绩效考核方法比较研究论文

绩效考核方法比较研究论文（精选10篇）

绩效考核方法比较研究论文 篇1

一、相关概述

员工绩效考核是单位日常管理的重要内容, 也是推动单位科学化发展, 提升员工工作效率和工作效益的重要手段, 实施科学有效的员工绩效考核方法不仅有助于降低单位的管理成本, 提高单位经济效益, 同时也有助于单位职工的自身发展, 对保障和支撑单位长期健康科学发展都具有重要的现实意义。一般来讲, 单位对员工进行绩效考核主要有以下几种方法和手段:如关键绩效指标法、360度反馈法、平衡计分法以及目标管理法等, 这些方法在员工绩效考核管理上各有优缺点, 单位在管理实践中可以结合自身实际需要和行业特点灵活加以运用。

二、员工绩效考核方法分析

1.关键绩效指标法。关键绩效指标法在运用中围绕分析和研究工作绩效的主要特征来实现的, 结合自身实际提炼出最具有代表性的关键指标, 并形成一套关键指标考核体系, 在此基础上实现对员工日常工作绩效的考核, 这是实施员工绩效考核管理的一种基本模式, 所依赖的指标都是关键性的技术指标。需要明确的是, 这一考核管理办法中所使用的绩效考核指标必须能全面衡量单位的战略目标以及相应的实施效果, 依靠建立和完善关键指标考核体系逐步将单位的战略发展目标转化为单位的管理活动和管理流程, 在此基础上逐步提升单位职工的工作效率和工作效益, 推动单位健康持续发展, 提升单位核心竞争力和经济效益。

2.平衡计分卡法。单位实施平衡计分卡法员工绩效管理时一般都是围绕学习与成长、客户、财务以及内部业务流程等方面来展开的。一方面, 平衡计分卡需要考量产出情况, 另一方面也要对单价未来的成长潜力进行考核, 从内部流程管理以及客户等角度对单位的运维情况进行分析评价, 将单位短期行为跟长期发展进行关联, 在此基础上实现整套绩效考核指标体系的健全完善。具体来讲, 平衡计分卡法在实施过程中要针对下面六个方面的要素来进行, 分别是目标值、绩效指标、维度、战略目标、行动方案以及管理任务等, 是一个系统的战略目标管理评价体系。

3.目标管理法。目标管理法是单位组织的最高管理层针对自身发展实际和外部环境的变化, 制定出的一整套管理机制和措施。其总目标就是实现单位组织的既定目标, 并对任务进行细化层层落实到各个具体部门和个人, 依靠目标的制定和落实来实现单位组织整体管理目标, 是对总目标进行细化、分解和落实的过程。

三、员工绩效考核方法对组织绩效的影响分析

1.基于员工绩效考核体系的运作成本进行分析。单位实施员工绩效考核的目标就是确保考核本身所产生的经济价值和效益要高于考核本身的成本。对于单位员工绩效考核来讲, 考核成本包含多个方面, 主要有组织成本、运作成本以及考核信息的收集整理成本等。在各种员工绩效考核方法中, 量化的绩效考核方法在成本上一般都要高于定性的绩效考核方法, 但定性绩效考核方法在信息传递上又存在一些问题, 致使其成本不断增加。尤其是对职工人数比较多的单位来讲, 信息传递失真成本较大, 一般都倾向于采用量化的绩效评价方法。平衡计分卡法在考量上有四个不同的维度, 关键性指标比较多, 所需要的数据量也比较大, 一般适合于大的组织。对于管理层级比较少、组织扁平化的单位来讲, 其信息传递成本不大, 可以采用目标管理的绩效考核方法。

2.基于绩效考核方法本身特征进行分析。绩效考核方法本身具有不同的特征, 在分析时要结合各自特征来实施。一般来讲, 平衡计分卡倾向于绩效管理的战略导向, 在此基础上逐级分解为部门和职工的具体行动和目标, 适用于大的组织单位。小的组织单位主要着眼于目标的传递, 重在落实和实现管理目标, 因此目标管理绩效考核方法适用于小的组织单位。一般来讲, 关键绩效指标法在指标运用上主要依靠组织、财务及运营这三大类指标, 能够明确各部门职责, 规范各个职工的管理行为, 明确业绩指标, 确保单位职工的业绩考核是建立在业绩考核指标上的。360度绩效考核方法主要用于对管理者的考核评价, 评价管理者的胜任能力。

四、结语

实施绩效考核管理是单位组织实现自身目标、推动科学化管理的重要手段。单位组织要结合自身实际和管理要求合理选择绩效考核方法。需要明确的是, 员工绩效考核方法在选择上是一个灵活权变的过程, 要结合自身实际情况来实施。对于一般单位来讲, 可以将平衡计分卡这一绩效考核方法作为管理基础, 实现对总目标的层层分解, 推动单位战略目标的实现, 推动单位绩效管理的提升, 依靠目标管理方法确保单位组织管理目标能够顺利实现。

摘要：员工绩效考核是提高单位管理质量的重要手段。基于此, 围绕员工绩效考核方法对组织绩效的影响, 介绍主要的员工绩效考核方法, 并就员工绩效考核方法对组织绩效的影响进行分析。

关键词：员工,绩效考核,方法,组织绩效

参考文献

[1]陈亮, 段兴民.基于行为的工作绩效结构理论研究述评[J].科研管理, 2008 (2) .

[2]王显清.适合中国企业的员工绩效考核方法探析[J].企业经济, 2007 (7) .

[3]张光进, 廖建桥.绩效特征导向的知识员工考评方法的思考[J].商业经济与管理, 2006 (3) .

[4]徐国华, 杨东涛.制造企业的支持性人力资源实践、柔性战略与公司绩效[J].管理世界, 2005 (5) .

[5]蒋春燕, 赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理, 2005 (4) .

绩效考核方法比较研究论文 篇2

一、效绩考核在人力资源管理中的价值

1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核為优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

公立医院绩效考核方法与运用研究 篇3

绩, 顾名思义就是成绩、业绩, 效, 即效益、效果, 绩效考核是在公立医院中, 是由一定的人员或组织机构在特定的绩效考核周期内所做的工作, 不断进行考核, 并提出反馈和改进方案的过程。最终目的便是提高公立医院整体绩效水平。绩效考核是一种重要的管理工具。其意义在于:一是有利于促进计划、组织、控制等方面的职能进展。二是有利于公立医院组织机构更好地进行奖惩、晋升、培育、解雇, 是关键的依据和支撑点。三是有利于公立医院组织机构激发工作潜能, 实现经营发展的长远目标。

二、我国公立医院绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核指标不够科学、高效。有的公立医院的绩效考核运用研究, 只是从表面上进行浅显的分析, 并没有进行深度的剖析和指导。绩效考核指标的建立也并未反映出公立医院的实质性存在的问题。而且, 有的绩效考核的指标带有较为严重的形式主义, 掺杂着个人观点和情感因素, 这样的绩效考核较为片面、主观, 欠缺合理性。

(2) 绩效考核目的不够明确。公立医院绩效考核目标应该把社会效益放在首位, 进而改进医疗卫生事业的服务质量, 确保医疗安全, 保证医疗卫生事业的健康发展。公立医院绩效考核应该有明确的目标。当然, 目标的建立也并非容易, 需要结合以往状况、公立医院发展特点以及发展前景来考虑, 是一个较为漫长的过程。与此同时, 我们也要不断优化和丰富绩效考核的方法, 从而促进公立医院的有效运行。

(3) 缺乏有效的绩效考核反馈机制。在一些公立医院中, 绩效考核反馈机制尚未健全, 医院的管理者及其工作人员工作态度较为散漫, 不能以身作则、恪尽职守。缺乏行为有效的反馈机制, 导致公立医院的监督管理职能大大锐减, 对于工作中出现的问题, 并不能进行及时的反馈和修改, 进而使危害蔓延和扩散。因此, 我们必须及时建立健全公立医院绩效考核的反馈机制, 尽快找到补救措施加以解决。

三、建立健全公立医院绩效考核方法与运用的可行性因素

一是是公立医院体制改革的重要任务, 甚至关乎到公立医院改革的成败与否, 应当引起重视。

二是公立医院绩效考核方法较为全面、系统, 实施起来成效较为显著, 已经得到了社会大众及其国家领导的认可和支持。

三是我们也不能满足于现状, 要不断立足创新, 推陈出新, 顺应医疗服务事业的发展趋势, 不断优化公立医院绩效考核的方法, 并运用合理, 使之与公立医院的长足发展目标不断契合, 最大程度地发挥公立医院的公益性特点。

四是公立医院的绩效考核, 不仅能够提升医院的整体形象, 而且能够起到一个监督、管理的作用, 使之相关人员不断约束自己的言谈举止, 提高工作业绩, 进而提升公立医院的运行效率和服务质量。

四、公立医院绩效考核方法与运用的实施原则

(1) 结合公立医院的实际特点, 制定绩效管理方法。不能固守陈规、按部就班, 眼光要广泛化、开放化。对于绩效考核的方法制定也要不断地更新、创造。

(2) 坚持客观、公正、规范的制定原则, 保证可操作性和可执行性。

(3) 坚持公益性、社会性和经济性的相互结合, 形成多方参与, 内部外部相结合的工作原则。

五、公立医院绩效考核的实施方法与运用

绩效考核是公立医院绩效管理工作的重要内容。通过调查研究, 我国公立医院常用的绩效考核方法主要包括绝对评价法、描述评价、相对评价三大种类。

(1) 绝对评价法。公立医院通过将考核对象与客观标准进行对比, 可以实现公立医院绩效考核的高标准、高质量。主要包括目标管理法和关键绩效指标法。目标管理法的根本目标是实现员工的自我控制, 通过公立医院经营目标规划, 从而激励员工的积极性和创造性, 进而使公立医院员工的认同感和归属感得到进一步的增强。其优势在于, 与传统的管理方法相比, 目标管理法的实施更为人性化, 符合以人为本的核心管理理念。能够协调好员工与组织机构之间的相互运作、相互配合。可以有效提高公立医院医疗机构的运行效率和服务质量。目标管理法的制定要兼顾整体利益和个人利益。目标管理的制定要广泛征求相关认识的意见及建议, 争取达成目标管理绩效考核的共识、认可, 注重信息的沟通与管理, 保证组织机构内部的协调运作与良好沟通。关键绩效指标法是对目标的量化考核。其核心原则主要包括五个方面:具体、可度量、可实现、关联性、时限性五个方面, 即SMART原则。运用关键绩效指标法, 要注意学习外国先进的关键绩效指标法, 有规范地进行借鉴和学习。防止因具体原则理解偏差, 而出现的指标细化;防止可实现原则理解偏差, 而出现的考核结果区分度不足。

(2) 相对评价法。相对评价法是指在被评价对象范围内确定一个标准, 并与其标准进行比较, 进而做出的评价。相对比评价法主要包括强制分布法、配对比较法和交替排序法等等。

(3) 描述评价法。描述评价法是指被评价对象的实际行为, 进行描述或记录。描述评价法主要包括关键事件法、360度绩效评估法和实绩统计法等等。

六、公立医院绩效考核方法与运用的相关措施

(1) 明确公立医院绩效考核目标, 合理运用考核方法。公立医院要始终坚持以为病人服务和以医疗质量作为医院准则和执行宗旨。时时刻刻以为人民群众的健康服务, 不断满足人民大众日益增长的医疗卫生需求。公立医院要结合医院的实际情况, 制定合理的绩效考核方法, 从医院的多个角度、多种层面进行分析。与此同时, 还要将绩效考核的方法运用到公立医院的日常生活中去, 积极引导医院部门及其员工的工作积极性, 提高自身的执行能力和工作业绩, 进而不断提升公立医院的运行效率和服务质量, 持之以恒地实现绩效考核的目标。

(2) 合理选择绩效考核人员, 准确收集考核信息。综合素质较高的绩效考核人员对于绩效考核体系的建设能够起到监督和管理职能。同时, 不断用考核评价来约束自己的行为, 提高考核人员的标准化、高效化。绩效考核人员既要有良好的道德修养、丰富的医疗实践水平, 又要求考核人员增强自身的服务观念和爱岗敬业、无私奉献的崇高精神。在考核工作方面, 人员要经过专门的培训指导工作, 以确保绩效考核工作的规范化管理。

(3) 立健全绩效考核反馈机制。建立有效的反馈机制, 能够保证绩效考核工作的顺畅沟通。考核人员内部之间要始终保持联系, 以及时发现问题并解决问题。公立医院要重视反馈机制的重要性, 积极参与到反馈工作的建设中来, 保证队伍的团结与统一。

参考文献

[1].郭永瑾, 朱燕刚, 罗力, 舒蝶.以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究.解放军医院管理杂志, 2013 (05) .

[2] .金欣, 王宏达, 俞爱月, 郭航远.以公益性为核心的公立医院绩效考核体系探索.医院管理论坛, 2014 (12) .

绩效考核的五种计分方法 篇4

常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

一、层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

二、减分法

减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

三、比率法

比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

四、非此即彼法

非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

假如是100%完成，得10分；

假如没有100%完成，得0分；

五、说明法

说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

绩效考核方法比较研究论文 篇5

目前兰州化工研究中心 (以下简称中心) 拥有一套较为完整的员工绩效考核体系, 应用了以关键绩效指标考核法 (KPI) 和平衡记分卡 (BSC) 为代表的系统化绩效考核技术。但员工绩效考核与评价的效果不是十分理想, 在成果分配中"大锅饭"的倾向没有彻底根除, 在不同程度上影响到员工工作的积极性和进取精神, 进而影响到员工的利益和企业的发展。主要存在以下几个方面的问题:

(1) 考核体系本身具有一定的局限性, 层层分解的关键绩效考核指标无法准确反映在不同岗位上从事不同工作的员工的工作绩效。在绩效考核中往往出现岗位难度大, 工作任务重, 考核得分低;岗位难度小, 工作任务轻, 考核得分高等不够合理情况。将会挫伤一部分在关键岗位上从事高难度、高风险工作的骨干人员的积极性。

(2) 在关键绩效考核指标的制定上还不够科学, 缺乏一定的操作性, 具体体现在关键绩效指标的制定与分解上。主要是绩效考核指标制定者在实际情况缺乏全面、深入地了解, 无法很好地结合岗位职责特点及员工工作能力差别制定关键绩效指标, 导致制定的指标不能客观、准确地反映实际情况, 考核缺乏一定的操作性。

(3) 在绩效考核实施当中, 平均主义现象较为严重, 体现在考核打分与奖金兑现上。其现象是员工的绩效考核成绩基本上是一样的, 应兑现的奖金基本上平均分配, 没有拉开档次。其导致出现的结果是员工工作积极性不高, 责任意识不强, 开拓创新意识不足。其具体原因:一是缺乏行之有效的考核方法与评价手段, 平均分配是没有办法的办法;二是考核者的责任心和工作态度出现了一定的问题, 把绩效考核工作当作儿戏, 不重视、不支持、不合作, 敷衍了事, 应付到底;三是考核者对绩效考核产生畏难情绪, 担心在绩效考核中出现问题时被考核者会采取消极对抗、个人攻击等手段, 影响员工个人安全及正常的科研生产管理工作, 因而不敢考核、不敢管理。以上原因都是导致在绩效考核中出现平均主义倾向的重要因素。如果任其发展, 其结果又导致部分踏实肯干、积极进取、工作业绩突出的骨干人员得不到应有的肯定与回报, 进而影响其工作的积极性和创造性, 会形成一个恶性循环。

注: (1) 代码说明:A--高/大/好, B--一般, 请在姓名后1～8栏中填写A或B, 分别将统计结果填写在合计与系数统计栏中, 如:7A1B, 1.15等。 (2) 员工绩效系数认定范围:专题组内一般人员。 (3) 员工绩效系数认定方式: (1) 专题组长考核认定, 集体监督 (2) 集体测评认定 (专题组长权重占60%) 。 (4) 考核及兑现方式:根据岗位与工作绩效采用季度/月度认定, 季度/月度考核, 月度兑现方式进行。

2 方法与措施

绩效考核的本意不是为了考核而考核, 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进, 激发员工工作的积极性, 进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作, 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作, 必然会出现上述问题, 使绩效考核丧失意义。那么如何更好地解决这一难题呢?还是要在员工综合素质的提升和绩效考核方法的创新上下功夫。

(1) 加强员工培训, 提升综合素质, 让绝大多数人能够正确理解并大力支持绩效考核管理工作。

(2) 继续完善绩效管理体系, 创新考核评价方法。各部门/单位将企业的战略目标以指标形式进行层层分解, 结合岗位职责, 以制定员工的绩效计划, 并通过绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进过程, 达到提高员工绩效、开发员工潜能、激发员工热情、满足员工愿望、实现员工价值, 达到推动企业整体绩效提高的目的。

3 绩效系数法应用研究

针对员工绩效考核问题, 我们经过深入思考、讨论和研究, 提出了员工绩效考核管理课题, 从员工个人绩效考核入手, 希望通过绩效系数法这一手段的实施, 为考核者提供有效、实用的考核方法, 圆满解决绩效考核中存在的问题, 进一步提高考核工作效率与效果, 同时减轻考核管理者为此所承受的精神压力。

在绩效管理中绩效考核与评价是至关重要的一个环节, 如果应用科学合理的考核评价方法, 并进行有效地实施, 能够及时得到比较满意的考核结果, 对于激发员工潜能, 改进员工绩效具有极其重要的意义。为了解决目前通过考核关键绩效指标所得到的考核结果不能完全反映员工实际绩效的问题, 这里介绍利用绩效系数法确定员工个人当期的绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。计算公式:员工工作绩效值=员工绩效系数×员工考核分值。

员工绩效系数是通过员工绩效系数认定表 (表1所示) 确定的。表中所列的八项指标分别为岗位重要性及风险责任、岗位技术含量、工作数量与质量、工作效率与成果、岗位所需学识水平、表达交流协调判断能力、纪律性责任感进取心、全局观与协作性。

各项指标的定义内容在员工绩效考核指标描述表 (此表省略) 中分为A、B两栏进行详述。

员工考核分值一般是关键绩效指标考核分值 (有时可简化为100) 。

参与绩效考核或测评人员通过员工绩效考核指标描述表中的各项指标的具体含义, 在员工绩效系数认定表中针对员工工作绩效差异进行量化考核, 填写代码, 统计代码, 确定员工个人绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。

4 结果应用与效果评价

应用绩效系数法确定员工个人当期的工作绩效, 用作员工个人利益分配的根据, 也是员工薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的现实依据。这里提供应用绩效系数法计算考核期内员工业绩奖金的方法, 公式如下:员工业绩奖金=员工所在团队的绩效系数×员工绩效系数×员工考核分值/100×奖金基数。

自2008年利用绩效系数法进行员工绩效考核与兑现以来, 取得了明显的成效。从员工各月奖金发放明细情况可以看出, 员工的业绩奖金是与个人的工作绩效和班组的工作绩效挂钩的。在专题组之间员工的业绩奖金因班组绩效系数不同而异;在专题组内部员工业绩奖金因个人工作绩效不同而异。有83%的员工月奖金已拉开了档次, 并且最高与最低奖金之比达1.38:1。通过实施新的员工绩效考核与评价方法, 关注集体与个人绩效的人多了, 埋怨绩效考核的人少了;提合理化建议的人多了, 工作不尽职尽责的人少了;员工更加勤奋了, 工作氛围更浓厚了。经统计有85%的员工对考核比较满意, 充分体现了按劳分配的原则, 能够比较客观地、真实地反映员工的实际工作状况和现实工作表现。起到了公正考核, 公平兑现的作用, 更好地激发了员工的工作积极性和工作热情, 同时也为上级管理部门提供科学决策的依据。

5 结束语

绩效系数法原理简单, 操作方便, 有一定的参考和应用价值。应用该方法能够较好地考核与评价团队乃至员工个人当期的工作绩效, 作为员工个人薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的依据。通过考核与员工测评相结合, 提高了考核过程的透明度和考核结果的准确性, 减轻了考核者的思想压力。进一步调动广大员工工作积极性, 提高工作效率与效果, 为达到高效管理, 有效考核, 创造一流的业绩, 打造一流科研团队奠定良好的基础。

摘要：着力探索员工绩效考核方法, 应用绩效系数法提高员工绩效考核的操作性, 努力实现科学考核, 公平兑现, 激发员工潜能和工作热情, 增强团队凝聚力和战斗力, 促进企业良性发展。

关键词：绩效考核,绩效系数法

参考文献

【1】罗锐韧.哈佛管理全集【M】.北京:企业管理出版社, 1997.

企业经营业绩考核方法比较研究 篇6

笔者长期从事业绩考核的研究与实践, 通过对国外目前比较流行的业绩考核方法进行比较研究, 提出了国内企业业绩考核改进的方向和目标。

一、业绩考核方法概述

纵观企业管理的历史, 从19世纪末到20世纪初形成的以泰勒为代表的“古典管理”理论就提出了“工作定额原理”的概念。从20世纪20年代开始, “人际关系”或称“行为科学”的研究得到了飞速发展, 如马斯洛的“需求层次理论”、麦格雪戈的“X理论-Y理论”, 这些理论为未来的绩效考核方法奠定了理论基础。真正全面系统地提出对企业经营者进行绩效考核的是彼得·德鲁克的“目标管理法”, 即企业的目的和任务必须转化成目标。随着企业规模的不断扩大, 企业组织形式越来越复杂, 原有的“目标管理法”已不能适应企业经营日新月异的变化, 近些年来, 又逐渐出现了“经济增加值 (EVA) ”、“平衡记分卡 (BSC) ”和“360度反馈”等新的业绩考核方法。以下介绍几种国外比较流行的业绩考核方法。

(一) 关键绩效指标 (KPI)

关键绩效指标 (Key Performance Index) 是体现“目标管理”特点最直接、最传统的考核方法, 是通过提出与运行管理有关的一系列关键指标的组合 (重点是非财务指标) , 如产量、市场份额、安全性、正常运行时间、维护成本、利用率等, 将完成结果与指标进行对照, 从而进行考核和评价的方法。通过目标确定、目标分解、目标实施和结果评价等程序, 可以直观地评价企业经营者和相关职能部门的业绩。

(二) 经济增加值 (EVA)

经济增加值 (Economic Value Add) 是支持股东价值管理的一个概念, 创造了一个把企业各部门业绩连接起来的单一财务指标, 是指公司税后经营利润扣除资本 (包括债务和股本) 成本后的利润余额。其计算公式为:

经济增加值 (EVA) =税后净营业利润-资本成本

其中:

资本成本=资本成本率×公司使用的全部资本

EVA把公司内部行为和市场结合起来, 帮助企业引进并建立了价值创造的概念, 为企业提供了一个统一的价值指标。这种评价方法涵盖了企业战略、营运方针和绩效指标, 管理层能通过该指标更好地进行决策, 合理安排产品、客户、生产能力以及提高运营效率。

(三) 平衡记分卡 (BSC)

平衡记分卡 (Balanced Scorecard) 是20世纪90年代由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿博士开发的, 它超越了传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式, 改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是:财务 (Financial) 、顾客 (Customer) 、企业内部流程 (I n t e r n a l B u s i n e s s Processes) 、学习与成长 (Learning and Growth) 。目前, 平衡计分卡是世界上最流行的管理工具之一, 国外很多企业, 特别是跨国公司 (包括在中国的分支机构) 都采用了这一管理系统。当然采用平衡计分卡的不只是公司, 一些非盈利性组织, 如医院、政府部门, 甚至警察局也采用平衡计分卡系统。近年来, 平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法开始在中国受到重视和运用。

(四) 360度反馈

3 6 0度反馈 (3 6 0 D e g r e e Feedback) 是指帮助一个组织的成员 (主要是管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息的过程, 这些信息来源包括上级、同级、下属和客户。360度反馈在国际上兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。现代企业追求的是速度、灵活性、整合和创新, 而360度反馈从多个角度来进行考核, 使考核结果更加客观、全面和可靠。

二、业绩考核工具的比较

上述几种考核工具各有其优缺点, 也有其适用领域, 以下作简要的对照分析。

(一) 关键绩效指标

关键绩效指标适合生产型企业、中小型企业和成长性较快的企业。

1. 优点:

是企业全面计划管理和考核管理的工具, 容易理解, 方便推行;有利于增强经营管理人员对指标的责任感, 提高对资产的利用效益;便于将关键绩效指标层层分解落实。

2. 缺点:

缺少与财务指标的直接关联;对一些支持性的部门难以进行考核;难以反映员工的技能、素质和的实际表现;仅反映企业的当期业绩, 难以反映长期业绩。

(二) 经济增加值

经济增加值主要适用于对盈亏和资产使用有完全控制权的高级经理。

1. 优点:

使管理者与股东利益一致, 促使管理者为最终的股东利益最大化服务;有利于促进管理者在投资时审慎决策, 让资本得到更有效的利用;结束了多目标管理引起的混乱;考核结果不容易被管理层影响和操纵。

2. 缺点:

与公司战略没有直接关联, 前瞻性不强;难以被全体员工理解;国内企业使用时, 由于资本市场不健全、企业财务数据可信度不高, 使用效果难以达到预期目标;没有反映管理者的技能和素质因素, 不利于对关键管理者的培养。

(三) 平衡记分卡

平衡记分卡是将所有战略、财务、运营等要素结合起来的综合考核工具。

1. 优点:

是一个核心的战略管理与执行的工具, 有利于将企业战略转化为具体的行动;为企业提供了有效运作所必需的各种信息, 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰, 从而更有利于企业进行全面系统的监控;对组织中的每个人都适用;提供了一个可以实施KPI和EVA的平台。

2. 缺点:

需采集多方面的数据, 过程复杂, 建立体系的时间较长;较难被组织理解;没有包括对经营者的技能和素质的考核, 不利于对关键管理者的培养。

(四) 360度反馈

360度反馈更关注的是企业经营者的行为、技能和素质。

1. 优点:

可全方位、多角度进行评价, 有利于减少个人偏见和评分误差;适用于全面评估经营者的行为、技能和素质;有利于有针对性地制订对高级管理人员的培训和发展计划。

2. 缺点:

需要对收集到的大量表格和考核信息进行分门别类的统计和分析, 考核成本较高, 考核时间长;与财务指标缺少直接联系。

三、国内企业选择业绩考核工具需要把握的原则

(一) 业绩考核应注意与企业战略的结合, 体现企业的绩效价值观

业绩考核说到底只是一种手段, 不是目的, 不能孤立地为考核而进行考核, 业绩考核应与企业战略目标相结合, 以企业战略预算为基础来制订, 通过业绩考核来引导和约束企业战略的实施。在实践中, 应先由战略重点导出关键成功要素, 再由各个运营单位对关键成功要素进行阐述, 确定各自的工作重点, 最后制订明确的绩效标准。

(二) 考核指标要能被企业经营者所控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看, 考核指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的, 受自身不可控制的因素影响越大, 不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用就越大, 人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒, 以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来。以一个不可控的指标进行考核, 是反映不出企业经营者的真实业绩的。因此, 在制定考核指标时, 应尽可能剔除那些不可控因素, 公平、合理地衡量企业经营者的努力和贡献。

(三) 考核体系要简单易懂, 要使企业经营者和员工能够理解和执行

从理论上来讲, 考核指标越复杂, 考虑的因素越多, 考核的准确性就越高。但过于复杂的指标也会带来负面影响, 其结果是企业的目标要么缺失, 要么发散, 企业上上下下迷失方向, 造成企业经营者和员工工作上的路线错误, 延长考核信息处理和评估的时间, 降低考核效率。因此, 考核指标概念要清晰, 表达方式要简单易懂, 数据来源要便于采集, 使企业业绩考核真正能够作为一种管理工具, 而不仅仅流于形式。

(四) 定量和定性考核相结合

定量指标较为具体、直观, 通过量化的评述, 使评价结果给人以直接、清晰的印象。但业绩评价又是一个多维的系统, 并不是所有反映企业业绩的因素都能被量化, 因此, 需要设计定性指标予以反映。定性指标不仅可以弥补定量指标的不足, 还可以纠正过于强调定量指标对企业长远效益带来的负面影响, 使业绩评价结果更具有综合性和导向性。在实践中, 定性指标可包括经营者如何达成成果, 如何与工作环境、工作伙伴和客户发生交互联系等。

(五) 既要重视短期激励, 也要重视长期激励

有些指标反映的是短期业绩, 但有的经营者的工作可能对企业长期有利, 应将对企业长期有利的贡献反映到指标中去, 否则易使经营者产生短期行为。比如, 利润总额只反映过去的行为, 而推出具有市场前景的新产品占总产品的比率, 就是企业未来的赢利能力所在。

四、结论

人力资源绩效考核方法研究与应用 篇7

绩效考核是往往是对于员工行为与工作效果的最为真实的评价, 其评价体系与方法秉持着公正、公平、高效、平等的原则进行。但是木点对于绩效考核的方法有很多, 依据不同的标准可以进行不同的分类。

首先, 按照绩效考核人员的特征进行评分, 主要目的是挖掘绩效考核人员的个人特色, 对于员工在日常工作之中所表现出来的个人能力, 进行评价, 通过在工作中的执行力、决策力人性结果分析;以创造力与忠诚度, 以及沟通的技巧, 以及与人交往的态度。但是, 就总体而言, 该考核类型也存在着一定的弊端, 即为对于员工工作的结果关注并不全面。

其次, 按照考核目标员工的行为进行评价, 注重其工作完成程度。这种类型的考核类型适用于绩效考核难以量化的公司, 例如服务型员工, 或者管理型的员工。行为取向型考核需要面临的核心问题是考核标准与工作行为相关性。

再次, 结果取向型, 结果取向型的考核一般着眼于员工工作的结果, 而不是员工的工作内容, 其考核的重点在于员工工作之中所出现的结果与内容, 并不是关心员工的工作过程。这种类型的考核, 对于员工的工作结果的评价是客观与具体的, 同时也是科学的量化过程。其对于一线工作的员工具有考核的效力。

二、绩效考核的方法

由于硬性指标的考核方式是刚性的, 同时也容易为人们所掌握与使用, 对于软性的指标考核评价分析, 根据有试用意义, 笔者针对性的对于不同类型的评估方法选取其中最为常见的方式进行研究:

首先, 行为导向型的主观评估方法, 笔者认为应有一下几个方式, 交替排序法 (根据工作绩效的相关要素对于员工绩效最好的人与绩效最差的人进行排序, 依次循环将所有员工按照要素排列) ;配对比较法 (将员工与其他员工, 一一进行配对, 按照所有评价要素分别继续相关比较) ;强制分布发 (依据正态分布的特点, 确定好各个等级在总体中所占的比例, 从而按照每个员工的绩效程度, 强制将其纳入到其中的某一等级) 。

其次, 行为导向型客观评估方法, 其方法有一下几点, 关键事件法 (主管人员将每一个员工在工作中的效果, 进行记录, 以六个月时间为标准, 对于特殊时间进行讨论与评价) ;图尺度评价法 (用示意图表示评价的档次, 用相关的评价记性分析) ;行为对照表法 (即为业绩评估方法, 主管对于员工表现记性评估, 根据行为与表中的描述进行对照, 进而对于员工进行正确陈述) ;行为锚定等级评价法 (明确考核项目的同事, 对于工作要求进行描述) 。

再次, 结果导向型绩效评估方法, 即为目标管理法 (在循环系统之中进行企业的目标开始, 对员工与其直接上级协商制定其个人目标, 进而进行分析) 。此外, 还有关键绩效指标法、平衡计分卡等绩效考核方法。

三、人力资源绩效考核方法应用

本文从人力资源绩效考核的主要方法与相关内容进行分析, 并提出市场之中出现的相关的成功的案例:

第一, 人力资源绩效考核方法之中的OEC管理体系, 该方法是从实践之中总结出的一套科学的管理方法, 其知道思想主要来源于海尔公司的斜坡球体理论, 企业在发展之中, 其如同在一个斜坡之上, 不前进, 就会后退, 员工发展与市场竞争的促进, 是帮助企业认清现实发展条件的主要因素。所以, 海尔在绩效考核之中就充分利用了这种绩效考核方法。目前已经为我国很多中小企业所广泛采纳, 具有一定的推广性。

第二, 日清控制体系, 在员工的目标设立的基础上, 实现目标的完善化、实践化。在这个公司系统中进行目标的分析与控制, 进而遵从计划、执行、检查、行动的规律记性, 其核心的思想是, 对于当日所做的事情, 当日完成, 当日所做的事情, 保证工作的高效率。目的是为了防止工作之中所出现的问题的积累, 对于该项工作之中的薄弱环节, 进行分析与总结, 进而形成提高。促进企业员工在实现自我价值的同事, 实现企业利益最大化, 将自身的职业生涯与整个公司的发展相一致。只有二者真正得到契合, 才能从根本上打造企业前进的动力。

摘要：人力资源管理将人力这一资源视作创造价值的根本, 其管理模式是通过规划、开发、考核、激励等手段进行的, 目的是为了提高企业的竞争优势。在企业对于人力资源进行管理之中, 绩效考核是衡量人力资源优劣的重要途径。通过考核不仅能后促进员工目标与组织目标相一致, 从而激发员工的潜能, 同时也能够通过考核结果, 进行优化升级, 提高自身发展空间。基于以上几点对于人力资源绩效考核的方法进行研究是十分必要的, 同时也可以进一步促进人力资源的相关研究。

关键词：人力资源,绩效考核,方法,研究,应用

参考文献

[1]夏品俭.构建企业管理人员绩效评估体系问题探索[J].全国商情 (经济理论研究) , 2006, (6) :72-75.

[2]文新跃.绩效评估方法的研究比较[J].现代企业, 2006, (5) :44-45.

[3]李芝山.绩效管理失败原因面面观[J].人才资源开发, 2006, (5) :24-25.

[4]尤建新, 王家合, 熊云生.我国企业员工绩效评估的难点和对策[J].财贸研究, 2006, (1) :147-148.

绩效考核方法比较研究论文 篇8

团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一, 在实践中, 已经证实了团队工作的重要性和它存在的必要性。团队是由两个或两个以上的个体为了共同的目标而组成的, 因此团队工作非常注重整体的配合和协作, 要求发挥每个成员的特长, 进而高效的完成既定目标。但是团队构成成分复杂, 内部分工繁琐, 再加之其工作结果往往是整体利益的体现等, 导致在给团队进行绩效考核时面临考核方法的选择问题;在人力资源管理的理论和实务界, 有很多的前辈和同仁做出了有益的探索, 并不断的改进着团队绩效考核的水平, 本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法引入团队绩效考核中, 希望能对团队绩效考核能有所帮助。

二、WBS在团队绩效考核中的应用

1. 关于WBS的简单介绍

WBS (Work Breakdown Structure) 即任务分解结构, 原主要运用于项目管理计划中, WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目, 以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法, WBS按照项目发展的规律, 依据一定的原则和规定, 进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细, WBS最后构成一份层次清晰, 可以具体作为组织项目实施的工作依据。在团队绩效考核中运用WBS主要是通过分解团队目标和细化团队目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法, 坚持正确的激励导向, 最大限度的合理的反映团队成员的工作业绩和工作能力。

2. 运用WBS进行团队绩效考核的基本流程

团队绩效考核中引入WBS就是要运用WBS基本的工作思路和方法帮助管理者提升团队绩效考核的水平, 减少考核过程中的模糊因素, 全面反映工作过程和个体工作能力, 因此运用WBS进行团队绩效考核应该有自己的工作流程:

(1) 分析任务或目标

一般而言, 团队面向的是一个整体的项目或任务, 是比较宏观的, 是一个总体性的描述, 因此在团队接到任务后不应该马上分配任务进行工作, 而是组织团队成员对任务进行详细的分析, 包括完成任务需要的各项条件、阶段性成果的确定、整体的进度控制、任务的难点和关键点等;变描述性任务为具体性任务, 让每个团队成员非常清楚做什么、怎么做、在什么情况下做、任务的突破性在什么地方、最终的成果是什么及如何表现成果等问题, 有助于成员全方位投入, 也为绩效考核奠定基础。

(2) 分解任务到最底层

团队成员明白了关于任务的基本情况后, 接下来就是任务的分解, 也就是把总的任务逐级进行分解和细化, 直到体现为具体的工作或工作要素为止, 变总体任务为个体任务, 通过任务的分解可以构建任务体系或目标体系, 从上至下层层分解, 让团队的每个成员都清楚自己的具体的任务和要完成的工作, 无论是按完成任务的个数还是完成任务的重要程度进行考核在任务分解图中都能够得到反映, 为有效的绩效考核提供了前提。

(3) 赋予各个任务相应的权重

通过以上两个步骤把总体任务变成了具体的工作, 把团队目标变成了个人目标, 但是在进行绩效考核时每个任务该如何分配经费或报酬, 这是考核的目标之一, 也就是把任务中的那些要素定义为考核要素, 并依此来制定考核指标;我们可以采取给任务赋予权重的方法来解决, 即把总体的经费看成一个整体的单位, 根据完成任务的逻辑次序、每个任务之间的相关关系及子任务对总体任务的重要程度给每个任务赋予相应的权重, 这个权重同时和经费或报酬挂钩, 任务完成后按照每个成员完成任务的权重分配经费或报酬, 这样既能减少团队成员的不满情绪, 也能在一定程度上体现个人的业绩。当然, 在实践中也可以就工作包或者具体的工作赋予权重。

(4) 编制完善的考核体系

指标反映具体的考核事项, 所有的考核指标及相关的辅助制度构成考核体系, 完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措, 考核指标是具体考核工作的标杆和参照物, 也是保持考核稳定性的关键所在。在对团队的总体任务完成分解及赋予权重后, 就要根据具体的任务编制完善的考核指标体系, 指标体系往往体现出较强的层次性, 一级比一级更具体、更细化、更具有可操作性, 同时团队绩效考核指标体系还应该体现兼顾团队整体利益和成员个体利益, 指标要体现公平客观性和合理性, 要能够全面的反映团队成员的工作能力和劳动成果。

(5) 考核的实施

在这个阶段, 考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核, 在考核过程中坚持公平合理的原则, 应该杜绝依据个人喜好进行考核, 杜绝依据亲情关系进行考核, 杜绝依据主管臆断进行考核, 杜绝随意考核, 杜绝平均分配等不科学的考核方法, 尽量使考核常规化和客观化。

三、结语

团队绩效考核是保障团队持续提高业绩的先决条件, 是增强团队凝聚力的重要措施, 团队成员的劳动成果能够得到肯定和奖励可以促使个体向更好的方向努力, 可以激励团队成员作出更大的贡献, 运用WBS对团队的绩效进行考核也需要各方面的配合, 要做好前期的任务的分析工作, 要客观的分解总体任务, 要把握好权重的分配及考核指标要有可操作性, 在具体考核过程中, 要注意执行力度和公平性, 要在实践中不断的改进考核指标体系, 以使其更好的为组织服务, 只有这样, WBS才会成为解决团队绩效考核的有效的方法。

摘要：团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一, 但因团队工作的结果往往体现整体的利益无法而具体反映个人劳动成果, 导致团队工作在绩效考核时面临很多的问题;这些问题归根到底是绩效考核的方法问题, 本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法 (WBS) 引入团队绩效考核中, 希望能对团队绩效考核能有所帮助。

关键词：团队,绩效考核,方法

参考文献

绩效考核方法比较研究论文 篇9

关键词：绩效；指标；筛选

一、引言

绩效考核(Performance Appraisal)是按一定的标准，采用科学的方法，检查和评定公司各部门和员工在一段时间内，对所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法，其中指标的选取是绩效考核的重要环节之一。目前。指标选取的方法主要有目标层次分类展开法、因果法、复合法等。

卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡理论，主要从企业的外部程序、内部程序、创新与学习和财务结果对部门和员工进行考核，前三类为非财务指标，与企业的长期发展相联系，而财务指标主要关注企业当前的业绩和保证企业短期目标的实现。无论是何种指标，都能从不同侧面反映企业的绩效，且能够从整体上涵盖绩效评价内容的所有方面，同时各个指标之间应该具有较高的独立性。文献“2”针对四类指标的含义，进行了定性分析；文献“3”仅仅列举了相关指标，并没有做具体的分析；文献“4”、文献“5”通过相关系数来剔除相关性较大的指标，没有分析选取指标的原因。

本文首先引入了KPI、BSC理论，分析企业战略对绩效考核的影响；其次针对成本领先战略下的财务指标，说明了各指标的含义，并进行了初选；再次，结合某家电企业的实际运作，运用回归模型进行显著性分析，确定该企业的最终绩效考核指标。

二、企业战略对绩效考核指标的影响

1、绩效考核经典方法。KPI即关键绩效指标，是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。该指标符合一个重要的管理原理——“二八原理”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值。80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为。对之进行分析和衡量。该理论将企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标。但未能提供一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系。

BSC即平衡记分卡，把公司的战略目标转化为一套系统的可衡量指标的公司绩效测评体系。它以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，既强调非财务指标的重要性，又通过对财务、客户、内部经营、学习和成长等四个各有侧重、互相影响的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。这四种绩效维度是内在关联的。该方法强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，并从四个方面将企业的战略分解具体战略目标和措施，但未能将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。

把BSC与KPI结合起来。即先把战略目标分解成财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面，再分别对这四个方面进行分析。找出关键绩效指标。这样不仅拥有了一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系，而且能把绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。

2、企业战略对绩效指标选取的影响。企业的外部和内部环境的不同，使得企业在市场竞争中选取不同的战略。由于不同的战略对应不同的企业目标和行为。因此会影响企业考核指标的选取。

成本领先战略，其核心是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。在这种战略下，企业员工的主要工作一方面是使企业的规模增加。另一方面尽量降低成本。

差异化战略，是企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。在这种战略下，企业员工的主要工作，就是创造出具有差异化的产品。

因此，在不同的企业战略下，重点考核的因素是不同的，即所选取的指标是有差异的。

三、基于成本领先战略的绩效考核指标体系

1、指标体系的定性分析。关键绩效指标必须能全面反映考核对象的本质，但数目又不能太多，否则会增加考核的复杂程度。降低可操作性。为简单起见，本文从财务类指标源中选出了六个指标，见表1。

销售人员最重要的工作就是增加企业的销售额和利润，降低不断企业成本，并且不要由于销售方面的不周到而被人家投诉。在成本领先的战略下。销售人员销售的产品越多，越能帮助企业实现规模效应。销售收入增加的同时，也需要考虑销售成本，销售利润率可以反映销售收入与销售成本之间的关系。

销售目标达成率反映了企业的销售计划完成情况。理赔率为理赔量，销售量。理赔的产品尽管没有为企业带来收入，却花费了企业的资源，可以作为企业成本控制的指标之一。

新产品研究开发费用预算达成率是反映产品研发的。对于销售类企业而言，该指标对成本降低的贡献较小。可以剔除出考核指标。部门费用预算达成率是反映部门实际费用与计划费用的关系，与成本战略实现的相关性较小，可以剔除。

进行指标间相关性分析，可以使所指标精简化，防止指标重复。以销售收入与销售利润率为例。通常一个企业的销售收入会一直增长，但是销售利润率很难一直增长，根据规模效益和边际效益递减的理论可知，销售利润率应该是一个先上升再下降的，它们变化趋势是不一致的，从而销售收入与销售利润率之间应是低度相关或独立的。图1是绩效考核指标的定性分析结果。

2、指标体系的定量分析。考虑绩效考核指标与上级指标之间的相关性，需要进行相关性分析。在相关性分析时。确定自变量与因变量是十分重要的，由于组织战略目标的实现是要通过销售收入、销售利润率、销售目标达成率、理赔率等的良好表现而实现的。因此销售收入等是因，组织战略目标是果(图1)。依据某家电企业历年的销售数据，采用回归分析模型，进行相关性检验。

在表2中，X(％)表示财务方面在企业战略中的贡献率，Y₁(亿)1996年—2001年的企业的年销售收入，Y₂(％)销售利润率，Y₃(％)表示销售目标达成率，Y₄(％)表示理赔率。

运用回归分析模型，计算各个自变量与因变量之间的相关性，得到相关系数分别为：0.861，0.133，0.092，0.205。可以看出：销售收入在企业战略中的贡献率高度相关，销售利润率、销售目标达成率以及理赔率在企业战略中的贡献率相关关系很弱。可以剔除。

相关性分析的结果是关键绩效指标仅仅为销售收入。但是该指标能否全面反映员工和部门的经营绩效呢?由“三”之“1”可知：销售收入必须和销售利润率指标结合使用，但销售利润率却与x(％)低度相关，需要寻找一个新的指标来反映企业利润。本文选取了销售利润指标，具体分析见表3。

表3中，x(％)表示财务方面在企业战略中的贡献率，X₅(亿)表示销售净利润，相关性分析的结果为0.945，销售净利润与财务方面在企业战略中的贡献率是呈高度相关，可以采用该指标进行评价。虽然销售净利润对企业很重要，但企业除了利润方面的考虑，还有对市场占有率进行关注，销售收入可以完成这个要求。对于定性分析的结果的再分析，使得最终确定的绩效考核指标更加合理。同理，运用上述方法对客户、内部经营、学习和成长三个方面分析，最终的绩效指标见图2。

四、结论

绩效考核方法比较研究论文 篇10

关键词：绩效考核,人力资源,企业管理

绩效考核就是企业借助一些管理理论和方式, 对企业员工在一定时间内所作出的成绩效果以及工作能力作出的一种整体的、立体的评价。绩效考核所包含的内容很多, 它对员工的各方面都会做一个实际的评价, 绩效考核还会影响到员工的报酬、奖金以及职务升降等, 同时也影响着企业与员工之间的交流。绩效考核的核心就是依靠评价刺激员工往好的方面发展, 不断提升自己, 增强员工的工作能力和积极性, 最后实现员工个人发展与企业发展的双赢。

1 绩效考核综述

绩效考核是企业收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。它是一项系统工程, 涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等, 其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强, 其实质是使员工个人的能力得以提升, 并确保人尽其才, 使人力资源的作用发挥到极致。它主要包括以下三个方面:

第一, 业绩考核。绩效考核的首要就是对员工的工作业绩进行评价, 这是一项基本工作, 也是绩效考核工作中的关键部分, 员工的工作业绩主要包括实际工作中的完成情况、完成质量以及效率等等。业绩考核是对员工在企业工作中的最基本评价, 也是员工做出贡献的最直接评价。

第二, 工作能力考核。工作能力考核就是对员工在实际工作中具体个人能力的展现, 它和业务无关, 完全属于个人具体能力, 主要就是考虑员工的工作判断力、协调能力、知识技能、工作技巧以及与他人交往沟通能力。

第三, 适用性考核。这种考核制度与上两种不同, 它是考核比较隐蔽的内容, 不是我们平时的肉眼所见的内容。我们在实际考核中, 一定要注重工作岗位与员工自身之间的工作关系, 每个员工之间交流、交往的人际关系。在企业进行人力资源管理中, 员工个人的工作业绩和他的个人能力虽然很重要, 但我们还需要考虑员工是否与现有岗位和职业相适应, 员工只有适应了现有的岗位工作, 才能在此基础上发挥主观能动性, 积极的工作。而我们要进行的考核, 也就是在保证企业中每个员工都可以得到合适安排的同时, 对企业人力资源进行完善的配置, 优化人力资源结构。

2 概述企业进行绩效考核的具体步骤

企业进行绩效考核, 应该有一定的实施步骤和方案, 以确保企业人力资源工作的连续性和有效性。要进行绩效考核, 第一, 要依据企业具体的生产和经营情况, 确定合适的绩效考核周期, 一般情况绩效考核以月、季、年作为考核周期。第二, 企业要在考核周期内, 设置详尽的考核内容, 编制详尽的工作计划。第三, 开展绩效考核, 要设置量效化指标, 其中量化指标是数据指标, 效化指标是成效指标。第四, 在具体考核周期内, 企业人力资源部门要调控考核过程, 对一些不确定性因素造成的工作变数要有预见。第五, 考核结束后, 人力资源部门要依据考核内容、考核方案、量化指标等认真验收工作成效, 并得出公平合理的考核结果, 并进行公示。第六, 要对考核结果进行实际运用, 比如考薪挂钩、考职挂钩等, 以确保下一周期考核的顺利进行。同时考核结果运用, 能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用, 提供重要的信息支持。

3 效绩考核在人力资源管理中的作用

3.1 绩效考核决定人员的任用

实际企业选择员工都希望是德才兼备的, 用人原则是因事用人, 用人所长, 容人之短。而企业需要判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点, 从而分析、选择适合他们的职位, 这个过程就必须经过绩效考核来实现。绩效考核可以全面对人的政治素质、思想觉悟、知识素养、业务能力、工作态度、行事作风以及岗位工作适应能力等情况进行评价, 同时会在此基础上对员工的能力和专长进行评价。事实上, 每个员工都是具有差异的, 我们要了解员工是否能适应现有的工作岗位, 能否在新的岗位上为企业创造出的新价值, 以及在工作实践中能否具备胜任新的工作岗位所需要的能力和素质, 这些东西都需要通过员工的工作实践和绩效考核制度来检查。也就是说, 绩效考核是一种认识人的方式, 而这整个是用人的前提。

3.2 绩效考核有助于薪酬公平分配

按劳分配是我国社会主义的酬劳分配方式, 企业也是按这个原则执行酬劳分配的, 因此, 合理的评价人员的劳动数量和劳动质量是实施按劳分配的基础。目前, 不少企业采用岗位浮动工资制度, 员工的工资报酬中, 其中一部分是浮动工资, 这部分工资与员工的年度绩效考核总和和岗位直接联系;如果经过年度考核发现该员工不合格, 企业就会降低其工资。由此可见, 企业不开展绩效考核, 其工资制度也无法公平履行, 没有以绩效考核为依据的工资制度, 就无法真正实现按劳分配, 也不能体现社会公平, 员工的积极性和工作热情自然也无法发挥出来。

3.3 绩效考核实现对员工的激励

激励的内涵分为两类, 奖励和惩罚。要做到奖罚分明, 就必须按照科学、完善的绩效考核制度来进行, 以绩效考核结果为依据, 决定对员工奖励还是惩罚。

3.4 绩效考核有助于企业内部的平等竞争

在企业管理中, 可能会出现各种各样的原则导致高岗低能或者低岗高能的现象;同时, 即使在同一岗位职能部门内的不同职员之间也会出现各种差异, 特别是处在技术岗位和高层管理岗位的人员, 这种差别较为明显。为了保证员工能在公平、公正的环境下竞争, 加强企业内部人力资源的合理流动和分配, 提高各自的绩效。因此, 企业不仅要建立行之有效的考核制度, 还要完善它, 并落实执行, 只有进行公平、公正的绩效考核, 才能促进员工公平、公正的竞争, 让员工在工作中尽情的施展才华, 实现个人价值, 同时也提高企业的竞争力。

4 对企业人力资源管理中进行绩效考核的战略性建议

4.1 建立现代人力资源管理体系

市场经济的发展决定了现代企业的竞争力主要集中在人力资源的竞争。企业管理层应加强人力资源管理的学习, 掌握正确的人力资源管理方式;虽然有其他管理人员不从事人力资源管理的工作, 但他们的工作也是与人力资源管理息息相关的, 因此, 掌握一定的人力资源管理知识, 对完善企业人力资源管理是十分重要的。

从员工的工作角度来分析, 要做好考核工作, 必须对岗位的性质、属性、特点以及员工的素质、能力等进行评价, 然后制定出有关考核的规范性文件, 同时根据这些文件信息开展绩效考核, 把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施, 保证企业在有需要的时候可以及时使用人力资源;我们还可以在此基础上进行招聘与选拔、绩效考核、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划管理等方面的建设。

4.2 强化战略人力资源管理

绩效管理对企业的发展来说是很重要的, 无一企业不需要, 因为它决定了企业的人力资源管理必须向具有战略意义的人力资源管理方向转变, 在企业的经济管理中做好准备, 降低管理成本。战略人力资源管理是企业中一系列与其组织战略目标相匹配的人力资源实践、项目和政策, 它贯穿于人力资源管理的各个环节中。绩效研究就是在有效的绩效管理、人力资源管理的基础上, 为保证企业的正常发展、人员的合理利用而进行的, 它为企业的决策提供指导。它包括人力资源管理中的管理绩效或实践绩效, 也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效。前者的内容是对组织人力资源管理在政策和方法上的指导, 通过企业人力资源的开发、规划和利用, 全面提升员工业绩;后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析, 将人力资源管理变成为企业组织提供可靠发展的基础。二者是互相联系和促进的。

4.3 明确绩效考核中各方面的职责

首先, 我们必须处理好绩效考核中主体与客体的关系, 积极的推动绩效考核的发展, 构造企业良好的绩效考核文化。绩效考核应该是从上到下、涉及到全体员工的活动, 考核和管理一样, 都是希望促进企业和员工的共同发展, 各部门的考核负责人是该部门的直属经理, 绩效考核的执行人也是作为部门核心的高层管理经理。

4.4 制定科学的绩效考核指标

要做好绩效考核, 必须先有一个量化的指标, 根据这种指标进行绩效评价, 同时, 还应对绩效考核的质量进行评价, 也就是要制定一个效化指标。以上方面都是绩效考核中的重点, 因为这会影响到绩效考核的质量。员工所担任的岗位不同, 采取的绩效考核方式也不同, 只要有相关的量化指标设定, 绩效考核就较容易实现。在考核指标的制定中, 难点就在于效化考核, 实践中也有各种各样的方法来简化操作, 例如对于某一部门的考核, 可以先制定一个时间指标, 在不考虑其他客观因素的情况下, 只要按时完成任务, 就算是考核合格。

4.5 进行绩效沟通和绩效反馈

整个考核计划的制定需要全员参与, 考核人员应当与被考核人员互相商议, 以便制定最具实际意义的考核制度, 同时, 在考核过程中, 被考核人员要及时反馈考核信息, 提出意见, 指出其中的不足和问题, 并发表自己的想法, 或者要求上级满足自己的合法要求。绩效沟通的方式主要有正式和非正式。正式的沟通就是已经安排好的, 例如指定的交谈和书面报告等。非正式沟通是多样化的, 包括与考核人员之间的闲聊等等。其实, 最好的沟通方式应该是灵活多变的, 不要刻意的准备和安排。具体的考核主要包含讨论和观察两方面, 观察可以是亲自观察, 也可以通过报告、信息等分析观察, 这就是所谓的走动管理;讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅可以让管理者第一时间了解到员工的实际情况, 还能通过沟通来检验自己的评价水平, 保证公平, 在提高员工满意度的同时还能使其更努力地工作。

5 结语

综上所述, 绩效考核作为人力资源管理中的重要环节, 是企业对员工进行管理的手段。绩效考核可以让企业清晰的认识到员工的能力、素质、态度, 为人员的培养提供条件。通过考核, 领导人员可以更清晰的了解到公司员工的实际情况, 并采取有效的方式调动他们的积极性, 提高企业的整体竞争力。

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