企业绩效考核资源管理

企业绩效考核资源管理（精选12篇）

企业绩效考核资源管理 篇1

摘要：随着我国国际化市场竞争日趋激烈, 企业人力资源的竞争压力逐步加大, 如何有效地实现人力资源的绩效考核管理已经成为企业管理的一个主要命题。本文着重从绩效考核管理的改进策略进行深入分析, 希望能够为相关研究提供一定借鉴。

关键词：绩效考核,改进,管理

一、企业绩效考核管理现状分析

绩效顾名思义就是成绩、效果的意思, 引入企业管理理论中则主要是指企业对员工在一定时间段内完成规定范围内工作所取得的工作结果。现如今, 绩效考核已经成为现代企业组织管理的中心。具体来说, 当前企业绩效考核管理现状主要表现为以下几个方面:

1. 绩效考核管理任务

企业在进行绩效考核管理之时, 需要针对自身管理体系进行相应的划分以实现量化考核。例如许多企业会针对不同岗位进行区域划分 (划分为高层管理者、基层管理者、技术人员、销售人员、行政人员等) , 按照不同岗位人员的工作职责、工作量、工作效率以及对企业的利润贡献率等进行综合考核, 从而为企业的人力资源管理及人才激励提供数据性依据, 以实现企业绩效管理目标。

2. 绩效考核的指导性作用

第一, 决定劳动报酬的依据。当前企业在进行薪酬管理及薪酬分配过程中, 需要以市场形势为导向, 遵循公平、效率的原则, 对员工的成果进行综合评定和计量, 这就要求了企业对员工的管理需要一些量化标准。绩效考核实现了企业对员工的量化考核, 故此也成为了确定劳动报酬的依据;第二, 员工培训的指导方向。许多企业通过绩效考核可以充分了解到不同岗位、不同员工的优缺点, 这些为员工接受何方面的教育培训提供了科学依据, 从而使培训开发做到有的放矢;第三, 决定员工的职位调配。想要判断员工的工作能力和长短之处, 进而分析其适合何种职位, 必须经过绩效管理和考核分析, 对员工知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行360度的客观评价, 并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。

3. 多样化的考核技术

现阶段, 人才在进行职位选择的时候, 不仅仅只是考虑薪酬的高低, 对福利要求也较为多样, 例如奖金、提成、节假日福利、晋升空间等。因此, 企业必须要完善自身薪酬福利体系, 以提高企业对人才的管理能力。尤其对于当前一些中小型私营企业而言, 其在信誉程度、竞争力、员工稳定性等方面明显有所欠缺, 因此要通过提高对人才的管理来增加人员稳定性。如今, 企业在人才管理过程中要注重绩效管理执行力的考核, 且在考核过程中要利用精确的考核技术, 例如360考评、平衡积分卡、目标管理法等都有其独到之处。除此之外, 在绩效管理执行力考核之时还应坚持公开性、客观性原则、开放沟通、差别性等原则, 增加企业经营发展的附加值, 使其步入科学可持续发展的轨道。

4. 存在的问题较多

虽然当前我国许多企业绩效考核已经提上日程, 但是在考核过程中也极容易出现以下错误:第一, 选择性错误。当前绩效考核技术虽然多, 但是并不是每个都与自身企业相适用。对于企业而言, 需要看其经营管理特点, 以选择使用什么样的考核方案, 但是很多企业往往是奔着使用最新、最先进的考核技术来做, 这样往往并不能获得想要的考核效果;第二, 人岗错位。企业在绩效考核的时候多数会按照岗位进行考核设计, 然而同岗人员所定薪资也存在差异性, 在这就增加了综合考评的难度;第三, 责任错位。许多企业往往将绩效考核的工作规给公司人事部门, 每个部门的经理 (占整体分值较大) 往往存在考核不负责任、随意打分的情况, 使得考核结果并不理想。

二、企业绩效考核管理改进策略

针对当前多数企业绩效考核现状及存在的问题, 笔者认为有必要建立一个完善的绩效考核体系。具体来说:

1. 设定体系建设目标

企业应加强工作计划性, 将未来工作目标进行分解量化, 并融入到绩效考核指标当中, 通过传递组织目标和压力来引导员工提高绩效, 达到提升员工能力、培养员工的目的。与此同时, 绩效管理人员也要及时根据反馈的绩效考核情况及表现, 不断完善考核制度, 并强化各级管理者的管理责任, 促进其指导、帮助、约束与激励下属。

2. 构建考核团队

整体来看, 企业的考核团队构建应设计四大项:第一, 人事专员考核部门绩效完成情况。根据企业设定的工作目标落实到部门, 人事专员要根据实际每个部门的完成情况以及绩效指标进行对应考评, 并以部门为单位给出考评结果;第二, 直接主管人员考核下属员工。主管人员对其下属员工的工作情况较为熟悉, 在考核过程要秉持公正、平等、公开的原则, 且考核结果要与人事考核结果进行对应, 如存在较大差异则要进行相应的归责;第三, 同事互评及自我评价。一般员工总是会在主管人员面前尽量的避免暴露自己的缺点, 由同事之间进行相互评价往往也比较真实。但是需注意评价内容中要设置详细的评价栏, 避免个人喜好主义。但是也要设计自我评价部分, 尊重员工对自己工作的评定, 并让其了解到自己的工作弱点及未来工作方向;第四, 下级评价。此项评价要采取匿名方式, 要针对自身领导的指导协调能力、领导能力等进行综合评估。

3. 完善考核内容

企业要根据不同岗位设定相应的考核指标, 但是在考核内容上要紧密围绕以下几个方面:第一, 工作成绩。企业应明确不同岗位的任务目标且成绩考核要有相应的参照 (可以由上级管理层与被考核对象共同制定任务完成计划) 。在每个考核周期结束后对应进行考核;第二, 能力考核。具体包括基础能力、素质能力以及业务能力等三个方面。其中前两个要纳入到能力考核范畴, 后者要通过适应性考察来评定。基础能力可以通过书面测验、企业内训练课目的成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面进行了解;第三, 工作态度。员工的工作积极性、自我开发能力、责任感以及工作热情等也应加入到考核范畴中, 这些需要考核人加强平时的观察和引导。

三、结论

总而言之, 企业应选择适合自身公司发展前景的考核技术, 根据不同岗位设定严格的考核指标及考核要求, 并组建考核团队, 以公平、公正、公开的态度对待考核工作。与此同时, 笔者认为企业还应尊重员工的申诉权, 给予员工公平的考核、被考核机会。

参考文献

[1]郝志成.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核管理应用研究[D].山东大学, 2015.

[2]杨雪梅.企业绩效考核现状研究[J].现代交际, 2013, (9) :17-18.

企业绩效考核资源管理 篇2

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬

制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：

一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划 任务： 80万吨

二、工资管理考核方案：

1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。

2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。

释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。（4）绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。（5）年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。

3、工资（司龄工资除外）和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。

三、薪酬体系

（一）薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗（位）责（任）定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。

（二）公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。

（三）特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%（在此区间内确定），并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行。结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下： ****有限公司岗位分类标准表

序号 岗位分类 分类释义 岗位名称 公司高级 总经理、总工程师、副总经理、矿长、1 公司高层领导人员 管理人员 财务总监 从事专业技术工作，具有相采矿工程师、地质工程师、安全工程高级专业 2 应专业技术水平和能力要求师、选矿工程师、测量工程师、设备技术人员 的工作岗位、并拥有证书 工程师、等 生产部经理、财务部经理、行政部经

中层管理人员 公司各部门经理（含副职）理、人力资源部经理、综合部经理等 从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求各种特种操作人员，如测量员、化验 4 专业技术人员 的工作岗位，不一定拥有证员等 书 各部门一般人员，如采购岗、出纳岗、业务人员 公司日常业务 5 人力资源岗、行政岗等 如销售人员 6 业务开拓人员 帮助公司开拓业务 司机、库管、矿山司机、其他业务岗 7 其他人员

（四）工资定级标准 根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下： 单位：元 序号 岗位分类 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 协议协议协议协议协议协议协议协议协议公司高级 1 协议薪酬 管理人员 薪酬薪酬薪 酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬 高级专业 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技术人员 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中层管理人员 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 业务人员 专业 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技术人员

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人员 根据公司相关规定，由于业务开拓人员的薪酬主要和销售业绩提 8 业务开拓人员 成挂钩，所以该岗位基本工资，初定1500元。

（五）薪酬标准、职级、岗位核定

1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按

其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。

2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工（包括新招聘员工）所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。

3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级；但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，（定）级标准由公司总经理或董事长审批。

（六）薪酬调整 正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。

1、月薪制员工薪酬调整。（1）公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（2）公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗；（6）公司重要及关键岗位（包括各级管理岗）的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗（降职）；连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。

2、年薪制员工薪酬调整（1）年薪制员工经考核连续六个月份等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经总经理审批后上浮一级基本工资；（2）年薪制员工经考核全年等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）年薪制员工经考核全年等级都在B级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）年薪制员工经考核连续六个月份等级都为C级或者C级以下，由公司人力资源部出具薪酬调整单，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续六个月考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）年薪制的员工经考核连续九个月等级都D级的，由公司人力资源部出具员工变动单，报经公司总经理审批后降职或者直接将其免职。等级界定： 95≤考核成绩为A 90≤考核成绩＜95分为B 80≤考核成绩＜90分为C 70≤考核成绩＜80分为D 60＜考核成绩＜70分为E

（七）年终效益奖金 公司净利润的10%作为年终效益奖金总额，其中5%在公司内部分配，2%作为总经理奖励基金，3%作为公司董事长基金。

（八）薪酬发放时间 员工工资全部实行次月发放。每月10日支付上月工资，以人民币支付，若遇支薪日为休假日时，则顺延发放。

（九）下列各款项直接从工资中扣除

1、员工个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项（如罚款、赔偿款）等；

4、员工有下列情形之一的，由其部门负责人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后工资暂缓至30-60天内一次性结清工资。（1）辞职或辞退的员工工作未交接完毕；

（2）公司确定的其他事由。

（十）工资查询 公司员工不得相互之间打听薪酬情况，公司工资表制作及人力资源部、财务部员工有义务对员工薪酬进行保密，但员工如对自己工资的发放金额有异议时，可到公司人力资源部或财务部查询，人力资源部或财务部工作人员有义务积极协助查询。

（十一）其他 在每结束时，按该公司效益情况，根据公司绩效考核制度和考核结果，由人力资源部提出年底效益奖金方案，报总经理办公会审核并由公司董事长批准后提取和发放年终效益奖金；在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。

四、员工福利待遇管理办法

一、总则（1）福利待遇是公司在基本工资、岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。（2）本规定所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。

二、福利待遇的种类及标准（1）社保类福利 公司和员工依法缴纳社会保险费（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及大病医疗保险，个人依法享受社会保险待遇。（2）节假日福利 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。

1、第一类全体公民放假的节日 具体放假时间参照国家有关规定执行。

2、第二类部分公民放假的节日及纪念日 妇女节，3月8日妇女放假半天 青年节，5月4日28周岁以下的青年放假一天

3、第三类少数民族节日 具体放假时间根据凉山州自治区有关规定执行。

4、各类假期 婚假、产假、护理假、哺乳假、丧假、带薪年休假参照国家和自治区有关规定执行。

5、公司其他福利（1）节日费 节日费是上述福利外，公司给予员工额外的福利。具体的节日发放标准及发放时间由公司经营办公会议决定。（2）生日福利费 生日福利费是指员工在过生日月份，公司给予发放的一定福利。

6、本制度由公司人力资源部起草和修订，经由公司董事长批准后发布。自发布之日起施行。

四、薪酬绩效考核办法 为强化公司员工责任意识与成果意识，公司决定实施绩效管理，将员工收入与工作业绩挂钩，客观公正地评价员工，帮助员工改进绩效，提升员工素质与技能，使员工的努力与公司的战略规划和经营目标一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

一、绩效考核范围 公司各部门员工。

二、绩效考核组织管理

（一）绩效考核领导小组

1、公司高层领导为绩效考核领导小组，负责审批绩效考核方案、绩效考核标准、绩效考核结果、绩效考核结果的应用方案；领导小组有权对考核的特殊情况加权10分。

（二）绩效考核办公室 绩效考核办公室为绩效考核的组织部门，由人力资源部和行政部组成，负责编制绩效考核方案、组织绩效考核、审核与汇总考核结果、受理并组织处理考核投诉，拟定考核结果应用方案，归档考核结果。

（三）考核者

1、部门的考核者为部门主管领导；

2、员工的考核者为员工的直接上级。

（四）绩效考核内容

1、各部门副级以上的管理岗考核：负责全盘的生产工作，绩效工资的考核指标和产量、质量、设备、安全、利润等综合考评，按职能部门有关管理考核办法考核，由公司人力资源部考核执行，考核形式如下表： 项目 产量 设备 安全管理 利润 综合得分

权考折权考折权考折权考折重 核合重 核合重 核合重 核合得分 得分 得分 得分 分 分 分 分 20 10 10 60 绩效考核工资=绩效工资×综合得分 考核指标及项目见附表

2、a.副部门级以下管理人员绩效工资=各岗位绩效工资÷6.6万吨月计划产量×本月实际完成产量 占权重的70% b.再结合岗位业务考核挂钩占权重的30%。

3、操作岗绩效工资考核： 本岗位的考核绩效工资和产量、质量、运转率等挂钩。绩效考核工资通用公式： 绩效考核工资=岗位工资×30%（实际产量/月计划产量+质量实际产量/月计划产量）﹢岗位业务考核

4、以上管理者、操作岗绩效考核工资奖罚总额不突破本岗位的绩效工资。

5、营销人员工资绩效考核，按基础工资+销售提成确定，提成办法另行制定。

四、安全考核实行一票否决制。部门（车间）发生事故，单次医疗费用超过8万，安全考核分为0；发生工亡事故，主要责任人罚款1万

元，副职罚款8000元。全年无安全事故，主要责任人奖励1万元，副职奖励8000元。

企业人力资源管理与绩效考核探讨 篇3

[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核

1.引言

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。

2.企业绩效考核的改革思路

绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。

2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

3.企业人力资源管理与绩效考核措施

3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。

4.结语

总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

参考文献

[1]郎丽涛.企业人力资源激励机制初探[J].现代经济信息.2009，（03）.

[2]李述章.深化企业改革的深层次探索[J].四川行政学院学报.2004，（02）.

企业绩效考核资源管理 篇4

关键词：绩效考核,建筑企业,宽带薪酬

1 引言

面对逐步成熟和开放的建筑市场以及愈演愈烈的企业竞争, 建筑企业想要谋求新的发展, 必然要实现由粗放型的经验管理向集约型的制度管理转变, 以求提高管理效率, 降低生产成本, 实现企业利润新增长点的突破。

2009年, 公司在人力资源管理方面开始实施一种全新的薪酬管理模式———绩效薪酬。绩效薪酬是一种现代薪酬模式, 原则上打破了以往“干好干坏”一个样, “做多做少”一个样的平均主义。这是一个具有建设性意义的薪酬改革措施, 为公司在薪酬管理方面的现代化发展奠定了重要基础。

绩效薪酬实施以来, 无论在公司机关还是项目、实体, 都得到了一定的支持与肯定, 每季度一次的绩效考核, 提高了员工参与管理的主动性, 增加了员工的企业归属感, 同时, 也增强了各部门的荣誉感和危机意识。

但与此同时, 绩效考核管理过程中的一些问题和不足也显现出来。通过绩效考核工作经验总结以及与部门人员、项目人员等交换意见, 现将绩效考核管理工作的经验与问题分析如下。

2 实施绩效考核管理的优势

2.1 制度化企业管理的基础

2009年, 公司实施了精细化管理的改革, 进行制度流程的再造, 绩效考核管理的实施也是在这个大背景下进行的。在公司的管理制度流程文件汇编和岗位职责付梓印刷后, 绩效考核管理更是有章可依, 有据可循。在公司岗位职责一书中, 各部门、各项目部的每个岗位都划分了清晰明确的岗位职责, 并明确了绩效考核重点, 这为绩效考核管理奠定了坚实的制度基础。

2.2 完备的绩效考核体系

公司的绩效考核体系包括部门的考核和员工的考核两大部分。部门考核采取了自评、互评及他评相结合的360°评分方式, 具有公平性及合理性。员工的考核由其直属领导进行考评, 覆盖到公司每个员工, 并且分级分层进行考核, 具有直接性和可操作性。尤其值得一提的是, 年终的部门绩效考核, 将公司年度战略规划和发展目标纳入了考核范围, 使绩效考核实现和公司发展相结合, 同时, 公司设立了绩效考核小组办公室, 进行专人专项考核, 使绩效考核管理具有了规范性。

2.3 广泛的群众基础

公司领导重视, 在绩效考核指标的制定过程中, 也获得了各部门的支持, 各部门大力参与, 不断修订, 并且实施一年半来, 绩效考核管理走上正轨, 为各部门、实体、项目人员所接受, 具备较好的群众基础。

3 在实施过程中存在的问题

公司经过绩效考核实践, 具备了一定的管理经验和基础, 但在实施过程中, 不可避免地会遇到一些问题与困难。

3.1 员工观念上的障碍

绩效管理模式实施一年半以来, 根据部门员工与项目人员的考核信息反馈, 80%以上的员工都认为绩效考核仅仅是奖金分配的依据。员工们没有认识到绩效管理同时也是一种让自己认识到自身不足, 从而更好地提升和改进自己的工具。

另外, 广大员工和管理者在观念上普遍存在一个误区, 即“绩效管理是人力资源部的事, 干好干不好都得人力资源部来负责”。应该说, 绩效管理工作理应由人力资源部门牵头, 但是人力资源部门只能制定绩效管理的基本制度和具体的考核实施办法, 考核工作如何落实、考核的实际效果如何则很大程度上取决于各执考部门和直线管理者, 因为实际考核工作都是由执考部门和直线管理者完成的, 而人力资源部门仅仅是“游戏规则”的制定者, 而并非最终实施者。

这种观念导致的部分管理者及项目人员对考核抱着“走过场”的态度, 并没有认真负责地对待考核, 直接影响了绩效考核结果的真实性。

3.2 绩效考核的激励性和局限性

绩效考核结果的兑现是关系到考核实施效果的关键步骤, 也是对员工产生实质性影响的重要环节, 因此可以说, 在一定程度上, 绩效考核结果的兑现关系到整个绩效考核工作的成败。

公司现有绩效考核管理, 采取的是部门整体排名奖励的办法, 对综合排名前三的部门实施季度绩效薪酬上浮10%的奖励。这种方法对鼓励争创优秀部门, 激发部门荣誉感与竞争性, 增强部门内部团结, 具有十分积极的意义。

但同时, 它也具有一定的局限性。因为, 最优秀的部门也不乏偷懒之人, 最糟糕的部门也并非就无优秀之人, 因此, 仅靠部门综合评比的“一刀切”法, 还是具有片面性。根据过去的绩效考核结果显示, 在没有排名前三的一般部门中, 也不乏积极工作的优秀员工, 但并没有在其绩效薪酬或通过其他方式予以肯定。长此以往, 不利于鼓励一般部门优秀员工的成长, 也不利于促进部门之间在合作中竞争的良性循环。

3.3 考核口径不统一

从公司的绩效考核体系上看, 针对不同层级的管理人员, 制定了与之相对应的详细的绩效考核标准, 原则上, 不存在考核口径不统一的问题。但在实施过程中, 对于同一层级的管理人员, 考核者并非同一个人, 或者同一个考核团队, 例如, 同是对部门经理的考核, A经理与B经理的工作绩效其实不相上下。A经理由A分管领导考核, B经理由B分管领导考核。A分管领导要求严格些, 因此评分较低, B分管领导要求不太严格, 因此评分较高。最后, 在对部门经理考核结果做横向比较时, 就会显示出A经理不如B经理的反馈信息, 造成了事实上的不公平性。

4 解决对策与建议

4.1 正确认识绩效考核, 树立员工的主人翁意识

公司员工应该刷新对绩效考核管理的认识。绩效考核是一种手段, 而不是目的。公司实施绩效考核, 其最终目的是为了提高员工对企业发展的参与度, 增强企业员工的主人翁意识, 使员工牢固树立与企业荣辱与共, 息息相关的观念, 作为企业的一份子, 都积极投入到企业的建设发展中去。

其中, 尤其应该提高直线管理者对绩效考核的正确认识。直线管理人员的考核 (即部门经理对部门管理人员的考核) 占据着整个绩效考核体系的绝大部分, 对绩效考核的效果具有最直接的影响。直线管理人员必须透彻地理解绩效管理的理念, 了解绩效管理体系, 确保考核质量, 从而客观、公正、全面地对下属进行绩效考核。

另一方面, 应该提高员工对绩效考核“双赢”的认识。绩效考核, 并非仅仅是绩效薪酬的核发依据, 绩效考核更是一面镜子, 能够照出员工德、勤、政、能等各方面的不足。因此, 要加大绩效考核“双赢”的宣传力度, 让员工们认识到绩效考核不仅有利于企业战略目标的实现, 而且有利于员工个人的职业发展, 促进绩效考核对提升员工能力和对其职业生涯发展的牵引作用。

4.2 工作年限与贡献相结合, 将绩效考核与档别工资挂钩

在员工树立正确的认识后, 绩效考核过程的客观性能够得到基本的保证。此时, 对绩效考核结果的兑现, 便成为了关系到绩效考核成败的关键之所在, 也成为建立员工与企业荣辱与共, 共同发展的信任纽带的关键步骤。

公司现有管理人员的薪酬结构分为四级 (部门一般管理人员、部门主管、部门经理、副三总师) 五档。档别工资的划分依据比较单一, 仅仅是依据工作年限来定。考虑到绩效考核排名“以面盖点”的弊端, 可以将绩效考核与档别工资挂钩。例如, 任意一个部门, 连续4个季度都得本部门最高分的优秀员工, 次年开始, 档别工资顺应上浮一个档别, 连续评为优秀员工的可以累计增加。同时, 增加同一档别工资的幅度, 细化档别内部的级差, 使拿最高档别工资 (工作20年以上) 的优秀员工, 在没有晋升机会的条件下, 依然能够感受到公司对其的肯定。这也是现代企业比较盛行的“宽带薪酬”理念。

4.3 成立统一的考评小组

由于考核者对考核细则的把握存在个体差异, 因此, 公司现有考核体系, 在进行对部门经理、部门主管、部门一般管理人员的横向比较时, 存在事实上的考核标准的差异性。

解决这一问题的办法, 就是成立统一的考核小组。但这一解决办法的缺陷在于, 时间要求长, 考核过程比较慢。所以, 如果对于横向比较的需求不高时, 可以不作这一点改变。

4.4 有效利用对项目人员的考核结果

现在, 随着公司发展规模的扩大, 人才缺口已经日趋凸显, 而且公司缺的不是数量, 而是熟练能手。而近年来的统计数据也显示, 由外部招聘的人员流失严重, 因此, 挖掘、培养企业内部人才, 才是企业人才发展的长久之策。

而在绩效考核体系中, 与对部门员工考核同时进行的, 还有对项目人员的考核。但是, 与对部门员工的考核不同的是, 由于项目人员实行的是包干工资, 对项目人员的考核结果仅作为项目人员以后晋升、评优等的参考依据。

目前, 由于绩效考核实施时间较短, 对于项目人员考核结果进行了归档, 但还没有利用起来。考虑到公司日后的人才储备需要, 以及激发项目人员对考核的积极性, 要提高项目人员对考核的重视程度。

以一年为周期, 以项目为单位, 以项目人员绩效考核为基础, 评选出年度优秀专业工长、年度优秀责任工长, 年度优秀内业员、年度优秀见习生等, 张贴公告启示, 发向全公司, 不但能提高项目人员参与绩效考核的意识, 同时也能为公司发现和储备人才。

4.5 长期设立意见反馈信箱, 可匿名投递意见

在听取项目人员的意见过程中, 收集到这样的信息:对绩效考核有意见, 但认为自己的意见不会被采纳, 提了也没有用, 因此有意见也不提, 采取消极抵抗策略。或者, 想提意见, 但担心得罪人, 因此提的意见不痛不痒, 不能深入问题实质。

企业绩效考核资源管理 篇5

摘要：

在现代企业管理中，绩效管理已经成为企业战略落地的工具，是企业战略执行的核心手段。企业战略需要以绩效管理为依托，实现目标的层层传递，将目标转化为组织内员工的绩效责任，指导员工的日常行动，最终提升企业战略管理能力与执行力，形成高绩效的企业文化。文章分析了电力企业在实施绩效考核中存在的主要问题，并提出了一些有效措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢的最终目标。

关键词：电力企业;绩效管理;绩效考核

企业管理的核心问题是人的管理，如何对企业员工的贡献进行客观的测评，如何更为有效地激励员工，企业必须建立一套高效的绩效考核体系，并最终为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，对员工进行有效的绩效考核是现代人力资源管理中亟待解决的一个具有重要现实意义的问题。

一、关于绩效管理的概述。

(一)绩效管理的含义。

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，面共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

(二)绩效管理在企业发展中的作用。

绩效管理在企业发展的过程中应用的作用包括：一是绩效管理可以在最大程度上提升企业与员工的绩效;二是绩效管理可以在最大程度上促进企业战略目标的实现;三是绩效管理可以在最大程度上促进企业管理流程与业务流程的优化。

二、电力企业绩效管理运行中存在的问题。

(一)考核指标未能与岗位职责有效挂钩。

产生这一问题有三点原因：

一是因为部分领导对下属的岗位职责本身就不清楚，如何评价员工就无从谈起。

二是有些虽然对员工进行了定岗，岗位也有明确的职责要求，但对员工的绩效要求却大大超出其职责范围，这样，员工同样会觉得不公平。

三是绩效要求虽然明确，但工作实施过程中需协调很多其他的工作环节，且这些协调工作不是靠一个人的能力能完成好的，如果考核的时候只看他的最终结果不问过程，这显然也有失公平。

(二)员工不能理解和参与绩效考核。

一是一些员工对绩效考核的意义不甚了解。很多管理者与人力资源管理人员虽然对绩效管理的理念与意义都很我解，但基层员工对绩效管理的内容与意义不甚了解，很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。

二是绩效考核指标的制定员工未参与，指标的实施过程中考核者也不能对员工进行有效的绩效辅导。员工不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出的，还有自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免等等。

(三)绩效管理的实施中不能做到客观公正。

在企业中实行绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但在实际的操作过程中，绩效考核存在着不公平的现象。比如说，有些部门的管理人员在绩效考核的过程中，很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;绩效结果较差，对自己部门内绩效不佳的员工也在绩效考核中给予肯定;绩效考核中存在平均主义，员工轮流坐庄绩效“优秀”，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易使得员工的工作积极性降低，工作热情减退。

(四)考核者与员工就绩效考核结果缺乏有效沟通。

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略，但偏偏在目前许多部门的.绩效考核中被淡化了，有的甚至根本就没有反馈沟通。一方面部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，沟通时不注意技巧把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，沟通反而引起了下属的不满;另一方面，部分管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的事后奖惩考核上，更多的放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，从心里没有认识到绩效沟通的重要性。

三、绩效管理考核的有效实施。

绩效考核是一把双刃剑，如果运用得好可使组织形成一种良好的竞争氛围，充分发挥职工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。运用不好则会导致重重矛盾。要使绩效考核做到公平、公正，应从以下方面矛以改进。

(一)设置科学的绩效考核指标。

要科学地设置绩效管理的指标，要做到以下三点：

一是企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识。

二是根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，初步确定绩效考核的各项要素。

三是根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

(二)搭建畅通的沟通渠道。

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解到部门，部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制度过程中，强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管定期或不定期的与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因并提出相应的解决措施。

(三)确保具体操作公平公正。

绩效考核确保客观公正有三点措施：一是考核指标要清晰量化。例如生产人员的考核应以完成工作的数量、质量为主要考核内容，管理人员的考核指标更侧重于完成时限、工作质量、服务态度等等。只有考核指标清楚，量化细化，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识。二是对考核者进行培训，对于绩效考核结果采用强迫选择法，确保结果符合正态分布。三是建立员工申述系统，一方面为员工畅通投诉的渠道，另一方面也监督考核者认真收集客观资料，公正、客观地对被考评者做出评价。

(四)深化运用考核结果。

深化运用考核结果可以分为两个方面：第一，有效的反馈面谈。采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公平、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划。第二，有效的结果运用。强化绩效结果与薪酬、培训、人事决策挂钩力度，实行员工年度绩效综合评估结果存入个人绩效档案制度，作为岗位调整、薪资调整、专业技术职务评聘、后备人才库建设等的重要参考依据，提升员工对绩效考核工作的重视。

四、结束语。

随着时代的发展与社会的进步，绩效管理作为现代企业发展过程中的一大产物，在提升企业人力资源管理水平与员工工作的积极性以及企业的生产力等方面发挥着重要的促进作用。尽管当前少数基层单位绩效管理工作的开展中存在着一些问题，但通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识，绩效管理在促进企业健康发展方面将产生越来越大的作用。

总而言之，绩效考核时管理人员要运用新思路、新手段，要针对国有垄断企业的特点制定有针对性的方法，要建立一套完整的考核评价体系，充分提高员工的工作积极性，为电力企业长远发展做出贡献，要制定符合现实情况的考核评价体系，全面构建新时期国有垄断企业的考核机制。

参考文献：

1、杨跃琼，褚景春，吴良器。电力企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]。中国电力教育，(9)。

2、赵磊，杨婧。电力企业绩效管理潜在的问题及对策[J]。中国电力教育，2010(12)。

电力企业人力资源绩效考核分析 篇6

【关键词】电力企业；人力资源；绩效考核分析

如今企业竞争十分激烈，想要保持企业的活力就要做到“外部市场竞争内部化，内部激励机制市场化”。人力资源的绩效考核是现代企业的重要特征，对企业内部经济体制的影响深远，而电力企业作为技术密集型企业，对人才的需求更加迫切。绩效考核的构建不够完善体现在考核的激励模式过于简单，相关的评价体系过于单调并且缺乏科学的评价方法，这会导致员工不能够信任和认同自己的企业，且不具备有效地激发员工的主观能动性的条件，最终导致企业运行管理效率的降低。下面让我们来探讨电力企业人力资源绩效考核中存在的问题以及有效的建议。

一、电力企业人力资源绩效考核中存在的问题

1.绩效考评制度缺乏人性化

如今的绩效考评仍采用传统的考评模式和方法，古老陈旧的绩效考评目标体系布满了漏洞，它过于强调惩罚与约束，过分地夸大员工在工作时的种种错误，且苛刻地对其错误进行惩罚，忽略了对员工的鼓励，导致员工丧失了工作上的积极性与创造性。在他们眼中，没有人性化的绩效考核就是一种惩罚的工具，员工在自我保护的意识下会给自己评分很高，但是依然摆脱不了被淘汰的可能。这种要求苛刻的考核制度，会使整个人力资源的管理瘫痪，并且毫无创新性与区分性可言。

2.绩效测评方法缺乏科学

绩效测评的方法多种多样，绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法等都是最为常见的方法。但是不能盲目地将这些方法运用到企业的绩效考核上，因为每个方法都有内部存在的优劣势，以及使用的范围。如果不顾及现实情况就照搬理论，会导致操作不当继而在员工中造成负面影响。淘汰了努力工作的优秀员工，而给那些浑水摸鱼的人一个进入企业的机会。这样会给人才的选拨添堵，误选了很多不具真实专业技能的员工从而降低企业的绩效。

3.绩效考评体系缺乏完善

企业的绩效考评在众多电力企业管理人员眼中就是过场，无非就是要求每一个相关工作人员填填表、评评分，然后就天真地以为完成了整个考评的工作。这就是考评体系的不完善导致，考评体系不仅仅只是填写考评表、检查标准化文件以及考查各个部门的业绩指标，这些只是考评体系中的一部分，需要对企业的领导、管理以及员工甚至是清洁工进行分工明确，保证企业经济运行得有序。

二、对电力企业人力资源绩效考核的有效建议

1.加强绩效实施过程及结果评定的管理力度

绩效考核计划实施过程中，考核人与被考核人应该保持友好的合作关系，被考核人要接受考核人的合理要求，并且有权向考核人寻求帮助与支持。定期与考核人进行沟通，考核人也应当给予被考核人资源上的支持，促进被考核人绩效的提升。考核结果的评定，需要各层级组织对考核结果进行分析，特别是每个员工绩效的完成情况，并且在考核结果确定后的五个工作日内及时向被考核人反映。指出被考核人工作中的亮点以及不足，提出合理的改进意见与措施，形成良好的绩效提升循环。同时还应当给予被考核人申诉的权利，在双方对考核结果不能达成一致的情况下，需要相应部门对考核结果反馈给上级，以书面的形式将不同意的理由向局综合部提出申诉。

2.员工的激励主要分四种：薪酬激励、关怀激励、认可激励以及发展激励。薪酬激励上，应当采取分层次的方法，对月度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式进行优化，赋予单位灵活的自主权，对手底下的员工自由奖励。关怀激励上，主要是给积极工作的员工以年休假、疗养补贴等方式进行激励。认可激励是对于取得优秀业绩的员工，联系其家属表示感谢，并邀请员工参加重要会议，发表自己对企业发展和个人职业发展的意见。发展激励就是允许员工申请挂职锻炼或者报销购书学习经费等。

3.加强培训管理

员工的专业素养是关系整个电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此加强对员工的培训，提升员工对于人力资源绩效考核的认识迫在眉睫。业绩考核是运用数学的方法，对员工客观描述绩效以及反馈信息，而培训是希望员工能够完善自身的技能，加快知识的更新，并且具有吸取借鉴先进经验、与同类企业合作交流的能力。在实际操作上，可以提升自己的动手能力，锻炼解决突发事件的处理能力，在逻辑思维上有一个灵活的运用。

4.员工业绩考核结果的应用

员工的业绩考核结果是很重要的，会纳入员工的个人绩效档案，是员工有机会被提拔任用、工资晋升的重要依据。而且考核结果与员工的任职时间挂钩，如果业绩不好的话说明缺乏专业的培训，对于没有达到标准的员工安排离岗培训。对于离岗培训过后考核仍不合格的员工再进行转岗培训，培训期间给予最低工资标准的补助，考核合格后再安排重新上岗。如果最终还是没有取得考核成功，那么就解除劳动合同。

三、小结

总之，为了提高电力企业的业绩质量，需要在绩效考核上加大力度。抛弃传统的、垂直一体化的垄断经营模式，适当地激励员工，调动员工的积极性，提升员工对公司的认同。并且强化绩效考核的体系，将员工与管理人员有机结合在一起，促进整个企业业绩的提升和竞争力的提高，实现企业与员工共同进步。

参考文献：

[1]李志东.浅谈我国电力企业绩效考核存在的问题与对策[J].中国市场，2013，（1）：17-18.

[2]陈金红，邬宏伟，朱军波等.班组建设的绩效考核体系构建与应用研究——以电力企业为例[J].中国人力资源开发，2015，（4）：44-51.

浅析企业绩效考核与工资管理 篇7

1 企业经营业绩考核制度产生的原因

企业在公司制改革后提出并推行了“经营业绩考核制度”,建立了集经济、法律、社会、政治四大责任为一体的经营业绩考核体系。随着经营业绩考核制度的实行以及企业改革的不断深入,企业内部管理中的一些弊端逐渐显现,特别是分配体制不尽完善,激励约束机制还没有完全建立,作用也没有得到有效发挥,还不能最广泛、最大限度地调动各单位的工作积极性。为了改变这种格局,解决干多干少、干好干差一个样的问题,企业上下统一思想认识,决定将分配制度改革作为重点工作予以突破,建立有效的激励约束机制。

2 企业经营业绩考核方法

2.1 考核依据

为了实现考核有规,奖惩有据的目的,企业年初制定年度业绩考核办法和工资分配办法等方案。

2.2 考核程序

1)指标核实确认。公司主管部门将单位每月对考核指标的实际完成情况进行核实确认,分别报送企管、劳资、财务等部门,作为月度工资结算、绩效工资考核的基础依据。

2)应提工资结算。劳资部门按照年初核定的基础工资、绩效工资总额及其单价和产量、销售收入等各项指标实际完成情况,计算当月、累计应提工资项的基础工资、绩效工资、各种奖励等,形成应提工资汇总表。

3)月度绩效工资考核。企管部门按照考核办法的规定,具体负责核算各单位当月、累计考核工资项下的增提、减扣工资部分,最后填制分单位考核基础表,形成应提工资、考核工资、拨付工资的考核汇总表。

4)定期召开月度绩效工资考核例会。每月中旬组织召开月度考核工作例会,通报工资结算、考核奖扣情况,经考核例会讨论研究,形成最终考核结果,下达劳资、财务部门执行。

3 企业经营业绩考核特点

3.1 提高了工资分配的透明度

实行绩效工资考核,改变了过去传统的工资结算办法,明确由企管部门牵头对二级单位绩效工资进行考核,劳资部门核定并结算基础工资和绩效工资,财务部门根据考核委员会会审的绩效工资考核结果对各单位及时足额拨付工资,增加了工资刚性考核力度和工资分配的透明度。月度考核后,各单位都要根据有关办法和相关指标进行自我计算、核实,做到了上下对照、分配透明,打破了过去各单位被动接受工资分配的格局,提高了工资分配的透明度。

3.2 实现了全过程的动态考核

月度绩效工资考核,在考核周期上改变了过去对各单位考核重结果、轻过程的现状。过程考核是结果考核的有益补充,能够及时发现企业管理中存在的问题和不足,从而针对性地对政策、管理办法进行及时调整,使企业朝着健康的方向发展。

3.3 实现了全方位的整体考核

实行月度绩效工资考核,将企业各项目标有机地纳入工资考核体系,同时,各单位通过本部门制定的月度绩效工资考核细则,对本系统的工作采取定性、定量相结合的方法进行考核,形成了完善的考核运行体系,实现了对企业生产经营、精神文明建设、矿区稳定等各项工作的全方位考核。

4 实践效果

1)实行月度绩效工资考核,有效地促进了企业各项指标的完成。实行月度绩效工资考核,各单位根据产量、销量、全员效率、销售收入等指标完成情况提取工资,通过差距激励,打破了工资分配上的平均主义,改变了干多干少、干好干坏一个样的分配格局,有效地激发了各单位员工争先恐后、创先争优的工作热情,营造了比、学、赶、超的良好氛围,促进了企业各项指标的完成。

2)实行月度绩效工资考核,增强了职工的责任意识。实行月度绩效工资考核,各单位的工资收入与本单位的各项工作、任务完成情况直接挂钩,促使各单位职工必须按照岗位责任要求,尽职尽责、尽心尽力地做好本职工作,通过将责任与利益的挂钩,实行对等考核,使职工的责任意识得到进一步加强。

3)实行月度绩效工资考核,强化了部门系统的管理职能和业务责任。每月公司劳资、计划、财务、生产、机电、安监等多个职能部门共同参与公司月度绩效工资考核,使公司内部各专业系统工作不断强化,推动并促进了机关各部门管理、监督、协调、服务职能的进一步发挥。

4)实行月度绩效工资考核,促进了管理的系统化、规范化、科学化。为了实现绩效考核的考核有规,奖惩有据目标,公司专门制定了多个联系本部门系统管理职能和业务工作的月度绩效考核办法和实施细则,在绩效考核过程中,各部门能够按照考核办法和实施细则的有关规定,针对各单位存在的问题,严格考核,使公司的各项管理工作逐步走向了系统化、规范化、科学化的轨道。

综上所述,月度绩效工资考核虽然在企业的生产经济运行中取得了一些成效,但仍需要我们适应企业改革发展的需要,不断加以深化和完善。一是考核的范围要覆盖公司的所属单位,特别是新成立的资源整合公司;二是考核的指标要进一步体现产业的特点,适应企业产业整合的需要;三是考核要不断增加量化指标,进一步提升考核工作的可操作性。

摘要：依据绩效考核的管理理论,结合企业实际,对企业绩效考核管理中所产生的原因进行分析,有力地促进了企业各项工作的提升。文章从依据考核方法、绩效管理考核特点、实行绩效考核实践效果、完善考核机制等方面,对企业的绩效工资管理进行了探讨。

企业绩效考核资源管理 篇8

1 绩效概述

所谓的绩效也就是业绩,针对绩效实施理解,可以从多个角度展开。一些人认为绩效就是指代工作完成的效果和技能。还有一部分的人认为绩效也就是员工工作的效率,是针对企业目标完成所获得的效益。另外,还有的人认为,绩效就是一个人所具备的能力以及知识等进行转化后,而形成的一种对工作的贡献度,这种贡献度包括无形贡献和有形贡献两个内容。而通常被人们所认可的一种绩效的理解,就是员工在一定的情况下,针对某一工作进行完成的时候,所呈现出来的工作效果和工作技能,也就是指代的员工在工作过程中所获取的实际业绩,同时也是员工在完成工作后所获取到的成效和员工工作表现出来的努力程度。

2 企业人力资源绩效考核工作中存在的问题

2.1 工作效率没有得到有效的提升

企业员工在工作的过程中,往往是直接由管理人员进行调配,而这些管理人员却无法有效地掌握人力资料,也无法实现工作效率的有效提升,相关的管理人员往往会因为无法针对人力进行合理的调配而烦恼不已。管理人员对于项目进展慢有着诸多的怨言,这样的情况下,工作的效率难免会下降。绩效考核也无法针对这一状况实施有效的改变。在实施项目的时候,存在人力过多、员工不认真工作、责任意识不强,造成人浮于事的现象,而部分区域却由于人力的紧缺,而使得人员高强度的工作,连续的加班,导致工作效率大大降低。

2.2 人才出现严重的流失

依照市场经济的运行规律来说,人才流动是正常的现象,然而,人才流动也会在一定程度上使得企业蒙受极大的损失,这种损失主要是存在于人才培养的投入上,这样的损失无法进行回收,很多的人才在跳槽进入到其他的企业中后,也会对本企业的发展造成严重的威胁,使得本企业的竞争压力进一步加大。另外,人才的流动,主要是指代的管理知识的转换,一些管理知识需要积累才能够更好的应用,而企业为了能够使得人才具备这些知识,就会加大对其培训的力度,培训的投入也会相对较多。

2.3 员工对绩效考核不满意

现行的绩效评估每年做一次,员工做两项工作:一是将自己一年的工作项目录入;二是为同事和领导打分。录入上交便完事大吉,前几年评估结果只有领导知道,员工个人都不知道。结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。员工的反映是录入烦琐、麻烦,对评估结果存在不满。目前项目普遍采用高物质报酬的激励手段。但是这种丰厚的物质报酬发挥的激励作用非常有限,经过一段时间之后,员工的工作积极性开始降低,而且跳槽的现象也时有发生。事实上,这种激励思想是源于一种绝对的“经济人”假设,它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下,导致组织在物质方面满足核心员工的需求,而精神需求被忽视,员工自然无法对绩效考核生出满意的情绪。

3 企业人力资源绩效考核问题出现的原因

我国的企业在项目考核的过程中,均坚持科学性和规范性。企业结构需要定期的调整,这也使得企业内部各个项目的工作人员时常出现变动,在这样的情况下,绩效考核就容易被忽略,加上很多的企业对于绩效考核工作的开展并不重视,这就使得企业很容易出现人才埋没的现象,导致人才出现流失。

同时,虽然很多的企业也会依据管理体系的具体要求来开展绩效考核工作,但是由于人才的欠缺,以及作为依据的考核指标并不健全,这就使得项目利润受到极大的影响,除了这些影响因素之外,还包括其他的影响因素。例如,在进行项目投标的过程中,所制定的决策出现不合理的情况,那么就会影响到盈利,同时,公司所承接的工程数量较少,或者是竞争较为激烈,在进行报价的过程中,因为顾及到利润低的问题,做出了零利润的决策,这样就使得公司盈利受到极大的影响。

4 企业人力资源绩效考核工作管理的发展策略

在针对企业人力资源绩效考核工作进行管理的过程中,如果想要使管理的效果得到良好的保障,就需要在充分了解企业自身发展优势和现状的情况下,做到以下几方面。

4.1 坚持以人为本

企业发展的动力来源于人类,人们针对企业的各项工作进行协调处理,并对企业的工作进行支持,在企业针对各项制度进行设定的时候,也需要着重考虑到人力这一因素,企业在开展人力资源绩效考核工作管理的时候,需要坚持以员工为中心。然而就现阶段企业员工的各种行为方式和思想观念来进行分析,企业员工无论是在思想上还是在行动上,都有着一定的开放性,员工追求自由,尤其是在员工心中对于未来有着憧憬和规划的时候,更加希望能够在工作中获得更高的成就,在工作稳定的同时,可以最大限度地实现自身的价值。

4.2 为企业发展战略服务

企业在对员工实施考核管理的过程中,需要采取有效的措施来对员工实施激励,而这样做的主要目的就是为了使得企业的发展战略得到有效的实现。企业制定发展战略就是为了能够更好的保障企业进行经营,使得企业发展免受危险,在此基础上,针对人力资源进行绩效考核的时候,所选取的绩效考核方法就是要确定销售的确切导向,合理的在主营合同中进行奖励的设定,企业的经营战略就是能够使得已经开发的客户市场可以更加的稳定,在切实的考核手段中,需要着重强调企业人力资源管理所获得的成就。企业在发展的过程中,其主要的发展战略就是与竞争对手竞争客户市场的份额,要想使企业具备较强的竞争实力,就需要企业在业务开发的过程中,针对员工设定一定的奖励和激励机制。

5 结论

通过文章的分析可以充分的了解到,在针对企业人力资源实施绩效考核工作管理的过程中,需要充分地依据平衡记分卡的原理,合理的构建相应的人力资源绩效考核机制,从而确保绩效考核的精确性和科学性,使得绩效考核工作管理的最终目标得以有效的实现。另外,要注重确保人力资源绩效考核机制的系统化和规范化,构建健康的企业人力资源绩效考核工作管理制度,以保障该绩效考核工作能够顺利地运行,使得企业的核心竞争力能够得到提高,以确保企业价值得以最大限度的实现。

参考文献

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[2]胡淑红.传统人事管理与网络时代人力资源管理的比较[J].山东行政学院,山东省经济管理干部学院学报,2014(2).

[3]陈敏,马东晓,易树平,等.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理,2013(5).

[4]冯乃秋,王淑红.企业员工绩效考核与激励的方法——百分考核计奖核算法[J].河北建筑科技学院学报:社科版,2012(3).

企业绩效考核管理机制的创新探讨 篇9

一、绩效考核的基本模式

1、企业经营者年薪考核

企业经营者年薪考核是对在企业生产经营活动中处于支配地位、起决定作用并承担一定的风险和责任的高层管理者的绩效考核模式，是以会计年度为时间单位计发的工资收入。经营者年薪考核有几个基本的特点：(1)以企业一个生产经营周期——年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪;(2)年薪考核的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动;(3)年薪考核是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。

2、企业员工月度和年度绩效考核

2.1逐月考核。月度考核是企业员工绩效考核的关键环节。考核内容主要以员工个人的工作成效、工作态度、技能水平、遵章守纪、出勤率等内容为主。并将考核情况按照岗位区分以不同的侧重点量化为分值：生产岗位侧重工作成效和劳动态度的考核;管理岗位则侧重于工作效率和工作质量的考核。

2.2年终测评。企业对员工进行年终测评，开展民主评议和民主测评工作。年终测评主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行民主评议，每年年底由各部门员工进行互评。各部门员工之间长期工作、学习和生活在一起，员工之间相互的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，充分征求他们的意见，能够避免以偏概全、主观主义等问题，使绩效考核具有最大的广泛性及真实性，纠正日常考核中出现的偏差。

2.3分类归级、奖惩兑现。年度绩效考核考核结果的应用，是调动广大职工的工作积极性的最重要环节。企业将考核结果与员工的选拔、岗级、奖励、学习、荣誉、提升等全方位挂钩，其中特别突出与薪酬挂钩的力度，刺激员工的工作积极性，使之成为激励杠杆。

二、企业绩效考核机制的现状

1、考核方法简单死板，效率低下

目前管理人员考核通常采用一次性集中考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核;考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等，缺乏针对性。对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律。

2、考核结果不科学，与管理人员的使用存在脱节现象

单一的考核方法使得结果缺乏真实性;人为设置优秀率，使得对不同职级管理人员的评价中出现一些怪现象。“主要领导年年评优，副职干部轮流坐庄”。除个别有特殊情况如：有生产、安全、质量重大事故，或受到党纪政纪处分者，被评为不称职外，其他人员千篇一律被评为称职，制约了考核工作正激励作用的发挥。

3、群众对考核工作认可度下降

上一级管理者难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工代表在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，没能做出真实客观的评议，反映员工的真实工作情况。

4、考核机制只注重效益考核而忽略业绩辅导

一般企业对中层及以下管理人员，基层技术管理人员和机关一般管理人员绩效考核方式过于简单，如大多是以传统的领导评价方式取代。目前在企业管理人员绩效考核中，只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导。因而导致企业人才流失和持续发展能力与竞争力下降。由此看来，建立科学的绩效考核机制。迫在眉睫。

三、建立科学的绩效考核创新机制的基本思路

1、加强领导，提供创新绩效考核的组织保证

改革就是对事物、权力、利益的重新分配，集中在薪酬方面，就是利益分配问题，是矛盾集中的焦点。改得好，可以推进企业的发展，改得不好，将适得其反。改是不改，怎么改，改到什么程度，能否改下去，都需要企业的决策层提供组织保证。因此，企业高层必须思想统一，步调一致，把企业薪酬改革纳入到企业生产经营战略规划并认真加以推进之中，责成专门部门抓好落实。

2、创建新型的绩效考核办法，要处理好权力和报酬的关系

报酬和职务挂钩是企业目前通行的一种做法，职务越高，所得的报酬就越高。这种做法应该说与目前我国人均收入水平差别很大，分配不公的问题在社会中存在着很大的反响。作为一个成熟的企业，应该很好地处理领导者和员工在报酬方面的比例差别，做到适度、适中。如果领导和员工的报酬差别太大，员工会愤愤不平。应该考虑给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高薪酬待遇，让员工充分了解和理解企业的薪酬制度，鞭策和激励员工爱岗敬业，形成团队。

3、正确把握思想政治工作和绩效考核的有机结合

绩效考核是激励员工的有效手段，但不是万能的。它的作用的发挥还在于必须在友情操作的条件下才能得以充分显现出来。因为企业的经济效益是动态的，变化着的。当企业步入不景气时，员工的绩效就会减少，员工对企业的忠诚度就会降低，杂音就会出现。企业想保证员工薪酬不变的可能性也就不存在。所以，仅靠薪酬绩效来维持员工的忠诚度也是不可能。企业在推行绩效考核的同时，加强员工的思想政治工作，非常重要。要充分发挥党群部门、工会部门的作用，把家园文化建设融入到企业生产经营的各个环节和过程中，无论从大道理，还是小道理，动之以情，从不同侧面，不同角度，对全员进行宣传、引导，与教于生产经营之中，与教于改革发展之中，与教于企业管理各个环节之中，使全员思想统一，目标一致，共同创建和谐的工作环境和生活空间，促进企业生产经营的全面、健康、协调、稳健的运营和发展，真正实现员工和企业共生存，荣辱与共。

4、完善绩效考核机制和运作方式

一是要坚持绩效考核经常化、规范化。要切实加强对管理人员的日常考核，积极实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度。通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够比较及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等，从而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。二是坚持考核人员专业化、高效化。古人云：“一流之人能识一流之善，二流之人能识二流之美。”考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。必须培养和建立起具有专业水准的管理人员考核队伍，要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的组织人事干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别力，造就一支政治素质过硬、专业水平较高、相对稳定的干部考核队伍。

通过对人力资源、绩效考核的认识，以及结合企业发展的现状，笔者认为，建立与企业改革与发展相适应的绩效考核体系的关键，首先应转变观念，提高对人力资源重要性的认识;建立健全科学的绩效考核机制，为人力资源管理提供实践的操作平台;通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境;通过人才开发管理，完善企业经营者选拔管理机制、建立科技人才开发机制以及相配套的考核、激励、约束机制，彻底解决企业急需的经营者与高科技人才问题。通过从外到内的环境改善，为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

摘要：企业加强对部门及员工的绩效管理和考核, 建立以业绩为主要导向的绩效文化, 是当前企业加强效能建设、提升企业效益必不可少的重要手段, 也是推进企业文化建设向纵深发展的一项重要内容。本文就绩效考核管理机制在企业经营管理中的实际应用及操作进行了分析和论述。

关键词：企业,绩效考核,创新

参考文献

[1]、施能自.新时期建筑企业绩效考核管理研究研究[J], 管理科学, 2007 (1) :127

[2]、吴英娟、秦莹.知识经济对企业管理创新能力的挑战[J].技术经济, 2008 (6) :76

[3]、雷水旺.高校财务管理人员存在的素质问题及解决措施[J], 科技信息, 2007 (1) :122

企业高层管理团队绩效考核新思路 篇10

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计

评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题

运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。

参考文献

[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .

[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .

[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .

企业绩效考核资源管理 篇11

摘 要 绩效考核是企业人力资源管理的一个手段，其最终目标是提高企业员工工作绩效，提高企业整体竞争优势。现代部分国有企业由于对绩效考核缺乏科学的应用，导致想要的人才进不来或严重流失，在岗的员工“做一天和尚撞一天钟”，缺乏工作的积极性。 随着现代企业管理水平的提高，绩效考核已成为企业重视和应用的一个重要目标。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

关键词 人力资源管理 绩效考核 作用

一、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效考核是是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。

4.绩效考核是员工职业生涯发展的需要

员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、目前我國大多数国有企业的绩效考核工作存在的问题

1.绩效考核指标流于形式，没有和企业实际状况挂钩

这体现在两个方面，一个方面是：考核指标的设置和计量几乎都是简单的复制，考核指标和考核体系成了摆设。在实践中，很多国有企业都在力求指标体系的全面和完善。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。可由于这些指标并不是结合企业的实际状况而设置，结果员工反映的情况是几乎没有人能清楚的知道这些考核指标和考核标准的真正意义，员工行为及企业经营结果并没有任何改善。另一个方面是：国有企业的绩效考核标准制定，没有使用岗位分析法。

2.将绩效考核肤浅的理解为工资改革，导致绩效考核最终仅仅成为工资分配的手段

很多国有企业的考核看起来似乎是非常严格的，而当深入调查这些企业的绩效考核管理制度时发现，这些企业的人力资源部提供的仅仅是一份跟工资分配密切相关的考核制度。考核工作大体上就是考核人对被考核人每天进行打分，指标多种多样，然后由人力资源部员工对考核分数进行汇总，月底根据考核分数确定员工的表现，进而进行工资分配。根据考核分数汇总，员工可以判断自己在成员中是否有奖惩行为，但却根本无法判断整个队伍绩效究竟如何，在企业处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。

3.忽视员工的参与，导致绩效考核中存在不公平现象

绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够。

三、提高绩效考核的有效性，优化企业的人力资源管理

目前，在国有企业中，管理层对绩效管理的重要性还存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1.提升绩效管理理念

（1）高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（2）企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，如：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，最大限度地发挥绩效管理的作用。

参考文献：

试论企业人力资源绩效考核 篇12

关键词：人力资源绩效考核,内容,原则,问题,对策

一、企业进行人力资源绩效考核的内容

1. 对员工的工作实绩进行考核。

员工的工作实绩即企业员工在其岗位上对企业做出的实际贡献, 简而言之就是员工实际所完成的工作的数量及质量。其中包含了员工是否按时、保质保量的完成本职工作或规定的工作任务, 以及员工在工作中是否有创造新成果的产出等。具体来说就是对员工工作量大小、工作效果的好坏、对下属的指导教育作用及其在本职工作中的努力与改进等创造性成果四个方面的评价。

2. 对员工的行为表现进行考核。

对员工的行为表现进行考核主要是对员工在执行岗位职责或规定任务时的行为表现进行评价, 其中包括对员工的职业道德, 工作积极性、纪律性及其协作性, 对工作的责任心、事业心以及员工的自我开发愿望等方面进行考核, 但在评定这些因素时除了进行主观评价以外, 别无他法, 因而只能依靠上级领导根据员工日常的表现进行评价。

二、企业进行人力资源绩效考核应遵循的原则

无论什么类型的企业, 其内部人力资源的绩效考核都必须符合相关原则要求, 具体表现如下:

1. 人力资源绩效考核必须遵循明确化、公开化的原则。

企业进行人力资源绩效考核必须有明确的考核标准, 并严格根据这些考核标准进行考核工作。另外, 在考核之前还要将考核标准向企业员工进行公示, 保证考核标准的公开化和公平性, 让员工对考核工作产生信任感。

2. 人力资源绩效考核必须遵循客观性原则。

企业的人力资源绩效考核必须严格按照企业的考核标准进行, 极尽可能的减少个人主观情感意识掺杂到考核工作之中, 保证考核工作的公平。

3. 人力资源绩效考核必须遵循直接上级考核原则。

在企业的工作中, 直接上级无异于是最了解其下属员工工作及其他相关情况的人, 因而也是最能反映员工工作绩效的人。

4. 人力资源绩效考核必须遵循反馈原则。

企业在完成其人力资源绩效考核之后要将考核结果反馈给被考核人, 这样才能保证人力资源绩效考核给被考核人形成正面教育及激励的效果。

5. 人力资源绩效考核必须遵循差别原则。

企业在进行其人力资源绩效考核的过程中, 要在各考核等级之间设置明确的差别界限, 对于不同的考核结果, 必须要在员工的工资、职位晋升以及奖金等方面体现出差别性, 这样才能充分发挥人力资源绩效考核的正面激励作用。

三、企业人力资源绩效考核工作中存在的问题

在我国, 虽然多数企业的人力资源管理做的很到位, 但是仍然存在部分企业, 其内部开展的人力资源绩效考核有许多问题存在, 具体表现在以下方面:

1. 企业的人力资源绩效考核标准不合理。

企业人力资源绩效考核标准不合理主要体现在两个方面:一是部分企业在进行人力资源绩效考核的过程中, 没有将企业的岗位职责带入其中。工作岗位不同, 相应的工作职能也不同, 据调查显示, 我国多数企业内部, 同级别岗位所拥有的工作量或工作内容不同的情况普遍存在, 这也决定了企业在进行人力资源绩效考核标准的制定过程中, 要将企业各岗位之间的差别性考虑进来, 在考核标准中形成差别, 但多数企业没有注意到这一点。二是企业设计人力资源绩效考核标准的方法比较单一, 科学性较差。部分企业在设计人力资源绩效考核标准的过程中, 仅采用上级领导的意见, 而忽视了员工的参与, 因而无法保证绩效考核标准设计的成果能够让每一个员工满意, 这样不利于员工积极性的培养, 不利于人力资源考核工作的开展。不仅如此, 部分企业所设计出的考核标准还常出现操作性差, 标准无法量化的问题。

2. 企业的人力资源绩效考核机制存在问题。

完善的人力资源绩效考核机制是保证绩效考核工作正常、有序进行的重要的工作保障, 但人力资源绩效考核机制中许多不够严谨不够合理的问题一直存在于我国的很多企业中, 这一问题主要体现在:没有充分发挥逆向考核体系和链环考核体系的作用。造成这一问题产生的主要原因是企业在进行其岗位职责的设定期间, 岗位分析法没有合理运用到位, 导致企业连环考核不够严格, 同时, 如果绩效考核的进行过程中出现偏差, 就无法确定最终谁该负责任。

3. 管理层与低层考核差距过大。

因为企业中人力资源绩效考核的标准在制定中存在许多不合理之处, 可操作性较低以及企业人力资源资源绩效考核运行机制的不完善等问题, 易造成企业人力资源绩效考核工作流于形式。在企业正常生存发展过程中, 尽管存在部分企业在考核工作中采用“先分级进行考核、再逐级完成考核”的原则, 但在绩效考核工作的具体操作中, 过高地要求基层单位, 反而在对其他职能部门的要求却过于松懈, 奖惩制度的划分以及对金额的要求不够合理, 对于权利的划分不尽完善。

4. 过于重视结果, 严重忽略过程。

在人力资源绩效考核中, 一部分企业往往只重视结果而忽略了考核的过程, 这是绩效考核中十分严重的一个问题。其中, 有些企业在员工的成本预算中过分注重企业领导的硬性需求, 而忽视了对预算成本的把握。这是其不负责任的表现。不仅敷衍了领导, 而且对企业的建设发展也十分不利。这种只重结果而不考虑后果的行为极易使相关考核部门或人员在进行预算成本控制的过程中只注重成本的控制而忽视企业生产的质量, 严重背离了企业进行人力资源绩效考核的初衷。

5. 绩效考核权重缺乏科学性。

企业人力资源绩效考核对于企业的发展是至关重要的, 因此, 要高度重视这一环节。保证其合理有序进行, 关键就是企业绩效考核权重要科学。在我国, 有些企业在确定其人力资源绩效考核权重的过程中, 没有结合科学依据, 因而造成企业人力资源绩效考核的奖惩与企业及企业员工的实际承受能力存在偏差, 造成企业人力资源绩效考核过于表面化, 不能达到其应有的鼓励员工的作用。还有一些企业不能合理地处理绩效考核奖惩措施的问题, 奖励不能按时兑现或惩罚措施过于严厉超出员工承受能力的情况时有发生。这些情况都易造成企业人力资源绩效考核流于形式, 对企业的合理有序发展十分不利。

四、强化企业人力资源绩效考核的对策

企业人力资源管理的关键部分就是人力资源绩效考核, 科学合理的绩效考核能够对企业发展提供正确的指导, 也能对工作人员起到鼓励的作用, 使企业的整体竞争力得到有效的提高。对于一些企业中人力资源绩效考核中存在的问题, 笔者认为应该健全以下几点:

1. 合理的绩效考核标准至关重要。

企业在制定人力资源绩效考核标准的相关制度时, 应该充分鼓励广大员工, 使其参与到其中, 以保证这一绩效标准符合大众的心理, 得到普遍认同, 充分激发员工的积极性, 保证人力资源绩效考核工作能在企业的日常工作中合理进行。除此之外, 这一考核标准要能满足自下而上以及自上而下的两种实施途径, 保证在考核的进程中起到正确的导向作用。此外, 要充分认识到岗位分析法在绩效考核中的重要作用, 以使得企业员工各司其职认识到各岗位的重要性, 保证在绩效考核的同时合理安排权重问题, 使得企业人力资源绩效考核标准更好地操作并服务于企业。

2. 企业应更充分地运用考核结果, 使之服务于企业。

企业进行人力资源绩效考核是希望通过考核, 实现促进员工工作积极性, 改善员工工作行为, 最终提高员工工作效率的目的。为此, 在考核过程中, 企业应充分运用考核结果, 以使得其效益最大程度地造福于企业。要着重考虑以下几点:第一, 企业中负责这一工作人员必须及时将绩效考核结果呈报给企业的领导层, 并对绩效考核结果进行总体分析, 以便针对其中不足提出相应解决措施。第二, 负责这项工作的人员要保证与被考核人员沟通融洽, 并按时准确地上报考核结果, 除此之外, 还应对考核中存在的问题提起高度关注, 协助被考核人员改进更正其中存在的一系列问题。最后, 企业应充分考虑并制定出与绩效考核相适应的奖惩措施, 并严格按照奖惩办法实施, 从而保证绩效考核工作能够对员工产生正面激励的作用。

3. 企业领导要重视人力资源绩效考核工作。

企业的人力资源绩效考核要顺利实施, 必须得到企业领导的重视, 领导的重视度越高, 绩效考核的实施效果就越好。也正是因为如此, 企业加大力度建设绩效考核相关管理部门是必要的, 人力资源绩效考核管理部门的建立必须对领导起着一定的监督作用, 切实抓牢企业的绩效考核管理工作。具体可以从以下几个方面着手:首先, 企业的领导层要加强对绩效考核工作的“亲抓、亲管”, 这样也能提高企业员工对绩效考核工作的重视。其次, 为防止人力资源绩效考核工作流于形式, 企业管理层还要加强对人力资源绩效考核工作的监督, 保证人力资源绩效考核工作的公平公正。

五、结语

人力资源绩效考核是企业提高其管理水平, 促进企业员工工作积极性, 增强企业的整体竞争优势的重要手段, 企业要加强对企业人力资源绩效考核的重视, 加强对绩效考核工作的监督, 针对绩效考核工作中存在的问题进行研究, 不断完善企业的绩效考核工作, 为企业的发展创造一个积极、和谐的环境。

参考文献

[1]张联胜.企业应进一步加强绩效考核[J].东北财经大学学报, 2006 (5) .

[2]庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施[J].人力资源2008 (1) .