企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文)

企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文)（共8篇）

企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文) 篇1

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：企业绩效管理中存在的问题及其对策

姓名：邓晶身份证号：准考证号：所在省市：湖北省武汉市所在单位：武汉岱家山科技创业园企业孵化器有限公司

企业绩效管理中存在的问题及其对策

姓名：邓晶

单位：武汉岱家山科技创业园企业孵化器有限公司

摘要：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。本文试从绩效管理的角度出发，分析目前企业在绩效管理实际操作中，存在的主要问题及其原因，并探讨解决问题的对策。

正文

一、绩效管理及其作用

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国大部分企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。中国企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文对中国企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。

企业为什么要实施绩效管理呢？实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，但是现在很多时候要求人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持

续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

二、企业在绩效管理过程中存在的问题

1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

2.对建设企业绩效管理的体系和分析缺乏重视

绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家企业的 绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组 织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩

效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由 于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析,从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3.绩效管理考核指标设计不科学

与企业战略脱节。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

科学设定绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。很多企业的绩效考核标准设计不科学，标准与工作的相关性不强，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或主管意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以企业的战略为导向，没有从战略的维度去理解，设计考核指标体系，在考核指标的手机上不同的程度的存在一些偏差，考核指标与公司战略之间没有是现有效的承诺，不能解释公司战略，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上下级间，部门间，员工间的指标缺乏内在的关联性，在实际的操作中大多用一些模糊不确定的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。

4.缺乏健全的反馈机制

在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差,影响绩效考 评的公正性、客观性,使员工对考评产生一些不满的情绪,致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论,更知晓考评结

论的原因、自己工作中存在 的问题,以及考评人员提出的建设性意见等。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上司的意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序,以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识,促进工作,改善绩效。

三、加强企业绩效管理的对策

1.树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

2.明确绩效管理的目的企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

3.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即

“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。

4.加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施 企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。

四、结语

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

面对激烈竞争的社会环境，企业应当把绩效管理当作一项系统的工程来抓，全面，有效地管理员工的绩效，将人这一个企业最高贵的资源的作用充分的发挥出来，从而在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献：

（1）张宇初.论中小企业绩效管理的效度与企业文化的建设.现代商业.2010（3）

（2）韩岫岚.人才资源共享是 现代 企业生命之源.中国 改革报，1999（9）

（3）于秀芝.浅谈360°绩效评价反馈系统在实践中的应用.大连海事大学学报(社会科学版)，2004(9)

企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文) 篇2

然而我国众多企业在绩效管理的实际操作中总是存在各种各样的问题, 现对以下几个具有普遍性和典型性的问题展开论述并提出针对性的解决方案。

1 绩效管理中存在的问题

1.1 忽视战略管理, 重视考核形式, 结果使绩效管理与战略目标脱节, 考核内容与企业战略脱节。

企业在年底考核时只重视传统的“德、能、勤、绩”四个方面考核形式, 看中考核的存在可以为管理层提供直观的量化手段, 没有建立以企业战略发展为导向、以形成人力资本效能为目标的绩效管理体系, 忽视人力资源发展策略与企业发展战略的相容性和配套建设, 使绩效管理与战略目标脱节, 不能有效地配合企业因发展而对人才提出的更高层次的需求。

1.2 绩效考核目的不明确, 考核原则混乱。

许多企业只满足于绩效考核形式的多元化, 考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性, 随意性突出, 常常仅仅体现上司意志和个人好恶, 且绩效考核体系缺乏严肃性, 任意更改, 难以保证政策上的连续一致性。考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段, 本身并非是管理的目的。

1.3 员工对绩效管理的认识错位。

管理者往往把业绩放在首位, 忽略员工个人的成长和职业发展, 使得绩效考核中只注重业绩目标而忽略员工个人发展的考核制度导致员工认识错位, 由于不能系统地看待绩效管理, 不能将绩效融于管理的过程中, 只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表, 空洞且缺乏说服力。通常在现实工作中员工对绩效考核首先采取自我保护的态度, 自评分普遍接近满分的水平, 员工互评抱着一团和气, 以求自保的态度, 评优时出现“轮流坐庄”的现象;绩效管理缺乏过程的沟通和辅导, 只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作, 造成绩效管理流于形式, 管理者对其有抵触情绪。

1.4 企业各层对绩效管理工作实施主体的认识错位。

许多企业认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事, 而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上, 绩效管理是一个复杂的系统工程, 它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工, 负责制定考核原则、方针和政策, 组织和协调各部门的考核实施工作。要树立每个员工的直接经理都是下属人力资源经理的角色认定, 绩效管理是整个管理团队的阶段目标, 从而使整个管理团队承担起相应的责任共同推动完成。

1.5 考核者职业素质、专业技能、心态与心理方面原因造成的考核失准, 而考核结果又无反馈。

考核者对被考核者进行主观性评价时, 考核者容易出现两种不良倾向:过分宽容或过分严厉。有的考核者奉行中庸之道, 对考核结果进行“趋中”处理, 使得绩效考核结果大同小异;另外考核者在对员工的绩效进行评估时, 会出现包括晕轮效应、隐含人格假设以及近期效应等各种心理上和行为上的错误举动, 致使得出的结论往往以点盖面;此外还有个人偏见、自我中心效应、后继效应等到都会对考核的结果产生不同程度的误差。而考核结果出来后, 考核者要么不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者, 要么考核者不能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化, 使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气, 这既影响绩效考评的公正、公平性, 又使员工对考评产生不满的情绪。

2 做好绩效管理的方法

经过专业学习, 深思其解决之道发现要搞好绩效管理工作, 使绩效管理工作发挥应有的功效, 必须将绩效管理摆在战略高度, 作为一项系统工程来抓, 并切实做好以下工作:

2.1 树立以企业战略为导向的绩效管理理念。

坚持企业战略为导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性, 有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性, 有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性, 在日常工作中养成战略性思维习惯, 按企业战略要求规划绩效计划, 制定绩效考核标准, 指导和监督绩效行为。

2.2 确定绩效目标。

首先结合战略目标确定绩效目标, 然后按照压力逐级传递的指标分解方法进行层层分解, 将指标纵横向分解到相关责任人并进行相应的指标转换, 变成部门以及员工个人的目标, 管理者根据分目标完成的情况对下属进行考评。

2.2.1 工作分析的主要工作有:

(1) 确定工作分析目的 (2) 搜集与工作相关的背景信息 (3) 搜集工作分析的信息 (4) 审查所搜集到的职务信息 (5) 编写职务说明书。

2.2.2 建立绩效考评指标体系常用的绩效考评指标, 主要有六个方面:

(1) 员工所处岗位的性质 (2) 员工的个性素质 (3) 员工的工作业绩 (4) 员工的工作能力 (5) 员工的学识 (6) 员工的个人品德。

2.2.3 确定考评指标权重。

目前普遍使用的绩效考评指标权重的设定方法有很多种, 如:层次分析法、权值因子法和等级序列法等。

2.3 对不同层次的人员进行了相应的培训以及正确观念的灌输。

企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位并针对不同的层级进行培训。对于考核者企业有必要进行有关的心理偏差的培训, 首先应该进行一般的心理知识的培训, 使其减少甚至避免晕轮效应、偏松偏紧倾向以及居中趋势等问题;其次加强专业技能培训以避免工作中的失误;最后要加强与各级员工的沟通与反馈并及时调整。绩效考评者培训能够澄清各级管理人员对绩效考评的模糊认识, 统一各级管理人员在绩效考评操作中的规范, 避免不同部门管理者在绩效考评实施过程中方法和标准的不一、主观片面等情况, 提升绩效考评工作的水准和实际效果。

2.4 有效的绩效沟通和绩效反馈是成败的关键。

在绩效管理中管理者与员工的沟通始终贯穿于绩效管理的各个环节, 而考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能及时排除管理过程中的障碍, 提高企业的整体绩效, 也能提高被考核者的参与积极性, 减少考核过程中的阻力, 保证考核客观、公正进行。保持沟通与反馈, 让被考核者了解考核的目的、执行状况、考核结果等, 不仅可以激发员工的信心和斗志, 也使各被考核者个人绩效和部门绩效相一致、企业内部门目标协调平衡发展。

总之绩效管理是一个与企业战略发展相配合, 准确定位企业与员工、管理者与被管理者之间互动沟通, 用科学化、量化的方法贯彻公司发展目标, 提升企业管理能力的综合管理体系。只有每位企业成员多加沟通, 统一认识、勇于承担责任并在工作中不断地提升自身各方面的素养才能提炼出适合自身发展的绩效管理机制, 产生强大的凝聚力、浓厚的企业文化和综合实力, 使企业在市场经济的惊涛骇浪中取得长足发展。

摘要：绩效管理作为实现企业效益的有效手段, 是企业人力资源管理的核心, 本文将对企业绩效管理中容易产生的问题和误区进行一一分析, 并相应地提出一些有建设性的解决方法以供参考, 以期更好地达到绩效管理的目的。

关键词：绩效,企业,考核

参考文献

[1]沈运宁.绩效考评存在的问题及解决办法.中国人力资源开发网.2006.6.20.

[2]加里.德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社.2004年第六版.P360

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企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文) 篇3

关键词：绩效管理；内涵；问题；对策

一、绩效管理的内涵

人力资源管理的一个重要目标是提高员工的绩效水平，充分发挥并调动他们的积极性。国外对绩效管理的研究已比较成熟，对其内涵主要有以下几种看法：①将绩效看作是组织绩效，忽略员工对组织绩效的影响，强调组织要实现战略目标要对其组织结构、组织流程等方面进行改革和调整。②将绩效看作是员工的绩效，强调企业绩效管理的核心是员工绩效。③将绩效管理看作是组织和员工共同发挥作用的系统，即企业要通过提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效水平，最终使得组织的战略目标得以实现。本文认为，绩效管理是通过对组织战略目标清晰定位，使之影响并规范员工的各种行为，提高员工的积极性和创造力，进而影响员工的绩效水平的组织与员工不可分割的有机系统。

二、企业绩效管理的未来发展趋势

随着经济全球化的发展，企业所处的竞争环境也在逐渐变化，绩效管理的发展也呈现出了一定的发展趋势：

企业的绩效管理与组织战略高度契合。组织的战略计划指引着组织朝着一定的方向发展，而绩效管理则是组织战略得以正确实施的保证。故而，组织必须要建立以战略为导向的绩效管理系统，以此来实现组织的价值观和企业文化。

针对现代社会中员工的需求趋于多样化，绩效管理也呈现出一定的多元化特征。以此所表现出来的激励方式、考核方式等也都趋于多样化。

为了更加客观和全面的考核员工对组织的贡献，对员工的绩效考核不仅仅局限在所产生的结果上，更多的是趋于一种多维度化，既要考核员工的行为结果，又要兼顾员工的行为过程与个体特征等一些因素。

随着管理科学的不断发展，绩效考核已从原来考核方法的“单一化”等片面的考核方法逐渐向“定性与定量相综合”的考核方法发展。其注重的是根据所要考核的对象，实行权变性的考核方法，并同时结合平衡计分卡法等多种手段加强绩效考核体系的建立。

三、企业绩效管理中存在的问题

（一）企业管理者对绩效管理的认识存在误区

为了使企业得到良好的发展，管理者引入了绩效管理考核体系。但在很多情况下，管理者缺乏对绩效考核体系的全面了解，没有将绩效管理看作是一个系统，没有将绩效管理与组织的战略目标充分的结合起来。或者仅仅是将绩效管理看作是人力资源部门的事情，没有运用团队合作的眼光来践行绩效管理的有关事宜。但是可以看到的是仅凭人力资源一个部门是无法完成所有工作的，最终也不能很好的实行绩效管理。管理者针对绩效管理的实施容易存在以下误区：

1.绩效考核就是为了考核。企业的管理者认为绩效考核仅仅是一种考核，而没有把绩效考核作为一种手段，借此找出企业存在的问题，努力提升员工的业务能力和组织的发展潜力，没有将企业绩效管理与经济效益相联系，到头来影响了绩效管理的实施效果。

2.绩效考核就是惩罚员工。企业的管理者在很多情况下都认为考核就是一种对员工行为的控制，是一种惩罚手段。它的直接用途就是给员工挑毛病，找问题。在这种错误的思想指导下，管理人员在对工作进行考核中易违背绩效管理的原则，导致错误结果的产生。这样一来，员工就会抵触考核，惧怕考核，甚至会对考核发生冲突，最终也影响到了企业的发展和战略目标的实现。

（二）企业战略目标制定不到位

企业的绩效管理要与战略目标相结合才能充分发挥作用，提高企业的战斗力。但现实中，很多企业往往没有将两者有效结合，缺乏两者之间的有效联系。企业绩效管理的重要目标是保证企业战略计划的实现，但如果企业根本没有清晰明确的战略目标，更没有把战略目标层层分解到每一个部门和员工，那么企业的绩效管理就没有了执行方向。企业的绩效管理注重强化指标的提取和建立，并以此来增强企业管理者和员工就企业所要实现的目标达成共识，增强员工达成目标的能力。如果企业战略目标制定的不到位，这将直接导致企业绩效考核失去了基础和目标，由此绩效管理也就难以发挥其作用。

（三）企业绩效管理的动力机制和传导机制存在问题

企业进行绩效管理的重要目的是确保公司各层级管理者和员工都能围绕企业所制定的发展战略而努力工作，都能让每一位管理者和员工承担一定的工作压力，从而实现通过绩效管理这个系统将企业的管理者和员工粘合成一个有机整体。或者说企业要通过绩效管理这个系统把战略目标自上而下层层分解到基层管理者和员工，使企业上下不同层面和不同纬度的员工能够共同分担组织的目标和压力，都能为组织的发展做出一定的贡献。所以，企业要建立起完善的有机链条，确保目标的传递，做好其中每一个环节的传导。但目前我国企业绩效管理的动力机制和传导机制往往存在问题。主要表现在员工参与制定企业绩效管理的计划程度偏低，这导致了绩效管理的动力不足，执行力度和深度不够，这也使得绩效管理不能很好的发挥作用。

（四）企业绩效管理过程中缺乏沟通

企业一个完整的绩效管理系统应包括：绩效计划的制定、实施、反馈、控制、结果等几个方面，而且最为关键的是在绩效系统的运作过程中，要不断的进行沟通，及时解决所出现的問题。目前在我国的企业中，普遍存在着沟通不足的问题。一方面企业在制定绩效计划时疏于沟通而使计划制定的不合理，在绩效考核的诸多环节，没有按照绩效考核事先确立的标准进行操作，同时管理者也未能与员工一起进行沟通来制定人力资源开发计划与战略计划。另外，还有管理者自身的领导力、组织力、协调能力等不足，对员工的管理欠缺，也不善于与员工沟通交流，不仅影响了他们的能力提升，也不利于企业绩效管理的实施。

四、完善企业绩效管理的对策

一个有效和完善的绩效管理体系，不仅可以帮助企业提高管理水平，而且还可以帮助企业提高对外竞争力。所以，要完善企业绩效管理体系须采取以下对策：

（一）完善企业绩效管理理念

目前，我国企业中关于企业绩效管理的理念还比较落后，管理人员对企业绩效管理的认识不到位，主要表现在：认为企业进行绩效管理只是人力资源部门进行管理员工的工具，是为了进行薪酬的合理分配；或者认为企业进行绩效管理就是为了考核，是挑员工的毛病，而不是借此提高员工的积极性和提升企业的竞争力。这样的错误认识成为了企业正确实行绩效管理的障碍，故而，企业要改变管理人员的观念，从战略的高度来重视企业绩效管理，使企业管理者和员工都要认识到绩效管理不仅是人力资源部门的事，它要求全体组织成员共同努力分担组织的压力、承担属于自己的任务。同时，企业在设计绩效管理系统的时候要综合考虑企业的战略目标、各个部门要达到的业绩等多种因素，而不仅仅是停留在发多少薪水和晋升职位等方面。另外，企业要建立实行绩效管理的企业文化，营造良性的竞争环境，努力为人才提供良好的发展机会，鼓励员工通过学习努力改善自身的业务技能和综合素质，最终提高企业的经营效益。

（二）确定合理的绩效管理目标

企业要做好绩效管理工作，必须首先要确定一个合理的绩效管理目标，使绩效管理目标能够促进企业战略目标的实现。企业绩效管理目标的设定一定程度上是企业战略目标的辅助，企业就是通过设定一定的绩效管理目标来逐层分解和落实企业宏观的战略目标，进行合理的目标管理，最终促进企业战略目标与企业绩效管理目标的有机融合。具体可以从以下几步来实施：①进行企业战略目标的准确定位，明确企业的战略意图和主题，确立企业的具体考核目标；②确立企业各个流程部门、职能部门的关键职责，并慎重选取KPI指标，确定各指标的权重，形成绩效考核的指标体系。

（三）有机整合企业绩效管理系统中的各个环节

企业绩效管理系统是一个动态的复杂的循环系统，它包含了诸多组成环节，这些环节紧密联系、相互作用，任何一个环节运作不当都会给绩效管理带来不好的影响。故而，企业要进行绩效管理必须要重视每个环节的基础工作，确保整个绩效管理系统能够运作流畅。绩效计划是绩效管理工作的基础，它是绩效管理工作得以有效开展的前提，它包含了绩效管理的权责、方向、标准等一系列环节。绩效考核是绩效管理工作中一个动态的过程，企业要重视考核前期和考核后期的工作。绩效反馈是管理人员与员工的信息交换和沟通的过程，在这一过程中管理人员要听取员工的建议，改革绩效管理不足之处。绩效结果这一环节不仅是一种奖惩措施，而且它能为企业的发展提供改革的措施和前进的动力。

企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文) 篇4

税务管理是企业在经营过程中，必不可少的一个环节。目前，存在一些企业，税务管理理念落后，法律观念薄弱。企业的税收管理已成为企业发展中的关键环节，好的税务管理有助于推动企业的发展，拉动市场经济的发展。

一、企业税务管理中存在的问题

（一）税务管理理念落后

目前，我国税务管理是较为繁琐，税务申报流程也是较复杂的，税务表格的填写冗杂。部分企业经营者和财务管理人员因为触碰税务管理时间不够，认为税务管理较为繁琐和复杂，在潜意识中有怕麻烦的观念。所以，部分企业常常仅符合于按期缴税、申报税或尽可能少缴、晚缴税，却从来未意识到税收管理在目前企业的财务管理当中的影响和作用，公司的经营中尤其一些重大事项没有很好的嵌入税收因素，导致企业不能正确合理的纳税，降低税负。

（二）法律观念薄弱

因为部分企业在纳税的过程中，仅仅把最低、最迟的纳税当作是目标，没有依据相关法律条文实施科学合理的规划，所以本身是利用科学规划所能实现或达成的目标，企业则是采取偷税漏税这样的方式，这不单使得公司不能够通过科学税收规划来实现其财务目标，而且很可能会适得其反，影响公司的形象。纳税人变造、伪造、隐匿或自行销毁账本及记账凭证记录时，在账本上多列出收支，不列或少列支出和收入，经税务机关要求申报而不申报，实施虚伪的纳税申报行为时，不交或少交应纳税款，属于偷税行为。依据我国有关法律法规，偷税行为是违法犯罪行为，企业经营者不能严格区分开偷税和税收筹划之间的差异，常把两者混为一谈，致使很多企业经营者逼迫财务人员做出对应的违法犯罪事情。

二、企业税务管理的优化对策

对于目前我国企业税务管理中所存在的问题，本人列出了以下几个方面的优化对策：

（一）明确税务管理的重要性程度，健全和完善有关机制

企业的税务管理对于企业各项运营管理的不同部分都是相当重要的。税收指的是企业当中的重要支出，在企业支出当中是具有较高的比例成份，怎么样把握以及明确企业的税务支出，减少税收成本效用，提升经营效益。第一，企业需要依据具体情形，设定对应的税务管理机构，使得相关的专业税务管理人员进行匹配，在实际操作中税务管理人员需要不停研发和运营有关的税收法规，尤其是税收优惠政策，且把这个高效地运用到企业的具体运营管理活动当中。第二，企业与税务管理人员需要遵守税法的相关规范和规定，在法律范围内执行。而税务管理人员需要不停地提升综合业务素质能力以及技能，主动学习税法，依法处事，杜绝偷税、漏税和逃税行为。除此之外，企业应在税法规定的范围内实施高效的避税，为企业建设出更多的价值。

（二）建设企业税务自查机制，健全涉税风险预防体制

在一定时期内，使得企业的税务可以进行相关的自查活动，而这亦是企业在避免税务风险中的高效对策。依据现在的情形来看，我国的税务执法部门对企业的税务管理活动的关注度呈上升趋势。企业可以自觉查询以及填写不同的问题，进而能够把控税务风险目的。同时，企业还需要依据国家税务部门所指明的道路，制定出自身能够进行税务自查的系统，并且健全其涉税风险体制。首先，要建设出税务管理自查制度，按期实施自查，快速找出企业在进行纳税过程中出现的违法情况，实施合理的调整，减少企业纳税风险。其次，企业还需要及对本身企业中的各个税费支出情形进行分析比较，建立出自身企业的税负率，当税负发生异常现象时，要进行分析和上交税务报告。最后，企业需要搜索出行业中的不一样的涉税消息，确定企业内外部的税务发展状况，对企业税务进行具体的纳税评估，防止企业牵扯入涉税风险当中，保护企业本身的合法权益。

（三）夯实税务管理基础工作，增强税务管理层次水平

就现在来说，其税务管理的具体操作都是需要和企业的经营管理活动相互连接的，所以，企业需要夯实税务管理的基础工作，务必要建立健全其岗位责任制和授权审批等制度。而相关的税务会计审核、纳税要求都是需要有独立的税务人员进行管理和操作，向税务机关上报其有关的纳税审核材料。而其中万一所应用到的税额数目较大、较为麻烦的涉税活动时，就需要经过单独设立的较高税务管理人员进行核查，这样在一定程度上可以从根本上防止企业发生不规范的税务活动，减少企业的损失和浪费。而因为企业在生产过程中，其经营管理活动会比较多，其主要的活动内容是不一样的，纳税人以及征税对象是不一样的，所以，对于所使用到的税收法律以及相关法律政策也是不一样的。因此，需要在实际的纳税活动发生之前，和所关联到的管理活动中的不同部门进行沟通协调，对不同的活动实施安全合理的设计，运用税法中的最优纳税设计方案。而经济实力较为雄厚的企业还能够建立税务风险管理部门，专门对企业可能涉及到的税务风险，加强监管，在税务风险发生前实施预先管理，做好充分的预测工作。企业尽可能提升税务管理层次，而这个仅仅依靠于企业内的税务管理人员是远远不足的，企业还需要聘请相关税务管理机构，为企业供给专属的税务管理咨询服务，这样就可以通过他们的指导帮助，尽快地加强企业的税务管理层次。

三、结束语

企业绩效管理存在的问题及对策 篇5

年 级：2014春行政本 学生姓名：郭勇 专业：行政管理 学号：1434001205483

指导教师：杨栋

内容摘要

在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效一切都无从谈起。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

【关键词】绩效管理 绩效 绩效考核 问题 对策 引言

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。绩效管理如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理的作用。

目录

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核……………………4

（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性………………………4

（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通…………………………4

（四）有始无终——绩效结果无反馈……………………………………4

（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度…………………………5

二、我国企业绩效管理对策

（一）提

升

绩

效

管

理

理念……………………………………………………5

（二）建

立

有

效的绩

效

管

理

系统…………………………………………7 三、结论…………………………………………………………………………9

一、企业绩效管理中存在的问题

（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核

在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。认为绩效管理就是每月、每季、每末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念---完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：

（1）片面追求指标量化。绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。然而在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员的注意力。作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通

绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，一起分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于完成绩效计划后，绝大数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据变化而及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来的重要得多。这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈

大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度

大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、我国企业绩效管理对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段。

（一）提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其改变管理者的观念。

1.从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能 绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待业绩管理，而不是抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的 达成。在绩效管理实施过程，更应该时时刻刻考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者和员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

2、建立高效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定——岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效企业文化具有以下特点：

（1）奖惩分明，公平考核，主动沟通；

（2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；（3）营造良性竞争的工作氛围；（4）努力丰富工作内容；（5）提倡创新，鼓励承担责任；

（6）为高素质人才提供发展机会和吸引力的工作环境；（7）通过满足客户需求来保障股东利益。

3、准确把握绩效管理全过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将是不完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是：过分看中绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想到绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其它手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理作用。1．建立绩效管理系统

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。（1）研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作，有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。（2）组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各个部门经理进行宣传。在总经理同意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

（3）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方式和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做的越好，绩效管理就能顺利实施。（4）确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。（5）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。（6）项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环即质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到调整和完善。2.形成有效的绩效管理动力传导机制（1）衔接号企业战略体系与绩效管理系统

绩效管理系统一定要服务与企业战略目标。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。从企业发展战略的高度来看待绩效管理及其实施中出现的问题，要始终不忘绩效管理的根本目的，不要急于求成，也不要为了绩效管理而绩效管理，呆板教条地实施绩效管理，应着眼于长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不 断检查调整，完善提高绩效管理系统。

（2）充分发挥激励体统对绩效管理的支持作用

绩效管理系统必须得到激励系统的大力支持才能充分发挥作用。但是，绩效不应仅仅只与工资奖金挂钩，否则会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或降工资。应使激励的手段多样化，如：使员工承担更有挑战性的工作、赋予更多的职责和权利、提升职位和给予精神层面的荣誉等。随着资本市场的成熟，还可以尝试股票期权等激励方式。同时，有效地管理绩效不佳的员工也是非常重要的。因为奖励优秀员工比处罚绩效不佳的员工容易得多。作为企业的管理者，必须正视绩效不良的员工，采取合理有效的措施，激励其提高绩效。（3）管理则要承担起在绩效管理中的责任

管理者在绩效管理中肩负着非常重要的责任。一是绩效管理有赖于管理者的计划与实施。二是对于绩效管理中无法依靠制度本身解决的问题必须要由管理者来不缺。在企业中较普遍存在一种倾向，就是希望通过绩效指标的设计，将所有的工作和任务全都予以量化，以减少管理者在绩效考核中的主观因素，实现绩效考核的公正和公平。实际上，对于企业各个岗位和职位来说是不可量化所有的工作任务的。比如销售人员，通常是用销售额来衡量其业绩，但是，从企业长期发展战略来说，开发新客户、与客户的沟通能力和效果、服务客户的态度和水平等定性指标可能比定量指标更为重要。因此，再好的绩效管理制度也不能替代优秀的管理者的作用，管理者应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

（4）树立全员绩效意识 绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要让管理者和员工从心里接受绩效管理理念及管理制度，并身体力行予以执行，才能达到预期效果。要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查；要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通：沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对每一名员工的期望结果和评价标准以及如何达到 该结果；沟通企业的信息和资源。使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

（5）管理信息系统对绩效管理系统的支撑与保障 绩效管理系统对企业的管理信息系统有较强的依赖性。如按照平衡计分卡方式建立的绩效管理体系，需要大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部顺畅地传递，才能使绩效指标及时反映企业的经营状况，提高经营绩效的反馈和调整的效率，缩短适应市场变化的时间。但这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统。企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键业务环节并进行绩效控制，再同时建立信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步完善和发展。

三、结论

企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文) 篇6

1.国有企业制定安全生产的考核指标应从实际出发，尽量不要采用安全生产一票否决的办法，尽量不要因安全方面的原因以下把企业逼到绝境。

2.企业要认真对待因工伤残案件，对工伤案件，要深入进行调查研究，掌握第一手资料，做到心中有数，把因工伤残的原因弄清楚，以便对工伤案件准确认定；

3.工伤保险与工伤预防、康复要相结合。工伤保险不能只是单纯补偿，要与工伤预防和工伤康复相结合。目前需要解决的主要课题为，一是建立一套运行体制，使工伤保险制度有预防、康复、赔付的整体功能，从而达到减少事故的目的。二是企业的浮动费率要与其安全状况真正挂钩，要以上一年企业的安全状况为依据定期调整，优则下浮，差则上调。三是引入奖励机制，从工伤保险基金结余额提出部分资金，用于奖励为工伤保险工作作出突出成绩的先进集体和个人，以调动和激励各级工伤保险和安全预防人员的积极性、主动性。

（四）正确贯彻实施“无责任赔偿原则”

由于依照无责任补偿原则，在一般情况下，凡属于正常的生产性事故，不追究职工或用人单位双方存在的任何一方的责任，保护了职工的利益，用人单位经营者也不被起诉，不会损害已有的劳动关系。企业应采用教育及激励约束机制确保工伤保险无责任赔偿原则真正贯彻实施，主要措施有：

1.通过教育明确：尽管一旦发生意外，实行补偿不追究个人的责任，但并不意味不追究事故责任，相反，对于发生的事故必须认真调查，分析事故原因，查明事故责任，吸取教训。

2.工伤保险无责任赔偿原则在我国的工伤保险制度改革中，不应该是无限制的，可以从两个方面加以限定，一是进一步加大安全生产监督监察及考核兑现力度，对企业经营者失误要附加处罚办法和制约机制；二是对人为的工伤事故，要加

强企业安全管理制度的宣贯，并且严格按照事故处理“四不放过”原则进行处理，即事故原因未查清不放过；事故责任人未受到处理不放过；事故责任人和周围群众没有受到教育不放过；事故没有制订切实可行的整改措施不放过。事故原因未查清不放过，不仅使企业员工安全意识入脑入心，同时明确因为违章产生的后果在享受工伤保险待遇的同时，照样受到相应的安全生产违章处罚，以此制约企业经营者和员工的误导行为。

3.在机制方面，企业应建立一套完善的事故预防与赔偿机制，使职工从经济利益和自我保护意识上自觉遵章守纪，做到全员参与安全管理，努力提高安全生产水平，最大限度地发挥职工积极发现事故隐患、要求改善劳动条件的积极性，确保工伤保险基金发挥最大的作用。

4.要加强对企业领导和工伤事故统计人员的培训，以提高领导对工伤事故统计工作重要性的认识，提高统计人员的专业素质和技术水平。

物流业在我国社会经济发展中起着非常重要的作用。由于我国现代物流发展还处于发展初期，相比国外先进国家还存在较大差距，随着经济全球化的到来，给物流企业带来严峻挑战的同时，也给其带来良好的发展机遇，物流市场具有十分广阔的发展潜力。为此，加快我国现代物流企业的发展，对于增强企业竞争能力、提高经济效益以及实现可持续发展具有非常重要现实意义。然而，物流企业在人力资源管理上还较为薄弱，人才因素将成为制约我国物流业发展的瓶颈。为此，加强对物流企业人力资源管理，提高其管理水平是物流企业亟需要解决的问题。

1.物流企业人力资源管理中存在的问题 1.1缺乏合理科学的人力资源管理规划

在发展战略的制定上，物流企业不重视人力资源发展规划，在企业中的人力资源管理部门通常都是一些从事具体的事务性工作，工作较为呆板，不具创新思维，对于企业的生产

经营状况和管理流程不太了解，工作起来较为被动。在规划人力资源时，通常也是闭门造车，不结合企业的经营发展情况与发展目标，脱离了企业人力资源的实际状况，对于本企业的人力资源体系能否发挥其应有的作用也未做考虑，在人力资源规划上与企业发展战略不相符合。

1.2缺乏规范的绩效评估机制

在当前，对于员工的绩效考核与评估，物流企业的衡量标准为：以企业既定目标为依据，在任务下达后工作量的完成多少。这样的绩效考核与评估方式多为员工对上司命令的服从和执行。然而，由于缺乏规范的绩效评估机制，对于绩效评估及薪酬的结果上，企业管理者有失公平、科学和合理，这样就会容易促使员工心生不满，人才流失。

1.3缺乏完善的激励机制

在对员工的激励方面，大部分的物流企业手段单一，重物质激励，轻精神激励，没有给员工一种认同感以及自我实现的浅谈物流企业人力资源管理工作中存在的问题及对策

霍楠

（中国五矿集团公司北京100044）

摘要：在我国社会经济发展中，物流业发挥着非常重要的作用，物流业的发展水平已成为衡量一个国家和地区综合竞争力的重要标志。然而，物流企业在人力资源管理上还较为薄弱，这就严重制约了物流企业的快速发展。本文首先深入分析了我国物流企业人力资源管理存在主要问题，进而对如何提高物流企业人力资源管理，提出了几点可行性的建议。

关键词：物流企业人力资源管理问题对策 100

现代营销人力资源

机会。对于人员就业动机企业没有深入了解，这就无法深刻认识到员工所需要，以及无法意识到激励需要多样性。单一的经济激励手段，只会打击员工的进取心和积极性，使其缺乏归属感，从而致使其工不专心，甚至对企业没了信心。

1.4不重视企业员工培训

随着社会经济的迅猛发展以及知识技术快速更新，企业员工素质以无法适应当前企业发展所需，由于员工素质的不到提高，知识和技能得不到及时的更新，员工所拥有的知识和技能也逐渐老化。尤其是对于还处与发展起步阶段的物流业而言，因其发展水平还不高，就更需要加大对员工的培训力度，实行终生教育和培训，确保人才知识和技能的更新以适应企业发展所需，这样物流企业才能在激烈的竞争中稳固自身的地位。然而，大部分的物流企业认为，与人才直接招聘相比，人才培训的成本更高，为此，就普遍出现了只使用不培养的现象。

2.企业人力资源管理工作的有效对策 2.1制定科学的人力资源规划并规范管理模式

要制定科学的人力资源规划，将人才的需求作为企业发展目标，力求企业人才在质和量上供求平衡，既包括宏观和微观上的规划，还包括长期和短期的规划，具体而言要从这几方面做好人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，这样才能配合企业发展战略促进企业发展。企业要为员工量身制定与其自身发展相适应的职业生涯计划，帮助其找准在企业中的位置，以便更好地服务于为企业，为企业创造更多的价值，最终实现科学合理地利用人力资源。此外，在进行人力资源规划制定的同时，还需要进一步规范人力资源的管理模式，即与人力资源管理职能相结合，将各项相关的规章制度建立起来，通过规范的用工制度，构建良好的人力资源配置系统。

2.2培育企业文化，增强企业吸引力

企业文化作为全体员工共同认同的一种价值观，其具有非常强的凝聚功能，其对企业稳定员工起着非常重要的作用。为此，要尽快建立起优秀的企业文化。首先，在全面分析的前提下，对传统和现实的因素进行深入研究，并与企业发展的长期战略目标相结合，将创新与借鉴、发展与继承的关系处理好，通过不断的挖掘与培育，这样才能形成具有本企业特色的企业文化。其次，要遵循团队原则来进行企业文化的构建。跨功能、跨部门、跨企业是物流作业与活动多半所具有的特征，企业内部之间以及各个企业之间相继由封闭式信息管理向开放式信息管理转变，由供应链局部利益对立向整个供应链的一体化运作转变，这就要求物流人才必须具有较强的团队精神，以实现协作共赢。最后，根据时代的发展不断创新企业文化。随着企业内外环境的不断变化，要不断保持和促进企业文化旺盛的生命力，这也就需要企业不断创新企业文化，从而与时代发展的潮流相适应。

2.3建立和完善人力资源激励机制

物流企业要应用各种需求和激励理论，对企业员工的不同需求重点加以深入的分析，并采取有针对性的激励措施，以使企业员工在工作的同时，其个人需求也得以满足，从而确保员工工作的积极性和忠诚度。这就需要企业不断完善人力资

源激励机制，物质激励结合精神激励，采用多种激励方式以留住人才。一是以事业留人，即企业要提供员工既可发挥其个人才能又能实现自我价值的平台。企业可以将企业目标远景与员工职业生涯相互结合起来，让员工在为企业不断提供服务的同时，其自身也得到自我发展。二是以感情留人，因为情感投资具有一种潜移默化的感恩效果。为此，对员工企业管理者要有爱心和真心，为其打造团结和谐、积极向上的工作环境和人际氛围，增强企业的吸引力和凝聚力。三是给予员工公平合理的薪酬待遇，要留住人才，首先就要确保薪酬的公平合理及优势性，在薪酬水平的确定上，要与当地地区、行业薪酬水平相结合，并根据工作岗位及劳动特征等具体情况来确定，要能使人与人、人与环境的和谐发展得以充分实现。

2.4建立和健全科学、合理、公正的绩效评价机制物流企业绩效考核要结合员工的现实利益，尽可能使绩效考核做到规范化和科学化。考虑到物流企业中普遍采

取项目管理模式以及现场运作管理纷繁复杂的特征。在对评估人力资源管理绩效时，首先要将与绩效评估标准相关的反馈机制建立起来，绩效评估体系中要科学地纳入客户的反馈信息，并以物流服务的效率与效果作为评价指标。考虑到物流业务操作流程规范的特点，要制定出每个环节的绩效考核标准，以强化员工对操作流程规范性的认识。

2.5强化培训管理力度，多方面、多层次发展员工企业对员工的培训必不可少，对于物流企业员工培训而言，要将其重点放在对基层员工的培训上。一是要强化对新员工的导向活动。物流企业通过多种导向方式，以让新员工产生被认同感，使其很快适应新的工作环境，进而培养新员工的组织归属感，同时使其尽快掌握业务技能，为企业提供更好的服务。二是在知识培训上要着重基础知识和广度知识的培训，以增加员工知识，提高其的服务质量。例如，当顾客、货主向员工进行相关货物和价格等问题时的询问时，如果加强这方面知识的培训，员工就可以给出令顾客满意的答复。三是要重视对管理人员的培训。要更新物流管理人员的物流观念，要加强供应链管理与整合、物流战略决策、企业内外部物流动态以及企业物流需求分析等培训，以提高物流管理者的管理能力和管理水平。

参考文献：

[1]殷帅，谢泗薪.物流企业人力资源管理创新研究[J].辽宁工程技术大学学报：社会科学版，2006(6:67-68.[2]欧阳泉.对我国物流企业人力资源开发与激励的思考[J].企业经济，2003(8:102-103.[3]高佩华.试探现代物流企业的人力资源开发与管理[J].商品储运与养护，2003(1:120-121.[4]张立.从企业文化视角探索物流企业人力资源管理创新[J].铁道物资科学管理，2004(4:89-90.作者简介：

绩效管理中存在的问题及其对策 篇7

一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因

(一) 存在的问题

1. 体系缺乏系统性。

绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力, 其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合, 而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此, 这三个层次是一个有机的整体, 作为一家企业的绩效考核体系, 应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中, 实现组织绩效与员工绩效充分结合。

目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核, 不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

2. 没有重视工作分析。

工作分析是绩效考核体系建立的重要环节, 进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标, 对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究, 从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等, 在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明, 就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据, 从而使岗位目标难以确定, 导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均, 存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果, 在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下, 往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责, 人员浪费。由于没有明确的工作规范, 各岗位职责模糊, 就造成了有些企业中人浮于事的现象。

绩效考核体系中没有工作分析, 从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3. 绩效考核的标准设计不科学, 方法单一。

有的企业绩效考核标准比较模糊, 对于某个考核指标的考核标准, 比如工作数量如何算“大”, 工作责任感如何算“强”, 工作积极性如何算“高”, 考核体系中缺乏明确的说明, 从而造成绩效考核标准设计不科学, 表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强, 操作性差或主观性太强, 过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语, 没有一个可以客观评分的标尺, 从而评价者可以随意给个分数或者考核结果, 有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面, 这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”, 选拔干部变成搞平衡, 存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效标准既包括数量上的标准, 也包括质量上的标准, 如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个, 从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。

4. 绩效考评者单一, 信息面太窄。

绩效考评者是员工的直接主管, 由于单个人不可能完全得知对象的信息, 在信息不对称的情况下, 单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时, 由于考评者单一, 员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上, 而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿, 大多数都会得出一个中庸的分数, 或是好处大家得, 江山轮流坐, 使绩效考核失去最初的出发点。事实上, 人们在工作过程中会形成各种各样的工作关系, 比如领导关系, 同事之间的关系, 由于每个人所处的位置和担任的角色不同, 那么他给别人留下的印象也不同, 这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差异。因此单一的考评者得到的考评结果, 显然是有失偏颇的。

5. 考核频度不合理。

绩效考核频度到底以多少为宜, 对于这个问题可谓见智见仁, 意见不一。单就理论上讲起来, 考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决问题。其次, 员工的表现是逐月不同的, 到年中或年底考评时, 员工的工作情况已是事过境迁, 考评在很大程度上受考评者近因效应的影响, 会影响考评结果的客观性和准确性。再者, 根据心理学的研究结果, 激励讲究及时性, 否则激励的效果会以指数关系递减。随着考评频度的降低, 考评激励的效果将迅速下降。但是, 在管理实践中, 随着考评频度的增高, 考评的工作量和成本也大幅增加, 更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪, 不仅达不到提高绩效的目的, 反而适得其反。因此, 过频的考核不经济、不现实, 也是不必要的。

6. 没有重视员工的职业生涯。

关心员工的发展和成长, 引入员工职业生涯设计, 是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下, 企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理, 管理靠人才, 人才靠培养, 只有设身处地为员工着想, 制定和推进员工发展计划, 才能激发员工的积极性, 保证较高的工作绩效。

绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划, 员工相对缺乏进取的动力, 不知道自己的职业定位, 从而影响了自身潜能的发挥。

7. 缺乏健全的反馈机制。

在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差, 影响绩效考评的公正性、客观性, 使员工对考评产生一些不满的情绪, 致使考评目标不能充分实现。通过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论, 更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的问题, 以及考评人员提出的建设性意见等。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序, 以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识, 促进工作, 改善绩效。

(二) 问题的原因

这些问题产生的主要原因有三:

1. 管理基础薄弱。

国有企业管理上的弊病积习难返, 缺乏市场意识与危机感, 企业内部管理混乱, 部门各自为政, 不能体现企业整体目标, 没有统一的企业价值观。虽然每年制定了年度目标, 也将目标分解到了各部门, 但是由于缺乏完整的目标管理体系, 尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段, 使得目标无法实现。

2. 缺乏管理理论。

就全国所有企业的人力资源管理者来说, 普遍存在管理理论缺乏的问题。据国家人事部一项调查表明, 1998年初全国6万人事干部中大专以上学历者不到一半。人力资源管理者的低学历层次, 造成其知识面狭窄, 使其工作的科学性和开创性不足;管理手段单一落后, 所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公司也面临同样的问题, 公司没有正式科班出身的人力资源管理者, 大都是半路出家, 对于先进的管理理论, 特别是绩效管理理论知之不多, 不够系统。

3. 建立绩效考评着眼点过于单一。

绩效考评的着眼点也就是考核的定位问题, 是绩效考核的核心问题。根据现代管理思想, 考核的首要目的是对管理过程的一种控制, 其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效, 并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。其次, 考核的结果还可以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。另外, 通过绩效考评, 还可以让员工知道企业对他的期望。每位员工都希望能在企业中有所发展, 企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展需要。但是, 仅仅有目标, 而没有引导, 往往会让员工不知所措。绩效考评就是一个导航器, 它可以让员工清楚自己需要改进的地方, 为员工的自我发展铺平道路。多数的绩效考评将考核简单定位于确定利益分配的依据和工具。这样为考评而考评, 虽然会对员工带来一定的激励, 但也不可避免地在员工心目中造成一些负面影响, 从而产生心理上的压力。

二、绩效考核体系构建的对策

1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点, 按照公正、严格、沟通和前瞻的原则, 来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤: (1) 以“百分制”记分汇总考核结果, 根据部门最终考核得分从高往低排定名次, 按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%, 良好部门约占30%, 合格部门约占50%, 基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系:员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。 (2) 部门绩效“调节系数”的确定。先进部门:部门负责人的“调节系数”为1.8, 其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门:部门负责人的“调节系数”为1.5, 其他人员的“调节系数”为1.2;合格部门:部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门:部门负责人的“调节系数”为0.6, 其他人员的“调节系数”为0.8。

这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来, 从而提高员工的协作精神和团队意识。

2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容, 也是绩效管理不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查, 了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中, 可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解, 部门职责是界定岗位职责的基础, 因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位, 明确各岗位之间的分工关系, 建立岗位说明书。

3.明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情, 而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准, 科学地搭配绩效考核方法。

4.合理地选择考核者和考核信息。在选定考核人员时, 要遵循以下一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养, 丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶, 以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作规范化, 避免因考评人员的工作作风, 素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中, 员工的顶头上司所占的权重是最大的, 假如员工有几个上司, 综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面, 经研究表明, 同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力, 有助于被考核者个人的发展, 但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自于客户的评价。

员工绩效的信息应该是多方面的, 很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。工作适应性则根据学习效果原理, 主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位, 需要有不同的侧重, 获取的信息需要与标准相符合。

5.明确合理的考核频度。设定的考核频度因工作性质不同而异, 对于大多数工作, 如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员, 评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲, 一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工, 绩效考评的间隔时间相对较短, 以便使员工及时获得反馈和指导。此外, 绩效评估的间隔期, 因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系, 提高工作效率, 则间隔期限应当短。

6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程, 在此过程中, 每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观, 逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念, 最终成为一个占主导地位的职业定位。

7.建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制。不能沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都有无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商, 在整个考核流程中始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 被考核者可以陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

在这一方面, 科龙公司的成功经验值得借鉴。根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果, 以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈 (Appraisal Interview) 方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效, 并为进一步发展提供指导;对于表现不佳者, 以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈, 以便确切了解变化的原因从而采取针对性的措施。

参考文献

[1].加里.德斯勒著, 刘昕, 吴雯芳译.人力资源管理.北京:人民大学出版社, 1999

[2].韩岫岚.人才资源共享是现代企业生命之源.中国改革报, 1999.9.8

[3].于秀芝.浅谈360°绩效评价反馈系统在实践中的应用.大连海事大学学报 (社会科学版) , 2004 (9)

企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文) 篇8

摘 要 绩效管理越来越成为国有企业提高企业绩效,实现企业战略目标的有效途径。在绩效管理相关理论阐释的基础上,分析目前我国国有企业绩效管理中存在的问题,提出改善国有企业绩效管理的建议,对提高国有企业的整体绩效有着重要的现实意义。

关键词 国有企业 绩效管理 对策

国有企业在激烈的市场竞争环境中,为了提高竞争能力,采取了种种措施,但是这些措施只是在一定时期内、一定程度上改善了绩效,不能从根本上改善国有企业的整体绩效。因此,探讨如何从根本上提高国有企业的绩效管理水平,增强其竞争能力,已成为我国国有企业的热题之一。

一、绩效管理

绩效管理是指为了达成组织的目标通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为,促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。绩效管理的核心目的是要通过提高员工的绩效水平来提升企业的绩效,实现企业目标。

二、国有企业绩效管理中存在的问题分析

(一)对绩效管理认识不足

目前,国有企业的许多管理人员通常认为绩效考评就是绩效管理。这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理的真实含义。一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的活动。绩效评价只是绩效管理的一个环节。在绩效管理过程中,不仅要强调绩效结果,更要关注通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理不仅要关注员工个人绩效也要关注组织绩效。否则,绩效管理依然会混乱,效率依然低下。

(二)绩效评价指标设置不科学

选择和确定科学合理的绩效评价指标关乎到绩效管理的成败。同时,绩效评价指标的设置难度较高。许多国有企业的绩效评价指标设置存在着明显的缺陷,主要表现在评价指标之间缺乏独立性;评价指标设置不够详尽完备;指标体系的可理解性和可操作性较差;评价结果不够准确等。绩效评价指标设置不合理,导致考核结果就起不到应有的作用,甚至还会降低员工满意度,误导员工行为。

(三)考核主观色彩浓重

在国有企业绩效管理过程中,相关管理人员主观色彩浓重。国有企业的绩效考核制度不完善,绩效考核的过程和结果都带有考核者的主观色彩。另外,国有企业中人际关系复杂,存在各种非正式组织,导致相关的考核者在考核过程中会受到各种关系的影响,考核者自身不能以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者;考核者并不是完全依据员工的工作绩效来考核,而是带有随意性。对员工来说,考核的不公平、不公正,严重损害了员工的切身利益,使得员工对制度的不信任,最终影响到绩效管理制度的执行效果。

(四)对考核结果无反馈

许多考核人员认为绩效考核完成就意味着绩效管理完成了,同时对考核结果也没有公开。整个绩效考核的过程的结果都处于保密状态,没有及时反馈给员工,与员工共同沟通,分析其原因。导致员工继续执行原有的工作方式和工作行为,对员工个人的成长没有促进作用,也没有达到企业开展绩效管理的目的。

三、改善国有企业绩效管理的对策

(一)提高绩效管理认识

改变企业管理人员对绩效管理的认识误区。企业绩效管理人员要意识到绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,是企业战略管理的一个重要构成要素。绩效评价仅是对员工工作结果的考核,是相对孤立的、静态的;而绩效管理则是联系的、发展的,强调对整个人才使用过程的监控。具体来说,绩效管理是根据企业的战略目标,通过目标分解、逐层落实,将企业的中长期目标分割成若干短期目标,并明确到各部门及每一个员工,从而订立相应的绩效考评指标和标准,以设定的各类绩效考评指标为指导,进行人力资源的招聘、评估和日常考评等工作。

(二)建立合理的指标考核体系

绩效考核是绩效管理体系的重要环节,建立合理的指标考核体系和选择恰当的绩效考核模式在确定绩效管理模式时显得举足轻重。

首先,要科学地进行工作分析,制定合理的绩效标准。国有企业人力资源管理部门应根据不同种类的工作而非个人来制定考核标准,同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准,使标准具有针对性。

其次,在设计绩效考评指标时,要尽可能采取定性指标与定量指标相结合,对考核指标进行合理取舍,制定一个完整的具有一定连贯性的考核体系,从而防止绩效考评指标设计不当造成误导。

(三)公平、公正、公开地进行绩效管理

在考核过程中,对于同一类的考核者要要制定出同样的考核标准与考核程序,不能因人而异;考核者要抛弃个人的恩怨,防止用感情和偏见来代替考核标准,对于考核工作的标准、程序和对考核责任者的规定在组织内应对所有员工公开。人力资源部门应该对绩效考核的标准和程序进行定期的修正,在考核体系中尽可能采取相对客观和可以量化的指标,以减少考核误差带来的负面效应。

(四)健合绩效反馈机制

要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制。绩效考核之后,绩效管理的过程并没有完成,绩效反馈不仅仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识,而且要让员工充分了解企业的绩效管理的目标、 作用和成果。同时,要分析绩效目标未达成的原因,从而帮助员工從客观、有针对性角度制定绩效改进计划,达到改进员工绩效,共同确定下一绩效管理周期绩效目标。最后,才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。

总之,国有企业传统的绩效管理制度已不能满足现代业发展的要求,只有通过不断实践、探索与完善,真正建立起一套科学合理又具有操作性的绩效管理体系,才能提高企业竞争力,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献: