绩效考核原则

绩效考核原则（精选12篇）

绩效考核原则 篇1

纵览整个绩效考核过程, 绩效考核在企业中的承上启下的地位不言而喻。绩效考核几乎贯穿于人力资源管理的方方面面。制员工培训计划就要以被绩效考核者的能力、专业、素质和培养前景的绩效考核结果作为依据;员工奖惩原则就要以被绩效考核者贡献或错误大小的绩效考核结果作为基础;决定员工晋升就要在对被绩效考核者能力、素质、业绩、态度、潜力的综合绩效考核后进行。企业在人力资源开发与管理中, 任何一项重要决策, 均须与绩效考核相联系。

绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作, 是企业管理强有力的手段, 是整个人力资源开发和管理的一个总结, 与人力资源管理的各环节密切相关。是由传统的人事管理向现代化人力资源管理转变过程中的新生事物, 通过有效的绩效考核, 促进人力资源管理不同组成部分的一体化, 并使它们与公司目标紧密地结合起来, 对于提高企业科学管理水平有着重要的作用。绩效考核使企业的管理者做事公平、奖惩分明、决策正确、选任用人调动有度。

在建立绩效考核制度及实施人力资源绩效考核时, 必须遵循一些基本原则, 这些原则是人力资源绩效考核制度建立及实施评估绩效考核时的重要理论依据, 同时也是绩效考核系统的重要组成部分。

一、公开与透明原则

绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任, 而是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任, 每个部门都承担着相应的绩效考核职责。

一个良好的绩效考核体系首先必须是公开透明的, 借此取得上下认同, 从而推进绩效考核的具体实施。在绩效考核体系的设计上, 绩效标准和水平的制定应通过管理者与员工之间的协商来进行, 考核办法要符合实际, 操作性要强, 考核标准要一致。考评时, 考核目的、考核方式、考核类别、考核项目、比重、考核等级的尺度等内容和结果要公开。考核评分要客观、规范、公正, 避免主观因素与感情色彩的影响, 使其彻底地明确化、透明化。这样, 才能使得员工对绩效考核工作产生信任感及对考核工作的支持。在贯彻公开透明性原则时, 我们要关注以下几点:通过工作分析确定组织对其员工的期望和要求, 制定出客观的绩效考核标准, 从而将公司对其成员的期望和要求, 公开地表示出来;通过多种沟通方式和渠道将绩效考核的活动公开透明化, 并注重进行上下级间的直接对话, 才能使得员工对绩效考核工作产生信任感及对考核工作的支持;引入自我评价及自我申报机制, 通过自我评价, 增进部门目标与公司目标的一致性, 一定程度上降低因对绩效考核结果不认可而导致的冲突。

二、反馈与提升原则

绩效考核是一种手段, 不是目的。要把绩效考核后的结果及时反馈, 好的东西坚持下来, 发扬光大;不足之处, 加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提升是现代绩效考核理论的出发点, 缺少反馈的绩效考核没有多少意义, 既不能发挥能力开发的功能, 也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此我们构建起绩效考核反馈系统, 对绩效形成的过程进行引导, 对绩效的最终结果进行控制。

一个比较可行的方式是建立评价会见机制, 这样, 绩效考核才能真正发挥其效用, 提高员工的素质, 实现组织发展目标。反之, 会极大地打击员工参与考核的积极性, 逐渐对考核产生一种逆反心理, 消极地对待考核。

三、定期化与制度化原则

绩效考核是一种连续性的管理过程, 因此必须定期化、制度化。绩效考核是对员工的现实绩效作出评价, 既是对过去和现在的考查, 也是对员工未来行为表现的一种预测, 因此只有程序化、制度化地进行绩效考核, 才能真正了解员工的潜能、才能发现公司中的问题, 从而有利于公司的绩效提升。

四、可靠性与正确性原则

绩效考核的可靠性是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性, 它强调不同的绩效考核者之间对同一个人或一组人评价的一致性。我们力求绩效考核因素和绩效考核尺度的明确性, 这样可以使得绩效考核者在同样的基础上对被绩效考核者的绩效进行评价。

绩效考核的正确性是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度, 它强调的是内容效度, 即绩效考核反映特定工作的内容 (行为、结果和责任) 的程度。

五、可行性与实用性原则

所谓可行性是指任何一次绩效考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此, 我们在制定绩效考核方案时, 依据绩效考核目标, 合理设计方案, 并对方案进行可行性分析。在绩效考核方案进行可行性分析时我们考虑了以下几个因素:

设计绩效考核方案时, 考虑绩效考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件, 分析绩效考核方案使用对象、使用范围等因素。在进行岗位绩效考核时, 我们针对不同类别、不同层级的岗位, 制定出具体的绩效考核标准, 确定出因类别而异的内容和不同途径的绩效考核渠道, 采用了适合其特点的绩效考核方法。

通过全面分析和确定绩效考核所要实现的目标, 并且全面评价绩效考核方案对公司所能带来的直接和间接的效益, 包括了经济效益和社会效益。

绩效考核前, 我们预测每一绩效考核方案可能发生的问题、困难、障碍, 发生问题的可能性和后果如何, 找出原因, 准备应变措施。并对各项绩效考核工具进行预试, 通过预试发现问题, 及时进行解决以达到减少绩效考核误差的目的。

所谓实用性, 包括两个方面的含义:一是指绩效考核工具和方法应适合不同绩效考核目的的要求, 根据绩效考核目的来设计绩效考核工具;二是指所设计的绩效考核方案应适应不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

对公司而言, 通过长期的、系统性的绩效考核, 借助现代化的工具, 最终达到深层次开发员工的积极性及其工作潜能的目的。通过积极、有效的评估和绩效考核, 努力使公司的管理水平能够达到规范、公平、透明、高效。通过公平、公开、规范的绩效考核, 能更准确和更好地区分员工对公司的贡献, 从而增强员工对公司的认同。

总之, 组织的发展有赖于科学的管理、严格的检查和绩效考核。绩效考核可以检查实际工作与组织目标偏离了多少, 并不断加以调整, 以帮助被绩效考核者改进工作, 结合组织目标, 使管理效益最佳。它涉及员工的切身利益, 在实践操作中必须认真、严谨、科学、细致地进行, 以达到员工考核的真正效果。

绩效考核原则 篇2

对于理念性的问题，总裁学习网在研究后总结了四个基本原则，并认为，无论什么样的绩效考核方案，只要用这四个基本原则去衡量，去测评，就可以得到一个基于理念的考核体系是否合理的基本评价。

一、牵引性原则：指企业究竟要引导员工朝什么方向去努力

也是企业的价值导向问题，解决做做正确的事。目前存在这样的企业，经常做一些南辕北辙的事情。如企业要急于扩大产量，努力增加市场份额，以数量占领市场，打败竞争对手，而企业对生产公司的考核却以利润指标为主导，这样下去，生产公司的利益驱动就是以利润为核心，对产品的生产存在选择：利润高的一定多做，利润低的产品尽量找借口推掉，只要保证利润，产量完成不了也不影响到业绩。这就是典型的战略与执行是两张皮，关键在于没有把握绩效考核的牵引性，使得执行层面拼命做着不符合企业战略导向的事。

二、公正性原则：主要指在评价被考核对象的业绩时，企业是否能做到公正客观 这种评价是建立在业绩指标是正确的基础上，即指标设计符合企业的价值导向。这里主要解决正确地做事。公正性的评价包含两个方面，一个是对人的评价，一个是对事的评价，在考核评价中，一个也无法回避。对人的评价见仁见智，自古就是难题，不用多说。而对事的评价，则要尽量客观公正。应该说衡量一个考核体系是否客观公正主要看设计的指标中两类指标的比重，到底是对人的评价比重大，还是对事的评价多，在考核的表现形式上就是定量与定性指标的比例大小。一般来讲，定量指标多的考核体系更加客观些。

三、及时性原则：主要指考核是否能够及时给予激励

不管激励是正向还是负向的，也不管是月度、季度、还是年度，只要考核结果一出，就要给予及时地激励，以免考核起不到应有的作用。关于其科学原理，马戏团的动物训练课上已经上演解说了千万次，不用多说。据本人所知，有的企业不太重视激励的及时性，把年终奖一拖再拖，甚至到第二年的年中再发，员工的胃口被吊的老高，早就丧失了考核结束时企业要强化的动机与热情。

四、差异性原则：指不仅考核的结果必须具有差异性，而且要将差异性的结果应用到激励措施中去

绩效管理的根本原则 篇3

翻开有关绩效管理的资料时，你会发现，这些资料的作者在论述绩效管理的原则的时候，大多都只提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效管理的原则加以强调，表面上看，这些原则对绩效管理都是适用的，因为绩效管理强调主管与员工之间的沟通，强调企业对员工表达期望，强调让员工参与其中，从这些角度看，这些原则似乎没有问题。

但深入分析后，我们可以发现，这些原则大多只适用于绩效计划阶段，却并不适用于绩效管理的全过程。或者说，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效管理的原则。在制定绩效计划阶段，当主管为员工制定考核指标的时候，强调员工的参与，强调与员工进行双向沟通，还要强调企业对员工的期望，这些都可以使考核指标的导向更加明确，更加有利于帮助员工改善绩效，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。但是，这些原则实际上只是保证了绩效管理的第一个环节得到了控制。

笔者认为，这些原则只能在绩效计划阶段发挥作用，而不能在整个绩效管理的过程都发挥作用。这些原则仅仅是绩效管理的一般原则，而不是根本原则，要想保证整个绩效管理的过程都得到控制，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。为了使整个绩效管理的过程得到控制，我们还必须强调一个原则，这个原则就是绩效管理的根本原则——没有意外。

什么叫“没有意外”?

所谓“没有意外”，是指主管在对员工进行绩效管理和考核的时候，员工对绩效管理的流程不会感到意外，对绩效考核的程序不会感到意外，对有关考核指标的标准以及指标的完成情况不会感到意外，对考核的结果不会感到意外。

也就是说，在进行绩效管理和考核的时候，主管与员工应该对考核的程序、考核指标、指标的标准、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有一致的理解，至少不会出现较大的分歧。

为什么要强调“没有意外”?

那么，我们为什么要把“没有意外”作为绩效管理的根本原则加以强调?提出“没有意外”对我们的绩效管理意味着什么?我想，这是各位读者最为关心的问题，这个问题可以从“没有意外”提出的背景来回答。

请大家回忆一下你所参加过的绩效考核，或者你所了解的绩效考核，都是一种什么情形?在主管对你进行绩效考核的时候，你是否知道自己将被考核哪些内容，是否知道考核的周期?是否知道考核将如何进行，按什么程序进行?在考核之前，主管是否与你沟通过考核指标的完成情况，是否对你进行了辅导?、是否为你提供了必要的帮助?考核结束之后，主管是否与你沟通考核结果?是否帮助你制定了绩效改进计划?

据我了解，很多企业都做不到这个程度，更多企业的做法是在某个时刻，由人力资源部编制一些考核表格，发给直线经理去填写，直线经理按照表格的内容进行填表打分，然后交还人力资源部。

而在这个过程中，作为绩效主人的员工通常都是不知情的，如果有，也只是在考核表格的一个角落里签上自己的名字，以表示主管已经履行了告知的程序。至于员工对考核结果是否满意，是否有需要申辩的见解，考核对于员工绩效的改善是否起到了帮助作用，绩效考核的目的是否已经达到，等等这些根本和实质的内容，通常是不会被考虑的。

这样的考核过程基本上是一种暗箱操作的模式，是企业对员工进行的单向行为，由于事前、事中以及事后都没有员工的参与，使得绩效考核成了认认真真走形式，对员工绩效的提高，对企业业绩的改善起不到任何好的作用。而且，这类考核过程非但不能起到好的作用，更引起了直线管理者的反感，引起了员工的反对，制造了恐慌的情绪。另外，“没有意外”的原则与上述“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”并不冲突，这三个原则是“没有意外”原则的基础，“没有意外”原则是这三个原则得以实现的保证。

所以，我们就有必要把“没有意外”作为根本加以强调，以扭转企业管理者的考核观念，扭转绩效考核的被动局面，使绩效考核回归本来的面目，减少人为因素的干扰，真正成为帮助员工改善绩效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到这一点，绩效管理就必须以“没有意外”作为根本原则。

如何实践“没有意外”?

要想使“没有意外”、这个原则真正得到实施，成为绩效管理的根本原则，我们就必须做好以下几个工作，

员工全程参与

在制定绩效计划阶段，请员工全程参与，在制定指标以及标准的时候广泛征求员工的意见，主管与员工以绩效合作伙伴的方式进行工作，既对员工提出要求，也倾听员工的想法，获得员工的理解和支持，让员工对考核指标做出承诺，这些是保证“没有意外”的起点。

在一开始制定绩效指标的时候就让员工参与其中，这既体现了对员工的尊重，也充分发挥了员工的作用。毕竟，对工作了解最多的还是从事具体工作的员工，员工最清楚自己的工作哪些是重点，哪些是薄弱环节，有了他们的参与，我们的考核才更有针对性，更能帮助员工改善绩效。作为控制点，主管与员工都应在双方达成一致的绩效管理卡上签字，双方各执一份，以便随时查阅。同时，在这个阶段，为保证后续工作没有意外，主管还要与员工就考核时间、考核方式等内容达成一致，使员工知道考核的截止期限，以便于调整自己的工作计划，更好地完成指标。

持续沟通、记录和反馈

在绩效沟通与辅导阶段，也就是在绩效管理的过程当中，主管应与员工保持持续不断的沟通，经常与员工一起回顾考核指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便于针对性地为员工提供帮助。

另外，为保证考核的时候不出现意外，主管和员工都要做一个工作，那就是记录绩效表现，主管要记，员工自己也要记。记录绩效表现的好处在于，它能为考核提供事实依据，为绩效分析提供事实依据，有了它，我们可以清楚地知道员工的绩效表现，知道如何为员工打分，知道员工表现好是为什么，表现不好又是为什么，这样，主管给员工提供的改善建议就更加有建设性，员工也能因此获得更好的提升。

进行一对一的绩效面谈

在绩效考核阶段，为保证没有意外，主管应与员工进行一对一的绩效面谈。在面谈的时候，主管与员工都要做充分的准备，准备绩效管理卡、职位说明书、绩效记录等资料。面谈过程中，主管与员工就考核指标并依据员工的表现进行充分的沟通，既指出不足，更要表扬优点，使绩效考核面谈成为主管与员工之间探讨成功的机会，而不是批评会。

通过充分的沟通，使员工认识到自己的优点与不足，在此基础上提出建设性的改进建议，与员工一起制定绩效改进计划，放下一个绩效周期加以改善，使绩效考核致力绩效改善的根本目的得到充分的体现和延续。

综上，如果HR部门的头脑中时刻都有“没有意外”这个原则，那么他们在设计绩效管理方案的时候就会通盘考虑，提出系统的解决方案；如果主管头脑中时刻都有“没有意外”这个原则，那么他们在对员工进行绩效管理和考核的时候，就会更加用心，考核程序就会更加合理，绩效管理就会更加有成效，如果员工头脑中时刻都有“没有意外”这个原则、那么，他们就会更加主动地与主管进行沟通，去获取对自己绩效提高有帮助的信息和资源。

我们必须再次重申这个观点，那就是，绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而“没有意外”是这个目的的根本保证。为此，我们在设计绩效管理方案和进行绩效管理实践的时候必须把“没有意外”这个原则作为根本原则加以强调，使绩效考核回归到改善员工绩效的轨道。

医院绩效考核操作原则探讨 篇4

(一) 围绕医院战略目标设置关键考核指标。

(二) 业务科室财务指标与非财务指标的设置。

(三) 通过考核指标中内部服务价格的确定加强各科室间的合作能力。

(四) 行政职能部门的考核指标的设计和考核。

(五) 医院各科室间的考核指标权重的设置。

(六) 利用考核评价结果提高管理能力。

(七) 实行劳动生产率增长幅度高于分配的增长幅度。

(八) 定性与定量相结合 (定性用评语或字符标准, 定量

有数量标准) , 全面考核与重点相结合, 日常考核与综合考核相结合, 单项考核与综合考核相结合。

二、科室月度业绩量化考核奖计算

(一) 临床科室月度业绩量化考核奖计算

1、基本工作量奖

其中基本完成分为医疗数量指标35分+质量指标35分+经济效率指标30分进行绩效评价 (由归口职能科室根据每科特点选共性关健指标和个性关健指标, 指标不易过多) 。

(1) 医疗数量指标35分包括医疗效率指标33分+设备使用率》%指标1分+设备回报率》%指标1分

a.医疗效率指标30分:如平均住院日、病床使用率、门急诊诊疗人次、门诊住院处方合格率、门诊住院病历合格率、出院人次、病房手术例数、药占比、医保病人次均费用增长率等。

b.其他指标5分:如设备使用率》%, 设备回报率》%等。

(2) 质量35分包括医疗质量指标30分+安全隐患发生率5分

a.医疗质量指标30分:如病案甲级率》%, 科主任查房率每周》次, 专家门诊出勤率%, 全科病历讨论率每周》次, 医疗护理安全与隐患及重大医疗上报率100%, 投诉处理率100%, 手术管理, 分级护理达标率》%, 院感发生率, 合理用药》, 抗菌药物控制, 抢救危重病人成功率、甲级病案率、核心医疗制度的遵守、论文篇, 住院医师培养质量》, 教学任务与学生满意等。

b.其他指标5分:如安全隐患发生率0%

(3) 经济效率指标30分主要由经济可持续发展能力评价指标构成, 包括科室业务收入的增长率、药占比、成本费用控制率, 材料消耗率, 等等

2、加分工作量奖

加分工作量奖的计算以每分值*科室核定人数为基础;

加分工作量分为医疗数量超量项+质量突出项+经济效率突出项+行政管理突出项+社会公益完成突出项+科室文化建设进行考核评价。

其中医疗数量、质量数量、经济效率、行政管理、社会公益、科室文化建设的突出项由归口职能部门制定, 重点关注病房手术室大中手术例数与学科建设:重点学科、扶持学科、新技术、新业务、人才梯队的建设、药占比的下降幅度、成本控制率的下降幅度。

3、单项否决项 (减分项) :发生医疗事故发生重大医疗

纠纷发生重大安全事故科室不团结造成不良影响, 开单提成和收取回扣, 查实索要和收受红包, 累计投诉 (确为自身原因造成) 4次以上, 因工作失误导致的恶劣影响。

(二) 职能科室可按临床科室考核平均值*系数*科室成本消耗定额扣减率*行政管理考核系数进行考核。

(三) 根据科室考核结果对科主任进行考核, 科主任考核

奖金由医院发放, 成本计入所在科室, 职能科室科主任按考核系数与加分减分项执行。

三、医院奖金发放指导原则的确定

(一) 医院奖金实行全院的总量把握, 计算指导公式为:

全院总成本×人力成本系数×调整系数-工资总额。其中, 全院总成本为当期的医院总成本 (扣减当期与历史数据比较增加的大型固定成本因素) ;人力成本系数是根据历史测算出来的医院人力成本占全院总成本的比例;调整系数是根据需要对奖金总额进行调整的系数;工资总额为当期全院的工资总额。

(二) 各医疗科室奖金=医疗数量指标计算奖+医疗质量指

标计算奖+经济效率指标奖+加分项*分值*科室人数+减分项*分值*科室人数。

(三) 医院应在奖金总量把握情况下预留一定额度奖金奖

励创新与应急等非指标工作并进行季度与年度考核的发放, 是对医院工作执行状况评价和完善的补充。

(四) 科室进行二次分配——坚持以学术学科建设, 工作

业绩, 工作效率、效益, 服务质量, 服务水平为质量考核依据评分, 合理拉开分配档次。各科成立分配小组, 制定二次分配方案, 指定一名核算员, 承担科室奖金管理, 负责与经济核算科室核准科室奖金计算相关数据并确认。

四、关健指标与加分减分项的确立

(一) 各科关健业务指标与权重设置——由质管办牵头, 各职能科室配合。

(二) 各科关健财务指标——由财务科牵头、各职能科室配合。

(三) 加分项——由医务科牵头, 各职能科室配合。

(四) 职能科室行政考核系数——由院办公室牵头、各职能科室配合。

(五) 职能科室消耗定额的制定——由财务科牵头, 各职能科室配合。

(六) 确定内部服务价格——由财务科牵头、各职能科室配合。

(七) 减分项——由院办公室牵头, 各职能科室配合。

(八) 医院奖金总量把握与调整系数、预留发放金——由财务科报当期方案, 院办公会确定。

五、关健指标与加分减分项的考核执行

指标考核与加分减分项由指标制定职能科室执行, 指标牵头科室进行考核数据归口管理, 职能科室考核执行的质量效率制度由质管办制定, 考核执行纳入职能科室行政考核, 院办公室要将当期执行情况与结果上报院办公会, 由院办公会作出评

价。 (责任编辑:罗亦成)

摘要：本文主要围绕医院战略定位绩效考核管理:一个战略目标, 即国家等级医院评定;三条工作主线, 即学科学术建设, 经济经营管理, 医院文化建设。展开行了简要的论述。

绩效考核原则 篇5

连锁企业有自身的业务特点——分布广、人员多、业务活动复杂、超市门店、配送网点、商品联合采购等业务广泛的分布在不同的领域，绩效考核工作量大，往往不能深入到整个连锁企业，因此绩效考核在连锁企业中操作的难度相对较大。因此，基于这样的特点，为了更好的开展绩效考核，从而让企业更好的发展，连锁企业的绩效考核要从自身特点出发，结合以下原则设定业绩考核指标体系，这样以来，也可以较为客观地对员工进行绩效考核。

公开透明原则。考核目标、考核标准、考核方法、考核程序以及考核结果等整个绩效考核工作对员工进行公开。每个绩效考核周期结束后，由部门领导和人力资源部门通过不同的渠道告诉每一位被考核者结果，保证员工及时了解；要求考核流程以及具体操作程序要公开透明，接受被考核者的监督，保证考核结果不会被个人主观操纵、臆断以及个人情感因素影响，实现绩效考核工作的公开透明性。

公正客观原则。因为员工岗位职责的不同，工作态度和工作能力会受到很多种因素的影响，导致绩效考核会具有不同的形式，绩效考核的结果也会产生差异。为了保证绩效考核遵循的公正性与客观性原则，应该在制定绩效考核计划之前，根据员工的不同工作性质以及实际情况，经过多方面的征求意见，制定合适的绩效考核计划。

沟通反馈原则。套用著名管理学专家罗伯特·巴克沃先生提出的观点：绩效考核过程，是一个持续需要有员工和直接主管之间达成某种协议来保证其完成的交流过程，需要将整个企业高层、各级主管和

员工都融入到整个绩效考核体系中，这种协议是建立在在未来的工作中要达成明确的战略目标和员工理解的基础上。考核者与被考核者进行沟通，通过对工作中存在的问题和不足的沟通，使被考核者明确今后努力的方向而提高工作的质量，达到员工激励性的目的，最终帮助企业和员工一共实现成长与发展。

常规制度化原则。连锁企业要建立以绩效考核为导向的企业文化，变成一种日常的基础绩效考核工作，从而改变传统人事部门管理的“事后算账”的做法。由于绩效考核是对员工的工作内容作出的评价，也是对员工工作行为的分析，只有将绩效考核变成定期的、常规制度化，才能全面了解员工的绩效完成量，及时发现并且纠正员工工作中存在的不足，以发现在企业中的工作价值。

差别化原则。这是关于绩效考核指标选取的很重要的原则。对不同岗位、不同工作性质的员工应该有清楚的差别界限，要充分考虑到工作职责的问题，不能“一刀切”。绩效考核指标的制定和选取应该根据岗位职能、连锁企业的实际经营情况制定。

绩效考核原则 篇6

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

绩效考核原则 篇7

一、发电企业“两全”绩效考核的基本内容及要求

“两全”是指对发电企业进行全面责任管理和全员业绩考核。全面责任管理是对发电企业管理模式的全面创新。它是发电企业在管理目标、管理对象、管理价值和管理机制方面的不断优化与延展。发电企业全面责任管理要坚持“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”的发展原则。全员业绩考核是指发电企业要对企业负责人、副职、职能部门管理人员等全体员工进行业绩考核, 做到业绩考核工作“横向到边, 纵向到底, 全员覆盖”。全员业绩考核的要求是“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”。

“两全”绩效考核作为大唐山东太阳能公司绩效考评的一种新尝试, 它包括关键业绩指标考核、工作业绩指标考核、风险防控三大模块, 其中工作业绩指标考核包括部门年度业绩考评和员工月度业绩考评两大部分。部门年度业绩考评包括关键业绩指标 (KPI) 考核 (60%) 和年度综合民主测评 (40%) 两大部分。员工月度业绩考核包括部门负责人及员工的工作业绩考核 (60%) 和综合民主素质测评 (40%) 。

加快推进与实施“两全”绩效考核, 认真对标挖潜、实现对标一流、努力对标创造, 是大唐山东太阳能开发公司深入践行科学发展观, 实现科学发展和科学管理上水平的关键, 是“务实和谐、同心跨越”的精神实质, 是“权责对等、高效协同”的必然要求, 是“大唐大舞台、尽责尽人才”的理念精髓, 也是“出精品、出人才、出效益”的必由之路。

二、发电企业“两全”绩效考评体系设计原则分析

1. 树立业绩考核的正确导向。

全面贯彻上级文件指示与精神, 以科学发展观作为“两全”考核的指导思想, 以落实国有发电企业资产保值增值责任为核心, 通过完善部门及员工工作业绩考核体制机制, 确保省公司战略目标和年度工作任务的最终完成, 不断提高公司的战略管理水平及工作效率, 从而确保省公司年度工作业绩考核任务的顺利完成。

2. 坚持权责利相统一的原则。

公司要坚持按部门、分层次、程序化、责任制原则, 将各部门月度考核结果以得分的形式进行升序排列, 员工业绩考核结果与薪酬分配和职务调整挂钩, 进一步建立和完善责权利相统一的全员业绩考核体系, 坚决防止出现权责不对等、责利不对称, 保证部门及员工业绩考核结果的公平公正公开, 实现人岗的最佳匹配, 激发员工的工作潜能, 实现员工和企业的共同发展。

3. 坚持公开公平公正的原则。

为充分激发员工的工作积极性、主动性和创造性, 要坚持考核办法科学、考核过程公开和考核结果公正的原则, 使员工工作业绩考核切实起到激励先进、鞭策后进、持续改进的作用。

4. 坚持持续改进和对标超优。

公司关键业绩指标选取如下:利润效益类 (利润总额、资产负债率、可控费用完成率、电费回收率) 和生产运营类 (发电量、安全) 。以现有各项指标为起点, 按照对标一流、同类可比、责任倒逼的原则, 以国内同行业先进水平为标杆, 以同行业平均值为基准线, 以超过基准线的年度目标确认值为目标线, 以创造行业新记录为创新线, 认真查找差距, 不断改进自我, 力求创新超越。

三、发电企业“两全”绩效考评体系设计思路构想

1. 明确考核评价的主体。

省公司负责对基层企业的工作业绩考核, 考评主体主要牵涉公司负责人, 公司中层以上领导干部, 员工及电站生产员工。全员业绩考核工作由公司人力资源部门负责, 根据公司年度与省公司签订的目标责任书, 各职能专业部门负责基本指标和分类指标的确定, 以及完成值上报, 根据年度指标分解到月度分段指标, 每月省公司对所属三级企业进行月度完成指标排序, 进行最终确保年度指标的实现。基层企业公司绩效考核工作由公司人力资源部牵头, 员工工作业绩考核工作采取360度全方位考评方式, 要与被考核对象本人及其上级、同事、下属等进行沟通和交流, 核实被考核对象的职责内容及存在的一些考核偏差。

2. 明确考核评价的对象。

公司围绕省公司的发展战略和总体目标, 以关键绩效指标和工作任务考核为核心, 建立覆盖本部领导人员 (副职) 、部门和员工的考核评价体系。考核评价体系对象包括:公司领导人员、部门负责人、普通员工。中层及以上领导干部的业绩考核包括员工月度业绩考核和综合民主测评。中层以上干部于年初根据省公司年度工作目标及其任务分解情况, 拟定承担的关键指标, 年度重点项目及权重, 在“两全”绩效考核系统中填报《年度工作任务确认书》经分管领导和主要领导确认。年末, 中层及以上领导干部要对年初制定的工作任务完成情况进行自我评价说明。中层以下员工的绩效考核为员工月度业绩考核和年度综合民主测评两大部分。每年年末, 年度民主测评是由员工的垂直上级和同级、下级对其能力和素质进行评价打分。另外, 公司要针对各企业的经营特点、管理模式, 以现行经济责任制考核等制度为基础, 建立企业年度目标考核评价体系, 通过年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬分配和职务调整双挂钩的考核评价体系。

3. 确定有效的考核方式。

公司要据考核对象的实际情况, 对企业实行年度、季度、月度考核与项目考核相结合的方式;对员工的考核可根据企业实际和岗位职责要求, 实行实时动态、灵活多样的方式, 实施岗位业绩的精准考核。加大研究工作业绩考核方式的力度, 科学合理地确立关键业绩考核指标, 突出分类指导, 不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性。

4. 创新考核的评价办法。

各部门要以“三线”标准值为依据, 按照动态管理、在线考核的要求, 对工作业绩和相关数据开展对标、对比分析, 推进量化、E化、序化考核。积极借鉴国内外先进的考核方法和理念, 鼓励使用经济增加值 (EVA) 、平衡计分卡 (BSC) 、360度反馈评价、关键绩效指标 (KPI) 等先进的考核方法, 积极应对企业改革发展和经营管理中出现的新问题, 不断探索符合本企业实际的全员业绩考核方法和途径, 确保考核结果及时准确、有等级、有排序和有依据。

5. 完善考评结果运用机制。

在绩效管理结果与员工奖惩、薪酬收入实现有机结合的基础上, 逐步探索绩效管理结果运用与员工招聘与配置、培训与开发、评优评先、福利、职称评定、晋升、岗位轮换、职业生涯规划等工作相结合的途径和方法。希冀通过规范化的绩效管理流程, 使员工业绩能得到公正评价、优秀人才能够脱颖而出, 建立“负责任人才”的发现机制;运用好绩效面谈, 为员工进行有针对性的绩效辅导和绩效沟通, 为员工绩效提升提供必要的支撑, 营造员工快乐发展的人才环境, 建立上级主管与员工的伙伴式成长机制, 用绩效管理为员工明确方向, 树立信心, 帮助每一名员工立足岗位、快乐成才。

参考文献

[1]刘雪.基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程分析[J].江苏商论, 2009, (11) .

[2]滕久桢, 贺波.基于工作分析的员工绩效考核流程探析[J].现代商业, 2007, (23) .

绩效考核原则 篇8

绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。

2 绩效考核类型分类

自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:

(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。

(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。

(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。

(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。

3 不同类型绩效考核对比分析

绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。

对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。

与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。

4 结语

通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。

局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。

摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。

关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型

参考文献

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[4]周浩, 龙立荣.绩效考核中宽大效应的成因及控制方法[J].心理科学进展, 2005, 13 (6) .

[5]Meyer H.H., Kay E., French J.R.P., Jr.Split Roles in Per-formance Appraisal.Harvard Business Review, 1965, (43) .

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[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .

企业采购绩效评估原则 篇9

采购绩效考核与评估的关键在于制定一套客观、有效的、能够充分展现采购绩效、对考核对象有指导作用的指标体系。这样一套采购绩效考核指标才能够充分地、真正地施展出采购绩效考核和评估的监视、激励、 惩罚的作用。同时, 应该留意, 在设定采购绩效考核与评估的指标时要确定绩效指标符合相关原则并充分考虑绩效指示的目标值。

采购职员在工作职责上, 必需达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务, 并以数目化的指标作为衡量绩效的标准。

正常使用的指标

计划绩效指标是指供给商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。涉及采购运作、 交货周期以及交货可靠性的表现。

价格与本钱指标是企业最正视也是最常见的绩效衡量尺度。通过价格与本钱指标分析, 可以衡量采购职员议价能力以及供需双方势力的情形。采购的价格与本钱指标包括参考性指标和控制性指标。

时间绩效指标主要是用来衡量采购职员处理订单的效率, 以及对于供给商交货时间的延迟交货或提早交货所造成的缺货或者库存用度的增加控制。

采购效率指标主要是用来衡量采购职员的工作能力和效率的。采购效率指标应包括以下内容:采购金额以及占销货收入的百分比、开发新厂商个数、处理订单的时间、订购单的件数、错误采购发生率、采购指标完成率、采购部分的用度等。

数目绩效指标是当采购职员为争取数目折扣以达到降低价格的目的时, 可能导致存货过多, 甚至发生废物的情况。

质量绩效指标主要是指供给商的质量水平以及供给商所提供的产品或服务的质量表现, 主要包括供给商质量体系、来料质量水同等方面, 可通过验收记实及出产记实来判定。

其他采购绩效指标是指其他与供给商表现相关的指标等方面的指标:技术与支持, 采用计算机系统处理事务和业务的供给商数目、使用电子商务的供给商数目、介入本企业产品开发的供给商数目及介入的程度等。供应商总数、采购的物料种类以及项目数、供应商均匀供给的物料项目数目、独家供给的供应商数量及比例、合作伙伴型供给商及优先型供应商的数量及比例等。

通过绩效评估不仅可以清楚展示目前部门及个人的工作表现, 从而找到现状与预设目标的差距, 亦可奖勤罚懒, 提升工作效率以促进目标的早日实现。

对采购绩效的评估可以分为对整个采购部门 (采购团队) 的评估及对采购人员个人的评估。对采购部门绩效的评估可以由企业高层管理者来进行, 也可由内部客户来进行;而对采购人员的评估常由采购部门的负责人来操作。

对采购绩效的评估是围绕采购的基本功能来进行的。采购的基本功能可以从两方面来描述:第一, 把所需物料及时买回来, 保证生产持续进行, 就像给一辆汽车加油以使其可连续奔驰一样;第二, 开发更优秀的供应源, 降低采购成本、 实现最佳采购。现在越来越多的老板认为“省钱最多的采购员”就是最优秀的采购员。

一些企业在年初时就设定了一系列的指标作为采购部的工作目标, 在月底或年底时把实际工作表现与预设目标进行比较以判断采购成绩是否达标。当然, 评估体系是否合理对绩效评估的推广有很大的影响。

评价采购绩效百分率指标

评价采购绩效百分率指标通常包括采购成本节省率、来料品质达成率、准时交货率等方面。

许多企业在年初的工作计划中就设定了当年的采购成本下降若干百分点的目标 (一般为5%~15%) , 采购部在月度总结 (月报) 及年度总结 (年报) 中就需将此工作实绩放在首位, 百忙中的老板对此采购部的报告可能只关注这一点, 其他方面可能只是匆匆一瞥。

某些企业的具体做法是这样的, 把上一年度12月31日的采购价格作为基准价, 将每月或全年的采购价 (采购金额) 与基准价 (或基准金额) 比较, 便可算出采购成本节省率。

采购成本节省率=[ (实际采购金额一基准采购金额) /基准采购金额]×100%

在实际作业中, 这些计算所需的数据往往是从M R P系中运行报告 (Run Report) 获得。如果一个企业没有推行M R P系统, 依靠手工去计算的话, 那对采购人员来说是一件非常痛苦的事情, 因为采购部一个月下的订单可能有好几百份, 其整理、计算工作量之大可想而知。

在许多企业中, 原材料的品质是由采购部与品管部共同推进供应商去改善的, 故来料品质达成率这一指标也是衡量采购绩效的一个重要指标。来料品质达成率= (不合格批的数量/来料总数量) ×100%。

若某供应商的来料品质较差, 除了敦促该供应商限期整改外, 也可给予该供应商一些实际上的帮助, 如帮助其改良生产工艺、培训其品检人员、完善其品质管理体系等。

供应商不能按计划交货, 往往给企业的生产计划带来极大的麻烦, 计划部或生管部对经常不能如期交货的供应商“咬牙切齿”, 计划人员与采购人员的矛盾也往往由此而生。要想提高准时交货率, 除了企业应尽量提供较为可靠的需求预测给供应商外, 亦需对那些不能如其交货的供应商以经济上的惩罚, 甚至取消供货资格。

准时交货率= (准时交货之数量/总采购数量) ×100%

用于评估采购绩效的指标远不止上述三项, 诸如:新物料开发数、新供应商开发数、紧急订单完成率、采购工作效率等等都可以作为评估采购绩效的指标, 不同企业对采购的关注点不同, 可根据企业的具体情况增减评估指标。

在国外, 一些不属于任何企业的采购研究机构从不同的企业获取必要的采购数据, 加以整理后予以公布, 于是企业采购人员或企业高层管理者可将本企业的采购绩效与同业其他企业的采购业绩或同行业平均业绩进行比较, 这样就可清楚本企业的采购绩效在业界处于一种什么水平, 以利改进工作中的不足之处。在我国, 目前几乎没有这方面的数据可查, 只能凭感觉去判断企业目前的采购绩效在业界处于一种什么样的水平, 或跟自己以前的采购业绩进行比较, 看是否取得了进步。

对照比较方法

有了绩效评估的指标之后, 必须考虑依据何种标准, 作为与目前实际绩效比较的基础。

选择公司以往的绩效作为评估目前绩效的基础, 是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门, 无论组织、职责或人员等, 均没有重大变动的情况下, 才适合使用此项标准。

若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大, 则可用预算或标准绩效作为衡量标准。标准绩效的设定, 有下列三种原则:固定的标准, 标准一旦建立, 则不再更动;理想的标准, 是指在理想的工作条件下, 应有的绩效;可达成的标准, 在现状下, 应该可以达到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。

若其他同行公司在采购组织、 职责及人员等方面, 均与公司相似, 则可与其绩效比较, 以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得, 则可用整个同行绩效的平均水准来比较。

预算或标准绩效是代表在现状下, “应该”可以达成的工作绩效; 而目标绩效则是在现状下, 要经过一番特别的努力, 才能达到的较高境界。目标绩效代表公司管理者对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

从绩效考核到绩效管理 篇10

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

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[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

考核量表决定绩效考核成败 篇11

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。

绩效考核技术与绩效评价技术 篇12

考核是把组织标准与员工工作结果相比较,用于考量员工工作结果的过程。考核需要组织确定总体目标以及支撑总体目标实现的考核指标体系,层层分解这些指标到岗位、到个人,形成部门指标以及个人的考核指标,通过考核实现组织的目标。因此,考核技术内容包括组织指标体系的设计、指标体系分解、个人考核指标与标准的确定,考核周期、考核时间、考核人、被考核人确定以及考核方法等。评价是考核之后组织对考核情况给予评定。评价技术主要是指用什么方法、如何评定的技术手段。

考评是考核与评价的总称,包括考核与评价两个内容或两个工作步骤。考核是评价的基础和前提,没有考核就不能评价;评价是考核的延伸,没有评价的考核在一定程度上考核就没有意义。考核与评价有时似乎是完全一致的,比如:员工考核结果得到85 分成绩,组织对该员工的评价是完成了组织任务的85%,其实这样的评价是没有什么意义的。又如,学生期末考核成绩是85 分,如果不评价,这样的成绩能说明什么呢,即不知道他是良好还是优秀,有可能还是较差呢。因此,考评是两个不同阶段但又是相互联系、相互依存、相互作用的两个方面。

2 考核技术与评价技术

目前,在能看到的绩效管理教科书中对考核与评价以及考核技术与评价技术都没有作明确的区别,把二者混为一体。比如:在中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中,第一节标题是“绩效考核技术”,正文却介绍了相对评估法、绝对评估法、特征导向评估法、行为导向评估法、结果导向评估法等评估方法,但这些方法中有些是考核方法。还有的书的内文中有标题是“绩效考核技术”,一本书中同一标题重复出现,却没有把考核技术与评价技术区别开来。

在教学过程中,如果不把二者区别开来介绍是不可能讲清楚的,学生也更不会能弄明白。一些绩效管理教课书也都是在介绍方法时把考核方法与评价方法混为一谈,考核技术与评价技术不分。此外,日常工作用语对考核与评价也不作区别,通常考核是指考评,评价也是指考评。

3 区分考核方法、评价方法以及考核技术、评价技术的必要性

本论文认为把考核方法与评价方法区别、考核技术与评价技术区别是非常必要的。

首先,考核方法与评价方法。凡是用组织标准与个人工作结果相对照的方法都应该是考核方法。比如:中国人民大学劳动人事学院组织编写的《绩效管理》一书中的因素考核法、工作标准法、图尺度考核法、行为锚定考核法等方法,笔者认为这些应该归位考核方法,而不是评价方法。而本书中的排序法、强制分布法、自我报告法等方法,笔者认为应该归位评价方法。

其次,考核技术与评价技术。考核技术内容应包括所有与考核相关的技术,笔者认为主要有考核指标体系设计技术,比如:组织目标的确定与分解、组织关键绩效指标的确定与分解、组织的平衡计分卡的设计与分解;岗位绩效计划书的设计;员工个人考核指标与标准设计以及考核表设计;与考核相关制度如考核周期、考核人、被考核确定以及考核结果如何运用等制度设计。

评价技术是对考核结果应该如何评价的技术问题,包括对员工考核结果进行分析的“四分图法”,就是要从技术、知识、态度、外部障碍等方面分析方法、面谈技巧等内容。

在企业绩效管理实践中也需要把考核与评价、考核技术与评价技术区别开来。作这样的区分可以更加明确主体责任。考核的主体责任应该归于直线经理,评价的主体责任应该归于组织领导;考核技术与评价技术的主体责任应该归于绩效管理专员或人力资源管理经理。而专业技术需要人力资源管理者培训、辅导、指导直接经理以及组织中各级管理者,共同来完成组织的绩效管理工作。

摘要：绩效考评是绩效管理的关键环节。绩效考评包括考核与评价两个阶段,完成两个阶段的工作分别需要考核技术与评价技术。目前在理论上还没有人对此进行专门论述,绩效管理教科书上也都是把绩效考核与绩效评价混为一体来叙述,因此,带来了一些混乱。本文对绩效考核与绩效评价、绩效考核技术与绩效评价技术进行了明确划分,并阐明了划分的依据以及意义。

关键词：绩效,考核技术,评价技术

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