绩效考核管理

2024-10-22

绩效考核管理（共12篇）

绩效考核管理篇1

前序

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

[5]、付亚和.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2003年

绩效考核管理篇2

第一条为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制订本制度

绩效管理和绩效考核的宗旨在于：

1)考察员工的工作绩效。

2)作为员工奖励、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。

3)了解、评估员工的工作态度与能力。

4)作为员工培训与发展的参考。

5)有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作绩效所做的一系列管理活动。

绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面的支持。

员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源基础材料，必须妥善保管。

本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式员工，试用期人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录取制度作出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级的管理者拥有评估员工考核结果的权力。

各级管理者必须强化绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识。包括：

1)员工的业绩就是管理者的业绩。

2)各级管理者是员工责任的最终承担者。

3)不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩是管理者不可推卸的责任。

4)在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二条第三条第四条第五条第六条第七条第八条

第二章

第一条绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，基本程序为：

1)制定绩效目标。

2)建立工作期望。

3)建立目标任务。

4)绩效形成过程。

5)绩效考核。

6)绩效面谈。

7)制定绩效改进计划。

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

于：制定绩效目标 1)各级主管根据本考核周期公司对员工的要求和期望，在与员工充分沟通的基础上确定考核周期内工作目标。2)部门负责人的考核内容包括： a)部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标。b)部门非量化指标：针对部门不可以量化，但对公司和部门业绩形成非常重要的指标。c)追加任务和目标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。3)其他具有管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。e)管理行为考核。4)非管理职能职位的考核内容包括： a)指标性目标：可以定量衡量的考核目标。b)重点工作目标：不可量化，但对完成工作非常重要的工作目标。c)追加目标和任务考核：主要是针对工作中的追加目标和任务考核。d)工作行为与态度考核。5)各级主管将设定的目标填写到相应的考核周期考核表中，并确定每项目标的权重，呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。建立工作期望 1)为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表格后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通。2)沟通的基本内容包括： a)期望员工达到的业绩标准。b)衡量业绩的方法和手段。c)实现业绩的主要控制点。d)管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和支持。e)出现意外情况的处理方式。f)员工个人发展与改进要点与指导等。3)在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效考核表”。管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的突出问题、良好的表现按予以指导。如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理提供客观依据。各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，避免主观判断，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈。面谈的主要目的在1)肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向。

2)讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方

共同认可的绩效绩效改善点，并将其列入下一个考核周期的绩效改进目标。

第七条

第八条

第九条

第十条 3)在员工与主管的沟通过程中，确定下一个考核周期的各项工作目标和目标任务指导书。4)如有必要，可修订“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。人力资源部在对各部门考核结果进行调整后，呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案。任何员工对自已的考核结果不满意，均可在三天之内享上级主管申诉。接到申

诉的主管或人力资源部，在接到申诉后三天内，组织有关人员对申诉者进行再

次评估。如申诉者对再次评估人不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章

第三条

第四条

第五条公司本着公正、客观的原则应用考核结果。月度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）考核总分100分，划分五个等级，考核结果实行强制性分配。（见表一）

表一绩效考核对应分配比例

第六条不良事故处罚办法，不良事故考核根据不良事故造成的不良后果的程度，划分

为三个等级，不良事故考核办法见表二。

第七条

第八条具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：

a)月度奖金的分配；

b)奖金的分配；

c)绩效工资的确认；

d)薪资上限的确认；

e)晋级资格的确认；

f)培训资格的确认；

第九条

第十条

第十一条 g)其他资格的确认。行政职能员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩吧，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表一。行政职能员工月度考核成绩与月度奖金的关系为： a)月度考核未达到良好以上的员工，不予发放月度奖金； b)累计两月考核不称职的员工，警告； c)累计三月考核不称职的员工，予以辞退。行政职能员工考核成绩与年终奖金的关系为：

第十二条

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条 a)考核未达到良好以上的员工，不予发放年终奖金； b)连续两年考核不称职的员工，予以辞退。销售相关员工月度奖励根据月度考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。销售相关员工奖励根据考核结果确定，按发放，具体管理办法参照行政职能员工管理办法执行。直接销售人员考核成绩的应用： a)建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定。b)不良事故处罚办法参见表二。年薪制员工的季度考核。a)年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行考核）。b)季度考核办法参见表一。c)连续两次考核不称职者，警告。d)全年累计三次考核不称职者，免职。年薪制员工考核成绩与考核年薪和奖励年薪确定的关系为： a)考核不称职者，免考核年薪。b)考核年薪根据考核系数修正，考核系数标准见表一。c)奖励年薪总额从当年超额利润中提取，在结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法另行规定。d)不良事故处罚办法见表二。e)考核成绩良好者，除享受上除规定奖励外，享受公司表彰。f)考核成绩优秀者，除享受上述规定奖励外，可享受优秀经理人称号，并颁发总经理特别奖。g)其他奖励办法另行规定。行政职能员工考核与晋级的关系为： a)考核不称职者，免晋级。b)考核等级为称职（含称职）以上者，可优先晋级。c)考核等级为优秀者，晋级。d)公司拥有对晋级考核的最终解释权。考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。培训资格的认定：

a)凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果

提出，经部门内汇总后报人力资源部统一安排。

b)凡涉及员工职业发展能力的培训，由部门经理根据员工考核优秀的结

果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。

c)部门经理级部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。

第二十条凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单向否决，予以辞退。第二十一条行政职能员工在出现以下几种情况时，不予考核：

a)病事假月度累计超过3天者，不予以月度考核，同时免予月度奖励。

b)病事假全年累计超过30天者，不予以考核，同时免予奖励。

c)其他总经理认为不予以考核的事项。

第四章

第三条

第四条

第五条

绩效管理作用及绩效考核体系研究篇3

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

绩效考核管理篇4

关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

(一) 管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。

(二) 管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。

(一) 主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

(1) 管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

(2) 管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。

(二) 人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

(一) 评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

(二) 存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。

2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。

(三) 改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

绩效考核管理篇5

绩效考核设计

摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

浅析高校教师绩效考核管理问题篇6

关键词：高校；教师；绩效考核；管理；对策

高校教师绩效考核，是根据国家对高校的要求和高校发展的需要，在全面真实地了解教师教育教学情况的基础上，确立高校教师的工作目标和行为指标，对高校教师所实施的各种教育教学活动的有效性以及完成工作的状态水平进行科学的价值评判的过程，以了解高校教师工作的质量，促进高校教师工作能力和素质的提升。

一、高校教師的职业特点

高校教师同教育系统中其它类学校的教师工作相比，其职业特点鲜明，社会标准要求更高。

1.责任重，示范性强

高校教师培养的学生状况与整个国家社会未来的发展息息相关。因此，教师这一职业的责任及其重大。另外由于高校教师每天面对的接收对象是人生观、价值观尚未形成的在校大学生，所以在身体力行方面，高校教师应为人师表，自身的思想、学识、言行表达及个人修养、道德品行等非教学行为本身就具有广泛的示范作用，甚至影响专业知识的讲授，这是高校教师所应具备的基本素质和劳动的基本特点。

2.教师的劳动成果实现周期长

教书育人的成果，一般要经历很长的时间才能显现，高校教师的劳动成果反映在受教育者的智能增长和身心发展上，不能在教师劳动刚刚结束时就完全显现出来。因此，高校教师的劳动成果实现的周期长，是高校教师工作特殊性的一个显著特点。

3.劳动方式的复杂性和特殊性

教师的主要劳动方式是沟通和交流。高校教师利用语言、肢体、文字等工具将专业知识和理论在额定时间内教授给不同的教育对象。同时，高校教师还要进行课堂的组织和管理，来保证教学活动的顺利实施与完成。这一过程以教育对象为主体，以教师为主导，以双向、多向沟通为主要手段。高校教师在与教育对象进行教学互动的过程中，涉及的是与多人同时的知识互动，相对于其他管理过程而言，人际关系的沟通技巧是比较复杂。

二、高校教师绩效考核存在的不足

1.考核指标体系不合理

当前，一些高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。

2.绩效考核目的和导向不明确

当前，一些高校缺乏专职师资，从而把引进优秀教师作为了工作重点，而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才后面流失人才的现象不断发生。而现有的绩效考核体系也没有结合本单位实际，只是机械地生搬硬套其它重点大学的管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。期中或年终考核，只是为了走走规范过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对员工的激励和促进业务发展的作用。

3.考核方法简单、形式单一

从目前情况看，对教师的考核普遍的做法是有教师个人填写年度考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后有部门领导做出评鉴意见。这种方式随意性大，被考核者往往愿意夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写工作总结，对改进工作绩效、实现个人发展、提高组织绩效没有起到应有的作用。

4.考核结果反馈不到位

当前一些高校的绩效考核制度管理上缺乏严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有上级领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的着核结果，是否自己做的比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。

三、加强高校教师绩效考核改进的对策

1.高校要重视教师绩效考核工作

高校要深入强化绩效工资分配制度，这是优先发展教育战略的重要任务，是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高校教师工资收入水平，激发高校教师全身心投身专业人才培养工作，安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此，高校要有效实施绩效工资制度，必须全力做好教师考核工作，将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高校只有建立符合高校教师职业特点的绩效考核制度，才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核，是促进教师队伍提高素质健康发展的关键环节，是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务，对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，其重要的导向作用不言而喻。为此，高校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，及时采取切实有效措施，调整和优化教师绩效考核制度，为推进高校教师绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利条件。

2.要树立科学的高校教师绩效考核管理理念

首先要树立绩效管理的思想，提高教师的参与度。绩效管理是一个强调全员参与其中的过程，通过一起制定绩效目标，员工能够对所制定的绩效目标产生更高的认同感，主动地加强投入。所以在高校绩效考核中必须让教师积极参与到绩效指标体系的设定和绩效管理的全过程中，充分尊重教师自我实现的需要，发挥全体教职员工的积极性，才能更好地开展绩效考核，实现绩效管理的目标。其次要树立“以人为本”的管理理念。鼓励被考核教师在考核过程中发表意见，满足其合理要求，使评价双方真正建立起一种平等合作的伙伴关系，在这种被受到尊重和充满关怀的氛围中，教师对改进工作中的不足与缺陷肯定是充分配合，工作质量和效率也必将会迅速提升。此外，在对考核结果的处理上，也应当充分尊重被考核对象的人格，不宜强化考核结果的分类和鉴定功能，同时还要承认每个人都有不同的发展方向，使教师能够从不同的角度了解考核结果，找出自己在基本素养方面的薄弱环节，及时自觉发现自己在教育教学方面的不足，为其将来的专业发展指明方向，提供依据和帮助。

3.建立全面正确的绩效考核指标

全面正确的考核指标是客观衡量教师工作绩效的关键。考核内容除了教书之外，还应关注育人，即除了教学这一项教师天经地义的工作之外，其他诸如在培养学生人生观、价值观、就業观等方面的正面影响力、在承担社会工作和责任方面的成绩都应纳入考核范围内，如此才能考核出一名教师尤其是高校教师的综合素质。考核方法则应多样化，定量与定性相结合，加上关键事件法和综合评分法。考评周期也要将数十年不变的年底考核改为以平时考核为主，年底考核为辅。所以，要将教师平时工作的点点滴滴都随时记录并赋予分值，真正实现考核完整年度的工作绩效。

4.完善绩效考核管理制度

国家推动高校绩效工资制度的改革，深层次的意义在于推动高等教育事业的发展。在高校教师绩效评估中逐步完善绩效考核的各项管理制度，使其更加规范化，如对学校现有的绩效考核执行人员进行理论培训，使其具备良好的教师绩效考核的专业知识，并能够很好地完成绩效考核工作，在不断地绩效考核工作中，理论知识与实际更完美地结合，使自己成为优秀的教师绩效考核专家；合理地规划教师绩效考核指标体系，合理使用和配置教师资源，制定出较完善的教师绩效考核奖惩机制，实施绩效工资制度，将绩效与工资实行真正的结合，更加有效的提高教师的工作积极性；努力完善绩效考评体系，做到公平、公正、公开，只有在高度透明的绩效考核体系下，教师才能更好地提高教学质量，提高自身的教学能力和科研能力。

5.严格落实教师工作绩效考核结果

绩效考核管理篇7

自从绩效考核在绩效管理的平台上得到升华之后, 不少企业和管理者对绩效考核与绩效管理在认识和实施中存在误区。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但涵盖的内容、折射的理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者及其之间关系, 绩效管理的价值无法得到体现, 企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

二、相关概念阐述

绩效是指一定时期员工个人工作成绩表现、团队运作效率或者企业总体业绩绩效。从组织层次上来看, 企业绩效包括员工个人绩效、团队绩效和总体企业绩效三个层次 (邓婕, 2008) 。绩效 (performance) 也被称为业绩、效绩、成效等, 反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。绩效还包括个体绩效、团队绩效和组织绩效 (彭剑锋, 2003) 。

绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金等) 提供依据。这就指出了绩效考核是事前控制, 也有从绩效考核的过程和结果来说明, 如绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度, 以确定其工作成绩的一种管理方法 (王长缨, 2006) 。绩效考核也被称为绩效评价, 只是侧重点不同, 有的学者就从评价的角度来认识绩效考核。绩效评价是指对某个单位、某个地区的工作, 采用特定的指标体系, 对照统一的评价标准, 通过运用一定的数理方法, 全面、客观、公正、准确地评价它们所取得的业绩和效益 (冯英浚等, 2003) 。

通过对上述各位学者对于绩效考核的理解, 总结如下, 绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后, 对照工作说明书或绩效标准, 采用科学方法, 检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度, 对员工个人的发展情况, 员工的工作结果进行评价, 判断他们是否称职, 并以此作为人力资源管理的基本依据, 保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性 (胡学群, 2006) 。

关于绩效管理的含义可谓仁者见人, 智者见智。绩效管理是经理和员工的对话过程, 目的是为了帮助员工提高绩效能力, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 使员工和企业实现同步发展 (崔风玲, 2005) 。在《绩效管理理论概要》一书中, 著名人力资源管理学专家李业昆先生提出:“绩效管理是从员工绩效管理出发, 实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”成功的绩效管理仅取决于管理本身, 而且很大程度上取决于与管理相关联的整个绩效管理过程 (游思远、向映, 2009) 。

三、绩效考核和绩效管理的联系

崔凤玲 (2005) 认为, 绩效考核与绩效管理的关系是绩效考核是绩效管理一个不可或缺的组成部分。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。

吴有伦、曹明华 (2005) 在谈到认识绩效管理和绩效考核的联系时指出, 明确绩效考核是绩效管理的关键环节。如果只要绩效考核而不谈绩效管理, 那就是见树木而不见森林。当然, 脱离了绩效管理的绩效考核是无本之木, 无源之水, 推行不了多久就会失败。

总的来说, 绩效管理始于绩效考核, 绩效管理是对绩效考核的改进, 是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

四、绩效考核和绩效管理的区别

王长缨 (2006) 认为, 绩效考核和绩效管理的区别是:在以往, 绩效考核是用来控制员工的, 也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据, 难免会引起员工的本能抗拒, 藐视组织的要求, 而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。同时由于绩效的多因、多维、动态等特点及主管的情感等因素, 考核难以取得令人满意的效果。

而绩效管理就是要创造一种组织环境, 使员工能同时达到个人及组织的目标, 因而绩效考核就成为企业规划中的一个重要工具。脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能, 主要原因就在于缺少员工的参与, 缺少考核双方持续动态的沟通。

绩效管理与绩效考核的区别:

(一) 对人性的假设不同

绩效考核的人性观是把人看作经济人, 这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量, 而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核, 通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想, 把人当成人, 而不是当成任何形式的工具, 人是世间的最高价值。作为人力资源管理的一个环节, 绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制, 更多的是信任、授权和被激励。

(二) 管理的目的不同

由于绩效考核的地位和作用, 是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节, 目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的, 即对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级, 从而使绩效反馈与面谈有针对性。绩效管理从人力资源管理的角度上看, 其目的主要有:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据;为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据, 并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划, 从而实现企业与员工的双赢。

(三) 管理者扮演的角色不同

绩效考核中, 管理者需要从各个方面给员工的绩效表现做出评价, 公平、公正是至关重要的。因此, 管理者更像裁判员, 根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中, 绩效目标制定以后, 管理者要做一名辅导员, 与员工保持及时、真诚的沟通, 持续不断地辅导员工业绩的提升, 从而帮助员工实现绩效目标。但在这之前, 管理者要先扮演好记录员的角色, 记录下有关员工绩效表现的细节, 作为绩效考核的依据, 确保绩效考核有理有据, 公平公正。

五、结语

通过以上所述, 我们不难发现, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 不能简单地将绩效管理理解为绩效考核;但是我们也不能完全否定绩效考核。在绩效考核的过程中做到公平、公正、客观, 对于员工的绩效评价就会反映员工的真实情况, 对于其相关的绩效提高和薪酬管理是大有裨益的。同时也不能将绩效管理看作是一件孤立的工作, 它是整个人力资源管理系统中的一个重要环节, 和其他环节紧密相关, 相互磨合下才能发挥整个人力资源系统的作用。在现代人力资源管理中, 绩效考核必然会走向绩效管理, 即管理思想上从科学管理发展到人本管理, 管理手段上从行政约束发展到沟通激励, 管理基点上从结果管理发展到过程管理, 并在此基础上建立全面绩效管理体系。

参考文献

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[9]骆净华.绩效考核发展成绩效管理的必然性[J].商业经济, 2009 (1) .

绩效考核管理问题探讨篇8

绩效考核对于强化责任意识, 提升履职能力;强化进取意识, 提升创新能力, 强化管理意识, 提升核心竞争力极为有利, 是事业单位激发员工潜能, 实现持续全面发展极的一项重要举措。在实施绩效考核管理过程中, 还存在一些需要优化改善的问题。为此, 我们应积极探索有效的应对策略, 方能提升绩效考核管理水平, 优化实践效果, 创设显著效益。

二、绩效考核管理的现状问题

事业单位实施绩效考核管理阶段中, 应进一步强化完善认识观念, 肯定其实践工作的效果, 认识到实施绩效考核管理的重要性, 不能单纯的将其作为传统目标管理工作的延伸。同时, 事业单位员工、各阶层干部应积极的参与到绩效考核管理工作中, 应主动积极的接受新制度、新方式, 进而为实践工作的开展提供良好全面的配合。一些事业单位在实践工作中由于欠缺一定的掌控力度, 没有形成一种常态机制, 做好定期考核评估, 导致绩效考核管理缺乏时效性, 以及针对性。同时一些部门则存在消极应对、表面形式主义过重的现象。具体体现为, 过分注重工作的部署与安排, 忽视了检查与监督, 引导与考核;注重宣传以及总结、却忽视务实操作与人性化的服务;习惯于按部就班的开展工作, 欠缺积极主动的开拓创新与优化发展, 进一步对绩效考核工作的全面开展形成了不良影响。

事业单位开展绩效考核管理工作, 关键环节在于考核指标的清晰、科学设置, 倘若指标设计欠缺合理性、要求标准过高或较低, 将会令绩效考核过于形式化、陷入不真实、不合理的误区之中。考核管理实践中, 一些单位还缺乏透明度, 呈现出多头考核、不规范实施, 无法严紧把关等问题。给绩效考核管理工作增加了复杂性, 令其蒙上了阴影。一些人还对绩效考核的结果真实性产生了怀疑, 无法体现科学公正性以及透明合理性, 对事业单位的持续发展建设形成了不利影响。由技术层面来讲, 实施绩效考核管理则存在缺乏精密性的问题。即具体操作平台体系应结合单位内部情况进一步完善, 考核项目应持续优化设置。

三、绩效考核管理实践策略

为优化事业单位绩效考核管理, 应针对其实践工作中存在的问题制定科学有效的应对策略, 方能优化管控效果, 提升绩效水平。首先, 应在宣传管理层面持续的加温。基于主观认识对实践执行行为的根本影响, 应通过丰富、全面、系统、积极的宣传, 提升各阶层对绩效考核管理工作的重视性, 令其科学认识、强化执行, 激发创新能力。应科学应用会议、讲座、文件资料、培训教育、丰富媒体等手段, 提高对绩效考核管理的认识, 进而凸显绩效考核管理工作的全面重要性, 促进单位核心竞争力的优化提升。唯有思想意识实现了全面统一, 方能确保员工积极的行动, 强化其进取、拼搏意识, 提升履职能力。

同时, 应在指标设置上进一步下功夫, 预防标准过低以及过高的问题发生。可应用三线交叉的实践方式。第一条线应为本单位近年以来的建设发展水平、速度, 实践阶段中总结的经验、发觉的现实问题, 制定的战略目标与经营发展策略。同时应将相同行业平均发展状况、实践工作环境、具体业绩、获取成效, 发展趋势方向作为第二条线。第三条线则应为分管领导层明确的工作任务标准、具体质量要求、工作细则、考核要求以及核心发展导向。依据上述三条线的汇集交叉点进行指标的设置, 进而优化绩效考核管理效果。应有效优化督查管理刚性, 强化工作问责, 杜绝弄虚作假的不良行为。应履行跟踪以及延伸追究的管控模式。同时, 应实现督查管理的日常化, 优化绩效考核管理效果。成果应用为绩效考核的核心, 因此, 我们应将成果应用形成优质的利益导向, 提升透明度。考核管理的各项流程以及具体结果均应更加阳光, 以具体成果论输赢。再者, 应提升绩效考核管理的全面公正性, 创建完善、健全、合理、适用的考评管理系统, 提升绩效考核管理工作绩效, 简化繁杂的工作流程, 做到奖惩分明、全面激励、综合提升。技术层面则应完善计划的制定, 做足充分的前期准备, 还应做好各项内容的细化分解, 进而全面提升绩效考核管理工作质量以及实践效率。

四、结语

总之, 绩效考核管理是一项任务繁重、复杂、细致的实践工作, 具有显著的成效以及价值化作用。因此, 针对实践管理工作中存在的问题以及不足, 我们只有制定科学有效的应对策略, 提升认识、规范操作、有效设置考核指标、创建完善健全的考核体系, 优化督查管理, 提升工作透明度以及公平性, 方能优化绩效考核管理工作效果, 促进核心竞争力的优化提升, 并实现持续全面的发展。

摘要：本文就事业单位绩效考核管理阶段中存在的问题展开探讨, 并提出了应对策略。对提升绩效考核管理水平, 强化核心竞争力, 营造公平有序的竞争发展环境, 实现持续优化提升, 有重要的实践意义。

关键词：绩效考核,管理,问题

参考文献

[1]赵媛.企业绩效考核管理的现状及对策[J].管理观察, 2012 (.20) :101-102.

[2]宁方慧.哈尔滨铁路局装卸公司绩效考核管理的实践与探索[J].理论学习与探索, 2010. (3) :117-118.

绩效考核管理的深层思考篇9

绩效管理是实现企业战略目标的有效工具, 所以必须建立可持续发展的绩效考核管理体系, 以保证绩效管理在企业可持续发展的实现过程中发挥应有的作用。我们要以企业战略为导向, 通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到部门和员工, 把企业的发展和员工的个人发展捆绑在一起, 形成利益共同体, 推动整个企业的发展。

二、绩效考核管理的背景

1、没有营造好企业绩效氛围

大锅饭的传统思想已经在员工头脑中根深蒂固, 多少年来趋于平均分配的制度和绩效差异很大。我们要扭转过来, 消除阻碍, 得树立全新的绩效管理理念, 观念是无形的, 却要实实在在的深入到员工心中。

2、绩效分配不均衡

实施绩效管理前, 企业员工收入只能靠出班不出班等简单的表面的现象来拉开档次。甚至出现一定的出工不出力的现象, 也就是没有抓住关键绩效指标, 导致企业薪酬分配不均匀。事不公则心不平, 心不平则气不顺, 气不顺则难和谐, 分配不公不仅单纯是经济利益问题, 而且是关系企业和谐稳定的重大政治问题。所以在理顺管理层次和结构的基础上, 要有一套切合企业实际的一套薪酬分配制度。

3、指标难以量化

绩效工资会遭遇诸多技术性问题, 有一些岗位无绩效评估基础信息和关键数据等。这些要搞不好可能会引起巨大的矛盾甚至群体性的不满, 成为绩效工资的障碍之一。

三、绩效考核管理实施的过程

1、制定目标:各个岗位应该遵守和完成目标。

2、指标考评:各项指标制定要切合实际, 科学规范, 能体现员工的差别。

3、面谈沟通:对员工利益和成长负责, 可以进行有效的绩效沟通。

4、检查考核:按照一定要求对员工进行日常检查和年终考评等。

四、绩效考核管理实施的对策

要想真正的实现绩效工资制度, 必须建立和完善企业的绩效考核和评估方法和体系, 当然绩效工资的执行到位也很关键。企业内部要在公平上做好功夫, 要在人才鼓励、职务晋升、岗位评估、工作绩效等方面做到科学合理。绩效改革就是让员工参与让大部分人受益的过程。

1、将绩

破除平均主义思想, 深入细致的宣传绩效分配的意义, 树立企业竞争意识, 消除对绩效的不良情绪。我们可以通过交流、培训进行绩效知识的灌输, 叫员工接受, 最重要的是叫大家参与设计绩效考核指标。

2、以人为本, 以劳为主, 效率优先, 兼顾公平原则

企业的各种举措包括收入分配要以充分调动员工的积极性, 主动性和创造性为出发点和归宿。把员工作为企业的主体, 在实施收入分配方案时要给员工激励也要给压力, 使员工要不断的提升自己, 创造更多的业绩, 采用效率优先, 公平的分配制度, 适当的拉开工资差别, 充分体现岗位和能力贡献的不同。

3、科学定岗, 明确职责, 完善考核评价制度和确保酬薪激励作用

科学合理地定岗、定员、定工作量, 建立健全的目标管理制度、质量评估制度、考勤制度等。充分考虑各岗位工作量、责任、风险等因素, 制定和测算出适当的岗位绩效分配系数和标准。组织全体员工对企业结构和岗位重新梳理, 重新划分, 使各项工作分工明确, 职责分明, 对各个岗位的工作价值作出明确规定等等。制定一套合理标准的绩效考核体系。

企业必须坚持考核主体和考核方法的多样化。被考核者自己、被考核者下属、被考核者的同事及客户等都是考核主体。考核方法是多样的, 比如360全方位考核法, 量表考核法, 平衡计分法等, 我们结合企业自身的特点, 中和各个方法, 找到适合本企业考核方法。调动全体职工都参与关注企业的理财状况, 降低成本, 节约资源, 减少浪费等确保整个企业效益。企业和员工形成风险共担、责任共负、效益共创的联动关系。绩效考核方案要广泛征求员工的意见, 经员工大会集体讨论并通过。接受财政、人事、审计和统计部门的监督和审查。

4、引入宽带酬薪制度

宽带酬薪就是指原有数量较多的工资级别的跨度范围用少数跨度较大的工资范围来代替。将原来狭窄的工资级别进行重新整合压缩, 将酬薪压缩成几个级别, 同时将每一个酬薪对应的范畴拉大。这种宽带酬薪打破了等级森严的官僚层次型组织结构和束缚员工主动性和潜能的管理体制。适应现代企业管理的要求, 能支持企业的发展, 注重员工的技能增长, 工作能力的提高和绩效的提升。拉动员工参与薪酬决策, 推动良好企业文化的形成。

5、加强激励机制

激励指创造各种满足需要的条件, 激发企业员工的动力, 使企业成员产生实现目标的行为过程。激励可以让员工处于一种兴奋状态, 使员工感到力有所得, 才有所展, 劳有所得, 功有所奖, 能自觉努力为企业的发展目标而奋进。激励分为物质激励和精神激励, 工资和福利作为物质激励是提高员工工作绩效的动力。但光有物质激励可能会使员工的价值取向产生向钱看的后果, 所以精神激励也尤为重要。领导关心员工, 开座谈会之类的, 听取员工的心声和要求, 帮助员工解决实际困难, 增强员工的主人翁精神。促进企业的发展。

结束语

绩效考核管理体系既兼顾企业经济承受能力, 适应劳动力市场的发展, 与现代企业制度相匹配的高素质人才激励性薪酬体系。绩效管理将员工的职责, 能力, 绩效和薪酬统一在一起, 将高素质人才利益与企业利益紧密结合在一起, 从而增强企业的综合竞争力。

参考文献

[1]陈旭尧:《我国事业单位绩效工资制度改革及其改革的必要性分析》, 《法制与社会》2011, 08。

[2]《企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策研究》, 《人力资源管理》, 2010 (10) :72。

如何加强国企绩效考核管理篇10

依据现代大部分企业的管理模式, 人力资源管理中绩效的考核在企业管理里面是一项很重要的内容。绩效考核是指企业运用科学合理的方法设置特定范围的工作任务和工作指标, 对企业的工作人员在各自岗位中所表现的工作行为和态度以及结果进行跟踪和价值评判并反馈的过程, 绩效考核用来实现企业生产经营的目的, 为企业发展创造价值。通过良好的绩效考核能够帮助企业员工认识自己的工作潜力, 并在实际中发挥自己的能力, 实现工作目标。在人力资源管理中, 绩效考核是企业衡量员工薪资份额和职位升迁的标准。

如果说人力资源管理是为企业人事决策提供各项依据的客观过程, 那么绩效考核是中国国有企业通用并且非常重要的工具。绩效考核的运用是否恰当能直接影响中国国有企业员工工作热情和态度。企业管理中, 绩效考核运用得好, 员工工作热情也会提高, 同时, 企业的市场凝聚力也会跟着提高。反之, 如果绩效考核运用不当, 那么员工的工作态度可能就会表现消极, 容易导致企业员工流失, 企业的效应也会跟着下降。因此, 为了提高中国国有企业员工的工作能力和企业绩效水平, 就必须加强绩效考核。

二、绩效考核管理存在的问题

中国国有企业人力资源管理中存在的问题如下:

(一) 没有明确的绩效考核目的

要进行绩效考核首先要确定考核的目的, 通过考核目的, 可以从绩效考核中确定工作岗位职责中要处理的问题以及实现企业考核管理的目标。同时, 通过考核实现对组织和个人的业绩进行客观的评价。中国部分国有企业只是简单的将考核目的作为对确定员工薪资分配数额、员工级别晋升等“末”追求, 对通过绩效考核提升员工个人能力这个“本”反而认识不足。并且认为绩效考核的目的是实现员工之间收入的差距拉开或者扩大化这一错误意识。

(二) 考核指标与考核目标脱节

考核指标设置的科学与否, 直接关系到企业经营业绩能否顺利实现, 是否符合企业的战略要求。实际工作中, 脱节主要体现在组织绩效指标与企业的战略和年度工作目标脱节、组织绩效考核指标与员工个人绩效指标脱节。员工个人绩效指标不能很好地承载公司的发展要求, 更谈不上与企业的战略定位衔接。

(三) 没有制定合理科学的考核标准

通过合理科学的考核标准, 可以对企业员工的工作态度和工作结果进行全面的考核与评价。工作态度的考核包括企业员工的出勤率高低、工作责任感高低、以及是否遵纪守章等。而工作结果的考核主要就是企业员工在完成工作任务中的工作状态和质量。中国国有企业人力资源管理部门绩效考核评价大部分会通过工作态度和工作结果两方面考核。然而, 中国企业管理中有些考核标准没有选定性目标和具体量化标准, 考核标准的选定也不是很明确, 尤其是对机关工作人员考核标准和更加难以确认和计量, 因而导致绩效考核在实际考核中存在较差的可操作性和较低的精准性, 往往出现凭印象打分, 失去了客观公正性。

(四) 企业内部缺乏合理有效的约束和激励机制

企业内部设定合理有效的约束和激励机制能更好地调动员工的工作积极性, 有效推动企业人力资源管理水平。在国有企业中, 往往重指标轻考核, 重结果轻过程。企业管理组织对企业员工实行了绩效考核以后, 没有对绩效考核结果进行及时传达或者反馈不顺畅, 对考核结果与企业员工之间的关联缺乏评价和分析, 从而工作者和考核者之间缺乏相互沟通和交流, 不能充分利用绩效考核的结果进行及时反馈和改进, 造成企业人力、物力和财力等资源的浪费现象。加之国有企业的特性, 在中国国有企业人力资源管理中约束和激励机制不成熟或者有些还尚未建立良性运作的有效约束和激励机制, 考核真正优秀的员工个人晋升通道、薪酬收入、培训机会并没有得到严格落实, 使考核流于形式, 也制约了企业的健康发展。

三、加强绩效考核管理的策略

针对上述存在的问题状况, 本文对如何加强绩效管理的策略提出了相关建议:

(一) 对绩效考核目的进行准确定位

绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果, 以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一, 使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说, 对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此, 对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。

(二) 制定合理科学的考核标准

对于中国国有企业来说, 优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核, 为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核, 就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上, 结合组织绩效目标, 设定企业的绩效考核标准, 并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等, 对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度, 采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核, 实现企业员工两方面共同发展, 使双方互惠互利, 将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势, 将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系, 最终达到企业、个人双赢的良好局面。

(三) 加强过程沟通

绩效管理是个全过程管理, 结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通, 真正实现考核的目的。在指标制定阶段, 领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通, 得到双方的确认和理解;考核过程中要加强对员工的辅导和监督, 确保考核目标的高质量实现;考核结果要及时向员工反馈, 表扬优点, 指出不足, 真正发挥绩效考核的作用。

(四) 完善企业薪酬制度

企业要想通过充分调动员工的工作积极性, 让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智, 做到人尽其才, 就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上, 进行企业内部合理科学的收入分配机制, 加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时, 尽量做到公平公正, 对企业员工具有激励效应, 对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面, 尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能, 使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。

(五) 合理有效运用考核结果

在绩效考核工作结束之后, 通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足, 从而抓住问题的重点, 方便在日后的工作中采取有效的解决措施, 提高工作效率, 实现企业目标。通过员工绩效档案, 为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步, 发挥企业开展绩效考核工作的重要性, 实现企业战略目标。

(六) 形成高绩效文化

绩效文化 (Performance Culture) 是指企业基于长远发展方向和愿景, 通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善, 让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观, 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化, 员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来, 企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围, 二者和谐发展, 共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。

四、结语

综合上述, 在企业人力资源管理中, 加强绩效考核管理是非常重要的环节。企业通过完善绩效考核管理体制, 对绩效考核目的进行准确定位, 制定合理科学的绩效考核标准, 并及时有效的进行反馈和沟通, 才能端正企业员工的工作态度, 激励员工的工作积极性和主动性。同时, 做好国有企业人力资源管理中的绩效考核, 可以增强企业内部的向心力和凝聚力, 提高企业员工的工作积极性和主动性, 提高企业经营业绩。加强企业绩效考核管理可以进一步提高和改善企业形象, 提高企业在市场中的核心竞争力, 促进企业有效健康快速发展。

摘要：随着中国现代化经济的快速发展, 企业与企业之间的相互竞争也跟随着经济步伐的发展而变的日趋明显和激烈。人力资源管理在企业中占据很重要的位置, 而人力资源管理的核心是绩效管理。良好的绩效管理可以提高企业工作人员的主动性和积极性, 促进团队协作, 提高企业管理组织效率, 为企业赢得更多的社会和经济效益。在中国国有企业中, 人力资源管理一般涉及员工招聘和培训、岗位薪资分配、绩效考核、员工晋升和发展等方面, 其中绩效考核在企业管理中发挥着极其重大的作用。2009年国务院国资委印发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》, 意见提出了要建立“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的完整的业绩考核评价体系。针对中国国有企业人力资源管理中绩效考核存在的某些问题进行分析, 并提出加强绩效考核管理的几点建议。

关键词：绩效考核,管理,问题,策略,国有企业

参考文献

[1]李安巧.国企中层管理人员绩效考核中的问题[J].合作经济与科技, 2011, (20) .

[2]苏增顺.企业人力资源绩效考核问题及对策研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010, (4) .

医院加强预算管理和绩效考核研究篇11

【关键词】医院；预算管理；绩效考核；漏洞

一、引言

医院是个特殊的行业，具有局部垄断性特征，过去的很长时间，医院依持其特殊的地位，却不注重自身的经营管理，引起了很多消费者的抱怨，其中，医疗服务差和看病贵的问题最为突出。然而，随着医疗体制的改革，市场上涌现出越来越多的非公立医院，这直接加剧了医疗行业的竞争程度，而医院原来的松散的管理模式也越来越以难适应当前的市场环境。为应对当前的竞争环境，医院不得不从自身的管理体系人于，加强自身管理，提高运营效率，降低运营成本，从而为消费者提供满意价廉的医疗服务。财务管理是医院经营管理的一个重要组成部分，同时也是比较薄弱的一个环节，存在资源浪费、资产运营效率低等一系列问题，所以加强预算管理和绩效考核势在必行。

二、医院的预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算编制不合理

当前，医院的预算管理首先暴露出了不严肃的问题。国家制定的医院财务制度中明确规定医院必须对本年度的资金安排编制预算，并报送当地财政部门和有关上级单位批复。事实上，相当一部分的县市级医院并没有按照要求编制全面预算，有的编制预算的医院也没有经过当地财政部门和上级主管部门的审批，医院的预算管理缺乏约束性。另外，医院的预算编制方法老套，难以适应医院财务管理的需要。日前，医院的预算编制普遍采用“上年度预算+调整”的模式，即在上年度预算数的基础上做出相应的调整。这种编制方法简单，给医院的管理人员省下了不少的功夫，医院依然朝着上年的目标努力。但是这种预算却鼓励医院循规蹈矩，打消了医院改进服务、降低成本的动力，不利丁医院实施长期发展战略。这也是因为医院对预算的认识肤浅，以为预算编制是财务部门的专属工作，却没有认识到预算管理需要采购、人资、后勤等多个部门共同参与。财务人员并不参与具体的业务，对于标准的制定缺乏理性认识。再者，医院的全面预算并不全面。目前，医院的预算编制重点局限在收支预算，却忽视了资本预算、财务预算。这样的预算无法对全局进行合理的规划和安排，无法充分地整合医院的各个组织和所有资源，因此预算的控制意义不大。

2.预算管理缺乏决算考核

科学的预算管理是要实现“事前、事中、事后”全过程的控制，这样才能保证医院的运营按着事先规划好的路线行进。然而，现实并非如此，很多医院的预算管理只做到了事前控制，事中、事后控制却流于形式。医院编制预算只是为应付上级的检查，而上级部门也不重视对医院预算的评估和审查，预算被医院定位为任务，而非经营管理的于段。并且，医院在执行预算的过程中也并不严格，常常以医药价格提高、设备采购和科研立项为理由，频频突破预算的控制。主要原因在于：一方面，患者对医疗服务的选择性不强，医院可以通过出售高价药和哄骗患者住院的方式增加收入；另一方面，医院是涉及民牛的特殊主体，特别是公立医院能够通过向政府施压，从而取得更多资金支持，所以在资金使用上有恃无恐。另外，医院的预算的执行结果缺乏监督考核，那些无正当原因超支预算的医院并没有因此受到处罚，而那些通过管理节约预算的单位也没有因此受到奖励。正是因为这种监督上的缺失严重削弱了预算的监督效力。

3.绩效考核不完善

日前，我国医院的绩效考核方法相对传统，很多医院的考核指标多为捕述性等级，而非量化指标。通常的做法就是考察员工的德、能、绩、勤等几项指标，每项指标都分为五级，一级都有具体的捕述，只要将员工的实际行为和定义捕述相匹配就能得i I相应的级别和分数，以此作为对员工的绩效考核的依据。在这种考核体系下，常常会出现一种不合常规的现象：犯错较少和业绩并不突出的员工和科室居然排到了前列，而一些积极工作和业绩突出的员工的排名比较靠后，这也充分证明了这种考核办法具有不合理性。主要有以下几个原因，首先，考核指标的标准并不明确，定性型指标的评判都是描述性，概念模糊难以判定，例如，优秀和良好怎么来界定。这使得考核的科学性和可行性较差。其次，考核标准不具有针对性。不同科室的工作内容不尽相同，难以采用笼统的指标来考核，日前医院对所有员工和科室采用一样的考核指标，这显然是不合理的。最后，考核主观性较大。医院多采用员工之间打分和病人对医生打分的方法，这其中难免会夹杂个人的主观偏见，使得最后结果的公允性较差。最常见的是，员工对领导的打分结果永远都是最高的。还有一个比较突出的问题就是绩效考核和员工待遇的脱节，员工的工资水平是同定的，绩效工资只占很小一部分。而绩效考核的一个重要日的就是激励员工的工作状态和服务精神。由此来看绩效考核并没有达到应有的目的。

三、完善醫院预算管理和绩效考核的途径

1.严格推行全面预算

长久以来，医院的管理水平相对滞后，对于医院来讲，要实现全面预算管理，就要对全面预算有深刻的认识，理解全面预算的意义，了解全面预算的编制和执行过程，加强相关人才的招聘和培养，日前，医院里懂得预算管理的人才较少，医院的人事部门应重视相关人才建设。转变日前全面预算编制模式是一个急需解决的问题，改变以往的增量预算的模式，日前医院体制正在改革，由原先的财政支持向自负盈亏转变，而增量预算掩盖了以往的不合理项目，不利丁优化资金管理，难以适应市场的变化。因此，未来医院在编制预算时尽量采用零基预算、滚动预算方法，使得预算管理和医院的长期发展战略相结合。要实行全面预算，首先要对医院的现金流向有全面的把握。医院资金的流人和流出可能包括财政补贴收入、医疗收入、投资收入、药品采购支出、医疗设备采购支出、科研立项等项目。医院应根据周边医疗需求、居民收入水平、医疗资源分布、医保政策等因素预测未来医院的收入状况，为了增强预测的准确性，应将收入具体细分为挂号收入、诊断收入、检查收入、治疗收入等，治疗收入可以再细分为普通医疗收入、手术收入、大病医疗收入。然后对于收入结构进行分配落实，制定相应的医药采购计划、医疗器械购置计划、人事增减计划、科研立项计划等。除了这些收支计划，还要针对大型设备购置、基建项目等资本性支出编制预算，使得资本支出和收支情况相匹配。另外，医院还应注重编制财务预算，预测医院的财务状况和现金流动状况，全面掌控财务分布状况。

2.加强对预算的监督

医院在编制出初步的预算后，应该聘请有关专家进行严格审核，对于收入预测的科学性、成本费用支出的合理性和与医院整体发展战略的匹配性进行严格的评估，保证预算能够发挥优化资源配置、提高经营效率的日的。另外，预算在执行过程中应及时反馈，使得医院对预算的执行进度进行监督，对于严重超支和结余的项目应查明具体原因，及时调整预算额，保证预算管理的指导性。每年年末，医院应对全年预算的执行情况进行总结，重点分析预算差异项目，查找原因，对于人为造成预算超支的责任人给予批评和惩戒，还要及时总结经验，挖掘能降低成本和提高资金使用效率的潜力。

3.完善医院的绩效评价

目前的考核办法和考核指标效力太差，考核办法应更加注重人性化，考核指标应由传统指标向量化指标转变，由笼统性指标向针对性指标转变。在这方面，我国可以借鉴国外的先进方法。日前比较流行的考核方法有这几种：目标管理法、360度绩效考核法、关键绩效指标法。我国日前浙江省、无锡、深圳等地借鉴日标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法。从曰前实施的效果来看，相比传统的绩效考核办法，目标管理法能够有效提高组织效率，对管理层的激励效果也更好。

四、结束语

看病贵、服务差是当前医患矛盾的重点，要解决这个问题还需医院白身加强管理，特别是财务管理能力。预算管理能够实现医院资源的有效整合，有助丁提高经营效率，降低营运成本。绩效考核能够加强对员工和各个组织机构的激励和约束，提高工作效率和服务质量。但是，目前医院在这两方面的管理还存在不完善的地方，未来，医院应对预算管理和绩效考核下足功夫。

参考文献：

【1】祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界（学术版），2015（05）

高校教师绩效考核管理研究篇12

随着高校教师绩效工资的实行, 关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题, 如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效, 不同学者有不同的解释。从判断标准上看, 绩效可以从工作结果来理解, 也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中, 绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程, 即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异的绩效, 从而实现组织目标的方法。因此, 绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情, 提高员工的工作能力和素质, 以达到改善组织绩效的效果。

2 目前高校实行绩效管理中存在的问题

经过多年的改革和发展, 很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展, 高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题, 严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下:

2.1 对绩效管理认识不足。

目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核, 使之对绩效管理的认识产生偏差, 把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 是一种以结果为导向的考核系统, 它侧重于判断和评估, 并无法完全替代和等同于绩效管理。

2.2 绩效管理目标不明, 界定不清。

部分高校每个学期初都会公布一个工作计划, 然后仅仅是组织各院系学习, 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划, 但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人, 致使到考核时, 学校对学院的绩效考核方向不明, 学院对本学院各部门的考核方向不清, 考核的内容与学校和学院的目标不相关, 甚至背道而驰。

2.3 绩效考核指标不全, 衡量标准不明。

考评项目和指标的选择是否恰当, 是否全面和相关, 定义是否具体明确, 对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明, 则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释, 从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向, 造成考核结果的误差。以教师教学考核为例, 教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标, 而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标, 若不对这些定性指标给出明确定义, 则考评时很容易出现主观随意现象。因此, 界定应具体明确。

2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。

目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与, 业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等, 一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要, 也无法得到教师的认同, 造成了教师的抵触情绪, 使考核流于形式。

2.5 考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后, 除了公布考核等次以外, 具体的考核信息往往束之高阁, 缺乏有针对性的及时反馈, 致使被考核者不知道具体问题和原因, 也不明确今后整改的方向和目标, 没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师, 只是院系的相关部门掌握, 最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。

3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因, 一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的, 另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析, 导致不同岗位之间的岗位职责相近, 考核指标雷同, 考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时, 一方面要突出高校教师工作特点;另一方面, 要能够反映出教师工作的行为和结果。所以, 构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

在对教师岗位分析和评价的基础上, 建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段, 构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准, 明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时, 学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督, 发现问题及时调整, 防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后, 管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价, 并且进行深入面谈反馈, 找出差距, 分析原因, 提出改进的方式方法。

4 总结

总而言之, 目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇;另一方面, 高校也缺乏对教师岗位的分析, 引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平, 就要有针对性地进行改革和设计, 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系, 让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献

[1]马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理信息化, 2012 (12) :113-114.

[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料, 2009 (6) :167-168.

[3]石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策[J].华章, 2013 (9) :157.

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