企业如何实施绩效考核

企业如何实施绩效考核（精选12篇）

企业如何实施绩效考核 篇1

摘要：绩效考核作为现代组织和企业不可或缺的重要管理工具, 对于县级烟草企业实施精细化管理推进“卷烟上水平”的长远战略而言, 虽然不是唯一的途径却是不可替代的重要管理手段。如果绩效考核的方法运用不当, 则会让企业管理的执行得不到保障, 很有可能会让整体管理只流于形式, 成为“伪管理”, 导致管理环节呈现“羊性”有余而“狼性”不足的局面。因此, 绩效考核需要与烟草企业其他方面管理基础的支撑与匹配, 需要不断的深入研究和持续改进, 不然将会捉襟见肘。

关键词：烟草企业,绩效考核,精细管理,对策

一、有效的绩效考核对于县级烟草企业管理的作用

绩效考核是按照一定的标准, 采用科学的方法检查和评定企业员工与团队对职务、职能等所规定的职责的履行程度, 它是企业管理者与员工之间进行管理与沟通的一项重要活动。绩效考核的结果直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多的各种利益, 其最终目的是改善员工工作表现, 从而达到企业和员工双赢。县级烟草企业管理所应用到的绩效考核如果运用合理, 至少要起到以下六大作用。

作用一:确认员工知道各项工作的“优先顺序”和“绩效性”

有效的绩效考核方式是将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来, 帮助员工梳理清晰的职能和计划, 给予员工以明确的奋斗方向和工作方向。让员工紧盯重要和紧急的事情开展工作, 避免员工在茫然不知所措中忙碌, 造成资源和精力浪费。

作用二:解放高层管理者的时间

在绩效考核中, 员工的实际工作表现经过上级的考察与测试, 可通过访谈或其他渠道, 将其结果向被评员工反馈, 并听取汇报、说明和申诉。因此, 绩效考核具有促进上、下级间的沟通, 了解彼此对对方期望的作用。通过绩效指标和绩效目标的设定, 使高层管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务, 部门、员工之间能够很好的水平沟通。碰到任何问题, 部门、员工能够自行的沟通协作解决, 不需要开会沟通和协调。领导只是做决策, 分配资源, 从而节省高层管理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

作用三:评价员工工作表现, 让南郭先生无法滥竽充数

绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段, 但因为它也是对员工业绩的评定与认可, 因此它具有激励功能, 使员工体验到成就感、自豪感, 从而增强其工作满意感。另一方面, 绩效考核也是执行惩戒的依据之一, 而惩戒也是提高工作效率, 改善绩效不可缺少的措施。有效的绩效考核可以让不努力工作者无处藏身, 得到应有的处置。让努力工作的人得到激励, 保证企业每个层次的人员都能够努力有效地工作, 让企业“雷锋”不再吃亏, 让南郭先生无法滥竽充数。

作用四:扫描员工, 优化资源

绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准, 因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。有效的绩效考核可以当找出员工的优劣分等和个人特征, 为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据, 以优化企业的人力资源结构和配置。

作用五:人尽其责, 促使员工努力的表现

有效的绩效考核是将整体评价过程化、是最彻底的整体评价、是责权利的完美结合、是目标管理的重要保障。其目的是真正意义做到“人尽其责”, 即使是上司完不成任务, 也照样逃脱不了“绩效考核”, 打破“平均主义大锅饭”, 奖罚合理, 提高大家工作的积极性。

作用六:确定培训方向, 帮助员工取长补短

绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面, 绩效考核能发现员工的长处与不足, 对他们的长处应注意保护、发扬, 对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作, 绩效考核不但可发现和找出培训的需要, 并据此制定培训措施与计划, 还可以检验培训措施与计划的效果。

二、对常见绩效考核的重大困惑之盘点

虽然绩效考核的众多优势使得企业对之趋之若鹜, 但在实践过程中, 仍然有相当一部分烟草企业在这方面投入了较大的精力, 却不能通过绩效考核达到预期目的。往往不是中途夭折, 就是流于形式。

困惑一:考核者与被考核者之间“上下博弈”

企业在考核绩效时往往会陷入这样一个怪圈, 被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩, 回避工作中出现的种种问题, 而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题, 很多情况下考核都不欢而散。这样的考核, 不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题, 为以后的工作铺平道路, 反而会造成考核者与被考核者之间的不信任, 使绩效考核流于形式。

困惑二:一团和气, 考核结果只见平均, 不见优劣

在绩效考核过程中, 最让企业管理者感到头痛的就是绩效考核结果的无差异性和均优性。本来希望通过绩效考核把员工的好坏优劣区分开来, 但等考核结果一到手里, 发现所有的人员考核结果基本差不多, 而且都处在良和优的位置上, 不好和差的栏目上却空无一人, 考核的差别性丝毫没有凸显出来。

困惑三:多做多错, 员工的工作热情一度受挫

不少企业在实施绩效考核的过程中, 员工之间渐渐形成一种干得多错得多扣得多的想法, 不但没有提高积极性, 反而使员工推诿扯皮, 不想多干工作。在不进行绩效考核的时候公司领导安排工作还比较容易, 吩咐谁做谁就做。但是实行绩效考核之后, 员工不愿意多承担工作了, 惟恐做事多了就会出错多, 而出错多在考核中自然就会被扣钱多, 导致员工积极性不升反降。从而, 慢慢的就会丧失掉那种自主创新、为企业多做贡献的责任意识。所以, 更没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作, 造成员工对考核的抵触。

困惑四:只见麻烦不见效益, 绩效考核形同鸡肋

很多企业里面都有这样一种感觉, 绩效考核并不能成为企业制度管理的一种执行工具。考核工作犹如走过场, 不仅无法引起员工重视, 使员工得不到激励和约束。反而因为绩效考核扰乱了工作计划, 无端地给管理者和员工之间造成了敌对情绪, 麻烦随之增加, 企业效益无法上升, 企业各个部门管理者在管理环节上面身负重担、如履薄冰。绩效最终如同鸡肋, 食之无味, 却又不能丢弃。

困惑五:考核使得团队合作有所丧失

很多企业在没有实行绩效考核的时候, 内部员工之间的关系比较融洽, 大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后, 整个组织的氛围忽然发生了变化, 员工为了维护自己的利益, 在工作中不再从公司的整理利益角度出发, 而是首先维护自己的利益, 对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手, 而是坐观其乱和漏洞百出。

困惑六:不见公平, 缺乏信任, 员工对绩效考核结果质疑

很多企业在实施绩效考核的过程中, 人为的影响将在其中发挥很大的作用。考核者打分存在一定的随意性, 人为操纵可能性强, 甚至有些考核者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价。看不顺眼的就想办法打低分, 关系好的就给高分;考核者自己在某个业务方面是弱项, 则在评估员工时故意忽略, 反之, 则加大评估比重。导致对员工表现或潜力的误判, 考核结果争议性大, 很难令员工信服, 极端情况下, 优秀的员工可能会丧失进取心。

三、常见绩效考核的困惑之透析

源不清何见流之澈?开展绩效考核工作, 如不归纳分析可能存在的问题, 凸显问题之症结, 势必使绩效考核陷于盲目。

(一) 绩效考核定位模糊

在现实应用中, 许多企业认为成功的绩效考核办法就是好的, 然后照葫芦画瓢地去制定去执行, 结果忽略了自身企业和当地市场的现实情况而造成反面效应。同时, 不按照企业的实际情况出发, 追求一步到位, 追求面面具到而将绩效考核工作搞得十分复杂化。结果往往是力没少出, 精力没少花, 其结果却不见鲜明。

(二) 考核断层, 没有真正意义的自上而下

一个单位的绩效考核应该自上而下的进行, 但却有很多企业在实施绩效考核的过程中, 只把眼睛往下看, 认为要考核的是下边的人, 使得考核工作变成了只考核员工不考核管理者。由于管理者在进行绩效考核时, 不能直接参与, 不能给予支持, 不能和部门一起分析业绩不佳的原因, 不能进行资源的重新分配, 从而导致在实际的运用当中出现了断层, 而且是从高层断裂, 必然使考核体系流于形式。

(三) 以“考”代“管”, 忽视管理

许多企业对绩效考核过分依赖, 将绩效考核视为日常管理。员工的考核指标下达后, 一部分管理者认为既然都有考核了, 那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作, 从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督、激励与沟通。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位, 那项任务没完成, 最后考核时只好手下留情, 分数马虎打一下过得去了事。

(四) 绩效考核角度片面, 只关注个人绩效考核

有不少企业在推行绩效考核时, 对考核目的定位过于狭窄, 为了考核而考核, 使考核成为了个人奖金分配机制, 考核制度甚至等同于奖金分配制度。另一方面, 只关注单个员工的业绩好坏, 而忽视了对团队的考核, 这样会带来不可忽视的反面效应。它会错误地引导员工培养“个人独专”意识, 并不惜牺牲同事的利益, 破坏组织内部的协调关系。过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同, 淡化了员工的合作意识和团队精神。

(五) 绩效考核中的惩罚与奖励不能成正比

在绩效考核中, 有不少的企业往往采取物质处罚精神奖励或者罚多奖少的这种考核机制。从实践应用来看, 这种考核机制是非常不科学的。当员工看到自己所付出的劳动和为企业所做的贡献与自己所得到的奖励不能成正比的时候, 大部分员工对企业的贡献度就会大打折扣。仅仅只会将工作触角延伸到如何保证自己不被处罚或者刚刚完成任务的这种状态。

(六) 考核关系不合理

一是企业未对内部员工以及考核者深谙绩效考核的意义, 绩效考核相关培训不充分, 不能使企业员工真正了解绩效考核的真实目的。二是将考核执行工作想的过于简单, 对考核者甄选标准不严谨, 考核培训工作不充分。三是考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清, 加大了考核的随意性。考核标准大而笼统, 没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素, 难以使员工信服。四是考核的内容不够完整, 尤其是不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键绩效指标有缺失等, 因此, 无法正确评价人的真实工作绩效。五是没有公开考核过程和考核结果, 绩效考核结果必须公开公示, 这不仅仅是考核工作民主化的反映, 也是组织管理科学化的客观要求。对绩效考核结果的保密, 则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。六是没有设置考核申诉程序, 各部门与上下级缺乏有效的沟通机制。考核评价做出以后, 要及时进行考核面谈, 由上级对下级逐一进行, 将考核结果反馈给员工, 使员工了解自己的业绩状况和考核结果, 也使管理者了解下级工作中的问题及意见, 创造一个公开、通畅的双向沟通环境。七是没有实施考核过程的监督和指导, 将绩效考核视为是“马后炮”, 总是在做发生以后的事情的评判。这种考核更本不利于员工的成长的。

(七) 只考核不改进

在规范的绩效考核循环当中有一个组成部分就是绩效障碍的识别与克服, 也就是我们通常所说的如何对影响绩效的原因进行改进。而目前一些企业希望一旦实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉, 而忽视了一个关键的问题, 就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话, 那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核是无济于事的。

四、突破绩效考核瓶颈之对策

绩效考核必定要从企业管理的各个环节入手, 方能使考核与管理相得益彰, 相辅相成。

(一) 突出重点, 合理组织, 将绩效考核与组织的整体战略链接起来

在制定绩效考核方案时, 要让管理者和组织成员就具体考核程序、考核指标进行充分的讨论, 确定考核的重点和方向, 不能搞得大而笼统, 最终就建立和实施绩效考核在组织内部达成共识。在建立、完善和实施过程中, 高层领导、中层管理者、部门领导和组织成员都要广泛参与, 组织的各个部门之间要密切配合, 组织的主要领导要亲自审查绩效考核方案, 并在每月或每季度听取考核部门的报告, 监督绩效考核的执行情况, 及时发现存在的问题。

(二) 念好“紧箍咒”, 对考核流程的过程要加强监督指导

绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具, 引用一句明言:“任何事情失去监督就会产生腐败!”考核要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用, 在绩效考核的各关键环节中, 考核部门要对考核方法和指标的设定起指导作用, 对考核的信息进行审核, 对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的正面循环, 帮助员工发现不足, 提出改进意见以及监督改进情况, 最终提升工作业绩的作用。

(三) 兼顾行为和结果

要考核一个人或者一件工作的绩效, 不能仅仅看结果。因为不注重过程必然会造成考核的不公。比如因为客观情况发生变化, 根本不能按照最初的计划目标完成, 而这时继续按照原先的方法对照结果进行考核, 势必引起考核者与被考核者的对立。同样只看结果就可能忽视个人在完成事务中的不同付出, 可能忽视工作难易的差别, 也就会忽视个人素质在工作中的不同作用。

(四) 要保持有效的绩效沟通, 增加组织成员对绩效考核的认同感

要开展绩效考核实施沟通、绩效考核结果反馈沟通、绩效改进沟通。可以通过定期的书面报告、面谈、小组或团队会等进行正式沟通, 也可以通过非正式的会议、闲聊、吃饭时的交谈等进行非正式的沟通。非正式沟通形式多样、灵活, 不需要刻意准备;同时, 沟通及时, 问题发生后, 马上就可以进行简短的交谈, 从而使问题很快得到解决。面谈或非正式沟通过程中, 可以首先感谢下属的工作贡献, 引导下属说出工作中的酸甜苦辣, 对问题的看法分析等。其次, 在鼓励下属说话的同时要注意倾听, 用心去理解对方的话语。另外, 针对性格和语言表达能力的不同, 要善于运用各种表达的技巧, 调动下属的主动性、排除其戒备心理, 拉近上下级之间的关系, 从下属那里获得更多的信息。

(五) 利用绩效考核结果, 充分发挥绩效考核的积极作用

有效利用绩效考核结果是把结果作为绩效改进的重要依据, 把绩效考核过程作为一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。一方面要做好针对组织成员绩效的诊断, 通过对成员绩效的诊断, 发现其在知识、技能、经验方面的不足, 看现在的业绩是否达到了原来的预期, 是否发挥了最大的潜能, 是否还可以在下次工作中继续提高, 在本岗位上是否有进一步发展的潜力。根据对每个人的诊断, 制定改进计划, 帮助个人获得提升。另一方面, 要及时地发现制约组织成员绩效提升的问题, 同时能够采取适当的方法帮助其突破绩效障碍, 最终达成绩效目标。

(六) 建立考核指标的修订完善机制, 保证绩效的合理性

当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时的对影响绩效的环节进行改进, 包括作业方法和工作流程, 同时也包括绩效考核的指标, 指标是尺子, 目标是尺子上的某一点。在实际运作过程中, 必须对相关的指标进行调整修正, 根据不同工作性质加以改变。目标设置尽可能具体, 缩小范围;可以被衡量和评判, 尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性;以时间为基础的, 计划目标的完成程度必须与时间相关联。目标最好有个人努力的成份。目标集中, 越少越好, 哪怕这个目标再进行多项分解。

五、结语

绩效考核作为企业管理环节的重要工具, 只是手段不是目的。它将与县级烟草企业实施精细化管理的各个环节相关联, 帮助企业实现员工开发与激励的功能, 使员工自身目标与企业目标统一结合, 提升企业文化层次, 获得企业核心竞争力。

参考文献

[1]德斯靳, 曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009年

[2]于中江.绩效考核能否有效激励员工?[J]人力资源管理, 2010年

企业如何实施绩效考核 篇2

目前很多民企制度方面存在问题，木子斫认为，主要反映在三个方面：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细;二是不系统，基本制度不全;三是不衔接，制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度，或者制度不规范，必然给管理带来若干问题，有章难循必然导致有章不循。因此，民企应该尽快建立适合的制度体系，来促进企业的不断规范。

对于考核的问题，我们经常讲，没有考核，就没有管理;没有考核，制度也难以落实到位;没有奖惩，考核将毫无意义。建立完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。

一些民企在考核方面存在的普遍问题：一是没有建立考核制度;二是建立了考核制度但没有很好地实施;三是考核制度本身存在问题;四是存在考核过度的问题。考核不到位，就会导致评价的失真，仅凭领导的印象和好恶打分，长此以往，必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。

二、民企考核体系的构成

无论企业大与小，都应该建立适合自身企业特点的、系统的考核体系。民企的内部考核体系，木子斫觉得应该从以下三个单元着手：

一是绩效考核单元。绩效考核，是针对企业所属各单位的考核，而不是针对员工个人的考核;绩效考核的目的，也不是对员工个人的评价，而是对各个单位的绩效评价。按照绩效考核结果，来核定各个单位的奖金数额。绩效考核的内容，涉及各项主要经济技术指标。一个可行的绩效考核方案，既可以保证绩效奖金发放更加科学，同时也为提升经营管理水平提供保障。

二是行为考核单元。与绩效考核的对象恰恰相反，行为考核是针对员工个人的。行为考核的内容，涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等，考核的目的在于督促各项规章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。

三是专业考核单元。专业考核是由各个职能部门负责，按照企业年度经营管理目标，和各自专业管理的需要，制定的各项专业管理考核细则。由各职能部门负责落实并检查，将考核结果纳入企业的奖惩体系。专业考核实施到位，可以大大提升企业的专业管理水平，

这三个考核单元，构成了内部的考核体系。三个考核单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同，考核主管部门也有着明确的分工，具有很强的可操作性。

三、民企绩效考核的本质

绩效考核是考核体系中最重要的部分，那么，我们应该如何来认识绩效考核?绩效考核的根本目的又是什么?

对绩效考核的理解，很简单，就是通过对各个单位、各个部门的一系列关键指标的考核，促进企业主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，不是哪一个员工就可以改变的了的，它是一个班组、一个车间、一个部门等各个单元共同努力才能获得的。所以，绩效考核的对象不是员工个体，而是一个班组、一个车间、一个部门这样的团队。

绩效考核作为一种管理手段，它的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么把钱分好，分的公平，分的合理，分的员工有积极性，分的员工接受公司规章制度约束，分的员工认同企业的核心价值观，分的员工很想在企业干下去而不想辞职。

只要这样认识到位了，绩效考核也就容易操作了，也就能够让员工理解了，基层单位也就会主动配合了。当然需要注意的，就是不能把它当成克扣员工的手段，如果做的的确好，就必须兑现奖励，否则员工就不会再相信你。只要持之以恒地做下去，就会发挥绩效考核的作用。

四、如何进行绩效考核

对绩效考核有了基本的认识之后，就要考虑绩效考核的实施问题，那么，怎样才能实施到位?木子斫提出六点建议：

一是打好一个基础。做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。

二是成立一个小组。企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成。要明确绩效考核委员会的主要职责，也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责;具体的考核实施，应该由考核小组负责。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。

企业如何实施绩效考核 篇3

【关键词】有效 绩效考核

【中图分类号】F241.4【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-01

事业单位工作人员的考核要全面实施的。建立规范化的事业单位工作人员考核制度,是人事制度改革的一项重要措施,也是人事管理科学化、法制化的重要内容。目前事业单位岗位设置管理实施工作中,全面实行聘用制,同时建立健全岗位绩效考核管理制度,定期对聘用人员履行岗位职责的情况进行考核、评价,考核评价的结果作为聘用人员调整岗位、晋升岗位职务等级和进行工资分配的重要依据。充分说明绩效考核工作为这一制度的实施起着极其重要的作用,已经成为全疆200多个水管单位人事制度改革的一个重要组成部分。

1 水管单位考核中问题的存在

事业单位工作人员考核在近年的实践中,进行了不断的探索,发挥了积极的作用。但仍有不少值得注意的问题:由于法规本身定性方面比较多,而水管单位的工作性质又不好定量,定量和细化的不够,还有些人为操作方面的诸多原因,许多弊端和问题逐渐暴露。

(1)年度考核并没有真正受重视和发挥其作用。成了单位中最薄弱的环节,由于评优指标的限制,85%左右的职工都在合格等次上,几乎不存在考核不合格现象。

(2)考核内容过于笼统难以把握,考核标准不够具体,难以量化。对德、能、勤、绩没有具体化和量化,没有明确岗位职责、工作标准、岗位目标任务等,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。

(3)把考核单纯的理解为年终考核,一锤定音。没有把年终考核和平时考核或关键事件很好地结合起来,考核组织成员凭被考核人的年终述职打分,容易出现“印象化”和“人际关系化。”考核不全面,使被考核人的积极性受到打击。

(4)事业单位晋升职务工资档次政策后,确实对做出突出贡献的专业技术人员给予了激励。对于工作人员连续三年考核优秀可提前晋升职务工资档次,在实际操作过程中,出现“轮流坐庄”现象,将连续三年考核优秀,在被考核者之间进行轮流分配;甚至有些人不考虑业绩,凭拉关系、凭人缘拿三年优秀。失去了激励和鞭策的效力。

(5)每个水管单位机构设置中都分为机关和几个基层单位,机关与基层单位之间、基层单位之间工作性质和内容都存在一些差异,但在考核时单位上下统一用一把尺子、一个标准评价,缺乏科学性,执行缺乏活力,不利于调动职工的积极性,未体现出考核的真正内涵。

2 绩效考核在实践中的应用

绩效考核的价值在于通过对考核等次特别是优秀等次的评定,达到评出差距、评出干劲、评出正气的效果,就是在对那些工作实绩突出职工给予充分肯定的同时,进一步调动大家争先进的积极性,因此,以绩为主,应当是绩效考核工作的一条重要原则。这不仅能有效克服“老好人”、“轮流坐庄”等消极做法,而且使考核结果更加合理,促进考核工作的发展。

近几年来经过不断探索和运行,我局职工考核工作逐步完善、科学,有力地促进了各项工作的开展。

(1)建立考核体系。在《事业单位工作人员考核暂行规定》的宏观指导下,结合水管单位行业特点、工作性质,制定出符合自身需求的考核体系。

(2)创新考核形式,力求考核实效性

1)考核内容要依据岗位职责来细化、量化

客观公正的考核结果来源于客观公正的考核方法和依据,而水管单位的考核依据只能有两个:一是法规依据,这就是《事业单位工作人员考核暂行规定》,另一个是岗位职责的实际履行情况。如何将两者进行客观公正的比较,从而得出客观公正的结果,这是考核工作的关键,要使两者真正实现客观公正,一方面要细化量化《规定》中的某些条款,就是要根据本单位行业特点、工作性质,按照《规定》精神实质,把原则性的规定细化量化为便于操作的标准;另一方面,在岗位说明书中细化量化岗位职责,根据具体工作岗位职责和内容,制定出便于比较的标准体系,在此基础上,才能将每个人履行岗位职责情况与该标准进行比较,进而客观公正地确定考核等次,这样,很多难题和问题便迎刃而解了。

2)考核内容细化量化根据职责不同区分对待

针对过去考核中简单粗放的形式,采取精细化、多层次考核方式。区别管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位,分类管理,分类考核,弥补以往考核中的弊端。根据“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同,按照以工作实绩为重点的考核要求,合理确定四要素的比例构成,使考核内容更富有实效性和针对性。“德”主要指政治、思想表现和职业道德表现。对任何人都需要,先做出政治思想的评价,无论任何职位其“德”的内容是拥护党的领导,听从指挥,爱岗敬业。 “能”的评定主要指实际工作能力。对一个人的工作能力考察,显然是要围绕其岗位职责的履行情况及任职要求来进行的。不同职位有不同的要求。“勤”的评价也是如此,不同职位对勤的要求是不同的。不能简单地理解为每天准时签到。有些没有固定地点,象驾驶员;有的工作是“全天候”的,象基层单位的测配水人员。这里的关键是与其岗位职责的履行情况联系起来,主要看其是否勤于职守。“绩”的考核更加离不开岗位职责。 “绩”是指工作实绩,是德、能、勤的综合体现,也是考核的重点,直接关系到考核等次的确定。然而实绩的表现形式是多种多样的,取得实绩的途径也有一定的关联性。但必须把工作实绩的认定与各自岗位职责的履行情况结合起来考察,这样确定考核等次就会合理、公平。

3)考核标准依据单位的具体情况细化、量化

考核标准是干部职工工作优劣的尺度,根据职位的性质和特点制定出具体的考核标准,是保证考核工作顺利实施的基础工作。只有制定出客观公正的考核标准,才能考核出客观公正的结果。

机关工作人员的工作实际上很难量化,但是如果没有一个比较可以量化的标准,又会陷入考核无效或者不公平。根据机关每个工作人员岗位说明书中的岗位职责,从德、能、勤、绩四个方面量化细化,从“政治思想、职业道德、团结协作、工作态度、专业水平、业务能力、履行岗位职责、完成工作量及任期目标、完成任务质量和效率”九个方面进行考核,各项的权重分不等(满分100分),另有特殊加分(获得荣誉、科技奖、参加集体活动获奖等加分)。

基层水管单位,能够形成规范的考核制度。把月考核、阶段考核与年终考核、定性考核与定量考核很好地结合起来,形成各有侧重、互为补充的考核制度,并及时将考核结果反馈给职工,使考核起到应有的激励和改进作用。根据工作量、责任大小、工作环境等因素,分阶段、分层次细化量化了岗位职责,制定出考核标准,严格依据标准衡量其岗位责任的履行情况,从而确认其是否称职。

论企业绩效考核的有效实施 篇4

1 企业绩效考核的概念

企业的绩效考核是一项系统性、复杂性、长期性的工作。企业绩效考核就是企业在既定的经营目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工的工作行为、工作能力及取得的工作业绩进行评估和测评, 并运用考核的结果对员工以后的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业绩效考核的结果在一定程度上会影响到员工的绩效工资和职位晋升。

2 企业绩效考核的目的

从企业绩效考核的概念, 就可以明确企业绩效考核的目的。企业在制定经营目标时, 为了更好地完成这个目标需要把目标分解到每个员工, 使全体员工明确自己所完成工作的具体内容和责任, 最大限度地把员工个人发展目标与企业目标的实现结合起来, 提高企业的整体绩效管理水平, 增强企业竞争力, 同时也为员工职业生涯的持续发展提供平台。也就是说企业绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配, 而是促使企业人力资源得到合理配置, 进而敦促企业与员工的共同成长。

3 企业绩效考核的有效实施

3.1 企业绩效考核职责划分

3.1.1 企业高层

企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标, 分解工作目标, 并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

3.1.2 企业中层

企业各部门负责人首先依据部门职责, 制定部门月度工作目标, 然后根据员工岗位职责, 分解月度工作目标, 并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析, 解决执行中存在的问题, 帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核, 通过给本部门员工进行量化打分等方法, 帮助员工制定绩效改进措施。

3.1.3 企业员工

企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标, 并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下, 填写工作计划, 工作完成情况, 并制定改进计划, 不断提高工作能力。

3.2 企业绩效考核的实施

3.2.1 绩效考核内容

企业员工绩效考核内容包括四个方面, 分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。

(1) 基于能力。

基于能力对员工的要求是持续改进, 全面发展。主要考核员工个人胜任特征, 包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。

(2) 基于行为。

基于行为对员工的要求是自我规范行为, 严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为, 包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。

(3) 基于结果。

基于结果对员工的要求是求真务实, 客观公正。主要考核员工的工作结果, 包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。

(4) 民主测评。

基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

3.2.2 绩效考核方式

企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分, 具体考核在部门和员工两个层面进行, 如表1所示。

3.2.3 绩效考核权重

权重是一个相对的概念, 某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

4企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩, 由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况, 提出改进意见, 并对下一期绩效考核计划提出安排。

部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;合格等级员工, 重点通过客观分析, 查找存在问题的因, 找出差距, 重新制定绩效改进计划。

绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资, 并给予发放, 体现了绩效考核的有效性。

人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案, 考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘 (免职) 、薪酬调整、岗位调整、职称 (技能等级) 评聘、评选等的依据。

5结论

有效实施企业绩效考核必须要有一套严格的、清晰的流程, 从开始到结束都要有人负责。它不仅仅是人力资源部门的事情, 而且是企业每个人的事情, 需要整个企业去推动。从企业高层到普通员工, 每个人都要关注自己的工作内容、工作效率、工作结果、考核结果及改进措施。企业要营造通过绩效考核发现问题、改进问题、找到差距并进行提升的良好氛围, 通过企业与员工共同努力达到双赢。

参考文献

供电企业实施绩效考核的思考 篇5

作者：陈国成 加入日期：2004-08-05去年来出现了全国性能缺电情况，全国２２个省市发生限拉电，给国民经济发展带来较大的不利影响。面对严峻的供用电形势，供电企业如何利用现有的资源，提高工作效率，更好地为国民经济健康稳定发展提供良好的服务，成为供电企业的头等大事，在供电内部实施全方位的绩效考核不失为一种好办法。

一、绩效考核理论

１、绩效考核的种类及运用

绩效考核是企业为实现一定的目标，提高工作效率而对企业员工（包括管理人员）在一定时期内的工作进行考评，根据考评结果而实施的相应的奖惩，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企业重要目标，而目标的实现是与每一个员工的工作绩效密切相关的。企业工作目标一旦确定，企业各方面就必须围绕目标展开，分解落实，为实现目标而努力。企业各部门、各系统的主要工作必须集中到实现目标上来。总体讲，企业有三大类目标，即战略目标（长期目标）、战术目标（具体目标）和行政目标。绩效考核在战术目标和行政目标中使用较多。将绩效考评的结果是企业实施薪酬、奖励、职位升迁等行政决策的重要依据，通过考核可以大大促进企业的工作效率。绩效考核产生于上世纪四十年代的西方，八十年代得到完善并开始在较大范围流行，被广泛应用于领导发展、绩效考评和绩效管理、测定顾客需求、企业文化评估、组织变革和创新等等领域，现已成为西方企业人力测评与效绩评估的首选评价工具，九十年代后在我国有企业运用。但至今并未全面推行。绩效考核相对来说主要分为两大类，一是对人的考核，一是对事的考核，具体是：

（１）对人的考核：主要是对个人的考核。企业中运用较多的是对领导干部的考核，包括对企业主要领导及中层干部的考核，也有是后备干部人选问题进行的一些摸底等。这类考核有上级实施的，也有本企业自行开展的。

（２）对事的考核：主要是企业对部门或下属单位完成工作计划或工作任务的考核。如完成工作计划，完成某项工作任务等。企业中的精神文明单位考核、经济指标完成情况的考核、安全生产任务指标考核都是这类考核。

绩效考核还有种分类法，是将其分为０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度绩效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多个考评来源提供考评信息的一种考评技术，也称为全景式反馈或多考评人评价等。我们平时对领导干部通过职代会的民主评议，是一种不完全的３６０度绩效考核。

２、实施绩效考核的条件

绩效考核并不通行于任何企业，必须具备相应的条件方才可行，否则会产生相反的后果。根据专家研究表明，绩效考核如果实施不好，起不到原预期的效果，还会起反作用。这些条件是：

（１）实施考核的标准必须合理，符合实际。由于各部门、各责任人所承担的责任不同，工作内容不同，其所花费的人

力、物力和精力也不同，所以所设计的考核标准要有针对性，又与实际相符，与各部门工作、承担的责任相符，尽可能做到责权利三者统一。

（２）考核人必须公平、公正，必须对被考核人工作任务有清楚的了解。由于考核结果直接涉及到员工的薪酬、奖励、职位升迁等切身利益，考核人的素质就显得十分重要。所以考核人的选择及考评人的公平、公正、责任性及对被考核对象的了解程度、工作情况熟悉程度都将直接影响考核结果。

（３）考核人员比例分值比例的设计要合理。在实践中考核人往往有上级、同级、下级、一般员工及客户等，这些人由于其接触的局限性，对同一人或事会有不同的看法，其所打的分数也会有很大的出入，所以设计分值比例一定要合理，尽可能减少因为个人因素所导致的考核结果失真。

（４）效绩考核的目标必须明确具体。绩效考核所针对的事项必须明确具体，不明确往往会使考核人无所适从。考核只能就事论事，就人论人，不能之外又加入一些不相关的，这样考核的结果就会失真，达不到预期的效果。

二、供电企业如何实施效绩考核

２００３年再次出现了全国性缺电，全国２２个省发生限拉电，今年一开年江浙等七个省市又发生限拉电，到夏季用电高峰时，限拉电范围很可能比去年还会进一步扩大。面对全国性缺电的严峻局面，如何运用有限的电力，稳定供用电秩序，确保国民经济健康稳定发展，做到政府放心、群众满意，是作为国家公益事业的供电企业当前首要任务。而要完成这艰巨的任务，必须采取相应的措施来保障各项工作的完成，在供电企业中推行绩效考核办法是种较好的手段。

１、供电企业实施绩效考核的方向

从绩效考核理论，结合供电企业的特殊性，在供电企业实施主要在以下几方面：

（１）经济指标完成的考核。供电企业尽管是公益事业单位，但毕竟还是企业，尤其是电力体制改革的进一步深入，效益是十分重要的。供电企业效益来源于各项经济指标的完成，所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个供电企业的总体经济效益，尤其是对供电企业的营销部门，经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成电网建设任务情况考核。供电企业自身并不生产电力，只能是合理调节有限电力，尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下，有电供不出、有电供不上就是供电企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐，保证电供得出、用得上。近年来各供电企业电网建设任务都比较重，先后有农网改造、城网改造，现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例，平均每个地区供电公司每年的电网建设费用在１０亿以上，完成电力建设任务成为供电企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象，并可能造成第二年电力建设任务滞后。（３）行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务，当前虽然缺电严重，但这不是供电企业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为供电企业长期目标、设立常态机制，作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏，直接与供电企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的供电服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”，供电企业除对外开展承诺制服务外，对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展供电服务的情况进行考核，十分必要。

（４）干部绩效考核，主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核，还包括对企业领导等进行的考核。

（５）部门（单位）工作任务完成情况的考核。主要针对部门（单位）年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门（单位）一年来的具体工作情况，完成任务情况，从中也可反应出整个部门（单位）基本情况及领导能力等情况。

（６）综合绩效考核：综合绩交考核是对一个单位如对整个供电企业在一定时限内（一个）全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核，一是生产经济的行政考核，一是党务纪检的政工考核。实际对一个单位的考核完全可以以绩效考核的形式，不分党政或经营生产，合并为一个考核，既可减少考核的次数，减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。

２、绩效考核的实施

绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益，所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定，慎重考虑。

（１）组织：综合性考核及较大的考核，必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性，考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加，且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养，考核时公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导，必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。

（２）考核标准的制定与内容的选择及考核分值比例的确定：考核标准是绩效考核中最难以操作部分，考核标准必须公正、公平，但由于被考核对象千差万别，工作内容、性质及要求有很大不同，从有关专家对绩效考核的研究结果为看，标准如果出现不公正，则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义，也使人们对考核的作用产生怀疑，考核就难以取得预期效果，失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时，一定要综合各方情况，尽可能地充分讨论，充分听取各方意见和建议，综合平衡。

现行绩效考核基本上采用分值制，而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对

干部考核，分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核，目前较多实施的是以领导为主的评分方式，也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对相关一些电力企业进行过这样的考核，最后得分发现不同的单位会出现这样的偏差。有单位年轻中层干部分值普遍较低，有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低，经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是：本部门员工和分管领导比分值相对重些，因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉，工作业绩也较清楚。其他领导（包括主要领导）的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些，因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少，有些员工甚至根本不解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

（３）绩效考核的全面实施：在标准及方案确定后，就是考核的实施了。在实施过程中，考核人员要深入基层，认真了解情况，查阅资料及其记录，走访部门或单位的员工，了解真实情况。如对经济指标完成情况，就要查阅相关单位的每月记录及上报数据，要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据，必要时要与上情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议，从细微之处发现问题，防止在考核中弄虚作假。

（４）考核汇总：考核结束后，考核人员应当将考核的情况进行汇总，根据汇总材料，进行全面综合平衡，得出考核结果。

（５）奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。

３、供电企业绩效考核中应注意的问题

（１）对考核结果要做好适度的保密。考核的目的是为了对工作的促进，而不是起反作用。因此考核结果要根据各种不同情况，注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测，在方面经营考核结果的公开与否，对工作的促进并不大；而对人的考核结果公开后，所起的作用相反居多。以后再考核，则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生，导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上，发生这类情况较多。

（２）考核人员切忌参杂个人恩怨。在调查中发现，年轻能力强的干部得分较低的多，而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高，基原因就是考核人员个人因素参杂过多造成。有些领导分值设计较高，一人评分就占４０％以上，结果该领导对干部得分情况影响就大。

（３）考核标准应当充分酝酿和讨论，尽可能使其公平、公正，不偏不移。防止出现因设计失误，造成群众有意见、干部有想法的情况。

（４）考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题。由于考核人员的不公平或责任性的欠缺，结果严重挫伤被考核人的工作积极性，对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷，依然我行我素。

（５）考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的相结合，相适应，不易过高或过多地进行绩效考核。企业必

须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的，进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展，使企业社会价值最大化。所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计，与企业相适应，不应追求过高的与企业实际不相符的东西。

企业如何实施绩效考核 篇6

关键词：培训；绩效；考核

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：

一、绩效考核的重要性

（一）绩效考核是员工任用的依据

员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据

我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

（三）绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（五）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

二、绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

三、有效进行绩效考核的措施

（一）激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。

（二）给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

（三）培训和发展员工

通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。

企业如何实施绩效考核 篇7

首先, 我们来了解绩效管理的定义, 绩效管理是一个过程, 有相当多的不同的表现形式。并不存在一个唯一恰当的方法管理绩效, 这一方法必然有赖于组织的情境-它的文化、结构、技术、企业负责人的观念。绩效管理是一种战略的整合的方法, 通过改善组织中工作的人的绩效和开发团队和个人的能力, 向组织输送持久的成功。绩效管理是战略性的, 整合性的, 关注绩效改善, 以便实现组织、团队和个体的效率。绩效管理的内容关注产出、成果、过程与投入, 关注规划, 关注测量和评估, 关注持续性发展和改善, 关注沟通, 关注利益相关者, 关注伦理。绩效管理要在中小企业中成功落地需要做好考核前、中、后期的各项工作。

1 绩效考核前的造势

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻并且要持久的执行, 绩效考核同样也不例外。中国企业与优秀跨国公司在管理体系方面还有30年左右的差距, 国内中小企业的绩效管理之路走的更晚, 基本还在模仿和学习的阶段, 中小企业导入绩效管理体系一方面缺少国外企业的先进管理环境, 另一方面又缺少国内大型公司完善的管理基础平台的支持和呼应, 如何将绩效考核落地, 需要进行详尽细致的计划与探讨。导入绩效管理体系前要进行充分的造势, 让公司自上而下了解绩效管理是什么?将会如何做?又会给工作管理带来怎样的变化?造势中更为重要的一点是取得老板的支持, 这种支持不是言语上的支持, 而是实际行动上的支持, 把企业负责人作为绩效推动的第一人, 老板的决心与绩效管理的最后成功与否有着密切的关系。

导入绩效管理体系前需成立绩效管理委员会, 将中层及以上管理人员纳入考核体系中作为绩效责任人, HR人员作为技术人员提供相应的绩效管理技术支持。在正式实施绩效管理之前, 必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等对经理和员工进行认真培训, 造势并不是个噱头, 通过培训让员工明白绩效管理对他们的好处, 这样他们才会乐意接受并配合部门管理人员做好绩效工作。

2 准备动态的岗位职责说明书

岗位分析是绩效管理的内部工作规范与基础, 没有进行岗位分析就谈绩效考核就好比无源之水, 无本之木。动态的岗位职责说明书可以充分的反应企业的经营管理的流程, 明确各岗位的权责利、明晰业务流程。根据公司发展所处的不同阶段实时进行岗位职责说明书的修订与完善, 为动态的绩效管理搭建相应的管理基础。

3 绩效考核指标的设定

绩效考核中个人绩效必须与组织绩效挂钩, 目前很多企业在绩效考核的过程中个人绩效和组织绩效不挂钩是常见的现象, 各部门是为了考核而考核, 考核流程详细周全、关键绩效指标多而全、考核表格规范, 可到最后貌似从设计到执行都完美的绩效考核体系所得到的绩效结果仍跟老板的要求相去甚远, 最后是老板不满意, 各部门领导又怨声载道。绩效考核指标应紧跟公司的战略规划, 通过公司的战略目标层层分解, 所有的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开, 这样分解到个人的目标才与组织目标的达成息息相关。员工有了明确的工作目标也就有了衡量其工作成果的标准, 这样绩效考核才能做到有理有据。

4 科学合理的薪资体系

绩效的落地最终要与利益分配挂钩, 科学合理的薪资体系是实施绩效考核不可或缺的一环。对于企业的绩效考核体系从无到有的过程来说建议前期不与利益分配挂钩, 先从工作方法和沟通方式改进两个目的出发, 设定绩效考核试行时间, 当这两个方面取得成效后, 绩效考核就会得到中层管理人员的大力支持, 再去和绩效工资、奖金分配等挂钩。在设计薪资体系时则需和绩效考核的方式紧密结合起来, 比如, 如果企业的考核侧重个人的工作业绩, 而在薪酬设计上却是技能工资的比重占大头, 这样的薪资体系就无法和绩效考核达成一致性, 那绩效考核的实施效果也就可想而知了。

5 配套的培训体系

绩效考核的最终目的在于个人和公司绩效的提升, 实现双赢。绩效考核的过程是发现问题并解决问题的过程, 在绩效考核PDCA的循环过程中实现绩效的螺旋上升。对于员工在考核过程中所暴露出来的短板要实时进行培训改进, 设定周期并在下一次考核中进行检验。这就要求企业有配套的培训体系。

6 合理设置绩效考核周期

考核周期的设置需根据具体工作内容来设计, 可以分为定期考核和不定期考核。对于流程型的工作, 绩效考核周期没有统一的标准, 有月度、季度、半年度, 也有年度, 但通常是月度+季度+年度这种混合式, 并且对同一职位序列中不同职位等级的员工, 采取的考核周期也不同。一般绩效考核的周期跨度通常与职位等级的高低呈正相关关系。目前绝大多数企业的绝大多数岗位都属于流程型工作。对于项目型的工作, 由于其工作周期不是按自然月/季/年来走的, 而是按照整个项目的周期行进, 所以可以将项目的总周期作为一个大的考核周期, 然后在整个项目期间内设置若干个小的节点 (里程碑) , 将跨度过大的项目周期分解成有若干个里程碑意义的小节点, 以强化过程控制效果。例如房地产开发企业的项目公司/项目部、大型基建/公用事业, 都属于项目型的组织、项目型的工作, 包括管理咨询公司也是如此, 企业里的研发部门从事的也都是项目型的工作。

7 良好的绩效沟通反馈机制

建立绩效面谈及申诉等审查制度, 从制度上确保绩效考核工作的科学性、合理性。处理考核申诉, 一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人, 认真核实员工所反馈的问题, 找出问题发生的原因。如果是员工的问题, 则以事实为依据, 以考核标准为准绳, 对员工进行说服和帮助, 如果是考核者的问题则应该将相关问题反馈给考核者, 以使其改正;如果是考核体系的问题, 则应当完善考核体系;如果是员工个人问题则应该对其充分的沟通, 摆事实讲道理以使其信服。

绩效考核只是绩效管理中的一个环节, 绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效调整改进等多个阶段, 这些阶段环环相扣, 哪个环节出现了问题都会影响企业的最终绩效实施。

在实施绩效考核的过程中要避免以下误区, 比如考核标准不严谨, 考核指标设定不合理, 主考人的主观随意性, 经常发生的“晕轮效应”、“近因首因效应”、宽严倾向、平均倾向等。

成功推行绩效管理需要花费时间、精力和决心, 构思绩效管理的作用并不难, 但是确保绩效管理在实践中的有效运用却有点困难。绩效考核要获得实效不在于考核方案多么的复杂精准, 不在于考核表格设计多么完美, 而在于适用, 而现在的适用也不等于将来适用, 必须根据企业的发展, 定期做出相应的调整, 才能真正为企业所用。

参考文献

[1]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2013.

企业如何实施绩效考核 篇8

关键词：绩效考核,沟通

一、员工绩效考核的意义

绩效考核是根据一定的目的、程序,对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对员工工作目标的完成情况、员工的发展情况等工作绩效给予评定,并将上述评定结果反馈给员工的过程。具有非常重要的现实意义。

首先,它是企业管理的基础。没有公正合理的绩效考核,员工的激励、薪酬、福利都将无从谈起。对员工的业绩进行制度性的评价,有助于其改进工作。

其次,有助于管理者进行系统性的思考。如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列问题。同时可以为管理者与下属之间提供深度沟通的机会,以此来促进彼此之间的理解和信任,并使管理者能够更关注下属的发展,增强员工对公司的认同感和归属感,有效调动员工的工作积极性。

最后,有助于员工进行更好的自我管理。绩效考核强化了工作要求,使员工的责任心增强,明确自己怎样做才能更符合期望。通过考核发掘员工的潜能,可以让员工明白自己能干什么。通过绩效考核,使员工明确自己工作中的成绩和不足,可以促使他们在以后的工作中发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效进一步提高。

二、员工绩效考核过程中常见的问题

(一)对绩效考核认识不深刻

虽然很多企业已经制定和实施了完备的员工绩效考核制度,但是很多员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,而管理者对绩效考核一个普遍的误解是认为绩效考核的目的是抓住那些绩效低下的员工,甚至把他们淘汰掉。而作为被考核者,他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象,往往觉得不受尊重,没有安全感,所以容易出现消极作用,防御心理比较强。而且,绩效考核需要花大量的时间来制定绩效标准,这样也造成管理者和员工的抱怨及抵触情绪。

(二)绩效考核体系缺乏科学性

1、表现为考核目的不明确。有时甚至是为了考核而考核,企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段,本身并非是管理的目的。

2、表现为考核原则的混乱和自相矛盾。在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,常常仅仅体现长官意志和个人好恶,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。指标的设立过于简单,考核往往主要对工作质量、数量和合作态度进行考核。没有对工作态度、能耗、出勤及团队合作等方面进行综合考虑,逐一考核。

(三)考核中缺乏沟通的环节

绩效考核不是单线的信息通报或者形式化的结果传递,它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调的企业组织行为,是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效考核的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说,全体成员在绩效考核中都扮演着重要角色。但是,有些企业在考核前并不与员工进行沟通,不告知组织成员这种绩效考核的目的、具体操作方式及程序等,结果引起管理者和员工对考核方法的误解。

三、实施有效员工绩效考核的对策与建议

(一)企业领导者的支持和重视

企业必须认识到绩效考核是企业战略管理行为,绩效考核可以选拔人才并且对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析。公司可以在人力资源顾问委员会中设立一个考核委员会,成员由高级经理组成,负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。考核目标的设置要与公司发展目标相一致;提供频繁诚实的反馈;绩效考核要公正公平;任何员工在接受全面的标准绩效考核时不应有特权。只有企业领导的高度重视,才能为有效的绩效考核提供一个良好的环境。

(二)设置科学的考核标准

绩效考核指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了确立科学有效的考核体系,绩效考核的主管人员必须深入一线,开展有效的工作职务分析,在明确岗位的工作目标、职责、权力和条件的基础上再进一步确定绩效考核指标。不同的岗位、不同的职责要求,考核指标理所当然不同。因此,企业应采用调查、访谈等多种形式,加强主管和员工之间的沟通,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从意识上进入状态,主动接受绩效考核。员工参与目标和标准的制定过程,一方面会有良好的心理感受,认为标准是自己定的,从而将标准转化为自己的奋斗目标;另一方面,员工在目标制定过程中,可以认真研究目标实现的可能性和可能障碍,从而增强目标实现的可能性。

(三)保持充分沟通和培训

自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给员工,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式由下属人员把信息传给管理者。但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为员工不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机会,很可能导致员工对考核结果产生不满,所以必须建立双向的沟通机制,主管和员工共同制定绩效指标,对完成情况进行考核,分析并提出改进的方法,真正把绩效考核的作用落到实处。此外,还需要对考核者进行有效的培训,教他们如何有意识地避免各种主观误差来做出正确评价。企业应让考核者对被考核者的职位角色有所了解,让考核者了解企业对于某个角色的期望素质,以此达成共识,避免每个人对所要考核工作的看法不一样。

参考文献

[1]．陈万明：《有效推行；360度绩效考核的探讨》，《管理现代化》，2003年第3期

企业如何实施绩效考核 篇9

一、问卷调查情况

1.调查内容。通过调查,笔者期望了解的内容主要包括:(1)A企业绩效考核方式及考核指标体系设置情况;(2)了解A企业不同层次员工对现行绩效考核认知及认可程度;(3)A企业现行绩效考核主要存在的问题;(4)A企业绩效考核需进行优化的内容;(5)其他期望了解的内容。

2.问卷回收。本次调研共发放问卷50 份,回收问卷41份,回收率为82%,剔除无效问卷,共有37 份有效问卷。通过对回收的调查问卷内容的整理、检验、归类、统计,形成调查结果,通过对调查结果展开分析,发现A企业目前绩效考核实施情况及主要存在的问题,为改进和优化A企业绩效考核体系提供基础依据。

二、问题及原因分析

通过调查了解到,A企业现行绩效考核体系在一定程度上满足了企业绩效管理需要,但仍然存在诸多不足,具体主要体现在以下几个方面:

1.在绩效内容设置方面的调查中,大部分的员工都认为企业的绩效指标设置还过于单一,并没有体现企业不同环节的生产经营的特点,从而使得绩效考核缺乏公平性,导致绩效考核实用效果比较差。例如,该企业的绩效考评指标只是笼统地认为每个员工的绩效应该从工作业绩、职业素养、工作态度和工作能力四个方面来考评,却缺乏对不同部门和不同环节上的员工的具体的具有差异性的绩效指标的设立,从而一方面使得考核并不能完全评价不同员工的实际工作成绩,另一方面也使得员工对自身工作真正的关键点不能投入主要的精神和注意力,而不得不依据考核指标的几个方面来平均使力,从而导致员工的很多精力被迫投入到一些无效的环节里,导致个人绩效的提升较难。

2.在考核组织机构和人员的满意度调查中,员工普遍反映该企业的人力资源考核机构分级考核制度的设置只考虑了上级领导对下属的考核权利,让员工的绩效只有单项的考核指标,因此难以全面衡量每位员工的工作绩效。虽然直属的上级对下级工作性质和流程都比较熟悉,但是作为上级的个人存在的主观好恶感却极大地影响了考核的结果,导致部分员工对自己的考核结果不能信服。尤其是随着生产工艺的提高和管理幅度的加大,使得上级更加难以完全细致地对每一位下属的工作实绩做出准确公平的评判,使得员工由于考核没有真正体现自己的贡献和努力,而造成工作积极性的挫伤。

3.对于绩效考核频率设置的满意度调查结果显示,中高层管理者对频率还较为满意,但是一线员工却有所异议。由于企业生产的特点,部分员工从事的工作周期较长,如果只是按照每月和年度来实行考核,就使得这些员工的工作绩效在月度考核中经常处于不利的地位,而在年度考核里又无法和其他职工在同等的水平线上竞争,导致绩效考核无法分别体现不同岗位上的特点。

4.对绩效评分的满意度调查中,可以得知,大部分的评分是依据制定的标准对员工不符合标准要求的行为进行减免分数的方法来实现的。这就导致考核因素只有保健效果,而缺乏激励效果。这是因为,如果员工不能达到预先设立的标准,就会受到惩罚,员工也会接受,但在这种惩罚性措施下,员工最多愿意做到标准所设定的要求的水平,而不愿意投入更多的精力来创造性地工作,因为做得再好,也不可能得到进一步的肯定。

5.对于考核和绩效工资的设定之间联系制度的满意度调查中,部分员工认为较为公平,只要自己努力一点,就可以获得较好的报酬。但是也有部分员工反映,考核对应的绩效工资过于固定,而且分级较少,难以体现同一岗位或者职位之间工作的认真差距和业绩结果之间的差异,难以体现多劳多得的激励作用。同时,不同职位和部门的级别设置是一样的,也难以区分不同职位和岗位工作的重要性,以及由于工作的不同导致的个人付出的不同,得不到应有的薪酬差异。

6.对于考核结果应用的满意度调查结果显示,该企业的考核结果的运用较为全面,与工资绩效、员工晋升以及员工培训都有所相关,不过,这些方面应用的具体操作的组织工作却相对滞后,导致绩效考核应该产生的激励以及改进绩效的效果受到了极大的限制。尤其是一些员工面对公正的考核结果,也接受自己的不足之处和较低的报酬,但是却抱怨不能在企业里获取提升自己素质的渠道和途径,致使这些员工感到沮丧和对未来前景的悲观情绪,一定程度上影响了工作绩效的发挥。

综上来看,A企业现行绩效考核方案虽然总体上方便考核实施,但在考核对象分类、指标设置以及考核标准都存在一定程度的问题,导致企业考核结果缺乏客观性和准确性,难以达到真实反映员工绩效情况的目的,不利于企业改进管理,提高员工积极性,因此,需要对企业现行绩效考核进行相应的改进。

参考文献

[1]关丽婵,许红红,刘卫娟,黄婉锋,陈美珠,冯紫平.某三级甲等医院护理人员对改进绩效考核方案后的熟悉度及满意度调查[J].护理学报,2015,(2).

[2]张明辉,杨辉.小工具发挥大作用——满意度调查的优化与创新[J].企业管理,2012,(18).

[3]瞿沩.湖南民营中小企业员工薪酬满意度调查与思考[J].科学时代,2014,(12).

如何设计建筑企业绩效考核体系 篇10

目前,建筑企业薪酬收入、分配、管理等工作,大多还是建立在传统的主观模糊评定基础上。这种考核模式由于其存在主观性和模糊性,导致考核结果的准确性、公平性和合理性难以保障,从而容易影响员工的积极性。随着科学技术的发展,人力资源对企业生存和发展的重要作用已越来越得到重视,而绩效管理又是人力资源管理中非常重要的内容,直接关系到人力资源作用的发挥。因此,设计科学的绩效考核体系是实现企业健康、持续、稳定发展的重要因素,是企业综合实力的集中反映。构筑一个可以充分发挥员工积极性、激发员工工作潜力的绩效考核体系,这是建筑企业急需解决的问题。为解决建筑企业员工薪酬粗放管理、模糊分配的问题,科学合理利用人力资源,提高企业竞争力,实现企业持续、稳定、健康发展,应根据建筑企业的特点设计科学合理的绩效考核体系。

1 建筑企业绩效考核体系的特点及问题

1.1 建筑企业的特点

建筑施工企业不仅具有其它企业的一般特性,还具有其特殊的行业特点。主要体现如下:

第一,生产周期长。建设工程项目都具有生产周期长的特点,少则半年,多则四年、五年,甚至十年以上。

第二,流动性强。工程项目作为建筑企业的产品具有地点多变性,这在无形中增大了建筑企业对员工的管理难度。

第三,人员多。建筑企业属于劳动密集型企业,人员多,人员流动性较大。

建筑企业的特点在很大程度上决定了建筑企业的绩效考核体系应有别于其它企业,因此建筑企业应制定自己独特的绩效考核体系。

1.2 建筑企业绩效考核体系容易出现的问题

目前,在我国的建筑企业中采用绩效考核体系的还不多,考核的方式、内容往往也比较简单,与之相配套的管理措施更不完善。建筑行业的绩效考核体系目前主要存在以下问题:(1)绩效管理定位与公司战略目标存在偏差;(2)考核主体单一,员工参与度低;(3)考核方式僵化,指标欠科学;(4)考评方式单一,考评结果缺乏公信力;(5)缺乏沟通与反馈机制;(6)缺乏动态的监控机制;(7)绩效管理与人力资源管理不能有机联系,相互脱节。

2 建筑企业绩效考核体系设计

2.1 建筑企业绩效考核体系的设计原则[2,3]

绩效考核体系应选用成熟的绩效考核理论,如平衡记分卡(BSC)和关键绩效指标法(KPD)。并结合流程分析、职责分析、头脑风暴等手段,结合行业特点及企业现状,进行细节的设计。并遵循以下原则:

1)科学设置指标原则。在指标设计时必须突出建筑行业及本企业的特点。指标要与项目绩效考核密切联系,能够反映影响项目绩效水平的主要问题。

2)指标互补原则。设计的指标体系能够满足多层次和多因素的互补,多层次指标多因素互补和逐级递进修正,可以对各种主要因素进行全面考察。

3)可操作性强原则。绩效考核体系,必须具备较强的可操作性,对于关键指标的设定尽可能采用量化的指标。离开了可操作性,再科学、合理、系统、全面的考核体系也是没有意义的。

4)民主参与、公平公正原则。指标设计和绩效考评时,员工应全面参与并充分沟通协商。发挥出绩效考评的激励、导向作用,确保绩效管理工作的客观公正性。

5)相对稳定性原则。绩效考核体系一经形成,应保持其相对稳定。不宜频繁、过多修改。

2.2 设计绩效考核体系[3,5]

绩效考核体系的设计是一项十分繁杂的系统工程,必须结合企业自身特点和项目具体情况,把平衡记分卡作为绩效考核体系的基本框架,用KPI方法作为具体指标的设定方法,设计出一套既适应企业战略发展,又满足项目生产的绩效考核体系,实现提升企业核心竞争力和可持续发展的能力。

指标体系的设计应采用业绩指标和行为指标两类绩效指标。业绩指标用以考核员工工作量的完成情况,用于结果控制。业绩指标应以定量指标为主,绩效指标(KPI)与岗位业绩相结合。业绩指标对企业发展、工程运作和进度起主导作用,能够反映工程项目的运作情况。行为指标用以考核员工在工作过程中的行为是否符合规范,用于过程控制。行为指标是防止企业和员工的短期行为,有利于培育企业的竞争力,提高员工素质。具体指标可按如下内容进行设置:

1)根据企业的经营战略目标,将目标分解到每位员工,确定每个员工的工作任务。每个员工的工作任务以4~6个为宜。这些任务是每个员工的工作重点,也是考核员工工作结果的主要依据。

2)根据职务和岗位工作范围,确定相应的考核指标。

3)根据企业规章制度和企业文化,确定员工的行为是否规范。

2.3 绩效考核体系培训

绩效考核体系设计完成后,要对员工和考核工作的操作人员进行培训。通过对被考核者的培训,使他们了解、掌握自己岗位的具体指标;了解各项分值的形成过程;了解组织对个人的期望;对于考核者,首先培训绩效考核工作的用途、目的和意义,其次是绩效考核的内容、操作方法,以及误差的预防纠偏措施和技巧。如果考核者不能正确全面理解考核的目的和意义,做不到严格、准确,即使有非常完善的考核制度也形同虚设。

2.4 考核过程的沟通管理

有效的沟通是绩效考核体系的保障,考核者与被考核者之间必须经常进行有效的沟通和思想交流。绩效沟通的目的在于了解员工项目完成情况和思想状态,探讨指标的不足和改进方向,共同寻找解决问题的最佳方法,并根据沟通结果对指标进行调整。要想做好沟通工作必须有充分的准备和计划,并掌握谈话艺术和沟通技巧,从而达到以下沟通目的【4,5】:

1)让被考核者及时、准确了解自己的任务完成情况、行为的规范程度。

2)让考核者与被考核者就考核结果达成一致意见。因为每个人的思想观念不同,职位不同,关心的事物不同,对同一事件很可能会有完全不同的看法,甚至产生分歧。如果不同的观点和分歧不能得到及时化解,很容易造成员工的抵触思想,甚至形成不安定因素。

3)让被考核者了解领导对自己工作的看法。绩效沟通提供了这样的机会。

4)让被考核者看到自己的优势和长处。每个人都有自己的优势和优点,员工的优势能在绩效考核中得到肯定,就会激发员工的积极性。

5)指出被考核者存在的不足和提高、改进的方向。

6)找出绩效考核指标改进的内容和方向。

3 执行绩效考核体系的保障措施

仅有科学、合理、完善的绩效考核体系,不等于就能执行好,也不等于就能管理出效益。为了让绩效考核体系顺利实施并发挥出作用,必须有与之配套的保障措施。应采取的保障措施包括如下内容:

1)加强培训与宣传工作。首先,项目领导要改变管理观念,并重视、推动绩效考核体系的实施,带头进行全员培训,强调全员绩效意识,让大家认识到绩效考核不仅仅是一个部门的事情,而是全员参与共同承担的管理责任。

2)强化制度建设。设计绩效考核制度,是将绩效考核体系用制度化的措施稳定下来,是巩固绩效考核体系成果、督促员工认真执行的重要手段。

3)树立科学的绩效考核理念。绩效管理体系必须与本企业的企业文化相一致。加强企业文化建设,强调以人为本、集体主义精神,形成民主讨论的风格,创造学习氛围。

4 结语

在设计绩效考核体系时,应从企业的战略目标出发,并充分体现“以人为本”的核心和本质,把员工的职责和工作业绩作为绩效考核的主要依据。在实施过程中一定要规范化、科学化,做到尊重知识、尊重人才,才能增强企业的凝聚力,提高企业的竞争力。

摘要：文章分析了建筑企业绩效考核体系的特点及存在的问题,据此设计了建筑企业绩效考核体系,并提出了执行绩效考核体系的保障措施。

关键词：建筑企业,管理,薪酬,绩效考核

参考文献

[1]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理,2011(12):132.

[2]吕新霞.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者,2010(16):252.

[3]欧维.浅谈建筑施工企业项目部员工绩效考核的设计[J].中国集体经济,2010(10):123-124.

[4]黄琪.构建国有建筑施工企业绩效考核体系的探索[J].上海企业,2009(8):67-69.

试论企业如何实施绩效管理 篇11

[关键词]职工；绩效管理；绩效考核；指标

从系统的角度，绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和职工层面的绩效管理。虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。

一、绩效考核与绩效管理的区别

绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”考核内容易变。考核目标设定脱离实际，各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划。考核制度混乱。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，强调客观理由，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。平衡考核结果。在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

二、绩效管理的作用

（一）绩效管理是企业战略落地的载体，企业的战略目标必须通过分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

（二）绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

（三）绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

（四）绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

三、如何实施绩效管理

（一）绩效计划（目标）管理。1.首先要明确几点：一是绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节；二是要让职工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺；三是绩效计划是管理者和职工之间的事情，不只是人力资源部的事情，所以，绩效管理是部门管理者必须关注的事情。2.绩效管理应该是基于企业战略的，所以成功的绩效管理一定要与企业战略有关的，但在如何与企业战略相关方面，则是我们要关注的，并且一定要注意不能走入误区。3.岗位业务重点的确定要考虑部门的业务重点与KPI，以及岗位特点和流程的需要外，还要考虑企业文化和价值观。4.考核的目标要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，涉及到企业的基础管理体系的方面，一是业务/管理流程体系，二是组织/岗位职责体系。5.基于这种思路，关于岗位业务重点与PI设计指标时，必须从加强管理基础着手，即规范业务、管理流程，健全岗位职责体系；当然也要结合部门工作重点和目标，并充分结合企业文化与价值观。6.绩效目标的衡量标准：确定绩效目标可以用SMART、5W2H原则等，这里不再详述，需要明确一点的是，必须要区分基本标准和卓越标准这要结合岗位任职资格体系来确定。7.要提醒一点的是，在设计绩效考核指标时，要避免陷入“量化”的误区。对于企业而言，“成本――效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。

（二）绩效辅导：做好绩效目标，意味着绩效管理成功了一半，接下来就是绩效辅导阶段。绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。

绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据，绩效问题的原因，绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与职工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级职工、更高一级的管理者等处获得。

（三）绩效评价与反馈：绩效评价与反馈可以说是我们现实绩效考核中做得多的，但往往感觉效果不是太好，主要的问题有：工作绩效评价标准不清，评价者的晕轮效应，评价居中趋势，评价标准掌握偏紧或偏松倾向等。

解决评价中的问题，首要的是要解决工作绩效评价标准不明确的问题。现实中经常可以看到部门管理者在职工间“搞平衡”，这是在掩盖评价标准不明确以致整个绩效管理过程混乱的做法。职工绩效的管理和评价的责任人是部门管理者，如果一个部门管理者连职工的绩效评价都做不了的话，无疑这是一个不称职的部门领导。其实，如果绩效管理的前两个阶段做的好的话，绩效评价只是水到渠成的事了。

如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

如何才能最好地进行绩效反馈？首先要事先准备，选择合适的时间、合适的场所，准备面谈的资料，还要掌握一些面谈的原则（比如建立依赖、鼓励下属说话、聚集未来等）；其次是拟订面谈程序，设计好如何开始，面谈事项的资序等；第三是要驾驭好交流过程，要注意营造面谈气氛，避免对抗与冲突，并根据面谈进程及时调整反馈方式。

（四）绩效结果应用：绩效结果应用一般可以归纳为薪酬支持和职工发展改进计划两个方面： 1.绩效与薪酬挂钩是大家能够共同认可的，但能否发挥到很好的作用，与绩效指标设计管理和薪酬制度设计方面联系密切。这是需要专业部门认真研究的。 2.将职工绩效与个人职业生涯发展结合起来，一方面强化了职工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使职工个人的职业生涯得以更快的发展，个人职业生涯的发展反过来促进了组织的发展。

管理是实践的科学，绩效管理本身也是需要不断探索的，让我们一起思考，以务实的态度做好绩效管理，提高企业竞争力。

参考文献：

[1]刘蕊：如何进行绩效管理――北京大学出版社，2004，7ISBN7-301-07561-8.

[2]熊苹：中小企业绩效管理现状及对策[J]。2006，7：37-38 .

[3]李传裕：企业知识型职工的激励探讨[J]企业经济，2006，3：39-40 .

企业如何实施绩效考核 篇12

一、绩效考核管理的概念及具体作用分析

绩效考核管理工作作为人力资源管理工作中六大模块之一, 也是人力资源管理工作中的重难点。绩效考核管理主要是对员工的工作行为以及工作结果等进行综合的评价和反馈, 能够确保企业全面了解到员工的实际工作情况, 同时还能够帮助员工认识到自身的不足, 并经过企业和个人的共同努力, 以实现工作绩效改善的重要目的, 绩效管理的最终目的是改善员工工作中的不足之处, 以便于更好的推动企业的快速发展。由绩效考核管理的概念可知, 绩效考核管理的重要作用体现在以下几点:第一, 帮助员工认识到自身的不足并加以改善。第二, 绩效考核的结果和数据能够为员工的晋升、加薪等提供基础依据和参考。第三, 绩效考核管理工作还能够促使企业全面认识员工的工作行为, 以便于实现更好的人员和岗位的匹配, 确保发挥出员工的最大潜能。总之, 绩效考核管理对于全面推动企业的快速发展和提升企业的综合竞争力具有十分重要的积极作用。

二、企业绩效考核管理中存在的不足之处

纵然绩效考核管理的重要性如此显著, 但是在企业实践中, 绩效管理工作中依然存在诸多不足。

1. 考核的目标不够明确

在目前的企业绩效考核管理工作中, 大部分的企业依然将绩效考核和员工的薪酬体系作为考核的唯一目的。虽然绩效考核结果能够为薪酬体系提供一定的参考依据, 但是薪酬仅仅只是绩效考核的副产品, 其只是作为确保绩效管理效果实现的重要途径。绩效考核的终极目标应该是通过分析员工的实际工作行为, 以便于改善不足之处, 进而实现整个企业经济效益提升的。因此不明确的绩效考核目标势必导致绩效考核的成效不佳。

2. 绩效考核内容的设置与企业当期经营战略目标不够统一

从企业角度看, 员工绩效考核是对企业一定时期内经营目标或战略目标的分解与落实, 是企业实现最终盈利目标的重要手段。部分企业的绩效考核仅仅停留在了对员工个人工作结果、出勤情况和工作量的衡量或是作为员工薪酬发放、提升晋级的一个依据, 并没有很好地通过对企业经营目标或战略目标的分解, 设置相应的考核指标, 引导和激励员工通过多个个体努力以形成合力, 最终为企业整体目标的实现发挥应有作用。因此, 企业在制定员工绩效考核方案时必须确保所设置的考核目标严格服从于企业当期的经营目标或战略目标。

3. 绩效考核的时间不合理

目前大部分的企业都有着较为固定的绩效考核时间和周期, 大部分的企业选择在年末进行绩效考核, 也就是采取以一年为绩效考核周期, 对员工的工作行为进行全面的考核。然而一年一次的绩效考核方式显然难以满足当前员工的实际需求, 尤其对于部分工作节奏较快的员工来说, 一年一次的绩效考核方式显然难以发挥有效的激励作用。因此笔者建议可以适当增加绩效考核的频率, 以便于有效激发出员工的工作热情和积极性, 确保员工能够以一个饱满的精神和态度去高效高质的完成工作任务。当然了需把控好绩效考核的度, 也就是不能过于频繁的进行绩效考核。一方面会增加绩效考核工作人员的工作强度, 导致资源的浪费。另一方面也会对员工的工作情绪产生一定的影响, 进而影响到工作效率的提升。

4. 绩效管理人员的思想不正确

一方面, 企业绩效管理人员在进行绩效考核的时候, 容易夹带个人主观感受。加之部分管理人员碍于情面, 充当老好人的思想, 使得绩效考核流于形式, 难以真正反映出员工的实际工作行为, 更别说推动企业绩效的全面提升。另一方面, 受到绩效管理人员思想的影响, 企业员工也未能正确认识到绩效管理工作的重要性, 认为绩效考核仅仅只是一个形式, 可有可无, 并逐渐失去了工作的热情和动力。这些都是的绩效考核的目的难以有效实现。

三、提升企业内部绩效考核管理水平的主要措施

1. 树立以人为本的绩效考核管理思想意识

绩效考核管理的对象主要是企业内部的员工, 其最终目的是通过考核来对员工的工作行为进行正确的评价, 并帮助员工有效改善工作绩效。因此绩效考核管理工作不能单纯的以考核为中心, 而是应该树立起以人文本的管理理念, 确保企业和员工共同进步, 共同发展, 并给员工提供必要的帮助以促使其更好的改进工作绩效, 最终推动企业全面绩效的提升。同时以人为本的绩效考核管理理念还要求企业采取多种多样的管理措施, 逐步拉近企业和员工之间的关系。只有这样才能确保企业员工真正从内心里认同这种考核方式, 并积极配合绩效考核工作。

2. 建立科学的绩效考核制度

绩效考核工作是一项复杂的系统性的管理工作, 其主要的流程应包括资料的收集、资料的分析、员工的评价、结果的反馈以及下阶段工作目标的确立。因此为确保绩效考核工作的顺利开展, 企业必须建立明确的绩效考核制度, 明确绩效考核的具体流程。同时确保收集到的资料的真实可信, 能够正确反映员工的实际工作行为。再者对于资料的分析以及数据的计算等, 还应该积极引进先进的计算机分析软件, 以便于清晰直观的反映出绩效考核的结果, 并能够在结果反馈的时候和员工达成共识, 更好的帮助员工分析个人行为, 为员工的后期工作规划提供有益的帮助。

3. 加强对绩效考核管理人员的培训工作

科学合理的绩效管理制度能够确保绩效考核工作的顺利展开, 然而绩效考核管理人员的综合素质以及专业技能则会直接影响到绩效考核的具体结果。因此企业还应该定期对绩效考核管理人员进行相应的培训, 重点培训其关于考核的目标、考核的内容、尺度把握、偏差分析等, 确保绩效考核管理人员能够依据员工的实际状况, 合理选取考核的重点以及考核资料的分析手段等。同时, 企业还应该努力培养绩效管理人员高度负责、公平公正的工作态度, 确保绩效考核工作不掺杂个人主观情感, 能够真实的反映出员工的实际行为。

4. 注重绩效考核的反馈和效果

绩效考核管理工作应该是一个闭环的管理系统, 从起初考核目标的确定到最终考核结果的反馈, 然后进入到一个阶段的目标确定中去, 以此往复循环, 以便于更好的协助员工进行个人绩效的改善。因此绩效考核的结果并非简单的以书面的形式表达出来即可, 而是应该通过后期的沟通和反馈, 帮助员工认识到工作中的不足之处, 并明确后期的努力方向和改进措施, 以便于更好的实现个人绩效的提升。

总之, 伴随着经济水平的快速发展, 企业之间的竞争日趋加剧, 企业也在积极探寻提升竞争力的各种措施和办法。而如何做好企业内部员工绩效考核管理工作, 则是所有企业管理人员面临的重要难题。因此企业应首先从思想意识上高度重视企业绩效管理工作, 并树立“以人为本”的思想管理理念, 同时通过规范化的绩效考核制度流程来确保绩效考核真正落到实处。此外, 企业绩效管理人员还应该不断完善自身综合素质和专业技能, 并做后绩效考核后期的结果反馈和沟通工作, 确保真正实现企业员工个人绩效和企业整体绩效的全面改善, 最终全面提升企业的综合竞争力。

摘要：伴随着全球化进程的逐步推移, 企业之间的竞争日趋激烈。企业之间的竞争归根结底是核心人才的竞争, 而核心人才的培养离不开人力资源管理工作的重要作用。绩效管理工作作为企业人力资源管理工作中的重要组成部分, 也是人力资源管理中难度相对较大的管理活动, 其对于改善企业内部员工工作绩效, 提升员工工作积极性, 提升企业综合竞争力具有十分重要的作用。因此文章首先对绩效管理的概念及重要作用进行了详细的阐述, 然后分析了目前企业内部绩效管理工作中存在的不足之处, 最后提出了完善企业绩效管理工作水平的相关策略, 期望对于同行能够有所裨益。

关键词：企业,内部绩效考核,经营管理

参考文献

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