持的课题的数量与质量、成果转化为生产力的情况等等, 以从“研究成果”、“实践能力”以及价值等方面对教师进行综合考核, 为高职院校教师绩效考核树立“标杆”。

2) 合理确定教学成果考核指标。与普通高校的“研究型”教学为主不同, 高职院校的教学重点是围绕“技能应用”而展开的, 目的是培养大量的技能型、应用型的人才, 因此, 在对教师进行教学成果考核时, 要综合考虑学科差异、教学方法的有效性、理论教学与实践培训的衔接性等等, 这样才能够促进培养“复合型”师资目标的顺利实现。另外, 在选择绩效考核指标时, 必须要体现出指标的差异性、针对性, 以增强“人岗”的匹配度。

其次, 优化绩效考核“流程”。调查结果显示, 现在绝大多数的绩效考核都是围绕“结果”而言的, 比如, 教师发表了多少篇核心论文、是否申请到省部级课题等等, 而对于“过程”的考核重视程度明显不够, 这就使得考核结果“有失偏颇”。

优化高职院校绩效考核“流程”, 加大对教师平时考核的重视程度, 将绩效考核前置, 这样能够有效地避免“年终考核”的“滞后性”的不足, 比如, 教师日常工作岗位的付出、研究课题取得的进展等等, 都应该纳入到绩效考核范畴范围之内。

对教师的工作“过程”考核, 要特别注重收集、整理“原始资料”, 并将阶段性考核结果及时地反馈给教师, 指导教师边改进、边提高, 这远比学期末的“一锤定音”要好的多。采取“过程考核”与“结果考核”相结合的方式, 考核的内容也变得更为丰富、过程也更加透明、结果也更加公平, 比较容易得到高职院校广大教师的“认可”。

(二) 健全绩效考核结果反馈管理制度

美国著名的心理学家斯金纳认为:将对个体的考核结果越早地反馈给他本人, 越有助于提升个体的工作绩效。因此, 健全、完善高职院校绩效考核结果反馈管理制度就显得尤为重要。实践中, 各高职院校应该以制度、规定的形式规范教师绩效考核管理, 从绩效考核制度的制定、考核过程的开展、考核结果的评价到考核结果的反馈等, 都应该明确每个环节的时间“节点”, 正所谓“趁热打铁”, 尽可能地在最短的时间内将考核的结果反馈给被考核的对象, 便于教师根据反馈结果, 寻找自身的不足之处, 对症下药, 解决课堂教学、个人行为等方面存在的突出问题。

另外, 健全、完善考核结果反馈管理制度, 还意味着要为教师反映情况开拓便捷的“通道”, 以在教师与学校管理层之间形成一个双向的、互动的交流反馈管理体系, 这样学校管理者、教师都能够换位思考, 有助于最大限度地发挥绩效考核结果的监督、激励功能作用, 切实提升高职院校广大教职工的工作绩效。

(三) 明确教师的主体地位, 注重绩效考核目标的“更新”

高职院校教师绩效考核要突出“以师为本”的理念, 制定绩效考核方案、考核方式、考核目标时, 应该引导教师积极参与, 在与教师沟通、交流的基础上“共同”制定考核方案, 这样能够最大限度地被教师认同。

另外, 还要特别注重绩效考核目标的更新, 与普通高校的“理论研究教学”为主不同, 高职院校绩效考核一定要突出“技能”、“市场需求”两个特点, 这就要求管理者在制定绩效考核目标时必须要与时代发展、市场需求变化相适应, 这样才能够有效地发挥出绩效考核的诊断、导向功能、作用。

参考文献

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[4]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育, 2012, 06:53-54.

绩效考核现状论文 篇8

公立医院作为我国医疗卫生组织的重要部门, 其自身的发展对我国医疗卫生事业的发展起着至关重要的作用。医院绩效考核是指采用科学的考核方法对照绩效考核标准, 按照一定的规则, 对医院的管理水平和经营业绩作出客观公正和准确的评价。2005年卫生部首次将绩效作为一项重要指标列入医院管理评价, 之后陆续提出绩效管理应与医院医疗、服务质量、安全生产等一起作为对各级医院的重要考核指标。随着经济的快速发展, 现代医疗体制改革不断深化, 要想充分调动广大医务人员的工作积极性, 在日趋竞争激烈的医疗市场和医疗环境中生存和发展, 适应当前公立医院改革的新形势, 就必须实施科学的绩效考核模式, 建立新的绩效管理与薪酬分配体系, 制定出适合医院实际情况的分配制度。

(一) 公立医院绩效考核的重要意义

新的公立医院改革方案要求医院体现公益性, 绩效分配不能直接与经济效益挂钩, 应着重考核安全、工作效率、工作质量、病人满意度等。所以建立一套科学、实用、系统、客观的绩效考核体系, 对外能准确反映医院整体的管理水平和工作业绩, 构建符合新医改方向的绩效约束机制, 对内能评定员工的工作任务完成情况、履行职能职责情况, 能够强化医务人员的责任意识、服务意识、成本意识, 促进医疗服务质量和医疗技术水平的不断提高, 为老百姓提供安全、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

现阶段, 我们卫生部门尚未对公立医院绩效考核方法、指标、评价方式等进行统一规定, 医院应严格按照相关职能部门要求, 结合自身实际情况选择适宜的绩效考核方法, 通过反馈情况不断优化, 最后构建科学、合理、公正的绩效考核评价体系。

(二) 公立医院绩效考核存在的问题

1. 绩效考核制度流于形式

绩效考核是绩效管理中的核心, 绩效考核制度落实不到位, 绩效考核不坚持原则, 考核打分也存在着打印象分、人情分的情况, 未能体现客观公正;有些医院只考核临床、医技科室, 职能、后勤科室没有硬性考核标准;在日常的考核当中, 只注重考核结果, 而忽略了考核的过程。整个绩效考核流于形式, 未能起到激励的作用。

2. 考核指标粗放, 德能勤绩未全部体现

很多医院开展绩效考核的时间短, 对其认识不足, 考核体系不完善, 考核指标粗放, 个体量化指标少, 考核内容单一, 德能勤绩未全部体现。考核指标的选取不尽合理, 不能很好利用医院HIS系统的数据资源。多数部门的考核指标都是一个标准, 未体现个性化, 考核结果不尽人意。也有部分医院主要看经济指标, 忽略了服务态度、服务水平、服务质量、医德医风等方面的问题。

3. 绩效考核沟通和反馈机制不完善

部分医院由行政部门制定考核标准, 只管每月按部就班考核, 不进行沟通和反馈, 导致被考核的部门或职工改进方向不明, 每月考核中发现的问题得不到改进, 下月仍然有这些问题, 成了老生常谈, 这样不仅不能很好发挥激励的作用, 反而还引起职工不理解不满意, 不利于绩效管理工作的推进。

4. 科室成本控制与绩效未紧密挂钩

传统的绩效分配模式采用单纯的收入减支出后的结余, 再按一定的比例计提, 这种算法相对简单, 也可以促进科室增加业务收入。但是这种片面追求收入, 容易导致过度治疗、过度检查与公立医院的公益性相背驰, 增加患者的经济负担, 降低病人的满意度, 不利于和谐医患关系, 影响医院的长远发展。

二、对策与建议

(一) 真正落实绩效考核制度

绩效考核专业性较强, 为了保证该项工作顺利开展, 有必要设置专门的部门, 一般是成立以院长为组长的领导小组, 下设考核办公室专门负责具体工作的实施。严格按照考核制度, 考核流程进行, 月终可将全院的考核结果予以公示, 既起到相互监督的作用, 也可激励职工比、赶、超, 向优秀的同事学习。考核结果不仅作为绩效分配的依据, 还可在人力资源管理方面发挥作用, 作为员工晋级升职、技能培训、聘用、辞退等方面的重要依据, 进而激发员工的潜力和工作热情, 充分发挥员工的才能。

(二) 多方位考核, 体现德能勤绩

公立医院不仅要体现社会性还需要体现公益性, 所以公立医院的绩效考核体系是一个复杂的体系, 应基于医院的发展目标和重点的管理工作, 设计各项考核指标。除经济指标外, 应考虑医护人员的服务态度、服务水平、医疗服务质量、患者的满意程度等多方面。医院应通过对工作量、工作质量、服务态度、岗位技术难度系数、成本控制等指标进行考核。根据被考核主体的不同, 绩效考核指标应区别设计, 比如住院科室与门诊科室、临床科室与医技科室、行政职能科室与后勤科室均应不同。为了让考核者在执行过程中操作更客观更具有操作性, 应将定性指标和定量指标相结合, 尽量做到客观公正且具有可操作性。

(三) 绩效考核方法应多样化并持续改进

目前医院内部考核常用的方法有360°考核法、平衡记分卡考核法以及KPI关键业绩考核法等。360°考核法是指通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效, 通过评论知晓各方面的意见, 清楚自己的长处和短处, 来达到提高自己的目的;平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度, 诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡, 财务和非财务的平衡, 主张任何单一的绩效指标都不能反映组织的绩效全貌;KPI关键业绩考核法是由医院战略目标开始, 从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面分目标和衡量目标达到程度的指标, 形成目标和指标体系, 由此对绩效进行管理和评价的方法。

医院应结合实际情况选择适合的绩效考核方法, 并将考核结果及时、具体、定期与相关部门沟通, 不仅包括医院对科室的反馈, 也包括科室对员工的反馈, 不断加强和改进绩效沟通和反馈, 让绩效在沟通中改进完善, 实现医院、科室、员工之间良好的互动。同时不断改进不适合医院自身情况的绩效考核方法, 循序渐进, 由粗放到精细, 由初级到高级, 这对于医院发展、科室建设以及员工的成长都具有重要意义。

(四) 全院绩效总量限制, 科室成本控制与科室可分配绩效密切挂钩

职工的岗位工资不能反映不同职工在同一岗位上的创造劳动价值的差别, 绩效工资作为医院业绩、部门业绩以及个人业绩相结合的具体体现, 能够体现这种劳动差别, 在激励机制中起到举足轻重的作用。医院根据绩效考核结果将绩效工资分配至各科室, 科室根据对员工的考核结果再发放至个人。医院应建立以预算为导向的绩效分配体制, 绩效总量的控制需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素以及医院人力成本占医院总成本的比例, 同时不能超过政府规定平均最高限额。实际工作中可根据医院收入、收支结余等作为计算基数, 按上述原则确定比例计算而成, 同时绩效考核与分配必须遵循的原则是分配的增长幅度不能高于业务收入、工作量等的增长幅度。各科室成本控制与医院的总成本、收支结余控制息息相关。可根据历年的成本指标数据分析出固定成本、变动成本以及可控成本、不可控成本, 从而制定出切实可行的成本控制指标, 并与科室绩效密切挂钩。成本控制指标可根据各种规范要求、物价上涨水平等实际情况每年做相应的调整。

总之, 我国医院正由传统管理向现代管理过渡, 由经验管理向规范管理过渡。加强综合绩效考核, 应突出岗位数量、服务质量、职业道德, 建立科学的激励约束机制, 建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制, 通过绩效考核手段, 不断改进和完善医院管理, 促进员工能力的提高与绩效的改进, 从而提高医院的核心竞争力, 让医院更好的体现社会性和公益性。

摘要：公立医院作为我院医疗体系的重要组成部分, 既要有公益性又要有社会性。随着医疗行业的不断发展, 以及当前公立医院改革的新形势, 要想充分调动医务人员的工作积极性, 改变服务态度、提高服务水平, 使得医院不断提升竞争力, 那就必须探索出一套适合自身的绩效考评体系。文章结合基层公立医院的实际情况, 简述绩效考核的重要意义, 浅析当前医院绩效考评的现状, 揭示存在的问题, 提出针对性的解决对策, 以期绩效考评能达到激励医务人员, 有效促进医院健康可持续发展的作用。

关键词：公立医院,绩效考核

参考文献

[1]秦丽艳.我国公立医院绩效考核的现状与展望[J].行政事业资产与财务, 2015 (06) .

[2]石康松.公立医院绩效考核的问题及对策探究[J].中国卫生产业, 2015 (02) .

绩效考核现状论文 篇9

一、企业绩效考核的现状

1. 绩效考核方法过于简单。

当前国内企业在日常的绩效考核通常都应用在考勤当中, 在进行年终奖励核算的时候一般只会考虑领导层的意见, 完全没有考虑到基层员工的建议, 并且考核小组的人员组成过于随意, 导致这些考核人员时常做出一些主观性的判断。

2. 绩效考核过程形式化。

针对绩效考核进程的监管工作, 以及考核完成以后的绩效改进工作力度存在不足, 考核进程流于表面形式, 同时对于致使绩效不好的因素没有提出对应的改进措施, 大部分企业绩效考核进程的管理工作主观性过强, 没有达到对员工的激励作用。

3. 企业绩效考核内容单一。

国内大多数企业当中绩效考核的内容没有形成一套能够多元化考核员工的体系, 没有将工作态度、工作成绩, 以及工作行为等重要因素归纳到考核体系当中, 当然也就无法形成多元化的激励机制, 导致绩效考核制度过于单一, 完全不能发挥绩效考核的基本作用。

二、解决绩效考核中存在问题的措施

1. 企业绩效考核要明确责任。

企业负责绩效考核的工作人员自身的职责, 以及要承受的基本义务是无法分开的, 拥有高素质的绩效考核人才可以为企业带来巨大的经济利益。企业所有的员工为企业做出的贡献是透明的, 然而企业当中每个员工自身付出的努力却是隐性的, 这就需要优秀的考核人员去发现他们的努力, 从而实现绩效考核的激励性。企业应当组织安排绩效考核人员参与培训, 不仅要培养他们在绩效考核方面的专业知识, 同时还要培养他们对于企业的责任感, 从而保障企业绩效考核体系的系统与完整。

2. 企业的考核指标设计。

一方面要针对进程实施绩效考核;另一方面则是要对结果实施绩效考核。指标设计的原则必须与企业实际情况符合, 并且必须遵循一定的原则, 企业对于员工的考核指标不仅要针对成绩, 同时也要包含行为准则等方面的内容。设计应当根据企业的情况, 以及团队的需求进行对应的调整, 并且将推动企业实现经济效益作为前提。

3. 绩效评估人员的选择。

由于企业中员工自身的行为难以评估, 绩效考核的工作人员难免会掺杂自身的感情因素, 导致绩效考核要想实现公平公正的难度非常大, 所以在选择评估人员的时候必须要慎重, 评估人员应当跟评估的团队不存在任何关系或者利益冲突, 才能在一定程度上保证评估的客观性、公平性。

4. 实施持续有效的交流。

(1) 企业在实施绩效考核制度以前应当先向员工进行对应的宣传, 从而解除管理层, 以及员工对于绩效考核存在的误区, 赢得员工的理解和支持; (2) 在绩效考核指标与绩效目标构建的阶段, 应当加强员工与管理者之间的交流。绩效的指标与目标必须要得到员工的认可, 不然就难以实施。管理人员还应当与员工共同明确绩效评估的模式、需要的支持, 以及完成目标的方法等; (3) 加强绩效考核实施阶段的交流。基层员工只有获得管理人员的帮助才能够更好地完成目标, 在绩效考核制度实施阶段交流的目的在于促进员工完成绩效考核的目标; (4) 绩效反馈阶段的交流, 在实施绩效考核以后, 管理人员应当对员工这一阶段的工作进行总结, 获得员工对于考核结果的认可。

三、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作, 实施绩效考核出现一些问题是在所难免的, 关键在于要能够对问题进行认真的分析, 找出问题的根源并有针对性地采取措施来解决这些问题, 从而充分发挥出绩效考核在促进企业战略目标达成、激励员工、促进企业绩效改进和提升企业核心竞争力中的巨大作用。

参考文献

[1]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情 (理论研究) , 2011, (06) .

绩效考核现状论文 篇10

基层银行作为商业银行实现利润增长的前沿机构, 其绩效考核的方式方法更能反映商业银行考核机制的转变和效果。以建行为例, 其绩效考核体系的改革经历了由计划经济体制下的对信贷的计划考核, 到单一的业务指标考核, 再到向财务指标考核的转变过程。在2001年提出了要以经济增加值为考核核心, 2002年的考核中正式明确了以经济增加值为核心其他业务指标为辅的绩效考核体系。在随后经过几年的实践过程中, 发现在采用单一的财务利润指标进行经济考核, 会导致过分关注当期的价值创造, 对企业的长期发展关注不够, 不利于长远的发展。因此, 在以经济增加值为主要考核指标的基础上, 引入了国际上企业管理实务中已经逐步推行的平衡记分卡的思想和方法, 向综合性、全面性的评价体系迈进, 开始与国际先进银行的方法接轨, 从而能够较为全面的评价银行的经营业绩。

一、国有商业银行绩效考核体制的突出优点

1. 突出了经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。

大部分银行都在探索建立覆盖各级经营机构以经济增加值为核心的考核指标体系和管理办法。使企业“股东财富最大化”的目标更加明确, 避免代理风险。强调管理人员在运用资本时, 必须“为资本付费”, 使原来的以效益为中心, 转变为以“资本增加值”为中心, 使得高级管理人员的利益与股东一样思考, 实现股东财富最大化。

2. 突出量化考核, 由定性考核为主向定量考核为主转变。

将原来主要以定性判断为主的考核内容转变为各种形式的量化指标考核, 综合运用目前国际国内领先的绩效考核理念, 进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核, 每一个产品都标注着价格, 力求通过客观、公正、明晰的考核指标, 达到分解战略任务, 调动经营单位及营销团队和个人的目的。

3. 树立了注重资本约束和综合效益的绩效考核理念。

在考核原则上强调资本成本的概念, 并在不同层次的考核指标设计中加入了资本成本扣减或资本占用收费的内容, 同时, 提高资产质量、中间业务、资源利用等指标的考核占比, 考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应, 发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标, 兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。各基层网点在经营时, 不再单纯而盲目地追求规模效应, 而是精打细算, 主动分析比较各业务产品的成本与利润的关系, 真正实现经济增加值。

4. 逐步形成质量型管理模式。

通过各种考核指标的价格引导作用, 将上级行的战略意图在日常工作中予以实现, 例如将过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率 (额) 、贡献度及市场份额等相对指标, 考核指标体系则转变为效益 (利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等) 、质量 (不良贷款余额、不良资产现金清收等) 、业务规模 (各类存贷款、发卡量等) 的均衡考核, 注重资产质量理念、资本约束理念和收入来源结构调整, 并且加大效益类指标权重, 形成了以效益为中心的绩效考核机制。

二、存在问题

1. 经营理念仍停留在“向规模要效益”上, 导致规模盲目扩张。

在实践中经常忽视商业银行绩效考核机制管理效率和管理质量, 盲目地下达指标任务, 导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段, 一个产品通常是不考虑成本地无节制放大规模, 绩效考核中成本费用控制指标设计少, 同时, 绩效考核中缺乏风险补偿理念, 表现在业绩激励上“当期兑现”, 导致“利益即期回报个人, 风险隐患留给银行”, 这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险, 采取短期化手段, 将直接制约银行的可持续发展。

2. 考核方案设计不完善, 不能实现全面考核。

首先, 基层的绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核, 对管理岗位人员的考核办法仍处于探索当中, 对营销人员的激励过度, 强行拉开前台、后台的奖励水平, 导致单位内部矛盾突出, 沟通协调不畅。其次, 单一、短期化的激励方式, 不能充分利用考核指标。从人力资源角度讲, 绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块紧密结合。但基层银行绩效考核结果运用相对孤立、片面, 尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果, 只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩, 激励手段变成了单纯的收入奖励, 约束手段变成单纯的奖金扣减, 导致短期激励过度、长期激励不足等问题。

3. 考核指标以财务指标为主导, 不能体现和引导未来绩效。

目前, 绩效评价财务指标设置权重过大, 以实现股东价值最大化为目标的效益、质量和规模为主的财务指标体系, 是当前考核的主要目的, 而与之相关的内部运营指标、客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上并没有测重, 也没有具体的考核思路, 不能够形成完整的绩效考核指标体系以弥补财务指标的“滞后性”, 不能体现和引导未来绩效。

4. 管理体制严重滞后。

首先, 公司治理结构不完善, 缺乏明确清晰的发展战略。绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统, 从年初的目标设定、发展计划讨论, 到年中的绩效评估及年底的综合考评和奖励, 都需围绕银行发展战略展开。其次, 采取自上而下的目标考核, 考核指标设定不合理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制, 采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法, 下级机构只能被动地接受上级机构考核。

三、完善基层商业银行绩效考核方案的建议

1. 统一各级机构部门管理者思想认识, 为考核过程扫清障碍。

采取培训、研讨等多种形式使全行各级管理人员尤其是中高层管理人员充分认识和理解绩效管理的理论、方法、目的、内容和作用。在绩效方案推行的过程中实行各级机构、部门一把手负责制, 通过各级主要管理人员的支持、倡导和灌输将绩效管理引入各级机构、部门的工作实际, 同时要结合具体情况周密部署, 明确要求, 确保绩效管理的每个环节在各级机构、部门都能得到具体有效地落实。方案的制定要经得起推敲, 要吸收所有人的建议。

2. 制定相对完善的实施方案。

在取得全行各级管理者的认同和支持后, 人力资源管理部门要着手制定全行的绩效管理的实施方案, 方案应包括绩效管理的实施流程, 各部门的职责, 管理者的管理责任等内容。方案的执行不仅仅是人力资源部门一个管理部门的工作, 需要业务部门的指导和监督, 方案的制定既要符合绩效管理理论要求, 又要紧密结合各级机构、各个部门的经营重点、工作性质、员工素质、岗位设置等具体情况, 力争使方案涵盖全行机构、员工各类情况。特别是要在倾向一线营销部门的同时, 做好相应管理部门的绩效考核管理工作。

3. 转变绩效考核中存在的体制缺陷, 逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理体系。

在机构实行扁平化管理的基础上, 引入业务单元管理理念, 对所辖各网点进行了组织整合。将银行三大主业个人金融业务、公司业务和住房与信贷业务分解为三个业务单元, 建立业务单元考核评价主体, 将各业务网点所有人员进行定岗, 纳入到三个单元的绩效考核评价体系中, 从战略发展高度研究银行组织结构再造, 积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理, 整合业务流程和管理流程, 加强业务条线的垂直考核。

4. 绩效考核力求公平合理透明。

一是绩效考核指标设置简明、易懂、员工可直接计算出结果;二是绩效考核数据采集尽量自动化、计算模式化, 应建立和完善绩效考核系统, 提高计量准确性。三是考核结果应尽量透明化, 透明度越高, 政策指引效果越明显。前台柜员绩效工资通过“现买单”方式挂钩分配为主, 简单明了, 解决了指标设计复杂, 员工不明晰, 考核不透明的问题, 同时单元价格与全年经营计划挂钩, 实现了个体贡献与整体利益的联系, 充分发挥业绩考核的引导作用。

5. 绩效考核不能搞“一刀切”, 应体现差异化。

要确保绩效结果与实际工作结相符, 一是考核办法应差异化。绩效考核方式是每个层级只对应一个办法, 不仅存在“一刀切”问题, 而且还要“大而全”的兼顾各方面利益难免顾此失彼。可通过设置个案指标或者同一指标设置个案前提, 体现差异。二是对客户集中度高、单户利润集中的行, 应充分考虑上级行管理局成本, 无形成本以及风险成本, 适当降低挂钩参数。考虑到各营业网点的基础条件、地理位置、市场潜能、开业时间等情况的差异, 将各营业网点进行了等级分类, 并通过设定不同等级营业网点差别化的绩效工资调节系数, 对各营业网点间绩效工资总量进行合理调整。

6. 绩效考核指标的选取要紧跟KPI指标。

从绩效考核到绩效管理 篇11

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

绩效考核现状论文 篇12

一、事业单位绩效考核的特点

事业单位是一种特殊的组织形式, 在绩效考核方面, 与政府部门、企业等存在本质区别[1]。在政府部门中, 考核内容主要以经济、效率、效益等;在企业中, 其考核目标主要为利润和经济成本。而在事业单位中, 其衡量标准是其所提供的公共服务的社会转移价值。因此, 事业单位绩效考核存在以下三个方面的特点:

1. 对象的创造性

在事业单位中, 职工以技术人员居多, 属于知识密集型组织, 他们从事的工作大多属于技术型的脑力劳动, 具有较大的创造性。因此, 在绩效考核方面, 将重点放在工作质量而非数量方面。另外, 由于职工的工作成绩很难以量化形式来评估, 绩效考核大多没有明确的流程、步骤。对于事业单位的这种具有复杂性的劳动型劳动成果, 要想做好绩效考核工作, 还需要深入研究, 实施公正、合理的定量考核方法。

2. 内容的广泛性

从目前情况来看, 我国的事业单位涵盖多个层级, 从中央到省、市、县等, 且涉及的领域也比较广泛, 有文化、教育、医疗等, 从业人员多达3000多万人[2]。此外, 事业单位的行业、地域、服务对象等也存在较大的差别, 这就决定事业单位绩效考核内容的广泛性。但是, 虽然事业单位的行业、地域、服务对象等存在差异, 但是绩效考核既有个性, 同时也存在共性。因此, 在具体的实施过程中, 需要在遵循基本原则和程序的基础上, 采取因地制宜的办法, 根据事业单位的实际情况展开绩效考核工作。

3. 评价的多样性

由于事业单位的特殊性, 其在事业单位绩效考核中, 其主要的衡量标准是其所提供的公共服务的社会转移价值[3]。但是, 在具体的实施过程中, 存在很大的困难, 比如难以采用完全定量的评价方法 (比如社区医疗服务) 、难以确定评价标准 (比如教学质量) 等。此外, 与政府部门绩效考核相比, 事业单位存在更大的复杂性, 需要制定包括自我评价、社会公众评价等内容的多重评价机制。

二、事业单位绩效考核的现状

受多方面因素的影响, 比如我国环境和文化传统、绩效反馈渠道不畅等, 我国目前事业单位绩效考核方面存在一定的问题, 一定程度上阻碍了我国事业单位的良好发展。具体来讲, 表现在以下几个方面:

1. 对绩效考核认识不足

(1) 管理层对绩效考核认识不足

事业单位管理层将绩效考核看成是一项“奖优惩劣”的工作, 没有清楚认识到绩效考核的最终目的和重要性。因此, 管理层人员一味注重业务工作, 多绩效考核的重视度不够。此外, 事业单位绩效考核的频率大多是一年一次, 且基本由临时组织的考核小组来完成, 存在较大的随意性, 导致绩效考核的作用未能得到有效发挥, 部分原本有工作热情的职工受到打击, 影响了事业单位的良性发展。

(2) 职工对绩效考核认识不足

目前事业单位职工对绩效考核缺乏科学的认识, 将其看成是一项事业单位评“优秀”的工作, 因此, 在实际实施的过程中, 大多以敷衍了事的心态来面对, 在民主测评中采用形式化方式, 从而大大降低了绩效考核的质量, 也失去了绩效考核的作用。

2. 绩效考核指标体系欠科学

(1) 考核指标未能充分体现事业单位的特点

就目前情况来看, 事业单位的绩效考核指标大多由“德、能、勤、绩、廉”组成, 未能充分体现事业单位的特点。此外, 在实际的实施过程中, 存在较大的弹性。在评价标准的选择方面, 很多事业单位针对不同岗位职工, 均采用同一标准, 不能有效评价职工的工作能力和实际贡献。

(2) 考核指标系统性不够

绩效考核指标是一个完整的系统, 包含多种要素。目前事业单位绩效考核指标虽然正在向全面性发展, 但系统性仍有欠缺, 比如评价要素和标准大多是日常工作的盘点和罗列, 不能称为严格意义上的考核指标[4]。此外, 在事业单位的绩效考核方面, 采用的方法是定量与定性的结合, 但在实际实施中缺乏足够的定量, 考核指标比较笼统, 在实际打分中缺乏足够的资料, 存在印象打分的情况, 绩效考核有失公允。

3. 绩效考核操作规范性不够

(1) 考核周期不合理

目前事业单位绩效考核周期大多是一年一次, 采取集中性考核, 考核过程将过多注意力放在听述职报告、民主测评等, 且流于形式。考核的目的主要用于分配奖金。但实际上, 针对不同的考核指标, 其周期各不相同。比如对于任务绩效指标, 其周期比较短;对于周边绩效指标, 则需要较长时间, 其周期自然比较长。由于事业单位绩效考核周期为一年一次, 很多考核指标未能得到有效应用。

(2) 考核内容不明确

事业单位由于行政管理存在较大的间接性、稳定性, 故难以采用量化的方式来评价工作指标。另一方面, 由于考核指标的制定过程未能具体描述工作业绩, 考核人员不能充分掌握考核标准。比如在某事业单位的绩效考核中, 要求职工撰写一篇关于管理方面的论文, 但是并未规定论文的质量、发表与否, 所以这方面的考核, 实际意义不大。

(3) 绩效考核激励性不强

事业单位绩效考核流于形式, 职工的升职、加薪等与考核结果的联系不强, 导致一部分工作能力强、贡献大的职工没有得到相应的晋升等, 打击了职工的工作积极性和主动性。此外, 绩效考核工作大多注重职工的工作报告、考勤等方面, 对职工的激励性不强, 没有充分发挥其作用。

三、加强事业单位绩效考核的对策

针对目前我国事业单位绩效考核中存在的不足, 需要采取有效的措施予以解决, 推动事业单位的良性发展, 发挥其在我国社会建设中的作用。具体来讲, 可以从以下几个方面着手:

1. 提高对绩效考核的认识

(1) 提高管理层对绩效考核的认识

从长远意义上来讲, 绩效考核是一种“基于绩效而管理, 基于绩效而发展”哲学, 它最大的作用是帮助管理者在事业单位中养成科学的管理习惯, 激发职工充分发挥工作热情, 促进单位既定目标的实现[5]。因此, 管理层需要提高对绩效考核的认识, 在事业单位中做好带头作用, 重视并做好绩效考核工作, 帮助员工发现自身的优缺点, 并且在工作中扬长避短, 实现自我价值。

(2) 提高职工对绩效考核的认识

事业单位职工多向管理层学习, 加深对绩效考核的认识, 并且不断加强学习, 根据自身的岗位情况, 认真做好本职工作, 提高工作的创造性和效率性, 利用绩效考核实现自我不断完善, 提高工作质量, 在事业单位中充分发挥作用, 更好地服务社会大众, 促进我国社会的良好发展。

2. 科学制定绩效考核指标体系

(1) 符合指标制定原则

在事业单位的考核指标制定中, 需要遵循符合相关的原则:第一, 与单位战略目标相适应。事业单位需要结合自身的实际情况, 充分了解自身的战略目标, 然后在此基础上逐层分解, 制定相应的考核指标。比如在科研单位中, 需要将整体战略进行分解, 逐渐安排到各个科室, 保障考核指标与单位战略目标的一致性;第二, 可以有效突出核心环节。科学、合理的考核指标体系可以良好反映各部门的绩效水平, 因而在制定考核指标的过程中, 需要突出核心环节, 促使职工提升整体工作水平[6]。比如在高效导师绩效考核的过程中, 不能单纯注重所带研究生的数量, 还要关注导师对研究生的投入程度、与研究生的交流、培养研究生的精力投入等。

(2) 注重考核指标的层次性和类别性

第一, 事业单位制定绩效考核指标体系时, 需要将其与岗位职责紧密联系起来, 涵盖多个方面的内容。第二, 将定量与定性有机结合起来, 并且充分发挥每一种模式的长处, 不可厚此薄彼, 但也不可一味追求量化, 不考虑每个岗位的特点。第三, 细化绩效考核指标。绩效考核指标体系的制定中, 需要结合岗位特点, 在“德、能、勤、绩、廉”中细化考核指标, 并且对各项指标进行说明。比如对职工进行绩效考核时, 将群众满意度、服务质量、工作业绩等纳入其中, 力求真实、全面、公正地考核事业单位职工。

3. 规范绩效考核操作

事业单位绩效考核实际操作中, 需要不断加以规范, 将绩效考核贯彻落实到实际工作中, 发挥其应有的作用。具体来讲, 需要从以下几个方面入手:

(1) 实施弹性化考核周期

事业单位对职工进行绩效考核的过程中, 需要根据考核指标的不同, 实施弹性化的考核周期。比如针对一些任务绩效指标, 考核周期需缩短, 一方面, 考核人员对被考核职工的工作产出具有比较清晰的认识, 通过材料证明、工作记录等进行考核, 可以有效避免后期的“印象打分”[7];另一方面, 考核人员对被考核职工的工作进行及时的反馈、评价, 可以促使职工及时发现问题并加以改正, 可以提升职工的工作效率, 还能避免将问题堆到一起。对于周边绩效的考核, 则可以相对延长时间。到年底终极绩效考核中, 将前期的考核结果结合起来, 大大提升了绩效考核的公允。

(2) 明确考核内容

事业单位进行绩效考核中, 结合之前制定的考核指标, 认真解读相关说明, 了解每项考核指标的内容、目的等, 然后在此基础上逐一对职工进行考核, 根据不同的情况予以打分。比如在职工撰写的论文中, 根据其文章质量、发表刊物等具体情况, 给予不同的评分, 将用心撰写论文的职工与随便应对的职工区别开来, 从而一定程度上保障绩效考核的公正性。

(3) 充分发挥绩效考核的激励性

事业单位的绩效考核中, 需要充分发挥其激励性, 比如将考核结果与职工的晋升、加薪等有机联系起来, 实施多老多得、能者多得的原则。此外, 事业单位还要善于发现职工的优缺点, 根据其实际情况, 给予不同的工作安排, 使其充分发挥自身优势, 在合适的岗位上发挥自身的作用, 实现人生价值。

结束语

综上所述, 事业单位绩效考核具有对象的创造性、内容的广泛性、评价的多样性三个方面的特点。就目前情况来看, 事业单位绩效考核还存在一定的问题, 比如对绩效考核认识不足、绩效考核指标体系欠科学、绩效考核操作规范性不够等。因此, 在事业单位绩效考核中, 需要从提高对绩效考核的认识、科学制定绩效考核指标体系、规范绩效考核操作三个方面入手, 做好绩效考核工作, 推动事业单位的良好发展。

参考文献

[1]肖强明.事业单位绩效考核制度存在的问题及对策探讨[J].中国外资, 2013 (09) :221.

[2]王天青.我国事业单位绩效考核的现状及其改革趋势研究[J].甘肃科技, 2012 (15) :98-99+148.

[3]乔立娜, 李志更.我国事业单位岗位绩效考核的现状与发展[J].第一资源, 2011 (02) :153-173.

[4]阳望平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[D].湖南师范大学, 2011.

[5]谭仕荣.浅析事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].群文天地, 2011 (08) :222.

[6]李凌波.加强事业单位绩效考核的对策探索[J].产业与科技论坛, 2013 (23) :236-237.