企业绩效考核问题对策

企业绩效考核问题对策（精选12篇）

企业绩效考核问题对策 篇1

摘要：绩效管理包括绩效考核但比绩效考核的范围要广得多,绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核作为绩效管理的核心内容,是晋升和培训工作的依据也是奖励的合理依据。许多企业的绩效考核都成了走形式,在考核的过程中没有规范做法,没有把绩效考核和绩效管理的作用发挥出来,本文最后提出了一些建议。

关键词：绩效管理,绩效考核,工作分析,绩效标准

一、员工绩效管理相关概念界定

员工绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力,提高他们的业绩,并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩,搞好绩效管理可提高人力资源利用率。绩效管理并不等于绩效考核,它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为,绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。本文拟从绩效考核的视角来分析我国企业绩效管理中的一些不足并尝试提出相应的建议。

二、我国企业绩效管理中绩效考核实施现状分析

绩效考核作为绩效管理的重要内容越来越受到企业的重视,在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少,很多企业只有绩效考核没有绩效管理。根据考核的效果,笔者将我国企业绩效考核工作分为三类:

第一类企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。

我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括:工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。

三、我国企业绩效管理的主要误区——绩效考核视角

1、没有重视工作分析

在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我国很多企业远还没有做到,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准难以科学地设计,考核结果就不能起到应有的作用。

2、考核标准设计不科学、方法单一

大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来,因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。再次,一件工作的绩效考核标准该有几个,并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

3、考核评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。

4、考核过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中,时常存在以下几种偏差:(1)、晕轮效应(halo effect)。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。(2)、感情效应(emotion effect)。人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。(3)、居中趋势(central tendency)有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不管其实际表现的差异,就将大部分的员工都评定为中等。(4)、错觉归类(faulty category)。一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。(5)、偏松或偏紧倾向(strictness/leniency):如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。(6)、个人偏见(bias)。考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为考核上,给予较高的评分;相对的,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。(7)、最近行为(recentness)。按照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的。

5、没有绩效反馈,结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、从绩效考核视角提升我国企业绩效管理水平的主要建议

首先,绩效管理是一个提升企业绩效的完整的体系,它包括绩效考核,绩效管理的实质是通过持续不断的动态沟通,也就是说绩效沟通是核心,它将个别员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或企业的目标。(申喜连,2004)绩效管理比绩效考核更全面、更系统,同时,绩效考核又是绩效管理的重要内容。因此根据绩效考核的问题提出提高企业员工绩效管理水平的主要建议。

1、科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。

2、明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法

为了使评价标准更具客观性和操作性,在很多理论中都引用了SMART原则。S M A R T原则是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键,根据上面分析,每一种方法都不是十全十美的,都存在一些缺陷。根据取长补短的原则,考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法,当然,大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

在实际操作中,大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法,可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的,对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。例如有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。根据不同的岗位,需要有不同的信息的侧重,获取的信息需要与标准相符合要尽量避免在信息不齐的情况下而做出考核结果。

4、进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

5、总结绩效考核、对绩效管理体系进行修正

绩效管理和绩效考核的最后步骤都是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果,周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外,更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力,建议其应接受的训练及发展目标,以有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题,对这些问题进行解决,不断的修正考核体系。企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同创平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样,一个基于绩效考核的绩效管理体系就建立起来了,这种绩效管理体系相对于传统的绩效考核在事后评价等方面有较大的改进,形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然,每一个体系的建立都离不开一些前提条件,本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同,所运用的绩效管理体系中指标的侧重点就有所差异,没有固定的模式可以照抄。

五、结语

我国现代企业绩效管理正在走向成熟,绩效考核是绩效管理的一个重要内容,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业还把绩效考核工作等同于绩效管理,同时,实施绩效考核过程中出现问题是在所难免的。对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决能够有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识并充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]、蔡永红、林崇德,绩效评估研究的现状及其反思,北京师范大学学报(人文社科版),2001.4

[2]、戴良铁,我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法,中国劳动,2000.10

[3]、林珏芸,绩效管理最重要的五个核心理念,人力资源管理在线http://www.hrmonline.cn/,2005.11

企业绩效考核问题对策 篇2

--以北京市热力集团为例

一、绩效考核相关理论

（一）绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估，是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各种科学的定性和定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之，所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程，其目的不是单纯地为了考核而考核，而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平，并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。

（二）绩效考核的作用

有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长，且能通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题

（一）北京热力集团公司简介

北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司，是首都基础设施行业的骨干企业，2000年6月6日正式挂牌成立，其前身是1958年8月成立的北京市煤气热力公司，1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司，是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人，固定资产净值220亿元人民币，供热面积达到2.23亿平方米，管网长度1400公里，热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理；负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。

（二）北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状

追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段：

（1）计划经济时期（1958至1974年北京市煤气热力公司）： 从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，煤气热力公司与其他国有企业一样，目标和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配，人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，职工分两个系统管理--干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级晋升的人数，职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质，中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点：一是干部职工收入没有分开档次，因为职工基数大，增长职级职工的比例小，所以大多数职工没有增长工资的资格和机会，主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高，在这种分配体制下，造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别，工作成果好与坏也没区别，职工的工作积极性低，普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

（2）改革开放以来（1974年至2000年北京市热力公司）：

从20世纪70年代未80年代初期，我国开始推行改革开放政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，开始实行政企分开。热力集团与全国的大中型企业同步，依照中央精神，以自主经营责任制的方式，确定企业经营权力、经济责任和经济利益，确立企业与职工的经济权益与经济责任关系。由于自主经营改变了原来外部经济环境对企业的约束方式，即原来的行政权力约束变为经济责任和经济利益约束，与此相应的把工资、资金与责任挂钩，调动全体职工的工作热情和责任感。在这种条件下，热力集团的绩效管理，主要考核各基层单位的工作完成情况，资金使用情况，并按承担的责任和义务情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据，这就是经济责任考核。这是一种按承包经营责任制方式建立起来的职工考核职能。这种粗放型的考核职能并不能真实、全面地体现出职工的知识水平、工作能力和个人价值之间的差异，没有科学的、规范的考核体系。这样的考核虽明文规定了考核标准、考核对象、考核组织者、考核程序、考核方法以及考核结果的应用等内容，但在形式上没有体现考核对象的特点，没有完善的考核制度，尚未建立起一个比较客观公正和有效的绩效考核管理系统。

（3）市场经济初期（2000年至今北京市热力集团公司）： 从20世纪90年代初起，我国开始实行社会主义市场经济，这就从根本上改变了我国社会主义的生产方式和经济形态。在市场经济环境下，热力集团的自主经营权相对独立，主要根据公司的需求和市场环境谋求发展的空间和策略。由于在市场经济初期，燃煤热电联产的设备相对落后，人员素质相对较低，热力集团为充分调动广大职工的积极性，共同想办法，解决问题，开始引入“人性化管理”的思想，并将此列入生产经营战略的一个组成部分。其主要任务和目的是公正合理地解决工资、奖励、晋升、调配、教育培训等方面的待遇，最大限度地调动广大中层管理人员的积极性和创造性，发掘其潜能，激发其热情与干劲，创造出成果和业绩，为实现热力集团的生产经营目标做出努力。目前热力集团的绩效管理经过深入改革已经发生了而根本性的变化，这种变化主要表现在以下几个方面：

(1)部门考核制度的改革：

目前热力集团绩效考核主要内容分为日常工作和列入集团重点工作的完成情况与部门间协同情况2个方面，并采取分和季度的百分制进行综合评分。

部门目标考核总得分的权重为：部门自评分占40%，集团领导班子成员评分占50%，企业评分占10%。计算方法为： 部门目标管理考核总得分=部门自评分×40%+集团领导班子成员评分×50%+企业评分×10%。

季度考核集团领导班子成员对部门进行季度目标管理考核评分，部门季度考核的分权重为：主要领导评分占40%，业务主管领导评分占40%，其他领导评分占20%。对于部门的考核从以往的主要领导评分，变为多层领导共同参与考核，能够更客观的评价部门的工作成果、协调配合能力等。由于热力集团主营产业是负责全市的供暖和供热工作，在第一季度和第四季度工作重点是保障供热，提供供暖服务，第二季度和第三季度这是设备检修、保养、排查隐患和收费工作，所以把考核按照季度划分不但更为合理，而且增加了针对不同工作阶段的考核点，便于加强管理力度和企业核心竞争力。

(2)管理人员绩效考核的基础发生了根本性的变化。绩效考核主要由原来建立在干部的选拔和任用基础上，转变为建立在具有推动技术进步，促进企业生产经营发展的方针目标基础上。考核的主要内容包括思想政治素质、工作能力和态度、工作业绩、廉洁从业等四个方面。考核评分采取百分制，其中思想政治素质考核为15分、工作能力和态度考核为30分、工作业绩考核为55分。廉洁从业为扣减得分项。个人考核与部门考核同样分为考核和季度考核。

计算方法为：

个人考核得分=思想政治素质得分+工作能力和态度得分+工作业绩得分-廉洁从业扣分。个人违反廉洁从业行为规范被一票否决的，个人考核得分为0分。

考核得分低于60分的，评定为不能胜任工作，部门负责人应提出对其安排培训或调整工作岗位的建议。热力集团还规定连续出现两次考核得分低于60分的，可依据《劳动合同法》解除劳动合同。

这一改变标志着热力集团对个人绩效考核方法有了本质的变革，该管理办法需要主管领导对企业需要的四点员工素质进行考核，最明显的是对工作能力和态度的专项考核，管理办法中明确指出“工作能力和态度”是指包括业务知识水平、工作态度、团队协作能力、协调能力、创新能力等方面的内容。此举有效的激励员工进行管理和技术的创新，业务知识水平与绩效挂钩更加大了员工学习和钻研业务的热情，有效的推动技术进步和提高服务质量。

(3)热力集团需对公司内各种活动进行观察、记录、分析和评价，即要求全体职工工作绩效的考核形成完整和科学的体系；这个考核体系中包括系统一贯的考核宗旨和目的、考核组织和考核者。实施动态而持久的考核，推动人才竞争，需要改变过去那种经验式、相对静态的、手段和方法比较单一的考核。

(4)企业的发展离不开人才的储备，热力集团在提供公平竞争前提下，建立了人才库，职工在公平竞争中，都有晋升、提薪的资格，都有获得奖励、接受教育培训的机会，在工作和学习中取得突出成果的也会得到更多关注，建立了有效的激励机制。自2011年起，热力集团设立“科技创新专项奖励资金”，奖励在设备技术、管理技术等有突出创新贡献的团体和个人，这一奖项更激发了部门和职工的创新热情。因此，现行职工的绩效考核制度已经成为约束、引导、激励、指导和帮助职工为实现热力集团生产经营目标做出努力的重要手段，从根本上改变了过去相对平均的分配制度。

2.目前北京热力集团的绩效管理中存在的问题（1）与政府关系特殊，绩效管理体系不完善 国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体，包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式[2]。

在计划经济时代，政府越俎代庖，所有权与经营权统揽于一身；现在的大多数国有企业在行使充分的经营权时，还被政府委托为国有资产的代表，所有权与经营权始终捆在一起推来抛去。

对于两权分离后的国企来说，为了有效保证国有资产的保值增值，就必然要求在所有权和经营管理权[3]之间，建立一套明确权利义务、权利监控和绩效管理的体系，表现在行使经营权上，政府应当建立授权经营者的职能和管理体系，选择高素质的经营者群体并对他们的经营绩效进行有效地监控和管理。但是在调查过程中我们感觉到，政府在改革和建设国企经营者职能和管理体系方面明显显得滞后，在选择、监控和管理经营者的方式方法上还非常简单和粗糙，致使许多国企经营者的素质和行为，远不能达到使国有资产保值增值和领导国企面向市场的要求。在调查中普遍存在这样的情况，一方面是有些国企领导素质和责任感低下，造成许多人为的和不应该出现的经营失误，滥用职权和以权谋私现象也时有发生，却极少有人为此承担应有的责任和相应的处罚：另一方面是普遍存在的经营行为短期化，即注重企业和个人的短期效益，虽然重视企业科技开发、新产品研制和技术改造，但是服务质量等保值增值长远能力方面却未能得到的建设和积累。长此以往，企业在市场环境竞争中呈现缺乏核心竞争力的颓势。国有企业现行干部管理体制不作根本性调整，不跟上资产关系的调整步伐，则国有企业改革是不全面的，改革也难以获得成功。

（2）绩效考核的“整体协调”理念缺乏

绩效考核工作一般由公司的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门会出现将其理解为被监管，惩罚，压力的现象。在热力集团的绩效考核管理办法中规定和季度考核中分数超过90的人数不能超过本部门人数的20%，在考核过程中，采取了种种自我保护的措施，大部分部门领导只能按照季度将90分以上的名额轮流分给职工，避免出现矛盾，但这必将削弱职工的工作积极性，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“整体协调”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（3）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成[4]。选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。

（4）绩效考核的目的不明确

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。热力 集团绩效考核中奖励部分远远大于惩罚部分，规章制度中的惩罚部分在实际工作中执行起来也是举步维艰，困难重重。大部分职工的工作态度是“不求有功，但求无过”，就算出现过失也不一定能够受到利益上的损失，这严重破坏了绩效考核的严肃性，和整个企业的文化氛围。

（5）绩效考评不能充分进行考核沟通，考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前热力集团的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

国有企业制定的考核制度中反馈绩效这一项不够完善。考核结束后，上级和下级的沟通不够，没有进行有效的反馈。企业对考核过程不重视，导致考核的结果不能被充分利用。企业中的被考核者也无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。这样，在企业的考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用，同时还耗费了大量的人力物力，考核制度往往流于形式。

三、北京热力集团绩效考核存在问题的原因分析

目前，热力集团的绩效管理仍然沿用市场经济初期的管理模式和方法，我认为这种方法和手段虽然相对于计划经济时期有了很大的改进，但是仍然存在着很大的缺陷，主要体现在以下几个方面：

（一）领导对绩效考核的认知度不够

有部分主管甚至高层领导虽然重视绩效考核，但是只把绩效考核看作为一种分配绩效工资和奖励的参照指标，忽略其中观察、记录和分析的过程。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意考评下属人员，不愿意执行绩效考核政策。

（二）考核管理指标不够细致，没有完全的量化

在具体的考核管理指标当中多的还不够细致，没有完全的量化，一定程度上存在粗放的现象。如果要实现对全体职工的科学化管理，在绩效管理的过程中，就必须有细致、量化的指标作为依据。目前热力集团的绩效管理体系还存在着指标不够细致、没有完全量化的缺陷。如对职工的考核管理中最重要的一项是职工 对企业的贡献度，但是在贡献上没有如技术创新、合理化建议、降本增效等方面的考核管理，仍然存在考核制度相对模糊，没有量化、细致的缺陷。

（三）考核指标设计不够科学

我认为绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低，考核指标没有独立性、针对性及可操性。没有执行PDCA，持续性改善,甚至KPI指标扔停留在市场经济初期的管理模式，该国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

（四）缺少对职工工作态度的考核

我想作为职工，必须端正良好和积极的工作态度，才能够完成各项工作，目前热力集团的绩效管理体系中缺少对职工如迟到早退、工作态度不积极、上班期间干私活等工作态度上的考核管理。

（五）缺乏绩效考核沟通

绩效考核作为管理的一种方式，应该有与职工相互沟通交流的平台，同时为职工对考核管理不满意的地方提供申诉和沟通的机会。但是目前热力集团的绩效管理仍然坚持自上至下管理，强制考核的方式，不利于充分调动职工的积极性。

（六）缺乏对职工技术管理创新的激励

企业如果要实现发展，就必须不断地创新。目前热力集团对创新的激励仅仅存在于在奖金发放的过程中，针对难点问题、方案改善提案和重大技术创新上给予适当的奖励，没有把全体职工的技术创新与薪酬分配有效结合，不利于充分调动全体职工不断创新的积极性，形成创新的良好氛围。

四、北京热力集团公司之绩效考核问题的解决对策

（一）绩效考核管理与企业战略相一致

如果绩效考核管理与企业战略相脱节, 就会使企业的战略无法得到有效地实施,企业的可持续发展能力受到限制。这就要求企业中的所有人员从战略高度认识到绩效考核管理对于整个组织的重要性。通过实施绩效考核管理促进组织和个人绩效的持续改进和不断提升, 进而保证企业战略目标的实现[5]。在确定了清晰的战略目标的情况下,企业可通过绩效考核管理工具将战略目标转化为可衡量的指标,分解到各个业务单元, 然后层层分解到每个员工,并对这些指标加以落实,提高个人绩效,进而提高组织绩效。因此,为了中小企业自身的长远发展,企业应从战略的角度重视绩效考核管理的作用, 将绩效目标与企业战略目标[6]相联系,把员工的行为引向企业战略的方向,并通过持续有效的绩效沟通和绩效激励实现绩效改进,最终实现组织战略。

（二）力求绩效计划的制定合理、规范

力求绩效计划的制定合理、规范，要求： 1.制定程序要科学合理

在制定绩效计划时, 应提倡参与式绩效计划的“双向互动”，既强调“自上而下”的指标分解，也强调“自下而上”，是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划，指导下属层层分解战略目标，每一个员工则应该根据组织战略规划和上级的指导，具体地参与设计自己的绩效目标计划，并与领导达成一致。2.绩效指标设置应强调以人为本 绩效指标应以人为本，即不管是考核指标的设计还是考核体系的实施都要从员工出发，激励员工的积极性。绩效管理者运用绩效评价的结果数据是为了影响次级管理者和雇员的行为。正是由于有效地改进组织中个体的行为是绩效管理的一个重要目标，因此就要求我们应更加关注组织中人的特性和行为，实现以人为本的经营理念。

（三）健全绩效考核体系

1.明确绩效考核目标与原则

考核目的应包括了解工作绩效, 考核目标体系的可实施性, 为知人、用人、激励人提供依据完善组织工作, 为岗位变动提供依据、为分配体系的落实提供依据、为人力资源规划、财务预算和经营提供信息、为改革和发展的决策提供依据, 同时监督检查改革和发展的进程与成效。绩效考核要做到客观、公正、科学、准确，定性与定量相结合，考核方法要科学、考核周期要适当、考核计分要合理，考核过程要规范化制度化。

2.注重绩效沟通

绩效管理沟通是指在绩效管理的过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而促进绩效考核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工与组织的共同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。

结 论

随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在处在不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善。无论是其他国企，还是针对热力集团，在大的市场竞争环境之下，企业对改革的需求都是迫切的，只有改革才能发展核心竞争力。绩效考核的改革有阵痛是必然的，从管理机制的改变到对新规则的运作，都会遇到重重阻力，但作者认为绩效管理体系改革是企业改革的核心内容之一，虽然面对的困难很多，但必须披荆斩棘，下更大的决心和力度推动改革。热力集团绩效考核制度正在不断发展完善，在改革的道路上也遭遇到了诸多问题和困难，但是只要遵守绩效考核的原则，制定合理的考核制度并加以严格执行，将绩效考核坚持到底，就一定能够走出阵痛期，使企业管理水平登上新的高峰。

绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

本文的研究仍然存在诸多不足之处，本文仅是从本人在国企工作中的体会来对国有企业现状进行的分析，这样可能会导致国有企业在采取相关措施时遇到挫折，只能通过个人在国有企业中的感受以及简单的市场调查提出相关措施，当前多数国有企业在绩效考评实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够。容易使员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标本研究的相关对策将在以后的研究中继续关注和分析。

参考文献

[1] 林新奇.绩效管理.东北财经大学,2010.3 [2] 刘进.企业绩效考核方法研究.商场现代化,2006 [3] 李笠农.探寻新的模式—从所有权到国有资本经营体制的创新.社东北财经 大学出版社, 2001-1 [4] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学,2003.1 [5] 何跃美.转型期国有企业绩效管理现状分析及对策.生产力研究,2012,(03)[6] 方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学,2014-2

致 谢

企业绩效考核问题对策 篇3

关键词：企业；中层管理者；绩效考核

中图分类号： F279.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-13-2

0 引言

当前，企业的绩效考核工作主要是对于企业员工的工作考核，绩效考核指标设计相对简单，考核标准也较易量化。但是，对于企业中层管理者的绩效考核，很多企业一般停留在工作态度、工作能力等定性方面，这与企业经营管理方面的工作人员更加注重多样化和自主性同时也特别在乎自身的尊严和自我价值的实现有直接关系，所以他们的工作过程相对比较难以直接监控，工作结果也难以直接衡量。此外，中层管理者会更加注重自己的贡献与个人的晋升及薪酬之间的联系，這客观上需要企业建立一套科学公正中层管理者的绩效考核体系。

1 企业中层管理者绩效考核中存在的问题

1.1 绩效考核制度和考核主体不明确

企业在人力资源管理方面没有完备的中层绩效考核制度和实际操作的细则，仅有极小薪酬发放制度。另外，中层管理人员工作绩效考核主体仅由上级主管领导和人力资源部门参与，忽略企业员工的意见。同时由于企业领导和经营管理者对这项工作的认识不充分，常常导致绩效考核工作迟迟不能顺利开展，即使开展了，也是虎头蛇尾，雷声大雨点小。

1.2 中层管理者对绩效考核的认识和重视度不够

企业中层管理者一般都是各部门领导，由于工作相互关联，彼此之间都比较熟悉，在进行绩效考核时，考核主体为了不伤及互相情面，通常会敷衍了事，一般情况下，中层管理者的考核结果都是优良且不会有太大差异。这就使得绩效考核流于形式，走走过场，失去了绩效考核应有的实际意义。这样，每期绩效考核他们总将矛盾推给人力资源部。这些表现都说明中层管理者对绩效考核的意义和作用认识不够，并没有引起足够重视。

1.3 对中层管理者绩效考核结果反馈不及时

从绩效考核体系的角度出发，绩效考核的最终目标应该是通过分析绩效考核的结果反应的问题，帮助企业管理者了解自身在工作岗位上的优势和不足，并制定绩效改进计划，实施改进和提升管理绩效，最终实现企业整体绩效的提高。企业对绩效结果反馈这一环节在对中层管理者绩效考核的重要性认识不够，认为只要得出绩效考核的结果，绩效考核这项工程就已经全部完成。由于缺乏绩效反馈，中层管理者不知道自己的表现是否得到了更高层次的认同，因此他们会产生怀疑和焦虑，即使考核结果公布了，中层管理者也不知道结果的好坏高低是为什么，哪些工作表现是好的应该保持，哪些工作存在问题需改进。最后，绩效考核流于形式，没有实际效果，导致了其自身工作倦怠，无所谓。

1.4 对考核结果的应用不充分

绩效考核是企业经营管理的重要工具。企业的薪酬、绩效改进、培训管理等工作都是以绩效考核的结果为重要依据来进行的。绩效考核的重要作用包括使管理者的利益积累和企业的整体绩效改进[1]。如果企业只是将其作为一种管控手段，那么绩效考核就失去了他存在的意义，更不可能发挥重要的作用。企业对绩效考核结果的应用较片面，只根据考核的结果决定薪酬、奖励和处罚，没有将其与管理者培训和晋升真的挂起钩来，最终导致绩效考核工作没有发挥应有的效能。

2 企业中层管理者绩效考核问题的改进对策

2.1 明确绩效考核制度的考核主体

建立明确的中层管理者绩效考核制度，以确保未来的绩效考核工作能够顺利进行，同时，必须成立一个公开、公平、公正的考核主体组织来负责绩效考核工作。这个组织应该包括企业的上层主管领导、中层人员本身、中层人员的下级、企业的一般员工代表和人力资源部门，其中，普通员工的占有比例应大一些，因为他们是企业经营过程中的真正的手和脚，他们灵活不灵活要决定于他们的首脑，而他们的首脑就是企业的中层管理者，因此他们对中层管理者的工作能力、工作表现和工作业绩十分了解，他们的意见十分关键。同时，绩效考核工作的执行需要整个企业的足够重视和理解。

2.2 提高认识，完善中层管理者绩效考核指标

2.2.1 真正认识并重视绩效考核工作

企业必须通过有效途径让中层管理者充分认识到绩效考核工作的重要性、必要性和不可忽视的作用，中层管理者也必须清醒地认识到自身之于企业发展的重要作用，重视企业的生存发展，关注自身的发展提高，关心员工利益，作企业的主人翁，就必须重视考核，理解并积极配合和执行绩效考核工作。

2.2.2 完善中层管理者绩效考核指标

①明确关键绩效指标。绩效考核方案应定性指标和定量指标相结合。在两类指标的比例分配上，注意各指标之间的积极和消极的关系，避免单一化、片面化、重复化，更不应平均化。

②关键绩效指标要有实际可操作性。对各项指标要有明确的定义；做好绩效考核前的沟通，使被考核者充分了解并理解绩效指标的要求；绩效考核所需数据材料须容易取得并且真实可靠。

③关键绩效指标要有可控性。考核指标应该是被考核者所在单位或部门控制范围以内的内容，否则，考核指标将无实际意义。

④关键绩效指标之间要相互关联。各考核指标相互关联，形成一个有机整体，这个整体应服从、服务于组织的整体战略目标。

3 注重考核结果的反馈和应用

3.1 考核中的沟通与反馈

企业对于中层管理者的绩效考核，也要和考核普通员工一样，在保证公开、公平、公正、客观的原则下进行。每期考核，上级主管领导对被考核的中层管理者进行如下的绩效沟通：

3.1.1 绩效面谈

上级主管领导对被考核者这一考核周期的突出成绩和不足需改进的方面单独进行约谈。不但对被考核者的成绩予以肯定和认可，最重要的是指出不足和改进方向，帮助提高，同时可以充分了被考核者对考核方案的意见与建议，及时调整完善绩效考核方案。

3.1.2 考核申诉

被考核者对绩效考核结果如有异议，则启动绩效考核沟通申诉流程。及时充分审议并考虑申诉者意见，尊重被考核者权益，保护其归属感。

3.2 绩效考核过程控制

实施过程中，公司领导层对各管理者新考核方案的实施情况进行跟踪摸底，针对个别管理者考核重点不明确、工作重心不到位、只注重数量不注重质量等情况进行实时的监督与控制，不可以使新的绩效考核方案在实施的轨道上有偏差[2]。

3.3 绩效考核结果的有效应用

充分发挥绩效考核结果的激励作用。把绩效考核结果作为重要依据，与职务晋升、薪酬调整、管理者培训、工作奖惩严密结合起来，充分调动中层管理者的工作积极性和创新性，增强其归属感，真正把自身利益和企业发展结合在一起。

企业中层管理者推动着企业的改革发展，服从上级的同时，也领导着下属，为自己的下属做出表率，他的业绩直接影响着自己的下属。企业对中层管理者绩效考核不但关系着被考核者本身，更关系着员工利益，关系着企业整体业绩、企业文化和企业生命。

参 考 文 献

[1] 陈开新.绩效考核在企业应用中存在的问题及对策建[J].商情，2015（3）.

中小企业绩效考核问题及对策研究 篇4

目前, 中小企业在国民经济中占有重要地位, 已经成为推动经济发展的重要力量。中小企业健康持续的发展是国民经济健康持续发展的重要保障, 在完善社会主义经济体制过程起着重要的作用。中小企业提供了70%以上的就业岗位, 在科技创新、促进就业、经济发展等方面起着不可替代的作用。科学的管理体制能够促进企业持续健康的发展, 以此来提高组织绩效。目前中小企业在绩效考核方面非常薄弱, 迫切需要建立起符合企业自身状况的完善的绩效体系。

自绩效考核管理理论引入我国, 时至今日已有30多载。绩效考核管理体系设计作为现代企业人力资源管理开发和利用的重中之重, 完善的绩效考核体系能够提高企业的整体绩效水平, 还能增强企业的核心竞争力、推动企业可持续发展。因此, 先进的绩效考核理念和完善的绩效考核管理体系对我国中小企业有着重要的意义。本文以中小企业绩效考核作为研究对象, 通过对现实的绩效考核情况进行研究, 分析中小企业绩效考核存在的问题, 并且对存在的问题提出相应的解决措施和建议, 帮助企业建立起规范、高效、科学的绩效考核体系, 使企业获得更好的社会效益和经济效益。

二绩效考核在企业管理中的作用

1. 绩效考核是人员任用的依据。

绩效考核评定员工的工作绩效, 工作绩效是企业任用人员的重要依据。企业一般把德才兼备作为用人的标准, 把因事用人、用人所长、容人之短作为用人的原则。判断员工是否具备职位所需要的技术、能力、知识等, 必须经过绩效考核来判断。在实际工作中, 通过绩效考核来评价员工对新工作环境的适应程度、是否具备与工作岗位相匹配的能力等等。绩效考核能够对员工能力有科学的评定, 以此来作为用人的依据。因此, 通过绩效考核, 才能更加科学、更加合理地进行人员的任用。

2. 绩效考核是进行员工培训的依据。

人力资源培训和开发是企业发展的一项战略性任务, 能够提高员工的工作能力, 使人力资源增值。绩效考核能够为员工的全面培训开发提供科学的依据, 通过绩效考核可以发现员工的长处和不足, 让员工发挥长处, 同时也可以发现在知识、技能、思想和心理品质方面的不足。因此, 可以明确哪些员工需要培训, 并对培训内容提出合理化的建议, 使培训开发有针对性。

3. 绩效考核是薪酬分配的依据。

按劳分配是公认的企业员工分配原则, 科学、准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。薪酬分配以绩效考核作为重要依据, 通过员工绩效表现进行薪资分配和薪资调整, 使薪酬与绩效挂钩, 更加能够体现薪酬分配的科学性和合理性。科学公平的薪酬体系能够促进员工公平感的提升, 同时达到激励作用, 在组织内形成团结合作、积极向上的工作氛围。绩效考核要严格执行, 如果流于形式不仅造成组织资源的浪费, 而且还会打击员工的工作热情。

4. 绩效考核是平等竞争的前提。

在企业内部, 存在能力与岗位不匹配的现象, 不同员工在同一职位的绩效可能会存在巨大的差距, 这种差距在高层次知识和技能的工作岗位上特别明显。为了使员工能够在一个公平、公正的环境下进行竞争, 使企业内部人才进行合理流动, 实现岗位的最佳匹配, 提高员工的整体绩效, 企业必须建立科学、合理的绩效考核制度, 为员工创建公开、公正的竞争环境, 使员工充分发挥自己的才能并且不断提高自己, 同时也增强了企业的竞争力。

三中小企业在绩效考核中存在的问题

1. 缺乏完善的绩效考核体系。

绩效考核管理体系应该是一个系统工程, 它是包括绩效计划、绩效管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效考核结果的应用在内的一个活动过程。在中小企业中, 由于上级领导的不重视, 加之员工的整体素质水平偏低, 不能正确地引导员工很好地消除考核者与被考核者之间的矛盾, 导致完善的绩效考核体系很难建立, 很难将绩效考核落到实处, 甚至还会使员工产生强烈的抵触心理。据调查, 有些中小企业实施了科学的绩效考核办法, 但在实施过程中存在许多问题, 绩效管理团队办事效率低, 关键环节实施不当, 导致员工产生了不公平感, 对绩效考核的结果失去了信任, 绩效考核也就起不到应有的作用, 造成企业人力、物力、财力的浪费。

2. 绩效考核管理与企业实际发展战略不匹配。

无论是大型企业还是中小企业要长远稳定向前发展, 必须要有与本企业生产经营方式、企业文化愿景相匹配的科学长远的发展战略规划, 企业制订绩效考核管理体系的最终目的是实现企业发展与个人发展的双赢, 通过绩效考核的制订、相关制度的实施等环节, 使员工个人工作目标与企业战略目标相一致。虽然中小企业制订的一些绩效考核指标能够指导企业内部经济效益的提高和员工工作方式的改进, 但是对于绩效考核关键指标的制订有时并不符合企业的战略发展要求和长远利益。

3. 考核者考核的信息面过于狭窄。

目前, 中小企业中存在的普遍现象是对员工考核的是直接上司, 这样导致绩效考核结果缺乏科学性, 过于片面。有时只注重于对单个职能部门进行考核, 而不是从企业整体角度对绩效进行考核。企业是通过各个职能部门以及各团队之间的合作为企业创造财富, 侧重于对单个职能部门进行考核, 不能从企业整体角度对企业进行考核, 这样容易造成各部门之间关系的恶化, 不利于企业的发展。有时绩效考核只对事后进行考核, 不能够对业务流程进行实时评价和前馈控制。绩效考核的目的是提高组织绩效, 不能只侧重于知道事件的结果, 还应该知道如何获得高绩效;不注重企业与外部的利益相关者的关系, 只注重企业内部的考核;决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部, 而且还包括外部利益相关者。

4. 企业部门之间缺乏沟通, 不能进行有效协作。

有些企业管理者片面地认为, 绩效考核管理是人力资源部门的工作, 与其他部门无关, 没有认识到绩效考核在企业中的重要作用。除人力资源部门以外的其他部门对绩效考核管理过程参与的积极性也不高, 致使其在管理层就形成了一定的阻力。要想绩效考核管理活动顺利地开展, 需要各个部门的通力合作, 才能保证其持续有效地进行。

5. 考核过程中主观性太强。

绩效考核过程中, 考核者能够影响考核结果的客观性, 考核者的选取至关重要。有时考核者能够认识到主观因素的存在, 尽量去避免主观心理误差, 但由于人具有主观能动性, 在种种客观原因存在的情况也会出现主观心理误差。考核者根据自己以往的经验进行考核, 在考核中会出现个人主观的判断, 所以在考核过程中考核者的心理素质也是非常重要的。

四对中小企业绩效考核问题的解决措施

对于上述的中小企业绩效考核实际操作中存在的诸多问题, 中小企业确实需要采用一些解决措施, 还要尽可能地利用外部资源及内部培训学习的机会, 不断探索制定出适合本企业自身情况的绩效考核制度。

1. 设计完善的绩效考核体系。

中小企业的绩效考核体系还不完善, 管理人员管理水平的高低影响企业绩效考核体系的实施, 要加强对企业管理人员的培训, 提高管理水平, 保证绩效考核的顺利实施。中小企业有两个渠道对管理人员进行培训, 一个是通过聘请外部专家对企业管理人员进行教育和培训, 提升管理水平;另一个是通过对企业基础工作进行分析, 制定出符合实际的岗位说明书和岗位描述作为企业绩效考核的依据, 进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。企业战略应该作为绩效考核体系设计的导向, 从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发, 制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;采用定量指标与定性指标相结合的方法设计绩效考核指标, 不同的部门应该设计差异化的绩效考核指标, 运用科学的方法确定各个指标的权重, 根据实际需要选取考核指标, 防止由于绩效考核指标设计不当给员工造成误导性, 同时应该对绩效考核指标建立纠偏控制机制。

2. 让员工与企业共同谋划企业发展和绩效考核管理。

企业要发展必须坚持“以人为本”的思想, 在各项社会活动中, 人是第一要务, 离开了员工将一事无成;反过来讲企业是员工的用武之地, 作为一名企业员工追求自身的价值与企业的发展是鱼水关系, 二者息息相关。要扩大员工的参与度, 使员工的工作绩效目标与企业发展目标相一致, 将员工的薪酬、员工的成长与企业的发展合为一体, 形成一种合力, 自觉接受考核、监督、绩效考核管理的全过程, 让每一位职工都纳入自我绩效考核的气氛中来。能够使员工感受到自身的切身利益和企业的绩效考核制度密切地联系在一起, 让员工真正地参与企业的绩效考核管理, 消除消极抵触的负面情绪。

3. 消除对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核应该能够客观公正地衡量员工创造的价值, 它不应是上级领导控制员工的工具, 也不应让其流于形式。考核是为了发现员工在工作中的优点和缺点, 不是为了制造员工之间的差距, 目的是为了让员工的能力都有所提高。绩效考核不是一个单向的过程, 而是一个双向的过程, 通过考核者与被考核者之间的相互沟通, 发现工作中存在的不足并且予以改进, 使被考核者的目标与公司的目标达成一致。绩效考核不能为了考核而考核, 考核是一种手段, 不是目的, 假如绩效考核不能达到激发员工积极创造价值的目的, 那考核就没有了意义。企业管理者不能通过绩效考核来达到控制员工的目的, 那会引起员工消极工作。要对绩效考核的主管进行现代管理理念的培训, 使他们真正地把绩效考核落到实处, 同时消除对绩效考核的错误及模糊认识。

4. 持续发挥绩效考核的灵活性和人性化。

中小企业在技术、人才、资金等方面和大企业有很大差距, 在发展过程中会遇到许多经营问题, 企业未来是否获利也还都是未知数, 所以中小企业是不会以高昂的薪酬作为激励职工积极工作的主要手段。但中小企业可以根据内部实际情况, 采用学习发展激励、工作环境激励等灵活多样的激励方式, 设身处地地为职工着想, 制订针对有益于职工家庭生活的职工福利计划, 旨在改善职工生活, 提高职工工作效率。“以人为本”说的是要以人作为根本, 在企业中最重要的资源就是人力资源。每个人都渴望通过自己的积极努力工作获得更多的培训和教育机会, 还能满足自身以及家庭的各项需求, 并且职工对自己身处的工作环境和企业额外给予的其他福利的要求也随之增多。中小企业在绩效考核管理中要秉持“以人为本”的理念, 使员工薪酬与绩效挂钩, 更好地体现出绩效考核的灵活性和人性化, 促使整个企业的绩效管理水平节节提升。

5. 克服绩效考核中的主观偏差。

企业通过员工间相互的分工协作来达到企业目标, 发挥各自的长处, 避免不足。有效的绩效考核应该是全员参与, 需要考核者和被考核者共同商议制定绩效标准, 并且得到认同。通过实施绩效考核, 一方面使员工主管了解员工的工作情况和业绩, 对其进行奖励并且对不足提出改进的方法;另一方面使员工了解主管对自己的期望和评价, 不断改进和提高自己。通过考核者和被考核者的共同努力制定科学、公平的绩效考核标准。

五结论

中小企业在绩效考核过程中存在许多问题, 建立一个科学、公平、公正的绩效考核体系还需要很长的路要走, 中小企业在自身的发展过程中要不断认识自身的优势和劣势, 制定符合本企业实际发展需要的绩效考核体系, 加强企业各部门之间有效的沟通。本文针对中小企业绩效考核存在的问题, 提出了相应的对策, 希望能够为相关从业者提供参考。

参考文献

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员工绩效考核存在的问题和对策 篇5

员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是屡见不鲜。

1、员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：

1）对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2）领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。

3）考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：

●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应

●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误

●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误

●对比效应 ●个人偏见

在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。

4）考核标准在制定中存在的问题 主要是：●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。

5）考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。

6）考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。

7）考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8）考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。

但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。

事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。

9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。

2、员工绩效考核采取的对策

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1）转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。

解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。

当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。

2）构建现代员工绩效考核体系是基础 构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：

●企业领导者要全力支持。

●全体员工要积极参与。

●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。

●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。

●引入360度考核方式。（见下图）

“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。”

美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。

联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。评价结果作为对部门负责人绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。

⑹选择有效的考核方法 正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。

目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。

这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。

在西方，许多大企业都广泛应用。在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。

另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。

⑺根据企业的实际情况设置考核周期 通常有以下设置方法：

㈠按照岗位职务的高低设置。一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。

㈡按照业绩反映周期的长短设置。①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。

㈢按照考核的目的设置。①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。

⑻建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。

⑼及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法：

①通知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。

②解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。

③建立持续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。其次，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。

3）全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证 首先，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：⑴企业人事制度的讲解。⑵考核基本知识的掌握。⑶考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。

其次，对全体员工进行培训是基础。企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。

再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来企业的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功的企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。通过构建学习型的组织，在企业内部创造一种共同学习，共同提高的良好氛围，让每个员工都体验到工作中生命的意义，让他们懂得自身价值实现的重要性，从而促使他们自觉提高自己的工作绩效，并为实现整个组织和企业的绩效而努力。

4）提升企业的整体绩效是根本，实现社会效益与经济效益同步增长是目标 国有企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最根本的是提升企业的整体绩效。而要提升企业的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。

而国有企业要实现社会效益和经济效益同步增长这一终极目标，就要通过合法经营取得合理的投资回报，实现经营利润，同时还要承担相应的经营风险、法律责任和社会责任。

然而，要实现这一目标，起核心作用的是企业的人力资源。因此，优化企业的人力资源，不断提高每个员工的工作绩效，进而全面提升企业的整体绩效，具有十分重要的意义。

3、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势

传统的绩效考核，只关注员工的工作结果，忽视与员工的沟通和对员工工作过程的跟进与指导，这种方法已不能适应当代企业发展的需要，取而代之的将是“动态、持续的绩效沟通”的管理过程，即绩效管理过程。

正如罗伯特·巴克沃指出的那样：“不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的，绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只是做绩效评估而忽略管理的其他环节，你面临的将是失败。”

因此，每个企业必须要适应这种新的发展需要，尽快建立绩效管理系统，逐步实现由绩效考核向绩效管理的过渡。只有这样，才会在未来的发展中立于不败之地，才会在激烈的市场竞争中获得巨大优势，实现最终的目标。

4、结论

1）解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前国有企业迫在眉睫的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

2）建立符合市场经济需要的员工绩效考核机制是必然趋势。

企业绩效考核问题对策 篇6

[关键词] 人力资源绩效考核考核方法

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。

一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因

我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

2.全员参与程度不够

很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。

3.考核指标设计不科学

绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

4.绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

二、完善企业绩效考核的对策

要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。

1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效

从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。

（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。

另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。

3.加强有效沟通，保证绩效考核实效

沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。

在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。

4.缩短考核周期，增加考核成效

目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出來，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。

5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性

绩效考核管理，就是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。企业应当打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，同时进一步做出员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。

绩效考核是人力资源管理的主要内容，人是生产力中最活跃的要素，也是最难管理好的要素。根据西方管理学中的“人性”理论，人的需要随着条件和环境的改变在不断变化，它不是简单的、被动的管理对象，而是有很强的主观能动性，所以，企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，从而充分发挥绩效考核的作用，促进企业不断发展。

企业绩效考核问题对策 篇7

关键词：企业绩效考核,作用,问题,对策

随着市场化程度的提高和竞争加剧, 绩效考核正在逐渐被众多的企业学习和采纳, 也被越来越多的企业所重视。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作, 应用各种定性和定量的方法, 对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

一、绩效考核在企业管理中的作用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务, 是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。

(一) 绩效考核是制订人力资源规划的依据

通过绩效考核, 我们可以得到员工工作绩效的信息, 而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核, 我们可以发现企业人力资源管理系统中存在的一些问题。这有利于我们进一步完善下一阶段的人力资源规划。

(二) 绩效考核是进行员工培训的依据

员工的培训开发是人力资源投资的重要方式, 它可以使人力资源增值, 是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据。

(三) 绩效考核是确定劳动报酬的依据

现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则, 这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据, 进行薪资分配和薪资调整时, 应当根据员工的绩效表现, 建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可, 而且可以产生激励作用。

二、企业绩效考核存在的问题

(一) 绩效考核大多流于形式

在许多企业中, 绩效考核工作的组织者与协调者, 将一些固定的表格发放到各个部门, 各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾, 再加上一些轻描淡写的评语, 然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通, 最后在每张考核表中签上名, 考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的问题。虽然很多企业实施了绩效考核, 但是每位员工包括考核者在内的人们都认为绩效考核只是一种形式, 无人真正认真地对待绩效考核。

(二) 缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程, 包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。企业由于自身原因很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的企业虽然也引进了科学的绩效考核方法, 但实际上真正发挥的作用很有限, 管理层也没有给予足够的重视。

(三) 绩效评价缺乏必要的公开性和公正性

企业每年都会考核员工, 还建立了员工绩效考核档案, 但由于绩效考核缺乏公开性和公正性, 使绩效评估在很大程度上只是一种形式, 没有一个规范化的运作流程。同时有些企业的绩效评价指标的选择, 大多出自领导者个人的偏好, 员工参与绩效目标制定的机会很少, 使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。

三、建议及对策

(一) 建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源管理工作的一个重要方面, 它的顺利进行离不开企业的整体人力资源管理架构的建立和机制的完善。企业应从整体发展战略的高度来建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制, 让绩效考核与人力资源管理的培训与开发、人事调整、薪酬管理等环节相互联结、相互促进。

(二) 设计完善的绩效考核体系

在设计绩效考核体系时, 应以企业战略为导向, 从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发, 制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的绩效考核体系与标准。在设计绩效考核指标时, 采取定性指标与定量指标相结合的办法, 针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标, 并确定每种指标在不同对象中的权重等事项, 因地制宜地对考核指标进行合理取舍, 防止绩效考核指标设计不当造成误导。

(三) 提高员工的参与热情, 保障考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性, 绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性, 它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样, 更重要的是通过绩效考核促使员工在以后把工作做得更好。企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度, 从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起, 使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的, 从而提高员工参与绩效考核的积极性。

企业绩效考核体系中的问题与对策 篇8

一、导言

大多数企业已经意识到绩效考核的重要性, 并在绩效考核的工作中投入了大量的资源。通过绩效管理配合公司人力资源战略, 达到提高员工绩效, 进一步优化人力资源的目的。虽然方向正确, 然而通过绩效管理达到预期目的的企业很少, 尤其在绩效考核这一环, 值得我们思考的还有很多, 还存在着很多误区, 如认识误区、沟通缺陷、反馈缺失等。本文将主要针对我国企业绩效考核过程中现存的一些问题进行诊断分析, 并提出一些相关的建议, 以使绩效考核更好地发挥其作用。

二、绩效考核在绩效管理中的核心地位

从理论及实践意义上, 都可以看出绩效考核在人力资源管理中的重要地位。许多企业已经清醒地认识到员工的工作绩效对公司的生产率和企业竞争力的提高有很大的影响, 纷纷加强了对员工绩效的管理和考核, 把通过提高员工工作绩效看成增强各部门的产出效率和增强本公司竞争力的重要途径。然而, 企业的绩效管理和考核的现状和实施结果并不十分乐观。我国国有企业以及民营企业在现行的绩效考核中都存在一定的问题和误区, 大部分产生于不完善的体系和思想认识上的缺陷。

三、我国企业绩效考核中存在的问题

绩效考核在公司管理中已经变得越来越重要了, 但究竟考核是什么, 发挥了什么作用, 并不是有很多人清楚, 甚至存在一些错误的认识。比如, 绩效评估就是填表格。每到年底, 人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是, 这些部门的人总是惯性的或者是轻描淡写的完成了表格, 交上去之后就不了了之, 也不知道这表去哪里发挥作用了, 发挥什么作用了。再者, 绩效评估就是为了硬性分配名额。事实上, 由于绩效考核更大程度上体现在德、能、勤、绩的考核, 考评者与被考评者就像做着“审判者”与“被审判者”的工作, 双方都费力无果, 久而久之, 就会流于形式, 绩效考核只能是“走过场”的活动了。另外, 在绩效考核的过程中, 负责考核的管理人员常常会受自我经验、自我意识, 甚至人情、面子等主观因素的影响, 从而有失公平。企业处于发展之中, 员工处于成长之中, 一切都在变化, 而考核者并不随之而变化, 那么绩效考核只能是纸上谈兵了。非但起不到激励作用, 反而会引起员工的不满, 为企业管理带来负面影响。

四、绩效考评体系的改进与完善

针对以上论述的我国企业绩效考核中存在的问题, 要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作。

1. 建立完善的绩效考核系统。

首先, 考评主体应该自上而下, 包括企业主管、同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性, 比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标, 并进行有效的绩效分析和测量。其次, 在绩效管理中要处理好几个关系:人力资源部门和一线主管之间的关系, 考评者与被考评者的关系, 目标与手段的关系。绩效管理是手段, 绩效改进和提升才是目的。最后, 就是要突出绩效管理系统的特点。绩效管理是对员工进行综合管理的系统, 是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分, 要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连的。它的中心目标是挖掘员工的潜力, 提升员工的工作绩效, 并通过员工的个人目标与企业目标的结合, 达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发, 才能提高绩效管理的层次, 提高水平, 真正实现绩效管理的目标。

2. 全员参与考核。

伦敦商学院的研究人员曾对114家西方企业做了一次调查, 75%的被调查对象表示通过推广全员参与计划。他们感受到质量、客户责任感、成本、生产率、员工满意度、员工心理契约度等方面的前所未有的改善, 绩效管理亦如此, 只有建立一个全员自觉自愿参与的绩效管理体系, 让企业老总、各个阶层经理、主管和基层人员都主动参与到绩效标准的设定和绩效考核过程中, 并在其中扮演着恰当的角色, 担当相应的职责, 才能赢得大家对整个考评系统及结果的认同与承诺, 推进绩效管理的顺利开展。

3. 实行绩效举证, 避免主观因素的影响。

所谓绩效举证, 就是在绩效考核时要求对每一个绩效指标的评价都要提供切实可靠的证据———即体现被考核和平时工作表现和业绩的数据或事实, 如员工的出勤记录, 平时客户对被考核者的服务态度和效果评价, 对下属及时的指导等, 使考核者避免受到主观因素的影响, 做出公平公正的评价。为了保证考核的可行性与有效性, 要求对所有指标的考核都尽量与员工的工作行为联系起来, 一来可以帮助被考核者回顾绩效过程, 制定绩效改进计划。二来能够帮助绩效管理者更加高效地做好管理工作, 熟悉每个下属的表现, 便于有针对性的指导。也可以为绩效考核提供数字和事实依据, 避免主观因素影响, 以确保绩效考核有理有据, 客观公正。

4. 建立绩效评审和申诉系统。

这既符合民主化, 客观化的要求, 也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头, 有高层领导和专家组成, 主要负责监督各部门进行绩效考核的过程, 针对过程中出现的问题进行专题研究, 提出对策。对结果进行必要的复查, 以确保公平公正和真实有效, 防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制, 允许员工针对异议提出申诉, 就是要给考核部门一定的压力, 慎重考核, 在考核过程中会更加重视信息的采集和证实, 防患于未然。

5. 建立及时而有效的反馈机制。

企业绩效考核问题对策 篇9

一、现阶段企业绩效考核管理所存在的问题

随着企业规模的扩大，管理理念的提升，加之企业之间竞争愈来愈激烈，一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，旧的管理模式已经跟不上时代的步伐了。国内企业普遍开始重视绩效管理，大多数企业虽然经过了多年的努力探索，但是在绩效管理的具体考核中，还是存在着各种各样的问题。

1. 从思想上没有重视绩效考核管理

绩效考核管理思想只被企业一小部分中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推行，并且有些部门认为绩效考核只是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。有些企业尽管实行了绩效考核，但是企业管理者没有从思想上充分认识到绩效管理的重要作用，在考核中只是碍于情面，走走过场，于是形成了各基层部门工作人员人在其位，不谋其职，人浮于事的工作态度。这种令人担忧的现状成了制约企业发展的瓶颈，严重地阻碍了企业的发展。

2. 没有重视工作分析

工作分析本应是绩效考核管理中的一个重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。但现阶段在大部分企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊，没有就工作内容作出明确的说明，岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别不大，结果在其他表现差不多，工作任务也都完成的情况下，往往工作量大，工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀，再者可能造成争权卸责，人员浪费。在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学地设计，考核失去了工作的基础就不能起到应有的作用。

3. 考核的标准设计不科学

目前多数企业的绩效考核标准设置不严谨，考核标准说明含糊不清，考核标准大而笼统，没有具体的评价标准，标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，在考核中加大了考核的随意性。考核者根据自己的主观判断随意给个分数或者考核结果，有时再加之难免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果有失客观公正，争议性大，很难使被考核者对考评结果感到信服，结果使考核流于形式。

4. 考核中缺乏交流沟通

不少考核单位考核完了就算完了，没有把考核的结果与被考核者进行言语的沟通和意见的反馈，使被考核者不知道自己业绩的好坏，不能明白自己的强项与弱点，从而不利于被考核者在工作中善用强项和弱点，不利于明晰被考核者发展及训练的需要，不利于改进绩效，提高技能，进而不便于日后更有效地完成各项工作。这不仅成为滋生“绩效考核是走过场”“绩效考核不必认真对待”想法的产生根源，而且绩效考核没有起到应有的效果也就不足为怪。

5. 绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖罚的依据。但在绩效考核过程中，因考核管理者看待问题的角度不同，人缘关系的不同，评估的正确性往往受到影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必会影响考核的可信度与效度。

二、企业绩效考核管理现存问题的解决对策

1. 企业从上到下改变思想，重视绩效管理

企业在推行绩效考核前，首先要端正企业中高层管理人员的管理理念，使他们从思想上充分认识到绩效管理在企业发展中的强大作用，因为他们是绩效考核的领导者，只有他们重视了，才会把绩效考核推行到基层。其次，要提升企业中高层管理人员的个人素质、管理艺术，真正使他们在公司管理的各个层面发挥牵引力。最后，企业中高层管理人员在实施绩效考核前，必须做好对全体员工的宣传、培训和动员工作，让员工充分了解实施绩效考核的真正目的，明白它给企业和个人带来的作用，尤其是让员工真正认识到通过绩效考核给自身带来的利益及体现出自身的价值所在。另外，我还要强调的是绩效考核是人力资源部负责组织、策划、管理、指导、监督。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全企业本身的工作，各部门管理者应积极主动参与配合，有效地运用好这个管理工具。无数的事实证明，企业只有从上到下统一思想，重视绩效管理，才能保证绩效考核工作发挥出最佳效用，才会使企业在激烈的市场竞争中发挥自身的优势，永远立于不败之地。

2. 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准

古人云：“没有规矩，何成方圆。”为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核，成为确立员工考核标准的必要环节。在实际的操作中，可灵活选用问卷调查、访谈、实地观察等方式，取得具体的资料，加强与各主管和员工之间的沟通。在公司中为每位员工建立非常详细的岗位说明书，明确每个岗位的职责、权利和工作标准，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。当然在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解了这些，在编制绩效表时考核者就可以做到有的放矢。

3. 绩效考核标准设计要科学

为了使考核标准设计科学，首先要有详细明确的岗位职责描述，让员工对自己工作的流程和职责有十分明确的认识，尽量将工作量化，绩效考核标准应当建立在对工作进行分析的基础之上。只有这样才能确保绩效考核标准是与实际工作密切相关的，从而为指标的科学设定打下良好基础。其次，在指标的设定上要有侧重点，分清主次，避免盲目追求面面俱到。

4. 注重有效的绩效沟通和绩效反馈

绩效沟通与反馈是绩效管理的一个重要环节，真诚有效的沟通，可以使考核者与被考核者有频繁的日常接触。一方面，可以使考核者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并帮助被考核者分析、查找结果好坏的原因，并有针对性地提供相应的辅导资源，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。另一方面，可以让被考核者更清楚地认识、了解工作的具体内容，分析该怎样去实施，怎样去控制，取长补短，在不断的深入思考中筛选出更好的实施方案。绩效考核的沟通和反馈过程，是解决问题的绝佳时机。考核双方通过沟通，应制定出一个双方认同的考核结果及新的考核目标。这既是改进员工行为，提升企业业绩的基础，也是持续不断做好下一轮绩效考核的起点。由此可见，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。

5. 合理地选择考评者，减少考核的主观性

选用较为客观的考评者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。所选的考评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人喜好，以偏概全；并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化；要训练考评者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准。

企业绩效考核问题对策 篇10

根据目前部分供电企业绩效实施和效果情况归纳, 目前供电企业绩效考核形式主要有三类:

(一) 基于目标管理的经营者目标责任制业绩考核形式。

2002年在实施“厂网分开, 竞价上网”, 供电企业内部人事、劳动、分配制度改革后, 各集团供电企业从供电企业的实际出发, 根据企业经营目标和岗位职责特点, 开始建立企业对经营者实行定量与定性相结合评价相结合的考评制度。其中, 可量化的定量考核指标包括资产经营、安全生产、党风廉政、“四好”领导班子建设等指标, 这些指标为年度目标责任总目标, 并由上而下逐级分解为子目标, 分级实施。对难以量化的定性考核采取经营者定期述职报告, 以“德、能、勤、绩、廉”民主评议的方式考核。这种业绩评价方式是以经营者为评价对象, 目标责任明确, 评价指标层次和体系清晰, 适用于省公司对直属地、县级供电企业经营者的评价。

(二) 基于核心胜任能力考评的员工绩效考核形式。

在实施经营者目标责任制的业绩考核办法时, 一些企业也开始着手制订员工绩效考核管理办法, 建立员工绩效考评体系, 实施员工绩效考核。这些考评体系的评价指标较多地采用员工核心胜任能力定性评价考核。其中主管 (中层) 及以上考核项目以政策水平、组织协调能力、工作绩效、精神文明为考核项目内容, 一般管理 (生产) 员工以工作态度、工作绩效、综合素质为考核项目内容, 日常考核评分按直接主管考核评分和上一级主管复核评分加权计分, 考核分与考核等级人数按百分比强制比例分布的形式。

(三) 基于定量与定性相结合的关键绩效指标考核形式。

为适应市场经济体制的需要, 建立现代企业制度, 部分企业在实施业绩考评和目标责任制的基础上, 结合企业的实际, 纷纷自发研究绩效评价标准和体系, 制订和实施员工绩效考核管理制度。这些制度从绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈、结果应用方面设计, 绩效考核组织层次明确、清晰。部门绩效考核内容包括工作业绩和部门满意度, 其中, 工作业绩以岗位职责和工作计划为考核对象, 按量化考核的原则设置考核指标, 部门满意度是以工作质量团队协作、服务意识、组织纪律等定性指标进行横向评价, 工作业绩由直接上级考核, 部门满意度由直接上级、同级部门、基层单位共同考核评分, 工作业绩与部门满意度按权重加权计算考核成绩, 考核结果与个人当月绩效工资和年终评先进相挂钩, 体现绩效考核具有较强的激励作用。

二、当前电力企业在绩效考核管理中存在的主要问题

(一) 考核评价指标和标准设置不合理。

现有的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 定性多、定量少, 这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度, 尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的, 但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分, 从理论上讲, 所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。一般来说, 员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是直接对其工作结果的评价。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是以结果的形式出现的, 一般为工作过程中的一些表现。绩效考核一方面需要有目标, 另一方面需要知道员工的具体表现, 这就要求企业有较完善的绩效管理制度, 对员工平时的表现有详细的跟踪记录, 包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依。

(二) 考核手段和方式不尽科学。

考核方式是绩效考核的关键环节, 应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。而考核仍采用传统的考核方式, “高压”模式在企业的绩效考核中盛行。“高压”模式是绩效考核过程中, 管理者对其下属的心理感受关注极少, 在考核目标设定、目标达成率评议与考核结果运用等环节有更多专制主义特征的考核模式。与之相对的是“怀柔”模式。按怀柔模式实施绩效考核, 管理者对其属下的心理感受极为关注, 并将此关注贯穿于考核目标设定、目标达成率评议与考核结果运用诸环节。企业还将“末位淘汰”定位为绩效考核结果运用的最强有力措施, 一般意义上理解:“末位淘汰”是使员工产生最感性、最具有震撼认识的措施。这实际上是假定员工敬业精神不够是对员工绩效的变动起着决定性的、甚至是唯一的影响因素。但是, 部分企业的管理者忽略了某一或某些员工的工作名列“末位”有诸多原因。

(三) 考核中存在主观因素。

比如:假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工, 紧接着评定一名绩效一般的员工。那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候, 一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。即便这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平, 对比效应也是评定中难以消除的问题。

三、改善电力企业绩效考核管理的对策

(一) 建立以目标管理为导向的绩效评价流程, 制定客观的评价标准和内容。

应用目标管理考核法 (MBO) 建立目标管理体系。目标管理考核法 (MBO) 是一种动态的考核办法, 关键是制定适当的目标, 制定目标有一个重要的原则即SMART原则。目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致, 制定目标计划必须与员工反复沟通推敲, 对不同类型的部门分析设计不同的评价内容;绩效考核的指标按照岗位层次逐层分解并落实到岗位。制定绩效标准要合理, 标准经协商而定, 获得上下认同, 标准要尽可能具体且可以衡量, 并要定期修订。

(二) 建立全方位的评价体系, 确立科学有效的考核方式。

多角度评价意味着考核主体是多元的, 考核一般有直接领导、同事、下属、考核小组、自我评价等多种方式;采用全方位的评价体系, 综合考虑各评价者的评价结果, 全面、客观反映被考评人的综合情况;使用加权业绩考核评估对各评价者的考评结果赋予不同的权数, 对不同评价者的考核结果进行加权平均, 力争做到客观公正, 并建立有效的评价体系保证其有效执行。

(三) 考核主导者要准确定位, 并适时转换角色。

人力资源部在绩效考核中主要充当组织协调者的角色, 在进行组织协调工作中特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位, 而且要扮演多重角色。首先是组织者, 绩效考核管理要有有效的组织保障, 人力资源部的任务是联合各个职能部门, 对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织。包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与职责, 组织制定绩效考核计划, 对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等;其次是高层顾问和参谋, 人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问, 提供有意义的、有说服力的信息, 使绩效管理考核体系及实施计划得到领导的认同与人力、物力和财力上的投入与支持;再次是教练, 人力资源部要通过交流沟通, 了解各团队、部门的业务情况, 对他们的绩效考核工作提出积极的建议, 进行及时的指导。最后是指导员, 考核结果出来后, 人力资源部要对其进行评估, 并关注员工的投诉, 兑现奖惩计划, 做好后续工作。

(四) 要充分调动被考核者的积极性。

对于被评价者抵制考核的问题, 更多的是与考核的目的有关。我们传统的考核办法存在一定的问题, 主要是过多地强调人与人之间的比较, 这样考核就难以调动多数人的积极性, 反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况, 就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断, 要注重让每个被评价者自己与自己比。肯定成绩、找出差距, 从而不断提高。这样对每个被评价者都有激励作用。

(五) 采取多种办法, 防止考核者在考核工作中主观因素的影响。

要控制或消除评定中的宽松和严厉倾向, 可以控制评定结果的分布状况。比如要求有一定比例的“优秀”, 一定比例的“不合格”, 这样迫使评定者评定标准较一致, 也可以降低评定量表本身的含糊性, 使评定遵循特定的明确要求。还要减少评定中的趋中倾向, 要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性, 必要的时候组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。要摆脱对比效应, 采用诸如关键事件法之类的技术, 全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

摘要：绩效管理是企业管理的基础工作, 也是人力资源管理的核心工作, 供电企业能否实现由传统的人事管理向现代人力资源管理转变, 绩效管理的有效实施是关键。随着电力体制改革的深入开展, 一些供电企业近年引入绩效管理方法进行企业管理, 取得了可喜的成效, 但也存在着一些不足。本文结合当前供电企业绩效管理中存在的一些问题, 提出了改进的措施。

绩效考核问题及对策研究 篇11

绩效考核综述

（一）绩效考核的定义、作用

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。

（二）绩效考核方法

目前企业当中采用的绩效考核方法差异很大，但总体可分为排序法和目标管理法。

1、排序法：是用来考核员工某一单一因素绩效特征或综合绩效特征由高到低进行排列的一种简单又适用的考核方法，比较适合于规模较小的组织。

2、目标管理法：是一种管理哲学，是指员工与上司经过协商制定个人目标，然后以这些目标作为对员工进行考核的基础，将员工个人的目标和企业的组织目标结合起来，以达到激励、培养员工的目的。

员工绩效考核存在的主要问题

绩效考核结果差异性不大，平均化明显。考核在个别部门中依然存在流于形式现象，无法发挥绩效考核的真正目的，具体原因有以下几个方面：

（一）考核者的考核意识不强，执行力度小。考核者担心因为考核，打击员工积极性，一般更倾向于采用激励为主的打分方式。

（二）指标量化程度低。考核中量化指标少，大都以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。比如财务管理部在工作任务栏中填写“完成七月份帐务处理、发票系统数据的录入，写出财务分析报告”，就很难量化。

（三）评估方法的不合理，不科学。评估信息未能得到有效收集和记录，评估时不可避免产生主观臆断打分。

绩效考核体系亟待解决的问题

（一）對公司战略缺乏有效支持

绩效考核实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分配工作任务的过程，变公司高层压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而实现公司的整体目标。但现实的状况是公司各部门的绩效目标并不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，难以引导所有员工趋向组织的目标。

（二）绩效指标的设置不尽完善

绩效考核的指标设置是绩效考核的起点，同时也是一个难点。在绩效指标的设置方面主要存在两点不足：一是缺乏清晰的目标及考评标准。由于缺乏清晰的目标及考评标准，致使考评人只能根据被考评人所罗列完成工作的内容和本身的“感觉”走，然而，这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大，使评分结果不具有说服力及可比性。二是定性化指标偏多、定量化指标偏少，无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，必然会影响考评工作的严肃性与有效性。

绩效考核改进措施及设想

（一）对评估人和被评估人都进行必要的培训，明确绩效考核指导思想。针对“业务杂、考核对象多、绩效指标广”的情况，对现行绩效指标体系进行反思，力求精简、有效，通过部门人员的会议研讨，对绩效考核过程中存在的指标设置、权重比例、态度考核、考核结果等出现的问题提出了相应的解决策略。

（二）逐步完善考核指标

考核指标是绩效考核的基础和依据，只有将每一个指标做实做透才能保证绩效考核体系发挥实在的功效，才能降低考核不公平的风险。考核指标体系应随着内部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三种解决方式，在实际操作中，可以联合使用。

结论

没有绩效考核就等于没有管理，解决企业员工绩效考核中存在的问题，找出有效的方法和对策，是当前企业的一项重要工作，对于改变目前企业人力资源效能不高的现状，具有很好的指导意义。

（作者单位：厦门福信房地产有限公司）

企业绩效考核问题对策 篇12

有关绩效考核的定义, 在理论界始终没有得到统一。笔者经过多年的实践观察, 将绩效的定义进行了简单的梳理和总结:所谓的“绩效”通常是企业为了实现盈利, 在不同的时期开展的相应活动。绩效主要包括两种:一种为个人绩效;另一种为团体绩效。个人绩效是团体绩效的基本内容, 但实际上二者并不存在必然关系, 也就是说, 组织绩效不是个人绩效的简单相加, 它是遵循一定的逻辑规律, 将任务层层分解到每一个工作岗位和个人的过程。在这个过程中, 绩效被一系列定性和定量的指标所评价, 当每一个人的目标完成后, 组织的绩效目标就得以实现了。

作为一个独立的管理系统, 它会周期性地检查和评价员工的工作表现, 从而判断每位员工对组织的贡献大小, 为人力资源管理人员在决策时提供决定性评估依据, 从而使人力资源管理人员帮助企业良好而长久地发展。

2 绩效考核在中小企业管理中的作用

2.1 制定规划的依据

绩效考核对员工的工作状态、工作能力和工作效果可进行科学而有效的评价, 而这些评价是重要的依据, 是企业做出准确决策的重要条件。通过绩效考核能够清楚地发现企业在管理中存在的问题以及不足之处, 对于修正人力资源规划, 或是重新制定人力资源规划具有重大意义。

2.2 人事任用的依据

现代企业对于人员的人员和选拔已经从早年的“德能勤绩”转化为“态度、能力、实效”。这样的转化是为了更加客观全面地对员工的知识体系、能力维度和核心品质进行客观的评价, 从而提高人事任用的正确率与成功率。

2.3 员工培训的依据

员工的培训是人力资源管理的重要组成部分。企业要想永续发展, 就必须树立终身学习的培训理念。这也就要求人力资源部门对员工们需要何种培训、应该提高哪方面的技能做到心中有数, 手中办事, 使培训有的放矢地开展, 从根本上切实提高员工的专业素养和技术能力。

2.4 分配规则的依据

现代管理理论强调薪酬的分配要注重激励性的发挥, 那么, 激励的基础是公平, 公平的方式就是对每位员工的岗位性质、工作实效和贡献成果进行评定, 依据结果制定公平的薪酬奖励制度。在薪酬分配上使员工感受到被尊重、被认可、从而激发潜能, 在整个组织内部形成积极向上的氛围。

2.5 企业文化的依据

绩效考核的结果要及时反馈给员工, 在反馈的过程中, 企业不同层级之间会根据考核的基准以及最终的结果进行交流。所以, 企业内部员工的相处十分融洽, 有效信息的传递就成了反馈过程中无形的却又必不可少的粘合剂。是通过沟通增进员工之间的了解与合作?还是员工对反馈结果不满意, 造成沟通的无法深入, 进而影响到企业经营目标的完成?这些都和企业在成立伊始对企业文化的重视程度有关。

3 中小企业在绩效考核中存在的问题

3.1 考核体系

绩效考核既是人力资源的重要组成部分, 又可以独立于人力资源系统之外进行操作, 其主要内容包括:绩效设计、方案落实、绩效反馈、结果使用。

在这里, 中小企业就面临着很困难的境地, 本身规模较小, 管理理念相对薄弱, 盈利能力不稳定, 所以加重了中小企业在人力和财力方面的负担。

有些中小型企业在借鉴外国企业发展的经验时, 认识到绩效考核体系的重要性, 因而也会引进这种先进科学的管理办法, 但在实际工作中却没有将其作用进行发挥。

3.2 考核指标

就目前实际应用的情况来看, 考核指标明显倾斜于定量指标的选取与应用, 定性指标很少甚至不用。这就非常容易造成指标与中心工作之间的偏差, 从而使员工考核的某一项指标占据过大的比重, 造成考核误差。

3.3 考核评价

首先, 在绩效考核的过程中, 管理层与基层员工的接触较少, 所以会受到主观印象的影响, 人为模糊考核标准, 或是感情用事, 或是无原则地和稀泥, 在这样的状态下, 员工或是曲意逢迎, 或是难以展现能力, 从而造成绩效考核的偏差。其次, 很多企业在绩效考核档案的建立过程中缺乏公开、公平、公正, 使绩效评估流于形式, 随意更改评价指标、缺乏必要的监督, 为绩效结果的作弊提供了有利条件。

3.4 考核理念

一个企业对于绩效考核的态度往往取决于决策层。如果决策层对绩效考核没有一个客观而全面的认识, 被考核者在考核的过程中, 更多感受到的肯定是焦虑。这种焦虑就会促使员工自我保护, 难以展现出自己真实的水平。有些管理者甚至会“论资排辈”、“轮流坐庄”, 使科学严谨的考核体系变成了缺乏说服力的摆设。因此, 决策层对于绩效考核的理念与实践是非常重要的基础指标。

4 中小企业在绩效考核中的改进对策

4.1 完善考核体系

中小企业建立和发展的时间较短, 很难吸引到一专多能的复合型人才, 因此, 管理层大多在能力和经验上有限, 因此, 在绩效考核体系的建设中会有很多不完善的地方。如果再不能根据外部市场环境进行个人管理能力的提升, 势必会造成企业发展缓慢, 最终被市场所淘汰。因此, 在绩效考核体系的建设过程中, 中小企业必须对外招聘专业的管理人员进行工作指导, 首先要对企业的管控人员进行系统的培训, 使管理层人员认识到绩效考核体系建立的意义所在, 并在考核体系实际建设过程中提高能力。其次, 企业要发挥主观能动性, 从最为基础的工作分析做起, 对各个部门具体的工作内容制定出比较规范合理的工作说明书, 争取达到根据说明书中的描述就可以完成工作内容的程度, 使绩效考核体系全面规范, 合理可操作。

还需要注意的是, 在设计绩效考核体系时, 企业所处的市场导向和战略发展目标都要明确, 这样, 企业各个部门的职位分析、应该达成的目标任务、涉及的管理制度等就和体现个人绩效的度量指标紧密联系了。

指标的设计过程中, 最初并不一定要急于建立, 而是要充分采集相应的指标数据, 然后根据不同的考核人群, 进行绩效考核指标的设计, 然后根据不同的群体应采取的权重, 根据现实情况对考核指标进行科学的调整, 防止因为指标设计不当造成实际运用不合理, 但也不是说设计好后就不需要对误差进行控制, 指标的设定和对误差进行控制的管理制度一定得是同时进行的。

4.2 制定科学的考核指标

所谓的考核指标指的是对绩效进行考核的内容。其主要包括以下几点内容。

4.2.1 指标维度

是考核指标的类别。依照企业的经营业务以及企业的实际发展状况, 考核指标主要包括动态以及静态两种类别。我们通常所使用的“德能勤绩”就是静态指标, 企业日常的情况, 每个时期的工作内容, 以及计划之外的工作内容等就成为了动态指标。如果要想得到深入而细致的数据, 德能勤绩显然是远远不够的, 还需要对其进行细致的划分, 划分成多个二级指标, 从而进行细致的解析。

4.2.2 指标权重

每一个指标在不同的系统中都发挥着不一样的作用, 指标的权重与企业考核的目标以及最终的价值有着直接的关系。动态指标通常以分数的加减进行考核分数的评价。不独立进行权重的设立。静态指标中, 因为考核工作实绩是对目标达成比较重要的指标, 因此要对德能勤绩按照比例设定各自的权重。比如德25%、能25%、勤10%、绩40%。确定以后, 在对细分出的若干个二级指标进行权重细化, 这样出来的数据会比较客观。需要提醒的是, 考核评价指标体系在权重设计时要坚持民主透明的原则, 企业的决策层、管理层和基层员工都要参与到权重设计中, 每个级别在其中也占据相应的权重。譬如, 决策层的评价权重占据25%, 基层员工的评价权重占据25%, 主管领导的评价权重不能低于50%, 虽然是互相制约, 但也可以体现出主次分明, 增加了评价权重的客观公正。

4.2.3 指标等级

每一个考核指标都对应着某一评价等级, 而评价等级又对应着相应的分数。即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。无论是在理论层面, 还是实际操作层面, 评价标准越细化, 评价的精准度就越高。但也应该看到, 评价等级每增多一个所带来的操作难度也在加大, 所以尽量不要超过五个, 这样既不增加难度, 也保证了考核的科学性。

另外, 考核者和被考核者在实践之前都要没有歧义地完全理解绩效标准, 将考核标准全员公开, 相互交流、协调沟通后共同确定, 在实施后才能进行有的放矢的指导, 互相了解各自对对方的要求与期待。

4.3 注重考核评价

4.3.1 自评与互评相结合

以部门为单位, 逐人发言并进行总结, 部门内员工进行评价, 再在部门间进行评分相互评价, 紧接着交到绩效管控部门进行科学评价, 提高了考核的科学性和有效性。

4.3.2 定期与不定期相结合

绩效考核设定为月度、季度和年度进行, 将每一次的考核评价都与人员任用和晋升相联系, 并寻找以及创建开放性的、定期的考核评价工作制度。除此之外不断地增强考核的科学性以及精准性。

4.3.3 团体与个体相结合

在进行企业考核评价的过程中, 要对每一项内容进行科学的考核的评价, 同时落实每一个人的责任, 明确对员工工作效率以及业务内容的评测标准, 创建员工工作档案, 以此作为人才储备库。

4.4 形成科学的考核文化

从目前的情况来说, 中小企业要想创建长期科学的绩效考核制度, 进行合理的宣传是必不可少的。这种方式比较柔和, 通过点滴渗透会达到以小见大的目标。绩效考核的文化也如同点滴水珠汇聚到大海一般。对于实施绩效考核的彼此, 第一, 要让他们知道绩效管控的主要目的是为了让员工能够提高企业的效率, 帮助企业的上下等级之间进行沟通, 进而及早发现问题并解决问题;第二, 对企业进行绩效考核并分析成绩低的原因, 为的是加强对企业绩效情况的管控, 进而降低失误发生的几率, 使得员工不断地谋求自我的进步和人格的完善, 并且最终规划出属于自己的职业路径。

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