柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文（共8篇）
柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇1
企业人力资源绩效管理的战略分析
摘要：绩效管理要注重指标的设定及方法的引导，以达到企业要进行考核的效果。
关键词：企业；人力资源；绩效管理；战略绩效的性质和特点
谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。
（1）绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。
（2）绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。
（3）绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。绩效管理的实用性
一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。
当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题？这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。
（1）定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。
（2）绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
（3）绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。
（4）绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。绩效考评的方法与应用
4.1 绩效考评效标的类别
（1）特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。
（2）行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。（3）结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
4.2 常用的绩效考评方法
（1）结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
（2）图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。
（3）合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。
另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。
4.3 绩效考评指标和标准体系设计
固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。
问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。
随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。
下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：
某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部（3）技术部（4）采购部（5）人力资源部。
那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。
（1）市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。
（2）生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。
③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。
（3）技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新
产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。
（4）采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。
（5）人力资源部。①成本指标：开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。②质量指标：。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标：员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。
按照以上指标考核体系，采用结构式叙述法与图解式评价量表法相结合的综合绩效考评办法，通过问卷调查的形式，对该公司各部门进行绩效考核，以此获得该公司各部门的指标完成情况。然后针对考评结果进行总结，并按照拟定的绩效考核制度进行公正的奖惩，来推动企业的发展。企业经济的腾飞基于战略的规划、绩效的管理、指标的考核、员工的激励等，所以人力资源绩效管理为企业在公开、公平、公允的竞争形势下发展，并促进社会和谐有着战略意义。
柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇2
关键词：战略人力资源管理,物流企业,组织绩效
1 前 言
“物尽其流, 人尽其才”, 根据统计分析, 人力资源管理问题是影响物流发展最重要的问题之一, 人力资源管理问题在影响物流的问题中与物流一体化成功的相关程度最高, 两者的相关系数为0.54, 显著水平为0.01。因此, 研究物流企业的人力资源管理问题是一件很有意义的事情。
在新的竞争条件下, 物流企业必须从全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用。首先, 知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产, 物流企业拥有的创新知识已成为不断推动企业提高生产率、创造竞争优势的源泉。而作为知识和技能“承载者”的人力资源, 代表了物流企业拥有的专门知识、技能和能力的总和, 是物流企业创造独占性创新知识和垄断技术优势的基础。其次, 网络化的发展改变了传统的时空观念, 新技术的飞速发展不仅提高了物流企业的经营生产效率, 降低了交易费用, 而且对物流企业管理方式产生了巨大的冲击。最后, 全球化已彻底改变了竞争的边界, 使物流企业同时面临国内国外两个市场的挑战。为在全球化背景下获取竞争优势, 物流企业各部门的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题, 建立新的模式和流程来培养企业的核心能力。
传统上, 人力资源管理往往被赋予作业性的角色, 像物流企业人力资源管理的职能大多局限于对企业人力资源的招募与甄选、培训与开发、训练与发展、薪酬制度等微观实践层面, 而这些仅是完成了人力资源管理的基础性工作, 对于人力资源活动在物流企业组织层面所扮演的角色, 却明显没有受到重视, 人力资源管理对物流企业整体战略的支持和推动, 对企业组织绩效的贡献并没有充分展现出来。因此, 物流企业人力资源管理创新, 首先要提升人力资源管理在物流企业中的地位, 用战略性人力资源管理代替传统的微观实践方面的人力资源管理, 使人力资源管理成为物流企业总体战略中至关重要的一部分。即如何通过人力资源获取和保持企业的核心竞争优势, 提高物流企业组织绩效, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2 战略人力资源管理与物流企业组织绩效的正相关关系
2.1 战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制
战略人力资源管理实践不断证实:有效的战略人力资源管理能促进员工能力的发展, 继而提升组织绩效。战略人力资源管理促进物流企业组织绩效的作用机制主要表现在:一方面, 战略人力资源管理将人力资本作为智力资本, 有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献。在物流企业中, 随着人力资源管理中信息系统使用的普及、研究技术与方法的进步, 使战略人力资源管理实践能用生产结果和组织价值来检验和证明。调查显示, 战略人力资源管理的战略功能比传统的行政管理功能为物流企业创造的价值要大得多。另一方面, 战略人力资源管理对物流企业组织绩效有间接的促进作用。企业中“以人为本”的战略人力资源管理, 注重激励员工, 通过对员工态度、动机系统的影响, 能建立良好的组织氛围和凝聚力, 吸引员工, 并发挥员工的潜能和创造性, 从而提高员工的工作满意度, 企业支持感, 激发员工对企业的忠诚, 继而减少事故率, 减少员工流动率, 从客观上降低运营成本, 提高企业的绩效。
2.2 扩大人力资本获取竞争优势
如果物流企业能利用独特的资源、能力及核心竞争力实施组织战略, 就能创造持久性的竞争优势。其外部表现形式是在同行业中具有竞争力的产品和服务, 根本来源是内部员工。人力资本是由组织中的人、他们所具备的能力, 以及这些能力在岗位中的应用所构成。物流企业的人力资本优势来源于两部分:一是人力资本存量的优势, 即企业尽可能招募和保留与物流企业所需能力相适应的人。这就要求人力资源管理部门根据物流行业的特点, 不断修正人力资源的规划、政策, 运用创造性的措施来吸引人才, 招募适合企业战略发展需要的、数量充足的员工, 并建立系统的选拔、激励机制, 确保员工有发展的机会, 有效地保留和开发员工, 追求人力资本的最大化。二是人力资源的管理过程。为了发展高技能、高承诺的物流企业员工队伍, 人力资源管理需要将员工的利益与企业组织的利益联合起来, 通过学习、合作、创新等战略人力资源管理实践, 发展物流企业在整个运作周期的学习能力, 并以相应的绩效、薪酬政策来支持、强化, 最终形成企业人力资源管理的过程优势。由于战略人力资源管理依赖于物流企业内部独特的背景, 经过了长期的发展过程, 因此, 过程优势难以被竞争对手所复制和模仿。
2.3 提高员工的个人绩效以促进组织绩效
根据Campbell等人的观点, 员工个体的绩效是指个体能够控制的, 对组织目标的实现有贡献的那些表现与行为。很显然, 那些属于工作的组合部分, 并对物流企业的技术层面有贡献的活动, 即任务绩效无疑是工作绩效的一部分。然而, 研究者发现, 只关注任务绩效是不够的。为了组织目标的实现, 物流企业的员工必须或自愿从事一些其他的行为, 其中一些活动未必与他们个人的工作任务直接相关, 如热心帮助新员工, 主动承担困难的任务等。然而, 这些行为却对物流企业的整体发展非常重要, 可以称之为情境活动。Borman & Motowidlo提出, 情境活动对物流企业任务活动的完成具有促进作用, 并进一步提出了企业员工个体绩效应是由情境绩效与任务绩效组合的二维绩效模型, 认为个人特质、组织氛围以及二者的相互作用对物流企业的员工个体绩效有着直接的影响。个体特质是通过任务知识、任务技能、任务习惯影响任务绩效, 并且通过情景知识影响情景绩效;组织氛围通过情景知识、情景技能、情景习惯影响情景绩效, 并且通过任务习惯影响任务绩效。
物流企业的组织绩效来源于员工个人绩效, 企业内员工的个人特征如能力、动机和态度等要素是企业组织绩效的原材料和基础;物流企业的组织氛围如群体规范、组织原则、领导方式是组织绩效的催化剂。员工对组织的价值并不仅仅取决于他的能力和天赋, 其能力和天赋的发挥很大程度还要决定于动机水平的高低和对物流企业的组织态度, 并受到组织氛围的影响。在组织氛围的引导下, 物流企业成员依靠个人的技能和能力等基本要素, 基于一定的态度, 通过一系列有目的的个人行为, 最后使个人绩效对物流企业的组织绩效产生影响。
2.4 组织人力资源管理实践
对物流企业的组织绩效而言, 组织能力及组织内的相应体制是影响绩效的关键变量。根据组织动态能力的相关理论, 物流企业的组织能力包括组织战略能力、组织整合能力、组织内个体的能力。组织战略能力是基于物流企业战略层面的关于组织愿景、目标确立能力及相应决策能力, 即组织与外部环境匹配的能力。这种能力主要取决于物流企业高层管理者的协作与决策能力。组织整合能力即物流企业将分布于组织成员个体的能力整合起来, 并将这些能力与组织中其他资源能力整合起来, 以形成企业所需系统胜任力的能力, 形成此种能力的关键是物流企业组织中、高层管理者的协作与整合能力。物流企业组织内基于个体层面的能力, 指分布于企业组织内各成员的关键知识、技能和能力。这些能力主要来自于物流企业组织的“内圈核心”和“外圈核心”, 内圈核心由负责创新的管理者、技术专家及处在战略岗位上的员工组成, 外圈核心由那些拥有物流行业技能的雇员组成。可见, 要形成物流企业组织战略能力、整合能力和个体能力, 就必须获取组织的内圈核心和外圈核心。而获取这些相应管理者及人员的关键是物流企业的组织人力资源管理实践。就物流企业的组织内相应的体制与安排而言, 具体包括组织内权力机制、岗位设立与招聘机制、薪酬与激励机制、人才开发机制、晋升与退出机制等。这些体制是物流企业组织的“血液”, 促进企业组织能力的形成与发展, 是企业组织人力资源管理实践的结果。因此, 在物流企业组织能力的形成与发展过程中, 在企业组织内部相应体制与安排的产生过程中, 组织人力资源管理实践起着关键作用。而企业组织能力和组织内部相应体制是物流企业组织绩效的重要影响变量。所以, 组织人力资源管理实践是物流企业组织绩效的重要影响因素。
参考文献
[1]欧阳丽.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新[J].物流与采购研究, 2008 (9) :43-45.
[2]潘永明, 米冠旭.战略人力资源管理:为组织赢得竞争优势[J].江西社会科学, 2009 (5) :41-43.
柔性管理,创业型企业人力之源 篇3
在经济全球化和信息化的当下，企业首先要从战略目标制定、战略规划调整到战略实施都贯彻柔性化的理念，才能在运营中表现出很强的应变弹性。
创业型企业的自身特点
1.潜力巨大
创业型企业由于处于起步阶段，所以在同行业中的优势不是非常明显，但与之相反的，发展潜力却是巨大的。一个创业型企业通常都充满激情，能够在未来较长的时期内实现较高的战略目标。因此，创业型企业的发展潜力也可以成为激励员工的一个重要因素，前提是员工认为自己能够从企业未来的成功中获得自己的收益。
2.创新能力强
创业型公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源，一切都是崭新的。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
3.经济实力较弱
创业型企业处在刚刚发展的阶段，大部分的资金往往会大量投入生产，而短期内利润较少，所以企业的整体经济实力较弱。这就决定了创业型企业往往很难通过为员工提供水平很高的薪酬和福利来激励员工。如果创业型企业的人工成本占总成本的比重过大，必然会给企业带来沉重的财政负担，阻碍企业的发展。
4.管理方式尚不成熟
对于创业型企业来说，往往还没有完善的管理制度和企业文化，因此对于员工的管理也就难以真正规范，而且难以发挥“柔性管理”的作用，这给企业建立和实施员工激励机制带来了一定的困难。
员工的精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。
传统的激励机制中往往在这一方面比较薄弱，但是这种“不费一毛”的激励方式，也同样可以给予员工巨大的动力。松下公司的某名员工因为自己的原因给公司带来了巨大的经济损失，他认为自己一定会被炒鱿鱼。但是令人意外的是，老板没有辞退他，而是告诉他：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”
作为一个成功的企业，不应该漠视员工的焦虑、恐慌、困惑等心理压力。一个快乐平等的氛围可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。
在现代企业，员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应注重人性化管理，加强人际沟通，经常深入基层，使企业成为—个温暖、亲情的大家庭，而不是一个制度森严、气氛紧张的等级化团体，这样，员工才会有归属感，有亲切感，在企业的工作中得到心理满足和实现价值。特别是对于处于起步阶段的创业型企业来说，给予新员工适度的精神激励，不但是一种低成本的激励方式，同时还会大大增强他们对于企业的忠诚度以及工作激情。
创业初期的柔性管理
柔性化人员管理的一个最大的影响因素是企业员工素质的状况，从组织引入员工到培养和应用员工，员工的素质建设问题应得到充分重视。企业在引进员工时就应当考察员工的知识储备、智商、情商、个性等情况，在接下来培养过程中，也要根据人员的具体综合状况有针对性地设置不同的培养方案，培养的方式和内容。
大多数创业型公司的主要成员都是刚刚毕业或者仅有两三年工作经验的年轻人为主体。这类创业团队往往具有年龄小、发展快、变化多、创造力强等特点，但同时也经验少、没耐心、人力流通频繁。这样的特性决定了在这样的团队中，传统的管理理念和方法并不能满足企业发展的需要。他们需要的是更多的激情、更灵活的管理、更快速的反应和更强的战斗力。
对于一个群体来说，团队合作是非常重要的战斗力，而年轻人同时也非常注重团队合作的重要性。每个人都希望可以在自己擅长的领域发热发光，得到他人的肯定与赞同。因此作为团队的领导者，就一定要掌握自己团队中每一名成员的个性、特长，将每个人安置在正确的位置上。这样不但会使你的队伍高效的运行，同时对于每一名成员来说，每一次成功的合作对于他们来说都是一次精神激励。
对于创业初期的公司来说，单一的薪酬策略是远远不够的，为一线员工提供除去薪资之外的更多的人力资源服务，比如培训、体检等，可以大大增强员工对于企业的忠诚度和信心。而且这种方法对于年轻人来说，尤为有效。
学习型组织提升管理柔性
近年来，美国企业积极组建学习型组织，其理论基础是彼得•圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团队学习，系统思考。在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。
这种组织方式最大的特点之一就是善于不断学习，无论自己本身擅长的部分还是薄弱的部分，甚至不属于自己现在工作领域的知识。这样的组织会提供给每个成员充分全面的学习环境，用团队的能力大幅度带动个人的进步，使一个全新的集体迅速的成长起来。
小创新带来大改观
在现代人事管理中，我们能通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励他们的积极性。当一个人或者一个团队对自己没有信心把握的时候，你又能如何调动起他们的动力，绝对不仅仅是升职加薪能做到的。一个人最大的动力往往来源于他的兴趣，也许换个角度尝试培养团队的兴趣会获得意外的效果。
高中时期的鲍岳桥借读于杭州的一所普通高中。他的成绩虽然很靠前，但是英语成绩很差，每次只有四五十分。所以英语成为了他考大学的最大障碍。但是高三这一年新调来的一名英语老师彻底改变了鲍岳桥的命运。
第一节课，老师发出通知，一周后考试，内容是初一英语内容。考试结果满堂彩，全班所有的人都是100分。这其实是可以预料的，初一学的就是那么几个单词，拥有一周的复习时间，不出佳绩实在很难。考试依旧继续，难度慢慢增加，在准备过程中，老师还会抽时间帮助学生复习，查漏补缺。学生在考试的过程中既增加了自信，又弥补了不足，渐渐找回了学习的兴趣。
这个经历之所以可以让鲍岳桥战胜自己的弱项英语，正是老师对于同学激励手段创新的一种成功。同样是目标激励，在对于大多数人没有信心和把握时，适当的降低难度，让“成功”不再那么困难，让所有人都有成功的机会。对于一个没有信心和兴趣的人来说，是非常重要的。实际上这只是在目标激励基础上的一次小小的创新，小小的变革，但是它却在同样条件下，取得比传统目标激励更好的效果。降低目标难度，对成功给予认同，让对方拥有更多自信和动力，也许就是成就企业人力充分发展的一个契机。
一个企业，特别是创业型企业不能单纯地采用规章制度，用制度约束管理员工，根据不同企业的状况，也应适当的融合以人为本的柔性管理理念。在管理过程中，不再依靠外力，如发号施令或者强硬制度，而是依靠权力平等、民主管理、人性解放，身教重于言教，肯定重于否定，鼓励重于批评，开放重于控制，务实重于务虚。管理者着重提高员工的主动精神和自我约束，提高员工的积极性和创造性，员工也能真正做到心情舒畅，不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在市场竞争中的优势力量资源。
企业柔性人力资源管理论文 篇4
一、概述柔性管理思想的涵义界定及其基本特征
柔性，顾名思义，指的是一种能够灵活适应不同发展情况的能力，也就是能够根据周围的环境、机会的发展变化进行迅速行动、灵活反应，从而采取一系列与之相适应的调整性策略以避开威胁。那么，在此基础上衍生出来的“柔性管理思想”，即是一种与“刚性管理”相对应的管理方式，是指以人的心理和行为规范作为导向，始终坚持“以人为本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和规章制度来管理人，努力促使员工心目中形成一种潜在的说服力和感染力，提高员工对整个企业的认同感和归属感，从而自觉地将整个企业组织的任务和意志贯彻到个人的日常行动中去，自发、自愿地去完成整个企业组织的任务和目标，为企业的战略目标而加倍努力奋斗。综上，柔性管理思想具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等几方面的重要特征，能够促使企业以不变或者小变应万变，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。
二、柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究
1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能够让员工在心理压力和工作情绪等诸多方面得到更充分的释放，提供更加弹性化的个人发展空间。柔性化的管理制度首先表现在要为员工设计全面化、差异化的职业生涯，促使每个员工都有自己的真正发展空间和提升空间，并进行柔性化的绩效考核;其次企业要为员工创造柔性化的工作氛围，给予员工更加轻松自由的.工作时间和工作内容，确保全体员工在一个轻松、愉悦的环境中有效开展工作，最后还要设置柔性化的人员流动机制，给予员工更多的自主权与选择权，不必拘泥于一种单一的用工形式，努力实现通过市场调节和个人自主选择实现员工之间的交流与互动，有效提高企业的竞争力。
2.建立柔性化的组织结构。对企业的组织结构进行科学、合理的柔性化设置也是将柔性化管理应用于企业人力资源管理过程的一个重要体现，这就要求企业必须进行压缩与精简相应的管理机构，打破组织机构之间的上下级指令性传递关系，努力减少企业内部的管理层级，促使整个企业的组织结构向着扁平化的方向发展。建立柔性化的组织结构，有利于促使企业组织结构向着扁平化的方向发展，同时对于提高员工的企业凝聚力和创新能力提供了更多的机遇和发展空间，促使员工积极进取在提升员工自身综合业务能力和综合素养的基础上推动企业更快更好地发展。柔性管理在企业人力资源管理中应用强调要对组织结构进行科学性设计，促使组织结构的柔性化，进而强化企业领导的决策意识和战略发展管理能力，并营造良好的企业文化氛围，最终实现企业的快速发展。
3.建立柔性化的企业文化。众所周知，一个企业的企业文化是整个企业在长期的发展进程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化观念，要求企业全体员工必须严格遵循的价值观念和体系，充分体现着一个企业的精神面貌和价值取向，是任何企业不可或缺的重要文化组成部分。那么，柔性管理更是企业文化的重要体现，它所倡导的是“以人为本”的管理理念，推崇刚柔并济，通过企业各层面和员工之间的双向沟通，建立彼此之间和谐的人际关系和互相包容、互帮互助的工作氛围，承认和尊重每一个员工的差异性和多样性。同时，柔性化的企业文化还要求企业和员工创设共同的愿景，以充分调动起全体员工工作的积极性与主动性，努力增强他们的企业责任感和认同感，正确处理好与企业之间的种种关系，实现良好的柔性化企业文化氛围。
4.建立柔性化的培训方式。柔性管理思想在企业人力资源管理中的应用会促进企业建立柔性化的培养方式，从而提高企业员工队伍的责任心、业务技能水平以及综合素养，通过对员工进行定期地训练，持续性、计划性的培训方式可以在很大程度上促使员工更新观念，提高员工的学习能力及优化自身的知识结构。这样将会更加有利于柔性管理在企业人力资源管理中的应用，同时，柔性管理提高了员工素质，通过员工彼此间的沟通交流、互相学习以及员工和管理者的理念、思想交流，更加带动了企业员工的工作热情，提高了企业员工的综合实力和企业的自身竞争力。建立柔性化的培训方式，改变传统的较为单一刚性的员工管理模式，重视员工的个性化及特长，从而形成差异化的培训管理，将更加有效地促进企业和员工的共同进步。
5.建立柔性化的工作设计。传统的注重工作标准化及工作流程完整性的企业工作指标模式，不利于激发员工的工作热情和对企业的归属感及荣誉感，对于调动员工的工作积极性以及促使员工进行创新发展等方面较为欠缺相应的制度灵活性。而通过建立柔性化的工作设计，可以激发和调动员工的工作积极主动性，同时对于鼓励员工进行技术创新和推动企业的发展改革都具有重要的意义，顺应时代发展的潮流，改革传统刚性管理模式，积极在企业的人力资源管理中应用柔性管理，赋予员工更多的创新机会和发展上升空间，将会给企业的更快发展和个人的成长带来更多的动力，凸显出企业柔性管理的优越性。
6.建立柔性化的激励机制。建立柔性化的激励机制，依托于不同员工、不同时间阶段以及不同员工在不同环境氛围内的表现建立并实施具有科学性、合理性、实用性的兼顾物质激励和精神激励的较为全面的企业激励机制。企业的人力资源对于企业的发展具有重要的意义，在继承和发扬过去传统的包括以企业文化为核心，以经济利益为核心以及以名和利为主的激励机制的基础上，逐渐发展起来的一种新的灵活多样的企业激励机制，即柔性化的激励机制将在很大程度上促进和激发不同类型的员工的工作积极性，并且建立健全相应的规章制度来鼓励和促进员工的工作进取心和企业归属感，在较大程度上提升员工自身能力的基础上，同时实现企业快速发展的目标。
三、结语
柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇5
2、公司今年的销售额是多少，比去年同期增长多少？人均销售额多少？
3、公司目前面对的最大困难是什么，人力资源部为此能够做什么？
4、公司组织结构如何设置更合理，为什么？
5、目前人力资源部的岗位设置和人员编制是否合理，如何调整？
6、公司现有多少员工，人员流动率是多少？和去年相比有何变化？
7、目前公司队伍管理存在什么问题，如何解决？
8、现有绩效管理方法有何优缺点，如何改进？
年末人力资源盘点的重要工作
一、现有的人力资源数量，其中也包括性别数量、比例，不同级别的人员比例等等。进行历史分析，同类子公司之间数量分析。
二、年初到年末人力资源流动的数量及其比例，同时对流动原因有个分析。尤其对流动率大的公司要做更进一步的数学分析。
三、员工在本企业工作年限进行分析。因为我研究的对象主要是民营企业，而民营企业人员流动率都比较大，所以我一般对员工工作年限进行分析，从中发现一些问题。
四、盘点一下员工收入。进行历史分析，研究一下物价涨幅与员工收入的关系，作为薪酬调整的基础；进行同类公司横向的分析，为了解决内部不公平的问题提供数据。
五、盘点一下核心员工的数量，收入，以及研究一下，看那些核心员工在新的一年可以提拔。
六、盘点高级管理人员的各项费用，所在企业的收入，利润，以及之间的关系，做好年末考核兑现的准备（因为多数公司对高管的激励是年末有一定的绩效激励）。
七、盘点一下企业核心业务的员工基本情况。总在这里说的企业的核心业务是指企业的盈利核心点工作的员工，比如销售类企业销售顾问就是核心业务员工，服务类企业就是指在一线直接与客户接触的员工。
八、盘点一下人力资源专职管理人员的情况。打铁还需自身硬，盘点好本身的情况，有利于在新的一年里，加强自身建设，促进人力资源管理工作的深度化开展。
企业人力资源绩效管理的战略分析 篇6
谈及绩效管理, 首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。
(1) 绩效的多因性。
包括内因和外因。内因, 职员工自身的主观因素, 如:员工的激励和技能。外因, 指客观因素的影响, 如:环境与机会。
(2) 绩效的多维性。
即, 绩效是从多方面来考核的, 只是侧重点不同而已, 如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。
(3) 绩效的动态性。
员工绩效不是一层不变的, 考核员工的表现要注重长期性和持久性。
2 绩效管理的实用性
一个有知名度的企业, 应该聘用优秀的人力资源管理者, 提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍, 充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力, 打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。
当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题?这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说:交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少, 进步缓慢, 而且是靠个人手艺或功夫便能生存, 甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速, 环境复杂, 不是任何一个人单打独斗便能成功, 因此不赶快把下属培养好, 可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能, 部门绩效不好, 主管便要下台。这不单单是培训的事情, 更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识, 不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后, 制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工, 并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明, 必然会在企业中形成一种正义的风气, 为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失, 提高对企业的忠诚度。
3 掌握绩效管理的设计方法, 进行绩效管理方案设计
绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统, 他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。
(1) 定义绩效。
在拟定方案之前, 首先明确企业发展战略, 了解企业文化, 明确了目标和方向以后, 根据岗位说明书对企业进行岗位分析, 定义绩效。
(2) 绩效考评。
这是绩效管理系统的主体部分, 表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中, 选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。
(3) 绩效反馈。
绩效考评的结果反馈给员工本人, 是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度, 其不足之处经过分析, 便成为有针对性的企业培新的需求。
(4) 绩效改善。
绩效改善即不仅要提高各级员工的素质, 更重要的要通过员工素质的提高, 促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。
4 绩效考评的方法与应用
4.1 绩效考评效标的类别
(1) 特征性效标。
即考核员工是怎样的一个人, 侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等, 是最常用来考评绩效的特征。
(2) 行为性效标。
其侧重点是考核员工如何执行上级指令, 如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度, 对公司的影响很大。
(3) 结果性效标。
其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品, 其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
4.2 常用的绩效考评方法
(1) 结构式叙述法。
结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法, 他是采用一种预先设计的结构性的表格, 由考评者按照各个项目的要求, 以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
(2) 图解式评价量表法。
属于综合型绩效考评方法, 再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下, 本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。
(3) 合成考评法。
为了提高绩效考评的质量, 有些企业将几种比较有效的方法综合在一起, 采用合成的绩效考评的方法, 也属于综合型绩效考评方法。
另外, 日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。
4.3 绩效考评指标和标准体系设计
固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法, 非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。
问卷调查法是采用专门的调查表, 在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出, 并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定, 再将该调查表分发给有关人员填写, 收集、征文不同人员意见, 最后确定绩效考评指标体系的构成。
头脑风暴法出现以后, 受到社会的普遍关注, 被人们广泛地接受, 并在各自的实际工作中推广应用, 其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。
随着知识经济时代的到来, 企业管理环境发生了巨大的变化:外部市场变化越来越快;企业内组织结果扁平化, 管理者职权范围扩大化;参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现, 等等。 这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权, 更加关注客户服务质量, 加快建立职业经理人队伍, 以及采用更加科学的考评方法。
下面以某企业为例, 简单设计一个指标考核体系:
某企业实行经理负责制, 下设五个管理部门: (1) 市场营销部 (2) 生产部 (3) 技术部 (4) 采购部 (5) 人力资源部。
那么, 应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标, 分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发, 制定切实可行的考核指标, 以期达到更加有力的考核效果。
(1) 市场营销部。
①成本指标:投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标:市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标:回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。
(2) 生产部。
①成本指标:生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。 ②质量指标:合格率、返修率、事故率、理赔率。
③经济安全指标:原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。
(3) 技术部。
①成本指标:开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。 ②质量指标:开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标:新产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。
(4) 采购部。
①成本指标:采购成本水平、材料库存率、议价水平。 ②质量指标:合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标:供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。
(5) 人力资源部。
①成本指标:开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。 ②质量指标:。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标:员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。
柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇7
战略人力资源意味着要把人力资源管理工作与企业的战略决策工作联系起来,统一起来。根据企业的战略发展目标进行人力资源的管理与分配。提高企业的人力资源管理适应性,“企业要做什么事,人力资源就提供什么人才”,把企业的人力资源管理工作提高到战略发展的高度上来,进而提高企业的人力资源利用率,人尽其材,提高员工的绩效表现,最终也就达到了提高企业绩效的目的。一直以来,人力资源管理在很多企业看来就是一个普通的管理内容。从企业的角度来说,产品的生产与经营,销售与回款才是第一位的。所以大部分的企业都把产品与市场看作第一管理内容,在人力资源管理方面缺乏重视。而实际上,企业的一切经营活动都是人的执行,一切的市场活动都是产生于人的行为。而人力资源的力量也是决定整个企业发展,市场状态的根本要素。
(一)人力资源管理的现状
但在人力资源长期得不到重视的今天,人力资源管理反而拖慢了企业绩效的发展。如人力资源管理不到位而造成的部门间协作能力低下,部门间的沟通交流成本提升,甚至有时出现小矛盾变成大矛盾,最终造成内耗的情况。如人才没有一个职业化提升晋级渠道,人力资源优势发挥不出来,企业的发展放缓,整体效益与凝聚力低下等。这些情况反映在企业绩效中就是经营利益低下,管理效率低下。
(二)人力资源管理对企业绩效的作用
一个健全而完善的人力资源管理有利于提升人员的积极性与创造力,提高企业员工的工作动力,鼓励其发挥聪明才智,发挥主观能动性, 在岗位上创造出更大的价值。作为企业管理者,良好的人力资源管理有利于提高企业的经营战斗能力,有利于发挥出企业的最强核心力向企业的战略目标前进,有利于推进企业发展。在战略人力资源管理中, 企业员工的绩效工资将直接取决于其工作表现,而绩效考核的有效性也将直接提高企业绩效与管理水平。
二、战略人力资源与企业绩效间的关系与影响
在企业管理中,战略人力资源与企业绩效是相辅相成的关系。要促进两者间的良性互动,才能提高企业的经营效益。基于此,在管理上,应主动根据企业的战略计划进行人力资源管理制度的开展。不滥用,不浪费企业的人力资源,以企业发展为第一原则调整人力资源的部署。如笔者所在的公司在最初的发展时期里,以生存为第一目标。在人力资源管理上实行能者通吃的理念,要求所有入岗的员工都要对公司的整体业务与运营有基本的认识。在做好自身的岗位工作的同时, 利用团队的配合发挥出更为突出的协作效率。同时,还要考虑到企业外部环境变化对企业人力资源与绩效的影响。做了以下工作:
第一步,建立制度。以实践为第一原则,建立起了公司最初的招聘培训与人事管理制度。第二步,为了在生存期取得最好的管理效果,人力资源部开始了企业高校联合招聘工作。建立了外部引入高层次人才的制度。第三步,进一步研究了员工的保留与激励制度。把员工的收入与公司整体业绩挂钩,并且要求员工的薪酬要高于当下市场的薪酬平均水平,以此提高员工的忠诚度。第四步,人力资源管理人员设定了严格的干部考核制度,对于所有经济业务相关的绩效以公司高层分解至各级管理干部绩效中去,以发挥其最大的协作能力。在此阶段,公司取得了良好的人力资源管理效益,满足了生存期的人力资源发展要求。
要把人力资源管理做到符合企业的绩效发展要求,一方面要注重对于企业人力资源的保护与补充。立足于企业战略目标,进行人才招聘与人力资源结构优化,提高企业人力资源的贡献价值。如很多企业人力资源并不缺乏,但是企业的绩效表现并不好。这就是因为人力资源并未得到科学配置,企业的人力资源结构亟待优化。
另一方面,优化战略人力资源结构,提高人力资源作用力,才可能提升岗位工作人员绩效,才能达到提高企业绩效的目标。基于此,要根据企业的战略发展目标进行人力资源分配,精简人员结构,以公司业务为蓝本构建科学化的人力资源管理机构。根据工作性质来选择高素质的人才,以岗定人,而非以人定岗。以笔者所在公司为例,在生存期之后的成熟期,人力资源的问题主要反应为各职能模块的专业性不足,每个部门间的协作能力不强。而其中干部工作主动性不强,仅根据指派任务而开展工作的意识在一定程度上制约了公司的发展,而此时提高一线员工的工作满意度也成为了重要的管理内容。基于此,公司做了以下工作:
第一步,进行了人力资源的细化工作,引进外部力量进行职位分析,提出了绩效管理与薪酬管理的晋升制度。第二步,在人力资源的管理中,对招聘工作与渠道进行了完善,以公司各部门的用人需求为基础进行岗位招聘与人才选拔,结合培训工作进行人力资源管理优化。第三步,根据前期的干部考核工作内容新增了内外部客户满意度调查项目,坚持干部要从内部培养的原则,不鼓励空降干部。第四步,人力资源部发起了员工满意度调查,对员工的重点关注问题进行处理,协调各部门解决问题,优化员工工作环境。
当然,由于企业所面对的市场竞争变化很快,很多管理问题是无法提前预测与准备的,所以在人力资源安排与调度问题上也应以灵活为基础,保持一定的管理空间进行柔性管理。再加上目前越来越激烈的市场竞争对于企业人才的选拔也越来越严格,优胜劣汰的情况下就为企业的人力资源筛选出了更高的整体业务水平。
三、如何通过战略人力资源管理提高企业绩效
整个市场行业来看,竞争的根本是人力资源的竞争。通过完善管理机制,消除机制通道阻碍,提高人力资源活力,整合人力资源的团队协作力,才能促进企业绩效提高。
(一)以激励为主
在企业人力资源管理过程中,应先构建起科学合理的职业晋升渠道,建立起层次分明的薪酬与绩效体系,才能打下人力资源的坚实基础。以公平公正的管理原则,以保障员工有效工作,投入工作为目标, 制订出一系列有效的健康保险福利计划,以此来保障人力资源的稳定性,提高员工的工作效率。同时以科学的等级划分有意识地拉开员工间的工资与绩效层级,激励员工积极投入工作,创造更好的绩效以此获得更好的福利待遇。
(二)以监督为要
要想通过战略人力资源管理提高企业的绩效,就要对员工的行为与工作进行动态监督。提高企业人力资源管理对员工的约束力,规范员工的操作流程来保障企业的健康有序运行。对员工的任职资格进行重点监督,以KPI为指标,对员工的执行能力与工作表现进行绩效考核,约束与规范员工的工作作风。把KPI指标作为员工晋升,加薪的参照,监督员工的高效标准化完成企业的工作任务。
(三)以竞争为本
企业面对的是市场的竞争,适应市场的企业才能生存与发展。在企业内部的人力资源管理方面,就应贯彻以竞争为本的管理机制,建立起有效完善的竞争淘汰制度。让员工直接感觉到来自市场的竞争压力,从而形成一股合力,拉动企业的发展。推行末位淘汰制度与竞争上岗制度,结合企业的战略发展目标来考核与测评企业人才,能者为本, 竞争为本,提高企业的发展持续性,提高企业的绩效表现。
四、结束语
综上所述,在市场竞争中没有永远的赢家,只有最为适应市场的企业才能得以生存发展。在企业的战略人力资源管理中,应重视人的作用,重视岗位与人的协调性,重视人力资源的合理安排对于企业整体竞争力的作用。人力资源是企业发展的核心力量,越来越多的企业开始把人力资源管理作为企业的战略性管理内容。企业的发展方向,发展措施都来自于企业的人才,只有做好战略人力资源管理工作才能真正实现企业绩效的持久提升。
参考文献
[1]泰建华.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].管理观察,2015
[2]唐孔顺.周明秀.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].人力资源管理,2014
柔性人力资源管理，战略创业与高技术企业绩效论文 篇8
经济增长是多种生产要素共同创造财富的过程, 在知识经济时代, 知识和人力资本已经成为主导资源。新经济增长来源于一种新的资本形态——知识资本, 其核心是人力资本。它拓展了传统经济学对资本的定义, 重新界定了产业发展的核心动力。与此相适应, 金融作为实现资源的时空配置的复杂信息系统, 其配置对象也将在传统的资金基础之上增加知识资本这一要素, 这一过程主要是由高科技企业创业投资这种金融形式来完成的。
高科技创业企业运行基础是通过大量人力资源的开拓性劳动去开发和利用知识、科技成果, 人力资本在企业总投资中占有很大比重, 企业对专有人才 (具有企业家精神的管理人才和专业技术人才) 的要求较高, 人力资本的状况及其利用效率对企业的成败很重要, 成为企业生存与持续发展的关键。对于高科技创业企业而言, 企业家对企业的影响十分巨大, “投资于二流技术、一流经营人才的公司, 要胜于投资于一流技术、二流经营人才的公司”, 因而, 对企业家人力资本进行开发与管理有着重要的现实意义。
设定企业家的首要职能是追求企业绩效, 对企业家的评价及奖惩皆根据企业的绩效, 而实现公平与其它功能则交由政府承担。企业的绩效主要源于企业家的能力水平与企业家的生产性努力等内因变量, 同时, 也与企业家掌握的资源、环境的随机因素等外因变量相关, 这些内外因变量共同作用于企业绩效[1]。本文主要讨论如何解决企业家的能力水平及其生产性努力 (企业家的报酬激励、控制权大小与声誉机制) , 以及它们对高科技创业企业绩效的影响关系。
1 企业家的能力水平
许多学者都认为企业家对于高科技创业企业而言是重要的, 企业家的各种能力, 如经营管理、风险预见、技术创新等对企业未来成功发展的影响巨大, 能否正确有效地对企业家能力进行评价是影响企业绩效的重要环节。企业家能力在大多情况下是私人信息, 由于一般没有经营企业的历史记录作参考, 这种能力很难辨别, 从代理理论看也就是如何克服事前信息不对称性导致的逆向选择问题。因此, 应努力采取各种措施获取信息并提高其有效性来解决隐蔽信息问题, 同时, 使得企业家有积极性显示其真实信息及其能力水平。可以针对不同能力的企业家建立信息甄别模型, 对不同能力的企业家建立最优契约安排。
高科技创业企业在引入创业投资时, 要给予创业投资家部分控制权和剩余索取权作为代价, 因此不同能力的企业家都十分关注自己所占有的剩余索取权μE与控制权ηE的比例。假定创业投资家所占剩余索取与控制权的比例分别为μVCS和ηVCS, 则企业家所占的相应比例为μE=1-μVCS、ηE=1-ηVCS, 设U1 (μE、ηE) 、U2 (μE, ηE) 为低能力企业家与高能力企业家关于μE和ηE的效用函数。
设a是企业家努力水平, a与π成正比, 即要想获得较高产出, 企业家必须付出较大努力, 而且在产出较大时, 产出的同等增加需要付出更大的努力增量, 即a′ (π) ≥0, a ″ (π) ≥0。企业家达到一定努力水平必须付出一定成本 (如时间、培训等) , 设成本函数为C (a) , 有C′ (a) ≥0, C″ (a) ≥0, 这样成本函数可以重新表达为C[a (π) ];对于不同类型的企业家来说, 其成本函数形式是相同的但参数不同, 使得C1[a (π) ]>C2[a (π) ], 即对于相同的产出高能力者付出的成本小于低能力者。
在创业投资中, 可观测变量只有最终产出π, 对于不同π, 企业家对μE、ηE有一个心理预期值, 因而决定了U (μE, ηE) , 因此, 以π为x轴、U (μE, ηE) 为y轴可以建立一个坐标系, 得到两种类型企业家的等效用曲线, 存在着高能力和低能力企业家的唯一分离均衡解。
如前所述, 假定高能力企业家对控制权比例关注较多, 而低能力企业家对剩余索取权关注较多, 一般有μE2<μE1、ηE2>ηE1, 如何确定π、μE、ηE是最主要的。设βVCS、βE分别为创业投资家和企业家的风险规避度;设努力水平a只与μE、ηE有关, 即a=a (μE, ηE) , 且a′μE≥0、a′ηE≥0, 即努力水平a与μE、ηE成正比;设γ为企业家能力, λ为随机环境变量, Eλ=0, Varλ=σ2, π是a、γ与γ的函数, 即π=π (a, γ, λ) =π (μE, ηE, γ, λ) .
λ的密度函数为h (λ) , B (μVCS, ηVCS) 为创业投资家的效用函数, C (a) =C[a (π) ]为企业家的努力成本函数, I为投资总额, f (I) 为与融资方式有关的费用。各函数的系数均与融资总额成正比, 并与高科技创业企业的成长阶段有关, 其它参数如前所定义, 则创业投资家与企业家的确定性等价收入分别为:
其中, U (μE, ηE) =g (μE, ηE) π, 即U (μE, ηE) 与π正比, g (μE, ηE) 对已知μE和ηE为常数。
创业投资家和企业家的目的都是最大化自己的确定性等价收入。首先, 创业投资家要决定投资, 必须保证该投资使其确定性等价收入最大化, 即:
企业家参与创业投资活动必须满足两个条件:一是参与约束 (IR) , 即企业家参与创业投资活动的确定性等价收入应大于选择出售技术, 并受雇于其它企业的收入 (机会成本
二是激励相容约束 (IC) , 即企业家得到最优的π*、μ*E、η*Eη*E所对应的确定性等价收入应大于得到任何π、μE、ηE时的确定性等价收入, 同时也应大于使用其它融资方式所得到的确定性等价收入, 如贷款 (μE=1、ηE=1, f (I) 为贷款利息和风险补偿) , 有:
这样, 得到创业投资家与企业家之间的最优剩余索取权和控制权安排的模型为:
根据现实情况, 确定了各参数和函数后, 根据上述模型求解出最优的γ*、μ*E、η*E, 从而求出最优期望产出Eπ* (γ*, μ*E, η*E) 以及U (γ*, μ*E, η*E) , 得到不同类型企业家的γ、μE、ηE的对应组合, 可确定多组合同 (γn, μEn、ηEn) , 通过这些合同甄别出企业家的能力。这样既可以部分消除创业投资家与企业家之间关于企业家能力的不对称信息, 又有利于选择真正优秀的企业家, 促进高科技创业企业的绩效提高。
2 企业家的生产性努力
影响企业家生产性努力的因素主要有企业家的报酬激励、控制权大小、声誉机制三方面。
2.1 企业家的报酬激励
从管理角度看, 激励的方式有三种:一是正向激励, 通过奖励行为使激励对象产生重复该行为的动力;二是反向激励, 通过惩罚弱化激励对象重复该行为的动力;三是许诺对某种行为的激励加大这一行动的机会成本, 从而达到激励的目的。前两种方式显然不如第三种方式采用的思想——事前预防更有效, 即为了期望收益主动去做某一件事, 为了规避可能的损失而避免做某一件事。股票期权正是以这种方式来激励企业家和管理团队努力工作, 因为当公司效益提高时股价上升, 企业管理者所持有的期权价值也将增加;反之, 他们可能一无所获。
企业家人力资本的天然属性决定了人力资本具有与其载体不可分离的特殊性, 人力资本所有者的意志和行为等因素对人力资本在何时、何地以何种方式运用产生影响, 当他感到人力资本的使用不符合其意志时, 其效率就会大打折扣, 甚至出现负效应 (人力资本的外部性) 。因此, 人力资本的激励就显得特别重要, 尤其是产权激励。人力资本在企业尤其是高科技创业企业中的重要性已成共识, 人力资本拥有企业的产权也是不争的事实, 如在美国硅谷几乎所有的高科技创业企业都实施了CEO或高层经理人员的股票期权激励计划, 甚至有8%的高科技企业实施面向全体员工的股票期权计划。
与其它激励工具 (如固定薪金、奖金和职位提升) 相比, 股票期权激励机制最大的作用是将企业价值的长期增长与企业家的效用函数紧密联系起来, 使企业业绩成为企业家个人收入函数的重要变量, 促使企业家不再只注重短期财务指标, 而是更注重企业的长远利益和可持续发展。这就使得企业家与创业投资家的激励更为相容, 一定程度上, 根源于资本与劳动的异化的所有者与经营者关系将由“冲突的合作”转向“合作的冲突”。在不少高科技创业企业中, 股票期权激励不仅限于管理层, 而且扩大到关键技术人员甚至全体员工。其实, 高科技创业企业更像一个生产团队, 将股票期权激励制度推广到全体员工, 可以保证他们的目标也是为企业创造最大的价值。经调查, 在实施股票期权的企业中, 持有股票期权的普通员工跳槽率在20%左右, 而持有股票期权的高层管理人员跳槽率只有1%—2%, 可见股票期权在激励人才和留住人才方面起到了明显的作用。
从企业家人力资本产权的角度而言, 期股制不仅是激励问题, 而且是进一步承认人力资本的产权问题, 承认人力资本与物质资本具有对等的创造财富的地位, 企业家凭借拥有的人力资本应当拥有企业经营的剩余索取权。随着经济社会的发展, 物质财富不断丰富, 人力资本在经济发展中的主导作用不断加强, 人力资本, 特别是企业家人力资本更显稀缺而重要, 企业家人力资本在与物质资本的博弈过程中更显优势, 企业家凭借其经营才能享有经营的剩余是必然的趋势。当然, 在实践中, 产权及其大小往往是通过各种人力资本所有者与物质资本所有者重复博弈加以确定的, 是参与企业合约博弈各方的风险偏好、稀缺性、可监督性以及博弈的能力等综合作用的结果。
2.2 企业家的控制权大小
企业家的收益固然对其有着直接的激励作用, 但是控制权对企业家有着更为重要的意义。在高科技创业企业发展过程中, 技术、产品、市场等都存在很高的不确定性, 投资运作过程中存在信息不对称以及由此产生的道德风险都会导致创业投资合同具有更多的不完备性, 此时企业家的控制权配置很重要, 控制权在企业家和投资家之间的分配取决于信息不对称、参与约束、控制权收益以及讨价还价能力等因素。企业家在控制权分配中的目标包括:领导企业、合理收益、较高的在职消费水平等。通过引入控制权连续变量, 可以研究投资家与企业家之间控制权分配结果, 同时对影响控制权分配的因素进行分析。
考虑一个两期高科技创业企业, 利润最大化的创业投资家为风险中性, 具有财富约束的企业家为风险厌恶, 在二期时, 企业家实现盈利
创业投资家对企业注入资本αβ (α为所得的股份, β为每股价格) 。定义创业投资家与企业家之间的契约是一个三元组 (α, β, θ) , 并且在一期的期初签订, 假设对于控制权存在一个竞争市场, θ的平衡大小由此决定。
企业家在一期时的财富满足预算限制:Y0=αβ+m, 在二期时的财富满足预算限制:
设企业家是风险厌恶的, 对于参数φ>0具有负指数效用函数:u (Y1) =-exp (-φY1) , 关于项目价值具有个人信号
创业投资家是风险中性的, 其期望收益最大化, 即:
其中, θ值是每次交易时控制权的再分配。实际上, 资本是按阶段投入高科技创业企业, 每次投资签订独立契约, 同时详细说明资本注入时间、企业市场价值、控制权的分配等情况。
创业投资家通过购买价格为β的一定数量的股份α投资于高科技创业企业, 则期望提供给企业以最低的价格和最大的股份, 而企业家则期望提供给投资家以最高价格的最小比例股份, 因此, 创业投资家的策略是制定最优的β (α) , 企业家的策略是制定最优的α (β) .定义关于这个博弈的Bayesian-Nash均衡, 并且下列条件成立:一是在已知信息条件下代理人的策略产生最优结果;二是代理人的策略在贝叶斯规则下是相互一致的;三是提供最小损失控制权的投资家对高科技创业企业进行投资。由此, 可得到命题如下:
高科技创业企业控制权分配均衡时, 控制权的最优分配为:
均衡时, 如果创业投资家提供的股价足够高, 能够补偿他的期望收益和个人控制权的收益, 企业家愿意稀释他的所有权。在资本市场中, 如果控制权全部掌握在企业家手中, 则均衡不存在。对于给定的非零θ, 均衡依赖于企业家的风险偏好和信息不对称的程度。对于控制权的竞争, 暗含着提供给企业家最大部分控制权的创业投资家签订了合同, 投资家可以提供给企业家的最大控制权可以由公式 (9) 详细说明, 如果企业家要求的控制权超出了范围, 则投资家会拒绝交易, 这样均衡时可得到控制权的最优分配θ*.
高科技创业企业控制权的均衡分配依赖于三个参数:σ
推论1:若下列条件中任一个成立, 即σ
推论1意味着创业投资家了解了企业家的控制权价值ω, 由此可以推断出企业家的个人信号s, 这样就消除了企业家的信息优势, 使得投资家具有资金的垄断优势, 导致企业家无激励进行高科技创业企业经营, 从而拒绝交易;与此相反, 若关于企业家的信号完全无信息可了解, 对于这样的不确定性, 创业投资家不能预测是否存在非负的收益, 因此会拒绝交易。
推论2:在均衡时, 逆向选择的程度越大, 即
推论3:控制权的不确定性越高, 控制权将更多地分配给企业家。
控制权不确定性越高, 即σ
随着时间的推移, 若企业家的人力资本能够逐步显现并转化为企业的实际资产, 其承担风险能力不断增强, 则企业家对高科技创业企业的最终控制权相应地增加。因而, 创业投资中采取的是特殊的相机治理机制, 即根据高科技创业企业的实际发展绩效和运营状况以及企业家的能力是否适应企业发展要求而配置控制权。
2.3 声誉机制
所谓声誉是一种保证形式, 它是拥有私人信息的交易一方向没有私人信息的交易另一方的一种承诺[7]。克瑞普斯、罗伯茨等建立了企业家声誉机制作用机理的经济学模型, 他们认为, 良好的职业声誉增加了企业家在经理市场上讨价还价的博弈能力, 对企业家行为具有积极的激励作用。
在高科技创业企业中, 声誉效应形成的根本原因是企业家被“套牢”的可信性威胁。企业家不可能像创业投资家一样投入大量的实物资本, 其所拥有的主要是人力资本, 并且这些人力资本在高科技创业企业投资运营过程中已经逐步融为了企业的有形资本, 企业家被“套牢”的关键是由其投入的“专用性资产”决定。企业家被“套牢”之后, 人力资本具有很强的依附性, 只要基金存在就可能带来收益。声誉对于企业家的激励监督作用很有效, 只要形成一个有效的创业投资市场, 企业家出于声誉方面的考虑, 总是倾向于选择对投资者效用最大化的行动, 以获得市场对他的信任, 期望管理更多的基金。
企业家对自己声誉的重视程度由多方面决定:一是声誉质量, 即声誉反映实际情况的准确程度, 这表明评价企业家以往的业绩很有必要, 市场参与者利用不同的定性与定量方法评价企业家的业绩。二是企业家对未来的预期, 未来包含不确定性越大, 他对未来收入评价越低, 对现期收入评价就越高, 对声誉就越不重视。如果企业家处在事业即将结束阶段, 声誉的作用可能就会减弱, 这时投资者只有通过契约安排来减少企业家的机会主义行为, 保护自己的利益。三是企业家在培育投资能力所投入的资产专用性的水平和数量。当一个企业家的声誉下降到一定程度时, 就会考虑改变职业, 他为培育能力所投入的资产的专用性越高、数量越多, 他改变职业的成本就越高, 从而对自己的声誉也就越重视。建立良好的声誉对企业家具有积极的作用: (1) 良好的声誉便于向投资者融资; (2) 良好的声誉吸引优秀的职业经理人加入高科技创业企业; (3) 风险基金更多地投入企业, 预示着企业有良好的发展前景, 供销商与客户也对高科技创业企业看好, 相信企业的产品和服务更好、更具竞争力。
在高科技创业企业, 企业家能力与企业家努力相互联系, 在一定条件下二者可以转化。通过“干中学”提高企业家能力的行为也是在激励机制的作用下提高生产性努力的行为, 即提高企业家努力也有利于提高企业家的能力;同时, 企业家能力的提高也有助于企业家认识能力和素质的提高, 而这些也有助于企业家努力水平的提高。
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