企业绩效评估存在问题

企业绩效评估存在问题（共12篇）

企业绩效评估存在问题 篇1

一、公共部门绩效评估的发展及趋势

公共部门的绩效评估和绩效管理始于20世纪50年代美国的绩效预算制度。20世纪70年代以来, 西方国家普遍开展的“新公共管理运动”使绩效管理在政府管理中得到广泛的应用。20世纪80年代中期, 西方国家为应对科学技术的迅速发展、全球化和国际竞争日益加剧的环境条件, 为解决财政赤字, 树立公共部门为公众服务的形象, 普遍采取了以公共责任和顾客至上为理念的公共部门绩效评估改革措施。20世纪90年代公共部门的绩效评估得到较为全面的发展。我国自改革开放以来, 行政管理体制改革也逐步展开。为了建设廉洁高效的政府管理模式, 绩效评估也引起了公共部门的高度重视。

简单地说, 政府绩效评估就是某评估主体对某政府或政府机构工作成绩效率的基本评价和判断。它是一种有效的政府管理方法。随着绩效评估理念的不断完善, 公共部门绩效评估内容呈现出如下发展趋势: (1) 坚持公民导向; (2) 逐步走向制度化、法制化; (3) 主体多元化; (4) 技术不断成熟; (5) 评估的理念、方法和技术向世界各主要发达国家扩展。

二、公共部门绩效评估存在的问题

我国公共部门绩效管理在理论和实践上取得了一定的成绩, 但也显露出一些问题, 值得我们关注与思考。

(一) 公共部门绩效评估标准和绩效评估成本、产出难以量化。首先, 反映行政官员自身素质和自我修养的一些因素, 是定性程度较高、相对难以量化的内容, 需要细分到一定的程度, 才可能较为客观地反映实际情况。如果行政官员注重组织内部“团结”, 那么即使他在各个方面都表现平平甚至不合格, 他还是会得高分;而如果他在这方面做得不好, 那么即使他在实质上各方面都非常优秀, 他还是无法得到相应的分数, 甚至可能成为利益角逐的牺牲品。可见, 这种难以量化的特征产生了两个重要的具体问题: (1) 高度的主观随意性; (2) 行政官员的行为导向出现偏差。它必将使得我国政府的绩效考评走向低效甚至无效。其次, 政府绩效评估成本预算难以控制。绩效管理是一个消费资源的过程, 需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间。而这些又都没有一个标准可以衡量, 因而也就无法对绩效评估进行资金预算。同时, 由于评估指标也不确定, 评估的全面性与评估范围相关, 所以片面追求评估范围的大而全也会造成成本过高。政府绩效评估的意义之一, 在于提高效率而相对降低成本。如果投入 (包括时间、人力等) 过大, 那就不那么合算了。另外也要避免对政府绩效评估内容的泛化。再次, 绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现, 再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题, 因为私人部门的服务是可以出售的。然而, 公共部门的绩效却难以量化, 因为行政组织是一种特殊的公共权力组织, 所生产出来的产品或服务具有“非商品性”, 它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格, 因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外, 由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位, 因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。

(二) 绩效评估理论和实践研究不足, 而且绩效评估没有被作为一整套制度来执行。一是对于绩效评估理论的研究, 要求研究者有多学科的知识背景, 如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等, 对研究人才的要求很高。公共部门绩效评估还会受到政治、经济、历史、文化等多种因素的制约, 特别是受到我国的国情、体制和传统行政作风的影响, 研究难、见效慢, 加上我国开展公共部门绩效评估起步较晚, 现在基本上还处于初级阶段, 相关的理论研究与实践不足。二是我国公共部门现有绩效评估制度比较零散, 没有运用一套系统的、一贯的制度性标准、程序和方法进行考核与评价。由于不是将其作为一个完整的管理过程, 而是片面地看作一种管理技术手段。于是, 绩效评估制度在现有的各种规章制度中是不起眼的, 而且制度条文制定得比较粗糙。各具体职能部门要么没有建立针对本部门的详细的考核标准、程序和办法, 要么只是制定了一些零散的考核办法, 其内容主要是考勤, 体现不出来与绩效评估制度的关系或承接。

(三) 绩效评估主体单一, 而且绩效评估过程中易受非评价标准因素影响。评估主体的准确定位是保证公共部门绩效评估结果真实性的基本条件, 评估主体应当具备客观公正的态度和知情懂行的能力。一直以来, 我国公共部门绩效评估的主体都较为单一。我国公共部门绩效评估多是上级行政机关对下级的评估, 缺乏政府内部的自身评估以及社会公众和专业机构对政府的评估。这点在政府常规工作的评估中尤其突出, 以行政领导的评价作为对下级部门评估的唯一依据, 进一步加剧了行政权力的集中, 且缺乏全面性和客观性。而且在实践过程中容易导致一些地方政府部门只唯上不唯实, 政绩做给上级看, 致使评估结果失真, 难以达到预期目的。这不仅无助于政府绩效的提升, 相反却损害了政府的形象。在我国的现实国情中, 部分行政官员认识到, 保持并巩固好“后台”最为重要, 因此, 他们在努力获得考评“高分”的同时, 把更多的精力放在了“后台”上, 这使得绩效考评的重要性大大下降。那些处于高层的行政官员, 由于其拥有在行政机关的深厚资历, 即使在一次的绩效考评中得分较低, 受到的影响也不会很大。而且由于行政系统中严格、严密的隶属关系和错综复杂的利益关系, 同时, 考评的参与者大部分是行政官员的下属, 所以基于各种考量, 他们也不愿意给低分。

三、优化公共部门绩效评估的几点对策

(一) 全面加快公共管理的制度建设, 完善我国公共部门的绩效评估体系。

当前, 我国公共管理中出现的问题, 归根结底大多是由制度层面和观念上的原因引起的。制度层面的改革比较困难, 需要对行政体制改革的长期关注和研究。在观念上, 积极促进树立服务型政府的执政理念。在政务公开方式方法上创新, 研究政府与公众的互动形式。创新和健全政府审计制度和检查制度, 严格把关政府财政收支情况。改革现有的人事制度, 调整选才用人方式, 引导公务人员树立正确的政绩观等等。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的, 即将其概括为4E标准:经济 (economic) 即成本标准、效率 (efficiency) 即生产力标准、效益 (effectiveness) 即质量标准和公平 (equity) 标准。我们要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进经验, 要结合我国国情, 探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大, 政府绩效评估的指标设计也应有所不同, 要根据不同地区、不同层级、不同部门设计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面入手, 建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。我国的公共部门在绩效评估过程中, 应当逐步导入基于绩效的公共预算体系。公共部门的运行资金, 即用于提供公共物品和公共服务的经费, 以及部门内部的管理费用, 从原则上讲都来源于国家, 主要是通过税收和发行一定量的国债所构成的公共财政。但是从公共财政要转变为公共部门可以支配的费用, 又必须通过公共权力机构, 依据一定构建公共部门绩效管理体系的规则并经过一定程序形成公共预算这一重要环节。在计划经济体制下, 我国各级政府的费用都是通过行政的渠道下拨的, 不存在严格意义上的预算。改革开放后, 我国的预算体制开始走向规范化和法制化。目前各级人大都普遍实行了零基预算, 相对过去靠主管领导批条子, 政府花钱没章法而言, 这无疑是一大进步。但是, 从市场经济发展比较早、预算也比较严格的国家来考察, 它们已经普遍建立基于绩效的预算体制, 而且国会最为重要的职能和权力表现就是讨论、审定和通过政府预算方案, 从而确保公共部门从经费来源上就纳入绩效管理体系。因此, 要加强各级人大对政府预算审定和监督, 努力构建完善的基于绩效的公共预算体系, 从而为公共部门绩效管理提供基础。

(二) 建构多元化的评估主体, 选择科学的评估指标。

评估主体的多元结构是保证绩效评估信度的基本原则, 每个评估主体都有其特定的评估角度, 综合大多数的评估主体评估的结果, 才能全面地客观地评定被评估对象。公共部门作为社会公共责任的承担者, 决定了其绩效评估不只是政府内部组织评估, 而且还要接受社会的评估, 因而, 可以引入企业绩效管理中使用的360度绩效评估。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估, 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈, 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求, 使以后的职业发展更为顺畅。评估指标须根据公共部门的职责范围设定, 不属于其职能范围的, 不应当作为评估指标。评估指标的设计, 既要考虑全面性, 涵盖公共部门工作的基本职责范围, 又要突出地区发展、行业发展和时间阶段性的重点, 强调关键指标;既要规定规模、总量、增长速度等数量指标, 也要规定效益、质量、结构等质量指标;既要考察投入指标, 如固定资产投资规模、招商引资的企业和资金的数量, 还要看产出指标, 如实现经济增加值和财政收入;既要看投资增长、财政收入、居民生活水平、消费品零售总额等经济指标, 还要看社会指标, 如解决就业、社会治安、环境质量、人口素质等方面情况。

(三) 完善绩效评估过程的科学化, 运用综合评估方法进行绩效评估。

当前, 具体来说使绩效评估过程变得更加科学, 可以着重从两个方面入手研究。一是采取多角度的方法研究指标体系的建立, 现在主要思路是按照评估要素进行指标分类, 由粗到细的方法。可以从指标的性质入手, 分为可量化工作、定性工作和同质工作。在详细的工作分析的基础上, 把公共部门同质的工作先剥离出来, 再对其他工作进行定性分析, 确定是否量化。要对政府应对社会公共突发事件的绩效进行专门思考, 根据其权重在年度绩效评估中反映出来。而且, 对于绩效周期较长的公共服务和产品项目, 目前还没有很好的评估方法, 这也是可以在绩效评估指标体系中值得思考的角度。二是对评估流程进行优化, 不仅要对指标进行关注, 同时也要对评估结果的反馈。在绩效考评过程中, 应运用定性和定量相结合的综合评估方法。定量评估是指对政府的工作绩效进行量的鉴别和等级的确定。这主要是在测量的基础上, 运用统计和数学方法, 对测量所得的数据进行整理和分析。但是, 由于公共部门目标的多元化, 很多产出都难以测量。所

参考文献

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企业绩效评估存在问题 篇2

一、前言

绩效考核指企业在既定的目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的最终目的并不是单纯的利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升达到双赢。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，提升员工业绩水平，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。

二、我国企业绩效考核存在的主要问题

1、对绩效考核目的认识不够清楚

在企业绩效考核过程中，绩效考核的目的在于对员工的工作效果进行考核，并根据员工的工作业绩确定薪酬福利待遇，同时将绩效考核结果作为员工职位晋升和岗位调整的依据。但是从目前企业绩效考核工作的开展来看，多数企业的绩效考核流于形式，对绩效考核的目的缺乏足够的认识，导致绩效考核工作开展效果不理想。所以，绩效考核工作在开展过程中，明确工作目的是十分必要的。结合企业经营管理实际，只有对绩效考核目的有正确的认识和理解，才能提高绩效考核工作质量。因此，在企业绩效考核工作中，应对绩效考核工作的目的有足够的理解，并明确工作目标，提高绩效考核工作实效。

2、绩效考核体系不健全

对于企业经营管理而言，绩效考核工作的开展，需要一系列的管理制度予以保障。同时，考虑到绩效考核工作的特殊性，建立健全完善的绩效考核体系，是保证企业绩效考核工作有效开展的关键。但是从企业绩效考核工作的实际开展来看，目前多数企业都存在绩效考核体系不健全的问题，不但制约了绩效考核工作的开展，同时也影响了绩效考核工作的实效性。因此，企业在绩效考核工作开展过程中，应结合企业经营管理实际，积极构建健全的绩效考核体系，保证绩效考核工作能够有健全的制度和体系作为依据，提高绩效考核工作的整体质量。

3、绩效指标的设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。如何科学地确定绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到。首先，绩效考核指标针对性不强。所有部门、所有岗位均设置为统一的考核指标。没有体现出不同部门的工作重点，导致考核结果难以体现实际工作差别和表现，影响了员工积极性；未能体现各部门在企业价值链中的定位和差异，生产管理部门、车间由于工作性质往往极易受到考核扣分，导致考核不公平，这些部门的员工意见很大。其次，考核指标不够量化，操作性不强。现有的考核指标中的定性指标多，量化不够。定性指标的考核标准不够明确，缺乏客观的考核数据来源，大多时候凭考核者主观决定是否考核，考核多少，不同的考核者对标准的把握难以一致，导致很多指标在实际操作中难以考核。

4、考核周期的设置不合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。很多企业一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏对被考核者工作产出的记录与了解，使得考核工作只有依赖主观判断。造成员工的 抵触情绪，难以发挥考核对于绩效的改善作用。

5、忽视考评结果的沟通与反馈

很多企业认为绩效考评是企业管理层的事，员工只是接受者，只告知员工考评结果，按考评结果发放薪酬，没有必要进行其他的沟通和反馈。而员工了解自己的考评结果后，即使不满意或不知道错在哪里也没有渠道去反应，不能得到有效的指导。缺乏考评结果的沟通反馈，必将使得绩效考评失去价值。

三、我国企业绩效考核的具体应对策略

1、完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。消除不同部门之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的建立和完善，要紧密结合生产经营的实际情况。脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该部门的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核指标中，明确区分考核指标间的权重对比，同时考核指标要简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

2、制定客观、明确的考核标准

为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效考核工作的内容和目的有足够的认识，并结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要明确考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，为企业绩效考核工作指明方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要。因此，企业在绩效考核工作中，应对工作目标有正确认识，并做到明确工作目标和内容，以此达到提高绩效考核工作效果的目的，推动绩效考核工作全面开展。

3、选择合理的考评周期和考评方法

结合企业绩效考核工作实际，在具体的绩效考核工作中，应建立健全的绩效考核工作体系，并以此为指导，推动企业绩效考核工作制度的建立。同时，还要把主要精力放在考评周期的选择和考评方法的确认上，使考评周期能够有效灵活，使考评方法能够有针对性，并达到提高绩效考核工作效果的目的。在具体的考核中，可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效考核。这样，可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。

4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

对于企业而言，绩效考核工作虽然由人力资源管理部门推动，但并不是人力资源管理部门自己的事，而是与企业每一个部门和每一个员工都息息相关的事情。基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核工作的现实需求，在绩效考核工作中，应对绩效考核的结果有足够的重视，并注重绩效考核反馈，做到根据绩效考核反馈及时调整绩效考核策略，提高绩效考核的针对性。同时，建立绩效面谈制度，也是提高绩效考核质量的关键。因此，企业在绩效考核工作中，应做好制度支撑和依托，保证绩效考核工作能够达到预期目标。

5、正确运用考核结果

考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决 定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

四、结束语

企业绩效管理存在的问题分析 篇3

【关键词】 企业管理企业绩效经营管理

企业绩效管理是在现代财务发展的基础上，作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的，是一个由软件制造商提出的崭新概念， 研究认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动。它作为企业人力资源管理中的重要部分，为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，最终实现企业的目标。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。

1. 当前我国企业绩效管理运行中的问题

1.1把绩效考核等同于绩效管理

绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。许多人过分地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的错误，把绩效考核等同于绩效管理。绩效考核， 只是企业绩效管理的一部分，而绩效管理是一个复杂的系统工程，其本身就是一把“双刃剑”，企业不把人、制度、问题处理等基础工作做好，只简单地将人员绩效考核作为企业绩效管理，而且将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。盲目地将人员绩效考核作为利益分配的工具，会增加员工的心理压力，使员工产生不公平的逆反心理，使企业绩效管理有悖初衷。实际上，绩效管理包括绩效计划，绩效分析，绩效考核，绩效沟通与改进等。绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析、评价等环节所实施的过程，在这个过程中，涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。

1.2绩效管理缺乏完善的科学系统设计

绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。绩效指标的确定无科学性。绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，这也是一个比较难于解决的问题。绩效指标多种多样，但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。

1.3追求短期绩效，忽视长期绩效

有许多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。主管人员关注的是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成情况直接挂钩的。至于这些财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的，多数企业只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效。造成管理的无效性。对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成；反之则会产生负面影响，制约企业发展。应该遵循绩效考核的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统。

1.4只重视考核，忽视员工的参与，缺少持续的双向沟通

绩效管理中缺乏与员工的沟通，造成误解。在企业内部，具有相关知识的企业管理者和H R 人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，许多企业员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就无从可知。一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。企业高层到每位员工谁都有不可推卸的责任， 离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进，其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进， 而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果，个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。此时就要采取强调绩效管理的方法，三者间承诺或协议，共同参与到管理活动中。

2. 促进企业绩效管理运行的几点对策

2.1准确定位绩效考核，明确绩效管理的目标与方向

绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。绩效管理最重要的目标是通过这一管理制度来实现企业的发展战略与经营目标。企业应该和员工共同制定企业的发战略与经营目标，然后层层公正分解，所有员工的目标都是围绕着企业的发展战略与经营目标而展开的，使每个员工首先要知道上一级的目标，然后依此和部门主管设定自己的目标。通过企业发展战略和经营目标的明确，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开，建立健全的绩效管理体系。

2.2系统进行绩效管理，完善管理体系设计

企业要对绩效管理系统的计划阶段、实施阶段、评估阶段、以及反馈阶段环节进行体系分解，制定绩效管理的PDCA 循环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，企业明确绩效考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程， 也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。再次，企业要选择适宜的绩效评估方法。

2.3提高管理水平，加强沟通

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素。绩效管理的真正责任人，应当是企业的决策层及各级管理人员。在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调工作，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通进而明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。

结语

对于一个企业而言，科学合理的运用绩效管理， 能充分调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平，调动劳动者的积极性、主动性和创造性， 增强劳动者的责任感、成就感和使命感，直接促进企业生产力水平的提高，进一步增强企业核心竞争力。

参考文献：

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[5] 武欣. 绩效管理实务手册（ 第二版） [M] . 机械工业出版社， 2005.

作者简介：周珊珊（1989-），女，黑龙江省牡丹江市人，东北农业大学经济管理学院金融系09级本科生。

企业绩效评估存在问题 篇4

1 卫生监督所绩效评估中存在的问题

1.1 对绩效评估的认识不足

不少监督所领导和普通职工没有充分意识到绩效评估对卫生监督工作的积极作用, 甚至认为执法机关没有必要搞绩效评估。究其原因: (1) 认为卫生监督所开展绩效评估改变了以往机关事业单位“吃大锅饭”的传统, 改变以往平稳的人事管理模式, 容易得罪人, 反而增加以后的工作难度。 (2) 认为开展绩效评估需要花很大的人力、物力和财力, 实施不好还取得不了效果, 反而会被上级批评, 下级也不理解。 (3) 认为执法单位很多工作很难用具体指标来反映。如果开展绩效评估会带有主观色彩, 不能做到公正公平。造成评估流于形式, 达不到考核衡量工作质量、发现问题、促进工作的目的。

1.2 具体评估指标缺乏针对性

1.2.1 年度计划要求不明确

考核指标只反映了监督员工作的一部分, 没有把每项具体的工作指标化, 造成年底考核没有依据, 或者考核无法按照年初的计划开展。

1.2.2 考核指标没有具体到每个岗位

不同岗位、不同级别监督员考核没有侧重点, 结果不同的岗位指标要求却一样, 不同监督员考核指标缺乏可比性。

1.2.3 考核没考虑到一些难以量化的工作

监督执法工作有些工作很难用具体的指标来衡量。如刚工作的监督员很难单独处理案件, 需要高资历的监督员帮助, 两类监督员之间的差异没有在考核中体现。由于客观原因, 有些监督员工作量比其他监督员工作量大, 因为工作多, 差错也多, 可能在考核时分数反而低, 出现“多劳多扣”的现象。

1.2.4 突击性任务没有纳入绩效评估

卫生监督所在每年的工作计划之外, 突击任务非常多, 不少单位在制定指标时没有考虑到突击任务, 造成年底难以考核。

1.3 考核过程和方法不规范

考核中普遍重过程、轻结果;重资料、轻现场;重单位自身考核、轻百姓反映情况。评估过程大体可分为评估前准备阶段、实施评估、分析报告结果三个阶段[2]。实际评估中: (1) 多数重视实施评估, 忽视评估前准备和分析报告阶段, 考核结果不反馈给每个监督员, 考核不与实际的工资奖金挂钩。造成监督员不能知道自身不足, 不修正自己行为, 起不到促进作用, 甚至有些监督员认为自己工作不错, 考核结果不好是由于考核体系不科学、考核方法有问题造成的。对考核产生了抵触情绪和逆反心理。 (2) 考核方法过于简单, 考核方法一般是监督员年底书写年度总结, 由科主任做出评定, 单位对科室工作进行考核 。科主任碍于情面, 对自己的下属很难做出客观、公正的评定。 (3) 没有摆脱效率导向的评估模式, 过度关注投入与产出, 而忽视公共服务质量、效果和公民满意度等结果要素[3]。在绩效评估中, 大多数重视对资料的检查, 而忽视对监督员监管区域实际卫生监督执法效果的评价, 忽视听取监管区域经营单位、百姓对该监督员的评价。而监管区域单位的卫生面貌恰恰是百姓评价卫生监督所工作的主要指标, 经营单位、百姓对监督员的评价能完善对一个监督员的评价。

1.4 考核等级过少, 激励功能体现不明显

监督员考核一般只有优秀、合格、不合格三级, 而且“优秀”有硬指标。绝大多数监督员集中在“合格”这个档次上。实际上, “合格”这一档次中的监督员实际工作能力、成绩差别很大。有些工作能力、成绩、政治素质都很好的监督员由于指标有限而只能评为“合格”, 这样就很难达到奖优罚劣的目的, 使绩效评估激励功能弱化。

2 完善绩效评估的思考

2.1 提高对绩效评估的认识

政府绩效的根本意义在于通过绩效评估所形成的导向功能来推动和引导政府职能向改革的目标方向转变[4]。开展评估绩效评估, 对卫生监督所有检验、纠偏、激励、交流作用[2]。通过绩效评估, 可以发现卫生监督工作目标是否正确, 是否适应社会和经济的发展;可以检验各项制度、指令贯彻的权威性, 信息沟通的灵敏度;可及时发现管理制度的漏洞, 工作进展中的缺陷;可以降低执法成本, 合理使用和配置资源, 提高卫生执法效率;可以奖勤罚懒, 激发监督员工作积极性;有效沟通社会、行政管理相对人与监督员的关系, 提高公共服务质量、效果和公民满意度, 改善执法形象。

必须在全面实施绩效管理的基础上推行绩效评估, 将绩效评估结果与绩效计划、沟通、评估、反馈等其他绩效管理过程有机结合, 不能用绩效评估代替绩效管理。

2.2 完善考核指标

指标的确定是绩效评估体系的核心, 也是难点所在[5]。指标设计要既考虑全面, 又突出重点, 同时有针对性, 并做到定性与定量相结合, 具有可操作性。指标的确定要把握几个要点: (1) 把握好全面评估的原则。既要考虑执法效率, 又要考虑公共服务;既要体现工作量, 又要考虑工作质量和能力;既要考核内部管理绩效又要注重社会效益。 (2) 处理好硬指标与软指标关系。对于工作能力、态度等不能量化的指标要尽量用定性考核为主;对于工作结果等硬指标要尽量细化考核指标, 用定量的指标考核。 (3) 既要突出重点, 又要有针对性。在建立指标时根据岗位特点抓住重点指标, 不能大而全;同时要根据不同岗位、不同层次履行职能不同, 制定不同的考核标准。 (4) 指标要有可操作性。指标要避免过于繁琐、人为复杂化。 (5) 要在指标中对突击任务有事先考虑, 卫生监督所突击性、临时性工作非常多, 在指标设计时要考虑周全。指标体系的设计应先对卫生监督执法工作有科学的分析, 在科学分析的前提下, 网络所有可以反映卫生执法绩效的测评指标, 聘请专业人员进行遴选, 保证指标的全面、有效、实用性, 并确定各个指标的权重, 最终设计出一套完整的具有一定可信度、效能、公平的指标体系。

2.3 稳步推进, 务实求效

2.3.1 推行监督员分级管理

将监督员级别分为首席监督员、主办监督员、监督员、助理监督员四等, 每等再分相应级别, 不同等级监督员享受的待遇不同, 拉开监督员级别, 打破执法机关不管工作好坏奖金一样的局面。制定各个级别监督员的基本要求、 权利和义务, 将绩效评估结果与监督员级别相挂钩。

2.3.2 开展千分制考核

将每个监督员工作任务满分定为一千分, 这样比百分制容易拉开档次。每年12月底前, 参照上级工作任务、全所工作目标, 将下年度每个监督员的所有工作制定成各类指标。并在单位内部公开征求意见, 做到指标公开化。指标分为常规性工作、突击性工作;行政类指标、业务性指标;定性指标和定量指标;执法效率类指标和公众类服务指标。指标的权重设置应根据当年全所的工作重点、岗位性质等确定。指标分为三级, 目的是细化指标, 做到指标明确, 将每项工作必须达到的要求能在指标中体现。

2.3.3 绩效评估的结果与监督员的评优、学习深造、晋升、晋级、奖金等挂钩

使之成为评定监督员工作的“公平秤”。

2.3.4 开展监督岗位竞聘

定期在适当岗位公开竞聘监督员, 将该岗位的工作任务、性质、目标、奖励措施公布, 然后由符合条件的监督员自由选择, 并与所属科室负责人签定目标责任状。经绩效评估后, 对于完成任务的, 按目标责任状规定给予相应奖励, 未完成任务的根据责任状要求予以相应的处理。这样会调动监督员的工作积极性, 打破执法机关人员人浮于事的局面。

2.3.5 完善考评方法

制定相应的考核细则, 对考评本身作出要求, 包括考评人员如何组成、绩效评估指标如何制定、指标如何公开、资料和现场如何检查、结果如何反馈等等。业务、行政考核组的人员组成由所领导、办公室主任、业务管理科主任及相关人员。现场考核组在上述人员基础上还有社区代表、经营户代表、人大政协代表等。考核分资料检查和被监督单位现场考核, 现场抽查许可证、健康证持证率, 检查消毒情况。将以往半年一考改为一季一考与特定任务考核相结合的考核, 便于及时发现问题, 以免到年底才发现年初定的任务没有完成, 只能扣奖金, 而不能解决实际问题。

2.3.6 规范考核过程

成功的绩效评估不仅取决于考核本身, 很大程度上取决于考核的过程。绩效评估的三个阶段即评估前准备、实施评估、分析和报告缺一不可, 准备阶段是基础工作, 尤为重要, 只有准备工作做得充分, 评估过程、结果才科学、公正、实事求是。

参考文献

[1]何代欣, 王谦.政府绩效评估的可持续发展研究[J].上海城市管理职业技术学院学报, 2006 (4) :60-61.

[2]张创新.现代管理学概论 (修订版) [M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]张强, 韩莹莹.美国政府绩效评估的基本途径[J].中国行政管理.2005 (12) :68-72.

[4]包国宪.绩效评价:推动地方政府职能转变的科学工具[J].中国行政管理, 2005 (7) :86-91.

企业绩效评估存在问题 篇5

1、公司绩效考核存在的问题分析

（1）欠缺与公司战略的全方位联络和脱轨。组织审查和民主化审查只有依据员工本的工作情况和领导和其他朋友的认同。商业知识考试是工作中较小的阶段，也是个人能力的一小部分。这三个考核方案彻底摆脱了公司的关键业务指标值、公司业绩和公司发展战略。审查前，员工集中注意力进行审查內容，留意保持朋友和领导的关系。财务审计任务的进行对企业经济效益的提升基本上没有帮助[16]。

审查周期太长，每一年只审查一次，减少业绩审查的精确性，不利员工业绩的提升，影响绩效管理的总体实际效果。因为绩效內容不同，其特性也不同，因此评价周期必须与指标值的明确相一致。年终考核不能充分考虑到绩效标准的特性。

（2）评价內容无法量化分析。业务评价外，80%的评价內容是对员工社会道德和工作表现的评价。工作没有可量化分析的评价指标值集，评价者只有依据主要见解对员工开展评价。在评价中，德勤和toucheTohmatsu的评价不能量化分析。评价者只有依据评价的客观印像来评价被评价者的工作能力和工作业绩。实际上，能够通过定量分析财务指标值来判断，但在具体评价设定中没有设定定量分析指标值。

（3）权重值设定不合理，评价结果不能真实体现员工的具体情况。领导在评价总成绩中的权重值较高，但评价领导工作组一般非常少与员工触碰。考评领导工作组在工作中以主要沟通对象为桥梁干部，对一些在职人员员工和刚加入公司的年青员工乃至不了解，对考评领导的考评非常容易受到个人情感的影响，考评结果欠缺公正性，这是员工无法接受的[17]。

（4）评价结果的方向不明确。绩效考评的基本目的是考评员工的行为和工作绩效，对下一阶段的工作具有促进和改进的作用。安徽交通投资集团公司现在的审批结果与薪酬和奖励金有关，这事实上使员工只关注薪酬是不是增涨和优秀员工的酬劳，忽视了审批结果，意见反馈了他们工作中的不足和需要改进的层面。

2、解决对策

（1）加强对绩效管理的重视

因为安徽交通投资集团公司的国有特性和其前身经验，绩效管理的定义比较传统。企业必须全面推行绩效管理，基础工作是提升管理者绩效管理意识。管理层重视绩效管理对公司短期内绩效目标和长期性发展战略目标的积极作用，统一思想，重视整体规划，从上向下逐渐溶解公司战略，而执行绩效目标体系也是提升绩效管理的主要前提条件。管理人员对绩效管理的全力推动，能够造成部门主管对绩效管理的重视和各个管理层的重视和支持，为公司绩效管理的提升创造优良的环境，有有利于员工的积极提升和绩效管理各阶段的顺利进行[21]。

在推动绩效管理的过程中，公司管理人员坚持公司以人为本的企业文化，在企业內部创建绩效考评文化。优秀的企业文化对提升员工管理具有积极影响，激起员工对企业战略目标和团队绩效目标的认可，员工自行参与绩效考评，在考评过程中推动部门绩效目标的实现和员工的发展，实现企业发展的战略目标。

（2）加强全员参与

公司绩效管理的实现不但需要管理者的观念和人才管理部门的方案，还需要公司整体员工的积极参与。安徽交通投资集团员工对绩效管理的认识很浅。很多员工无法区别绩效管理和绩效考评。这两个定义搞混了。乃至有些员工感觉点评非常好，感觉点评不起作用。公司绩效管理的提升应重视提升员工绩效管理体系的培训，正确引导员工恰当认识绩效管理和绩效点评的作用，让员工了解科学的评论和管理方式，了解他们在绩效管理中的作用和作用。提升员工绩效管理知识，实现公司绩效管理不但需要人才管理部门的管理观念和方案，还需要公司整体员工的积极参与。

提升员工绩效管理知识的普及化，表明和宣传绩效管理的有效性和科学性，进一步详细介绍公司绩效管理优先选择使用的绩效工具和基础工作与绩效目标的一致性，使员工认识到绩效管理与自己的工作和职业发展目标息息相关，降低遏制情感和没用点评的想法，顺利推动绩效管理。

（3）绩效管理制度化

为了更好地将绩效管理方案贯彻到系统中，安徽交通投资集团绩效管理系统的有效执行不但要调整和健全公司的绩效管理系统，还需要与绩效信息反馈、绩效举报体制、绩效监督体制合作，长期性点评体制、激励制度和公司酬劳管理系统。

安徽交通投资集团的绩效管理在一定水平上影响了薪资管理，因此立即修定了绩效管理系统和薪资管理系统。薪资体系与绩效管理体系的相互配合，能够更好地激发了绩效薪资的鼓励和管束作用，提升 了公司的运营能力和经济效益。

业绩意见反馈系统帮助员工汇总审批周期内的具体工作，了解存在的问题，分析审批效果和预估的差别，找到不同的缘故，调节下一步的工作情况，填补不足。另一方面，信息反馈的创建也有有利于绩效管理系统的确诊，为绩效管理的持续改进给予依据。因为现阶段绩效管理系统的缺点，公司员工对绩效管理的信任度低，业绩投诉体制有效提升了员工的信任度。当员工对审批结果提出质疑时，会给员工给予表达意见的方式，让员工感受到充分的公平和重视，更改心态。

（4）建立监督反馈机制

企业绩效评估存在问题 篇6

【关键词】供电企业；绩效管理；服务职能；问题分析

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0441-02

引言：

近年来，国家对于国有控股能源企业的组织形式进行全面改革，通过对能源产业的企业化转变，对能源产业所具有的行政职能与社会服务职能加以区分，电力企业在电能的调配、输电运行的过程中，需要按照企业绩效成本经营的模式进行，从对国家基础能源的管理到能源的社会服务化的开展。绩效管理是企业日常管理工作中的重要环节，通过绩效管理制度的确立，企业在转变社会服务职能，提高员工的生产积极性方面都有显著的提高。但由于企业绩效管理制度在当前阶段并不完善，绩效考核与绩效评估与企业的中心生产环节还有明显的脱节现象，因此，电力企业对于绩效管理方面的建设有待进一步提高，对绩效管理方法与绩效管理制度的建设还有待完善。

一、绩效管理定义概述

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。企业通过绩效管理可以更加完善其发展方式，对建设集约型企业具有充分的指导意义。首先，绩效作为企业管理制度的考核标准，无论从企业生产经营方面或是人力资源管理方面，都有利于优化企业内部结构，减少企业“内耗”问题的出现；其次，绩效管理对企业的发展和经营具有刺激作用，有利于企业冲击市场目标，提高企业的竞争实力；第三，通过绩效管理，可以优化企业资源配置，转变企业社会服务职能，引导企业服务方向和发展方向的优化转变。

二、当前供电企业在绩效管理方面存在的问题

（一）绩效考核与岗位职能方面存在脱节

在供电企业的企业制度建设中，对于绩效考核早已纳入到企业基本生产规范之中，但在绩效考核具体实施的过程中，常会出现绩效考核指标不能与所有岗位职能的履行相契合，造成这种情况的原因有以下分析：首先是企业人力资源管理部门与企业其他生产部门之间没有充分沟通，对员工绩效考核的岗位职责方面了解不充分，绩效制度的制定只是一个总括的过程，在具体员工岗位方面无法得到充分准确的落实；其次是绩效考核的任务范围与员工职责任务范围没有密切的重合，使绩效考核缺乏实效性；第三，绩效考核在工作的各个环节中，需要从岗位职能管理的各个层面进行考虑，每个岗位所具备的绩效职能有着明显的不同，如果仅仅把绩效考核看做是岗位评定的统一标准，就会失去绩效考核的公平性。

（二）员工观念的固化

一些员工对于供电企业进行绩效考核表示不理解，对绩效考核的内容和含义都缺乏了解，这就使得绩效考核在供电企业中很难实现，另一方面，企业人力资源管理部门不能对企业运行的方方面面做到充分了解，无法制定相应的绩效考核指标范围，员工对于绩效考核任务指标不去遵守，或者对完成绩效评定的过程知之甚少，企业又没有对员工进行专业的绩效规范辅导，使绩效考核在开展过程中出现较大的混乱，尤其是一些老员工，对国有企业抱有“金饭碗”的固化观念，始终抵制绩效考核的落实，使绩效考核无法顺利开展。

（三）绩效考核缺乏公正的考核标准

绩效考核应当在公平、公正的基础上进行开展，对员工的绩效评定保持客观公正的态度，但绩效考核在实际操作过程中，无法做到真实的公平，如绩效考核制度建设方面还存在着很大的缺陷，绩效考核的评定指标是什么，又需要建立怎样的绩效评定形式，这些问题始终没法具体解决，使得绩效评定加入了人情化、世故化，使绩效评定无法做到真正的客观公正。在传统事业单位的思想影响下，供电企业在绩效考核中大多流于形式，企业的“先进”评定“轮流坐庄”，使员工生产积极性消退。

（四）缺乏绩效考核反馈机制

绩效考核通过绩效评定之后，还需要对绩效目标进行有效反馈，但目前供电企业的绩效考核中都缺乏考核指标反馈机制，进行绩效评定的部门没有就绩效问题与员工做好沟通。大部分供电企业对于绩效考核的结果反馈主要是进行奖惩制度的实行方面，把绩效考核的结果通过公司的奖惩、工资发放方面表现出来，将绩效考核的目标设计在利益的分配上，忽略了员工对于绩效管理的支持。

三、供电企业加强绩效管理的主要方法

绩效管理是电力企业人力资源管理工作的重要环节，通过加强企业绩效管理方面的建设能够充分提高企业人力资源管理的水平，加强企业的竞争力。就当前我国供电企业在绩效管理过程中所出现的问题，提出以下建议：

（一）明确企业绩效管理的意义

企业实行绩效管理，必须得到员工的支持，因此在落实绩效管理工作的同时，需要加强企业绩效管理方面的学习，通过召开员工大会以及组织培训的方式。将企业绩效管理的概念与意义落实于员工的日常工作之中，使员工对绩效管理这一概念有充分的了解。只有让企业员工去明白、了解绩效管理对于企业和个人发展的意义，才能获得员工对绩效管理工作的支持，使绩效管理正常发挥。

（二）建立和健全绩效管理制度

在供电企业进行绩效管理方面的探索时，需要企业从绩效管理制度的创新方面来加强绩效管理的理论性基础，绩效管理是供电企业人力资源管理工作的核心环节，以健全科学的管理制度落实于实际生产工作的每一个环节之中，在绩效管理的过程中，既要借鉴以往的优秀经验，并在此基础上对绩效管理制度不断创新，同时也要对绩效管理工作中出现的问题进行及时处理，做到制度建设的动态发展。

（三）建立绩效考核反馈机制

绩效反馈是企业绩效管理的重要组成部分，绩效反馈机制的建立要从两方面进行：其一是对于企业管理层方面进行周期绩效反馈，为企业发展决策提供可靠依据，使企业管理过程中随时看见企业各方面的绩效完成情况；其二是及时对绩效考核的指标与绩效考核成绩向员工公布，使员工明确自己为企业创造的价值，并就工作中出现的问题通过绩效情况变化直观反映出来，使员工及时了解到自身的不足。

（四）完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是一整套评估体系。在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，故对每一环节都应给予足够的重视。对于现有的绩效考核体系应进一步加以完善。如明确考核目标、明晰考核标准、优化考核方式等，在考核中坚持公平、公正的原则，秉着对广大员工负责的态度，确保考核结果的真实性。

四、结束语

绩效管理是企业管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作，供电企业能否能由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，绩效管理的有效实施是关键，然而，电力企业面临电力体制改革遗留下来的绩效管理战略提升的技术性和文化性需要解决，探讨和研究供电企业自身绩效管理发展模式任重而道远，并具重要理论价值和实践指导意义

参考文献：

[1].宋炳银.县级供电企业绩效管理研究[J].现代商贸工业，2013，25（1）：122-122.

[2].郭卫 仇斐.供电企业绩效管理体系设计[J].全国商情：经济理论研究，2012（11X）：34-36.

[3].吴光伟.供电企业加强绩效管理的主要途径分析[J].北京电力高等专科学校学报：自然科学版，2012，29（12X）：330-330.

[4].郭丽华.推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设[J].管理观察，2012（32）：23-24.

[5].宁晓伟.对供电企业中推广绩效管理的一些思考[J].科学之友：下，2012（7）：98-99.

企业绩效管理中存在的问题探讨 篇7

绩效管理作为企业人力资源管理的有机组成部分, 不仅关系到职工个人的收入水平, 而且对于企业核心竞争力的提高、竞争优势的获取以及企业发展战略的建立等都具有重大的决定意义。

(一) 绩效管理是人力资源管理的核心, 而人力资源管理是企业管理的核心

人力资源管理这个有机系统包括人力资源规划→工作职位分析→招聘选拔→绩效考核与管理→薪酬体系→培训开发等几个功能模块, 而且这几个模块是紧密相连、相辅相成的。而其中的绩效管理处于人力资源战略管理的核心地位, 根据人力资源战略与企业战略之间的关系可以得出, 绩效管理因而也在企业战略管理中处于非常核心的地位。

1. 绩效是决定员工薪酬的一个重要因素

在不同的企业、不同职位、不同的薪酬体系下, 构成绩效的薪酬成分和比例是不相同的, 当前比较流行的薪酬体系是3P模型, 即按照职位价值决定薪酬、按照绩效决定薪酬、按照任职者的胜任力决定薪酬, 形成三位一体的薪酬决定模式。一般情况下, 在各种影响因素中, 职位的价值是决定薪酬水平高低的较为稳定的一个因素, 而绩效决定了薪酬水平中的变动部分。

2. 绩效管理与培训开发

通过绩效管理, 可以充分认识了解当前企业绩效情况存在的优势与劣势, 针对不足采取合理有效方式进行改善和提升, 所以, 绩效评估的基础上必须开展培训与职工个人潜力的开发工作, 应针对被评估者的绩效现状, 同时与其个人发展愿景相结合, 为其制定科学合理切实可行的未来发展规划, 以实现员工个人与企业的互助发展。

(二) 绩效管理有助于企业确立竞争优势

现代企业之间的竞争是人才的比拼, 通过绩效考评与管理, 可以帮助员工发掘自身优势, 克服劣势, 员工可以在优势领域制定切实可行的职业规划, 同时员工也可以在自身不足的领域做出努力与克服。企业可以将培养的重点放在那些绩效考评优秀且具有潜力的员工身上, 以免发生“职业高原”现象。

所谓的职业高原员工有如下四种类型:

第一, 新员工———其对以后的晋升具有很大信心;

第二, 明星员工———其工作绩效水平高, 有很大晋升潜力;第三, 静止员工———绩效水平很好, 但晋升机会小;

第四, 枯萎员工———绩效水平没有达到可接受水平, 进一步晋升机会为零。

绩效管理的目的在于阻止静止员工成为枯萎员工, 而不是简单地将绩效管理的注意力放在绩效体系的两端。因为静止员工离职的意愿与可能性也很大。

科学合理的绩效管理体系必须具备以下几个属性:1.战略一致性。即绩效管理制度必须与企业战略的要求一致;2.感应性。绩效管理系统必须有助于区分不通效率的员工的能力。3.可靠性。不同的考核者对不同被考核者的判定结果必须是一致的。4.有效性。也就是针对性, 一种绩效衡量系统只能用于衡量所针对的方面, 不能放之四海而皆准。可接受性, 即只有得到管理人员与基层员工的支持才能进行。

二、当前企业绩效管理中存在的问题

(一) 对绩效管理认识不足

要提高员工的绩效, 首先必须建立科学合理的评估指标体系, 在此基础上还必须设立切合实际的评估过程。绩效管理涉及到企业内部以及外部与企业生产经营目标相关联的所有人员, 对于企业这个宏观主体而言, 通过绩效管理优化企业生产经营管理并提升经营效率, 而对于员工这个微观主体而言, 通过绩效考评实现员工个人的生产技能的提升与收入水平的提高。但是当前绝大多数人员没有搞清楚绩效管理的真正目的, 片面认为绩效管理就是绩效考评, 将企业员工分成三六九等, 搞对立、搞分化、搞不同, 这不仅有悖于绩效管理制度的初衷, 更会挫伤员工的生产经营积极性。

(二) 重视目标评价, 缺乏过程监督

在进行企业绩效管理中, 必须既注重过程又重视结果。但是很多企业在绩效管理目标的分解过程中, 没有对绩效管理过程的标准进行逐一分解, 这导致了绩效管理实际上是盲目进行的;此外即使一些企业建立了绩效管理过程指标体系, 但是也只是停留在简单的量化阶段, 员工在操作执行过程中, 只是将其作为一个任务去完成, 不能领会到领导的意图, 更不能将其与企业的长远发展愿景结合起来, 这往往会导致“上有政策, 下有对策”, 企业的绩效管理制度在执行过程中会发生很大程度的变形。

(三) 绩效指标设置有失公平

很多企业绩效考评指标的设置有失公平, 并没有抓住KPI (关键绩效指标) , 针对不同岗位性质设置不同的具有针对性的考核指标, 而是一刀切, 为考核而考核, 为公平而公平, 片面注重横向公平而忽略了不同岗位员工之间的纵向公平。

(四) 缺乏绩效评价反馈机制

完整的绩效管理流程由绩效计划、绩效管理、考评与反馈等诸多环节组成, 上述环节中考评与反馈两个环节必须相辅相成, 才能不断提高绩效评价管理水平, 从而真正发挥绩效管理制度的优势。但是实际考核中, 往往只是停留在考评阶段, 对信息的反馈不是很重视, 这样只是提出了问题, 而并没有解决问题, 虽然绩效考评工作结束了, 但是问题依然存在, 仍然没有解决。

三、企业绩效管理问题产生的原因

(一) 绩效管理缺乏系统性

企业缺乏较为系统的绩效目标和刚性的制度约束, 片面将组织绩效与员工绩效分离开来, 没有建立系统的绩效考评体系, 当前的绩效考评只是注重对基层员工的考核, 而未有针对中高层管理者的绩效考核体系。对于基层员工而言, 也只是以非正式的谈话形式代替正规考核, 片面的以员工与管理人员人际关系的好坏为考核标准, 全然不顾员工的实际工作能力与对企业的贡献。

此外, 绩效考核与人力资源管理的其他环节严重脱节, 约束与激励机制不对称, 大多数企业片面讲究约束, 要求员工应该这样、应该那样, 但是没有完善系统的激励机制与之相对应, 将员工与原料、厂房、机器设备等生产工具等同起来, 不注重员工生产积极性的调动与发挥。

(二) 绩效管理缺乏运营环境

绩效管理是一个动态开放的系统, 该系统必须依赖于特定的环境才能发挥出应有的优势, 这些赖以生存的环境因素包括企业文化、企业绩效预算以及人力资源管理等等, 绩效管理制度只有与这些环境结合起来才能发挥其应有的作用。而当前企业在实施绩效管理过程中, 缺乏对环境的研究, 当环境因素发生变化之后, 对已经建立起来的绩效评价体系没有做相应的调整, 使得绩效管理体系很难发挥出应有的作用。

(三) 员工及管理者对绩效管理的认识不到位

被考核员工在绩效管理与考核中往往感到被动与焦虑, 同时认为绩效管理是针对所有员工, 而不是针对某一个人, 所以对绩效考核一般采取自我保护的态度, 既不犯典型错误, 又不会做出什么特殊的成绩, 业绩与表现都很一般。而且在员工互评的过程中, 以求自保, 又不得罪人, 评优时一般会轮流坐庄。这是当前企业开展绩效评价与管理制度过程中的“硬伤”, 同时, 绩效管理者与员工接触较少, 很不了解, 对员工进行考核时只凭一纸报告, 甚至是只凭员工学历的高低、留给领导印象的好坏等表面现象进行考核, 缺乏综合性、全面性与公平性。

四、企业加强绩效管理的措施

(一) 树立以企业战略为导向的绩效管理理念

企业战略是企业生产经营理念的具体化与细化, 其决定了企业发展方向, 是企业指定中长期发展规划的重要依据。而绩效管理作为企业人力资源管理中的重要一环必须与企业战略统一起来, 只有这样, 企业才能在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识与创新意识。根据前不久笔者进行的一项调查显示, 当前只有13%的企业会在制定绩效管理制度时有意识的强化战略的导向性, 其余80%多的企业都缺乏企业战略导向与意识, 这其实是一种相当危险的现象, 在缺乏企业发展战略指引的情况下, 绩效管理犹如无源之水无本之木, 不仅无法发挥其应有的考核管理作用, 更会成为企业发展过程中的羁绊。

(二) 强调绩效管理的前瞻性、动态性

绩效管理除了具有考评与评价功能之外, 还具有激励、沟通等功能, 因此为了提高绩效, 必须注重其前瞻性与动态性, 在制定绩效管理目标时, 必须明确过程因素和结果因素分别包括什么, 使绩效管理始终处于动态发展之中, 并且反过来对企业发展具有更大的推动与指导作用。

(三) 提高绩效管理者的管理水平, 建立一致的责权利结构

绩效管理考评体系的建立需要准确选择科学的考评技术和方法, 而对此考评体系的设置对企业管理者的管理水平提出了严峻挑战。这要求管理者对企业绩效管理工作乃至整个企业的中长期发展规划与方向做出前瞻性的规划与设计。管理者需将员工的自身职业发展有机纳入企业绩效管理工作的进程, 不断提高自己的管理水平。

绩效管理与企业的经营效益密切挂钩, 进行绩效管理的前提是员工必须很清楚自身的职责范围以及自己在整个企业绩效管理链条中所处的位置与重要性, 而且其必须拥有在规定范围内对工作具有采取措施进行控制的权利, 员工应该能够将这种权利与应承担的责任、利益三者结合起来。所以企业应该通过分析、设计等, 围绕绩效管理所要实现的最终目的, 建立权责利相一致的管理体系与结构。

(四) 绩效管理强化沟通

企业进行生产经营管理的核心是人, 也就是说绩效管理应该是对人的生产效率及劳动积极性等进行的管理, 在绩效管理工作中, 是对员工所完成的任务进行评估, 而不能仅仅停留在对其主观表达和诉求进行处理。绩效管理全程有效沟通是绩效管理的核心与关键所在, 所谓有效沟通至少包括三个方面:沟通内容、沟通形式及如何沟通。就沟通内容而言, 管理者与被考核者之间应该就有关工作的方方面面进行沟通与考核;就沟通形式而言, 作为绩效管理者, 应该经常与员工进行“听其言, 观其行”的有效沟通, 而不能只看员工的书面报告, 或者是只进行考核期内的考核;就如何沟通而言, 绩效管理者应该进行换位思考、身体力行, 设身处地地对员工进行绩效考量, 只有做到这三点, 才能保证绩效考核过程与结果的公正性与客观性。

总之, 如今企业之间的竞争是人才与核心竞争力的比拼, 企业除了拥有一支高能力、高水平的人力资源队伍之外, 还必须用好它, 这就要求企业必须建立科学合理的绩效管理制度以加强人力资源管理, 使其人力资源管理水平与企业生产经营绩效达到质的提高, 从而提升企业核心竞争力, 促进企业不断创新与发展。

参考文献

[1]徐骞.企业绩效管理存在的问题及改进措施探讨[J].贵阳学院学报 (社会科学版) .2009 (1) :98-101.

企业绩效评估存在问题 篇8

一、存在的问题和不足

1. 绩效管理目的不明确。

在管理的现实中, 管理者多关注于员工个人绩效的考核, 轻视或忽视企业整体绩效的提升, 将绩效管理简单等同于绩效考核, 将其定位于确定利益分配的依据和工具。其实, 绩效考核是对绩效管理过程的一种控制, 是绩效管理过程中必不可少的一个环节。绩效管理恰恰是通过绩效考评来评定员工的绩效以及团队、组织的绩效, 并通过结果的反馈、分析, 实现员工绩效的提升, 进而改善企业管理水平和业绩, 实现企业整体绩效提升, 带动企业整体目标的达成。

2. 绩效指标体系设计不合理。

绩效指标在整个绩效管理中占有举足轻重的地位, 是进行一系列绩效管理工作的重要依据和指南。但在现实工作中, 往往有很多企业对通过绩效考评工作缺乏清醒的认识, 指标设计不合理, 关键业绩指标不量化, 工作态度指标不明确, 甚至指标体系多年来一成不变;不制定企业指标, 或者不将企业指标分解成部门、班组指标, 造成各部门指标制定随意性加大, 班组指标及个人指标与实际工作联系不紧密, 使得绩效管理的作用不明显。

3. 绩效考评方法不规范。

很多企业在考评的过程中往往为了简化流程、省时省力, 对考评采取简单的评议方式, 不以数据为依据, 不针对量化的指标进行分析, 仅由上级考评者对下属部门或班组日常工作的了解, 轻易、片面地得出结论。这样做使得考评不公, 不利于提高部门、班组、员工工作积极性, 同时绩效指标未得以有效实施, 反而使绩效管理流于形式。

4. 绩效结果应用过于单一。

在实践中不少企业把绩效结果的应用单一化。对于一些管理者来说, 绩效考评结果仅用于薪酬的分配, 即通过绩效考评对员工的绩效打分进行评定, 然后把绩效分数机械地同薪酬特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

二、应对措施

1. 统一思想, 提高认识。

绩效管理应在全员范围内开展, 企业的各层级人员首先应在思想上统一认识, 明确绩效管理的目的是企业整体目标的达成。特别是企业的管理者们更应树立正确的绩效管理观念, 全面掌握绩效管理的各个环节、各个要素, 指导科学的绩效管理。

2. 建立合理的绩效指标体系, 分解工作任务。

绩效指标作为绩效合约签订的主要依据, 应成为各层级组织机构、员工日常工作行为的指导, 所以建立一套合理的绩效指标体系是绩效管理工作的前提。各企业应制定企业级指标, 对于可量化的指标由各部门、各班组根据岗位职责分工进行逐级分解, 层层落实各部门、班组、员工的责任;对于不可量化的日常工作任务以及员工工作能力指标也应制定一套统一的标准, 从而建立一套不同部门、不同班组、不同专业、不同岗位的比较合理的、高效精准的绩效管理指标标准。

3. 根据具体指标采用科学绩效考评手段。

考评可分为考核和评议。“考核”是“考量+核算”, 是针对可量化的关键业绩指标所采用的考评方法。“评议”是“评价+讨论”, 是对难以量化的定性的指标或重点工作任务所采用的考评方法。由此可见, 绩效考评应根据工作内容、工作性质等各因素加以区别, 采用不同的考评手段, 从而避免讲人情、讲面子、轮流坐庄的不公平现象。具体来说, 管理者应采用绩效质询、召开绩效改进会、绩效面谈等多种方式对各层级组织、员工进行绩效考评, 及时总结成绩, 发现问题, 并提出改进及解决办法。

4. 注重绩效结果的全面应用, 激励员工积极进取。

把考核结果同员工薪酬直接挂钩, 这固然能很好地起到奖勤罚懒的作用, 但这仅仅是绩效结果应用的一个方面而已, 还应将其更广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考评, 验证企业招聘的员工是不是企业实现战略目标所真正需要的人才, 从而及时调整招聘计划和策略;发现员工的知识和技能同企业实现战略目标之间的差距, 从而制订出相应的培训计划;同时应作为员工受表扬、晋职晋升的主要依据, 拓展员工的职业发展通道, 对员工进行各方面的激励。

企业绩效评估存在问题 篇9

关键词：绩效管理,企业绩效,实际操作

企业想要生存与发展, 就需要企业的工作人员能够为企业创造良好效益。而企业绩效管理 (Enterprise Perf ormance Management, EPM) 就是为了将工作人员的个人目标与企业的发展目标相统一, 促进企业效益增长, 完成企业发展目标, 而实施的一种较为科学的管理手段。其中EPM包括绩效的计划、执行、考核、信息反馈以及完善等环节。通过EPM的实施, 将企业员工进行工作的积极性、创造性充分调动起来, 进而提高企业的经济效益。因此, 企业对EPM越来越重视, 但是依然有部分企业由于自身的缺陷或是存在旧的管理理念, 而使EPM的实施得不到应有成效。

1 EPM的含义

EPM就是指对绩效进行管理的过程, 但含义也具有很多不同的观点。对这些观点进行总结并分类: (1) EPM是对企业的绩效进行管理的系统; (2) EPM是对企业员工的绩效进行管理的系统; (3) EPM是对员工、企业绩效进行综合管理的系统。因此, 笔者对这些观点进行综合概括得出:EPM是为了对企业的发展目标与员工的个人目标进行统一, 而使双方一起参与制定绩效的考核计划、辅导沟通措施、结果评估与应用、以及绩效的有效提升等过程。而实施EPM的目的就是为了使个人、部门、企业的绩效得到不断提升。

2 EPM实施过程中的问题

EPM是为提高企业自身的生产力, 促进企业发展, 完成企业发展目标而实施的一种有效手段。但是在EPM实施的过程中依然存在着许多不足与问题, 需要对其进行完善, 而其问题主要表现在以下几点。

2.1 没有战略目标

由于EPM在我国企业发展中实施的时间较短, 因此大部分企业在实施EPM的过程中, 没有将其与自身的发展目标进行有机结合。并且实施EPM就是为了完成企业的发展目标, 但大部分企业对自身的战略目标还没有确定, 特别是中小企业。因此, 也就不可能对企业的整体目标进行详细分解, 并具体落实到每个部门及个人。同时实施EPM需要对指标进行提取及跟踪, 并且实施EPM的过程就是将企业员工的个人目标与企业的发展目标进行统一的过程, 也是对提高员工综合能力以及工作绩效实施有效管理措施的过程。因此, 企业没有战略目标, 就会缺少对员工效绩与企业绩效进行考核及管理的基础, 并且也无法获得实施EPM所需要的各项指标, 从而使EPM的实施没有较强的针对性, 也就不能发挥出其应有的作用。

2.2 忽视EPM的本质

EPM是一个完整的管理系统, 是对企业与个人的发展目标进行统一, 并为企业获得较好效益而实施的系统化管理。其中绩效考核是EPM实施过程中的重要部分, 而是否能够顺利的实施绩效考核, 不仅需要看考核过程中的具体情况, 更需要看EPM的实施过程。但是大部分企业在实际操作过程中只是简单的将EPM当作了绩效考核, 而没有将其当作一个完整的管理系统, 这是一个十分严重的错误。如果只是将EPM简单的当作绩效考核, 并将其视为一种狭隘意义上的刚性制度, 这样必然会出现过于注重考核结果的现象。从而使企业在其自身的发展过程中只重视整体目标, 而忽略了员工的个人目标, 由于不重视对员工绩效形成的指导、协助与监控, 使实施EPM考核方案最终只是变成了奖罚制度的实施。而且这样片面的EPM必定会导致员工与管理者之间出现矛盾, 严重影响了EPM的有效循环。当员工与管理者在意见、思想、目标等方面出现分歧的状况下, EPM的实施便显示不出其自身的优势。并且使员工工作的积极性、集体凝聚力、企业的效益等反而会受到严重影响, 使管理者对EPM的实施产生了怀疑。

2.3 缺少沟通

EPM的实施过程就是员工与管理者进行有效沟通的过程。但是大多数企业在实际操作过程中只是注重考核结果, 同时实施EPM也只是进行单方面的管理, 双方之间不进行沟通, 或者是双方沟通不畅, 有时也只是做做表面文章、走走过场, 根本就很少对员工因素进行考虑, 进而忽略了员工在EPM实施过程中的重要作用和地位。 (1) 在EPM实施的初始阶段, 管理者只是将绩效的考核方案进行公布, 并发放绩效考核表格。但是管理者没有与员工就某段时间内的绩效考核的目标、内容, 以及为完成目标所实施的措施进行沟通; (2) 在EPM实施的过程中, 管理者也没有围绕工作的思想认识、操作过程、技术应用、技能培训等与下属进行详细面谈; (3) 在EPM实施末期, 管理者与员工之间的沟通只限于在进行绩效考核, 以及得出考核结果的过程中, 而双方之间没有对EPM的执行情况、员工的业绩与真实表现等进行回顾、总结; (4) 绩效考核完成后, 只是对考核结果进行公布, 很少有对相关信息进行反馈的资料。因此, 对下次的EPM活动没有任何参考价值。

3 解决措施

实施有效的EPM系统, 可以提高企业的管理效率, 并提升管理者的管理水平。而针对EPM实施过程中出现的问题, 笔者提出了几点相应的解决对策。

3.1 明确目标

对EPM进行定位, 首先就需要对EPM的目标与方向进行明确, 进而能够正确的实施EPM。EPM的目标对企业的发展目标具有辅助作用, 同时EPM可以对企业的整体目标进行分解, 然后分配给相应部门, 使其得到有效落实, 进而帮助企业完成其战略目标。而在对企业整体目标进行分解, 并逐步进行落实的过程中, 可以建立起有效的指标体系, 然后对企业整体目标与指标体系进行有机结合。其具体的操作步骤为 (1) 对企业的战略目标进行定位, 并确定企业的战略主题, 构建战略图, 同时对企业的考核指标进行确定; (2) 对企业发展过程中业务的主要流程、部门以及岗位职责进行确定, 同时明确EPM的基本策略与实施方案, 并对企业的整体目标进行有效分解, 并逐步落实到各部门与个人。此外, 还需要为各部门能够有效完成目标, 而制定相应的EPM子系统; (3) 以企业业务的主要流程, 以及各部门和岗位的职责, 对KPI指标进行选择, 并对权重、标准进行设计, 然后对绩效考核表与指标体系进行制定

3.2 完善管理体系

构建完善的EPM体系, 将绩效考核与EPM的两个概念区分开, 并明确两者的联系。EPM是一个具有整体性的管理体系, 而绩效考核只是EPM实施过程中的重要部分。同时EPM注重于企业的绩效提升, 以及信息的交流, 而绩效考核相对于较为注重绩效的识别、评价、判断。并且完整的EPM系统包含:绩效策划、实施和管理、评估与考核、信息反馈、评估应用五个环节相互协作。而且每个环节所需要承担的职责不同但是每个环节之间具有紧密联系, 需要互相协作、相辅相成, 因此, 不能出现厚此薄彼的现象, 也不可以避重就轻。同时在EPM实施的过程中, 绩效考核需要构建一个小系统, 并形成一个正式, 具有结构化的考核制度, 以便于对绩效考核信息进行评价、衡量与及时反馈, 进而提升员工的积极性、综合能力以及绩效水平。如果要构建完善合理的绩效考核体系, 并提升其标准的可行性与科学性, 可以在企业的发展过程中将绩效考核的功效充分发挥出来, 就需要 (1) 对自身的工作内容进行详细分析, 并制定相应有效、可行的考核标准; (2) 在人力资源管理过程中构建有效的管理机制, 并将考核结果应用到对员工的挑选、培育等环节中。同时还需要遵循两点原则: (1) 注重对战略进行引导的指标, 而其指标是实施绩效考核过程中最为重要的部分。因此, 只有将其引导指标掌握好, 才能为绩效考核的实施奠定坚实基础; (2) 坚持以定量指标作为主要的考核指标, 并以定性指标作为辅助指标的原则。

3.3 进行有效沟通

在实施EPM的过程中, 需要管理者与员工进行有效的沟通。 (1) 管理者与员工之间进行沟通的有效性与连续性决定着EPM实施的成败。同时管理者与员工之间的沟通不仅仅只是在EPM实施的初始阶段, 以及末期进行, 而是需要在EPM实施的整个过程中进行, 并需要连续不断、有效的进行; (2) 管理者与员工之间进行沟通是为了对绩效的实施进行追踪, 并为双方获得有效信息提供保障。因此, 想有效的实施EPM, 就需要企业管理者与员工进行良好的绩效沟通, 然后可以使管理者与员工在实施EPM的整个过程中, 不断的进行沟通以提高EPM的实施效果; (3) 在制定绩效目标后, 管理者所要进行的工作就是, 帮助员工采用正确措施完成自身目标。同时企业所制定的绩效目标需要超过员工能够完成的范围, 虽然在实现目标的过程中难免会出现挫折、困难, 但是只有这样才能够有效激励员工积极提升自身的综合能力, 进而提升绩效成果。 (4) 由于企业发展过程中所处环境会不断的发生变化, 并且企业经营理念、方针也会发生不能预测的调整, 因此, 对员工所制定的绩效目标也需要随之进行变化。

4 讨论

4.1 实施措施的要求

实施相应措施均需要管理者将自身的影响力充分发挥出来, 尽量帮助员工将其在实现目标过程中所遇到的问题、障碍清除掉, 并与员工进行有效、良好的沟通。同时对员工的综合素质、工作技能进行定期培训, 以帮助员工对所需知识、技能以及经验进行学习与掌握, 进而更好的促进绩效目标的快速发展。此外, 在员工有优异表现时, 应该及时对其进行表扬, 并鼓励其继续努力, 使其他员工受到感染以影响, 以对员工的优异表现进行强化, 进而使每个员工均获得一次被认可的机会。而在员工出现不佳表现, 或者没有完成工作时, 应该及时对其进行纠正, 并帮助其进行科学、合理的调整。

4.2 注意事项

绩效考核虽然是按照行政部门的职能结构进行构建的, 并且只是对其进行纵向延伸出的一种考核体系, 但是绩效考核也是管理者与员工之间进行交互的过程, 而其中包含着管理者与员工之间的工作交流与沟通。同时通过双方的沟通, 管理者需要将工作的目标、措施、要点以及价值观对员工进行传递, 使双方可以达到共识, 并借助考核体系的影响, 在企业中将价值创造的观念进行宣传, 进而提升EPM的实施效果。

4.3 经验启示

2012年, 中铁六局北京铁建公司为了适应公司总体工作要求, 逐步完善对项目部的考核激励机制, 全面提升生产经营管理水平, 在公司领导的组织下, 制订了《中铁六局北京铁建公司项目部绩效考核办法》 (中铁六京劳[2012]17号) , 对《项目部绩效考核办法》进行了全面改革, 取得了较好的成绩。

一是对考核方式进行了改革, 由年度综合考核改为季度过程考核与年度综合考核相结合。公司要求各部门加强对项目部的日常管理及季度现场检查, 对项目部存在违反公司管理制度的问题, 及时下达“整改通知书”, 明确考核扣分标准, 作为对项目部季度考核的依据, 增强了考核过程的公开透明性, 进一步强化了公司对项目部的过程管控能力。

二是对分配挂钩进行了完善, 在年度综合考核结果与项目班子成员奖励兑现挂钩的基础上, 增加了季度考核结果与项目部下一季度效益工资增减挂钩的要求。把项目经营结果与项目员工经济利益共同挂钩, 进一步强化了项目员工的整体观念和奉献精神。

三是对指标权重进行了调整, 季度考核加大了对安全质量、工程技术、分包管理、资金上交等重要考核指标的得分权重。通过加大对重要指标的考核力度, 进一步强化和提高了项目部对安全、质量、工期、成本、资金和经营管理的意识。

北京铁建公司通过对项目部绩效考核办法的全面改革, 使项目部整体利益与员工个体经济利益共同挂钩, 使绩效考核工作更加趋于公平、公正、公开, 进一步强化了对项目员工的考核激励作用。此为基础公司要不断完善绩效考核制度、流程, 不断提升员工绩效管理的意识, 努力以绩效考核为保障、以考核促提升, 以监督促管理全面提升公司各项经营管理水平, 打造强势项目部, 推动EPM在促进企业健康发展方面产生越来越大的作用, 也只有这样, 才能确保企业在复杂激烈的市场竞争中得以生存和不断发展。

综上所述, EPM的实施需要与企业的发展战略进行配合, 并对企业与员工之间的关系进行准确定位。而在EPM实施的过程中, 管理者与员工之间需要进行有效、良好的沟通与互动, 并在整个过程中采用责任化与量化措施, 以提升企业的综合管理能力, 完善管理体系。同时构建EPM与完善EPM是不可能在短时间内就完成的, 而是需要一个逐步实施的过程。而且能够适当而有效的实施EPM, 不仅能够激励员工的积极性, 还能激发集体活性, 为集体带来新的动力;但是如果所采用的措施不当, 不仅不能达到所需效果, 甚至还会有出现反效果的可能。因此, 企业在实施EPM的过程中, 需要重视其中所存在的问题, 并实施相应措施, 以提升EPM的实施效果, 促进企业的快速发展。

参考文献

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[7]陈亮.论企业绩效管理存在的问题及相关对策[J].现代商业, 2010 (20) :167-1 6 8.

企业绩效评估存在问题 篇10

一、企业绩效管理的相关简介

(一) 企业绩效管理的历史演变

可以说企业的绩效管理有着悠久的文化历史, 早在我国西汉时期, 绩效管理就被载入了《周礼》之中, 只是当时不被称之为“企业绩效管理”, 而是被另一个名称为“制度性考核”的名词所代替。随着时间的不断往后推移, “制度性考核”也就渐渐的变为“企业绩效管理”。

(二) 企业绩效管理研究的目的和意义

下面我们来分析下企业绩效管理研究的目的和意义:

第一, 企业绩效管理研究的目的。

我们之所以要研究企业绩效管理的目的是因为企业绩效管理对企业在个方面、各部门的发展都有着举足轻重的作用。因此, 我们要对企业绩效管理进行研究, 以找出当前我国各企业绩效管理存在的一些不足, 着是非常有必要的。

第二, 企业绩效管理研究的意义。

企业绩效管理研究的意义可以分为理论意义以及实际意义两个方面。首先, 我们来看看企业绩效管理研究的意义的理论意义。企业绩效管理研究的意义的理论意义就在于合理结合企业绩效管理相关理论, 一发现现行的企业绩效管理存在的某些不足以及不完善之处。其次, 就是企业绩效管理研究的意义的实际意义。企业绩效管理研究的意义的实际意义就是指实实在在地找出现行企业绩效管理存在的不足以及不完善之处, 并将其改正或是提出有效的方案解决。如此, 企业的发展才会畅通无阻。

(三) 对当代企业绩效管理理论的几点思考

我国目前各大企业的绩效管理理论还存在着一些不足和缺陷, 这些不足与缺陷可以从以下两个方面进行阐述:首先, 企业的业绩管理在理论上比较模糊, 没有一个比较清晰、清楚地界定。本来绩效管理就存在动态性和不确定性, 模糊的绩效管理理论使得企业的绩效管理对目前的状况更加需要慎重思考。其次, 在企业绩效管理的实践系统上, 要与企业绩效管理的理论相结合, 从而使得绩效管理与理论相一致、浑然一体, 如此一来, 便可以保证企业绩效管理工作的顺利进行。但是鉴于绩效管理存在的某些缺陷与不足, 所以企业的绩效管理工作有待进一步地完善和加强。

二、企业绩效管理存在的问题及原因分析

我国企业绩效管理的现状:

当前, 我国企业绩效管理的现状可以从以下三方面进行分析:

第一, 在很大程度上, 不论是企业领导还是员工, 对企业绩效管理的真正目的与意义都存在着一篇片面甚至是错误的理解。要知道, 企业的绩效考核管理对于一个企业来说有着无可替代的作用, 它可以使员工的工作能力得到相应的提升, 也可以使企业的发展不断地顺利前进。

第二, 对企业的绩效管理工作的整体思路还不是很清晰, 并且绩效考核管理的监督机制存在缺失。因为在很多情况下, 企业的考核制度是不公平、不公正的, 这就大大削弱企业绩效考核工作的效果。

第三, 我国企业绩效的考核对象还存在着一定的狭隘性和局限性。这是因为企业往往忽视整个企业的共同合作和共同的前进的作用, 而把目光主要聚焦在某个部门或者某一员工身上, 如此, 便会使得员工或者某一小部门具有强烈的个人主义思想, 从而造成员工与员工之间、部门与部门之间的不团结性。

三、企业绩效管理存在的问题

(一) 绩效考核标准欠缺

企业绩效考核标准的欠缺是当期我国各大企业绩效管理所存在的一个大问题之一。企业绩效考核标准的欠缺是有多方面的因素决定的。比如, 对于不同的企业而言, 其绩效考核的管理者不尽相同, 所以也就导致了企业绩效管理考核标准的不同, 从而造成了企业绩效考核标准的欠缺。再比如, 众所周知, 每个大企业总有那么一些与企业总理有着某种私人关系, 使得这部分员工不可能与其他普通员工在同一个考查水平面上。这种与上级领导的私人关系也成为了企业考核标准的一个大方面。因此, 企业考核绩效就欠缺公平性、公正性以及标准性。

(二) 考核过程有待完善

企业绩效考查的过程有待完善依然是我国目前各大企业绩效管理急需解决的一大问题。很多企业在制定绩效考核制度的同时, 根本就没有考虑到企业之所以要进项绩效考核的真正目的是什么, 从而没有达到企业所要求的真正目的。还有的企业的绩效管理考核制度比较单一、过于简单, 没有从真正意义上起到考核的作用。还有的企业没有对企业绩效考查所间隔的时间加以考虑, 每个月考核几次, 像这种频繁地对员工进行考核, 不但不能起到考核绩效的作用, 而且会让员工感觉到恐慌和焦躁, 这对企业来说, 是一种退步的迹象。

(三) 考核后缺乏反馈沟通

在实际的生活中, 很多企业可能在对员工进行了绩效考核之后, 就不再过问或者就不再追究考核成绩之所以会有那个结果的原因所在。如果真的是这样, 那么企业花费那么多人力、物力和金钱进行绩效考核就完全没有任何意义了。所以, 企业要在建立起、进行完考核之后, 要对员工及时进项反馈与沟通, 从而达到考核目的良好的效果。事实上, 员工只有对考核的结果进行及时的反馈、沟通和分析, 才能对自己的工作能力有所提成, 才能对企业的发展尽一份自己的绵薄之力。

四、企业绩效管理对策

(一) 加强绩效管理准备工作

加强企业绩效管理的准备工作是企业进行绩效管理的前提与重要保障。企业要加强绩效管理的准备工作, 就需要做到以下几点:

第一, 企业为了保证绩效管理工作的正常运行, 就必须得为各个部门的各种目标制定好相应的发展战略, 同时要注意把这些各部门的不同的小目标结合企业的共同目标一起前行并继续将企业发展下去, 同时也在不知不觉中提高了员工的绩效。

第二, 企业要将提高绩效管理的效果做为加强绩效管理准备工作的动力和目标。为了达到这一目标, 企业需要对员工进行考核管理, 在进行考核的过程中, 要保证考核的公正、公平性, 并通过对员工采取考核的这种方式指导员工的绩效成果向更好、更远的方向发展。

(二) 强化绩效考核的公平、公正性

可以毫不夸张地这么说, 任何一场考核中, 都不存在绝对的公平、公正性。所以, 对于企业的绩效考核我们也是只能不断地加强它的考核制度, 而不是说要使企业的考核制度对所有的员工都要有个绝对公平公正的考核。面对考核制度, 我们只能尽力做到平等, 而不能做到绝对的平等。企业的员工与员工之间的差别总是参差不齐的, 所以企业要采取科学的考核制度平等地考查企业中的每位在职员工, 让每一位员工感受到绩效考核对他们是有意义、有积极作用甚至是动力的源泉。此外, 要说明的是, 绩效工作的考核并不唯一, 但是要确保绩效考核制度要尽量保持公平与公正。

(三) 重视企业绩效反馈

所谓的重视企业业绩的反馈, 并不只是单单看考核的成绩的结果, 而是要精力更多地放在对于考核出现的这样一种结果的原因是什么。只有对企业考核的评估过程做详细的分析与思考, 员工才能企业业绩考查中慢慢进步。员工要知道, 企业之所以重视业绩效果反馈, 并不是只是为了让员工有个详细、具体的成绩, 而是为了让员工在考核中不断进步、不断地提高自身的工作质量, 从而推动企业的发展。

五、总结

企业绩效管理在中国已经成为一种潮流。许多企业都已经渐渐意识到绩效管理对于企业的发展起着至关重要的作用。这是因为, 企业在不断发展的过程中, 绩效管理对提高企业的竞争力有着有着巨大的推动作用。

参考文献

[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广州:广东经济出版社, 2003.3

[2]陈亮.论企业绩效管理存在的问题及相关对策[J].现代商业, 2010.4

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[4]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.6

[5]王怀明.绩效管理[M].济南:山东人民出版社, 2004.6

企业绩效评估存在问题 篇11

一. 企业绩效管理存在的主要问题

1. 缺乏完整的绩效管理思想。一些企业没有建立起全面完整的绩效管理体系，没有厘清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的一个环节。

2. 绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，仅仅停留在发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3. 员工主动参与度低。普遍认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。

4. 绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。

5. 绩效考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。

二. 构建完整有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升。按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效管理水平，推动企业实现既定的战略目标。

1. 加强宣传培训，确保绩效管理的全面实施。企业绩效管理首先要从上至高层领导、下至基层员工，全方位进行各有侧重的学习和培训，努力促成考核者与被考核者观念的转变、认识的明确、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理理念，提升绩效管理能力，充分掌握绩效管理方法，组织员工实施全面绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，找到具体的方法和措施，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2. 准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自身的发展阶段和业务特点，以及企业文化的需要等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果與组织目标保持一致。

3. 科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、承担的责任，以及同上下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

4. 建立完整绩效管理体系，实现绩效管理的螺旋上升。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果分析与应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正与目标偏离的员工行为，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的努力方向和奋斗目标。完成考核后，要准确分析考核的科学性和规范性，将绩效考核的结果应用于薪酬、奖励、晋升、调配等各项具体的人力资源管理决策中，同时还要为员工的个人成长及职业生涯的前景设计提供建议等，从而形成有效的绩效激励体系。

5. 不断完善绩效管理办法，注重体现人文和创新理念。现代知识经济的发展要求企业员工具备灵活性、拓展性、创造性。绩效管理要随着企业发展的不同阶段，进行补充、完善和提高，要不断丰富和创新绩效管理的内容和方法，拓展绩效管理的内涵和外延。在员工为企业贡献而得到经济利益满足的前提下，企业要为员工更高层次的精神需求搭建平台，做到让员工有尊严的劳动和生活，使员工对企业产生强烈的归属感，赢得员工对企业的忠诚。

6. 加强与员工的沟通，营造和谐劳动关系氛围。企业在发展过程中，最需要的是团队精神和团队智慧。上下级之间、平行部门之间、员工之间的有效沟通，可以融洽感情，可以增加互信，可以增强凝聚力，可以激发团队战斗力。实施绩效管理就是要充分调动每个人的潜能，使团队成员最大限度的发挥自己的潜力，产生强大的团队智慧，推动企业朝着更高、更远的目标不断迈进。

（作者单位：包头华通物流（集团）有限公司）

企业绩效评估存在问题 篇12

关键词：绩效考评,电力企业,理论分析

1 概述

随着绩效考评工作的地位不断提升, 电力行业作为国有企业的老字号代表, 迫切的需要开展科学有效的绩效考评工作。以往不健全的绩效考评体系随着市场的不断变化已经失效于它原有的作用, 更全面更合理的绩效考评体系才能适应全新的市场, 才能利于企业的长足稳定发展。

2 理论分析

2.1 存在的问题

在绩效考评的实际工作中, 许多企业往往不自觉地陷入误区, 导致绩效考评工作的失败, 因此, 从理论上总结绩效考评中存在的问题无疑是有现实意义的。

考评标准不规范、缺乏可行性。目前电力企业职位分类过于笼统, 并且企业制定的考评标准不尽相同, 使得考评标准不规范, 考评过于形式化。制度不是企业即时消费品, 与长期战略息息相关, 所以, 标准的制定在注重程序可行性的基础上思量周全。

考评方法单一。现阶段的考评工作大多使用单一考评方法, 这样做往往助长下属人员只知“唯上”的坏作风, 只做表面文章。同时, 易受考核者价值观的影响, 随意性大, 有失考核的公正性, 失去了考评的意义与价值, 没有起到真正的作用。

忽视定量考评。现阶段电力企业人员考评主要是从定性角度进行的分析, 忽视了定量分析, 和贡献与能力的考评。有效的绩效考评标准应是定性与定量相结合的、客观的、具体的。

2.2 解决绩效考评存在问题的策略

目前, 绩效考评体系是制约国有电力企业人力资源管理的关键环节, 影响着员工的选拔、任用、评价、激励、奖惩等一系列重要的工作。基于其存在的问题及现有研究成果, 本文提出改进国有电力企业绩效考评系统应考虑以下几方面:

2.2.1 加大宣传和推动力度, 使绩效考评思想深入人心。

使得员工在了解绩效评价目的与意义的前提下, 可以有效的消除员工的懈怠思想、抵触心理以及反感态度。如果让员工参与到考核的制定中, 则员工可以更加切实有效的规范自己的行为, 才会以百倍的努力投入工作中去。

2.2.2 在分析工作的基础上, 制定可行的考评标准。

企业应通过调查问卷、访谈等方式, 促进各主管和员工之间的了解、理解和沟通, 让员工充分了解自己的工作流程与职责, 做出工作说明, 提高员工对考评的接受能力, 提出积极性与参与性。同时, 需要对不同的岗位与职责制定不同的评价指标体系, 使得评价体系更具有效性与差异性。

2.2.3 将考评性和发展性功能进行分别实施。

考评体系应同时兼顾过去导向的考评性功能, 和重视将来潜能开发的发展性功能, 二者在两个不同时段进行, 分别使用不同的量表, 以获得个别的考评功能。

2.2.4 明确绩效考评的目标。

明确目标是实现有效管理的前提, 以致企业员工的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动具有公平性, 同时可以鼓舞员工的士气。再者合理的绩效评估系统能够吸引优秀人才, 从而推动企业的建设。

2.2.5 选择有效的绩效考评指标和方法。

员工绩效评价的指标一部分应该是与其工作产出直接关联的, 即为任务绩效。另一部分是会对其工作效果造成影响的因素, 一般为工作过程中的表现, 通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价一般用质量、数量、成本、他人的反应等指标来评价, 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考评的指标形成了一套体系, 同时也可以进行操作化评价。

2.2.6 建立健全绩效反馈机制。

制定绩效目标过程中的信息反馈, 使得员工认可绩效目标, 增强自身的绩效责任感;绩效考核后对考核结果进行的信息反馈, 能使员工发现自己的差距, 明确努力方向。如果不进行信息反馈, 其考核便失去了最重要的激励、奖惩、与培训功能。

3 实证分析

山东电力集团公司是国家电网公司所属的全资子公司, 负责山东省域电网的建设、运营和管理。2006年山东电力集团公司在集团公司总部、各地市 (含超高压) 公司, 全面推行“基于战略, 以改进为主线的绩效考评体系” (见表1) 。

该公司起初的绩效考评体系不完善, 缺乏与员工的沟通, 通过改进将定量与定性考评内容相结合, 且选择了有效的绩效考评方法, 同时建立了健全的绩效反馈机制, 让员工也参与到绩效考评实施的行动中去, 实现了自发的、自下而上的、持续的绩效考评体系的改进, 最终不断超额达成公司战略目标。

4 结论

企业在实施绩效考评时, 难免会出现各种问题, 如果能够明确了解问题的根源所在, 并有针对性地、及时准确地利用有效的方法和技术手段来解决各种运作中的问题, 同时激发员工的参与意识, 从而充分发挥人力资源绩效考评在激励员工、培养企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。只有采取了有效合理的绩效考评体系才能发挥绩效考核在电力企业管理中的作用。

参考文献

[1]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社, 2004.

[2]周雪梅, 梁奕庆.电力企业人力资源管理策论[M].北京:中国电力出版社, 2008.

[3]马燕军.电力企业绩效考评存在的问题及解决对策研究[J].内蒙古科技与经济, 2007, 266-267.