专家绩效考核办法

专家绩效考核办法（精选7篇）

专家绩效考核办法 篇1

首席专家、首席技能大师

绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为完善公司三支队伍建设，建立健全公司首席专家、首席技能大师绩效考核体系，适应公司生产经营建设和发展需要，制定本办法。

第二条 对公司首席专家、首席技能大师的考核，必须遵守以下原则：

（一）客观公正，是指考核过程不受性别、职务、文化程度及感情色彩等因素影响，根据考核的条件和标准，从实际出发，实事求是地对被考核人作出准确的评价。

（二）注重实绩，是指重点考察被考核人通过主观努力，为企业做出的劳动成果，完成工作的数量、质量和效益。

（三）民主公开，是指通过征求意见、民主测评等方式，公开对首席专家、首席技能大师进行考核，以增加考核工作的透明度。

第三条 考核对象：聘任期内公司首席专家、首席技能大师。

第二章 组织与分工

第五条 考核工作按照公司首席专家、首席技能大师专业分类，分别由公司有关职能部门组成考核组分类负责，具体负责考核工作。

(一)公司考核组由公司人力资源部、组干部、工会及相应的专业职能部门负责人组成，负责对公司首席专家、首席技能大师考核工作的指导和监督；公司考核组按照专业分类下设各专业考核小组，负责对公司首席专家、首席技能大师考核工作。

(二)公司人力资源部负责对公司首席专家、首席技能大师考核结果 进行汇总，根据考核结果提出续聘意见，并向公司汇报。

第三章 考核内容

第六条 考核内容具体包括：政治品德、工作业绩、技术水平和能力、敬业勤业四个方面。

（一）政治品德：是指政治思想与道德品质。在政治思想方面，专业技术人员必须认真贯彻执行党的路线、方针、政策，模范地遵守国家法律和法规,树立全心全意为企业服务的思想。在道德品质方面，公司首席专家、首席技能大师必须具有良好的社会公德和职业道德。

（二）工作业绩：是指公司首席专家、首席技能大师的工作实绩。工作实绩可分解为工作数量、工作质量、效益和贡献等。工作数量是以岗位规定的工作任务量为标准，考察公司首席专家、首席技能大师完成任务的情况。工作质量是考察公司首席专家、首席技能大师在完成岗位工作任务时是否达到工作要求。

（三）技术水平和能力：是指担任现职岗位工作应具备的专业知识和技术工作能力。主要包括一般能力和发展能力，一般能力主要有：文化知识水平，技术（技能）业务能力、语言文字表达能力、分析判断能力、逻辑思维能力、研究开发和创新能力等。发展能力是公司首席专家、首席技能大师一般能力的廷伸，属于一种潜在的能力，包括公司首席专家、首席技能大师的特点，以及经过培训和实践之后能够迅速提高的能力。

（四）敬业勤业：是指公司首席专家、首席技能大师的工作态度和勤劳敬业精神。具体包括事业心、工作态度、工作效率等方面的内容。事业心及工作态度是衡量公司首席专家、首席技能大师是否热爱本职工 作，工作中能否积极主动，认真负责、钻研业务、不断进取的标志。工作效率是公司首席专家、首席技能大师在工作中简捷、准确、迅速，以最少的时间完成最多的工作量的能力。

第四章 考核等次标准

第七条 按照量化考核标准，根据公司首席专家、首席技能大师的岗位工作性质,对政治品德、工作业绩、技术水平和能力、敬业勤业逐项量化，分为优秀、良好、称职、不称职四个等次标准。考核分值90分以上为优秀、80-89分为良好、60-79分为称职、59分及以下为不称职。

第八条 根据专业技术（技能）工作特点，在考核标准中，工作业绩、技术水平和能力占75%，政治品德、敬业勤业德占25%。具体量化考核标准见：《齐鲁公司首席专家量化考核评分表》附表

一、《齐鲁公司首席技能大师量化考核评分表》附表二。

第五章 考核方法与步骤

第九条 公司首席专家、首席技能大师考核工作为考核，按照专业分类，每年考核一次。

第十条 公司首席专家、首席技能大师考核的步骤如下：

（一）成立考核组和相关专业考核小组。成员应具有较高的思想政治素质和专业技术水平，为人正派、办事公道、坚持原则、群众威信高。同时考核前要认真制定考核计划。

（二）对公司首席专家、首席技能大师考核，要在本单位、部门、车间负责人主持下进行个人述职和民主评议。

1、个人述职的内容是：在规定的时间内，对一年来的政治品德、工作业绩、技术水平和能力、敬业勤业状况作出认真全面的总结，撰写出 本内述职报告，填写《公司首席专家考核表》或《公司首席技能大师考核表》，重点说明本所完成工作的数量、质量和效益，所取得的经验、体会和进步，同时实事求是地解剖自身存在的缺点和不足，提出今后的改进措施和努力方向。提交取得的成果，发表论著（论文）、译文、荣誉称号等证明材料。

2、个人述职后进行民主评议，民主评议主要采取口头评议和书面评议，通过口头评议进行全面定性评价，通过对考核要素的量化评分进行书面评价，即在规定的考核表上，对各项考核要素进行合理评分，形成量化结果。

（三）考核组根据个人述职和民主评议，结合《齐鲁公司首席专家量化考核评分表》和《齐鲁公司首席技能大师量化考核评分表》量化考核情况，参照专业考核小组评价意见，对公司首席专家、首席技能大师按优秀、良好、称职、不称职做出综合评价。

第六章 考核结果的使用

第十一条 考核结果作为公司首席专家、首席技能大师聘任、续解聘、薪酬、奖励及落实其它相关待遇的重要依据。

（一）对公司首席专家、首席技能大师聘解、奖惩，要以考核结果为依据，体现奖优罚劣的原则。根据考核结果，按优秀、良好、称职三个级别进行奖励兑现；考核不称职的，给予缓聘或解聘。

（二）公司首席专家、首席技能大师岗位工资按照以下原则进行归类：

公司首席专家岗位工资类别按20－23类归类，公司首席技能大师按17－20类归类。

1、公司首席专家、首席技能大师初次聘任上岗，在相应岗位类别区间内，按不低于原岗位工资类别，由低到高，就近确定执行的岗位工资类别。原岗位工资在相应岗位类别区间内的，再提高1个类别执行；低于相应岗位类别的，按最低类别执行。

2、公司首席专家、首席技能大师在考核优秀的，下一的岗位工资类别可提高1个类别。岗位工资类别，公司首席专家已达到23类或公司首席技能大师已达到20类的，不再提高。

（三）公司首席专家、首席技能大师奖金按照以下原则兑现：

1、公司首席专家的奖金兑现标准，按不低于公司副总师奖金标准执行。

2、公司首席技能大师的奖金兑现标准参照本单位（或公司机关部门）副职奖金标准执行。

3、公司首席专家、首席技能大师在聘期内实行绩效考核兑现制度，奖金和经营目标考核工资根据考核结果兑现。月度考核由所在单位具体组织（公司机关按管理权限由分管部门组织考核）。奖金每月随各单位绩效考核按70％进行兑现。本内，完成工作目标任务且考核称职以上的，根据年终考核结果统算，扣除部分予以补齐。其中考核优秀的按100％予以补齐，考核良好的按90％予以补齐，考核称职的按80％予以补齐；考核不合格的，不再补发。

第十二条 公司首席专家、首席技能大师自聘任次月起，薪酬待遇改按本办法执行，其它待遇停止执行；公司首席专家、首席技能大师解聘后，薪酬待遇按所在岗位重新确定。

第七章 考核要求 第十三条 公司考核组对考核工作要严密组织，规范操作程序，注重公司首席专家、首席技能大师业务（技能）水平和能力的发挥，力求考核结果的公正、准确性。防止对公司首席专家、首席技能大师的评价失实，给依据考核结果而进行的奖惩工作造成失误。

第十四条 各单位领导要重视对公司首席专家、首席技能大师人员的培养、管理和工作的支持；积极配合公司考核组做好对首席专家、首席技能大师的考核工作。

第八章 附 则

第十五条 各单位参照本办法，结合实际情况，制定本单位高级专家、首席操作（作业）师绩效考核办法。

第十七条 本办法自下文之日起施行。

专家绩效考核办法 篇2

1 企业绩效考核系统中存在的问题

企业在发展的过程中, 需要对员工进行必要的培训, 要提高员工的工作效率, 还要约束员工的行为, 要做好考核工作, 制定发展的目标, 对企业员工进行观察, 对其日常工作状况进行记录, 这有助于对其进行综合、客观的评价。企业员工在工作的过程中, 要保证操作的规范性, 不能出现违规行为, 否则会受到相应的处罚, 制定绩效考核系统, 可以了解企业的工作情况, 可以提高企业的经济效益。绩效考核还可以提高员工的素质, 可以为企业创造出更大的社会效益。很多企业都制定了绩效考核系统, 在实行的过程中, 可以发现企业绩效考核系统中存在较多的问题, 下面笔者对其进行一一分析。

1.1 考核标准缺乏合理性

很多企业对绩效考核工作不够重视, 在制定绩效考核标准时, 存在合理性以及科学性。在绩效考核系统中, 还存在考核标准不明确, 考核形式过于单一的问题。在制定岗位考核标准时, 很多企业只设定了基本完成、较好完成以及出色完成这三个类别, 划分的不够细致, 这几个类别没有明确的区分标准, 所以, 在评判的过程中, 缺乏合理性与公正性, 很容易出现主观臆断的问题。

1.2 考核目标存在偏差

在制定考核目标时, 有的企业采用的是在月初建表, 月底考核的原则, 这种考核方式对工作中存在的问题或者缺陷并不在意, 对考核的结果也没有进行必要的审核, 不利于保证考核结果的正确性。很多员工对工作的过程中并不在意, 比较注重工作的结果, 功利心理比较严重, 没有对工作中存在的问题进行反思, 这没有得到绩效考核的真正目的。

1.3 考核观念比较落后

在很多企业中, 工资标准、考核制度都会员工的工龄挂钩, 没有对员工发放额外的奖励, 这不利于调动员工工作的积极性, 很多企业没有给员工提供晋升的渠道, 员工的工作热情不高, 而且缺乏工作的动力, 长期以来处于机械化工作的状态, 工作的积极性越来越差, 工作效率也越来越低, 这主要是企业考核观念比较落后, 容易造成企业人才流失。企业的管理人员一定要认识到人力资源管理以及绩效考核制度制定的重要性, 要引进先进的管理理念, 这样才能激发员工工作的积极性。

2 解决企业绩效考核系统中问题的方法

2.1 绩效考核制度的制定应该遵循“整体设计”原则

为了保障绩效考核制度实施效果, 企业管理人员在制定绩效考核制度时, 必须要遵循“整体设计”的原则, “整体设计”原则的内容较多, 包括定期化原则、制度化原则、可靠性原则、正确性原则、反馈与提升原则、公开性与开放性原则。企业管理人员需要意识到这些原则的重要作用, 根据企业的规模、员工的特点积极借鉴发达国家的绩效考核体系, 制定出适宜企业发展的绩效考核制度。

2.2 制定出客观、公正的绩效考核标准

企业制定绩效考核制度的最终目的就是激发出员工工作的积极性与主动性, 提升企业的经济效益与社会效益, 而只有客观、公正的考核制度才能够让员工信服。因此, 绩效考核标准还需要具备客观性与公正性的特征。考虑到这一因素, 企业管理人员就需要将公开、实际、客观的考核标准融入企业的绩效考核系统中, 量化每一条考核标准, 同时, 建立好完善的评分标准与岗位责任制度, 考核标准的内容应该涵盖员工工作进度、工作质量、精神文明建设 (包括安全管理、团队建设、劳动纪律、廉洁自律和文明办公等) 、员工岗位职责、工作定额等内容, 将绩效考核标准公示出来, 让所有的员工都能够明确考核标准与评价标准。

2.3 开展有效的面谈与沟通工作

沟通与面谈都是绩效考核工作的有机组成部分, 科学合理的绩效与面谈工作可以帮助企业突破发展障碍, 激发出员工工作的积极性, 优化企业的管理效率。为此, 可以成立专门的绩效考核管理小组, 由小组成员与员工进行沟通和交流, 了解员工的心声与难处, 真正的解决他们的问题。对于绩效考核结果需要定期公开, 对于表现优秀的员工予以相应的奖励, 对于表现较差的员工予以适当的处罚, 拉开员工之间的差距, 激发出员工工作的积极性和主动性。绩效考核小组则需要根据面谈与考核的内容挖掘出企业绩效管理工作中更深层次的内容, 并提出针对性的改善措施, 这样能够促进管理工作地顺利开展。

2.4 明确组织结构与组织职责

要充分的发挥出绩效考核系统的作用, 企业管理人员还要明确内部的岗位与机构设置, 并明确每一位员工的工作职责, 加强岗位管理机制, 科学合理的设置企业内部的组织机构, 并根据企业的发展战略确定考核内容。此外, 还要将企业的绩效考核工作与员工的发展进行有机结合, 实现企业经济效益的最大化。

结束语

绩效考核对企业的发展有着较大的影响, 只有制定科学合理的绩效考核制度, 才能提高企业的经济效益。企业的管理人员一定要重视绩效考核工作, 要对绩效考核系统进行完善与优化, 还要明确绩效考核的标准, 做好对员工的培训工作。企业还要为员工提供晋升的渠道, 要制定科学的考核目标, 这样才能使员工发挥出自身的潜能, 为了完成绩效考核目标, 可以在工作中更加积极主动, 可以创造出更大的业绩, 为企业创造出更多的经济效益。制定企业绩效考核系统, 可以促进企业健康、长远的发展, 可以提高员工的素质, 为企业培养出一支高素质的团队。

摘要：绩效考核是企业重要的管理制度, 其可以提高员工工作的积极性, 还可以激发员工工作的热情, 提高员工的工作效率。在制定绩效考核制度时, 要以提高企业的经济效益为原则, 很多企业的管理人员由于对绩效考核工作不够重视, 使得绩效考核系统中存在较多的问题。本文对企业绩效考核系统下存在的问题以及解决办法进行了介绍, 希望对相关工作人员提供一定帮助。

关键词：企业,绩效考核,系统,问题,解决办法

参考文献

[1]王新喜.企业绩效考核系统下存在的问题及解决办法[J].中国商贸, 2012 (5) .

[2]刘志军.电厂绩效考核管理存在的主要问题及解决办法[J].广州航海高等专科学校学报, 2009 (9) .

浅谈企业绩效考核的作用与办法 篇3

关键词：绩效；考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

一、企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处，对员工缺少监督、绩效考核和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

1、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。因此，在考核中存在着流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2、绩效考核程序不健全，缺乏有效沟通。很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，甚至忽略了沟通环节，使员工不理解企业为何要进行绩效考核，造成结果没有令人信服的依据，使考核流于形式。

3、考核者主观因素导致绩效考核的偏差。人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

三、完善企业绩效考核的措施办法

1、建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

2、因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

3、运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

4、处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

5、把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使考核者能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

6、部门与员工进行有效沟通，并进行不断的总结改进。企业主管部门与员工沟通分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中不断提高。

7、试行多方位的考核机制。全员参与，实行自我考核、上级考核、下级考评上级相结合的办法。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，这样更能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，能够促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。

绩效工资考核办法 篇4

绩效工资考核办法

为加强我场干部队伍建设，不断增强全场职工的事业心和责任感，切实做好我场事业单位绩效工资考核工作，根据《开封市人民政府办公室关于市直事业单位实施绩效工资的意见》（汴证办[2012]99号）精神，结合我场实际，特制定本办法。

一、考核原则

客观公正：以事实为依据，按照考核办法和标准，实事求是、客观公正地做出评价。

民主公开：对考核的范围、内容、方法、结果实行公开，利用群众参与和监督，增强考核的透明度。

注重实绩：注重考核履行职责情况和工作实绩。

二、考核对象 全体职工

三、考核内容

绩效工资考核分为上半考核和下半考核，考核内容主要包括思想政治素质、工作能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律等五个方面，重点考核发挥职能作用情况。

(一)思想政治素质：20分。

1、政治态度：10分。包括理想信念，理论素养，组织纪律及贯彻执行党的路线方针政策的坚定性。政治理论学习笔记心得体会3篇以上。

2、思想品质：10分。包括党性修养，道德品质，公道正派，大局意识，坚持原则等情况。

（二）工作能力：20分。

1、工作思路：5分。运用科学发展观分析、研究、解决问题的能力；开拓创新的能力。

2、组织协调：10分。组织动员能力；处置突发事件能力；协调各方面工作的能力。

3、驾驭能力：5分。学习决策，依法行政的能力；意志与自信心，对复杂情况的心理承受能力。

（三）工作作风：20分。

1、精神状态：10分。包括事业心、责任感，敬业精神，学习态度等。

2、工作作风：10分。能够积极迅速高标准完成场里安排的各项工作；联系群众，求真务实，维护团结，发扬民主，虚心听取不同意见的情况。

（四）工作实绩：30分。

1、履行职责：10分。本职工作完成情况。

2、解决问题：10分。敢于和善于解决复杂矛盾问题。

3、重点任务：10分。重点任务完成情况。

（五）廉洁自律：10分。

保持和发扬艰苦奋斗的优良传统，清正廉洁、以身作则，自重、自省、自警、自励的情况；遵守廉政规定，对亲属及身边工作人员加强教育、严格要求、接受监督情况。

四、考核程序

（一）组织领导

成立场考核领导小组，组长由场长担任，成员由场领导班子成员及场人事科科长组成。场考核领导小组负责我场事业单位绩效考核全面工作。场考核领导小组名单如下：

组 长：薛宏德

成 员：肖海 李伟 孟玫

（二）考核步骤

事业单位绩效工资考核以召开民主测评会议的形式进行，分为个人述职报告、民主测评、结果公示三个步骤。

1、个人述职报告

个人述职报告主要包括半个人思想政治状况、履行岗位职责、完成重点任务、廉洁自律等情况，存在的突出问题和改进措施以及其他需要说明的情况。

2、民主测评

民主测评包括场领导测评（占50%）、单位职工测评（占50%）二部分，测评要点详见附件一。参加测评人员根据被考核人述职和平时了解掌握的情况，本着实事求是、客观公正的态度，采取无记名投票方式对被考核人进行打分，根据考核得分情况分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

3、结果公示

场考核领导小组根据被考核人的民主测评综合得分确定考核等次，并对评定等次实行公示，公示期为七天。

五、有下列情况之一的给予加分

（一）凡年内获得国家有关部门或省委、省政府表彰奖励的加10分。

（二）凡年内获得市委、市政府表彰奖励的加5分。

（三）凡年内获得省级、市级有关部门表彰奖励的加3分。

（四）某一项工作受市领导或省相关部门领导批示表扬或转发推广的加3分。

以上加分均需提供原件或复印件等相关材料，同一项工作多次表彰或批示表扬的以最高项为准。

六、有下列情况之一的实行扣分

（一）受上级主管部门通报批评或新闻舆论曝光，情况属

实的每次扣5分。

（二）不依法行政，服务质量差，引发群体性上访事件的每次扣5分。

（三）发生涉农安全生产有连带责任事故的每次扣3分。

（四）因工作落实不力出现重大失误，造成全场工作被动的扣3分。

七、奖励性绩效工资分配

（一）绩效考核测评得分在95分（含95分）以上的为优秀等次，其奖励性绩效工资控制在本单位工作人员奖励性绩效工资平均水平的3倍以内核定。

（二）绩效考核测评得分在80分（含80分）--95分的为称职等次，其奖励性绩效工资按人社局核定的其相应奖励性绩效工资标准执行。

（三）绩效考核测评得分在70分（含70分）--80分的为基本称职等次，其奖励性绩效工资按人社局核定的其相应奖励性绩效工资标准的80%执行。

（四）绩效考核测评得分在70分以下的为不称职等次，停发其奖励性绩效工资。

八、其他事项

本考核办法需完善调整及未尽事宜，按市里相关规定执行。

开封市原种场

绩效考核办法 篇5

第一条为了强化公司管理，规范绩效考核，完善绩效评定，调动员工积极性，提升管理执行力，推动公司快速发展，特制订本办法。

第二条绩效考核是指公司对部门、员工完成目标任务情况进行的综合性考核，它是根据建立责任人和责任中心的要求，以公司经营任务指标和部门工作计划为依据，采用设定关键考核指标等方法，并对应分值及奖罚措施，按既定考核程序和考核方法定期进行考核，并运用考核结果实施奖罚的绩效评定过程。

第三条绩效考核理念：业绩至上

1、关注过程，注重结果，结果高于一切；、不讲空话，只讲绩效，绩效高于一切；

3、有位则有为，无为则无位；

4、按能力定工资，按绩效发奖金，按贡献排位子。

第四条绩效考核目的（一）对员工在一定时期内的工作业绩、能力和行为表现进行客观评价，肯定成绩，以提高工作绩效；

（二）了解个人和团队的发展潜力，合理配置人力资源；

（三）给予与贡献相应的激励及公正合理的待遇，为相关人事调整、任免、奖惩、培训、加薪及发放绩效考核工资和奖金等提供客观依据。

第五条绩效考核原则

（一）以目标为导向，绩效为结果的原则；

（二）公平、公正、公开的原则；

（三）定性与定量相结合的原则；

（四）分层级、多角度、全方位考核的原则；

（五）反馈与纠正的原则；

（六）实事求是的原则；

第六条考核机构及职责

（一）成立绩效考核小组作为公司考核工作领导机构。委员会人员构成包括：总经理、副总经理、总工程师、财务负责人等公司经营管理层。

（二）公司绩效考核小组，负责考核本公司各部室的工作任务目标完成情况及所属员工的工作绩效。

（三）考核机构成员要对其考核过程及考核结果负责。

（四）公司人事部门负责考核前准备、方案制定、量表设计、组织协调、具体实施、公布结果、结果运用、员工申述处理和考核总结工作。

（五）考核对象的直接上级要担负起建立职员岗位考核指标、考核评价下属、进行绩效反馈、拟订工作改进计划等职责。

第七条 部门绩效考核

（一）考核对象：公司各部室

（二）考核机构：公司考核小组（另行通知）

（三）考核周期：为半年考核和年终考核

（四）考核内容：半主要考核各部门工作任务完成的进度情况，原则上由部门自行组织，公司人事部参与考核汇总；年终主要考核各部门工作任务的完成情况、公司对部门的满意度、部门对团队综合评价等，其中部门工作任务的完成情况为考核重点。年终考核由总公司统一组织。

第八条部门考核办法

（一）公司将运用关键考核指标对各部室进行考核，依据考核结果进行奖罚，公司年初将各部室的全年任务目标，分条分段予以明确，并按任务权重确定各项任务所占分值，总分100分。年底统一对部门全年工作情况进行考核；

（二）部分工作未明确完成时限，至时根据实际进展情况而定；部分工作未予以明确的，至时亦根据工作进展进行记分；

（三）部分工作需几个部门配合完成的，考核实行跨部门综合记分；

第九条部门考核程序

（一）年初由公司和部门按照关键考核指标的方式制定工作目标及奖罚措施；

（二）部门负责人按照建立责任人和责任中心的要求，及时分解部门任务，落实到人；

（三）每季度初，部门负责人向部门主管（分管）领导书面报告工作任务的执行情况和下一季度的工作计划；

（四）考核结果运用与归档。

第十条部门考核奖罚办法及结果运用

（一）年终绩效考核得分90分以上，公司有奖金的情况下，公司按部门人员编制核发以人均月工资三个月为标准的年终奖金，职员考核工资足额发放，部门有资格参加公司评优；

（二）年终绩效考核得分80分-89分之间，公司有奖金的情况下，公司按部门人员编制核发以人均工资二个月为标准的年终奖金，职员考核工资足额发放，部门有资格参加公司评优；

（三）年终绩效考核得分在70-79之间，公司有奖金的情况下，公司按部门人员编制核发以人均月工资一个月为标准的年终奖金，职员绩效考核工资按比例发放、部门不得参加公司评优；

（四）年终绩效考核得分在70分（不含70分）以下，部门年终奖金和职员绩效考核工资均不予发放，部门不得参加公司评优并限期整改，公司将追查原因，调整人员；

（五）部门奖金额度由部门负责人根据员工工作业绩、贡献大小进行二次分配，具体奖金额度和分配方案由部门负责人确定后，报公司核准；

（六）部门考核结果直接与本部门员工年终绩效考核结果挂钩，所占权重

根据员工职级高低和所承担的责任大小设定。

第十一条职员绩效考核办法

（一）考核范围

1、职员绩效考核的范围为部门经理（含以下）职员；

2、具有下列情况者不列入考核范围：试用期内尚未转正者，考核期内连续出勤不满三个月或休假三个月以上者、兼职和协议性员工等，以及经公司批准不纳入考核范围的员工。

（三）考核办法

1、采用月考核监督、半年考核兑现方法，对职员考核按岗位关键考核指标，即各部门年初将工作任务分解到个人，确定关键业绩指标，明确责任及完成时限，并按任务权重确定各项任务所占分值，总分100分。核定员工个人考核及分值权重，应与其职位高低和承担责任的大小相匹配。实际考核应得分值根据目标任务完成情况据实评定。上不封顶，下不保底；

2、考核：所有员工均进行考核，考核的主要内容是根据岗位关键考核指标的内容考核个人任务的完成情况。考核结果与任免、晋升、淘汰、奖惩、培训、年终奖金和绩效考核工资的发放直接挂钩。一般于下年1月20日前完成。

3、考核工资标准及考评兑现时间：

1）全年分两个时间段进行考评：元月1日至6月30日（前半年）；7月1日至12月31日（后半年）；

2)员工的薪金由以下几部分构成：基本工资G1+岗位工资G2+绩效考核工资G3+奖金G3+工龄工资；（工龄工资、福利另计）

a、基础工资G1的确定标准：按照薪酬管理办法相关规定对照执行； b、个人岗位工资G2的确定标准：为员工岗位、职务等确定津贴的70%； c、业绩考核工资G3的确定标准：为员工岗位工资的30%*6*绩效考核结果

3）基本工资G1按月发放，按个人出勤、员工奖惩及其他相关制度进行考核；

4）个人业绩考核工资G3每半年考核兑现一次，按个人确定的工作完成情况考核发放，不与公司的目标完成情况挂钩；

5）奖金G4与公司目标挂钩，按总公司考核办法规定，公司考核得70分以上，公司奖金按比例发放，公司员工按个人考核情况参与奖金分配。第十二条职员绩效考核程序

考核动员→被考核人工作总结→民意测评→员工访谈→向公司进行考核汇报→确定等级

第十三条职员考核得分

（一）管理人员考核总分：（满分100分）

自评得分*10%+直接上级评分*20%+考核组评分*40%+月考核结果*30%；

（二）职员考核总分：（满分100分）

自评得分*10%+直接上级评分*30% +考核组评分*30%+月考核结果*30%； 第十四条职员绩效等级评定

职员绩效等级分为优秀、良好、称职、不称职，即A、B、C、D四个等级，考核结果以公司审定为准。其中任务完成好的部门Ａ级职员比例为35%，D级职员比例为5%；任务完成有差距的部门Ａ级职员比例为20%，D级职员比例为5%-10%。绩效等级与职员年终奖金、薪酬调整、晋升降免、培训发展直接挂钩。具体如下：

A级：超额完成工作任务，成绩显著，全年表现优秀，综合评分在90分以上者；

B级：认真完成了工作任务，全年表现良好，综合评分在80-89分之间者； C级：完成了工作任务，全年表现称职，综合评分在70-79分之间者； D级：没有完成工作任务，工作出现明显过错，表现不称职，需要改进，综

合评分原则上在70分以下者。

第十五条职员考核结果的运用

（一）考核评估为A级的员工原则上予以晋升，晋升幅度不超过10%，公司有奖金的情况下予以倾斜，可以参加公司评优，特别优秀的予以提拔；

（二）考核评估为B级的员工原则上予以晋升，晋升幅度不超过5%，公司有奖金的情况下予以发放，可以参加公司评优；

（三）考核评估为C级的员工工资不升不降，公司有奖金的情况下适当发放，不参加公司评优；

（四）考核评估为D级的员工工资下降5%-10%，纳入限期改进或直接淘汰范围，限期改进期限一般为三个月；

（五）非A级员工不得报评公司杰出贡献奖、创业功勋奖、优秀管理奖、理财能手奖等综合性奖项。考核得分80分以下的不得评为所在公司先进个人；

（六）凡有下列情形之一者，绩效等级不得评为A级：

1、当累计请事、病假1个月以上、2个月以内者；

2、有3次以上无故旷工或超假记录者；

3、当受到公司警告以上（含）处分者；

4、在公司工作未满半年的。

第十六条考核档案管理

1、总经理、行政部可调阅员工考核档案，部门经理可调阅其管辖范围内员工考核档案；

2、员工经总经理批准可查阅本人考核档案；

3、月度绩效考核资料进行保密管理，保留2年，然后可以销毁。

第十七条申诉及处理

教师绩效考核办法 篇6

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职员工的德、能、勤、绩。

二、基本原则

实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：

尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

以德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

三、考核对象

实施绩效工资的义务教育学校正式工作人员。包括学校领导、教师及其他专业技术人员、一般管理人员和工勤人员。

四、考核内容和方法

考核内容以教职工履行《义务教育法》、《教师法》、《教育法》等法律法规所规定的教师法定职责的自觉性、能力和业绩。绩效考核分平时绩效考核和绩效考核。考核以平时考核为基础考核工作按规定的程序与考核结合进行，根据被考核对象平时工作表现及考核述职情况量化评分。学校正校级领导由教育主管部门考核，副校级及其他教职工由学校考核。

（一）学校正校级领导绩效考核主要考核学校领导的工作态度、管理水平、工作绩效等方面。由教育主管部门组织校级领导绩效考核小组和学校教职工评分，总分为100分。考核小组及教职工评分各占总分的50%.（二）教师绩效考核主要考核教师的职业操守、育人成效、专业水平、教学效果、教研成效等方面。由学校组织教师绩效考核小组和年级组（学科组）及学生评分，总分为100分。其中中学教师考核小组评分占总分的50%，年级组（学科组）考核评分占总分的40%，中学生评分占总分的10%；小学四、五、六年级教师考核小组评分占总分的50%，年级组（学科组）评分占总分45%，小学生评分占总分的5%；小学一、二、三年级教师考核小组评分占总分的60%，年级组（学科组）评分占总分的40%(年级组、学生对教师考核、评分具体内容见附件一、二、三)。

（三）工勤人员的绩效考核主要考核他们的职业道德、工作能力、服务意识、工作效果等方面(具体考核内容见附件四)。由学校绩效考核小组和教师评分，总分为100分。考核小组和教师评分各占总分的50%。

（四）班主任绩效考核主要考核班主任的班级管理、关爱学生、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面,具体考核内容及量化计分办法见《上饶县中小学班主任工作评分细则》(饶县教发［2009］7号)。由学校绩效考核小组评分，满分为100分。考核结果作为发放班主任津贴的依据。

(五)学校对教职工的绩效考核总体从德、能、勤、绩四个方面考核，具体考核内容及量化计分办法为：

考核共计100分，其中考勤20分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。

(1)考勤（20分）。主要考核教职工出勤情况。婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行，具体考核办法由学校绩效考核小组制定。考核依据为学校（单位）考勤记载。本项得分扣完为止，不计负分。

(2)工作量（30分）。各校以全县教师周标准工作量同类学校工作量为系数1，把教师实际周课时按学科系数折算成周标准课时数，除以全县同类学校周标准工作量，得出教师个人周标准工作系数，教师个人周标准工作系数乘以工作量分值(30分)，即为教师工作量得分。教师工作量得分可以超出30分。计算公式为：

教师个人周工作系数=教师个人周标准课时÷同类学校周标准工作量 教师个人周工作量得分=教师个人周工作系数×30(教师个人周标准工作课时的计算办法见附件五)各学校（单位）要合理搭配教职工的工作量，尽量使教职工周工作量均衡。(3)教育教学过程（20分）。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、教、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。要引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核各校要制定相应的细则。

(4)教育教学业绩（30分）。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它社会工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。特校教育教学实绩考核可以根据自身特点制定切合自身实际的考核细则。

(六)各类人员绩效考核得分计算办法(计分结果四舍五入保留小数点后一位数)： 学校正校级绩效考核得分=县级考核小组考核得分×50%+教职工评价平均分×50% 初中教师(含副校级领导)绩效考核得分=学校考核小组考核得分×50%+年级组(或学科组)考核得分×40%+学生评价平均分×10%。

小学四、五、六年教师(含副校级领导)绩效考核得分=学校考核小组考核得分×50%+年级组(或学科组)考核得分×45%+学生评价平均分×5%。小学一、二、三年级教师(含副校级领导)绩效考核得分=学校考核小组考核得分×60%+年级组(或学科组)考核得分×40%。

工勤人员绩效考核得分=学校考核小组考核得分×50%+教师评价平均分×50%。

五、考核程序

(一)平时绩效考核的工作程序

平时绩效考核要坚持准确及时、简便易行、注重实效的原则，以月度记录为基础，每学期考核一次。

1、教师本人在每月末将本月的教育教学工作目标任务完成情况、政治思想表现情况以及出勤等情况如实记录。

2、教师所在教研组或年级组在每学期末根据教师月工作记录，并结合其平时实际表现，客观公正地提出档次建议和写出评语，并报主管领导审核。评语中应指出教师的工作成绩和不足，并提出工作指导意见。

3、学校将平时绩效考核结果和意见及时反馈教师本人。(二)学绩效考核的工作程序

学绩效考核坚持发扬民主、全面客观、公开公正的原则，采取第二学期末集中考核的办法进行，每学年考核一次。

1、教师按照职位职责和有关要求进行个人总结，并在一定范围内述职。

2、学校考核工作小组按照教师绩效考核指标体系采取多种有效方法对教师进行绩效考核，结合平时绩效考核情况进行综合评价，提出考核等次建议。

3、校长对学校考核工作小组提出的考核等次建议进行审核，确定考核等次。

4、将绩效考核结果以书面形式通知被考核教师。如教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作小组和学校主管部门申诉。

六、考核等次的确定和结果的使用

（一）学校领导的绩效考核等次由教育主管部门根据绩效考核得分确定，其他教职工绩效考核等次由学校根据绩效考核得分确定。考核分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，90分(含)以上定为优秀，70分(含)以上定为称职，60分(含)以上定为基本称职，少于60分及有下列行为之一者评为不称职：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不称职的人数不占比例。

（二）绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学及其他工作任务并经考核定为基本称职以上的教职工，全额发放基础性绩效工资(岗位津贴)，奖励性绩效工资视不同的考核等次发放；对不称职的教职工，全部扣除基础性绩效工资(岗位津贴)，不得发放奖励性绩效工资。绩效考核的结果同时作为教职工岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等依据。

（三）奖励性绩效工资的分配 教职工奖励性绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教职工绩效考核总分减去70分，即为教师个人奖励性绩效考核得分。教师个人奖励性绩效考核得分相加，得到全校教职工奖励性绩效考核得分总和。全校奖励性绩效工资总量除以全校教职工奖励性绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工奖励性绩效考核得分即为教职工个人应得的奖励性绩效工资额度。计算公式为：

全校奖励性绩效工资总额

——————————— ×教职工个人奖励性绩效考核得分全校奖励性绩效考核得分总和

=教职工个人奖励性绩效工资额

七、考核工作的组织领导与监督

1、义务教育阶段各中小学校要根据以上考核指导办法完善具体考评方案（细则），考评方案（细则）必须在经过教代会或教职工全会讨论通过（有半数以上的与会人员到会，且得到到会人员三分之二的多数人员同意），报县教育局审批后方可执行。考评方案（细则）一旦经过教代会或教职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案（细则）有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评的各项得分必须有原始依据印证。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于5天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、各义务教育学校要成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。工作机构由学校领导和教职工代表3－9人组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于1/3。考核小组成员可由学校行政会议提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生。

学校考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。

八、纪律要求

1、实行本办法后，各中小学校一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得挤占学校公用经费和项目资金发放津补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派发放津贴补贴，不得利用学校其他收入，违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。

2、县教育局把教职工绩效工资考核分配工作纳入各单位工作任务目标考核内容，进一步加强对此项工作的监督和管理。教育局将组织有关人员对各乡镇和学校绩效工资考核分配情况进行督查。

3、凡违反有关纪律和规定的，一经查实，将严格按照组织程序严肃追究校长、分管校长和财务人员的党纪政纪责任。

九、借用人员由借用单位负责考核并发放绩效工资。借用人员包括支教人员、跟班学习人员、单位借用人员等。

十、本办法自2009年7月1日起实施。

专家绩效考核办法 篇7

一、全员绩效考核的内涵和现状

所谓全员绩效考核, 是对个人或部门工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称, 全员绩效考核是对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 是现代企业必不可少的人力资源管理工具。

在全员绩效考核下, 通过对各个部门在一定时间内工作目标的完成情况进行核定, 并对部门员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升值、改善福利的基础。全员绩效考核既是一种对员工整合、利用资源能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。全员绩效考核作为激励员工、振奋士气的一种工具和手段, 它对企业的重要意义主要体现在以下三方面:

1. 一套有效的绩效考核制度能将个人工作表现的状态和企业战略目标紧密结合。

同时, 有效的绩效考核制度能够凸现能力突出的员工, 为企业未来发展储备人才;对表现较差的员工及时给予指导、培训, 促使其达到岗位要求。

2. 绩效考核能为员工提供绩效反馈, 是领导人员与下属之间重要的沟通手段。

进一步而言, 领导可以利用绩效考核发现优良员工的努力, 通过设立标杆, 激励下属多加效仿, 提升部门或公司的整体绩效。

3. 通过绩效考核, 员工得以公平的回报, 工作会更加积极、主动。

当考核具有很高的公平性和权威性时, 员工能够得知自己最受公司青睐的方面, 认清自己需要加强的方面在哪里, 从而进行自我调适, 取长补短。

尽管绩效考核的作用显而易见, 但是, 自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想, 这主要是由于企业并未深入理解这一理论, 未考虑到企业自身实际, 导致全员绩效考核指标针对性不强、考核办法不能有效落实、考核结果不能深化应用、考核结果未及时反馈, 导致激励不及时、无法达到绩效改进的目的。

二、建立基于服务质量管理的全员绩效考核办法

1. 将服务质量管理融入全员绩效考核是坚持业绩导向原则的需要。

企业的最终目标是实现持续的创效能力。作为销售企业, 顾客的满意是实现企业持续创效的前提, 服务质量又是顾客满意度的主要影响因素, 因此健全的服务质量管理是保证持续创效能力的必要条件。

在目前的油品市场开放的市场形势下, 服务质量对提升顾客满意度起到极其重要的作用, 油品销售企业需要将服务质量作为全员绩效考核的重要内容, 因此企业应该首先明确各级领导、各部门、单位以及岗位的服务质量管理目标, 为实施全员绩效考核做好准备。

2. 明确界定部门工作职责和工作质量是实施全员绩效考核的基础。

实施全员绩效考核要在明确部门分工和服务质量要求的前提下实施。

(1) 企业要结合企业内控要求全面梳理各个业务流程, 在合法合规的前提下, 严格划分每个控制点的责任部门和责任岗位, 由此形成更为严谨详实的岗位职责, 确保任务更明确, 责任更清晰, 规避因责任不明确导致的部门之间的推诿、扯皮现象, 确保全员绩效考核落到实处。

(2) 按照“下道工序是上道工序的客户、基层是机关的客户、窗口服务部门是后台支撑部门的客户”的原则, 在企业内部建立由“客户”主导的服务质量考评机制, 上道工序出错, 下道承接工序第一时间向上道工序提出警告并做出跟进修正行为, 不得推诿, 对出错工序, 未能及时更正的, 并影响到下道工序执行时, 在考核时可以进行扣分;同时, 将各基层单位对机关部门的打分作为机关考核的重要依据, 提高机关主动服务基层的意愿。

3. 实现考核目标量化, 有效提高全员考核的操作性。

为确保质量考核的实施, 企业要按照及时性要求、工作成果要求、服务性要求、基于岗位性质的特殊要求四个维度, 每个岗位、逐个职责提炼岗位工作质量标准, 尽量选取可以量化的工作作为考核内容, 将工作标准延伸到岗, 管控到人。企业可以根据岗位类别分类确定考核内容:

对于经营管理人员, 要以提升管理能力和综合素质为考核的重点, 服务质量作为重要补充。尽管经营管理人员的政策执行、经营业绩、解决问题能力、岗位胜任能力是考核重点, 能否配合好下道工序的工作, 服务好基层一线也是经营管理人员考核的重要内容。因此, 在经营管理人员考核的主要包括以下两部分:一是岗位职责履行情况 (根据岗位性质权重在60%-80%之间) , 由部门负责人根据工作完成实效性、工作成果质量和工作业绩等内容确定考核得分;二是服务质量 (权重在20%-40%之间) , 由下道工序工作人员或基层单位根据服务的及时性和服务质量进行打分确定。管理人员的考核可实行季度考核和年度考核相结合的方式, 季度重点考核上述两方面内容, 年度在季度考核得分平均分的基础上, 综合考虑员工的工作态度和工作能力。

对于专业技术人员, 以提升创新能力和服务质量为考核的重点, 油品销售企业的专业技术人员主要存在于信息技术、财务核算、质量检测、工程建设、设备管理等岗位, 这些岗位的专业技术首先是为公司一线创效服务的, 因此专业技术人员的服务质量必须作为考核的重要内容, 同时提升创新能力是企业持续发展的重要手段, 因此也要作为主要考核内容。因此油品销售企业的专业技术人员的考核指标应该包括两部分:一是服务质量 (权重设置在50%-60%之间) , 由被服务的基层单位根据技术的适用性、有效性和易操作性进行评价, 激励专业技术人员的工作内容与基层单位需求紧密挂钩;二是创新能力 (权重设置在40%-50%之间) , 企业要以技术方案为载体, 采取论文评审、现场答辩等方式, 重点考核技术水平、学习创新能力等内容, 促进专业技术水平的提高。

对于操作服务人员, 以提升服务质量和服务效率为考核的重点。着重提出服务内容、服务规范、服务流程、服务效果等内容, 采取岗位技能和工作业绩相结合的方式实行考核。岗前实施持证上岗制度, 模拟服务现场和服务对象, 按照服务标准、服务规范、工作业绩指标的要求和岗位职责权限实行相关培训和考核, 检验是否达到了相应的服务标准, 力争在提供服务的过程中做到零差错、零失误;岗中实行即时考核机制, 每完成一项工作, 特别是每完成一次对用户的服务, 针对关键指标对工作人员进行考核, 体现考核的实效性, 即时更正工作中的不足;岗后实行综合考核机制, 即从效益、服务、内部运营等层次, 多角度考核工作业绩和态度、自身素质和能力, 促进员工业务能力的全面发展。

4. 强化结果应用, 实现质量提升。

若要全员绩效考核切实达到提高员工工作能力、改善公司经营管理水平的效果, 绩效考核结果的应用起着最为关键的作用。只有让公司各层级员工认识到服务质量的好坏将直接影响个人的根本利益时, 才能充分体现绩效考核的价值。绩效考核结果可以在以下几方面深化应用:

(1) 用于基本薪酬调整。建立健全基本薪酬动态运行机制, 可以将个人考核的结果与基本薪酬晋档机制有机结合。

(2) 用于年终奖励的分配。年终奖励是员工收入的重要来源, 将年度考核结果用于年终奖励的分配将激发员工努力实现年度工作目标的积极性。

(3) 用于分析培训需求。绩效考核的目的之一是要实现绩效改进, 各部门在考核过程中寻找工作短板, 有的放矢的组织员工培训, 更利于提高员工的工作能力和服务质量。

(4) 用于人事调整。对于培训后仍无法满足现有岗位的要求、完成现有岗位的工作任务的, 可以通过岗位调配, 将员工调配到能力范围内的工作;中层领导考核不合格的, 可以调离领导岗位。对于绩效考核结果较好的员工, 可以给予职位提升, 特别突出的可以作为后备领导干部进行培养, 在领导岗位出现空缺时可以及时补充。

(5) 用于评先评优。将年度考核结果作为企业年度评先评优的重要依据, 例如, 企业可以将考核得分95分以上作为公司评先评优的必要条件。

(6) 用于职称和高技能等级聘任。专业技术人员和技能操作人员可以将年度考核结果作为支撑和高技能等级聘任的重要依据, 同样可以将考核得分95分以上的作为聘任的必要条件。

三、结语

总之, 将质量管理和全员绩效考核的有效结合, 可以提升油品销售企业各岗位绩效考核的可操作性, 通过强化考核结果的反馈和应用, 让企业质量管理的要求成为每名员工工作的指南针, 激励员工不断提升顾客满意度、员工满意度, 进而提升企业经营效益。

参考文献

[1]张卫国.建立全员绩效考核管理体系实现人力资源的效益最佳化[J].中国石油石化, 2002 (4)

[2]张亚洲、马继红.以服务客户为中心的全员绩效考核探索与实践[J].现代商业, 2011 (30)