绩效考核法

绩效考核法（通用12篇）

绩效考核法 篇1

从目前我国高校教师绩效考核体系来看, 其研究还处于起步阶段, 缺乏相应的经验和条件, 并且在师资结构、评价标准以及教师聘用等方面存在评价内容片面、考核评价指标粗糙、评价标准难以量化、考核形式过于简单等问题, 这都导致绩效考核缺乏合理性和公平性, 教师对高职院校绩效考核制度不太满意, 无法充分调动教师积极性。因此, 现阶段学院人力资源管理面临的一个重要课题就是完善教师绩效考核体系。

一、关于360度绩效考核法

360度绩效考核法涵括了自上而下的考核, 自下而上的考核, 平级的考核, 组织内外部顾客的考核以及本人对组织成员绩效考核, 因此又被称为是全方位考核法。

360度绩效考核法拥有自己的模型 (见图1) , 从图中我们可以看出, 360度绩效考核法是以调查问卷的形式, 根据对被评价者多角度、全方位的评价结果来进行统计分析, 最终以考评结果报告的形式呈现出来, 其主要目的是为了帮助被考评者对自己能够有更加客观的认识, 进而提高工作绩效[1]。例如在企业中, 360度绩效考核法是以员工自评为核心, 与此同时还有上级评价、下级评价、同事评价以及客户评价等。360度绩效考核法具有较多优点, 主要表现为以下几个方面:

1) 考评者具有多层次性, 大大提高了考核的公正性;

2) 考评过程具有激励性, 使员工的公平感得到极大的满足, 有助于员工个人的发展以及团队工作效率的提高;

3) 考评结果具有有效性, 不仅有助于人才的培养和选拔, 同时也偶助于企业文化的转变和战略目标的实现。

二、360度全方位考核法应用于学院绩效考核体系中的可行性分析

(一) 教师绩效考核体系的构建

360度全方位考核法在应用中首先必须要根据工作内容确定评价的主体和考核的主体, 在绩效考核体系的构建中要坚持多渠道、多层次、全方位的考核原则, 客观、全面的设置考核主体, 并针对不同的考核内容, 为其选择最有资格、最具有发言权的考评主体[2]。

在学院的绩效考核体系中, 考核的对象是教师, 教学活动、教研活动、科研活动等是教师工作的主要内容, 而能够对教师这些工作作出评价的主体主要有教师自己、人事处、教务处、科研处、教学督导团、系部领导、同事、教研室以及学生等, 因此其绩效考核评价体系模型示意图如下 (见图2) 。

(二) 教师绩效考核的具体实施

1) 教师自评。教师要对自己在考核周期内工作的优势和不足进行回顾和总结, 并对自己提出改进和提高的要求。通过这种方式能够加深教师对考核的重视程度, 促进教师对自己未来教学工作的发展计划, 并促进教师自身的发展。

2) 同事评价。同事与被考核教师从事同一专业的教学工作, 他们了解相互之间的专业水平, 并能够从不同的认识角度对教师进行较为专业的考评, 可以通过听课的方式, 来对被考核教师进行评价, 然后将评价结果交给教务处进行统计、分析和处理。

3) 学生评价。学生的评价具有直接和真实的特点。其评价一般以班级为单位, 90%以上的授课人数都要参与考评, 并且在考评中要依照独立、客观、公证的原则对教师的专业水平、业务能力以及教学态度等进行评价, 评价完成后将评价结果密封上交[3]。

4) 科研处评价。教师的科研活动是以个人名义展开的, 其科研成果、等级以及获奖情况都在教研处有详细的记录, 科研处可根据这些资料来对教师进行评价。

5) 教务处评价。系主任、教学秘书组织等可根据各系部教师考核结果以及时掌握积累的有关资料情况填写系部评价表, 并交由教务处处理。

6) 人事处评价。人事处是院校综合考核小组的其中一个组成部门, 在教师绩效考核中起到了重要作用, 他们具有专业的人事考核技术和经验, 因此在考核中能够更加公平和公正。

三、总结语

教师绩效考核是学校人力资源管理的重要组成部分, 一直以来, 学院教师绩效考核的公平性与有效性都是困扰高校发展的一个重要因素。全面、客观、有效的绩效考核是高校评价教师个体和整体的能力和水平以及落实绩效工资制度的前提和基础。360度考核法作为一套比较全面、合理的绩效考核系统, 它应用于学院教师绩效考核中能够大大促进教师教学质量和自身专业素质的提高。

参考文献

[1]杨良玖, 金宏.高校教师教学工作绩效考核体系的研究[J].科技信息, 2011.

[2]张桂云, 苏小林.浅析360度考核法在高职院校教师绩效考核中的应用[J].企业家天地 (下旬刊) , 2013.

[3]赵宇.浅议360度考核法在高校辅导员绩效考核中的应用[J].学理论, 2010.

绩效考核法 篇2

一.伊利

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨 论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务 单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入 有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就 会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使 员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过 岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资 业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩 挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门 的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各 单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对 集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题 则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津 贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入（如荣誉、培训、良好的运营平台）等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激 励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行 的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人 员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年 通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

二.蒙牛的纵横双向考核

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销 售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标；等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（key performance indication，简称kpi）。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以 及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60％，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以 销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1％的年薪，每降低3000万，扣除2％的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个 亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定考核兑现总数不超过总额的120％，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到 63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指 标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15％，包括产品合格率、产品出成率。质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50％年薪，省一级曝光一次扣40％年薪，市一级曝光一次扣30％。2.横向指标 横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

绩效考核法 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

绩效考核法 篇4

目前兰州化工研究中心 (以下简称中心) 拥有一套较为完整的员工绩效考核体系, 应用了以关键绩效指标考核法 (KPI) 和平衡记分卡 (BSC) 为代表的系统化绩效考核技术。但员工绩效考核与评价的效果不是十分理想, 在成果分配中"大锅饭"的倾向没有彻底根除, 在不同程度上影响到员工工作的积极性和进取精神, 进而影响到员工的利益和企业的发展。主要存在以下几个方面的问题:

(1) 考核体系本身具有一定的局限性, 层层分解的关键绩效考核指标无法准确反映在不同岗位上从事不同工作的员工的工作绩效。在绩效考核中往往出现岗位难度大, 工作任务重, 考核得分低;岗位难度小, 工作任务轻, 考核得分高等不够合理情况。将会挫伤一部分在关键岗位上从事高难度、高风险工作的骨干人员的积极性。

(2) 在关键绩效考核指标的制定上还不够科学, 缺乏一定的操作性, 具体体现在关键绩效指标的制定与分解上。主要是绩效考核指标制定者在实际情况缺乏全面、深入地了解, 无法很好地结合岗位职责特点及员工工作能力差别制定关键绩效指标, 导致制定的指标不能客观、准确地反映实际情况, 考核缺乏一定的操作性。

(3) 在绩效考核实施当中, 平均主义现象较为严重, 体现在考核打分与奖金兑现上。其现象是员工的绩效考核成绩基本上是一样的, 应兑现的奖金基本上平均分配, 没有拉开档次。其导致出现的结果是员工工作积极性不高, 责任意识不强, 开拓创新意识不足。其具体原因:一是缺乏行之有效的考核方法与评价手段, 平均分配是没有办法的办法;二是考核者的责任心和工作态度出现了一定的问题, 把绩效考核工作当作儿戏, 不重视、不支持、不合作, 敷衍了事, 应付到底;三是考核者对绩效考核产生畏难情绪, 担心在绩效考核中出现问题时被考核者会采取消极对抗、个人攻击等手段, 影响员工个人安全及正常的科研生产管理工作, 因而不敢考核、不敢管理。以上原因都是导致在绩效考核中出现平均主义倾向的重要因素。如果任其发展, 其结果又导致部分踏实肯干、积极进取、工作业绩突出的骨干人员得不到应有的肯定与回报, 进而影响其工作的积极性和创造性, 会形成一个恶性循环。

注: (1) 代码说明:A--高/大/好, B--一般, 请在姓名后1～8栏中填写A或B, 分别将统计结果填写在合计与系数统计栏中, 如:7A1B, 1.15等。 (2) 员工绩效系数认定范围:专题组内一般人员。 (3) 员工绩效系数认定方式: (1) 专题组长考核认定, 集体监督 (2) 集体测评认定 (专题组长权重占60%) 。 (4) 考核及兑现方式:根据岗位与工作绩效采用季度/月度认定, 季度/月度考核, 月度兑现方式进行。

2 方法与措施

绩效考核的本意不是为了考核而考核, 而是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进, 激发员工工作的积极性, 进而提高整个组织的绩效水平。但是如果只是孤立地进行绩效考核这项工作, 而忽视了绩效考核之前和之后应该做的一系列工作, 必然会出现上述问题, 使绩效考核丧失意义。那么如何更好地解决这一难题呢?还是要在员工综合素质的提升和绩效考核方法的创新上下功夫。

(1) 加强员工培训, 提升综合素质, 让绝大多数人能够正确理解并大力支持绩效考核管理工作。

(2) 继续完善绩效管理体系, 创新考核评价方法。各部门/单位将企业的战略目标以指标形式进行层层分解, 结合岗位职责, 以制定员工的绩效计划, 并通过绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进过程, 达到提高员工绩效、开发员工潜能、激发员工热情、满足员工愿望、实现员工价值, 达到推动企业整体绩效提高的目的。

3 绩效系数法应用研究

针对员工绩效考核问题, 我们经过深入思考、讨论和研究, 提出了员工绩效考核管理课题, 从员工个人绩效考核入手, 希望通过绩效系数法这一手段的实施, 为考核者提供有效、实用的考核方法, 圆满解决绩效考核中存在的问题, 进一步提高考核工作效率与效果, 同时减轻考核管理者为此所承受的精神压力。

在绩效管理中绩效考核与评价是至关重要的一个环节, 如果应用科学合理的考核评价方法, 并进行有效地实施, 能够及时得到比较满意的考核结果, 对于激发员工潜能, 改进员工绩效具有极其重要的意义。为了解决目前通过考核关键绩效指标所得到的考核结果不能完全反映员工实际绩效的问题, 这里介绍利用绩效系数法确定员工个人当期的绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。计算公式:员工工作绩效值=员工绩效系数×员工考核分值。

员工绩效系数是通过员工绩效系数认定表 (表1所示) 确定的。表中所列的八项指标分别为岗位重要性及风险责任、岗位技术含量、工作数量与质量、工作效率与成果、岗位所需学识水平、表达交流协调判断能力、纪律性责任感进取心、全局观与协作性。

各项指标的定义内容在员工绩效考核指标描述表 (此表省略) 中分为A、B两栏进行详述。

员工考核分值一般是关键绩效指标考核分值 (有时可简化为100) 。

参与绩效考核或测评人员通过员工绩效考核指标描述表中的各项指标的具体含义, 在员工绩效系数认定表中针对员工工作绩效差异进行量化考核, 填写代码, 统计代码, 确定员工个人绩效系数, 并计算员工个人当期的工作绩效值。

4 结果应用与效果评价

应用绩效系数法确定员工个人当期的工作绩效, 用作员工个人利益分配的根据, 也是员工薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的现实依据。这里提供应用绩效系数法计算考核期内员工业绩奖金的方法, 公式如下:员工业绩奖金=员工所在团队的绩效系数×员工绩效系数×员工考核分值/100×奖金基数。

自2008年利用绩效系数法进行员工绩效考核与兑现以来, 取得了明显的成效。从员工各月奖金发放明细情况可以看出, 员工的业绩奖金是与个人的工作绩效和班组的工作绩效挂钩的。在专题组之间员工的业绩奖金因班组绩效系数不同而异;在专题组内部员工业绩奖金因个人工作绩效不同而异。有83%的员工月奖金已拉开了档次, 并且最高与最低奖金之比达1.38:1。通过实施新的员工绩效考核与评价方法, 关注集体与个人绩效的人多了, 埋怨绩效考核的人少了;提合理化建议的人多了, 工作不尽职尽责的人少了;员工更加勤奋了, 工作氛围更浓厚了。经统计有85%的员工对考核比较满意, 充分体现了按劳分配的原则, 能够比较客观地、真实地反映员工的实际工作状况和现实工作表现。起到了公正考核, 公平兑现的作用, 更好地激发了员工的工作积极性和工作热情, 同时也为上级管理部门提供科学决策的依据。

5 结束语

绩效系数法原理简单, 操作方便, 有一定的参考和应用价值。应用该方法能够较好地考核与评价团队乃至员工个人当期的工作绩效, 作为员工个人薪酬、奖惩、职务调整、调动、培训与再教育的依据。通过考核与员工测评相结合, 提高了考核过程的透明度和考核结果的准确性, 减轻了考核者的思想压力。进一步调动广大员工工作积极性, 提高工作效率与效果, 为达到高效管理, 有效考核, 创造一流的业绩, 打造一流科研团队奠定良好的基础。

摘要：着力探索员工绩效考核方法, 应用绩效系数法提高员工绩效考核的操作性, 努力实现科学考核, 公平兑现, 激发员工潜能和工作热情, 增强团队凝聚力和战斗力, 促进企业良性发展。

关键词：绩效考核,绩效系数法

参考文献

【1】罗锐韧.哈佛管理全集【M】.北京:企业管理出版社, 1997.

绩效考核法 篇5

中层管理者是企业的中坚力量,在企业所有管理者中处在重要 和关键地位。因而, 中层干部考核是人力资源管理中的重要环节, 它 可以及时地发现问题并完成企业的人力资源的优选与替换。

1中层管理者绩效考评的难点与维度 1.1中层管理者绩效考评的难点 我国企业中层管理者绩效考评目前存在诸多问题,除了没有建 立科学的绩效考评体系之外, 中层管理人员绩效考评本身具有的难 点也是一个重要的客观原因, 难点主要表现在: 1.1.1绩效难以表现 中层管理者以完成部门管理任务为主要 工作内容。他们的工作结果大多要通过下属或相关人员的努力间接 体现出来, 能直接量化并以结果表现出来的工作绩效相对较少, 即使 有也不能完全反映出中层管理人员的综合绩效,这是由管理人员的 工作性质和内容决定的。这种现象在企业职能部门经理的工作中表

现更加明显。因而, 中层管理者的绩效大都是间接绩效, 绩效隐藏而 难以直接、即时表现出来, 能观察到的绩效不明显。

1.1.2绩效难以控制 中层管理者处于高层和基层主管之间的 一个特殊位置上, 工作环境极为复杂。不但要参与高层管理者的决 策制定, 还要指导基层人员工作, 处理部门内部事务, 同时还要配合

同级部门工作, 有的还要代表企业与客户沟通, 处理外部事务。因此, 中层管理者工作绩效受到多方面因素的影响, 自己难以完全控制。1.1.3绩效难以衡量 正是由于中层管理者的绩效难以表现、难 以比较和难以控制的特点, 在客观上致使中层管理者绩效难以衡量, 考评十分困难。同时,目前在国内外还没有一套比较成熟的中层管 理者绩效考评理论与技术方法。由于中层管理者绩效难以客观可靠 的衡量, 部分企业自然也就不重视中层管理者绩效考评, 致使其实际 绩效得不到及时、客观地反馈, 绩效水平难以得到有效提高。

中层管理者绩效考评中存在种种难点,企业对中层管理者的绩 效考评也就缺乏激励性, 不利于企业中层管理队伍的培养。

1.2中层管理者绩效考评的维度

对中层管理者进行绩效考评,也就是要明确中层管理者绩效考 评的维度。明确了考评的维度, 才能有针对性的设计考评指标, 也便 于考评者和被考评者对工作绩效的理解。从企业需求角度看,我们 可以把中层管理人员绩效考评维度化为两个基本的方面:任务绩效 和非任务绩效。因此中层管理者绩效考评的维度可以从以下三个方 面进行划分: 1.2.1部门目标绩效 部门目标绩效体现了中层管理者负责部 门的整体工作目标的整体工作目标完成情况, 一般以结果形式具体 体现。企业要实现总体战略目标, 就必须要先把目标分解到企业的 各个部门, 而中层管理者的特殊地位, 决定了他们必须为部门目标完 成情况负责。这是企业对他们的基本任务要求,明确了中层管理者 的努力方面和需要达到的目标, 中层管理者只有完成了这个任务, 才

能保证企业总体目标的实现。部门目标结果直接体现了中层管理者 对企业目标的贡献程度。因此, 部门目标绩效是中层管理者工作绩效 的一个重要方面, 应该作为绩效考评维度的一个重要方面。

中层管理 者的部门目标绩效可以从本部门职责分解、部门目标的实现、部门业 务的开拓创新能力等方面进行考评。

1.2.2管理任务绩效 人是组织中最活跃的因素, 如何有效管理 下属员工, 维护部门工作的正常运行, 并带领他们完成部门目标是企 业对管理者的一项非常重要的任务要求,这也是企业赋予管理者管 理权力的最主要原因。结果必须由行为活动来产生,管理任务绩效 体现的是中层管理者为完成管理任务、实现企业目标所必须表现出 的行为状况。在这一纬度, 我们主要从管理者的职能角度来考评, 以 体现中层管理者的间接绩效水平。由于管理任务是中层管理者相对 较容易控制的,因此把管理任务绩效单独作为工作绩效的一个维度 也是符合客观公平性的。管理任务绩效可以从组织协调能力、重大 突发问题的处理能力、管理者的人格魅力四方面进行具体的考评。

1.2.3自发行为绩效 自发行为是指中层管理者为了更好的完 成企业规定的工作任务而自发表现出来的个人行为特征,这种行为 特征不是企业必须要求却又是高绩效中层管理者必须具有的,自发 行为主要体现在中层管理者在与相关部门与员工工作接触中的自发 行为状况。自发行为虽然是非规定性任务, 但是它能对任务绩效产生 重大直接影响, 因此我们把自发行为绩效定义为非任务绩效, 反映了

中层管理者工作绩效的特色。

自发行为绩效可以从对新知识的学习、加强部门之间的沟通配合、提高工作主动性等方面进行考评。

2模糊评价法的应用 2.1模糊评价法的原理

模糊评价法又称模糊判断, 是在建立各级数学模型的基础上, 运 用扎德法则作模糊矩阵乘法, 然后, 根据 “ 最大隶属度原则 ” 给出综合 评价结论。在模糊综合判断时, 所需用的主要数据是各个指标的权重

因数和指标的评定等级。

作为一般情况考虑, 模糊综合判断可分为以 下 4步。第一 :给出评价的因素集 F={f1, f2, … , fn};

第二 :给出评语集 E={e1, e2, … , en};

第三 :根据评语集给出评估表, 获取模糊信息, 建立 模糊矩阵;第四 :得出评定结果 [2]。

2.2安徽路港工程有限公司实例

本文以安徽路港工程有限公司职能部门领导作为企业中层干部 绩效考核的实例, 通过企业人力资源部和相关专家给出的考核权重, 对路港工程有限公司现有的中层管理队伍进行考核,使得该公司的 中层管理队伍能更好的适应企业未来的发展。

2.2.1给出评价的因素集 F={f1, f2, … , fn}设 F 为对企业中层 干部绩效评价的因素集,由 F1部门目标绩效;F2管理任务绩效;F3自发行为绩效。即 F={F1, F2, F3}。

而 F1, F2, F3又由若干个因素组成。因此, 对各个指标的评价就 是对其因素集的评价。

—— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

— 作者简介 :吴子稳(1956-, 男, 安徽庐江人, 副教授, 研究方向为战略管理、人力资源管理;储剑琪(1981-, 男, 安徽安庆人, 硕士研究生。模糊评价法在企业中层干部绩效考核中的应用

Application of Fuzzy Evaluation Method in Enterprise Middle-level Performance Evaluation 吴子稳 Wu Ziwen;储剑琪 Chu Jianqi;井伟 Jing Wei(合肥工业大学管理学院, 合肥 230009

(School of Management , Hefei University of Technology , Hefei 230009, China 摘要 :中层管理人员是企业的核心人才, 本文运用模糊评价法对企业中层管理者进行了比较系统的分析, 从而完善企业中层管理队伍, 更好

地适应企业的发展。

Abstract :The middle-level managers are core talents in an enterprise.This paper made a relatively systemstic analysis using fuzzy evaluation to middle-level managers to improve the corporate middle-management team, to adapt well to the development of enterprises.关键词 :管理;指标体系;模糊综合评价 Key words :management;indicators;fuzzy comprehensive evaluation 中图分类号 :C931 文献标识码 :A 文章编号 :1006-4311(2010 02-0057-02 ·57· 价值工程 0引言

电力生产的特点及其在国民经济中的基础地位决定了安全生产 在电力企业中的积极性。当前,我国经济社会正处于高速发展的大 好时期, 对电力需求十分迫切。与此同时, 我国电力工业体制正处在 改革的关键时期,电力企业生产安全显得尤为重要。它既是改革能 否顺利进行的重要条件, 也是检验改革成效的一个重要标志。

1市场经济下加强电力企业安全生产的重要意义 电力企业是公用事业, 随着经济的发展, 社会对电力供应的依赖

性越来越强, 电力企业安全生产的重要性越来越突出, 安全可靠供电 直接关系到国民经济的发展和社会的正常生活秩序。电力企业的安 全生产, 对促进电力企业良性循环, 努力构筑和谐用电环境更有着积 极的作用和意义。

1.1电力作为国民经济发展的基础产业, 已与经济社会发展、人 民生活改善、构建和谐社会等息息相关,涉及整个社会的发展和稳 定, 电力企业安全生产的重要作用和意义日益凸显。

1.2安全生产是电力企业最根本的效益所在,它是电力企业生 存和发展的基石, 关系到国家的财产安全、人民生活利益和电力职工 的安康, 影响着电力企业员工的切身利益和企业本身的内外形象。

—— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — 作者简介 :张涛(1980-, 男, 山东东营人, 东营区供电公司。加强电力企业安全生产管理对策建议

Countermeasure and Suggestion for Strengthening Safe Production Management of Electricity Enterprise 张涛 Zhang Tao(东营区供电公司, 东营 257061(Dongying District Electricity Commpany , Dongying 257061, China 摘要 :电力企业安全生产是一项复杂的系统工作, 涉及的范围广泛, 电力企业的安全管理关系着国家能源安全可靠、经济持续发展和人民生

活起居等问题。文章分析了电力企业安全生产管理的重要意义和原则, 并提出了相关对策和建议。

Abstract:The safe production of electricity is a complex system.It involves a widespread scope.It has the relationship with the national energy security, sustained economical development and daily life of people and so on.This paper analyzed the meaning and the principle of safe production management in electricity enterprise.It also proposed the countermeasure and the suggestion.关键词 :电力企业;安全生产;原则;对策 Key words:electricity enterprise;safe production;principle;countermeasure 中图分类号 :F425 文献标识码 :A 文章编号 :1006-4311(2010 02-0058-02 2.2.2给出评语集 E={e1, e2, e3}令 E 为评定集。

即 E={很好, 一 般, 较差 }。其具体模拟结果见表 1。2.2.3给出评价项目的模糊矩阵和约定的权数

(见表 1 对物流发展因素指标进行评价 : W f1= 〔 0.580.360.06〕 R 1=0.750.150.100.800.100.100.650.250.1!“ 02.2.4给出评定结果 S 1=Wf1·R 1=〔 0.580.360.06〕 0.750.150.100.800.100.100.650.250.1!” 0=〔 0.760.140.10〕 将计算结果归一化得 S 1=〔 0.760.140.10〕。由计算结果可知, 在物流因素评价体系中, 交通指标体系适合为 0.76, 一般为 0.14, 不 适合为

0.10。所以, 按照隶属度最大的原则可以判断出, 安徽路港工 程有限公司部门绩效目标能很好的实现。同理可知, S 2= 〔 0.680.220.10〕 说明安徽路港工程有限公司管 理任务绩效目标能很好的实现。S 3=〔 0.720.220.06〕 说明安徽路港 工程有限公司自发行为绩效目标能很好的实现。

把上述所得的单因素评价矩阵综合起来, 可以得到 F 与 S 之间 的模糊评价矩阵为: R=0.760.140.100.680.220.10 0.720.220.0!“ 6根据国家人力资源制度的规定,把人力资源考核中的部门绩效 目标、管理任务绩效目标、自发行为绩效目标的权数定为 0.52、0.28、0.20[3]。W F =〔 0.520.280.20〕 所以:S=W F ·R= 〔 0.520.280.20〕 ·0.760.140.100.680.220.100.720.220.0!” 6 =〔 0.730.170.10〕 根据最大隶属度原则说明安徽路港工程有限公司目前的中层管理队 伍适合企业的发展需要。3结束语 通过分析上表中的各指标所占权重,能够更加正确客观地分析

中层干部绩效的关键指标所在,从而按关键指标进行排序或加权, 再加以适当分析,即可看出企业中层管理干部队伍的优劣。中层管

理干部考核是人力资源管理中的重要环节,它可以及时地发现问题 并完成企业中层管理干部人力资源的优选与替换。参考文献 :

[1]韩永江.1AHP 在人力资源招聘中的应用分析 [J].当代财经 ,2007,(2:67-75.[2]巩艳芬 , 等.1人力资源评价指标体系与模糊判断 [J].大庆石油学报 , 2003,(4:96-98.[3]欧阳斐 , 周永生 ,1层次分析法与模糊评价在企业中层管理人员评测中 的应用 [J].科技经济市场 ,2007,(9 :48-501.注:此表格内数据由路港公司及相关专家给出。

表 1安徽路港公司中层干部绩效考核指标及具体数值

二级指标 权重 三级指标 权重 部门目标 绩效 0.52部门目标的实现 本部门职责分解 部门业务开拓创新 0.58 0.360.06 0.750.800.650.150.100.250.100.100.10管理任务 绩效

0.28组织协调能力 管理者的人格魅力 0.43 0.320.25 0.650.700.700.250.200.200.100.100.10自发行为 绩效

绩效管理中的员工绩效考核 篇6

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

绩效考核法 篇7

一、360度绩效考核法的适用对象及应用难点分析

1.360度绩效考核法的适用对象。从四方评价机制中的结构入手可知, 因为存在着“下属”对当事人的评价, 所以360度绩效考核法主要适用于, 对中小企业的基层管理者进行绩效评价。由于中小企业的组织规模较小、组织层级较少, 而处于重要基层管理岗位的人员一般为生产、销售部门的部长或负责人, 那么该绩效考核法所针对的对象便具体指向了他们。另外, 若是中小企业在生产部门、销售部门内部仍设有班组层级, 那么360度绩效考核法仍适用于他们。

2.360度绩效考核法的应用难点。从360度绩效考核结构不难发现, 存在着自己对自己、同事对自己、下属对自己的评价, 这就在中小企业特有的组织生态环境下产生了几个难点问题:第一, 当事人自己由于存在着“趋利避害”的本能要求时, 在进行自我评价时往往存在着“报喜不报忧”的情况。同事在对当事人进行评价时, 又受到特定的利益格局的影响, 而难以做到客观公正。甚至在合作博弈下, 同事以好评来换取当事人对同事的好评。由于中小企业存在着人治传统, 所以在权威式管理下下属在评价中更难以持有公正的态度。

二、360度绩效考核法的实施原则

从以上的分析中, 可以提炼出360度绩效考核法在应用中的实施原则:

1. 严格界定评价对象。

360度绩效考核法在应用中, 首先需要界定好合适的评价对象。通过上文的分析可知, 因存在着下属评价内容, 所以评价对象应界定为基层管理者。同时, 360度绩效考核工作将消耗中小企业的组织资源, 所以应具体将其界定为职能部门管理者。

2. 严格保密评价信息。

受到我国中小企业特有的组织生态影响, 将360度绩效考核法引进到企业中, 将存在着貌合神离的局面。为此, 这里就需要严格确保评价信息的保密性。那么又如何实现这一目标呢。方法可以为, 以匿名问卷的方式来进行评价。

3. 合理设计评价问卷。

上文已经引出的“匿名问卷评价”的问题, 这里就需要就合理设计评价问卷的问题进行原则性探讨。短平快的绩效考核模式应是中小企业所追求的, 而且较小的组织规模和相对简单的经营管理内容, 也要求对部门管理者的绩效评价做到粗中有细。为此, 主要以单选题作为问卷设计形式则是可取的。

4. 有效开展评价培训。

360度绩效考核方法在应用中需要评价方把握好评价的尺度, 以确保在评价中尽量形成客观、公正的评价态度。为此, 这里就需要对评价的四方进行培训。由于在评价中各自的心理感受和利益偏好不同, 所以对四方培训的重点也应具有差异性。

三、实证讨论

下面以中小食品加工企业为例, 针对销售部的部门进行360度绩效考核。为了突出重点, 这里略去“有效开展评价培训”的内容。

第一步, 组建360度绩效考核领导小组。领导小组的职责之一便是严格保密绩效考核内容, 并有责任保障下属个人信息的安全。同时, 评价各方也需要承诺不出现串谋的行径。为了更好的履行各自的权益与责任, 领导小组应与各方签订保密协议, 协议终止时间可定位考核结果公布之日。

第二步, 针对四方评价要求设计问卷。由于下属与销售部部长的工作联系更为紧密, 所以应重视对下属问卷的设计。这里提出三模块式设计办法, 即第一个模块为定性问题 (如, 上级的职业道德类) , 这样可以舒缓下属的心情;第二个模块为定量问题 (如, 召开销售会议的次数、每次的时间间隔、会议作出对策的次数) ;第三个模块, 可以设计为下属对上级工作的意见和建议。

第三步, 合理选择各方评价所占权重。不能平均分配四方评价的权重, 应遵循自评、下属评价、主管评价、同事评价的顺序依次降低权重。

第四步, 对评价对象进行综合考核。最后, 360度绩效考核领导小组, 应根据统计分析结果与各自权重的关系, 公布对销售部部长的综合考核成绩。

综上所述, 以上便是笔者对文章主题的讨论。最后需要强调的是, 360度绩效考核法固然比传统考核方式更具合理性, 但正如上文所提到的, 即需要对相关人员进行培训, 以及搜集和统计问卷等工作都需要消耗大量的时间。为此, 在成本控制目标下, 中小企业应将该考核方法应用于身处关键岗位的管理者身上, 以及在为关键岗位从内部进行甄选管理者时来进行应用。在应用过程中, 需要重视中小企业的组织生态环境对考核有效性的影响, 并为此切实做好考核信息保密工作。

四、小结

从360度绩效考核法的应用本质出发, 其主要涉及到自己、同事、下属、主管这四方评价。本文认为, 在应用360度绩效考核法时, 需要结合中小企业的现实状况。在具体的应用过程中需要把握好:严格界定评价对象、严格保密评价信息、合理设计评价问卷、有效开展评价培训这四个方面的内容。

参考文献

绩效考核法 篇8

为了更好的引导员工行为, 加强员工的自我管理, 提高工作绩效, 发掘员工潜能, 同时实现员工与上级更好的沟通, 创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队, 推动公司“三集五大”发展战略目标的实现。我们在亲身实践过程中, 经过深入地思考与研究, 摸索出一条“互动式”绩效考核指标提炼路径, 可以更好地了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况, 为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及升迁途径等提供确切的信息依据。

一、供电企业输电班组工作特点分析

输电线路工作的特点是必须建立一套科学的、符合外线工作特点的、人性化的绩效考核指标体系, 笔者所在的湖北超高压输变电公司武汉输电中心是生产型企业, 它的一线班组具有自身的一些特点。

(一) 班组任务性质不同, 工作绩效难以科学考评

班组员工除了完成日常的巡视、检修和处缺等任务, 还承担了大量的资料及内务管理工作, 个别员工甚至会被短期抽调从事其它重要的工作。这些工作和班组日常工作性质完全不同, 显然不能采用同一个考核指标。这一部分工作的难易程度、工作量的大小如何科学地进行考核是班组绩效考核中的一个难题。

(二) 外线工工作过程较难监督, 工作成果不易直接测量

中心班组员工大多长期在野外单独开展工作, 其工作过程虽然有固定的流程和步骤, 但因独自作业, 工作过程无人观察, 旁人难以进行监督, 工作因此具有较大的随意性和主观支配性。由于工作本身的不确定性, 使得承担任务的班组员工工作业绩的衡量变得比较困难。

(三) 班组突发性工作较多, 工作时间难以准确估算

由于班组员工临时、突发性工作较多, 导致工作时间难以正常估算。表面上看, 班组员工平时没有准时上、下班, 而实际上大家的工作时间远比正常上下班时间多得多, 因为外出巡线、处缺等工作, 加班加点是常见的事情。另外, 由于中心维护的线路不断增加, 出差已是家常便饭, 有时现场处理事故, 全天24小时处于待命状态, 半夜叫醒前往现场也是常有的事, 所以劳动纪律成为较难处理的管理问题。

二、绩效考核指标制定的基本原则

(一) “SMART”原则

在制定绩效考核方案过程中, 设定指标设定是最关键的一环。用好恰当的考核指标是绩效考核体系得以成功的前提。国外管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为“SMART”原则, 我们中心在制定绩效考核指标的过程中也遵循了“SMART”原则, 即:

1.制定的目标要明确确保每个人能明白它的意思。也就是说, 绩效考核指标应该更加明细化、具体化、更便于员工了解, 从而有利于绩效目标的实现。

2.尽量以可衡量的方式描述绩效考核指标, 使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性。例如:班组绩效考核指标“检修”一类中设置了“更换间隔棒”一项, 确定“更换普通间隔棒10个以内加3分, 11-20个加4分”等等, 通过在指标中加入详细的数字, 进行量化, 来判断是否加分, 以及加多少分。

3.制定出来的标准是在员工能力所能及的范围内, 并对员工具有一定挑战性, 既不会使员工失去信心, 又能激发员工的潜能。

4.目标与工作是否相符?如果目标不现实就会对班组员工起误导作用。如果员工意识到无法达到目标, 则士气就会下降, 许多员工会觉得没有希望。但是, 目标也不能太简单, 既要有现实性也要有挑战性, 让人觉得只有全力以才能实现目标。

5.注重完成指标的效率和特定期限。员工不能无限制地拖延时间, 没有时间性的目标是没有意义的。

(二) 结合实际制定的原则

1.科学性与实践性相结合。科学性是指在充分了解输电班组工作特点的基础上, 设计出一套能够体现外线员工劳动价值, 并能激发员工潜力的评价体系。实践性指考核指标是结合具体的、可量化的, 根据工作业绩可以计算出来或者是直接数据可得出的指标, 而不需要靠人为的投票或主观评分。

2.以人为本、激励为主, 惩罚为辅。考核评价的方式有加法和减法两种做法, 所谓的加法就是在一定的基础评价分上, 按照指标完成的不同程度加分;所谓的减法就是假定无差错为满分, 完不成指标或出现差错扣分。这两种方法在实际绩效考核过程都需要应用, 但在考核程序设计上, 做加法的应多于减法, 会起到更好的效果。目前, 我们中心运检班组考核指标库中6大类26项指标中, 共有加分项77个, 而扣分项仅12个, 充分体现了激励为主的原则。

三、“互动式”提炼法实例研究

在国有企业推行绩效管理的过程中, 最难解决和最容易受到质疑的就是考核指标的科学性和考核过程中的客观公正问题。

(一) “互动式”提炼法的基本涵义

在中国语言里, “互动”大意与沟通交流、轮回循环、互为交换利用相类。“互动式”提炼法强调的是相互作用、相互交流。

“互动式”提炼法是一种双向的工作方法, 它的目的是激发组织内部每个成员的活力, 进而使整个组织保持整体良好的工作态势。“互动式”的核心就是通过各种方法, 实现考核者与被考核者之间的高效、直接、并可往复的沟通, 通过互动把各种资源联系起来, 达到快速反应, 有效管理的目的。

(二) “互动式”提炼法的基本思路

绩效考核指标设计的方法有很多, 如绩效指标图示法、工作分析法、问卷调查法、经验总结法等等, “互动式”提炼法则是基于工作分析法的一种设计方法, 其基本设计思路如下:

1.根据班组员工作绩指标的构成情况, 将每项考核指标细化、量化到每项工作任务和工作流程, 实现每个考核指标的操作性。

2.根据每项工作任务和工作目标的设定, 合理确定每项工作任务和工作流程的定额分值标准, 实现指标量化到具体分数。

3.根据职工在工作中所承担的责任不同, 按照承担任务的角色, 设置不同的责任系数, 实现对不同人员贡献程度的量化。

4.按照班组员工完成某项工作任务的分值标准和质量, 由参与成员的贡献大小分配该项工作任务的总分, 从而获得“工作积分”。实现对工作数量和工作质量的控制, 杜绝出工不出力的现象。

5.员工根据在考核周期内完成的工作量和工作质量, 计算累计积分, 同时还可以获得完成额外工作的积分。

(三) “互动式”提炼法的实施情况

武汉输电中心在2011年1季度的绩效考核模拟测试中采用的是班组工作规范考核方式, 这是一种通过标准比较法实现绩效管理目的的手段, 从稳定性与程序性两个特征来考察, 包含了劳动纪律、工作态度、业绩状况、学习成长四个方面, 在业绩状况考核中中心班组一般设置18个加减分项。通过这次模拟测试, 我们发现, 使用工作规范评分会导致员工绩效考核结果差距很小, “好人趋势”明显, 不能很好地反映员工的真实业绩情况。针对这个问题, 我们迅速召开了中心绩效管理工作会, 经过反复讨论, 认为工作规范考核方式并不适用于输电班组, 建议采用更为科学合理的“工时工分制”。与此同时, 中心领导及时到一线班组与班员进行沟通, 决定先建立班组绩效考核指标库。我们在一周内完成了包含6大类27项131个加减分项的指标库初始设计, 初稿完成后立刻召集班队长、兼职绩效管理员和部分职工代表一起座谈商讨, 对指标库的考核指标逐条提出了修改意见, 两天后完成了初始指标库的修改工作, 此时, 指标库调整为6大类26项89个加减分项。最后, 班组绩效考核指标库交由中心领导进一步修订完善。

在近三个月的指标设计提炼过程中, 我们总结出了五段式“互动”提炼法, 即:专家讲座──分析设计──现场答辩──意见收集──验证修订。

1.专家讲座。在考核指标制定初期, 邀请<绩效管理专家对绩效考核指标相关知识进行全员宣讲。对绩效考核指标的确定, 不同岗位的考核方式进行详细地说明, 在为全体员工提供理论指导的同时, 也为一线员工提供了一个理论提升的平台。

2.分析设计。根据考核目的, 对被考核对象岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等, 初步确定绩效考核的各项要素。

3.现场答辩。企业相关领导及时和一线员工面对面沟通, 通过进班组、召开座谈会等方式架设有效的双向沟通渠道, 帮助员工进行岗位分析, 为自己清晰定位, 提高企业管理效率, 建立企业与员工双赢互赖的关系。

4.意见收集。由直线上级和员工代表一起根据各指标的绩效特征, 按需要考核程度分档, 对指标进行评估, 然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

5.验证修订。依据绩效考核的基本原理与原则, 对所设计的绩效考核要素指标进行验证, 保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(四) “互动式”提炼法的实施效果

“互动式”提炼法的实施, 使员工真正参与到绩效考核指标的制定和绩效管理过程中, 将更好地实现绩效管理的目标, 对企业的各项工作产生积极作用。

1.科学制定考核指标, 变被动考核为主动考核。“互动式”提炼法唤起了员工的“主人意识”, 通过全程参与指标制定, 大家进一步明确了岗位责任, 更好地将个人利益与集体利益相结合, 激发了班组员工参与绩效管理工作的主动性和积极性, 提高了班组员工努力改进个人和班组绩效的自觉性, 使班组员工由以往的“等事做”转变为“抢事做”, 形成横向纵向相辅相成的考核模式。

2.构建公平公正的考核氛围, 真正让绩效考核深入人心。“互动式”提炼法让员工参与制定自己的考核指标, 由直接领导进行审核确认, 采用的“工时工分”制考核方式充分体现多劳多得, 每一个员工的工作实绩将得以真实反映, 使绩效考核由原来的单向考核变为互动式考核。在班组内部营造了平等公开的考核氛围, 让“能干事、想干事”的员工脱颖而出, 从而形成以点带面, 良好和谐的创先争优的竞争局面。

3.营造奋发向上的工作氛围, 实现员工绩效与基层管理效能的同步提升。“互动式”提炼法将有力推动班组绩效管理工作, 为基层工作注入新活力。参与指标制定, 使员工能受到鼓舞而努力去达成甚至超越目标, 更好地促进了各项工作任务的完成。同时, 班组员工体会到, 如果业务能力不强, 能干的工作就少, 绩效分值就低, 这样大家利用业余时间钻研业务、提高技能的热情空前高涨。

四、对进一步完善输电班组指标体系的几点思考

绩效考核指标体系必须与时俱进, 按照企业发展总体目标, 根据不同发展阶段的要求, 做出相应的改变, 并注重在实施过程中及时调整、修正考核指标, 包括指标的设置、权重及操作方式等。

1.指标制定过程中, 要集思广益, 多方征求意见, 全面进行沟通, 充分进行调研。可以通过总经理联络员会、内外部网站、职工座谈会等形式, 让一定数量的被考核对象参与指标制定工作, 使企业的战略管理目标与员工个人目标相结合, 以确保最终的绩效考核指标体系让管理层满意, 被员工认可。

2.指标提炼过程中, 要充分考虑指标的适用性。若指标设置模糊, 评价起来弹性就大, 很容易导致人为偏差或出现人情考核等问题。因此, 要尽量明确、细化考核标准, 对一些可以量化的客观效率效益指标, 要充分利用绩效管理信息系统作为支撑。

3.指标不能一概而就, 应该既有共性又有个性。要从企业的实际出发, 注重个性, 分清重点, 把握好度, 依据班组间不同的业务工作内容、技术能力水平、担负风险程度和劳动强度等准确设置考核指标及其权重, 使考核既有普遍性又有特殊性, 既能体现科学性又具有可操作性, 方便考核者和被考核者运用和掌握。

经过绩效考核测试工作, 我们发现, 制定指标的过程就是提升绩效的过程。有效的绩效指标制定方式, 能够在一开始就增加绩效改进的可能性。采取“互动式”提炼法, 不仅可以提高绩效考核指标的准确度和科学性, 还有利于提高绩效考核的信度和效度, 具有较强的可操作性。

摘要：企业员工绩效考核指标体系是企业绩效管理体系的重要组成部分。如何建立一套科学的绩效考评指标体系, 解决绩效管理和考评中的难题, 是当前绝大多数企业管理工作中亟待解决的问题。本文根据供电企业输电班组绩效评价的需要, 结合企业基层单位的实际情况, 对班组绩效指标的设计提炼方法进行了探究。

关键词：绩效考核,指标,提炼,互动

参考文献

[1]杜映梅.绩效管理[M].北京:中国发展出版社, 2006.

[2]谢海红.电力企业绩效管理实践指南[M].武汉:武汉出版社, 2010.

[3]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.

绩效考核法 篇9

关键词：主基二元法,医院,绩效考核,体系设计

设计科学合理的绩效考核体系, 不仅能够提升医院薪酬制定的合理性, 还能提升医务人员的工作自律性与积极性, 改变当前这种过于重视收益的经营模式。医院建立科学的绩效考核体系, 既能够控制公共医疗开支, 又能够提升医疗服务质量, 让患者接受得当治疗的同时, 减轻医疗支出负担。笔者基于主基二元法设计了医院的绩效考核体系并应用了KRIF考核模型, 在一定程度上提升了绩效考核体系的科学性与可操作性。

一、医院二位一体的绩效考核体系构建

结合医院的运营实际以及业务、科室、岗位等情况, 笔者在文中基于主基二元法构建了针对各科室的绩效考核模型, 有效提升了考核的科学性。在每个科室都选择了几个核心岗位, 针对这些岗位构建了KRIF考核模型。

(一) 划分考核层次

为了提升绩效考核的适用性, 笔者认为应以医院的组织结构为基础划分不同的考核层次, 为每个层次设计对应的绩效考核机制。当前, 很多医院仍然使用传统的考核模式, 也就是将业务科室与行政科室分开考核, 每类科室的考核流程与方法都不同。医院的组织结构具有很强的特殊性, 对不同类别的科室分开考核, 很容出现重复考核的情况。为解决这个问题, 笔者以医院的组织结构为基础, 划分了不同的考核层次, 将医院的组织结构分为三层:首层, 决策层。这一层由医院的决策机构组成;次层, 职能层。这一层由医院的行政与学术科室组成;底层, 执行层。这一层由医院的业务科室组成。笔者将医院的组织结构表示成图1的形式。

通过图1可知:决策层负责领导整个医院的运营, 并有权监督与考核下面两层的工作绩效;职能层负责完成决策层交办的各项工作, 并监督与管理执行层的工作完成情况;执行层负责完成医院具体的临床以及业务工作。

(二) 选择考核方法

医院决策层制定了战略目标之后, 会将其分解并落实至职能层中的各个机构, 因此, 绩效考核的重点就是这些机构是否按照决策层的要求完成了给定的任务。所以, 主基二元法非常适合对职能层进行的考核, 能够实现将医院的战略目标分解并落实至具体职能机构的目标。医院职能层的各机构在接受决策层下达的目标任务之后, 就要根据自身的业务特点与实际情况将目标任务再分解, 并落实到具体的岗位中。实际工作中, 医院各职能机构的岗位设置非常复杂, 如果逐项考核, 工作量非常大。为了既保证考核的科学性, 又将考核工作量控制在合理水平之内, 笔者构建了对核心岗位进行针对性考核的机制, 应用KRIF核心岗位考核模型。

(三) 分解并落实战略目标

设计二位绩效考核体系时, 必须以医院的发展战略为指引, 同时将战略目标作为考核的主要依据。另外, 还应尽量提升考核体系的灵活性, 这样就能在发现问题时, 及时调整体系内的参数, 从而保证考核的有效性。实际工作中, 医院需要将战略目标逐层分解并落实至具体岗位, 保证全体员工都有需要完成的目标任务并将这些落实的目标作为工作收效的理想值。基于此, 笔者构建了如图2所示的二位一体绩效考核体系:

当前, 很多医院将提升医疗服务质量、提升内部管理效率作为战略目标。具体而言:首先, 提升医疗服务质量。医院希望能够向患者提供先进的医疗服务、让患者得到最适当的治疗、提升患者的满意度;其次, 提升内部管理效率。医院希望能够完善内控机制、优化人力资本管理流程、提升医疗团队的综合素质。

二、基于主基二元法的医院部门绩效考核模型构建

(一) 模型构建思想

员工常常不按照管理层的预期完成分内工作, 所以, 医院在考核时就会设置很多绩效指标, 希望员工能够以这些指标为约束更好的完成工作, 但遗憾的是, 这种考核模式的收效并不理想。而基于主基二元法进行的绩效考核则分为了主次两部分, 并采取完全不同的考核模式, 不但能够提升考核主体工作的有效性, 还能及时发现考核工作中存在的问题, 并进行相应的完善。

(1) 主基二元法的产生背景。随着社会的发展与企业经营模式的转变, 传统的绩效考核方法暴露出来的问题越来越多。例如, 广受企业界推崇的德能勤绩考核法基于考核主体只要具有良好的职业道德与勤奋精神, 就一定能更加出色的完成工作的假设, 虽然看起来很有道理, 但实际情况并不一致;强制分布考核法则完全无视员工之间的工作协调收效, 很容易导致员工内部形成恶性竞争氛围;职务考核法使得考核主体要接受全方位的考核, 加重了他们的心理压力;目标管理考核法虽然非常高效, 但如果未将对象纳入目标体系中, 就无法对其进行考核;平衡计分卡考核法则相对完美, 但是考核过程中涉及的数据量过大、考核方法过于复杂, 实操性较差。基于此, 我国学者结合平衡计分卡 (BSC) 、关键绩效指标 (KPI) 以及目标管理 (MBO) 设计了主基二元法, 所以在一定程度上说, 主基二元法其实就是上述三种考核方法的有机结合。

(2) 主基二元法的基本思想。第一, 显性绩效要求, 也就是对组织运营产生了显著影响工作的绩效要求。员工如果能够完成这部分工作, 就能够在一定程度上提升部门业绩, 从而获得组织的赞赏。这类考核基于战略目标分解之后的具体目标选择考核指标, 并深入分析如何完善那些明显低效的工作环节。所以, 显性绩效直接关系到整个部门的绩效, 甚至会影响组织整体的绩效。第二, 隐性绩效要求, 也就是对辅助组织正常运营基础性工作的绩效要求。尽管这部分工作并不会对组织运营产生显著的推动作用, 但如果做得不好, 却很可能拖累组织的业绩, 甚至可能使组织蒙受损失。所以, 隐性绩效要求是维持部门正常运营的保障, 可以设定明确的要求标准。对比上面的两种要求, 不难看出:假设隐性绩效做得好, 领导不会批评, 但是也不会表扬;假设显性绩效做得好, 就会得到领导的表扬与肯定并受到组织的重视, 拥有更加广阔的发展空间。

(3) 主基二元法的突出优势。使用主基二元法时, 需要尽量量化关键工作的考核指标, 以提升考核的科学性与有效性;至于非关键工作, 则可以结合定性与定量考核的方法。使用这种考核模式, 不但能够凸显关键工作的重要性, 还能同时兼顾非关键工作;另外, 还可以提升员工对基础绩效的关注程度。首先, 借助分解绩效既能够考核具体工作岗位员工的绩效情况, 又能考核部门的绩效情况, 从而保证组织战略目标得以实现。其次, 不断推高关键绩效, 同时形成良好的企业内部竞争氛围。借助目标管理法, 组织可以在推高关键绩效的同时, 提升总体绩效水平。第三, 具有清晰的评估目标, 同时又突出评估重点。主基二元法具有清晰的评估目标, 因此, 会准确定位出考核主体的绩效关键点, 并对这些绩效点进行全面评估。除了能够评估出绩效之外, 还能及时发现当前工作中存在的问题, 从而采取针对性的完善措施, 进而提升组织整体的绩效水平。第四, 明确标识基础绩效范围。主基二元法能够明确标识出基础绩效范围, 并用颜色区分绩效水平, 其中:红色为绩效亟待改善区;黄色为绩效合格区;绿色为绩效卓越区。进行针对性的改进之后, 组织就能够提升基础绩效水平, 从而保证运营的正常性。第五, 管理简单。主基二元法的应用与实际操作都非常简单, 虽然方法中涉及的数据与信息很多, 但并没有复杂的计算与推导过程, 不会给考核者带来太大的工作负担。第六, 有效激励。主基二元法能够实现对考核主体的有效激励, 让优秀的更加优秀、不优秀的变得优秀, 从而提升组织员工的整体素质, 实现更加理想的经营业绩。

(二) 基于主基二元法构建医院部门绩效考核模型

笔者构建了如图3所示的的基于主基二元法的医院部门绩效考核模型, 其考核过程分为两部分:第一, 考核部门的关键绩效。这是影响部门整体业绩的重要部分, 实际工作完成的越出色, 考核得分就会越高。第二, 考核部门的基础绩效。这类绩效主要是设置一定的标准, 如果部门的工作完成情况在设定的标准范围之内, 就不会影响考核得分;如果高于设定的标准范围, 就会加分;如果低于设定的标准范围, 就会扣分。这个模型可以提升员工对基础工作的重视程度, 摆脱过去那种只重视关键工作的片面工作方式, 因为如果基础绩效没有达到要求的标准, 就会扣减绩效考核得分并要求进行相应的整改。

三、医院KRIF核心岗位绩效考核模型构建

(一) 模型简介

医院KRIF核心岗位考核模型的具体结构如图4, 该模型直接对员工绩效进行考核, 通过考核找出考核主体当前存在的问题, 要求其进行相应的整改, 这不是单纯的考核模型, 而是考核与完善并进的管理模型。

(1) 关键绩效指标 (KPI) 。这类指标和医院的核心成功因素直接相关, 既可以是与运营结果相关的, 也可以是与员工个人行为、工作能力、工作态度等相关的。在KRIF模型中, 必不可少的指标就是KPI。

(2) 日常绩效评价 (RPA) 。这类指标主要是针对员工日常工作而言的, 具体的考核内容就是岗位职能内容。虽然这项考核的重要性远不及KPI, 但却能够补足KPI的不足与欠缺, 从而提升评价的全面性与有效性。

(3) 特殊绩效事件 (IPI) 。如果上面两种考核仍无法满足具体的考核要求或者覆盖应有的考核范围, 那么就可以使用IPI。IPI主要用于评价员工当期的实际绩效, 和之前两种考核评价不同的是, 其关注的是非常规绩效。实际考核的过程中, 经常会遇到这样的情况:员工在工作时完成了一项工作, 显著提升了组织业绩或者增加了组织的无形价值, 但该工作却并不在员工的岗位职能范围之内, 如果使用KPI或者RPA评价的话, 无法反映员工真实的绩效水平。组织遇到这种情况时, 如果对员工进行单项奖励, 能够明显提升他们对组织的认同感与个人成就感;如果完全不进行任何奖励, 则会严重挫伤他们的工作积极性。

(4) 未来绩效发展 (FPP) 。以上三种考核指标都关注的是员工当前的绩效, 而FPP则关注员工在未来能够实现怎样的绩效, 关注的是员工应如何完善当前的工作。

(二) KRIF模型的考核要素与考核方法

应用KRIF模型对医院部门进行绩效考核时, 需要明确考核要素以及使用的考核方法。尽管该模型最初是用于考核员工个人绩效的, 但完全可以将其用在考核医院部门绩效上。笔者通过下面两表具体阐述了KRIF模型考核要素的基本属性与关联以及考核要素与考核方法如表1, 表2:

参考文献

[1]舒蝶:《公立医院绩效考核指标体系研究》, 复旦大学2012年硕士学位论文。

绩效考核法 篇10

1 360度绩效考核的意义及内容

1.1 360度绩效考核的意义

360度绩效考核既可用作企业绩效评估, 又可用作个体发展性评价, 对企业及其员工都有利, 它有利于形成公正的评价导向。360度考核法强化了双向交流, 使员工参与企业管理的程度和组织归属感得到了提升, 也提高了员工的职业自我效能感, 从而提高了员工的满意度, 稳定了企业员工队伍;其次, 通过全方面考核, 有助于强化企业的核心理念, 增强企业的竞争优势, 营造和谐的工作氛围, 抑制短期行为。

1.2 360度绩效考核的主要内容

1.2.1 上级考核

上级考核即由被考核者的上级对其绩效所作的考核。上级考核可以考察其下属真正的主见和需要, 发扬下属的潜在能力, 但是, 直属上级对下级考核时会让下级心理负担加重, 具有威胁感, 另外, 上级可能缺乏考评的培训和技能, 考核时较易掺带个人感情因素, 不能保证考评的公正性。因此, 在考核后, 企业一般会让上级的上级再进行补充考核, 因为更高一级的上级个人恩怨相对较少, 更着眼于大局和长期结果, 有助于使考核结果更为公正。

1.2.2 自我考核

自我考核是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价[1], 并据此设定未来的目标, 这种考核看重的是员工在业绩考核中的参与度。自我考核更适合于企业发展, 它可以表明公司对员工的重视, 还可以激发员工的责任感和主人翁意识, 提高其工作积极性。

1.2.3 同事考核

同事考核是指通过同事互评绩效的方式达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作, 观察最深入, 相互之间较为了解, 由于同事经常从不同的角度来观察绩效, 所以互评比较客观, 在信息的提供上和上级考核也有所区别。同事间的考核能够反映出员工的人际沟通能力和领导能力。

1.2.4 下级考核

下级考核是由员工对上级主管的表现所做的考核, 由下级来评估上司。这种考核方式有利于组织发展, 被越来越多的公司所接受, 同时也能让上级了解到员工对他们的评价, 对开发上级主管潜能特别有价值, 同时下级考核可以起到监督上级工作的作用。

1.2.5 顾客考核

顾客是与员工直接接触的主体, 对员工的服务质量、工作态度最清楚, 由于顾客不是企业的工作人员, 不受企业有关制度和人为因素的约束, 所以考核信息真实可靠, 但是由于顾客只能对为自己提供过服务的人员进行考核, 所以考核具有局限性, 会造成顾客考核缺乏统一标准, 具体操作时有一定的难度, 比较费时费力。

2 360度绩效考核的评价

2.1 360度绩效考核的优点

2.1.1 减少偏见, 公平公正

360度绩效考核与传统的考核相比, 执行者的岗位、层次各不同, 拓宽了信息获取渠道, 促进了考核结果的公平公正, 全方位、多角度的考评也使得获取的信息更为周详, 对考核结果采用加权平均值的计算可以使考核数据更真实可靠。

2.1.2 信息全面, 质量可靠

360度考核法收集的信息是从多方面收集的, 能全面了解员工的优缺点, 为员工的个人提升和改进明确方向;另外, 不同的评估者之间能相互互补, 避免了评估结果的片面性, 使评估结果更可信。

2.1.3 增强员工的自我发展意识和自我管理能力

360度考核能让被考核者全面地认识自己, 从而找到自己的努力方向, 不断地提升自己, 帮助员工对自己的缺点加以改正, 实现自我表现管理, 增强自我管理能力, 不断完善自己, 防止被考核者急功近利的行为。

2.1.4 加强了团队精神, 有助于形成良好的组织文化

在360度的考核中, 被考核者要想得到好的评价, 必须与上下级和相关群体搞好关系。360度绩效考核以自我考核为基础, 避免了考核过程中其他因素的干扰, 考核的结果让被考核者更容易接受, 从而加强团队合作, 提高员工工作效率, 能够形成一个具有较强战斗力和很高凝聚力的团队。

2.2 360度绩效考核的缺点

2.2.1 人为因素影响

企业在实施360度绩效考核时, 考核者主要由被考核者自己选择, 不排除有选择与自己关系好的人作为考核人的现象, 造成考核的人选缺少广泛性、代表性, 有欠公允, 这种确定考核者的考核结果, 很容易出现考核偏差, 最后会使考核结果失真, 使考核流于形式。

2.2.2 考核成本高

企业进行360度绩效考核时, 每一个员工要对自己的多个工作伙伴进行考核, 时间、人力和财力都会加大, 因为360度绩效考核反馈回来的信息繁多, 要对所有的信息进行处理就需要购买360度绩效考核统计分析软件, 同时要对软件操作者进行培训, 另外还要进行考核数据的录入和维护, 这些都无形地增加了考核成本。

2.2.3 考核标准不统一

360度绩效考核的考核标准不够明确, 企业不同部门的员工素质也不一样, 对考核标准的理解程度也不相同, 由此造成评分上的差距较大, 直接影响下级考核的结果, 所以考核标准简单易懂是前提。

2.2.4 360度考核信息处理复杂

由于360度绩效考核是多渠道、全方位的考核[2], 所以人数据和信息的收集处理存在一定难度, 如何做到收集齐全, 处理及时是关键。

3 房地产企业销售人员绩效考核现状

3.1 过分将销售量作为考核指标

现在房地产企业销售红火, 使得销售人员产生浮躁心理, 对企业的营销网络规划维护及开发、终端建立、渠道管理、客户关系管理等不够重视[3];另外, 销售人员容易走进销售的误区, 采取各种方法一味追求销售量, 表面上销售形势很好, 实际上会给日后房屋的销售带来各种不必要的麻烦。第三销售额、销售量只是销售工作的最终结果, 在进行销售人员考核时除了注重结果也要注重销售工作的全过程。

3.2 对于未完成销售过程的房屋缺乏有效考核

通常对销售人员进行绩效考核时参照的销售业绩多半在年中或是年底这样的时间点, 而对于未完成销售过程的房屋没有一个适当的方法进行统计[4], 当然也就没有办法把他当作为销售人员绩效考核的参考因素。

3.3 绩效考核的信度不高

销售人员的工作结果除了受主观因素如个人能力、努力程度的影响外, 可能还会受到与工作无关的其他因素如市场成熟程度、区域市场潜力等因素的影响, 从而导致考核信度降低, 所以对销售人员的绩效考核应该以实际情况为主要考核因素, 结果和过程相结合。

4 360度绩效考核在房地产企业销售人员考核中的具体运用

4.1 确定考核人员

4.1.1 销售部门经理

由于销售部门经理和销售人员同属于一个部门, 又是销售人员的上级, 对销售人员的工作情况非常了解, 是处在最佳考核人员的位置, 并且对考核的内容比较熟悉, 考核起来相对简单, 为了公平, 可以请与销售部门有工作往来的他部门领导进行考核结果的补充。

4.1.2 销售人员的同事

在绩效考核时, 由销售人员的同事进行考核是因为员工之间的相处时间比员工和部门经理之间相处的时间要长, 可以观察到很多细节情况, 考核比较客观, 同时也有利于增强小组团结性和协调性。但是在同事考核中也会出现弊端, 因为同事之间不排除会有小团体现象的出现, 这就要求对于考核的结果要进行综合的判断。

4.1.3 销售人员本人

让销售人员自己对自己的工作和绩效进行考核, 实际上是想起到激励员工的作用, 让员工体会到参与性, 会提高他们的满足感, 同时又降低了销售人员的自我防范意识, 使他们了解到自己的不足之处, 树立信心, 不断改进, 提高销售人员的积极性。

4.1.4 客户

客户与销售人员之间有着直接的工作关系, 可以站在消费者的角度来做评价, 而且客户不受公司内部规定的制约, 所以这些来自组织外的信息有利于获得较为公正的考核结果。

4.2 360度绩效考核内容设置

房地产企业应依据实际情况, 选择考核指标, 考核的内容一般包括德、能、勤、绩四个方面。

4.2.1 德

指的是员工的职业道德、工作作风和工作态度[5]。具有良好的职业道德水平是一个员工做任何事情的基本保障。工作作风是指坚持原则, 实事求是。工作态度是员工在工作过程中表现出的责任感。

4.2.2 能

指的是员工从事工作的能力。房地产销售人员的工作能力考核从两个方面:一是从事销售岗位应当具备的销售知识、沟通技巧等;二是管理和创新能力, 销售人员的基本能力受学历、经验的影响而不在同一高度, 我们应该关注他们在企业是否有改变。

4.2.3 勤

指的是员工的纪律性、出勤率等方面, 是员工素质的一种体现。如果销售人员没有纪律性, 或是出勤率低, 都会给企业形象带来不好的影响。

4.2.4 绩

指的是员工的工作业绩, 对于房地产企业来说工作业绩体现的是房地产的销售量和销售成本。

4.3 360度绩效考核实施过程

4.3.1 制定360度绩效考核实施计划

房地产企业人力资源管理部门先制定考核计划, 在该计划中说明考核范围、时间、方法、内容等。

4.3.2 确定360度绩效考核周期

由于销售人员在房地产的销售上需要一个过程, 考核周期不宜过短, 另外销售人员的水平高低也要通过时间来检验。

4.3.3 对360度绩效考核实施监督

当采用问卷形式进行考核时, 从问卷开封、发放、填写到收卷和加封保密的过程, 需要加强监控和质量管理, 否则得到的整个结果可能是无效的。

4.3.4 进行考核数据统计和信息反馈

为了增加考核结果的可信度, 考核结束后要指定专门人员运用专门的考核软件进行数据统计。考核结果出来后及时反馈给被考核的销售人员, 让被考核者体会到360度绩效考核体系的结果主要是用于为销售人员绩效的衡量、是对销售人员改进工作和未来发展提供咨询建议[6]。

4.4 360度绩效考核量表的内容

4.4.1 工作绩效的考核内容

工作绩效考核是从对员工工作的“质”与“量”两个方面进行的考核, 因此考核内容的设计必须要体现员工工作“质”与“量”这两个重要因素, 考核内容主要包括工作完成量、完成工作时间、工作完成质量、工作素质。

4.4.2 工作能力的考核内容

对于企业销售人员能力的考核除了对人员现有能力的考核, 也要对其潜在能力进行考核。房地产企业在对工作能力考核的设计问卷中主要是考核对完成额定工作量以外的其它方面工作能力的考核, 考核内容主要包括创新能力、管理能力、组织能力、工作经验、发展潜力、应变能力。

4.4.3 工作态度及综合素质的考核内容

对工作态度进行考核时, 为了公平起见, 要排除工作环境等一些客观因素和条件。房地产企业对员工工作态度及综合素质的设计主要是从员工的敬业表现、责任感等方面进行考核, 考核内容主要包括敬业度、责任感、协作能力、言行品德。

4.5 360度绩效考核的结果反馈

房地产企业在进行360度绩效考核之后, 可以通过反馈面谈让员工了解并接受考核结果, 所以运用适当的谈话技巧显的尤为重要, 好的谈话可以让绩效考核工作进行顺利并完美结束, 让员工了解自己是否达到了企业所设定的目标, 也让管理者可以向员工传达组织的期望。

4.6 绩效考核结果的运用

4.6.1 为招聘销售人员提供依据

绩效考核结果可以看出哪项是销售人员的强项和弱项, 从而在进行销售人员招聘时可以以此为依据[7], 提高招聘质量, 选拔更优秀的人才, 同时减少招聘成本。

4.6.2 为员工薪酬发放提供参考

房地产企业从工作业绩、工作能力、工作态度及综合素质方面来考核其绩效[8], 是因为销售人员的薪酬主要由绩效决定, 将绩效考核的结果作为员工薪酬发放依据, 其中薪酬包括月奖金和年度奖金。比如对连续三次绩效等级优秀的销售人员可以提高基本工资、提高奖金额度等;对于连续两次绩效等级不合格的销售人员可以减或是降低其提高基本工资、奖金等, 更严重者予以辞退。

4.6.3 完善公司培训制度

公司拟定员工培训计划的时候可以参考绩效考核的成绩, 明确销售人员经过培训达到的结果如何, 如果绩效提高, 则培训有效;如果绩效没有提高, 那么公司要修改培训计划, 以达到预期的效果。

4.6.4 增强企业文化

通过绩效考核可以增进员工之间的了解, 提升员工的责任感[9], 增强企业文化, 降低人员的跳槽比率, 让员工有安定感。

4.6.5 制定员工帮助计划

考核结果可以为反应一个员工的真实情况, 对于绩效等级低的销售人员, 企业可以进行针对性的培训, 帮助其提高绩效, 从而提高整个部门或公司的绩效。

综上所述, 360度绩效考核方法作为一种新考核方式已经被大多数企业采用, 企业管理人员也都认识到了此绩效考核方法的科学性和重要程度。销售人员是房地产企业的重要组成部分, 只有对销售人员进行有效的绩效考核, 才能了解销售人员的优势与不足, 让其扬长避短, 提高工作绩效, 才能让销售人员的绩效目标和企业经营目标相统一, 有助于企业战略目标的实现。

参考文献

[1]李凌.360度考评法在高校教师绩效考核中的应用[D].武汉:中南民族大学, 2008:13-15.

[2]胡鸿雁.企事业单位的绩效考核内容与方法[J].中外企业家, 2014, (18) :103-104.

[3]王丽静.360度绩效考核应用研究[D].北京:北京青年政治学院, 2011:10-15.

[4]李斌.基于360度绩效考核体系的员工绩效考核系统的设计与实现[D].北京:北京邮电大学, 2012:8-11.

[5]蔡细密.试论企业内部绩效考核管理[J].经济管理者, 2011, (20) :144.

[6]刘超男.基于KPI的高技术企业研发人员360度绩效考核研究[D].哈尔滨:哈尔滨理工大学, 2012:12-20.

[7]于浩淼.如何使360绩效考核制度在高校管理中更有效[J].东方企业文化, 2014, (21) :380-380.

[8]杨璐.360度绩效考核法在企业中的运用[J].经济研究导刊, 2014, (7) :28-29.

拷问绩效考核罪过 篇11

对绩效考核的效用期望

绩效管理（Performance management）的思想和方法正在被世界范围内众多的公司采用，也被越来越多的中国企业所重视。有人预言，绩效管理体系将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。绩效考核作为绩效管理最为关键的一环，信者们对其寄予了太多的期望，希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题。

1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

绩效考核的罪过盘点

绩效管理确实能为企业带来好绩效。然而，在现实的中国企业当中却出现了很多的问题。其中的关键是无法真正的衡量和测评出每个人的绩效状态。

1、老好人主义，考核结果千篇一律，使考核流于形式，不见效果。最让企业负责人感到头痛的就是企业绩效考核结果的无差异性和均优性，考核结果一到手里，发现所有的人员绩效差不多，都处在良和优的位置，不好和差的栏上空无一人，虽然三番五次的开会强调，但是结果依然如旧。

2、考核导致人心背离，团队合作氛围有所丧失。没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作的也比较好。但实施绩效考核之后，整个公司的氛围忽然发生了变化，企业员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业整体利益的角度出发，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样出手援助，而是坐观其乱。

3、干得多错得多扣得多，不但没有提高积极性，反而使员工推委扯皮，不想多干工作。在不进行绩效考核的时候，公司领导安排工作还比较容易，吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后，员工不愿意多承担工作了，惟恐做事多了就会出错多，而出错多在考核中自然就会被扣钱多，导致员工积极性不升反降。

4、找不到真正的被考核人，导致员工怨声载道。对于需要由机器设备、跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，使得被考核员工牢骚满腹，心存不满，从而影响工作的成效。

罪过的因缘

源不清何见流之澈，很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理。

管理关系不清晰

国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。

另外，国内部分企业的组织分工和管理关系也是一团乱麻。没有明晰的业务流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。

工作组织不合理

由于管理关系的混乱，国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的話不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。

考核方法不得当

国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，这样的绩效考核体系一般是很难以有效的运行的。

只考核不改进

在规范的绩效考核循环当中有一个组织部分就是绩效障碍的识别与克服，也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前很多企业希望在实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。

正本清源

追源求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，关键是要作好以下方面的基础工作。

确定真正的需求

企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要，就算不能制定细致可行的发展战略，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的。如果对以上的问题没有一个清晰的概念，绩效考核最好还是先不要开展。

明晰责任分工

企业的绩效考核工作需要进行有效合理的组织，避免把绩效考核的工作责任完全由人力资源部承担。各部门负责人以及公司的管理委员会在企业的绩效考核当中都要承担起相应的责任来。人力资源部除了组织绩效考核体系的运行，还要对各部门负责人的考核工作进行培训和监督。而管理委员会必须对企业的绩效方向和绩效内容负责，那些让人力资源部确定考核内容的企业是无法开展绩效考核的。

组织好工作形式

企业要作好内部的工作安排，对于哪些工作适合职能化的单兵作战，哪些工作适合团队化的集体合作，以及哪些工作适合流程化的岗位协作都要给予明确的界定。只有这样各个岗位才能有效开展工作，而且各个岗位间的责任也比较明确。而各级考核人员在进行绩效考核的时候也不会感到茫然和不知所措了。

和利益紧密挂钩

与绩效考核工作紧密相连的是企业的薪酬分配体系。企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致性，不能说考核当中需要员工具有高度的创新性，但在薪酬设计当中却是能够节约成本的人得到最大的奖励。这种现象在很多的企业中都存在，而且也是影响企业绩效考核效果的主要原因。

时刻做好改变的准备

绩效考核的目的无非是激励员工、发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标，那些希望绩效考核指标一旦设定就永久不变的想法是无法有效推进企业的绩效考核的。

绩效考核法 篇12

一、360度绩效考核的定义

绩效考核是人力资源管理的一个重要环节。绩效考核本身它是按照一定的绩效标准和工作目标,运用科学的方法来对员工的工作履行程度、员工对工作的态度、工作目标完成情况等等进行考察、评估和测度,并将考核结果反馈给员工的过程。近些年来,国外的学者提出了360度绩效考核的概念。学者们对360度绩效考核定义是:指员工的绩效不再是只由上级主管进行评价,而是同时还应有他的下属、同事以及客户,分别从不同的立场和角度采取匿名的方式对被评价者加以考核,同时包括自评。然后,由专业人员根据有关人员对被评价者的评价,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

二、360度绩效考核的评价过程

360度绩效考核的参与者基本上由被考核者的上级、下属、同事、客户和其他相关人员组成,每个被考核员工的绩效评估需来自上级、下属和相关同事和直接客户等多个方面的综合意见来加以评估。

360度绩效考核方法的提出是对绩效考核的一个改进,提供了员工绩效评估的一个新思路,与以前的平衡计分卡、关键业绩指标法等方法相比,克服了这些方法有效性差、稳定性差,评价的特性与其工作行为和结果之间缺乏确定的联系等缺点。360度绩效考核法能够较全面地对员工的工作做出一个动态的,内外综合的考核,是绩效评估工作的进步和创新。

三、360度绩效考核的优越性

360度绩效考核是定期考察和评价个人或组织工作绩效的一种制度,是现代企业人力资源管理的重点,考核的结果直接应用于如人力资源的规划、组织招聘和选拔员工、人员的培训和开发、职业生涯设计以及报酬和福利政策的制定等方面。与其他考核法相比,360度绩效考核法具有一定的优越性。

360度考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。具体表现如下:

第一、一个员工想要影响多个人是困难的,管理层获得的信息更准确。

第二、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。

第三、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。

第四、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。

四、我国企业实施360度绩效考核法的可行性分析

360度绩效考核法在国外得到了广泛的应用,我国的一些企业也在逐渐使用这种方法,取得了一些成效。联想集团有限公司在1999年实施了,重庆建设集团和李宁公司在2002年实施了,效果显著。

360度考核虽然在实践中得到应用,且效果还好,但这种方法并不是完美无暇的,在运用中会出现不少的问题。例如,员工可能会在考核过程中相互串通起来集体作弊;从参与考核过程中的相关人员收到的信息很难达成一致,甚至会有冲突;在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。如果不采取一些防范措施,360度考核质量也就无从保证。

360度考核法与其说它是一种考核方法,还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想和适用条件,只是一味模仿具体的操作技术,那么,很可能会出现相反的现象:别人这么做有效,你这么做就不一定行,还很可能起到负面作用。

总而言之,360度考核法在中国的运用有其不适应性,因此,在推行这种方法考核时务必比要谨慎地分析其适应条件,要积极注意有关偏差的防范,尽量保证考核的信度和效度。

为了提高360度绩效考核的信度和效度,我国企业在运用360度考核法时应注意以下方面:

首先,从企业中高层领导对绩效评估工作管理出发。企业高层领导对绩效评估工作的管理,不是具体地指导企业的绩效评估工作,而是应让部门负责人和所有员工明确企业的目标和宗旨以及对部门的要求,并挑选并任命优秀的人力资源管理专家主持360度绩效管理的工作。

其次,企业要明确运用360度考核法的目的,并建立科学有效的考核指标体系,必须在“业绩”和“素质”中有恰当的比例。企业在实行360度考核时必须根据自己的组织目标、价值观及各职位工作要求来合理分配二者比例,不能偏重于其中任何一方。

最后,在实施360度考核法前主管人员要与员工沟通。通过沟通确认工作的目标和应达成的绩效标准,共同制定绩效指标。要通过沟通使员工对360度考核的含义、过程、目的充分理解,并信任360度绩效反馈的作用。并在考核完成后及时向被考核者提供反馈信息。

360度反馈评价体系确实是一种科学合理的考评工具,而企业是否应该运用、具体应该怎么操作、实施的效果会如何,与企业的性质、规模、管理基础和组织文化密切相关。企业要想运用它取得很好的效果,首先应充分了解和掌握这种考核方法有效运行的条件,根据企业自身的实际情况,因地制宜,逐步推行,否则会适得其反。

摘要：绩效考核是现代组织中一项必不可少的活动,直接关系着组织和员工的效率,因此,选择适合自己本组织的考核方法尤为重要。360度绩效考核法是近几年出现的新方法,本文首先阐述了360度考核法的概念。其次,分析了这种考核法的优点。然后,对360度考核法在中外企业中的应用条件进行了对比,对我国企业在运用这种方法的可行性进行分析。

关键词：360度绩效考核,应用

参考文献

[1]、黄维德,董临萍,人力资源管理,高等教育出版社,2000。

[2]、胡伟,《360度绩效考核的水土不服》,企业经济,2004年第10期。

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[4]、孙健著,360度绩效考评,企业管理出版社,2003。