石油绩效考核管理办法

石油绩效考核管理办法（精选8篇）

石油绩效考核管理办法 篇1

中国石油天然气集团公司

高级管理人员绩效考核办法(试行 中油人事〔 2007〕 712号 第一章 总 则

第一条 为建立科学、规范、统一的中国石油天然气集 团公司(以下简称“公司”高级管理人员绩效考核体系,有 效实施激励与约束、管理与监督, 促进公司业绩和核心竞争能 力的提升, 推进公司又好又快发展, 根据国家有关法律、法规 和公司章程,制定本办法。

第二条 本办法所称“高级管理人员”包括:(一各企事业单位的领导班子成员;(二 控(参 股公司中由公司推荐聘任的领导班子成员;(三 机关部门领导班子成员和其他需要公司进行绩效考 核的管理人员。第三条 本办法所称绩效考核, 是指通过签订内部绩效合 同的方式, 将高级管理人员年度或任期内应完成的主要工作任 务定量、定性为关键绩效指标, 按照规定的程序和方法对关键 绩效指标完成情况进行考核评价, 并以此作为薪酬兑现、职务 调整、潜能开发和工作改进的依据。

第四条 绩效考核应遵循下列原则:(一 客观公正原则。依据统一的考核办法, 实事求是地 考核评价受约人的工作绩效,避免非客观因素影响。

(二 突出重点原则。关键绩效指标应突出关键工作和重 点任务,少而精,不面面俱到。

(三 分类考核原则。按照业务和岗位特点, 分为勘探开 发、炼油化工、销售贸易、管道运输、国际业务、工程技术、物资采购、装备制造、科研规划、生活服务、金融事业、机关 部门等不同类别,分别考核。

(四 定量定性结合原则。关键绩效指标能量化的, 实行 定量考核;关键绩效指标难以量化的,实行定性评价。

(五 激励约束并重原则。实行年度考核与任期考核相结 合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考 核制度,使激励与约束相配套,责权利相统一。

第五条 公司绩效考核委员会的职责:研究制订绩效考核 政策及办法, 审议绩效合同, 监控绩效合同执行, 审批考核结 果及奖惩方案。

第六条 公司绩效考核委员会下设办公室, 负责绩效考核 委员会的日常工作。办公室设在人事部。

第七条 绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下, 由 人事部负责组织, 有关部门和专业公司共同实施, 实行 “五个 统一”,即:统一考核政策,统一考核标准,统一工作部署, 统一审定考核结果,统一组织奖惩兑现。第二章 绩效合同

第八条 绩效合同是公司总经理或其授权代表作为发约 人, 高级管理人员作为受约人, 以书面形式对考核期应完成的 绩效目标所签订的协议, 包括发约人、受约人的单位名称、姓 名、职务、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。

第九条 绩效合同分为年度绩效合同和任期绩效合同。其 中 :

(一 年度绩效合同以公历年为考核期, 考核指标主要是 当年经济效益、营运管理、人员管理等。

(二 任期绩效合同以三年为考核期, 起始时间为国资委 考核公司领导班子的时间, 考核指标主要是资产保值增值、生 产经营管理运行质量和可持续发展能力。

第十条 绩效合同指标类别分为效益类、服务类、营运类 和人员类关键绩效指标。其中 :(一 效益类关键绩效指标是全面衡量价值创造及投资回 报的重要指标,包括投资回报、利润、现金贡献、资产保值增 值、主营业务收入平均增长等。

(二服务类关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效率 的指标,包括上级、同级、下级和客户对其工作(服务的满

意度等。

(三 营运类关键绩效指标是衡量利用营运杠杆实现公司 战略及完成效益目标能力的指标,包括以下三类: 1.营运操作指标,包括产(销量、成本、流动资产周 转、安全环保、节能减排、工程(产品质量、投资控制等;2.可持续发展指标,包括储量、技术开发与创新、新产 品市场份额、安全环保隐患治理等;3.营运管理水平和管理效率指标,包括工作进度、产品 开发周期、应收账款、履职评价等。

(四 人员类关键绩效指标是衡量营造积极健康的工作环 境、提升公司核心竞争能力的指标, 包括反腐倡廉、队伍稳定 和员工管理等。

具体指标的选择和确定,应根据受约人岗位和考核期实 际, 在制订绩效合同时综合考虑(绩效合同样本详见附件 1。第十一条 关键绩效指标权重应结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素确定。其中:

(一 效益类关键绩效指标权重。企业正职效益类指标权 重,一般为 35%左右;机关部门正职效益类指标权重,一般为 20%左右;科研规划和事业单位等正职效益类指标权重,一般 为 15%左右;副职低于正职。

(二服务类关键绩效指标权重,一般为 10%左右。专 业公司、销售、生活服务、事业和机关部门等直接面向内(外

部客户的,服务类权重可更高一些。

(三营运类关键绩效指标权重。企事业、科研规划、控(参股公司和机关部门正职营运类指标权重,一般为 50%左 右;专业公司正职营运类指标权重一般为 55%左右;副职高于 正职。

(四人员类关键绩效指标权重为 10%左右。

(五企业多业务单元指标权重,由前三年资产、利润、销售收入三项因素确定(详见附件 2。

第十二条 关键绩效指标目标值的确定, 以分解发约人和 上级重点工作目标为基准,有数量、时间、质量要求,能够度 量,既有先进性、可实现性,又有挑战性,并得到发约人和受 约人的认可。

第十三条 关键绩效指标、权重和目标值按下列程序确 定:(一 每年第四季度和任期考核内, 绩效考核办公室按照 公司业务发展规划和年度预算指标,在与各单位充分沟通后, 提出下一考核期的关键绩效指标、权重和目标建议值。

(二 年度考核指标目标建议值, 一般不低于前三年考核 指标实际完成值的平均值;任期考核指标目标建议值, 一般不 低于前一任期考核指标目标值和实际完成值的平均值。但对处 于行业周期性下降阶段且与同行业其它企业相比仍处于领先 水平的除外。

(三 按照行业对标, 精准考核, 实事求是等原则, 人事 部汇总平衡有关指标主管部门和专业板块的建议, 起草绩效合 同报绩效考核委员会审定。

(四 领导班子副职的关键绩效指标、权重和目标值, 在 分解正职绩效指标的基础上, 按照相同岗位指标体系相同的原 则, 由正职与副职协商提出, 报人事部进行平衡性和一致性审 核。

第十四条 关键绩效指标、权重和目标值, 年度绩效合同 每年核定一次;任期绩效合同每个任期核定一次。

第十五条 关键绩效指标、权重和目标值一经确定, 不得 随意调整。遇不可抗力因素或政策调整等特殊情况确需调整 的,由受约人提出书面申请,按程序报批。未获批准的,仍以 原指标、权重和目标值为准。

第十六条 绩效合同由总经理或其授权代表与高级管理 人员签订。

第十七条 任期绩效考核, 企事业单位领导班子副职和机 关部门负责人, 均不设置具体指标。企事业单位领导班子副职 的任期考核结果, 根据其正职任期绩效和本人年度绩效综合确 定;机关部门负责人的任期考核结果, 由本人年度绩效平均值 确定。

第十八条 考核期内高级管理人员调整, 所任岗位已签绩 效合同的, 由新任人员继续执行;所任岗位未签订绩效合同的, 应补签绩效合同;班子副职分工调整的, 应同时调整绩效合同。第十九条 年度绩效合同,在年初签订;任期绩效合同, 在任期内签订。

第二十条 党政主要领导分设的, 党政正职同签一份绩效 合同。第三章 考核评价方法

第二十一条 高级管理人员绩效考核, 分为定量考核和定 性评价。定量考核直接用客观数据计算绩效分值。定性评价采 取测评方式获取考核结果。

第二十二条 定量考核单项指标绩效分值按以下公式确 定: 单项指标绩效分值 =(指标完成值÷指标目标值 ×100(适用于 目标值为正数的增长性指标

或

单项指标绩效分值=100+[1-指标完成值÷指标目标值 ]×100(适用于控制性指标和目标值为负数的增长性指标

第二十三条 定性考核单项指标绩效分值按以下公式确 定: 单项指标绩效分值 =∑评价得分 /评价内容条数

第二十四条 单项指标绩效分值 130分封顶,超过 130分的按 130分计算。第二十五条 高级管理人员年度综合绩效分值按以下公 式确定: 年度综合绩效分值 =∑(年度单项指标绩效分值×权重×年度经 营管理难度系数 第二十六条 高级管理人员任期综合绩效分值按以下公 式确定: 正职任期综合绩效分值 =∑(任期单项指标绩效分值×权重×任 期经营管理难度系数×60%+任期年度综合绩效平均分值×40%(适用于企 事业单位

或

正职任期综合绩效分值 =任期年度综合绩效平均分值(适用于机关 部门 副职任期综合绩效分值 =正职任期综合绩效分值×60%+本人年 度综合绩效平均分值×40% 第二十七条 经营管理难度系数, 由人事部根据资产、销 售收入、员工及离退休人数等因素加权测算, 分类确定, 动态 调整(详见附件 3。

第二十八条 同一板块企业正职的平均综合绩效分值与 其归口专业公司正职的综合绩效分值挂钩;同一单位副职的平均综合绩效分值, 与其正职的综合绩效分值挂钩。高于或低于 的,由人事部同比例调整。

第四章 考核评价程序

第二十九条 年度绩效考核每年一次, 在财务决算完成后

进行;任期绩效考核在任期届满时进行, 在任期审计结束后的 3个月内完成。第三十条 高级管理人员年度绩效考核由人事部牵头组织 实施,按下列程序进行:(一 每 年 11月底前发布考核通知,具体部署绩效考核 工作,收集考核评价信息。

(二 关 键绩效指标主管部门、专业公司于 3月 15日前 向人事部报送经审计(或审核 后的关键绩效指标完成值和分 析报告。

(三 机 关部门和企事业单位领导班子副职的考核, 由其 正职按本办法组织实施,考核结果于 4月 15日前报人事部审 核兑现。

(四 人 事部在核对、汇总关键绩效指标完成值, 测算综 合绩效分值的基础上, 形成绩效考核与奖惩意见, 提交绩效考 核委员会审批。

(五 人 事部按照审批结果组织绩效反馈和奖惩兑现。第三十一条 高级管理人员任期绩效考核, 按下列程序运 行:(一 任期审计结束后,指标主管部门、专业公司依据 审计结果,向人事部报送指标完成值和分析报告。

(二 人事部对受约人任期绩效合同完成情况进行综合 考核,形成绩效考核与奖惩意见,提交绩效考核委员会审批。

(三 绩效反馈和奖惩兑现等与年度绩效考核相同。第三十二条 任职未满一个年度或一个任期的高级管理 人员,其绩效考核与兑现按实际任职时间计算。

第三十三条 人事部对高级管理人员绩效合同执行情况 实施定期跟踪和动态监控。年度绩效合同的季度跟踪, 考核指 标完成值以有关快报数据为准, 与考核报告一并于每季度结束 后的 15日前报出;任期考核实行年度跟踪,与年度绩效考核 一并进行。

第五章 考核结果应用

第三十四条 根据高级管理人员综合绩效得分, 年度和任 期绩效考核最终结果按下列比例由高到低分为 A、B、C、D、E 五个级别, C 级为进级点。

A 级为绩效杰出者,比例为不超过 10%;B 级为绩效优秀者,比例为 45-50%;C 级为绩效良好者,比例为 35-45%;D 级为绩效一般者,比例为不高于 7%;E 级为绩效较差者,比例为不高于 3%。

第三十五条 公司依据年度和任期绩效考核结果对高级 管理人员实施奖惩。第三十六条 年度绩效考核结果与高级管理人员的效益 年薪挂钩。其中, 效益年薪的 80%在年度考核结束后当期兑现, 其余的 20%根据任期考核结果延期到连任或离任的下一年度 兑现。效益年薪的确定办法如下:(一 年度考核结果为 A 级的, 效益年薪在 1.4倍到 1.6倍效益年薪基数之间,其计算公式为:

级起点分数

级最高分-级起点分数 综合绩效分值-+(数 效益年薪=效益年薪基 A A A 2.04.1×(二 年度考核结果为 B 级的, 效益年薪在 1.2倍到 1.4倍效益年薪基数之间。其计算公式为: 级起点分数

级起点分数-级起点分数 综合绩效分值-+(数 效益年薪=效益年薪基 B A B 2.02.1×(三 年度考核结果为 C 级的,效益年薪在 1倍到 1.2倍效益年薪基数之间。其计算公式为: 级起点分数

级起点分数-级起点分数 综合绩效分值-+(数 效益年薪=效益年薪基 C B C 2.00.1×(四 年度考核结果为 D 级的, 效益年薪在 0.8(亏损单 位为 0.7到 1倍效益年薪基数之间。其计算公式为: 级起点分数

级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 D C C 2.00.1×(适用于盈利单位或

级起点分数

级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 D C C 3.00.1×(适用于亏损单位

(五 年度考核结果为 E 级的, 效益年薪在 0到 0.8(亏 损单位为 0.7倍效益年薪基数之间。其中,综合绩效分值在 80分以下的,效益年薪为 0。其计算公式为: 级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 80 D D 2.08.0×(适用于盈利单位或

级起点分数-分值 级起点分数-综合绩效-(数 效益年薪=效益年薪基 80 D D 3.07.0×(适用于亏损单位

(六 效益年薪基数根据公司总体业绩和高级管理人员 效益年薪的有关规定确定。

第三十七条 年度绩效考核结果为 D 级与 E 级的, 经总经 理办公会议批准,由公司绩效考核委员会与其主要负责人谈 话,帮助分析问题、改进工作。

第三十八条 任期绩效考核结果主要与高级管理人员的 任用和延期效益年薪挂钩。

(一 任期考核结果为 A 级、B 级、C 级的,按期兑现全 部延期效益年薪,并按公司有关规定给予中长期激励。

(二 对任期绩效考核结果为 D 级和 E 级的,除按考核 分数扣减延期效益年薪外, 将根据具体情况, 对有关责任人进 行诫勉谈话、岗位调整、降职使用或免职(解聘等。扣减的 延期效益年薪按以下公式计算: 级起点分数 分值 级起点分数-综合绩效 任期内的延期效益年薪 扣减延期效益年薪=C C ∑

第三十九条 对在自主创新(包括自主知识产权、资源 节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩, 做出重大贡

献的高级管理人员,按公司有关规定给予特别奖励。

第四十条 受约人违反国家法律法规和公司规定,导致重 大决策失误、较大以上安全责任事故、重大质量责任事故、重 大环境污染事故、重大违纪事件, 给企业造成重大不良影响或 财产损失的, 经考核委员会决定, 扣发部分或全部效益年薪或 延期效益年薪,并按公司有关规定给予行政、党纪处分。第四十一条 根据绩效考核结果,对绩效突出、素质好、进步快、有创新能力的优秀高级管理人员, 通过岗位

轮换、重 点培训等方式, 从素质和能力上进行全面培养, 使其尽快成长。对绩效分值较低的, 应加强针对性培训, 帮助提高履行岗位职 责的能力。

第六章 绩效反馈

第四十二条 每个年度、任期考核结束后, 发约人应及时 向受约人反馈绩效考核结果并进行正式面谈。

第四十三条 正式面谈应客观地肯定成绩, 指出存在的问 题和不足, 提出改进绩效的建议和要求, 并填写绩效考核面谈 记录表,制订绩效改进计划(详见附件4、5,促进不断提 升工作绩效。

第四十四条 受约人对考核结果有异议, 可在考核结果反 馈后的 10个工作日内向人事部提出书面申诉(详见附件 6, 由公司绩效考核委员会审定,其审定的结果为最终意见。

第七章 其它规定

第四十五条 公司对控股、参股公司派出的董事、监事进 行绩效考核。具体考核办法由公司另行制订。

第四十六条 各企事业单位和机关部门班子副职签订的 绩效合同及其内容调整的有关批件,应报人事部备案。第四十七条 所有上报的绩效考核数据, 应经报出部门和 单位领导审核确认。发现上报数据与事实不符的, 按公司有关 规定追究相关人员的责任。

第四十八条 公司建立高级管理人员绩效档案, 并及时将 绩效考核材料归入受约人档案。其中, 奖惩意见应存入人事档 案保存。

第四十九条 各企事业单位应明确分管领导、专职工作人 员和岗位职责,落实公司绩效考核工作。

第八章 附 则

第五十条 各企事业单位可参照本办法研究制订中级及 以下管理人员绩效考核办法。

第五十一条 本办法由公司人事部负责解释。

第五十二条 本办法自 2008年 1月 1日起试行。原《中 国石油天然气集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》(中 油人劳字〔 2006〕 86号同时废止。

附件:1.高级管理人员年度绩效合同(样本 2.企业多业务单元绩效指标权重分配测算方法 3.经营管理难度系数测算方法 4.绩效考核面谈记录表 5.绩效改进计划表 6.绩效考核结果申诉表 附件:

集团公司高级管理 人员绩效考核办法中

石油绩效考核管理办法 篇2

对于石油行业来说, 一线基层员工的工作绩效直接反应了企业的经营状况和管理水平。但目前, 我们还没有建立起一套完善合理的专门针对于一线基层员工的绩效考核系统。由于现行的绩效考核定位不明确, 员工的岗位职责与考核结合不紧密等问题, 考核标准不全面、难以量化, 考核的方法不易于操作, 致使考核结果也不能客观、公正地反映员工的能力状况和业绩水平, 最终使得对员工的管理处于简单化、经验化的状况。因此, 从完善采油企业管理机制的角度, 非常有必要建立“一线基层员工绩效考核系统”。通过构建“一线基层员工绩效考核机制”, 要达到以下几个方面的目的和意义:

1.1 将一线基层员工的管理纳入更加规范化、程序化的轨道。

系统的建立能适应油田改革和管理的要求, 提高油田对一线基层队伍队的整体管理水平。

1.2 能够为一线基层员工的管理提供现实依据。

绩效考核作为企业人力资源管理与开发的一项基础工作, 它所提供的信息有助于一线基层员工晋升、分配等方面做出公平、公正、合理的决策, 为油田对一线基层人员工作行为的审查提供了平台, 借此可以帮助规范一线基层人员的职责范围, 并有针对性的制定计划, 克服低效率行为。当前, 油田进行的分配制度改革已经开始营造出“人员合理流动”、“竞争上岗”、“效益至上”等现象, 但在大多数的基层单位还没有建立起一套完善合理的针对员工工作绩效和行为的考核机制, 那么一旦在某单位出现因人员组织机构及岗位调整导致人员超编, 需竞争上岗的情况, 能否科学合理、公平公正地实现优秀员工上岗是保证职工队伍稳定及实现企业效益的基础。

1.3 对一线基层员工的行为发挥导向作用。

事实证明, 前几年的“减员增效”工作难以实现预期的效果, 不但难以增效, 而且有碍于稳定工作, 其原因不是错在“减员”本身, 而是绝大多数的单位在“减员的实现方式”上出了偏差, 多数被减下来的并不是真正的“工作能力差”、“工作效率低”的员工, 甚至有的员工还曾经是“劳模”、“先进”。今后, 伴随着油田改革的深入, 人员合理流动的现象将更加普遍, 将会有更多的单位出现“去留员工”的问题, 如何择优录取、竞争上岗将直接影响着在岗和不在岗员工的思想稳定。

1.4 更能体现员工岗位价值。

可以说绝大多数员工总是把自己的努力过程看作为获得某种相应报酬的过程。因此在绩效考核管理制度中如果能够充分体现出这一点, 必会大大促进员工的工作积极性, 提升员工的凝聚力和向心力。绩效考核管理正是通过对员工的工作成绩以及行为的绩效考核实现对员工在岗价值的评判, 在达到经营管理的目的的同时也实现了员工价值的体现。

2 目前一线基层队伍绩效考核体系需要解决的主要问题

2.1 绩效考核的定位问题。

考核的定位直接影响到考核最后的具体实施, 定位的不同也必然会带来实施方法上的差异。虽然目前各基层采油队已经意识到考核的重要性, 但由于对于考核的具体定位缺乏足够的认识以及敢于创新的勇气, 许多采油队对员工的考核缺乏明确的目的, 仅仅是将考核当成奖金分配的工具, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常是考核流于形式。考核结束后, 考核的结果也不能充分利用起来, 而且还耗费了大量的时间和人力、物力, 这样的绩效考核是没有任何意义的。

2.2 绩效考核指标的确定。

目前油田一线队伍考核指标主要为两个方面, 一方面是定量的考核指标 (如生产指标, 成本指标等) , 一方面是定性的考核指标 (如员工的工作态度, 思想觉悟等) 。其实, 就一线基层队伍目前所使用的这两方面的考核指标还是比较科学的, 但是对于如何使得考核指标更具有可操作性、制度化, 采油队目前考虑得并不周密, 同时工作态度也就是定性指标方面占有比重过大。另外, 有些考核指标设计不够科学, 一些指标并不能真实反映出员工的工作情况

2.3 绩效考核标准的量化问题。

目前许多一线队仍然采用固有的考核方式, 仅仅停留在形式上的考核, 而且往往是定性方面的考核占有更大的比例, 对员工的考核就分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但优秀的标准又是什么, 良好的标准又是什么, 他们之间的差距又应该控制在什么样的范围内呢, 这些都是很现实的急需解决的问题。考核结果的不量化, 就很容易使得结果的运用受主观因素的影响, 考核结果也很难让员工信服。

3 关于实施绩效考核的具体实施步骤

3.1 合理的工作目标, 明确的考核内容, 是确保新机制顺利运行的关键。

必须针对员工的生产活动目标和行为制定明确的目标。目标在制定的过程中, 必须合理:目标过低, 太容易实现, 员工没有压力;目标过高, 则使员工有“高不可攀”之感而失去动力。所以制定目标的高度要恰到好处, 也就是“跳起来, 够得着”。首先, 考核内容要细致、具体, 不能模糊不清, 否则管理者不好操作。其次, 考核内容的制定应该以企业的经营目标为依据, 保持同企业经营目标的统一。第三, 在制定考核内容的同时应该充分听取各方的意见和建议, 尤其是与生产直接打交道的员工的建议, 确保考核内容的公平、公正和切合实际, 提高考核机制的可操作性。

3.2“制度执行”的公平与公正, 是确保绩效考核结果公平而权威的重要因素。

所谓公开性, 主要是指在开始考核之初或之前就把考核的目的、要求、程序、标准、方法、奖励办法等都如实向员工公布;在得出考核结果后, 及时向员工反馈考核结论。而民主性则主要体现在:制定考核标准时广泛听取员工的意见和建议, 吸收各类职工民主推荐的代表参与制定过程;把员工个人自评列为考核实施程序的一个基本环节;保障员工对于其考核结论的投诉与申辩权力, 使其考核结论在确实有误差时, 能够得到适当的纠正。

3.3 评出差距、公开结果和奖惩措施, 是确保绩效考核机制实现效能的三个关键因素。

绩效考核的结果必须是明确化的, 即是具体化的、可观测的或量化的。同时, 又必须是能反映出员工之间的绩效差别的。为此, 必须以职位说明书为基本依据, 科学、合理地制定出一套完整的考核标准, 并切实、认真执行, 对同一种职位的员工严格按照同一考核标准来考核他们的绩效。合理的奖惩是调动员工积极性的一个有效措施, 当员工因为自己的努力得到相应合理而公平的报酬的话, 会促使他们保持或做出更大的努力, 向着为实现更高的需要、欲望或期望而冲刺。

4 一线基层队伍绩效考核指标的设计方法

一线基层员工具有明显的生产性岗位特点, 各种生产指标自然是岗位考核指标的主要组成部分。

4.1 工作分析

根据考核目的, 对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等, 初步确定绩效考核的各项要素。

4.2 工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系, 来确定其衡量工作的绩效指标。此外, 如果流程存在问题, 还应对流程进行优化或重组。

4.3 绩效特征分析

可以标出各指标要素的绩效特征, 按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估, 然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

4.4 考核指标的分类和确定

将油田一线基层员工的考核指标分为定量和定性两大类更适合油田一线基层队伍的实际情况。一线基层队是生产型组织, 注重产量效益, 各种产量指标就是它的定量指标。对于一个特定的岗位, 它的考核指标就是由与之相关的定量指标 (对于油田一线员工也就是一些生产指标, 如设备有效工作率, 设备完好率、开井率、安全等) 和与之相关的定性指标构成。由于油田一线基层员工是生产形岗位, 因此可以根据工作流程和工作职责分析的方法来确定每个岗位的考核指标。

总之, 由于石油行业工作的特殊性, 要建立起一套科学、合理、易操作的“一线基层员工绩效考核体系”是一项非常复杂的研究课题, 需要进行更加深入的研究和探索, 并在实践中不断的进行完善。

摘要：对员工的工作业绩以及具体工作行为进行绩效考核, 从而实现管理的目的, 这便是“绩效考核管理”。事实证明:绩效考核管理机制是增强队伍竞争力的有效途径。

石油绩效考核管理办法 篇3

关键词：石油企业；管理人员；绩效考核

绩效考核是人力资源管理工作中的重要组成部分，其中的绩效指的是在一定的时间和条件下，员工为了完成某一任务而表现出来的工作行为和取得的成果；而绩效考核则是采用一定的办法对员工的绩效实现客观的描述和评估。绩效考核的开展不仅是提高组织管理的效率和实现工作改进的主要方式，而且还是员工实现自身发展的重要途径，同时也是人力资源管理工作高效开展的基础依据。在石油企业现代化的发展过程中，绩效考核的重要性已经逐渐凸现出来，因此要对其予以高度的重视。

一、石油企业管理人员绩效考核现状

对于石油企业而言，由于长时间受到计划经济管理理念的影响，其对管理人员的考核仍然采用传统的以总结和评价为主的方式，虽然在考核理念上实现了一定的突破，但是在实际的落实中还与现代企业管理中的绩效考核存在较大的差距。石油企业管理人员绩效考核现状中存在的问题主要表现在以下几方面当中：首先，绩效考核制度落后，没有形成完整的考核体系，无法满足企业现代化的发展需求；其次，考核指标设计不合理，忽视了管理人员的综合素质等方面；再次，评价过于主观化，会受到上级领导情绪化的左右，使得考核结果缺乏科学性和公平性；最后，方法过于单一，无法真正的体现出绩效考核的真实性和实际价值。

二、加强石油企业管理人员绩效考核对策

（一）充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的价值

加强石油企业管理人员绩效考核，首先应该正确的认识到绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用。从短期效果来看，其能够进一步明确石油企业管理人员的培训范围和具体方向，是石油企业选拔、任用和调整中层管理人员的重要参考依据；同时，绩效考核作为一种过程，是人力资源管理的核心，其将绩效作为出发点，又将绩效作为最终回归，将其合理的应用到石油企业辅助性、事务性的层面当中，能够有效的提升企业在市场中的竞争力，对石油企业的管理体制、决策指导思想、经营战略以及管理方式等方面都具有十分重要的心室意义，对石油企业的经济效益获取具有决定性的作用。

（二）考核内容的确定应与企业文化和管理理念相一致

加强石油企业管理人员绩效考核，还应该保证考核内容的确定与企业文化和管理理念之间的一致性。绩效考核的内容实际上是石油企业文化和管理理念的重要体现，在对内容进行确立的时候，应给员工做出正确的指引。另外，在石油企业不同部门和岗位考核内容的确定上也应各有侧重，让员工明白工作中的关键点，例如，可以将绩效考核的内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评等方面。

（三）绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则

绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则，这是石油企业加强管理人员绩效考核的重要对策之一。在对绩效考核办法进行实际设计的过程当中，首先应该保证全体员工都能够实现充分的参与，将其纳入到绩效沟通当中，实现双方之间的有效互动。例如，可以采用360度绩效考核的方法，使得直接上级、直接下级、同级的被其他考核人同时对管理人员进行评价，再加之自身评价，使得评价结果更加客观和全面。

（四）完善石油企业管理人员绩效考核规章制度的建设

石油企业加强管理人员绩效考核，除了以上几点对策之外，还应该完善绩效考核规章制度的建设。石油企业的经营管理人员应该设置独立的绩效考核执行体系，同时赋予其一定程度上的自主权，同时安排指定人力资源部门与监督管理部门共同负责绩效考核体系。除此之外，绩效考核规章制度的建设应该与石油企业生产经营的特点相一致，能够切实满足石油企业经营者和全体员工的实际需求，因此，石油企业绩效考核规章制度的建设应尽可能满足综合、全面和科学的要求。

三、结束语

综上所述，绩效考核作为一项系统且复杂的工作内容，在石油企业参与市场经济发展的过程当中，对管理人员采取绩效考核的办法一方面能够有效的提高企业的实际生产效率，充分调动员工的工作积极性，实现对人力资源的优化配置；另一方面还有利于企业目标战略的良性发展，对人力资源再次参与到资源配置管理当中具有十分重要的价值。石油企业加强对管理人员的绩效考核，应从构建目标体系、完善规章制度、科学选择考核方法等方面加以着手，切实提高石油企业在市场中的竞争实力，实现经济效益的最大化。

参考文献：

[1]马慧欣.中油NK石油公司中层管理人员绩效考核管理体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.

[2]郭士平.石油行业基层管理人员绩效考核深入研究与探讨[J].商业文化（下半月），2012，06：281.

[3]王立忠.浅谈石油井下作业系统管理人员绩效考核的加强措施[J].中国市场，2012，23：89-90.

绩效考核管理办法 篇4

1．1绩效考评意义

第一条 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率

第二条 绩效考评用途

了解员工对组织的业绩贡献

为员工的薪酬决策提供依据

提高员工对公司管理制度的满意度

了解员工和部门对培训工作的需要

为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

为人力资源规划提供基础信息

1．2绩效考评原则

第三条 绩效考评原则

公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观

反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释

公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作

时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩

1．3绩效考评周期

第四条 绩效考评时间安排

公司绩效考评包括月度绩效考评和绩效考评月度考评一年开展12次，考评时间是每个月的最后一周 考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年1月10日

1．4绩效考评者

第五条 绩效考评者

基层岗位员工的绩效考评者是部门经理。

部门经理的绩效考评者是总经理及办公室主任。

办公室组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考

总经理是公司各岗位员工的评估最终人。

对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。

1．5被考评者

第六条 被考评者

这一制度适用于华方计算机科技发展有限公司转正后的正式员工，但下列员工除外：

考评期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本考评

第二章 绩效考评内容

2．1绩效考评体系

第七条 绩效考评体系定义

绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素

考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评体系的基本单位

第八条 绩效考评体系的结构

我公司绩效考评体系包括以下方面：

业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩

能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力

态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风

2．2绩效考评标准

第九条 绩效考评标准

绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。

我们取～年1、3、4、5、11、12月份的各个部门的净利润平均值以及各部门的工作计划作为我们考核的标准。（具体标准见附表）由于培训中心和特种车辆维修中心主要面对市场开放，在这段时间内效益为负值，对这两个部门的考核将主要依据其工作计划来制定浮动工资。

对于培训中心以及特种车辆维修中心：考核的标准是在～年6月前实现盈亏平衡，～年6月以后，将实行浮动工资制，月度浮动工资比例为月净利润的1.5%。

第十条 绩效考评标准制定流程

由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组

由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划

对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准

由办公室初审，再征求相关领域专家的意见

绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准

第十一条 绩效考评标准制定原则：

客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据

明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求

可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致

可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求

相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

第三章 绩效考评实施

3．1绩效考评领导小组

第一条 绩效考评领导小组

成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督绩效考评工作

组长：总经理

执行副组长：办公室主任

其它小组成员：财务主管、运营主管、特种车维修主管、培训主管

组长负责提出绩效考评总体要求，执行副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，并负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

办公室负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案

小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展

绩效考评小组工作内容详见绩效考评流程

3．2绩效考评者训练

第二条考评者培训的目的

通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

第三条 绩效考评体系对考评者的要求

要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解

要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。

要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流

第四条 绩效考评者培训内容

办公室根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

绩效考评标准内容

绩效考评流程

绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题

3．4绩效考评实施过程

3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整

第五条 绩效考评内容调整

在绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下工作具体情况对该员工下绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见绩效考评流程）

本该员工绩效考评中业绩指标内容、考评标准、考评流程

本该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配

3．4．2月度绩效考评工作实施

第六条 月度绩效考评内容

月度绩效考评以工作业绩考评为主，即月度工作计划完成考评

第七条 月度绩效考评流程：

月度绩效考评的启动：月度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本月度绩效考评计划，并监督计划完成情况

收集数据：下月度1日到4日，被考评人在3个工作日内提供月度工作报告，考评人收集相应评价数据

考评业绩：下月度4日到8日，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工月度计划完成情况评分，并将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见

提交考评表格：下月度9日，绩效考评人将业绩评分提交总经理审阅并签字

整理考评资料：下月度10日，办公室将各部门考评结果整理归类

公布考评结果：下月度12日，办公室向员工通知绩效考评结果

核算薪酬：下月度13日，办公室根据员工月度考评得分确定该员工月度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月15日统一发放

在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整

第八条 月度考评注意事项

公司所有员工岗位业绩考评周期为月度

月度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，办公室才会召开评估会议，对考评结果进行讨论

执行副组长根据小组成员在考评初制定的本月度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚

月度考评成绩主要目的是为了确定该岗位月度业绩奖金

3．4．3绩效考评工作实施

第九条 绩效考评

绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。

第十条 绩效考评流程：

绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本绩效考评计划与下绩效考评指标调整议案

数据收集：1月2日到1月5日，被考评人向考评人提供最后月度工作报告

计划完成情况沟通：1月5日到1月6日，绩效考评人就被考评人上交的月度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本月度工作自我评价后，综合各方面因素对员工最后月度计划完成情况评分

绩效综合考评：1月6日到1月8日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人最后月度所属工作业绩、本工作能力、本工作态度的三项绩效考评得分

绩效评估会：1月9日到1月10日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通

考评表格提交：1月11日，部门主管负责将本系统绩效考评结果提交办公室。

考评资料收集整理：办公室在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月11日前将各部门考评结果统一收集整理

计算工作业绩考评成绩：1月12日，办公室通过计算本12个月度业绩考评成绩平均值得到该员工工作业绩考评成绩

进行岗位任职资格评定工作：1月13日，办公室根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作

制定晋升与发展方案：1月14日，办公室需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案；办公室与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批

考评资料备案：1月15日前办公室需要完成所有考评资料的整理归档工作

考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由办公室经理进行调整

执行副组长根据小组成员在本考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚 第十一条 考评注意事项

绩效考评的主要目的是根据员工工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个月度工作业绩考评成绩的平均值

3．5绩效考评偏差的避免

第一条 如何避免考评偏差：

提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰

绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开

考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧

第四章 绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整

第二条 员工薪酬调整

公司应制定绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续6个月绩效考评达到优秀标准的员工或绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于连续3个月度或绩效考评末位的员工应降低员工薪酬级别

办公室应在绩效考评结束二周内向总经理提交员工调薪提案

公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度

办公室需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》

4．2员工晋升

第三条 员工晋升

绩效考评结果是办公室决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工, 办公室通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理

公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单

办公室以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者

4．3员工培训

第四条 员工培训

办公室需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工培训计划，上报总经理审批

总经理批准全体员工培训计划后，办公室应在1个月内制定各岗位员工能力培训方案

每月度办公室需要对员工能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的

4．4特殊情况处理

第五条 纪律处分

纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据

第六条 工作调动

绩效考评使被考评人与办公室充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批准后予以实施

第七条 辞退

根据员工考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下劳动合同

部门经理向办公室主任提交《员工辞退报告》，经办公室主任审核，总经理批准后由办公室负责签发《员工辞退通知》

辞退工作应在考评结束后30天内完成

第五章 绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会

第八条 绩效考评制度修订委员会成立目的

绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩

绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力

委员会由办公室主任、计算机机房主管、财务主管、超市主管等组成

总经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度

办公室主任负责处理委员会考评制度修订实施组织工作

5．2绩效考评内容修订

第九条 修订议案的提出

任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席或委员

第十条 修订议案的受理

不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，办公室需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。

定期考评期间修订提议的受理：绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由办公室集中转交委员会，办公室针对修订提议收集基础资料；办公室主任将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本制度修订会议上通过投票方式决定

第十一条 制度修订过程

在考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，办公室负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由总经理签发后生效

第六章 绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式

第十二条 考评文件保存格式

员工绩效考评袋内考评文件按顺序排列，各年内月度考评文件再时间顺序排列

各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列

6．2绩效考评文件分类编号

第十三条 绩效考评文件编号方法

绩效考评袋是指用于存放员工月度和绩效考评表的档案袋，办公室以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号维一

考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号月度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文a代表月度考评，英文b代表考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为a001的员工XX年第一月度考评资料编号为a001/01a1，同年第二月度考评资料编号为a001/01a2，XX考评资料编号为a001/01b1，依此类推。

6．3绩效考评文件保存方法

第十四条 绩效考评文件保存方法

由办公室统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁

在月度绩效考评完成后10天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作

在绩效考评完成后20天内，办公室必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。

办公室需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅

6．4绩效考评文件查阅权限

第十五条 绩效考评文件查阅权限

为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，办公室必须制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。

各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅

为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。

部门主管有权查阅本系统员工绩效考评文件

总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件

总经理有权复印全体员工绩效考评文件，办公室主任在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件

第七章 绩效考评申诉

7．1申诉条件

第十六条 申诉条件

在绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向办公室申诉

7．2申诉形式

第十七条 申诉形式

员工向办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，办公室负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交办公室主任

7．3申诉处理

第十八条 申诉处理

办公室主任与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理

总经理根据办公室提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、办公室主任组成的申诉评审会

如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工考评成绩

申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施

如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向办公室提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审

通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、办公室主任和该员工共同讨论，确定该员工最终绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。

一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由总经理决定

对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准

7．4申诉反馈

第十九条 申诉反馈

绩效考核管理办法 篇5

为了明确岗位的工作职责和工作目标，提高办公室人员的工作进取性和主动性，增强职责感和使命感，不断提升个人工作本事，提高工作效率。营造一个激励员工奋发向上的工作氛围，以保障办公室各职能岗位工作的高效运行，圆满完成公司交办的各项工作任务，特制定办公室岗位考核办法。

二、考核的原则

考核采取公平、公开、客观性原则，针对部门各岗位工作职责和工作要求分别制定对应的考核标准。考核分为100分，分别分解到个人各项工作职责中，根据每项职责的职责、工作量的大小，定出量分和扣分标准。

三、考核岗位范围

办公室所有人员

四、人员职责及考核标准

(一)业务考核(80分)事业单位绩效考核办法办公室主任岗位

1、负责公司内部行政规章制度的制订、监督、执行，对其他部门以公司名义起草的文件、通知负责核稿工作。出现一次失误扣2分。

2、协助领导做好好各部门之间的综合协调，促进各项工作的规范和管理;出现一次失误扣1分。

3、具体安排行政会议，并做好会议记录，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实;检查会议决定的贯彻执行情景。出现一次失误扣2分。

4、组织公司年度、月度计划的制定，按时报送各类对外报表。出现一次失误扣2分。

7、做好部门业务培训工作，提高员工素质。组织部门员工的业务学习，做好协调和思想工作、保密工作。出现一次失误扣1分。

8、完成公司领导交办的其他事务。出现一次失误扣1分。

文书岗位

1、负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作，保守公司机密。出现一次失误扣2分。

2、及时、完整、地做好收发文件的收集、整理、立卷、归档工作。出现一次失误扣1分。

3、负责上级来文、来电(含传真件)的登记、分类、传阅、意见反馈、归档等工作。出现一次失误扣2分。

4、准确地完成公司文件、资料的登记、分发工作。出现一次失误扣1分。

5、做好领导交办督办工作任务。出现一次失误扣2分。 文稿修改岗位

1、《鹤乡房地产》修改工作。信息量少、可读性差、重复发稿、标题出现差错、资料失实等的版面，每次扣罚1分;段落留空或者留空不均，每处扣罚0。1分;图片没有美感，处理模糊、像素不均;与内文、标题严重不和-谐;版式不美观等，每一处扣罚0。1分;插图点缀影响版式，每处扣罚0。3分;出现标题错、语法错、逻辑错、文字错、标点符号错等，每处扣罚0。1分。

3、校对工作 。一审一校，负责初稿校对。如发现原则性错误(如刊物期号错误、目录资料与正文不符、栏目标识与文章不一样、文章重复使用)，每一处扣罚职责修改当月绩效考核1分，发现普通差错(如文字差错、词语差错、数字差错)每发现一处扣0。1分;二审二校，负责检查一审一校审定后的稿件，如liuxue86发现错误，每一处原则性错误扣罚一审一校月绩效考核2分，普通差错每一处扣0。2分;三审三校，负责检查二审二校审定后的稿件，如发现错误，每一处原则性错误扣罚二审二校月绩效考核3分，普通差错每一处扣0。3分;三审三校结束后，稿件交由总经理审读，如还发现错误，发现一处原则性错误将扣除修改部全体人员月度绩效考核2分，普通错误每一处1分。三审三校结束后，将稿件交总经理审读后，如未发现任何错误，且杂志正式出刊后未发现任何错误，给予修改部全体人员季度绩效加1分奖励;杂志全年度无任何原则性错误，并且普通错误率不超过2‰，将在年度绩效考核给予修改部全体人员加5分奖励。

3、发行工作。必须确保杂志工作按时出刊，无特殊情景延误出刊一次扣当季度2分;全年无延误给予年度绩效考核加1分奖励。

4、投递工作。投递工作必须定时定点定位，凡是未按照要求投递到位，每次扣当季绩效考核2分，投递不贴合要求的加扣1分;全年投递工作完成出色，给予年度绩效考核加1分奖励。

5、做好网站宣传策划工作。出现一次失误扣2分。 后勤管理岗位

1、做好档案入库的数据库登记工作，做到归类清晰，查找检索方便。出现一次失误扣1分。档案评比获得部门名次的加1分。

2、负责公司固定资产的登记管理工作。出现一次失误扣1分。

7、负责公司报刊、邮件的收发工作。收发时，重要邮件要直接送达当事人签收。出现一次失误扣1分。

8、负责办公室内文件、资料、书刊、报纸的整理工作，做到整齐、有序、无丢失。出现一次失误扣2分。

9、负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。做好办公室各种日常消耗用品的领用和登记工作。出现一次失误扣2分。

10、负责来客的接待工作和会议服务工作，做到热情、周到。出现一次失误扣2分。

驾驶员岗位

1、坚守工作岗位，随时做好出车准备，并按领导安排热情、认真地完成出车任务，严禁私自出车。私自出车一次扣5分。出车不及时，发现一次扣2分。

2、严格遵守交通规则，注意行车安全。因本人原因造成事故，视情节扣减5—10分;

3、做好车辆的日常检查、清洁;定期做好车辆保养，发现故障及时维修。按时做好车辆的年检年审。出现一次失误扣2分。

4、在每日出车前，收车后，要适时清洗车内外卫生、例行保养，检查安全装置，轮胎气压、水、油等情景，确保车辆的正常行驶。出现一次失误扣2分。

5、保守公司机密，做到不该说的不说，不该问的不问，不该议的不议，不该明白的不打听。发现泄密一次扣3分，并给予相应处罚。

(二)基础考核(20分)

1、违反考勤制度，无故迟到早退每次扣0。2分;旷工一次扣2分。事假三天以上每一天扣0。1分

2、违反公司其他规章制度，受到领导点名批评一次扣1分;受到公司通报批评一次扣3分。

3、服从领导的工作安排，认真执行交办的工作任务。未完成的扣2分，完成不贴合要求的加扣1分。

员工绩效考核管理办法 篇6

概念解说：

公司制定绩效考核管理，旨在完成公司制定的战略目标得以实现。为达成组织目标必须对各级部门和员工进行人力资源绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。本管理办法的设计理念，不仅仅停留在持续提升组织和个人的绩效考评初级范畴，更重要的是围绕公司CIS企业行为识别系统中的BI（行为识别）品牌战略与塑造企业文化核心竞争力的角度而设计。另外公司出台了员工薪酬管理制度，有了薪酬管理而没有绩效考评体系的跟踪，那么再好的薪酬制度也变成了每月的“工资”。鉴于此，以绩效考核的结果创造谁是“英雄”的舞台。企业制度的设计其本身就是一种文化的展示，企业绩效考核的设计更是本着人性化的原则。故而，特制定本办法如下：

第一条 绩效考核依据

1、部门考核依据，以公司制定的[管理人员部门工作周报表]和公司制定与其相关的制度为准。表格详见附表

一、（编号：HRM---XZ--015）

2、个人考核依据，以公司制定的工作岗位说明书中设置工作承担职责与[万通个人工作周报表]为准。表格详见附表

二、（编号：HRM---XZ---014）

3、以试用期考核为基准，表格详见附件

三、（编号：HRM---XZ---009）

4、以员工考核查看通知单考核，附件四（编号：HRM---XZ---010）

5、以月份正式员工考核表为基准，附件五（编号：HRM---XZ---011）

6、以临时任务通知单位绩效考核基准，附件六（编号：HRM—xz--013）

7、公司有关人力资源绩效考核各种管理制度为辅助考核基准。

第二条绩效考核时间

1、绩效考核分为临时考核、月度考核、季度考核、考核及临时或定期述职报告等。

第三条绩效考核适用范围

公司除董事长，以下一切职务。本方案适用于销售部、技术部、生产部、行政部、财务部等各部门人员。

第四条绩效原则

1、综合绩效原则

根据部门不同，岗位不同，职责不同，绩效考评时间不同而进行的综合绩效考核原则。

2、即时激励原则

考核的目的不仅仅是体现谁干好干坏、干多干少，更重要的是通过综合考评为人力资源管理提供员工的晋级、降职、奖励、批评依据与鞭策的作用。故而，即时奖励的原则就是完善综合绩效考评的弱项与欠缺。实施即时激励原则就是员工当时表现好，当时就表扬或奖励的原则。（可每月固定拨出专门临时激励金款项500元，由行政总监掌控）

3、二次分配原则

所谓二次分配原则是弥补综合绩效原则与即时激励原则的不足，在上述二个原则不能体现绩效考核内容或漏项时，各部门可参考公司绩效管理办法及相关规定提供二次绩效奖励方案，呈交人力资源部门审核后报请主管领导审议或核准。见附件十六 编号：HRM---XZ—016

第五条绩效奖励标准

参考公司现有或有待制定完善的相关制度执行。

第六条绩效评价方法

1、参考公司现有或有待制定完善的相关制度执行考核办法。

第七条绩效考核方式及公告栏

1、部门工作周报表考核方法：

本考核办法主要针对公司目前各个管理部门的主管设计，由人力资源部长每周六发放该表给考核人，然后下周六收取。

部门工作周报表的发送人员有：技术部司章友、钱怀和、林礼、韩全民、朱红伟、赵保国、张道（出差列外）郑文友、秦丽欣、景豪亮、杨东培、还有待聘的人力资源部长。

由人力资源部长收取并签批。每周公布考评结果并张贴公布在板报上（春节后另购置两块宣传板）

每月人力资源部长统计月考核评比情况呈交总经理、董事长审核后保存。同时公布月考核评比情况。

由人力资源部长建立管理人员部门考核档案。设置管理人员绩效考核管理备忘录档案。作为员工晋级、降职、奖励和处罚等依据。

由人力资源部长每月底填写【管理人员成长履历表】作为管理人员季度或评比的依据。

2、管理人员个人工作周报表的考评与流程相同，唯一有差异的地方就是本考核时针对个人工作状况。考核的内容是管理人员的工作执行情况，评价其的组织能力、时间观念及完成工作状况等。

3、试用期岗位考核的方法：

本考核方法主要针对新进人员职员各个级别的人而设置。由新进人员部门主管每月考核其下属工作。

每月由部门主管领导到人力资源部门领取试用期考核表，然后发放本部被考核员工。

本考核表针对新进人员的试用期为三个月，在三个月期间如果部门主管认为不适合岗位的，可以立即终止其工作，或调岗或提交人力资源审核后辞退。

该试用期考核表也是考核部门主管的一项标准，届时由人力资源部存档，作为考核管理人员综合水平的一项依据。

每月把员工试用期考核表公布到宣传栏上，作为考核新进员工和管理人员的标准。

4、员工考核查看通知单考核办法：

本绩效考核查看单的主要是针对特殊工作或者特殊事件发生时而设置，它不仅起到了随时考核部门主管或员工的作用，同时为解决与帮助员工成长起到关键的作用。

这份考核查看单，当部门领导安排工作员工推诿、搪塞或没有按时完成时便可应用。

每次将查看结果张贴在宣传板报上，作为绩效考评的内容之一。

5、以月份正式员工考核表考核办法：

本正式员工月考核表，是每月每个员工必须填写的。首先由部门主管到人力资源部领取该表发放员工填写。

由员工自我评价后，再有本部门主管填写评述。根据员工自我评述与主管评述来体现出存在差异之处的改进办法。

由员工个人填写月工作个人总结，由部门主管根据个人评价回馈主管的看法。

由人力资源部长审核上述评价内容，然后依据其它人事有关个人表现情况的档案，总结个人及主管的评述写出建议与评语。

将考核表返回员工的手中，这时每位员工就知道自己的工作表现与本部门领导的认可还有哪些差距。然后填写个人看法。

最后人力资源部长签署意见。同时根据该表格的填写，总结各部领导在经营与管理上还存在的差距及改进的方法。

将该表格分期分批张贴在宣传报栏上。创造公平、公开和公正的氛围。

第七条解释

1、本制度解释权归属人力资源部；保管于人力资源部。

2、如有调整，将充分考虑与本制度衔接；

3、本制度从签字确认之日起实施，如与前期制定制度重复或冲突，按

照现有标准执行。

4、本制度未尽事宜，将另行在其他制度中附件补充。

第八条说明

“瑕不掩瑜”，公司的绩效考核管理也一样，绩效考核管理取得成效是需要一定过程的，绩效考核管理一时没有收到预期效果也是正常的，但只要逐步完善绩效管理系统，加强绩效管理实施各个环节的力度，绩效管理最终就会取得成功。

行政管理中心

从绩效考核到绩效管理 篇7

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

地勘单位绩效考核管理 篇8

【关鍵词】地勘单位；绩效考核；作用；问题；措施

一、地勘单位绩效考核的作用

（一）为地勘单位人力资源决策提供重要的依据。地勘单位通过绩效考核使管理者能够及时、准确的获取职工的工作信息，并通过对信息的整理和分析，使企业能够对人力资源的状况进行准确的估计和预测，从而为地勘单位招聘制度、聘用制度、激励政策及培训制度的调整和改进提供必要依据。

（二）为地勘单位工资分配管理提供依据。对于一个职工能否胜任工作及工作是否高效，需要通过绩效考核来获得信息，通过绩效考核所获得的信息来对职工的绩效进行纵向和横向比较，从而为职工工资和资金的发送和调整提供重要的参考依据。

（三）为职工改进现有的绩效提供帮助。单位职工在工作中都需要能够提高工作绩效，确保工作中能够有所创新，这就需要有绩效考核作为引导，使职工能够在工作中及时进行改进，为改进绩效指明方向。

（四）为人才培训及开发工作提供方向。人才培养和开发作为人力资源投资的重要方面，但在对人才进行培养和开发过程中需要做到有的放矢，通过绩效考核来发现职工的长处和不足之处，从而制定出切实可行的培养计划和措施，确保人才培养和开发工作取得良好的成效。

（五）衡量职工的贡献大小。当前大部分地勘单位绩效考核制度对于所有部门及人员都具有较好的适用性，但由于绩效考核制度缺乏精细化，这就导致部分绩效考核往往流于形式，信度和效度缺乏，因此当前地勘单位需要进一步建立健全绩效考核指标体系，从而将职工绩效的高低真实的反映出来，为衡量职工贡献的大小奠定良好的基础。

二、地勘单位绩效考核工作中存在的主要问题

（一）考核标准仍有待科学化、合理化。企业在实施绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，使得绩效考核标准不够清楚，考核指标脱离岗位职责、脱离工作任务，各种指标体系不稳定不统一，难以在大范围或相对历史时期进行比较，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。

（二）考核工作可操作性有待提高。目前新疆地勘类单位仍属于事业单位性质，其考核工作一般是填写《机关、事业单位年度考核表》，要求从德、能、勤、绩、廉等方面进行总结，没有具体的考核指标。但这几方面只是原则性的规定，绩效测评标准过于笼统，缺失了各个部门的针对性，所规定的考核内容、考指标相对笼统，难以比较，导致考核结果的失真。

（三）考核工作没有充分发挥激励机制。目前部分地勘单位在绩效考核工作中，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，不仅考核激励机制不健全、而且在各项机制具体执行过程中缺乏活力，不利于调动员工的积极性，现行考核中一些从事创造性工作或在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。

（四）考核工作容易受到人为因素的干扰。在对员工进行绩效考核过程中，考核人员避免不了会受到来自于上层领导意见的干扰，从而影响评价的公正性，使考核的公信力丧失。部分单位在评定优秀考核时，往往会把业绩排开，按资排辈，从而使员工失去公平感，导致上下级之间的矛盾加剧。

（五）考核反馈环节没有妥善处理。考核工作结束后，各式各样的表格填写完成后即束之高阁，甚至秘而不宣，没有面对面的沟通，没有找出被考核者在绩效完成过程中的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，使考核作用不能充分发挥，这样绩效永远得不到提高。

三、提高地勘单位绩效考核管理水平的措施

（一）结合地勘单位的实际设计考核指标体系。近年来，国资委出台了相关的绩效评价实施细则，对中央企业的综合绩效评价进行全面规范，并进一步制定了科学、系统的绩效评价指标体系。对于地勘单位来讲，需要结合地勘单位的实际情况，科学进行分析，制定具有较强操作性的定量和定性指标，进一步对绩效考核指标体系进行完善。

（二）必须充分发挥绩效考核的激励功能。不仅是地勘单位，包括很多企业在考核的激励功能发挥上做的并不好，没有发挥它的作用。那么要充分发挥绩效考核的激励功能，必须把每一位职工的劳动成果进行评定，按劳取酬。目前的做法是将把考核引进竞争机制，作为晋升、奖惩依据。实践证明，这种做法是行之有效的。

（三）注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效改进计划制定以后，管理者就要随时进行追踪、支持、帮助、指导，要进行动态的、持续的绩效沟通。通过这样的努力才能使得绩效得到改进。

（四）建立考核结果信息反馈制度。注重绩效考核结果反馈，建立反馈制度，允许被考核人进行自我评价和申诉，使信息反馈渠道畅通无阻，提高考评的实效。同时，考核者与被考核职工能有频繁的日常接触，及时将考核结论酌情告知职工；在合适的时候，对工作绩效较差的职工提供正确的指导。

（五）努力建设一支高素质的干部考核队伍。地勘单位绩效考核人员作为绩效考核制度的执行者，要想使考核工作能够准确反映出员工的实际情况，则需要充分的发挥考核主体的多元化作用。因此需要打造一支高素质的绩效考核队伍，全面提高考核人员的综合素质，加强对考核人员进行培训教育，确保考核人员责任心和使命感的增强。

四、结束语

在当前市场经济环境下，地勘单位需要建立一套公平、公正的绩效考核体系，使绩效考核更好的融入到地勘单位人力资源管理的各项活动中，更好的实现对职工工作绩效的考核，为地勘单位核心竞争力的提升打下坚实的基础。

参考文献