企业绩效考核绩效管理

企业绩效考核绩效管理（共12篇）

企业绩效考核绩效管理 篇1

摘要：为打破国有企业固有的平均主义模式, 促进企业员工管理与市场接轨, 国有建筑企业开始对自身固有体制进行变革, 员工绩效考核成为变革的重要支撑。论文以一家成立50余年的国有建筑企业的绩效考核改革为模板, 重点对国有建筑企业在新的绩效考核管理体制下遇到的问题及对策进行深入研究和分析, 对国有建筑企业的绩效考核管理变革有一定的借鉴意义。

关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬

1 引言

面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。

2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。

绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。

但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。

2 实施绩效考核管理的优势

2.1 制度化企业管理的基础

2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。

2.2 完备的绩效考核体系

公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。

2.3 广泛的群众基础

公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。

3 在实施过程中存在的问题

公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。

3.1 员工观念上的障碍

绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。

另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。

这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。

3.2 绩效考核的激励性和局限性

绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。

公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。

但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。

3.3 考核口径不统一

从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。

4 解决对策与建议

4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识

公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。

其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。

另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。

4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩

在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。

公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。

4.3 成立统一的考评小组

由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。

解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。

4.4 有效利用对项目人员的考核结果

现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。

而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。

目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。

以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。

4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见

在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。

因此, 建议发布反馈电子邮箱和意见收集箱, 定期收集整理反馈信息, 并及时公布对相应问题的解释和解决方案。

企业绩效考核绩效管理 篇2

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬

制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：

一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划 任务： 80万吨

二、工资管理考核方案：

1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。

2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。

释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。（4）绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。（5）年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。

3、工资（司龄工资除外）和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。

三、薪酬体系

（一）薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗（位）责（任）定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。

（二）公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。

（三）特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%（在此区间内确定），并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行。结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下： ****有限公司岗位分类标准表

序号 岗位分类 分类释义 岗位名称 公司高级 总经理、总工程师、副总经理、矿长、1 公司高层领导人员 管理人员 财务总监 从事专业技术工作，具有相采矿工程师、地质工程师、安全工程高级专业 2 应专业技术水平和能力要求师、选矿工程师、测量工程师、设备技术人员 的工作岗位、并拥有证书 工程师、等 生产部经理、财务部经理、行政部经

中层管理人员 公司各部门经理（含副职）理、人力资源部经理、综合部经理等 从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求各种特种操作人员，如测量员、化验 4 专业技术人员 的工作岗位，不一定拥有证员等 书 各部门一般人员，如采购岗、出纳岗、业务人员 公司日常业务 5 人力资源岗、行政岗等 如销售人员 6 业务开拓人员 帮助公司开拓业务 司机、库管、矿山司机、其他业务岗 7 其他人员

（四）工资定级标准 根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下： 单位：元 序号 岗位分类 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 协议协议协议协议协议协议协议协议协议公司高级 1 协议薪酬 管理人员 薪酬薪酬薪 酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬 高级专业 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技术人员 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中层管理人员 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 业务人员 专业 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技术人员

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人员 根据公司相关规定，由于业务开拓人员的薪酬主要和销售业绩提 8 业务开拓人员 成挂钩，所以该岗位基本工资，初定1500元。

（五）薪酬标准、职级、岗位核定

1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按

其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。

2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工（包括新招聘员工）所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。

3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级；但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，（定）级标准由公司总经理或董事长审批。

（六）薪酬调整 正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。

1、月薪制员工薪酬调整。（1）公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（2）公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗；（6）公司重要及关键岗位（包括各级管理岗）的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗（降职）；连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。

2、年薪制员工薪酬调整（1）年薪制员工经考核连续六个月份等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经总经理审批后上浮一级基本工资；（2）年薪制员工经考核全年等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）年薪制员工经考核全年等级都在B级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）年薪制员工经考核连续六个月份等级都为C级或者C级以下，由公司人力资源部出具薪酬调整单，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续六个月考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）年薪制的员工经考核连续九个月等级都D级的，由公司人力资源部出具员工变动单，报经公司总经理审批后降职或者直接将其免职。等级界定： 95≤考核成绩为A 90≤考核成绩＜95分为B 80≤考核成绩＜90分为C 70≤考核成绩＜80分为D 60＜考核成绩＜70分为E

（七）年终效益奖金 公司净利润的10%作为年终效益奖金总额，其中5%在公司内部分配，2%作为总经理奖励基金，3%作为公司董事长基金。

（八）薪酬发放时间 员工工资全部实行次月发放。每月10日支付上月工资，以人民币支付，若遇支薪日为休假日时，则顺延发放。

（九）下列各款项直接从工资中扣除

1、员工个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项（如罚款、赔偿款）等；

4、员工有下列情形之一的，由其部门负责人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后工资暂缓至30-60天内一次性结清工资。（1）辞职或辞退的员工工作未交接完毕；

（2）公司确定的其他事由。

（十）工资查询 公司员工不得相互之间打听薪酬情况，公司工资表制作及人力资源部、财务部员工有义务对员工薪酬进行保密，但员工如对自己工资的发放金额有异议时，可到公司人力资源部或财务部查询，人力资源部或财务部工作人员有义务积极协助查询。

（十一）其他 在每结束时，按该公司效益情况，根据公司绩效考核制度和考核结果，由人力资源部提出年底效益奖金方案，报总经理办公会审核并由公司董事长批准后提取和发放年终效益奖金；在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。

四、员工福利待遇管理办法

一、总则（1）福利待遇是公司在基本工资、岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。（2）本规定所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。

二、福利待遇的种类及标准（1）社保类福利 公司和员工依法缴纳社会保险费（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及大病医疗保险，个人依法享受社会保险待遇。（2）节假日福利 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。

1、第一类全体公民放假的节日 具体放假时间参照国家有关规定执行。

2、第二类部分公民放假的节日及纪念日 妇女节，3月8日妇女放假半天 青年节，5月4日28周岁以下的青年放假一天

3、第三类少数民族节日 具体放假时间根据凉山州自治区有关规定执行。

4、各类假期 婚假、产假、护理假、哺乳假、丧假、带薪年休假参照国家和自治区有关规定执行。

5、公司其他福利（1）节日费 节日费是上述福利外，公司给予员工额外的福利。具体的节日发放标准及发放时间由公司经营办公会议决定。（2）生日福利费 生日福利费是指员工在过生日月份，公司给予发放的一定福利。

6、本制度由公司人力资源部起草和修订，经由公司董事长批准后发布。自发布之日起施行。

四、薪酬绩效考核办法 为强化公司员工责任意识与成果意识，公司决定实施绩效管理，将员工收入与工作业绩挂钩，客观公正地评价员工，帮助员工改进绩效，提升员工素质与技能，使员工的努力与公司的战略规划和经营目标一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

一、绩效考核范围 公司各部门员工。

二、绩效考核组织管理

（一）绩效考核领导小组

1、公司高层领导为绩效考核领导小组，负责审批绩效考核方案、绩效考核标准、绩效考核结果、绩效考核结果的应用方案；领导小组有权对考核的特殊情况加权10分。

（二）绩效考核办公室 绩效考核办公室为绩效考核的组织部门，由人力资源部和行政部组成，负责编制绩效考核方案、组织绩效考核、审核与汇总考核结果、受理并组织处理考核投诉，拟定考核结果应用方案，归档考核结果。

（三）考核者

1、部门的考核者为部门主管领导；

2、员工的考核者为员工的直接上级。

（四）绩效考核内容

1、各部门副级以上的管理岗考核：负责全盘的生产工作，绩效工资的考核指标和产量、质量、设备、安全、利润等综合考评，按职能部门有关管理考核办法考核，由公司人力资源部考核执行，考核形式如下表： 项目 产量 设备 安全管理 利润 综合得分

权考折权考折权考折权考折重 核合重 核合重 核合重 核合得分 得分 得分 得分 分 分 分 分 20 10 10 60 绩效考核工资=绩效工资×综合得分 考核指标及项目见附表

2、a.副部门级以下管理人员绩效工资=各岗位绩效工资÷6.6万吨月计划产量×本月实际完成产量 占权重的70% b.再结合岗位业务考核挂钩占权重的30%。

3、操作岗绩效工资考核： 本岗位的考核绩效工资和产量、质量、运转率等挂钩。绩效考核工资通用公式： 绩效考核工资=岗位工资×30%（实际产量/月计划产量+质量实际产量/月计划产量）﹢岗位业务考核

4、以上管理者、操作岗绩效考核工资奖罚总额不突破本岗位的绩效工资。

5、营销人员工资绩效考核，按基础工资+销售提成确定，提成办法另行制定。

四、安全考核实行一票否决制。部门（车间）发生事故，单次医疗费用超过8万，安全考核分为0；发生工亡事故，主要责任人罚款1万

元，副职罚款8000元。全年无安全事故，主要责任人奖励1万元，副职奖励8000元。

以目标绩效考核提升企业管理 篇3

纽带。”青岛凤凰印染有限公司董事长戴守华说。遵循着这一理念，他找到了适合自己企业的内部管理制度，使得

青岛凤凰印染成为行业企业管理的典范。

青岛凤凰印染有限公司以“质量兴厂、创新兴业”为经营理念，

是国内率先自主研发、实现工业化蜡染生产的企业，主导产

品凤凰牌真蜡防印花布全部以自主品牌出口，主要销往非

洲、欧洲等20多个国家和地区。2006年，企业被授予“中国蜡染布

研发生产基地”称号。据悉，青岛凤凰印染制定的《纯棉真蜡防印花布》

质量标准，被国家发改委认定为行业标准，填补该产品标准空白；截

至目前，青岛凤凰印染已累计申请专利76项，有41项成果通过了省、

市重点技术创新项目鉴定，是印染行业的排头兵。

不仅如此，不久前，在第三届全国印染行业管理创新年会上，青

岛凤凰印染有限公司获得了2014全国印染行业企业管理创新成果奖，

这也是凤凰印染继2013年荣获第二届全国纺织行业管理创新成果大

奖后的又一殊荣。为此，《纺织服装周刊》记者专访了青岛凤凰印染有

限公司董事长戴守华，请他来谈凤凰印染管理创新的经验，以资行业

其他企业学习借鉴。

TAweekly：青岛凤凰印染是我国纺织行业有名的管理创新企业，

是什么样的契机使您开始重视企业管理问题的？

戴守华：十几年来，青岛凤凰印染始终保持着健康、快速发展的

良好态势，在蜡染工艺技术、运营管理、品牌建设上积累了丰富的实

践经验，一直是国内蜡染企业追逐的目标。但随着国家宏观政策调控

进程的加快与深化，企业自身也面临转型升级的现实。特别是作为国

家重点监控的印染企业，青岛凤凰印染还要应对来自节能减排、环境

保护的政策制约，发展形势就更为严峻。

基于以上形势要求，为确保完成每年的经营目标与阶段战略目标，

支撑企业的健康发展与转型升级，2012年以来，青岛凤凰印染成立了

以董事长为核心的考评委员会，提出以目标管理为主线，以绩效考核

为手段，全面提升管理水平的新举措。

TAweekly：青岛凤凰印染以目标绩效考核为内部管理的主要措

施，您能否具体谈谈目标绩效包括哪些内容？

戴守华：首先，我们建立了绩效考核体系框架：即“一个循环、

两条主线、三级考核”。一个循环是按照PDCA闭环模式，按月度、季度、

年度周期，分别对三级目标绩效的完成情况进行考核。考核的评估功

能可促进持续循环改进，奖罚落实能进一步突出目标导向；两条主线

是自上而下逐级确定目标并层层分解，自下而上逐级实现目标并层层

支撑，将岗位、部门、公司目标紧紧关联；三级考核是分别对管理岗位、

职能部室，以及公司目标采取相应的考核方式。”

其次，在建立体系后公司还要细化目标分解，明确考核细则。按

照纵、横两条主线落实目标分解，并以量化指标为主，定性指标为辅，

目标分解要可实现、可靠。纵向即按照职能分配与考核目标、指标的

密切程度层层进行分解，再按照实现目标、指标的贡献与责任轻重区

分考核度量；横向则是对同一目标、指标按照职能间支持、制约的关

联程度，确定指标的监督责任。

此外，对关键绩效目标，如产量、质量、消耗、环境等目标，因

部门职能不同而未直接体现的，均在公司综合目标考核中体现。对于

操作员工，以定额产量为基础，采取计件工资制，同时对下机质量、

机台消耗进行逐日考核，以鼓励多劳多得、优质多得。

当然，目标绩效考核落实靠奖惩来支撑，月度考核结果与绩效工

资直接挂沟，综合考核结果与年度评比、奖励以及岗位晋升直接挂钩，

这样的制度有效推进了企业的管理进程。

TAweekly：实行这些内部管理措施，为企业带来了哪些实际

效果？

戴守华：目标绩效考核让员工工作效率得到提升。目标指标与岗

位职责相称，与经济效益挂沟，岗位有指标，人人担目标，工作有方

向。围绕目标、指标，各级员工主动想办法、动脑筋，创造性地开展

工作，想方设法完成各自承担的工作，不用扬鞭自奋蹄。而定期三级

考核，对目标的完成进行评估、考核，则进一步强化了目标的导向作

用。不仅如此，目标绩效考核还能转变员工工作作风、增强团队凝聚力，

更能营建公平竞争环境、提升整体队伍素质。

岗位工作效率提升带来企业运行效率、产品质量、经营效益的提

升，近两年的经营数据在这个方面表现明显。

TAweekly：在企业内部管理完善进程中，您有哪些独特体会？

戴守华：在企业发展的进程上，管理没有最好、只有更好，创新

只有起点、没有终点。企业持续发展的进程就是不断进行管理创新的

历程，假如将每一项基础管理比作一颗珍珠，目标绩效考核就是促使

它长得更大、更圆润并且由单颗联为一串的方法与纽带。目标绩效考

核作为一项系统、复杂的管理课题，青岛凤凰印染仍有许多需要进一

步完善、改进的方面，相信之后我们在这条道路上会越走越远、越走

越长。

企业绩效考核管理改进策略 篇4

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

企业绩效考核绩效管理 篇5

目前，全面预算作为企业对整个经济活动计划、控制和评价的重要的管理方法体系，已被越来越多的企业应用于管理实践，并取得了良好的效果。但也有不少企业对全面预算的现实作用和意义未能足够重视，认为全面预算耗时耗力，且会在执行中产生很大偏差;或仅把预算作为“压指标”的工具，或将预算作为单一管理手段，未能与企业的综合管理系统融合统一起来二全面预算虽然耗时耗力，但它对企业战略目标的实现、经济运行中的有效控制，暴露经营中的矛盾，解决矛盾、平衡资源，都是一个重要而有效的工具或手段。据此，本文就全面预算的编制重点、预算控制、目标管理及绩效考核试作分析，并做出方案实施。

1预算的编制重点

在编制预算时，我们知道自己是在制定公司未来的一年或下一季度的营业和财务计划。它能激励制定者去思考：价格、生产线、人员安排、额外所需设备以及同银行进行交涉等等一系列问题。其编制重点包括四个方面。

1.1编制营业预算

营业预算由销售预算、采购成本、销售成本、存货预算、营业费用预算组成二销售预算是总预算的起点，预计的损益表中的每一个要素都依赖于销售业务，在销售收入被确定后，就可以编制预计的损益表。营业预算的结果是预计的损益表，表明一定时期内预计的收人、费用和利润。

1.2编制资本支出预算

资本预算是正式分析长期投资的一种决策方式。它将对公司购买的财产、工厂、设备等非常规业务事项的投资进行预测和估算。一般需要考虑的有以下几种要素：

(1)回收期。以历年所获的净现金合计回收该项目投资所需的时间。

(2)会计报酬率。用该资产的营业利润除以投资额。

(3)净现值。把所有的未来现金流入量和流出量按照一个最低的期望报酬率贴现为现值来计算货币的净收益或损失的方法。

(4)内部报酬率。它是资本预算的另一个贴现现金的模型。

(5)货币的时间增值。众所周知，货币的价值随时间的推移而增值。越是长期的投资此因素就越重要。

1.3编制财务预算

财务预算由现金预算和预计的资产负债表组成。现金预算又称预计的现金收支表，由以下几个部分组成：现金收入、用于采购的现金支出、用于营业费用的现金支出、资本支出等。通过这些明细表，详细地说明了从初始现金余额到终结现金余额的全过程。现金收支以收入与费用为依据，因此，现金预算通常于预计的利润表之后编制。全面总预算的最后一步是编制资产负债。损益表、资本支出预算和现金预算都是编制资产负债表的基础。财务预算的结果是预计的资产负债表，它给出了预计的资产、负债和所有者权益。预计的财务报表的格式与普通报表相类似，唯一的区别是它列出的数字不是实际数而是预算数。最重要的预算资料是预计的损益表、预计的现金收入汇总表、预计的资产负债表。高层管理人员分析这些报表，以保证所有的预算数字都与公司的目标与实际状况相一致。

1.4敏感分析和弹性预算

全面预算是计划组织活动的模型。但实际结果往往与计划的结果存在一定的差异，因此管理者通过分析这种差异来计划各种各样的可能值。敏感分析是一项能够回答预期值未能达到或基本假设发生变化时其结果将如何的技术。运用计算机的数据表程序来编制全面预算的明细表及主表。管理者和会计人员通过改变某些数字就能解决一些不确定的因素，计算机能够自动编制一个包括各种变化情况的预算。它的高效性使得敏感分析成了一项有效的计划工具。为了能够详细地分析业绩，管理者经常使用弹性预算。弹性预算是按照各种业务水平编制的系列预算，它表明厂收入费用如何随业务量的变动而变动。管理者为了分析所有可能业务范围内——本、景、利的变动关系，通常在正式的预算形成之前运用弹性预算。

2预算的控制

预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作，

怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量与评价管理人员的业绩。责任会计系统是一种辅助性的管理活动，它通过制定责任给下级管理人员，用提供评价业绩的方法来帮助上层主管控制各分公司、各级部门的活动。具体设置哪些责任中心和将哪些部门归为何种中心监管，应根据企业的不同性质或作业特点而定。统一到预算责任的目标上，责任中心可分为三类：成本中心、利润中心、投资中心。

(1)成本中心因为这些部门不形成或者不考核其收入，而着重控制其发生的成本

(2)利润中心这些单位的管理人员对利润(收入减费用)负责。利润中心需要汇报收入和费用两部分内容

(3)投资中心为了计算投资报酬率(利润除以投资额)，在投资中心的报告中，除了收入和费用外，还应反应投资额。投资决策者可通过定期的责任会计报告，对比实际投资报酬率与预期报酬率来评价投资方案。

3目标管理

目标管理预算是年度战略和经营计划的数字化，又是目标管理的预期和基础。因此为了使预算目标能够实现，必须对与预算相关的事件实现目标管理(MBO)。公司每年预算完成后，行政总部组织各部门编制下一年度的工作目标展开图，可将各部门、各个员工的工作事件(日标)、完成的目标值、完成的措施、主管部门、负责人，何时完成等内容编成一份工作目标图。在进行各部门工作目标分解时，必须充分运用目标管理的SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡景的、可以达到的、与其他目标相关和具有明确截至期限来编制目标图。公司在各部门的范围内实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核提供了依据和标准，使对员工的考核更加科学化、规范化、系统化，更能保证考核的公开、公平与公正。

预算的控制预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作。怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量。

4业绩评价

业绩评价一个部门或一项业绩的好坏既可以通过实际与预算的对比来评价，也可以通过实际与过去来评价。一般来讲，预算是比较好的基准，因为同过去的业绩相比时，公司的经营及所处的环境可能已经发生了变化;而预算是以公司的现状为基础，考虑了已发生的变化情形。管理人员通过业绩报告来调整业务活动。如果是销售部门的责任，管理者应决定采用何种方式予以改进。或将销售人员的工资同销售收入挂钩，或者考虑增加广告投入。管理者为实现经营目标运用预算进行计划和控制。预算与实际的对比是一项重要的工作，通过二者的比较，可以找出差距和症结的所在。

不切实际的预算指标会挫伤员工的士气。因此邀请一些员工来参与相应的预算编制工作很有意义。当雇员认为预算的目标接近公平时，激励性最强。用这样的预算指标来考评雇员的业绩效果最佳。同时编制的过程有助于管理工作触及一些更为具体的问题，以便作更合理的调整。

5全面预算管理对企业的影响

5.1积极效果

(1)企业创建了完整的全面预算管理体系，企业员工的预算观念明显增强。

(2)企业的一切经济活动均纳入预算管理体系之中，改变了过去财务预算和经营活动两张皮的现象。

(3)全面预算管理系统地调整了各部门利益关系，为合理授权提供了平台，使公司高层能摆脱日常事务性工作，有时间考虑企业的重大问题。

(4)全面预算管理加强了公司的过程监控尤其是成本费用控制和资金控制，有效提高了资金的使用效率。

(5)将三项资金占用、存货周转和应收账款周转纳入预算考核指标体系并给予较大的权重，营运资本管理状况明显好转。

(6)预算考核指标体系逐渐引导责任中心行为。

5.2主要注意事项

(1)由于市场的很大不确定性加上公司没有很好地开展市场研究，年度预算的准确度受到很大影响，造成季度预算时不少指标要进行修正。

(2)公司利用预算手段整合和分配资源的意识不强。各部门都在争夺资源，但总部在预算资源分配时没有很好地贯彻“战略”理念和“价值”理念。预算整合和分配资源水平的提升将是下一年度全面预算管理关注的重点。

(3)由于信息化手段不充分，预算信息传递不及时，影响了预算分析和管理改进的时效性。

企业绩效考核绩效管理 篇6

关键词：企业；行政人员；绩效考核；问题

近几年来，随着经济的高速发展，我国企业数量不断增加，企业的组织结构也不断完善，许多企业内部设置了各种的行政管理部门，因而产生了大量的行政管理人员，例如总务、办公、人资、宣传等。这些行政人员的主要工作职责就是为企业的生产、销售、研发等各项工作提供服务和支持，其工作内容涉及到企业方方面面，所以说，企业行政管理人员是企业中不可或缺而又特殊的一个群体，相当于企业的贤内助。因此，对这一特殊群体的绩效考核问题进行研究，将对企业的人力资源管理提供一定的理论指导。

一、企业在行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

近几年，许多企业已经认识到行政管理人员的绩效管理的重要性，但大部分企业的绩效考核并没有得到有效的实施，其原因主要在于企业的绩效考核目标模糊、考核制度不完善、对考核结果缺乏后续的改进机制等，具体表现在：

（一）考核目标不明确，缺乏引导性

绩效考核的前提是对企业人员的工作职责进行清晰的分析和描述，然而，在我国的许多企业中，行政岗位的临时性工作和团队合作的工作较多，因此，大多数企业对行政管理人员的考核并未明确具体的方向与目标，不能在绩效考核中体现行政管理的岗位职责以及对行政人员的素质和能力的要求，最终使得考核结果流于形式，缺乏了绩效考核应有的引导性。

（二）考核体系不科学，不利于个性化实施

科学、完善的绩效考核体系是有效开展绩效考核工作的必要条件。目前，大多数企业采用的依然是传统的评价性描述考核方式，侧重于对行政人员的工作态度和工作行为的主观性评价，很难实现考评的客观与公平；在考核指标设置方面，大部分企业没有量化的针对行政人员的具体考核要素，考核者难以客观准确地把握标准，且对不同层级和部门的行政人员采用相同的考核指标，忽略了管理的个性化；而且，大多数企业的绩效考核等级仅分为3个，即“优秀”、“合格”和“不合格”，不能有效地体现行政人员的绩效差别，久之则会降低员工的工作积极性。

（三）对考核结果处理不当，缺乏绩效改进机制

绩效考核的最终目标是通过对员工和组织的绩效进行了解和检验，然后通过结果反馈和持续的绩效改进措施，从而提高员工的工作效率并促进员工发展，继而为企业持续、健康、快速的发展服务。但在实际的绩效考核工作中，许多企业的考核结果用于晋升或奖惩后就算结束了，却忽视了后续的绩效改进工作，使得耗时费力的绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，而不能通过考核不断完善企业的绩效管理工作。

二、改进企业行政管理人员绩效考核的主要对策

绩效考核并不都是有利的，如果绩效管理做得不好，反而会降低员工的工作积极性，因此，企业要做真正有利于自身发展的绩效考核，而不是流于形式。针对上述问题，提出以下改善对策：

（一）明晰行政人员的岗位职责，明确考核目的

对行政人员进行绩效考核之前，企业应先让其明晰自己的岗位职责，对其工作予以清晰的界定和说明，用绩效考核来引导行政管理人员提高工作效率，改进工作中的问题，在促进自身发展的同时实现企业发展，从而使绩效考核落到实处，发挥其应有的引导作用；另外，针对行政工作的特殊性，还应该分阶段性地定出不同的绩效目标，并协调好定量指标与定性指标的比重。

（二）制定科学规范的绩效管理体系

制定科学规范的行政管理人员绩效管理体系，是开展绩效考核工作的前提。科学的绩效考核标准需遵循以下四个基本原则：一是客观性原则，即运用相对客观的评价标准，真实反映行政管理人员的工作状况，使评价结果客观公正；二是科学性原则，即针对不同级别和类型的行政管理人员，其考核方式、指标设置和考核等级等应该有所区分，并尽量采用量化的考核指标，加强考核的操作性；三是适用性原则，即不能照搬其他企业的绩效管理体系，要根据自身的发展情况制定符合自身管理实际的考评体系，且这一考评体系能够被本企业行政人员理解和接受；四是反馈原则，企业需明确绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是要通过反馈考核结果，提出问题并进行有针对性的绩效改进。

（三）合理运用考核结果，进行绩效改进

成功的绩效考核一定是有利于企业自身发展的，对于绩效考核的结果，企业可将其用于对员工的薪酬调整、职位变动等，以及员工对企业的培训需求确定和员工对自身的职业发展规划。另外，一次考核的结束意味着真正的绩效管理工作的开始，企业应根据考核结果发现问题并提出合理有效的改进措施，然后进行持续的绩效改进工作，不断完善自身的管理体系。

结束语

总之，在竞争日趋激烈的今天，企业行政管理人员的绩效考核问题不容忽视，企业只有结合自身实际，充分了解行政管理人员的岗位职责与职业目标，对其采取科学合理的绩效管理办法，真正激发他们的工作积极性，促使其为企业持续、健康、快速的发展提供服务。（作者单位：哈药集团三精制药股份有限公司）

参考文献：

[1]许颖.企业绩效考核之我见[J].企业改革与管理，2014，（8）.

[2]贺其鑫.企业行政管理人员绩效考核难点及对策[J].人力资源管理，2013，（7）.

[3]毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程，2014，（7）.

企业绩效考核及其管理创新 篇7

人力资源管理中, 绩效考核很重要, 有助于制定战略目标, 加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结, 推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估, 有利于人力资源管理的招聘、员工培训;经由量化员工工作过程、效果, 深入了解员工的工作态度、方法, 进而发挥个人潜力、提高生产效率。

绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据, 使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性;提供了人力资源计划调整的参考依据;可掌控员工劳动, 为员工激励、奖惩提供客观参考根据;为企业人事调动提供参考, 企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩, 并选取有效的方式激发、调动员工的能动性, 提升企业核心竞争力。

二、企业绩效考核存在的问题

1. 企业绩效管理脱离了企业战略管理

企业全部行为、活动, 包括绩效管理系统, 都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用, 但只着眼于短期效应, 未从整体战略改进, 未能真正实现战略目标。

2. 未规范绩效管理制度或欠缺执行

大多企业因过分考虑节省运营管理成本, 欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度, 虽有规范的绩效管理体系, 但不重执行, 因此绩效考核形式化, 管理上随意、盲目。

3. 未意识到绩效考核的目的、作用

绩效管理是完整的管理过程, 分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制, 忽略了激励、发展;而尚未完善绩效管理系统, 只把绩效管理看成薪酬分配工具;因此考核效果低, 员工感觉倍感受制, 企业缺乏向心力。。

4. 非公平地制定考核制度和计划

企业绩效管理中, 员工远未充分参与绩效计划制定, 导致计划不实际、员工未充分理解并认同, 使得绩效计划执行力差, 最终无法完成预期。

5. 考核模式方法不适应

很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法, 尤其是按各自特点选取最适合的方式方法;并未充分与员工沟通、交流, 取得某种程度的认同。

6. 考核者的培训缺乏

绩效考核由企业管理者执行, 管理者不熟悉考核, 很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。

7. 缺乏培训发展计划

人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据, 考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。

三、完善企业绩效考核的措施

1. 建立适应企业的绩效考核体系

结合企业自身特点构建企业考核体系, 着眼于管理创新, 建立适应企业的绩效考核体系。

(1) 必要的工作分析之后明确绩效标准, 选取合理的考核方法

整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则, 按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法, 大多工作岗位都要综合多种考核方法。

(2) 健全绩效指标体系

企业应按年度经营计划及战略, 围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责, 层层分解部门目标。如此, 才能真正落实企业战略目标, 员工充分地感受企业的发展目标和方向。

(3) 充分发挥人力资源管理部门的作用

作为企业的职能部门, 人力资源管理部门的责任是改进绩效, 其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量, 在考核中, 人力资源部门应为各级管理者输出考核方法, 并指导和培训方法的运用。绩效管理前, 人力资源部门应企业的发展战略, 按设定的考核目标层层分解公司战略, 调动全员绩效考核积极性, 并提升考核参与度。

2. 建立奖励和改进机制

企业应配备奖励机制, 给予突出贡献的员工奖励, 以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制, 以便逐步完善企业管理, 促进企业可持续发展。以绩效为导向, 营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制, 推动企业绩效。

3. 创新绩效量化评估指标

为避免指标权重确定行为一刀切, 应充分考虑在同一指标下, 不同企业的权重来设置权重, 评估方法可选用头脑风暴法, 专家打分指标后, 把其放在典型行业来统计检验是否准确, 最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。

4. 考核结果运用在企业资源优化配置

把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时, 相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时, 才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效;而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以, 只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求, 心里素质和高能力决定着员工绩效, 而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置, 是企业管理创新的重要内容。

任何企业的绩效考核都有缺陷, 谈不上最好的绩效考核方式, 只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中, 在实施绩效考核过程中, 及时地推改进变革, 才能使企业健康发展。

参考文献

[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010

[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J].中国电力教育.2010

[3]曹晓继:企业员工绩效考核的误区及改进措施[J].消费导刊.2010

浅析企业绩效考核与工资管理 篇8

1 企业经营业绩考核制度产生的原因

企业在公司制改革后提出并推行了“经营业绩考核制度”,建立了集经济、法律、社会、政治四大责任为一体的经营业绩考核体系。随着经营业绩考核制度的实行以及企业改革的不断深入,企业内部管理中的一些弊端逐渐显现,特别是分配体制不尽完善,激励约束机制还没有完全建立,作用也没有得到有效发挥,还不能最广泛、最大限度地调动各单位的工作积极性。为了改变这种格局,解决干多干少、干好干差一个样的问题,企业上下统一思想认识,决定将分配制度改革作为重点工作予以突破,建立有效的激励约束机制。

2 企业经营业绩考核方法

2.1 考核依据

为了实现考核有规,奖惩有据的目的,企业年初制定年度业绩考核办法和工资分配办法等方案。

2.2 考核程序

1)指标核实确认。公司主管部门将单位每月对考核指标的实际完成情况进行核实确认,分别报送企管、劳资、财务等部门,作为月度工资结算、绩效工资考核的基础依据。

2)应提工资结算。劳资部门按照年初核定的基础工资、绩效工资总额及其单价和产量、销售收入等各项指标实际完成情况,计算当月、累计应提工资项的基础工资、绩效工资、各种奖励等,形成应提工资汇总表。

3)月度绩效工资考核。企管部门按照考核办法的规定,具体负责核算各单位当月、累计考核工资项下的增提、减扣工资部分,最后填制分单位考核基础表,形成应提工资、考核工资、拨付工资的考核汇总表。

4)定期召开月度绩效工资考核例会。每月中旬组织召开月度考核工作例会,通报工资结算、考核奖扣情况,经考核例会讨论研究,形成最终考核结果,下达劳资、财务部门执行。

3 企业经营业绩考核特点

3.1 提高了工资分配的透明度

实行绩效工资考核,改变了过去传统的工资结算办法,明确由企管部门牵头对二级单位绩效工资进行考核,劳资部门核定并结算基础工资和绩效工资,财务部门根据考核委员会会审的绩效工资考核结果对各单位及时足额拨付工资,增加了工资刚性考核力度和工资分配的透明度。月度考核后,各单位都要根据有关办法和相关指标进行自我计算、核实,做到了上下对照、分配透明,打破了过去各单位被动接受工资分配的格局,提高了工资分配的透明度。

3.2 实现了全过程的动态考核

月度绩效工资考核,在考核周期上改变了过去对各单位考核重结果、轻过程的现状。过程考核是结果考核的有益补充,能够及时发现企业管理中存在的问题和不足,从而针对性地对政策、管理办法进行及时调整,使企业朝着健康的方向发展。

3.3 实现了全方位的整体考核

实行月度绩效工资考核,将企业各项目标有机地纳入工资考核体系,同时,各单位通过本部门制定的月度绩效工资考核细则,对本系统的工作采取定性、定量相结合的方法进行考核,形成了完善的考核运行体系,实现了对企业生产经营、精神文明建设、矿区稳定等各项工作的全方位考核。

4 实践效果

1)实行月度绩效工资考核,有效地促进了企业各项指标的完成。实行月度绩效工资考核,各单位根据产量、销量、全员效率、销售收入等指标完成情况提取工资,通过差距激励,打破了工资分配上的平均主义,改变了干多干少、干好干坏一个样的分配格局,有效地激发了各单位员工争先恐后、创先争优的工作热情,营造了比、学、赶、超的良好氛围,促进了企业各项指标的完成。

2)实行月度绩效工资考核,增强了职工的责任意识。实行月度绩效工资考核,各单位的工资收入与本单位的各项工作、任务完成情况直接挂钩,促使各单位职工必须按照岗位责任要求,尽职尽责、尽心尽力地做好本职工作,通过将责任与利益的挂钩,实行对等考核,使职工的责任意识得到进一步加强。

3)实行月度绩效工资考核,强化了部门系统的管理职能和业务责任。每月公司劳资、计划、财务、生产、机电、安监等多个职能部门共同参与公司月度绩效工资考核,使公司内部各专业系统工作不断强化,推动并促进了机关各部门管理、监督、协调、服务职能的进一步发挥。

4)实行月度绩效工资考核,促进了管理的系统化、规范化、科学化。为了实现绩效考核的考核有规,奖惩有据目标,公司专门制定了多个联系本部门系统管理职能和业务工作的月度绩效考核办法和实施细则,在绩效考核过程中,各部门能够按照考核办法和实施细则的有关规定,针对各单位存在的问题,严格考核,使公司的各项管理工作逐步走向了系统化、规范化、科学化的轨道。

综上所述,月度绩效工资考核虽然在企业的生产经济运行中取得了一些成效,但仍需要我们适应企业改革发展的需要,不断加以深化和完善。一是考核的范围要覆盖公司的所属单位,特别是新成立的资源整合公司;二是考核的指标要进一步体现产业的特点,适应企业产业整合的需要;三是考核要不断增加量化指标,进一步提升考核工作的可操作性。

摘要：依据绩效考核的管理理论,结合企业实际,对企业绩效考核管理中所产生的原因进行分析,有力地促进了企业各项工作的提升。文章从依据考核方法、绩效管理考核特点、实行绩效考核实践效果、完善考核机制等方面,对企业的绩效工资管理进行了探讨。

企业绩效考核管理机制的创新探讨 篇9

一、绩效考核的基本模式

1、企业经营者年薪考核

企业经营者年薪考核是对在企业生产经营活动中处于支配地位、起决定作用并承担一定的风险和责任的高层管理者的绩效考核模式，是以会计年度为时间单位计发的工资收入。经营者年薪考核有几个基本的特点：(1)以企业一个生产经营周期——年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪;(2)年薪考核的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动;(3)年薪考核是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。

2、企业员工月度和年度绩效考核

2.1逐月考核。月度考核是企业员工绩效考核的关键环节。考核内容主要以员工个人的工作成效、工作态度、技能水平、遵章守纪、出勤率等内容为主。并将考核情况按照岗位区分以不同的侧重点量化为分值：生产岗位侧重工作成效和劳动态度的考核;管理岗位则侧重于工作效率和工作质量的考核。

2.2年终测评。企业对员工进行年终测评，开展民主评议和民主测评工作。年终测评主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行民主评议，每年年底由各部门员工进行互评。各部门员工之间长期工作、学习和生活在一起，员工之间相互的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，充分征求他们的意见，能够避免以偏概全、主观主义等问题，使绩效考核具有最大的广泛性及真实性，纠正日常考核中出现的偏差。

2.3分类归级、奖惩兑现。年度绩效考核考核结果的应用，是调动广大职工的工作积极性的最重要环节。企业将考核结果与员工的选拔、岗级、奖励、学习、荣誉、提升等全方位挂钩，其中特别突出与薪酬挂钩的力度，刺激员工的工作积极性，使之成为激励杠杆。

二、企业绩效考核机制的现状

1、考核方法简单死板，效率低下

目前管理人员考核通常采用一次性集中考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核;考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等，缺乏针对性。对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律。

2、考核结果不科学，与管理人员的使用存在脱节现象

单一的考核方法使得结果缺乏真实性;人为设置优秀率，使得对不同职级管理人员的评价中出现一些怪现象。“主要领导年年评优，副职干部轮流坐庄”。除个别有特殊情况如：有生产、安全、质量重大事故，或受到党纪政纪处分者，被评为不称职外，其他人员千篇一律被评为称职，制约了考核工作正激励作用的发挥。

3、群众对考核工作认可度下降

上一级管理者难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工代表在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，没能做出真实客观的评议，反映员工的真实工作情况。

4、考核机制只注重效益考核而忽略业绩辅导

一般企业对中层及以下管理人员，基层技术管理人员和机关一般管理人员绩效考核方式过于简单，如大多是以传统的领导评价方式取代。目前在企业管理人员绩效考核中，只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导。因而导致企业人才流失和持续发展能力与竞争力下降。由此看来，建立科学的绩效考核机制。迫在眉睫。

三、建立科学的绩效考核创新机制的基本思路

1、加强领导，提供创新绩效考核的组织保证

改革就是对事物、权力、利益的重新分配，集中在薪酬方面，就是利益分配问题，是矛盾集中的焦点。改得好，可以推进企业的发展，改得不好，将适得其反。改是不改，怎么改，改到什么程度，能否改下去，都需要企业的决策层提供组织保证。因此，企业高层必须思想统一，步调一致，把企业薪酬改革纳入到企业生产经营战略规划并认真加以推进之中，责成专门部门抓好落实。

2、创建新型的绩效考核办法，要处理好权力和报酬的关系

报酬和职务挂钩是企业目前通行的一种做法，职务越高，所得的报酬就越高。这种做法应该说与目前我国人均收入水平差别很大，分配不公的问题在社会中存在着很大的反响。作为一个成熟的企业，应该很好地处理领导者和员工在报酬方面的比例差别，做到适度、适中。如果领导和员工的报酬差别太大，员工会愤愤不平。应该考虑给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高薪酬待遇，让员工充分了解和理解企业的薪酬制度，鞭策和激励员工爱岗敬业，形成团队。

3、正确把握思想政治工作和绩效考核的有机结合

绩效考核是激励员工的有效手段，但不是万能的。它的作用的发挥还在于必须在友情操作的条件下才能得以充分显现出来。因为企业的经济效益是动态的，变化着的。当企业步入不景气时，员工的绩效就会减少，员工对企业的忠诚度就会降低，杂音就会出现。企业想保证员工薪酬不变的可能性也就不存在。所以，仅靠薪酬绩效来维持员工的忠诚度也是不可能。企业在推行绩效考核的同时，加强员工的思想政治工作，非常重要。要充分发挥党群部门、工会部门的作用，把家园文化建设融入到企业生产经营的各个环节和过程中，无论从大道理，还是小道理，动之以情，从不同侧面，不同角度，对全员进行宣传、引导，与教于生产经营之中，与教于改革发展之中，与教于企业管理各个环节之中，使全员思想统一，目标一致，共同创建和谐的工作环境和生活空间，促进企业生产经营的全面、健康、协调、稳健的运营和发展，真正实现员工和企业共生存，荣辱与共。

4、完善绩效考核机制和运作方式

一是要坚持绩效考核经常化、规范化。要切实加强对管理人员的日常考核，积极实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度。通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够比较及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等，从而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。二是坚持考核人员专业化、高效化。古人云：“一流之人能识一流之善，二流之人能识二流之美。”考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。必须培养和建立起具有专业水准的管理人员考核队伍，要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的组织人事干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别力，造就一支政治素质过硬、专业水平较高、相对稳定的干部考核队伍。

通过对人力资源、绩效考核的认识，以及结合企业发展的现状，笔者认为，建立与企业改革与发展相适应的绩效考核体系的关键，首先应转变观念，提高对人力资源重要性的认识;建立健全科学的绩效考核机制，为人力资源管理提供实践的操作平台;通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境;通过人才开发管理，完善企业经营者选拔管理机制、建立科技人才开发机制以及相配套的考核、激励、约束机制，彻底解决企业急需的经营者与高科技人才问题。通过从外到内的环境改善，为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

摘要：企业加强对部门及员工的绩效管理和考核, 建立以业绩为主要导向的绩效文化, 是当前企业加强效能建设、提升企业效益必不可少的重要手段, 也是推进企业文化建设向纵深发展的一项重要内容。本文就绩效考核管理机制在企业经营管理中的实际应用及操作进行了分析和论述。

关键词：企业,绩效考核,创新

参考文献

[1]、施能自.新时期建筑企业绩效考核管理研究研究[J], 管理科学, 2007 (1) :127

[2]、吴英娟、秦莹.知识经济对企业管理创新能力的挑战[J].技术经济, 2008 (6) :76

[3]、雷水旺.高校财务管理人员存在的素质问题及解决措施[J], 科技信息, 2007 (1) :122

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇10

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计

评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题

运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。

参考文献

[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .

[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .

[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .

企业绩效考核绩效管理 篇11

【关键词】工程项目 绩效考核 管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）33-0034-01

一、企业工程建设项目管理绩效考核相关概念

（一）工程项目的管理内容及含义

工程项目的管理，指的是管理部门对工程建设中的投入和产出进行的管理。而在工程建设项目管理过程中推行绩效考核，主要是指控制与管理项目管理部门工作过程，及时了解施工过程中出现的问题，并加以督促和监督及时做出解决方案，以此提升项目管理中各项工作的整体水平，以此保障工程建设得以顺利进行。

（二）绩效管理是一种行之有效的手段

现代企业人力资源管理已经逐渐取代传统的人事管理方式。人力资源管理是现代企业管理的核心内容，其最终的目的是为了提升每一个员工、每个团队的绩效来实现整个企业的绩效。通过科学的绩效考核方法能够准确掌握员工的真实绩效，不但能够最为员工晋升和惩处的等依据，更能够为员工和团队提供及时的绩效反馈，进而实现个人、团队和企业的共同发展。因此，对于企业工程项目管理中实施绩效考核制度对提高整个企业管理水平、实现企业战略目标都有十分重要的意义。

二、我国企业工程项目管理绩效评价存在的问题

（一）项目管理绩效评价流于形式

大多数工程建设企业都在进行绩效评价，而都制定了完善的绩效评价制度和完备的绩效评价方案。实际上，其中的大部分铁路建设工程项目管理绩效评价是为了要求才制定的目标，体制流于形式。因为没有政策法规的硬性规定，绩效评价没有充分利用起来，造成了大量的人力和资源的浪费。这样一种流于形式的绩效对工程企业来说危害是极大的，员工没有危机感，出现问题造成的损失由企业来承担，影响企业自身的生存和发展。

（二）绩效考核结果没有得到充分应用

绩效考核是人力资源管理重要的工具和方法，其对于企业管理的重要性已经得到普遍的认同。相当多的企业都非常重视绩效考核，然而，遗憾的是，真正通过绩效考核实现预期目标作用的企业却不多，大多数企业的绩效考核的作用不是流于形式，就是中途夭折。多年经验总结，绩效考核失败的原因是多方面的，其中，企业没有重视绩效考核的结果的作用是其中主要原因之一。

多数工程项目单位只是简单地把绩效考核结果与收入分配挂钩，或作为企业人员调整的参考依据。有的工程项目企业甚至“例行公事”，使绩效考核与单位的薪酬、人员选拔等激励措施没有紧密结合。另外，绩效考核结果不能及时反馈，考核人与被考核人缺乏必要的沟通，不能达被考核者提高绩效的目的。

（三）绩效考核实施方式不科学

多数工程项目单位仍采用传统的考核方法，而且在月度考核过程中主要以整个部门作为考核对象，缺乏对个人的深入考核及了解，以整体考核结果作为个人的评价就显得非常不客观。企业在进行年度考核过程中主要以定性衡量的方式为主，由于受到客观和主观因素的干扰，使得很多管理人员无法全面的进行绩效活动。除此之外，工程项目企业的绩效考核工作主要都是由机构部门及相关人事都负责，基层员工和其他管理者很少参与，这也绩效考核并没有透彻的获取到准确的信息。

三、完善企业工程项目管理绩效考核建议

（一）明确工程项目管理部门各级管理者的责任

1.从管理层来说，作为企业发展方向的管理者和决策者，制定企业的方针政策，为实行绩效管理配备必要的资源。用具有前瞻性的眼光确立绩效管理的长远目标，着眼于未来求发展，追求绩效管理的长期效果，履行管理者的职责。

2.明确工程项目部人力资源部门的责权，协调各部门间的关系，监督公司制定的战略目标后的履行情况，制定完善的公司统一的绩效管理制度，并以此对各部门评估工作的进行，及时提供必要的咨询和培训。通过搜集、整理绩效管理的具体资料，评估各部门绩效完善情况，对绩效评估的结果提出有效建议。

（二）加强绩效考核结果交流和反馈

通过加强绩效考核结果的交流和反馈，以此实现银行战略目标的可持续性。由于各部门都是以各自为政，因此在即将制定考核方案时，各个部门之间就会产生一些因资源配置不均等方面的摩擦。通过绩效考核方案，将总体的指标分发到各个部门，保证各个部门之间的协同合作。在流程管理方面，统计各个部门的绩效考核结果指标，并在最后对一个季度及一年的绩效考核结果做一个总结。让各個部门对自己的绩效考核的分配结果以及完成情况作出深层面的分析，以帮助了解自身情况，确定存在的不足及改进方向。通过目标制定到战略推进到考核结果的反馈再到目标改进的这一系列动态连续的环节，来推动实现真正意义上工程项目企业的可持续发展。

（三）实行责、权分开制度

第一，管理者角度。在企业工程项目管理绩效的过程中，身为企业管理者其主要任务就是将企业所定制的总绩效目标分解成为下属各个部门所需完成的绩效目标，并且及时有效的进行反馈。通过绩效管理，让管理层和员工之间构建出较为良好的绩效合作关系，以此将企业员工工作问题良好解决；第二，基层员工角度。作为企业价值创造的实行者，任何一名员工都需要依照规范的从业准则和标准来进行工作，以此来帮助企业推动发展；第三，强化全员参与，绩效管理是动态的，它需要伴随企业战略目标的变化而即使调整。通过管理者与员工签订业绩目标协议，以此来有效完成工作授权。借助上下级之间的考核沟通，以此确认企业未来改进的方向及措施。对于企业工程项目管理工作来说，实施绩效考核时帮助企业实现目标的一种有效手段，提高经济效益，保障经济活动健康有序的进行。

参考文献：

[1]刘睿.人力资源经理绩效考核指标体系的构建[J].企业经济.2012（01）.

[2]何淳真，黄国青.多项目管理环境下部门绩效考核模型构建[J].价值工程.2013（06）.

企业绩效考核绩效管理 篇12

1. 最大程度激发员工的工作潜能。

绩效考核的主要目的就是提升和加强员工工作能力, 以此为目的开展绩效考核可以更好地推动员工工作任务的完成。员工的工作态度、工作能力、工作效率通过绩效考核体现在薪酬上, 从而调动了员工的积极性, 以更加旺盛的精力投入到工作中。

2. 有效提高企业的市场竞争能力。

从管理学角度上看, 绩效考核管理的应用原理和根本作用在于对员工的科学高效管理, 进而对企业竞争实力的提升产生弹性影响。换言之, 绩效考核水平将直接影响企业综合竞争实力, 而建立完备的绩效考核体系, 即意味着可快速解决企业内部问题, 实现资源的合理配置和人力资源的高效利用。

3. 显著提高企业整体的管理水平。

绩效考核管理的核心即是对员工业绩的完成情况进行客观评价, 并根据考核结果实施奖惩, 以强化员工工作主动性和积极性, 实现企业绩效管理水平的显著提升。

二、企业绩效考核管理实践中常见的问题

1. 欠缺合理可行的考核方法。

大多数企业现有绩效考核指标普遍采用的是简单排序和强制分布法, 即上级根据每一个员工表现, 按照固定考核标准进行打分考核, 通过员工考核分数来进行等级划分, 绩效考核分数高的被归入优秀等级, 绩效考核得分较低的归入良好等级。这种绩效考核方法的缺点在于只能区别优秀与良好, 却不能够发现员工绩效问题所在, 不利于员工绩效完成能力的不断提升。

2. 考核指标设计有待完善。

大多数企业绩效考核指标设计常见问题是定性指标较多, 定量指标较少, 相关指标基本上都比较笼统, 缺少具体化的考核标准, 而在考核指标不够明确的情况下, 企业绩效考核很容易陷入信度不断下降的通道之中, 无法充分体现企业绩效考核能力的导向要求。

3. 缺乏对考核结果的运用。

绩效结果是绩效考核工作的阶段性成果, 只有充分运用才能够最大限度地实现绩效考核的目的。但当前大多企业对绩效考核结果运用明显不足。例如:在对绩效工资的影响方面, 目前大多数企业主要根据绩效考核结果进行绩效工资调整, 即根据绩效水平的高低来进行薪酬系数的确定, 如果绩效结果良好, 则薪酬系数上调, 反之则会下降。但是由于绩效工资在员工总体薪酬方面的比重较小, 故导致绩效结果的差异性并不能全面反映员工工资水平, 由此也就影响到了绩效考核在薪酬分配方面的作用。

三、改善企业绩效考核管理现状的建议

1. 优化考核方法。客观地说, 提高绩效考核管理水平的首要措施, 就是摒弃沿袭多年、形式落后的考核方法, 引入信度更好、可行性更强的绩效考核方法。比如:可以基于企业发展战略实际, 考察同类企业成功经验, 逐步尝试多元化的目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法, 从而确保能够更为有效地识别员工在绩效指标完成中存在的不足, 有针对性地开展修正活动, 将绩效考核沟通贯穿于绩效考核全过程, 仔细分析新的绩效考核方法运用中存在的阻碍, 做好员工基础培训工作, 在全面提升员工绩效完成能力的同时, 也为新绩效考核的运用扫清障碍。

2. 完善考核指标。

具体地说, 首先, 企业需要明确现有的绩效考核指标, 增加定量考核指标, 为考核者的绩效考核操作提供更具有可行性的执行依据, 全面提升绩效考核的效度和信度。其次, 在绩效考核指标权重设置方面, 还需要结合企业行业属性, 体现绩效考核的导向作用, 增加员工专业技术能力、创新能力等方面指标的权重, 从而利用考核指标的引导作用, 帮助企业上下加强基础技能、提升工作能力。

3. 完善绩效监督机制。

绩效监督机制是加强企业绩效核算管理的重要保障, 所以, 企业要通过设立专项机构完成对绩效核算管理体系的落实, 对体系的执行过程和效果进行细致周密的监督和审计, 并作出科学的分析和评估, 最大限度地找到绩效管理体系存在的漏洞, 采取行之有效的方法对策。除此以外, 企业还要健全内部审计机构, 对绩效核算及管理体系的落实情况及时向管理阶层反馈, 以便对其中的问题进行及时改进;同时加大对绩效管理技能的培训力度, 定期组织中层以上管理人员以及职能部门的工作人员集中学习绩效管理的相关课程, 使其对“绩效管理”的概念有一个整体、清晰的认识, 并在培训对象深入熟知和掌握绩效管理的内涵、目标和实施措施后, 结合每名培训人员的工作实际和岗位分配, 制定切实可行的绩效管理落实策略, 以发挥绩效管理的导向、协调、激励和评估作用, 提高企业的整体竞争实力。

四、结语

随着经济的发展及改革的不断深入, 市场竞争日趋激烈, 企业在提高生产技术及服务质量的同时, 应优化绩效考核机制, 提升绩效考核的科学性与公平性, 为企业的经营发展奠定坚实、可靠的基础。

参考文献

[1]刘琳.对企业绩效考核管理过程的研究[J].经营管理者, 2016 (4) .