企业柔性战略（精选12篇）
企业柔性战略 篇1
企业柔性战略是基于环境多变以及越来越复杂化下所形成的一种战略的形式。当情况比较固定、变化不多的时候管理者习惯用稳定、有序、理性、最优化等视角看待企业运营问题;而当环境不稳定并且多变的情况下, 管理者习惯于用变革、创新、应急等观念来审视企业。科技型企业柔性战略在企业的各个阶段和过程中都非常重要。科技型中小企业在环境变化的整个过程中, 往往围绕着时间、质量、成本、柔性这些维度来竞争。所以, 在一个全新的环境中柔性战略被科技型中小企业视为一种新优势和新的资源, 柔性战略可以为企业创造更加强有力的竞争优势。企业柔性战略的重要性和企业所处的外界环境的动态性和竞争的剧烈程度是成正相关的。也就是说, 环境越不稳定或者竞争愈激烈, 企业柔性战略对于企业生存与发展也就越重要。一般而言, 企业柔性战略的讨论主要是针对柔性战略的定义、柔性战略的维度、柔性战略的作用机制展开的。
一、科技型中小企业战略柔性内涵诠释
科技型中小企业指的是以高科技高技术的产品的开发、研制、生产以及服务业务为主的中小企业;它具有大专以上学历科技人员数量不得低于总员工人数的30%;企业高层管理者还要有较强创新意识、较强的市场开拓才能和经营管理水准。对于柔性战略最初研究是Hart对于经济震荡的剖析, 但是直到现在柔性战略定义并不统一, 其中关于柔性战略的外延和内涵存在比较多争议。企业柔性战略的外延指的是柔性战略所包括的要素和对象, 一般来说柔性战略的外延包括了企业组织柔性战略、财务柔性战略、人力资源柔性战略、管理和治理层面的柔性战略等等。所以, 界定柔性战略时必须明确是哪方面的柔性战略也就是柔性战略所属的对象是什么。
另外, 柔性战略的内在上也存在很多的争议。很多学者所定义的柔性是从企业如何获得柔性的角度来定义的。在柔性战略内涵上, 万伦来等根据认识论, 将柔性战略内涵概括地分为企业柔性战略环境观、企业柔性战本质维度和要素维度。柔性战略本质维度是指战略资源观和柔性战略学习创新观。而聂子龙则认为如果科学是由传统科学和复杂科学所组成, 那么战略管理的范式则包括传统范式和复杂范式。
表1总结了相关文献对于柔性战略的内涵的论述, 我们主要从表中所列的几个方面进行探讨。
除了上面的认识论外, 其他的角度对于理解企业柔性战略也很重要。例如, Joho M.Rudd等指出, 柔性战略是一个中介变量, 它联结着战略形成与战略结果。虽然, 有许许多多的学者对于柔性战略的概念进行了分析和深入的探讨, 但是柔性战略的概念却还是不确定的模糊的。首先柔性一词和它的近义词如:敏捷、弹性的区别并不是很清楚, 并且经常混用, 似乎这些词语与柔性战略的内涵和外延一致;此外, 柔性战略与战略变革、战略转换、战略创新等的关系也需要进一步厘清.另外, 对企业柔性战略概念的理解, 也必须对柔性战略维度举行深入探讨。
二、科技型中小企业柔性战略维度研究
关于科技型中小企业柔性战略维度研究可以分为本质维度和要素维度。柔性战略的本质维度指的是柔性战略真正区别于其他战略的实质是什么, 而柔性战略的要素指的是柔性战略包括了哪些要素。
在柔性战略本质维度这方面, 一般认为可以分为三大类。第一类是速度和程度说;第二类是时间、范围、易变性、一致性四维说;第三类是时段、范围、目标及焦点的四维说。第一类指的是管理者进行管理的时候所用到的多样性的管理方法以及管理活动的速度。第二类中包括了三种观点:一是强调企业柔性战略的范围、易变性和一致性三维度;二是柔性的战略维度可以分为基于第一类基础的定量和非均匀性维度, 而柔性战略维度可以分为范围---数量、范围---异质性、变异性和一致性;;三是认为柔性战略维度分为时间、范围、一致性和易变性。第三类四维说中, 威廉古登通过对大量的文献进行梳理得出柔性战略的维度为时间、目标、范围、焦点。我们容易发现, 大部分的学者都认为柔性战略的维度包括时间和范围这两个中心维度。表2是对于上述研究的总结。
另外, 在要素维度上, 学者们对于制造业、供应链和企业整体柔性战略进行了总结与分析。在制造业维度上, 目前对企业柔性战略要素维度的研究一般是基于Browne的柔性分析框架展开的, 其中较具代表性的是Sethi、Gupta等学者提出的“11维分析框架”。供应链维度研究上面, Duclos等总结出了市场柔性、运营柔性、物流柔性、供应柔性、信息系统柔性和组织柔性这六大类供应链战略柔性。张云波从产品的生命周期出发成功的阐述了供应链柔性战略的模型, 并且描述了各个子系统之间是如何相互作用的。Markstevenson和Martins Pring以为制造柔性研究现已扩大为供应链的探究, 供应链柔性战略维度包括系统配置、关系、物流、组织和内部组织信息系统。。
在企业整体的柔性维度上, 汪应洛提出了柔性战略包括以下这几个方面:资源柔性、才能柔性、组织柔性、生产柔性和文化柔性。万伦来在基于“学习创新观”的基础上, 提出了机械维、企业维、协调维、人力资源、学习创新维、原材料供应维、产品市场维7维分析框架。John M.Rudd等, 根据战略形成和战略绩效, 根据其他的文献参考, 将柔性战略维度分为运作柔性、财务柔性、结构柔性和技术柔性。
三、科技型中小企业柔性战略机制研究
众所周知, 柔性对于提高企业的竞争力具有很大的作用, 对于科技型中小企业来说更是如此。这是因为这些企业以科学技术生产为主并且规模都不大, 只有掌握了柔性战略才能更好的生存以至于拥有更广阔的发展空间。经济学和管理学理论对柔性战略机制研究都作出了潜在的贡献。
经济学中的熊彼特理论、制度经济学理论和博弈论都是隐含的对于企业柔性战略机制的研究。熊彼特强调通过破坏性创新来适应市场经济的竞争;制度经济学则在强调交易费用的大小和治理方式的基础上, 指出了两种柔性战略机制:公司内部柔性战略和战略盟、价值网络与柔性战略。微观经济学中的博弈论和信息经济学则强调通过信息的处理和战略的博弈来获取主动性和柔性。
管理学的相关理论中, 战略管理理论、组织学习理论、权变理论、创新与企业家精神理论等都对我们研究企业柔性战略的机制提供了强大的指引。战略管理中的线性模式强调的是快速回应开发计划, 适应性模式指出自觉战略的重要性, 阐述性模式依靠设计一个广阔的战略蓝图来获得战略柔性;至于权变理论中则强调反应性能力、惯性和能动性来应对环境变化;组织学习理论通过单向学习、双向学习、再学习这些方式来获得企业柔性;创新与企业家精神理论强调要依靠创新加强企业的适应环境的能力。以上这些经济学管理学的理论对于企业柔性战略都是间接潜在的贡献而并不是实实在在具体的研究。
具体柔性战略机制的探究, 比较早时候集齐在企业对于环境的应对与适应的探究上。Gerwin针对环境变化提出四种应对策略:适应、再定义、投资和简化环境的复杂性。在近期的研究中, 学识角度和整合角度的分析是企业柔性机制研究的两个重心。
许多的学者通过另外的一些角度来设计柔性战略, 比如通过企业能力和知识。张新武和刘仲英通过形式化模型, 使用了马尔可夫链过程描述企业学识状态转移, 分析学识战略之优劣, 并从柔性期间维度与范畴维度钻研企业在3类不同知识状况下, 所采用知识状况转变的战略决策。曾德明等从柔性战略管理机制、知识管理机制、信息沟通机制、外部治理机制等四个方面, 对近年来国内外对于高新技术企业柔性战略管理机制的研究进行了综述剖析和探究。张辰彦等阐发了企业知识管理系统柔性战略的组成:企业知识管理 (EKM) 战略、组织结构、企业文化、人力资源构成了企业知识管理系统的社会系统, 而支持知识管理的信息系统则构成了EKMS的技术系统。在此基础上, 作者剖析了企业知识治理系统柔性战略与外部环境不稳定性相关的关系, 并提出了企业知识管理系统柔性与环境不确定性的评价指标体系及测度方法。
从整合的角度来设计柔性战略是研究中的创新之处。傅博达提出在设计柔性战略的时候必须要结合组织的外界环境、组织的设计任务和管理性任务, 设计出三种都相匹配的组织形式:刚性、计划和柔性;另外, 企业必须不断的向外界学习或者再学习, 这样才能够提高自己的元柔性能力也就是不断提高柔性战略的能力。李垣强调依靠企业的学习技能、勇于创新和革新的思想来适应变化从而提高企业的柔性, 并对企业柔性战略实施及其要素的关系进行了分析。陈一君强调在不断整合企业的战略资源、组织结构、外部环境这三个方面来获取企业战略柔性。
四、思考与评论
从以上的研究我们可以得出, 柔性战略是企业在当今日益激烈的竞争环境中获得竞争力的重要手段。针对柔性战略, 虽然有许许多多的学者从不同方面不同的角度进行了分析和探索, 并取得了丰硕的成果。不过, 对于科技型中小企业的柔性战略, 我们还需要从以下的角度进行更加深入的探索, 这样才能让我们更深刻的理解柔性, 对科技型中小企业作出相应指导。
首先, 要深入分析科技型中小企业柔性战略的本质。现有的理论主要的出发点都是传统科学, 这是一个很重要的角度, 并且也给企业应对外界复杂的环境提供了一个解决方法的工具。但是研究的视域还是有待于扩宽的, 必须从更加全面的角度来分析企业柔性战略的本质。又如, 如果从企业柔性战略的来源来看, 柔性战略原始来源是复杂的环境。在看待事物复杂性的时候, 我们一般都是从外部着手, 而霍兰等研究复杂科学的学者认为“适应性造就复杂性”, 各主体与环境之间的相互作用造就了复杂环境的形成。因此, 在研究柔性战略本质的时候, 应该分析企业或者产业是如何产生复杂性的, 这对于理解柔性战略的本质以及它的作用机理具有很大的帮助。
其次, 柔性战略的维度也有待继续深入研究的。在本质维度中还是缺少对于柔性战略形成的探讨。所以, 对于柔性战略维度的演变的研究就显得至关重要了。此外, 要加强对柔性战略的维度间的关系研究。传统科学研究里面, 原子论是一个重要的观点, 它将事物进行分解, 把它分解成好几个要素来进行研究。这种方法虽然有它的好处, 但是它容易忽略事物之间的整体性, 具体要素之间的关系也没有得到真正的重视和关注。因此, 在柔性维度的研究中, 需要深入探讨维度之间的相互关系, 如不同维度之间的替代、转换、演化等关系都需要作进一步的分析。
柔性战略的机制研究, 也需要从企业的里面扩宽到企业与企业之间, 企业与外界环境关系的研究上面。现在我们关于柔性战略机制的研究还是局限于企业的内部, 强调企业内部的知识能力及各因素整合的重要性。但是, 现在企业的竞争并不像以前那样只是企业与企业的竞争, 这已经涉及到了企业集团、企业网络、企业集群之间的竞争。因此, 我们对于企业柔性战略机制的研究更应该从企业网络或者企业集群之间的关系着手, 从而让柔性战略作用机制更加的完善。
最后, 柔性战略中对于一个问题长时间的追踪研究是非常的缺乏的。光是一个横向截面的分析只能够反应某个时间点企业的状况, 并不是反应出企业的演化和变迁, 所以大范围的田野式的长期研究就显得分外重要了。科技型中小企业由于规模较小, 在其本身的组织结构上就拥有很大的柔性, 这是它面对大型企业所独有的优势。
摘要：在复杂多变的动态环境中, 柔性战略已经成为科技型中小企业应对环境变化的主要机制。本文在以往对于柔性战略研究的基础上, 更加深入的探析柔性战略的概念、维度以及作用机制。为科技型中小企业未来的发展指明一个方向。
关键词：科技型中小企业,柔性战略,维度,作用机制
参考文献
[1]、张新武, 刘仲英.企业知识系统柔性战略的决策模型[J].管理科学学报, 2002;5 (6) :65~70
[2]、张守凤, 罗荣桂, 江涛.基于超竞争环境的企业战略选择---柔性战略[J].科学与管理, 2005; (3) :27~28
[3]、倪义芳、吴晓波论企业战略管理思想的演变[J], 经济管理, 2012, 6, 4-11
[4]、赵富强、洪磊战略趋同下的战略管理创新[J], 经济管理, 2013, 9, 29-32
企业柔性战略 篇2
作者：靳海英编辑：studa20
【摘 要】当企业处于多变环境时，柔性企业文化能够跟随和适应环境需要、通过调整价值观、经营理念等文化因素来适应柔性战略的形成及实施，保持企业的灵活程度。柔性文化被组织身份、企业家及企业家精神、非正式规则和外部导向所发展和维持。
【关键词】柔性文化 组织身份 企业及企业家精神 非正式规则 外部导向
一、柔性文化的提出
(一)文化柔性
文化柔性对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面。从战略柔性的实质看，企业价值观及经营理念的不断创新是战略柔性形成的前提。观念的创新是保证企业使命达到相应程度的可变性要求。同时，由于组织的转变是在特定的企业氛围中进行的，因此，群体的创新意识及相互和谐的促动关系不仅直接影响组织转变的时间、效率和效益，而且还对组织的适时变化及采取的方式提出了要求和约束。
由于企业文化的不可模仿性较高，一旦它有助于形成企业的优势，往往就是一个巨大的力量成为企业的核心能力。然而，由于企业文化的形成要经历较长的时期，各个利益主体在长期的相互磨合中才能找出一个利益均衡的结合点。从这个意义上讲，文化柔性本身就隐藏着企业中各利益主体观念和利益调整的过程及追求创新的行为方式。
文化柔性的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新，企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的管理氛围。但企业柔性文化与企业文化的本质特性有矛盾之处。尽管企业文化是可以改变的，而且文化的变革能带来许多通常不会发现的机会，但由于企业文化具有根深蒂固的特性，文化变革期通常较长，而且原有文化仍可能持续产生影响，所以，构建文化柔性的努力可能会在一定程度上制约战略柔性的质量和效果。
另外，企业文化的概念涵盖了管理制度、组织结构等因素，所以文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力，需要在制订文化变革计划时运用系统思维方式，预计和考虑到现有文化体系中的每一个变化(甚至一个微小的变化)会如何影响到其他方面，这种文化变革所特有的“面面俱到”很难与战略柔性要求的灵活性同时并存。
(二)柔性文化
柔性文化是与硬性文化相对应的概念。硬性文化具有高牢固性、一致性和系统和谐性，但缺乏开放性和宽容性，该类型企业文化在不断的自行稳定过程中逐渐僵化，不再让人觉察到改变它的必要性。只有当突然出现危机时才会从根本上怀疑基本的价值观念、行为准则和管理氛围。可以想见，当与企业有关的环境发生变化，必须采取变革的解决方法，而该变革与现有企业文化相矛盾时，企业成员根据目前占统治地位的企业文化，没有准备接受也不可能接受战略变革，更不会付诸实施，企业文化所应具有的原始和衍生功能遭到破坏，以致成为一个有负作用的企业文化。
与硬性文化相对应，柔性文化也是一个起强大作用的并与现有系统和谐的企业文化，但它保持一定的开放性和宽容性，鼓励个体创新和组织学习，为随时而至的变革准备了应变的空间，并为制造变革提供了前提条件。
二、柔性企业文化构成要素
（一）企业身份与“柔性”
1.把握好核心价值观的共性
企业核心价值观的共性，是企业全体成员对组织独特价值取向认同程度的描述。人们可以发现，在一个具有高认同度的组织中，往往有着一套连贯的信仰、高度共享的价值观、共同的语言、取得高度一致意见的合适行为。像3M和惠普等公司，企业成员即便在不了解企业文化的情况下，也会向往和信奉这个组织。但是，认同度过高也会对组织产生不利影响。当充满自信的企业身份过于强烈，以至企业在环境巨变面前束手无策时，就会来不及做出相应的决策和行动。因为在极端强硬的文化中，是不鼓励员工独立思考和有原创性建议的，这就给组织的柔性潜能带来危险。即使在通用、IBM和飞利浦，也都有过这样的教训。
2.把握企业性质的共性程度
近来，由于组织之间的整合以及跨国经营的需要，企业可能会成为一种或者多种性质的组合体，这时企业的性质要么是“嵌套的”，要么是“重叠的”。因此，企业性质的共性程度也决定了组织的柔性程度以及其潜能的发挥。
（二）企业家精神与“柔性”
1.把握领导风格
领导风格通常有指导行为和合作行为的表现形式。强调任务绩效、偏好单向沟通和控制，是指导行为的基本特征；强调双向沟通和员工参与决策，是合作行为的基本特征。选择相应的领导风格，其主要参考因素是所要执行的任务类型、员工能力、员工激励。因此，领导者必须具备多样领导风格。而更加授权的领导风格能促进柔性潜能，并能造就有创造力、反复摸索的价值取向的组织文化。当然，这种领导风格要求组织中要有非常能干和易受激励的成员。企业家的柔性影响力强调的是非权力性影响力。
2.把握制定战略的方法
企业家制定战略的方法往往依据企业家自身的性格特征而形成迥然不同的三种类型：一种是极端刚性的制定方法——蓝图式计划。另一种是极端柔性的方法：“无计划地应付”。第三种方法就是中和以上两种方法而形成的“推进决策”。这种方法强调：首先由领导者确定组织的长期发展远景，然后再根据这个远景的要求向短期目标的实现逐步推进。这是战略制定中柔性文化的较优选择。
3.把握企业家精神的提升
企业家精神是指具有与市场经济与现代化发展要求相吻合的现代职业性企业家所特有的文化品质。它是集思维方式、经济伦理、个人能力于一身，包含信仰、意志、素质等多种品格，并受一定环境因素影响的复杂的文化系统。而企业家的价值观、创新观念与素质决定着企业文化的发展、创新与完善。因此，企业家精神是决定柔性潜能变动的最为关键的文化变量。
（三）潜规则与“柔性”
组织中形成的潜规则也是柔性潜能发挥作用的影响因素。这些潜规则的内容和数量是由组织成员中“强势群体”的价值观、社会化过程、组织成员对差异化的态度和他们对不确定性容忍程度等因素共同决定的。
“强势群体”指的是具有同等教育程度或同等经验及年龄的员工所组成的群体，他们的价值观也就是他们的职业文化影响着组织的潜规则。例如：由于飞利浦半导体公司的生产线主要雇用具有技术教育背景的经理和工人，所以问题经常以技术形式表现出来。
社会化过程也能传播潜规则。企业在制定新进员工个人素质要求的时候就应考虑这些“潜规则”，以确保新加入者能很快“适合”组织的运作模式。
此外，如果大多数组织成员可以接受组织的差异化，企业就更具灵活性；组织成员对组织不确定性的容忍度高，组织应付环境变化的能力和非正式规则的回旋余地就大。总之，对组织的潜规则进行分析，有助于澄清对柔性潜能变量的影响。
（四）外部导向与“柔性”
发展海洋旅游：柔性海洋强国战略 篇3
曾任GGTV央视网旅游频道顾问，远见中国数字旅游研究院院长。中华行知网副总经理。北京联合大学旅游学院旅游产业与规划研究所副所长，国家发改委国土开发与地区经济研究所旅游研究与规划中心主任助理等职。主持或参与各类重大旅游休闲课题、规划、策划、设计项目100余个。合著有《全产业链视阈下的旅游发展》（南开大学出版社），公开发表学术论文多篇，提出数个有较大影响力的旅游发展理论模型。发起和组织国际旅游文化活动多个。
建设海洋强国，需要一种柔中寓刚、以柔克刚的柔性国家战略，即发展海洋旅游。
中国旅游，一直扮演着柔性国家战略的角色，在处理外交危机、两岸关系、经贸摩擦、内需拉动、民生改善等重大问题上，一贯发挥独特的作用。不仅中国，世界各大强国莫不如此。当今，和平与发展是世界的主题，强过曾经的军事硬实力。裹挟着记忆中的远征欲，往往转化为飚高的国民出游率，如长期作为世界第一旅游客源地国的德国：大国永恒的文化软实力，夹带着基因里的自信心，往往转化为傲人的游客接待量，如长期作为世界第一旅游目的地国的法国。
中国共产党十八大报告提出，提高海洋资源开发能力，发展海洋经济，保护海洋生态环境，坚决维护国家海洋权益，建设海洋强国。国家旅游局将今年的旅游主题确定为“201 3中国海洋旅游年”。发展海洋旅游，是中国旅游维护国家核心利益、承担民族历史使命的重大领域。
发展海洋旅游，能够超越领土争议、避免国际敏感、促进民间交流、树立海权形象、传达国家意志、造就行动影响、沉淀共同利益、积累安全因素、挖掘海洋资源、拉动海洋经济、丰富海洋业态、保育海洋环境、培植海洋文化，最终，巧妙维护国家海洋权益，柔性建设中华海洋强国。
发展海洋旅游，作为柔性海洋强国战略，需要三个战略支柱。
第一、柔性的海权观念——旅游海权论
自阿尔弗雷德·赛耶·马汉创立海权论至今，世界各大国普遍笃信国家海洋权益对民族历史走向的影响，普遍重视海权的维护与开拓。然而，马汉的海权论是一种刚性的海权观念，是建立在海外殖民地、海上贸易和海军优势基础上的海权理论：二十一世纪的世界需要一种新型、柔性的海权观念，需要建立在人的活动、人的交流、人的体验基础上的海权理论，即旅游海权论。
为了维护和开拓国家旅游海权，中国海洋旅游要冲出近海走向远洋、冲出海滨走向腹地、冲出狭义走向超越。打开战略空间，布局功能产品，通过发展海洋旅游，综合促进国家海洋资源开发。有效推动国民海洋意识培育，促使中国人更多地出海，促使中国更多地获得掌控海洋、主导海洋的发言权和发力权，以此维护国家核心利益、开拓民族生存空间。
第二、柔性的建设方案——海洋旅游规划设计
海洋是同质化的旅游资源，因此，尤其要强调高水平、专业性的规划设计方案。海洋旅游规划设计，必须符合发展海洋旅游的规律和建设海洋强国的要求，断不可简单地把内陆旅游规划设计的模式搬进海洋。海洋旅游规划的基本要求是广义资源、休闲市场、度假产品、集聚产业、联动布局、人本服务、海洋地产、情景交通、先进设施、动态环保、本地文化、诉求均衡、综合治理、细化营销：海洋景观设计的基本要求是基于海洋旅游体验、构造“海景一游人”关系、整合海洋景观客体、梳理海洋观景视线、研磨海洋文化创意。
海洋旅游规划设计的核心是柔性建设，强调硬件软件均衡、调整创新为先、挖掘生长为魂。硬件建设的重点是柔性地调整沿海旅游城市、创新海洋旅游项目：软件建设的重点是挖掘地方海洋文化、生长现代海洋文化。
第三、柔性的市场指标——休闲度假为主
海洋旅游市场的主导、主流、主题都是休闲度假。概括而言，要面对自我实现、品质个性、出国替代、长假生活等休闲需求，配置邮轮、游轮、游艇、度假酒店、度假社区等度假供给。
企业柔性战略 篇4
1. 企业柔性化的动因分析。
企业为了快速响应市场的需求, 必须对市场的变化做出迅速的反应。经济学家Hart认为, 柔性是企业对不确定性的反应, 特别是对需求的波动性和市场的不完善性所做出的反应。企业柔性实际上是指企业协调反应能力、决策反应能力、实现反应能力的一种综合集成。企业运营环境的不确定性和不可预测性、生产技术进步以及企业基于成本和生产力的考虑提升生产能力的要求都促使企业趋向柔性化。企业实现柔性化的目的是为了在多变的商业环境中保持企业竞争力, 是企业面对产品生命周期变化、竞争者进入、产品的需求变化、新产品引进、原材料和生产工艺等问题的应对措施。
2. 组织再造与企业柔性化。
迈克尔·哈默曾在上世纪90年代预言, 对于21世纪的企业来说, 流程将非常关键, 因为优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。组织再造的核心是从组织系统性和完整性的角度, 通过业务流程重组, 打破僵化的组织管理体制, 对组织内外部的资源进行重新整合, 以实现对市场做出快速的响应。实际上, 企业组织再造的实质就是实现企业的柔性化, 通过对核心流程进行重组、对问题流程进行改善以及对全部流程进行管理, 实现企业的管理柔性和业务柔性。
二、信息技术与企业柔性战略
随着经济全球化的不断深入, 企业的竞争格局已发生巨大的变化。企业要建立自己的核心竞争力, 就离不开对信息资源的管控。而信息技术的出现, 给企业带来了机遇和挑战。目前ERP的大力推进, 很多企业都在实施着信息化项目, 对企业的各种资源进行重新配置, 改进管理流程和业务流程, 提升经营效率。在竞争趋向网络化的环境下, 企业还需要不断地调整经营战略, 快速响应市场的需求, 实现企业战略的柔性化。我国学者汪应洛等提出, 柔性战略是指企业为更有效地实现目标, 在动态的环境下, 主动适应变化、应用变化和制造变化, 以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。因此, 企业只有实施柔性战略, 才能化被动为主动, 应对市场环境的动态变化, 提高核心竞争力。
三、柔性视角下的企业信息化战略
1. 柔性视角下的信息化战略选择。
企业信息化战略的柔性化主要是指在企业的成长周期中, 为了适应环境的需要以及企业自身发展的需要, 企业对信息化实施战略进行适当的调整, 以符合企业整体战略目标的需要。结合企业柔性化的特点和企业的成长周期, 现提出企业信息化的战略选择: (1) 初级阶段:完善信息管理机制, 实现企业内部系统集成。该阶段里, 企业了解信息技术的重要性, 具备了一定的信息化能力。由于企业担心信息化实施带来的风险, 企业不可能一步到位, 实施整个企业的信息系统。柔性化的信息化战略主要体现在:首先, 企业识别出目前的瓶颈业务, 实施局部信息化, 解决最难手工处理的业务, 提高运作效率;然后, 根据企业目标, 对各业务模块实现信息化建设, 以提高信息传递的同步;最后, 企业对各业务流程进行微调, 完善信息管理机制, 实现信息系统的内部集成, 解决信息孤岛的难题。 (2) 中级阶段:制定完整的信息化规划, 实施企业级ERP系统
随着企业的不断成长, 业务流程越复杂, 信息传递效率越低下, 企业决策能力逐渐不能满足发展的需要。此时, 企业必须进行企业组织架构的再设计和业务流程的再造, 重新配置企业的资源, 梳理和规范好企业的核心流程, 实施信息化的整体变革。该阶段里, 柔性化的信息化战略为:全面分析与诊断企业的流程问题, 做好信息化规划, 按照企业的战略目标, 分步骤分部门来实施企业级ERP系统。 (3) 高级阶段:培育IT核心能力, 纳入供应链管理平台。企业再造的深度与广度越大, 信息化的作用就越显著, 而大规模的再造则需要大型的信息系统来支持。该阶段的信息化目标是培育企业IT核心能力, 形成独特的竞争优势, 纳入到供应链管理平台中。高级阶段的柔性信息化战略表现为:结合自身核心战略和价值定位, 企业构造信息化管理平台, 选择供应链管理体系, 做好信息系统的接口设计和系统集成准备, 纳入全球供应链系统中。
2. 信息化战略柔性化的实现路径。
(1) 信息柔性化。数据库的设计是信息系统设计的核心。要实现信息系统的柔性化, 就必须对企业的管理流程和业务流程进行详细的分析, 挖掘出最基本的数据格式, 通过数据建模的方式, 建设出统一的逻辑数据库, 与物理数据库相分离, 实现数据信息的柔性化, 以便能够适应信息系统的不断扩展。信息柔性化是企业信息化战略柔性化最基础的、也是最关键的一步。 (2) 流程柔性化。流程柔性化是指企业流程为应对环境变化而采取的有效反应能力, 包括应变能力和缓冲能力。要使得信息化战略实现柔性化, 企业必须对核心流程进行识别与固化, 以便信息系统围绕核心流程进行模块设计, 其他流程围绕核心模块能够进行柔性化参数配置。 (3) 系统柔性化。柔性信息系统的实质是信息系统实现模块化设计, 能够根据企业业务需要而组装功能模块, 满足软件系统对企业环境的多变性要求。在该柔性化要求下, 信息系统设计的思路为:基于构件技术, 结合软件复用的思想, 通过领域分析, 提取和构造领域通用构件, 形成领域支撑构件库及相应的系统框架, 组成领域逻辑系统。柔性化的系统能够根据新的企业需求进行调整, 以适应企业的动态环境, 延长信息系统的生命周期。
摘要：企业实施信息化的目的在于固化企业的业务流程, 促进企业资源的高效配置, 降低运营成本, 提高企业核心竞争力。企业可以通过信息技术协助来实施流程再造战略, 实现经营战略的柔性化。本文主要从企业柔性战略的视角研究了企业的信息化战略选择, 并提出三种实现路径。
关键词：柔性视角,企业柔性战略,信息化战略
参考文献
[1]许守任杨颖:制造柔性理论与实证研究综述[J].科技管理研究, 2006 (7)
[2]周永生李晓龙:企业柔性竞争战略及其决策思路研究[J].改革与战略, 2006 (4)
如何抓住企业柔性管理的魂 篇5
柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。
实现柔性管理的任务，无疑是由企业的管理组织结构来完成的。刚性管理下的组织结构大多采取的是直线式的、集权式的、职能部门式的管理结构体系，强调统一指挥和明确分工。这些组织结构的弊端是信息传递慢，适应性差，难以适应信息化社会中组织生存和发展的需要。而柔性管理提倡组织结构模式的扁平化，压平层级制，精减组织中不必要的中间环节，下放决策权力，让每个组织成员或下属单位获得独立处理问题的权利，发挥组织成员的创造性，提供人尽其才的组织机制。与此同时，通过组织结构的扁平化，使得纵向管理压缩，横向管理扩张。横向管理向全方位信息化沟通的进一步扩展，将形成网络型组织，团队或工作小组就是网络上的节点，大多数的节点相互之间是平等的、非刚性的，节点之间信息沟通方便、快捷、灵活。
在传统的刚性组织中，决策层是领导层和指挥层，管理决策时自上而下推行，组织成员是决策的执行者，因此决策往往带有强烈的高层主观色彩。柔性管理决策中的决策层包括专家层和协调层，管理决策是在信任和尊重组织成员的基础上，经过广泛讨论而形成的。与此同时，大量的管理权限下放到基层，许多管理问题都由基层组织自己解决。管理决策柔性化的第二个表现，是决策目标选择的柔性化。刚性管理中决策目标的选择遵循最优化原则，寻求在一定条件下的最优方案。柔性管理则认为，由于决策前提的不确定性，不可能按最优化准则进行决策，提出以满意准则代替最优化准则，让管理决策有更大的弹性。
当今现代企业实施柔性管理的表现反映在各个方面。在国际竞争方面，由过去你死我活的零和博弈，转变为优势互补、风险共担、互惠双赢的“战略联盟”关系，已经有越来越多的跨国公司将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。在生产组织方面，突破大批量生产的局限性，出现准时生产、柔性制造系统、并行工程、灵捷制造、供应链管理、企业资源计划、定制生产等生产模式，使不同消费者的个性化需求得到最大程度的满足。在企业组织结构方面，强调适应性、灵活性、高效性，不再存在最好的、统一的组织结构模式，矩阵制、扁平化、虚拟化、网络化等多种组织形式并存，并各自发挥其优势和作用。
就人力资源管理而言，其一系列的“柔性”元素更加突出。一是人员流动机制柔性化。形成新的人力资源流通渠道，人员不分国籍、文凭，只要是合适人才就引进;废除职务常任制，改为双向流动制，人员可自由流入、流出;打破职能部门之间的界限，鼓励员工跨专业、跨部门流动、组合，满足创新需要;变以工作为中心为以任务为中心，只要完成任务、实现创新，上班不再受时间、地点的限制等。二是培训考核方式柔性化。建立新的人力资源培训体系，重视多语言意识和跨文化能力教育，鼓励上下之间、横向之间相互交流和学习，创造有利于学习的环境。三是激励机制柔性化。建立新的人力资源激发器，制定一套反应迅速、变化灵活、方式多样的柔性激励机制。四是企业文化柔性化。
公司企业财务柔性价值探析 篇6
【关键词】公司企业；财务柔性价值；财务管理；经营风险；财务风险
一、现代企业财务柔性现状及意义
在信息化时代，市场竞争异常激烈，公司企业在发展中遇到各种各样的不确定因素，有机遇更有风险，财务柔性作为新领域新话题应运而生，且越来越受到理论界和实务界的重视。各种研究显示，当前我国企业财务柔性储备的水平不高，国有企业财务柔性水平更低。
财务柔性是指企业通过保留超额现金持有量或剩余举债能力，以应对无法预期的资金需求和把握投资机会。现代企业财务管理的主要目标就是实现企业价值最大化，通过投资，获取收益，为企业带来投资回报和现金流入，创造价值。
越来越多的企业开始重视财务柔性，将其作为公司进行财务决策考虑最重要的因素之一。投资机会越多的公司越需要储备财务柔性，这样当投资机会出现时通过及时投资进行收益，提升公司价值。事实证明，只有当企业具有较宽裕的举债空间或者充裕的自由现金时，才能够更好地把握企业所面对的投资机会，并且更加有效地防范来自市场的风险。企业财务柔性表现在企业资本运动和财务活动的各个方面，如资本结构、公司价值提升、资本筹集的柔性、资本运用（投资、营运）的柔性、资本收益分配的柔性、应对风险等等。财务柔性管理具有注重财务灵活性、主张多样化战略和实行一体化管理特点。
财务柔性的价值主要体现在安全的储备价值、保留价值，甚至创造价值。如果公司具备良好的财务柔性储备，对于公司把握投资机会、抵御经营风险、提升公司价值具有重要意义。财务柔性储备能够使企业更容易应对不利冲击以及把握有价值的投资机会，进而在避免不利事件对公司价值的损害以及通过获取投资收益提升公司价值。储备财务柔性具有一定的市场价值，即财务柔性储备与公司价值呈正相关；与投资机会少的公司相比，投资机会多的公司储备财务柔性更有助于提升公司价值；与国有上市公司相比，非国有上市公司储备财务柔性更有助于公司价值的提升。
当企业进行财务柔性管理时，有利于企业价值最大化的实现，使组织内部各部门、各岗位更加协调，激发了人的潜能，增强了企业的核心竞争力，提高了企业的经济效益。当然，企业财务柔性要适度，有一定的界限，过高过低都不科学，企业要根据自身的能力和环境变化程度调整企业具备的财务柔性，使其维持在一个合理范围内。
二、现代企业财务柔性管理遵循的原则
现代企业财务柔性管理最核心的基本理念是以人为本，人的价值观、行为方式起着决定性作用。以此为指导，现代企业财务柔性管理遵循的主要原则主要有以下方面：
（一）重视内在管理原则
柔性财务管理更加重视组织内在的管理，通过说服教育、感情投资、形象影响、舆论宜传、激励尊重、心理沟通等等形式，进行更加能动的管理，取得更大成效。
（二）重视激励原则
传统财务管理往多重物质奖励来推动和激励企业的各项活动，而柔性财务管理更重视激发企业工作人员的创业精神、奋斗精神和奉献精神，通过企业财务的民主管理等形式，使企业员工真正成为企业的主人，强化主人翁意识和归属感，从而激发其创造力。
（三）求真务实原则
一些影响组织内成员积极性的因素往往是些具体而实际问题，如不有效解决或不能做出客观公正的解释，工作就难以进行甚至一筹莫展。只有求真务实地进行调查研究，探索讨论，提出切实可行的办法来解决问题，才能汇聚人心、众志成城。否则会使财务管理丧失群众基础，走向恶性循环。
（四）重在教育原则
传统财务管理刚性特点重惩罚，柔性财务管理更重教育。财务行为是人的行为，柔性财务管理就是要深入人心，激励精神，改变意志，控制行为，通过感情交流、舆论宣传、典型引路、分析信息、因势利导来解决人的思想和行为问题，因此要重教育。
三、实现企业财务柔性管理的对策和建议
企业不仅要储备财务柔性，更要利用财务柔性。企业不但要去适应变化的环境，更重要的是要利用储备的财务柔性，在环境变化中抓住有利的投资机会，不断创新，不断保值增值。在创新中获得长期竞争优势，实现现代企业财务柔性管理，提出以下对策建议：
（一）加强财务柔性储备意识
当今市场的不确定性特征十分明显，公司可以用来弥补缺口的资金来源无非只有两种：一是已有的现金储备；二是“潜在”的资金储备，而这两种资金来源正是获取和保持财务柔性的两个主要渠道。因此，加强财务柔性储备的意识对于我国公司企业在激烈的市场竞争中平稳发展具有重要作用。“机会是留给有准备的人”的，只有公司保持一定的财务柔性，才能在投资机会出现的时候迅速做出决策和反应，创造更高的公司价值。
（二）牢固树立以人为本的科学发展观
财务柔性关键在于财务管理柔性，财务管理能力柔性的关键在于人才的培养。充分认识人在企业财务管理中的重要性，财务管理既是对资金的管理，更是对人的管理，以人为本是核心。一个企业只有让每一个员工积极参与到财务管理中来，充分发挥人的主观作用，财务管理才能真正成功。科学发展观指导下的企业财务文化应当以人为本来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。
（三）组织结构要从纵向转变为横向
企业提高对市场需求反应的灵敏度，要求内部信息高效率流动，内部各部门更加协调合作。建立横向网络组织结构代替纵向金字塔组织结构已经成为大势所趋，这可以减少成本，还有利于部门之间的合作沟通。柔性财务管理以市场导向为主，关心顾客的需求，把争取顾客作为市场竞争的主要手段。因此，既要重视生产管理，更要重视“顾客关系管理”。当然柔性财务管理要发挥协调作用，防止分权失去控制。
1.明确注册会计师舞弊审计责任
我国目前的会计审计为注册师会计逃避审计责任提供了可行之机。例如，我国独立审计有这样的规定：“注册会计师应该根据独立审计的需求，按照相应程序来实施审计，确保审计能够及时发现会计报表当中的舞弊和错误情况。”该规定存在着较大缺陷，因此建议相关部门以法律法规来明确规定审计对于舞弊行为应该承担的责任，同时对相关公司的舞弊行为给予严肃处理。
2.加强注册会计师事务所合伙制度
通过对发达国家的调查和研究发现，在发达国家的许多会计事务所都要承担相应的审计视察责任，这就要求注册会计师要时刻对财务报表当中的异常情况进行关注，并及时处理财务报表中的疏漏、舞弊等问题。因此我国上市公司可以加强注册会计师事务所合伙制度的实施，以减少上市公司的会计差错。
（三）实行有效激励和有效约束机制
1.有效激励部分
为了减少上市公司会计差错，可以对会计人员实施激励策略，并且根据不同员工的特点，采用不同的激励方式，让员工自觉参与到整个公司制度的制定和实行当中，促进员工自觉地去维护公司的各项财务制度。
2.有效约束部分
相关公司要建立和市场经济相适应的监管体系，明确各部门的责任，同时注重建立相关责任追究和惩罚措施，保证整个公司内控效率的有效提升。
3.完善公司披露制度，健全内部控制
完善公司的信息披露制度，有利于促进公司管理水平的提升，实现财务控制制度在公司的真正实施。在完善信息披露时，可以按照《公司法》、《公司章程》等规定，进行信息披露。
（四）加强社会其他监管部门的监管力度
加强证监会等社会其他监管部门的监管，对于减少上市公司会计差错具有重要意义。监管部门要严格要求相关上市公司，按照企业标准进行相关信息的披露、计量等。比如，证监会在检查上市公司上市资金信息的时候，如果相关上市公司所提供的信息和实际信息不符或者未按照规定处理时，证监会就可以按照法律程序对其进行惩罚。举例来说，当上市公司出现重大会计差错时，便需要向相关部门汇报具体情况，在相关部门审核通过之后，才能在报表中进行披露；当相关部门审核不通过时，证监会就可以对其差错的原因进行调查和分析。证监会和相关监管部门在对上市公司进行监管时，可以对其进行定期或者不定期的检查，同时要加强对各项法律法规的完善，真正减少上市公司的会计差错。
四、结束语
上市公司会计差错的情况影响了证券市场的正常秩序，对于整个市场经济的发展也有不利影响。本文对上市公司会计差错问题进行了详细探讨，针对上市公司的会计差错，从财务重述角度以及注册会计师角度分别论述，并且提出了自己的几点建议。首先要加强内部控制，其次要建立有效的内部监督机制和激励机制，最后要为上市公司的财务状况营造一个有效的外部监督环境，通过以上这些策略，希望能够减少上市公司会计差错状况的发生。
参考文献
[1]秦焕霞.基于CREAM追溯法的上市公司会计差错人因失误分析[D].南华大学，2011.
[2]闫宇.上市公司会计差错的问题研究[J].现代经济信息，2014，（12）.
企业柔性战略 篇7
一、我国财务管理面临的新挑战
一个企业要想提高其核心竞争力就要建立一个具有统一性和综合性的职能组织, 并且通过各组织间的协调配合、分工协作, 使得企业的竞争力明显的提高。那么, 这种柔性的战略组织, 就需要企业的财务管理部门为企业的跨业务组合提供竞争力和技能的相关帮助, 切实地实现分工的、高效率的工作组织。大量的实践经验表明, 分权化的管理机制能够极大地提高业务单位的主动性和积极性, 企业的业绩自然会提高很多。但是, 企业也要意识到分权化也是具有成本的, 一旦实行分权化就对总部的控制机制减少了, 也就间接的增加了企业的管理难度, 另外, 企业的总部设立的网络机制和协调机构也很难发挥它们的作用, 使得具有不同利益的单位与公司的矛盾加剧。
要真正地实现这种“分而不乱”的管理机制就必须想办法提高公司的核心竞争能力, 因为这是公司在竞争中取得优势战胜其它对手的关键。与此同时, 企业的业务单位也要制定一个财务战略, 使得企业在变化莫测的市场大环境中立于不败之地, 这就需要财务管理者认真的对企业的核心竞争力以及跨业务单位的相关信息进行分析总结, 采用切实有效的措施提高核心竞争力, 是总部与分权化公司之间协调合作, 共同为企业的发展贡献力量。
二、柔性战略对于财务管理的影响
(一) 项目小组及交叉组织的建立
企业管理的柔性战略是通过跨职能的组织而形成的, 那么什么是柔性的管理组织呢?就是指企业中的那些没有相关规定约束的标准化组织, 它们可以随着竞争中战略形式以及市场经济中的变化而变化, 通过灵活的调整管理战略来提高企业的竞争能力和生存技能柔性管理组织最早是存在于发达国家的企业中的, 我国借鉴其成功的管理经验来使得我国的企业更健康的发展, 经过多年的观察发现, 这种柔性组织由于具有灵活性和流动性等优点, 在竞争中具有很强的生存力, 尤其是公司设立的各种项目小组, 它们不仅可以进行组织整体化, 还能够跨职能部门工作, 例如市场开发、资金管理、生产运营、采购、销售及服务等部门, 这种项目小组的建立就是典型的柔性化管理战略, 这些项目部门互补互助、互相承担责任, 向着共同的目标奋进。
交叉组织是由不同的职能部门建立而成的小组, 以确保在复杂多变的经济大环境下, 能够在竞争中取得优势, 传统的层级制和专门化的管理手段已经被淘汰了, 我国的企业要大力发展跨职能部门, 提高分权化管理的重要地位, 实践表明, 生产企业要及时地将顾客最需要的产品开发出来, 这样才能在市场中畅销, 另外售后服务机制的改善也是非常重要的, 因为我国己经逐步地从工业化生产转变成服务业的发展, 在现代化建设的进程中, 促进跨职能部门的信息交流与沟通, 在组织学习和企业管理中都显得十分重要。
(二) 组织构造与融合情况
当企业的各部门在履行任务的时候要遵循规定的制度时, 就会造成组织的整合性降低, 但是这并不会影响到各部门之间的交流沟通, 美国的一些企业管理人员经过观察分析认为, 设置相应的规则制度可以促进信息传递机制的形成, 这就说明这种管理方式是能够提高企业各部门间柔性的方式。
一些日本的学者认为企业集权化的程度不会因为新产品出台的相关决策而降低, 日本企业的管理者运用人事管理的集权化和信息管理的分权化管理模式, 经过多年的实践经验, 总结出在跨职能融合的柔性管理模式方面仍然具有很大的发展空间, 企业中的各部门在实际的工作中要融合其拥有的自主权, 这也是柔性战略的财务管理理念之一。
(三) 考察组织习俗与融合情况
从市场组织和研究开发的角度来看, 企业跨职能部门的融合度与市场结合的程度、服务经验、管理者的支持和风险程度是息息相关的, 企业的各个部门要相互的尊重和信赖, 这样才能实现共同的工作目标, 并且根据各自的发展需要和生存需求, 加强信息的交流, 考察组之间的习俗和融合情况, 这已经成为经济全球化发展的必然趋势, 我国企业一定要把握住市场的发展趋势, 实施好柔性管理战略, 使企业发展得更好。
(四) 考虑结合报酬, 促进融合
在分析柔性战略对财务管理的影响时还要考虑到结合报酬促进融合这种情况, 结合报酬就是从各个项目小组中拿出收入的一部门进行分红处理, 在中国这种方法显得很有效, 它可以提高员工的积极性, 更加努力的为公司工作, 但是这种结合报酬方法对于美国的工作人员似乎并不奏效, 因为他们的主人翁意识很强, 可以为了自己热爱的工作投入百分之两百的热情。
(五) 增强跨职能组织的效率
不同的企业文化与组织特性有时也会带来一些不同的情况, 人们通常会认为, 增加信息交流的促进因素, 减少阻碍因素, 将有助于提高组织的效率性。然而在美国, 其产品开发是以面向市场为优选, 市场管理者兼任生产管理者。同时, 在外来订货较多的日本, 更注重开发与购买间的信息交流, 并将改善研究与开发间的关系作为关键的课题。其生产管理者由研发设计部门人员担任, 通过研发项目带动管理, 并随着项目的变化而频繁变动。这种管理方式在财务评价时, 由于技术因素的阻碍很难达到公正, 会对财务管理的业绩评价体系提出挑战。
三、柔性的财务管理激励机制
财务管理实施的是一种能上能下的激励机制, 这种机制的一个载体就是等级的升迁。升级可给予职工很大的激励, 而且现金报酬也伴随着升级而上升。以日本企业为例, 人事考评是决定升级与否的重要杠杆, 等级的升迁与职务不相关, 在人事部门强烈的集权化下, 公司采取了一致的报酬体系, 人事考评结果因为影响个人的升级而具有强烈的激励效果。据有关专家调查, 许多人希望作为技术开发系列的管理者得到晋升。为了不使薪金的增长过快, 日本公司采取了减人不减产的管理体制, 以及允许一些人按志愿自由选择作业小组。这种柔性的激励机制, 由于存在选择的自由, 因而在作业业绩评价方面不会因报酬的分配而引起个人间的冲突。然而, 随着作业柔性化程度的提高, 在集团从事开发工作的个人的业绩更难以测定, 因而这种机制在个人利益分配中有时也会产生消极影响。从日本公司的现状看, 对于个人, 企业通过目标和人事考评, 注重长期性的评价并以此与升级制度挂钩。对于企业, 则重视公司内的协调, 强调企业的整体协作。日本企业曾认为将个人的业绩评价直接与报酬挂钩无太大的必要性, 然而近年来随着劳务市场流动性的增强, 以及对节约人工费的考虑, 业绩薪金制已得到了企业的重视。以往企业人员不转职的一个因素是考虑退休金的影响, 现在看来其作用也在减弱。伴随职务程式化、专业化、标准化的推进, 对那些经营成果与自身工作成果具有相关性的职员, 采用业绩薪金制是十分必要的, 它更符合财务管理的要求。
四、结语
综上所述, 我国应该在经济全球化以及市场经济多变的大背景下, 迎接挑战抓住机遇, 我国还应该借鉴国外的先进的财务管理经验, 运用柔性化的管理方式和战略手段对企业的财务管理方面做出良好的规划, 并却学会运用各职能部门间的信息处理体系以及企业共同的配置系统, 来实现共同的生产目标, 柔性的管理战略不仅可以让企业的各职能部门间协调配合, 有助于新产品的研发和推广, 还可以完善企业的财务管理体制, 使我国的企业在国际的竞争中利于不败之地。
参考文献
[1]迈克尔.波特.竞争战略[M].华夏出版社, 2007.
[2]木村彰吾.网络式企业间分工经营组织与会计信息的有用性[J].会计 (日) , 2009 (06) .
企业柔性战略 篇8
一、SX公司概况
(一) SX公司基本情况
SX公司是一家全球领先的公司, 该公司将技术与工程相结合, 在网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术及家电应用与专业工具等领域为客户提供创新性的解决方案。在所有上述业务中, SX公司在全球市场均占主导地位。
(二) SX公司的企业战略
SX公司在它的发展过程中经历了多次的战略转换, 并取得了很大的发展。它的公司战略是一种柔性的战略。它能在动态的环境下, 主动适应变化、利用变化、制造变化制定出一套适应本企业和环境的相应方案而提高企业自身的竞争能力。在快速变化的环境中, 战略只适用于有限的时间跨度。
“管理过程”不是静态的而是动态的, 它涵盖于公司的各个层面。企业的柔性战略依赖于企业的柔性系统, 柔性战略要求有一个柔性的企业使命和管理思想, 一成不变的蓝图难以引导人们正确制定战略。而且柔性战略必须有柔性的组织及柔性的管理控制与之配合。
二、SX公司柔性战略下的全面预算管理体系
(一) SX公司柔性战略下的全面预算管理目标体系
在快速多变的竞争环境下, 任何优势都会被迅速侵蚀, 为了解决优势的短暂性与企业生存的长期性之间的矛盾, 必须利用现有的或潜在的机会, 不断创造新的竞争优势。正如之前所分析的那样, 盈利能力的指标和发展能力的指标同等重要, 片面强调任何一方都会导致另一方能力的减弱。
(二) SX公司柔性战略下的全面预算管理模式
SX公司的全面预算管理模式采取的是以目标利润为起点的利润型模式, 根据企业的利润目标来制定详细的预算过程。在不同的时期, SX公司为实现目标利润所侧重的方面是有所不同的。
为了实现低成本, SX公司使用诸如价值工程之类的技术来减少材料成本及改善产品的可加工性。与此同时, 实施了一项积极进取的降低成本计划。通过年度计划过程, 建立了子公司和产品线的利润目标。为缩小市场价格有限度上升与成本膨胀之间的差异, SX公司识别出降低成本所需的额度。
(三) SX公司柔性战略下的全面预算编制方法
在编制方法上, SX公司采用的编制方法和滚动预算相像, 但并不是完全意义上的滚动预算, 它的预算并不完全保持在四个季度。在财务年度初所进行的预算只是一个参考点, 在以后各月, 会根据近期的前景对预算加以调整和更新, 以保证预算的合理性。这种预算编制方法使企业始终能够从动态的角度把握近期的预算和远期的规划, 时刻关注环境的变化, 使预算更加准确。
在柔性战略下, 选择静态的全面预算编制方法是没有意义的, 在财务年度初期制定一个死的参考点, 然后全公司都为了这个目标而努力, 最终达到的结果不是相差太远就是几乎吻合, 这两种结果都不是好的结果。
(四) SX公司柔性战略下的全面预算的控制和考评
SX公司预算并不是简单地把子公司的预算汇总, 而是自下而上自上而下相互结合制定预算。SX公司也在也在业务平台制定计划, 以便在发现现有子公司能力不足以应对某些机会的时候, 能够在公司整体范围内进行整合, 确保资源的充分利用。SX公司采用长远视角进行战略预算。
SX公司的一切事务都始于子公司层面, 它在这一层面开始预算和控制利润。每年的周期从八月份举行的预算评估会议开始, 在进行预算评估时, 每个子公司的总裁携适当的人员、CFO和其他公司高级管理人员会面。与总裁政务会议一样, 预算评估选用的评估期为一年, 在财务年度的后半阶段举行, 它要对照预算目标来评估绩效表现, 同时要给出下一财年详细的预算。
三、SX公司全面预算管理存在的问题与改进建议
SX公司的全面预算管理体系在一定程度上适应了它的柔性战略, 并取得了很好的成就, 充分体现了柔性战略和全面预算管理相结合的优越性, 但还有它的不足之处需要改进。
SX公司借助于它的“最佳成本制造商”战略和新产品开发、企业并购和国际拓展活动, 实现了营业收入的不断增长。然而, 它的成功还掩盖了一个严重的不足, 投资者的期望是与快速增长绑在一起的, 它的弱点就是增长速度未能满足投资者的期望。SX公司有一句格言“像追求利润一样追求增长”, 但这一目标的实现确困难重重。SX公司是一家通过严格的管理取得连续稳定业绩的公司, 而它的缺点正是被掩盖在了这一成就之中。SX公司在经营中取得了发展, 但是进展的速度并不令人满意。现在所要解决的问题是如何找到一条平稳增长和盈利关系的渐进路线。
SX公司并不是只注重盈利能力的指标, 它同时也关注发展能力的指标, 只是关注的不够。为了解决这一问题, SX公司需要对它的增长指标如新产品的开发、产品线的延伸、国际市场的增长、市场占有率的变化等进行分析, 当然, 同时也不能放松对盈利能力的关注。
摘要：柔性战略的一个显著特点是以我为主, 主动制造变化, 并从中确立自己的竞争优势, 而创造机会是柔性战略的核心内容。根据企业的柔性战略指导全面预算管理, 全面预算按着战略的方向发展下去会为企业战略创造更多有利的机会。本文以SX公司为例, 分析SX公司的企业战略, 探讨SX公司柔性战略下的全面预算管理体系, 总结SX公司全面预算管理存在的问题与改进建议, 以期对企业预算管理理论与实务有一定推进作用。
关键词：全面预算管理,柔性战略,战略导向
参考文献
[1]、刘益, 李垣, 汪应洛.柔性战略的理论、分析方法及其应用[M].中国人民大学出版社, 2005
[2]、财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例[M].经济科学出版社, 2004
企业柔性战略 篇9
20世纪80年代以来, 全球经济环境带给企业深刻的变化:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束, 还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击, 这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显, 同时也导致了价值转移与范式转变, 由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统, 在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求, 以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸, 是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此如何根据变化了的环境调整财务战略, 保持其与企业战略的动态一致, 是企业财务管理首先要解决的问题。
二、柔性战略下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务
财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的, 认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度, 以保持企业理财系统的有序性和稳定性。然而, 外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化, 也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面, 外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面, 企业财务战略具有长期性、稳定性特征, 需要较长的动态反应时间, 而且存在着很大的因果模糊性。
为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾, 需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化。从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。与传统财务战略体系一样, 柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面, 但其战略思想已经有了很大的转变。
三、柔性财务战略的构成要素及其整合
(一) 柔性财务战略的构成要素
柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想, 也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。为适应动态变化的环境需要, 企业战略的范围必须包括竞争的各类因素。柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现, 财务战略应保持与企业战略的动态一致性。
1. 财务组织柔性。
财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中, 财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求, 还要适应环境变化, 以促使企业员工不断提高素质, 增强企业的财务运作能力。因此, 组织结构决不可能静止不变, 有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。
2. 财务资源柔性。
财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力。某种财务资源的用途越宽泛, 且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时, 该财务资源的柔性就越大。如, 企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资, 通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如, 在集群内部, 通过企业与集群企业的合作关系, 使用转包或接受订单等方式, 借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力, 通过资源柔性提高企业的收益水平。因此, 财务资源柔性是财务战略威功实施的物质基础。
3. 财务能力柔性。
财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体, 财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力, 是财务战略成功实施的管理能力保证。
4. 财务活动柔性。
财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托, 因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力, 通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金, 并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报, 才能实现价值最大化目标。在柔性财务战略的四大组成部分中, 财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础。财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸, 它以企业战略和财务环境分析为起点, 通过财务活动的组织, 利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化, 实现企业价值最大化目标。与企业战略相比, 柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应利利用, 而不是改变或制造环境。
(二) 柔性财务战略的整合
成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现, 企业应该创造出一种和谐的环境。只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并达到彼此协调时, 柔性财务战略的实施才有保证, 财务活动才能顺利开展。柔性财务战略的实施过程实际上是企业选择利用每一个要素, 并将其组合起来建立一个不断强化的柔性系统的过程。在一个相对多变而复杂的非均衡环境中, 柔性财务战略各构成要素及其系具体如下 (见下图) 。从图中可以看出, 环境、战略与企业财务组织、财务资源、财务能力之间是一个相互协调配合的体系。
资料来源:根据刘益、李垣、汪应洛的“柔性战略的理论、分析方法及其应用”一书中图形整理改变。中国人民大学出版社, 2005年。
柔性财务战略的制定和实施应根据环境的变化, 在分析各要素特征的基础上对各要素进行有效整合, 形成一个动态变化的有机系统。
四、高速公路经营企业做好柔性财务管理的对策建议
(一) 思想观念要从生产导向转变为市场导向
柔性财务战略的实施, 总是要求企业对财务资源和能力根据环境变化与目标的要求做出相应的整合和变动。一方面, 要求高速公路经营企业财务资源的配置从根据计划分配资源转变为注重资源本身的多用途和适应性, 如高速公路经营企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资, 通过提高高速公路经营企业资产的变化能力和周转速度来提高财务资源的柔性水平;另一方面, 要求财务能力从原来单一的规范化、秩序化的计划性管理转变为灵活、快速的集成化管理, 实现管理方法和管理手段的多元化。在财务战略的形成过程中, 除了要考虑财务资源或财务能力的单纯影响外, 还要注意它们之间的互动影响, 并按照新战略及其实施要求对二者进行重新整合, 拓展财务战略的形成和战略目标实现的可行路径, 为战略措施提供更广阔的可行区域和更合理的选择标准。
传统刚性财务管理模式与生产导向关系密切, 比较关心产品生产和经济生产批量, 把价格和质量作为市场竞争的主要手段。柔性财务管理以市场导向为主, 关心顾客的需求, 把争取顾客作为市场竞争的主要手段。因此, 既要重视生产管理, 更要重视“顾客关系管理”。
(二) 财务管理对象要从以资金为主转向以人为主
柔性财务战略的实施是在高度复杂化并不断变化的非均衡环境之中进行的, 人作为组织中最重要的资源, 对战略实施的有效性非常重要。因此, 高速公路经营企业柔性财务系统中的财务机构设置以及人员素质 (包括价值观和创新意识) 与配备对财务系统管理和控制的有效性显得格外突出和重要。
传统财务管理理论一直把资金作为管理对象, 而现在高速公路经营企业已经越来越认识到人在财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理, 更是对人的管理, 人是高速公路经营企业的主体, 人管理不好, 资金就难以管好。一个高速公路经营企业只有让每一个员工积极参与到财务管理中来, 财务管理才能真正成功。因此, 关心员工的尊严和价值实现将成为实施财务管理柔性化管理的前提。高速公路经营企业财务文化的管理方法就是基于这种认识基础上所形成的一种管理艺术。因此, 财务管理要发挥高速公路经营企业员工的天赋和能力, 这是取得成功的关键。高速公路经营企业财务文化作为一种管理文化, 应当以人为本, 以价值观的塑造为核心来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。其核心是高速公路经营企业财务精神, 财务管理作为一种文化现象, 明显呈现出柔性化趋势。
(三) 组织结构要从纵向转变为横向
财务战略的成功实施需要通过相应的财务活动加以落实, 财务活动是实施财务战略的基础和土壤。—般来说, 在高速公路经营企业不同的生命周期会经历快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略以及防御收缩型财务战略等, 体现出不同的财务活动特征。因此, 如何根据高速公路经营企业所处的外部环境及拥有或可以整合的资源、能力和组织结构实施战略变革和创新, 是财务活动顺利实施的前提。柔性财务管理要求高速公路经营企业提高对市场需求反应的灵敏度, 要求内部信息高效率流动, 内部各部门更加协调合作。而我国纵向的组织结构往往难以适应柔性财务管理的要求, 因为它缺乏网络灵活性, 信息收集和交流都比较缓慢。建立横向网络组织结构代替纵向金字塔组织结构已经成为大势所趋, 这可以减少成本, 还有利于部门之间的合作沟通。当然柔性财务管理要发挥协调作用, 防止分权失去控制。
(四) 激励方式要从单纯的物质激励转为多种激励方式并存
通过高速公路经营企业的柔性财务系统使财务能力和资源相整合、战略的选择空间扩大, 为高速公路经营企业化解环境的影响, 为高速公路经营企业内部优势外界机会与高速公路经营企业财务战略及战略措施间的相互匹配和适应提供了更多的机遇, 使高速公路经营企业可在综合考虑财务能力和资源的基础上, 保证高速公路经营企业财务战略的成功实施。
传统刚性财务管理往往就是财务控制, 高速公路经营企业财务经理的主要任务就是为了保证完成任务, 加强对各部门和员工的财务控制, 对于如何优化各部门和员工的财务行为考虑不够。实践证明, 财务管理已经不再是传统意义上的财务控制, 而是引导和激励。在信息时代, 只有通过有效的引导和激励才能更好地优化人们的财务行为, 提升高速公路经营企业的价值。人力资源的效用, 受到所用者主观因素的影响。在激烈的竞争条件下, 高速公路经营企业要想生存和发展, 就要不断的提高自己的竞争力, 而提高竞争力就必须最大限度地激励组织中的全体成员, 充分挖掘出其内在的潜力。激励要改变过去仅依靠物质激励的方式, 根据不同层次的需要, 给予不同的激励手段, 除了物质激励外, 还应注重精神激励和情感激励。
五、结语
刚性财务战略如果没有柔性财务战略来配合, 往往导致失败。当然仅仅靠柔性财务战略, 其使用价值也是非常有限的, 还需要刚性财务战略的正确指导。只有在两者完美统一时, 才能获得最大价值。柔性财务战略的实施在强调高速公路经营企业环境重要性的同时, 认为高速公路经营企业应密切注意环境变化, 保持对环境信号的敏感性, 并能对其做出相应的反应, 及时寻找财务机会或危机预警。任何环境的变化都会对参与竞争的高速公路经营企业提供机会或威胁, 而且这些变化往往更多地来自于高速公路经营企业本身。因此, 在战略实施过程中强调高速公路经营企业依据所处的环境, 结合高速公路经营企业的财务柔性系统, 对高速公路经营企业财务资源和能力进行整合, 从而形成与变化环境的互动来扩展高速公路经营企业的财务战略及其实施的运用与空间, 实现高速公路经营企业的财务战略目标。
参考文献
[1]黄碧玉浅谈柔性管理[J]苏盐科技2006 (2)
[2]余绪缨柔性管理的发展及其思想文化渊源[J]经济学家2008 (1)
[3]韩艳华柔性财务管理研究[J]商场现代化2007 (5)
企业柔性战略 篇10
当今, 随着竞争的愈发激烈, 特别是市场买方占据主导地位, 消费者的需求变化的速度越来越快, 市场预测常常失灵, 不确定性程度越来越高, 使得传统的供应链难以适应如此复杂多变的外部环境, 而柔性被认为是来应对不确定性的有效方法。
Slack (1987) 认为, 柔性是制造系统快速调整相关生产要素来适应环境变化的能力。Jeffery (2005) 指出, 柔性是企业的一种有效战略, 当企业面对高度不确定的产品需求时, 柔性可以提升其市场响应速度。Christopher等强调供应链必须具备柔性和敏捷性, 以应对外部环境的不确定性。Moona等 (2012) 认为, 可以通过柔性应对组织内部和外部的变化, 来获得和保持持续竞争优势。[1]
这些学者都认为, 构建柔性是应对不确定性的重要手段。然而, 柔性的构建并不是凭空而来的。柔性受到诸多因素的影响, 包括核心企业的动态能力、供应链上下游企业的协同、资源的整合能力等。Zahra、George (2002) 的研究指出, 动态能力的构建受到战略、创业精神与信息系统之间交互作用的显著影响。Sanchez、Perec (2005) 认为, 制造柔性在被广泛的研究, 而供应链柔性却很少引人注目。大多数学者对供应链柔性的研究只停留在制造柔性的层面上, 因此, 笔者从供应链层面研究柔性, 探究企业战略导向对供应链柔性的影响, 并通过案例进行分析。
理论回顾
1.供应链柔性
Slack (1987) 指出, 供应链柔性, 就是供应链对顾客需求变化所作的反应。[2]在企业运营过程中, 要以顾客为导向的产品研发和生产都能更好地应对外部环境的变化, 获得比竞争对手更好地竞争力。笔者将供应链柔性分为, 运作柔性、物流柔性、鲁棒与再重构柔性三个要素。张以彬 (2008) 认为, 运作柔性是为响应客户对产品的需求, 供应链上各节点企业能快速配置资源和运营的能力。当然, 还有应对产品生命周期变化的能力。[3]Adrian et al. (2007) 分析了供应链运作柔性的要素, 指出运作柔性是供应链柔性中一个非常重要的组成部分, 运作柔性对供应链绩效产生重要影响。物流柔性也是其中一个不可或缺的部分, 供应商的供应和消费者的需求随时都有可能变化, 最有物流柔性的供应链在面对变化时, 具备快速地配送运输商品的能力, 物流柔性成为供应链获得竞争优势并且能够快速响应外部变化的一种重要策略。许志瑞 (2005) 认为, 物流柔性是指在供应链内外部条件有变化时, 为了满足顾客的需要, 能够合理进行配送的能力。因为外部环境一直处于变化中, 所以, 在供应链各个环节中都有很多的不稳定性, 如供应、生产, 销售, 终端客户需求变化等。当外部环境变化剧烈时, 供应链需要鲁棒性来缓冲外部环境变化带来的冲击。同时, 这些不确定性还会驱使供应链网络结构的适当调整, 进行重构。这种鲁棒与再重构柔性, 就是供应链不断地适应环境并进行调整的过程。因此, 鲁棒与在重构柔性可以说是供应链的精髓所在, 代表着供应链能动地应对外部环境变化的能力。
2.战略导向
国内外学者对战略导向的研究已有不少, 一些学者 (Noble等, 2002) 认为, 战略导向代表了企业的自适应文化, 这种自适应文化能够促进企业与外部环境的交互。[4]然而, Braunscheidel、Surech (2009) 则认为, 导向是一种适应机制, 并不是文化, 但他们承认公司文化可以通过战略导向表现出来。[5]张黎明 (2006) 等认为, 战略导向是站在组织的战略高度, 对组织未来很长一段时间进行规划。Hynes (2009) 认为, 战略导向深入反映了一个企业员工的日常做法、工作态度、员工的组织理念。在国内学者的研究中, 赵更申等 (2006) 将战略导向划分为市场导向和创业导向两种, 还比较了两种导向。
笔者沿用赵更申的观点, 将战略导向分为市场导向和创业导向两个维度。对市场导向, 通常有两种视角进行界定:文化视角、行为视角。本文基于文化视角进行研究, 包含顾客导向, 竞争者导向和职能间协调三个方面, 这三个方面共同构成了市场导向。[6]对创业导向, 根据Miller (1953) 、Lumpkin&ness (1996, 2005) 对创业导向的研究, 笔者采用他们的定义, 认为创业导向包含创新、风险承担性、超前行动性三种特质。创业导向可以存在于各种组织中, 这三种特质也可在不同的企业, 以不同的组合表现出来。
研究设计与方法
案例研究是一种重要的研究方法, 可用于构建理论, 也可用于验证理论, 即探索性案例和验证性案例。笔者使用单案例研究方法, 纵向研究某一个案例。这种方法可更深入地了解案例的背景, 保证案例研究的深度 (Dy-er&Wilkins, 1991) , 且单案例研究的方法有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象和新问题 (彭新敏, 2011) 。[7]单案例的选取可依据要研究的问题, 选取某一典型案例, 这样更有助于问题的说明。本文即采用这种纵向的单案例研究构建命题。
1.案例企业选择
(1) 案例典型性。联想集团 (以下简称“联想”) 于1984年创立, 其主要产品有电脑 (台式、笔记本、一体机) 、手机, 服务器等。多年来, “联想”凭借不断产品创新、新技术研发、高效的供应链、VMI供应商管理库存系统和强大的执行力, 在市场上的地位和国际影响力不断提升。2014年, 位于世界500强第286位。2000年, “联想”在国内首先开始实施供应链管理项目, 并耗时两年完成该项目。2004年, “联想”并购IBM PC业务, 又面临两条供应链的整合与全球化。可以说, “联想”的供应链一直处在复杂的外部环境中, 需要建立高度的柔性以应对环境的不确定性。因此, “联想”可作为研究供应链柔性的典型案例, 符合本文的研究目标。
(2) 数据可获得性。文献资料:通过中国期刊全文数据库、博硕士学位论文全文数据库、重要会议论文等检索与“联想”相关的文献;通过Baidu、Google等搜索引擎, 搜索“联想”新闻时事等有关联想信息;通过联想集团网站、联想网上商城等有关联想的网站搜集有关信息;在国家知识产权局网站上搜集有关“联想”的专利情况。[7]档案记录:查阅“联想”在香港上市以来公司的年报和中期报告。访谈记录:通过搜集对“联想”高层管理者的访谈记录, 包括CEO杨元庆、高级副总裁刘军、总裁助理郭明磊, 剖析这些访谈记录, 并进行信息整理。
2.构念测度
(1) 市场导向。与上述研究对应, 笔者借鉴基于文化视角的Slater、Narver的MKTOR量表, 对市场导向的三个重要方面, 即顾客导向、竞争者导向和职能间协调进行测度。
(2) 创业导向。将创业导向分为创新性、风险承担性、超前性动性三个子维度, 如表1所示:
(3) 供应链柔性。对供应链柔性, 从运作柔性、物流柔性、鲁棒与再重构柔性三个维度进行测量, [8]测度如表2所示:
案例分析
供应链柔性的构建受到许多因素的影响, 其中重要的影响因素, 是核心企业的动态能力。Zahra、George指出, 动态能力的构建又受到战略的影响。笔者以“联想”这个案例, 探究性地研究企业战略导向对供应链柔性的影响。
2000年, “联想”供应链管理项目启动。与此同时, 整个供应链的管理体系也提上了构建日程。随后进行VMI项目, 使“联想”降低了三分之一的库存。CTO (客户定制) 项目使得“联想”面对客户的个性化定制需求时, 交付能力大大提升。随着业务的变化, “联想”又逐步构建了一张物流网络, 这个网络以“联想”的三个工厂为中心, 围绕这三个工厂的是分布在全国的几十个配送中心点。之后, 库存配送等成本大大降低, 节约了20%以上的供应链成本, 达到别的企业望尘莫及的水平。2004年, “联想”开始将IBM PC业务收入旗下。对产品本身而言, “联想”通过并购拥有了原在BM旗下Think品牌的, 包括研发、生产、销售等的资源, 使“联想”同时面对着国内和国外两个市场的消费者, 以及IBM和Lenovo两个品牌的产品。IBM内部流程也存在着诸多不合理的地方, 其计划体系并不是由市场驱动, 而是由任务驱动的。此时, “联想”将IBM PC从IBM的供应链中分离出来, 再与“联想”的供应链进行整合。第一步, 对全球网络进行优化跟踪设计;第二步, 在世界范围内构建起一个柔性供应链, 这个柔性供应链必须是由市场驱动的。2006年8月, “联想”成立“卓越中心”, 业务覆盖了全球。2009年, “联想”开始通过一些特别的渠道, 选择合适的供应商承担其运输业务, 如电子招标。近几年, 移动互联网冲击着许多企业, “联想”便构建一张移动互联的供应链网络, 这个网络的强大之处在于, 无论客户何时何地下单, “联想”均可当天就可以对客户的需求进行响应。
“联想”的企业战略导向与供应链柔性如表3所示。
结论与展望
1.结论
(1) 从供应链层面研究供应链柔性, 探索性地研究了企业战略导向对供应链柔性的影响, 丰富了供应链柔性的理论基础。
(2) 严格按照案例研究方法, 通过纵向的单案例研究, 为供应链研究领域增添了新的研究方法。
2.展望
在当今商业环境剧烈变化的情况下, 柔供应链性是应对和缓冲这种变化的重要手段。构建供应链柔性十分必要, 未来的研究方向在于, 深入研究、验证企业战略导向是如何影响供应链柔性的, 以及如何构建供应链柔性。本文只进行了个案研究, 而这个理论是否普遍适用于其他企业还有待于进一步研究。
参考文献
[1]Moon, K.K., C.Y.Yi and E.W.T.Ngai, An instrument for measuring supply chain flexibility for the textile and clothing companies.EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH, 2012, 222 (2) :191-203.
[2]Slack, N., The flexibility of manufacturi ng systems.International Journal of Operations&Production Management, 1987, 7 (4) :35-45.
[3]张以彬, 陈俊芳.供应链的风险识别框架及其柔性控制策略[J].工业工程与管理, 2008 (1) :47-52.
[4]Noble, C.H., R.K.Sinha and A.Kumar, Market orientation and alternative strategic orientations:a longitudinal assessment of performance implications.Journal of marketing, 2002, 66 (4) :25-39.
[5]Braunscheidel, M.J.and N.C.Suresh, The organizational antecedents of a firm’s supply chain agility for risk mitigation and response.Journal of Operations Management, 2009, 27 (2) :119-140.
[6]张骁, 胡丽娜.市场导向和创业导向的混合绩效效应研究前沿探析与未来展望[J].外国经济与管理, 2012 (3) :49-56.
[7]彭新敏, 吴晓波, 吴东.基于二次创新动态过程的企业网络与组织学习平衡模式演化——海天1971~2010年纵向案例研究[J].管理世界, 2011 (4) :138-149, 166, 188.
企业柔性战略 篇11
一、企业文化及其在企业竞争中的作用
企业文化理论作为高层次的柔性管理理论，起源于八十年代的美国，风行于九十年代的世界各国，目前尚无统一定义，比较一致的看法是指企业在长期的生产经营管理活动中，逐步形成并为全体职工所认可、遵循，带有本企业特色的价值取向、行为方式、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和思想因素的总和。美国南加洲大学奥图教授在《未来的企业》中指出了未来企业必须做好的四件事:一是合理的工作哲学和工作组织；二是管理者的价值观；三是企业文化在生产及行为上的影响；四是企业文化的正确目标。理论界认为，优良的企业文化能为企业创造价值，这在企业经营实践中也得到了证实。可见企业文化是企业内部一股巨大的精神力量，对形成企业良好机制有重要的促进和保障作用，在增强企业的凝聚力和战斗力上有着极其强大的力量。
二、文化柔性的提出
1987年，约翰·科特和詹姆斯·豪斯特开始着手对企业文化与企业长期业绩的研究，当时他们首先对几十位公司总裁进行访谈，总裁们都表示认同小沃森的观点，并有十几位提到了帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本的管理艺术》及迪尔、肯尼迪合著的《企业文化》。1988年，哈佛商学院一篇博士论文中写道，“目前学术研究和企业实践有足够的资料说明实力雄厚的企业文化会引起企业经营业绩的巨大增长”。可见，拥有强势企业文化就赢得市场的观念已深入人心。
然而，在科特等人的研究中却发现了另外一些重要的现象，那就是除了企业文化力量雄厚的企业具有良好业绩外，一些同样有雄厚文化的企业经营业绩却一直很差。
科特等人对此现象作了深入的研究。花旗银行在20世纪初就已经从纽约12家大型商业银行中脱颖而出，成为美国规模最大、实力最雄厚的银行，资产在1949-1970年间翻了五番，利润增长700%。西尔斯公司在20世纪60年代初期规模比任何一个竞争对手都大，经营业绩辉煌一时。而通用汽车经营有方，是同时期全球最大的企业集团。其他几个公司也都在同行业曾显赫一时。然而在1977至1988的11年间，原有文化力量依旧的杰出公司都不能保持应有的业绩持续增长，科特和赫斯科特认为，原因在于强势企业文化为企业创造优异业绩，然而在市场竞争加剧、变革迅速的环境下，企业文化没有能够跟随市场变化的需求，制约了企业对新的经营战略和策略的制定实施，即使这时企业做出巨大的努力，要保持和增加业绩也十分困难，甚至根本无法实现。
由此，科特和赫斯科特认为，企业中不存在抽象的好的企业文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准的“克敌制胜”的企业文化，只有当企业文化总是适应于环境时，企业才能调动所有系统的细胞应对变化的环境，从而保持并创新经营绩效。也就是说，与企业长期保持高绩效相关联的企业文化必须是能与企业经营环境的变化相适应的企业。在这里科特和赫斯科特提出的“文化适应性”概念就是文化柔性。
三、文化柔性与企业高绩效的关系分析
文化柔性指的是当企业处于多变环境时，企业文化能够跟随和适应环境需要、通过调整价值观、经营理念等文化因素来适应柔性战略的形成及实施，以保持和创新企业绩效的灵活程度。它通过建立一种具有高度柔性的文化体系,使企业的价值观和管理氛围等因素与柔性战略匹配,能够适应于柔性战略涵盖的所有变革领域,以“不变”应万变。
关于企业文化柔性对企业持续获取高绩效的作用，戈登唐纳森和杰伊洛尔施的结论也较有代表性。他们通过对许多美国大公司的研究发现：（1）内部协调一致、对外部环境变化有益（即适应外部环境）的企业文化，通过协调内外环境、调整价值观、简化决策程序和保持系统和谐来帮助经理人员处理环境变化时所要应付的复杂决策问题（即战略重组）；（2）当公司所处环境变化微小时，企业仅对企业文化进行微调就能持续经营数十年之久；（3）当公司所处环境的变化复杂、快速和剧烈时，企业文化变化缓慢必然导致企业经营业绩大幅度下降。他们认为，企业文化与企业环境的相互协调同企业持续获取优异的绩效相关联，任何单一不变的文化模式都无法保证企业的长期经营业绩，“变化就是一切”。在科特和赫斯科特的研究中，也表明长期保持既有发展状态的企业都具有较强的文化适应性。
四、文化柔性的内涵及其作用机理
（一）适应环境的企业文化应该是能发现变化、适应变化、利用变化和制造变化,能以不变的学习和适应能力来应付万变的挑战。因此，文化柔性的内涵应包括：
第一，文化柔性的核心价值观将企业的永久成长和挖掘潜能作为企业存在的目的,控制成本、回馈股东、创造绩效、提高生产率等都只是手段,企业是作为生命而非机器存在的。因为生命是“和谐常驻”的,只有具有“自我认知能力”的生命体，才会在强烈的生存意识的驱动下敏感地感知环境中任何有利或不利的变化,及时与外界进行复杂的信息交换,不断主动更新自身以适应环境。
第二，文化柔性鼓励学习，在整个组织成员内树立“战略的制订本身就是学习”的观念,鼓励组织在实践中不断学习和调整。在确立战略柔性系统过程中，企业将全部的“心智”投入深层的尝试,使自身适应变化的环境,这种与环境的相互关系促使企业的成长和生存,所以制订柔性战略的本质是一种重构式学习。文化柔性促使企业意识到并倡导这种实践就是学习的理念,因而企业的管理氛围、行为规则等文化因素都具有一定的开放度，从而赋予企业更强的、作用范围更广的动态能力。
第三，文化柔性强调支持型而非科层式的内部监控方式，表现出对员工感情和需求的关心,鼓励员工提供积极的信息反馈,支持员工的发展,促进员工自我实现感和工作上的个人原动力,增加其创造性成就。文化柔性是通过对普遍价值观及信仰的创造来实施控制,所围绕的中心是普遍的价值观信仰而不是划分很细并严格定义的角色,是员工心中的目标协同感而不是直接的监视,是引导而不是来自管理层的专门指导。
第四，文化柔性鼓励凝聚力和多样性。高度的凝聚力是生命型组织的基础,是实现真正意义上控制的惟一法宝,也是组织内必须与变化性同时并存的力量。但高度的凝聚力并不意味着抹杀组织内的多样性,同样要求组织文化具有柔性。组织以一种宽容的文化氛围去培植有益的多样性,在不可预测的环境中,这种多样性不仅能提供内部创新的源泉,还能赋予企业承受变化和打击的柔性，是增强企业整体柔性的有利特性。
（二）企业战略柔性系统中，文化柔性以其对战略重组所具有的重要价值展开作用。爱德文(Edwin)等人曾指出,文化及其变革是企业战略重组中最主要的问题。
首先，文化是企业重组的先决条件,缺乏开放的气候和对必要变革重要性的理解是企业战略重组通常失败的重要原因。因此,在战略柔性体系强调变革的企业内部，需要有良好的信息沟通及员工与管理者之间的直接交流，文化柔性的核心是企业价值观及经营理念在动态环境下的不断创新,企业中各利益主体的观念和利益经过调整,从而形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的意识和管理氛围。
其次，在多变环境中，企业价值观必须与由企业战略重组导致的结构和策略的变化相融合和适应,企业在战略、组织结构、管理系统和文化之间必须存在一种和谐。致力于营造优势绩效的战略柔性系统无法在一种没有柔性文化相配合的环境下顺利实施。
中集集团的柔性化竞争战略 篇12
中集成立于1980年, 是深圳特区第一家中外合资企业, 也是中国最早建立的四家集装箱厂家之一。集装箱行业的规模不算大, 全球的市场容量不过300多亿人民币, 但却造就了中国这家名副其实的全球化企业。2002年, 中集收入超过90亿人民币, 其中大部分来自海外。其集装箱产销量比紧随其后的四家企业的总和还要大, 是小池塘里当之无愧的一条大鱼。
一、创业期的竞争战略
中集创办初期命途多舛, 投产后即陷入连年亏损的困境, 并一度面临清盘的危机。因此在最初的长达五年的时间里, 中集是“有什么活就干什么活”, 总之尽一切力量扩大业务量。到了1987年, 企业经营状况终于好转, 股东增加了投资, 中集恢复了集装箱生产。可见, 在其创业之初, 是将关注点放在扩大业务量上的。
事实上, 无论是中集还是其他任何企业, 在创业初期面临的主要问题都是生存问题。中集进入的是一个传统行业, 生产的是已有的产品, 其性质是在现有的市场蛋糕上分食一块, 所以它能做的就是尽量揽活, 扩大自己的业务量, 尽可能地扩大自己的销售额, 从而维持企业生存。
从一般意义上来讲, 在企业刚刚建立时, 企业是颇具活力的, 充满创新、冒险精神。创业者之间能够团结一致, 同心协力。这一点在中集身上也有体现, 如果不是人员的齐心协力, 相信中集无法在长达五年的连年亏损面前不气不馁。在这一阶段, 从企业内部来看, 有关产品的技术、工艺和操作都不成熟, 需要经常性的实验和调整。从财务方面来说, 企业的资信水平低, 偿债能力差, 资产抵押能力有限, 负债融资缺乏信用和担保支持, 很难获得银行贷款支持, 因此初创期的企业融资方式有限, 融资渠道不畅, 所以企业常常面临着资金上的压力。因此, 企业创业伊始, 其战略目标是生存与发展, 着重点是如何在市场竞争中站稳脚跟, 争得一席之地, 实现销售额的最大化。
二、成长期的竞争战略
对于制造企业, 成本无疑是实力的重要标志之一。中集很早就认识到了这一点, 因而在其成长阶段, 它采取了成本领先的竞争战略。
1992年, 集装箱行业的利润极其丰厚, 但中集管理层意识到这种情况是不可能长久维持的, 并注意到集装箱产业向中国转移的趋势, 而伴随产业转移必然造成价格的下降, 因此只有成本领先的企业才能笑到最后, 于是, 中集开始推行以成本为中心的目标管理。每年年初, 总部给下属公司下达考核指标的主要内容就是成本和费用。年底根据指标完成的情况兑现奖金, 奖金上不封顶, 大大激励了企业员工通过挖潜降低成本的积极性。自1992年实行目标管理以来, 每标准箱除材料成本外的其他成本费用下降了一大半。除此以外, 从1994年开始, 中集还在接单、设计、采购等方面优化配置, 显著降低了整体业务的运营成本。依赖此战略, 到1996年, 中集取得全球第一的市场份额。
一般来说, 当企业进入成长期后, 通过前期积累, 已经形成了一定规模的员工队伍, 产品成本下降, 在某些细分市场建立了较大的竞争优势。财务方面, 企业本身拥有了一定的自由资金周转规模, 且举债的资信条件得到满足。这一时期, 企业的战略目标通常是谋求市场中的领先地位, 争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。具体来说, 企业这时仍会采取集中战略, 并谋求成本上的领先。这两个战略是相辅相成的。通过目标集聚, 扩大生产规模, 形成自己的营销渠道, 通过规模经济促成低成本战略的实现;反过来, 低成本战略又能使企业得以以更低的价格夺取更多的市场份额, 获得更多的销售收入和利润, 从而在集聚的目标市场上迅速崛起, 获得领先地位。正如我们在中集身上所看到的那样, 在这一阶段, 其业务集中于集装箱市场, 企业采取多种措施降低成本, 最终成为集装箱行业的世界第一。
三、成熟期的竞争战略
1996年中集实现全球销量第一时, 技术尚未达到行业领先地位, 那时中集只能设计生产技术含量较低的干货箱, 还不能生产特种集装箱, 此后中集逐步加大了研发投入。随着自身的发展, 中集也逐渐意识到如果只是一味降低成本可能会陷入低价竞争的陷阱, 于是转而加强提高产品技术档次和改善性能的研究, 走上了以差异化战略谋发展的道路。
中集实施差异化战略的主要手段包括以下两个方面:第一, 是对技术的高度重视。中集有三四百人直接参与产品研发, 此外还有从事制造技术研究、装备保障和工艺研究的工程技术团队, 而且中集正在加强新材料、新技术等基础研究的投入。而且, 中集新的总部办公楼的正式名称是“中集研发中心”, 从中可窥见公司对研发的重视。第二, 将结果与过程并重。中集借鉴标杆管理的思路推出一种新的管理方法──绩效看板。让企业看到在其业务领域集团做得最好的企业的数据, 树立了集团在各业务领域的业绩标杆, 帮助企业发现管理短板, 同时也让管理层及时了解企业实际的运营状况。
中集通过在以上两个方面所做的努力, 将技术上的差异化, 管理上的差异化变为产品的差异化, 实现了自身在新的阶段的继续稳步发展。
实际上, 当企业进入成熟期以后, 企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定水平, 人力资源以及各种无形资源在企业的资源中占有相当的份额, 企业资源结构趋于科学合理, 企业的主要业务已经稳定下来, 市场份额相对稳定, 企业积累了比较丰富的管理经验, 企业管理比较正规。对于企业的产品来说, 其成本下降到一个较低的水平, 有些产品成功地占据了市场, 甚至获取了优势地位, 但这种依托于低成本的优势受到其他企业的威胁, 且消费者也在变得越来越成熟, 他们对产品的要求更多地表现为带有个性化的特别要求。为了让消费者能识别本企业的产品, 同时也为了维持企业的继续发展, 企业纷纷为自己的产品赋予其他企业所不具备的特性, 企业进入差别化经营阶段。这种差别既可以体现在生产的技术上, 也可以体现在企业的管理方法上, 最后通过产品的差异被顾客感知。通过文章第二部分的案例介绍, 我们可以看到中集在成熟期正是采用的差异化战略, 为了避免陷入低价竞争的恶性循环, 为了企业的进一步发展, 中集一方面高度重视技术开发, 以技术促发展, 另一方面积极改进管理方法, 提高产品质量, 以管理促发展, 双管齐下, 保证了企业持续的发展。
四、应对发展桎梏时的竞争战略
一般而言, 企业经过成熟期后, 会进入衰退期。但是事实上, 当企业发展到成熟期后, 其往往会遇到进一步发展的瓶颈或桎梏。如果可以突破这个瓶颈, 企业还将更进一步地发展, 但一旦企业停滞不前, 很有可能将从此一蹶不振。因而, 这个阶段是所有大企业都应当格外关注的阶段。
对于像中集这样的集装箱制造企业来说, 最重要的两块成本在于钢材和木地板, 这两块合起来可以占据总成本的70%之多。像中集这样已经做到世界第一的企业完全有能力去通过纵向整合来掌控这两块成本阵地, 但中集对这两块同样重要的阵地所采取的策略完全不同。其对木地板采取的策略是:收为己有, 有所为。而对钢铁则采取坐怀不乱, 有所不为的策略。这是因为, 占集装箱成本15%的木地板是仅次于钢板的第二大原材料。5年前, 中集主要采购印尼、柬埔寨等国出产的来自热带雨林的木地板, 但由于供应国的政局不稳, 以及对热带雨林的开采受到了世界环保组织和世界银行的压力, 而导致开采政策变化无常。另外, 集装箱行业的主要地板工厂都被垄断在几大供应商手中, 随着集装箱业务旺季淡季的转换, 集装箱地板的价格也跟着爆涨暴跌, 市场混乱, 投机行为肆虐。中集的决策层感到, 木材供应的不稳定状态, 已经威胁到集装箱主业的安全。因此, 投资木业成了中集“保主业”的一种战略行为。而对于另一块最主要的成本———钢材价格, 中集认为目前钢材市场已经是买方市场, 因而没有必要朝更加深度的纵向一体化方向发展, 而是依靠强化供应链管理来解决问题。
事实上, 集装箱行业的容量是有限的, 是一个小池塘, 而中集这条已经长大的鱼也意识到要持续的发展下去, 必须开拓新的市场。集装箱业务的不景气往往会波及整个产业链, 基于这一行业特点, 中集的战略选择更倾向于横向的相关多元化———现代化交通运输装备, 如半挂车 (Semi-trailer) 业务属于集装箱相关行业, 是中集由海洋运输业向公路运输业的拓展, 两者在生产和技术上有着紧密的关联, 但是并不属于同一个风险周期内。可见中集在解决其所面临的行业桎梏时, 采取了多元化的战略。
其实对于很多企业来说, 成熟以后也并不是绝对的衰退, 而只是会遇到一些桎梏或者说是瓶颈, 解决了这些问题, 企业就能进入新的春天, 解决不了, 措施不当, 企业才会真正衰退直至灭亡。很多企业在发展成熟以后会遇到的一个问题就是行业的桎梏, 相关产业链的发展不匹配, 无法满足企业生产的需要, 或者产业的市场容量有限, 再无增长空间。在这种情况下, 企业一般会开始走多元化道路。但是横向多元化还是纵向多元化是企业做选择时应慎重考虑的问题, 切不可盲目跟风。
横向多元化经营战略也称水平多元化经营战略, 是指企业生产新的产品销售给原市场的顾客, 以满足他们新的要求。如新集, 生产半挂车, 满足的还是从前那些可能对集装箱有需求的顾客。纵向多元化经营战略也称垂直多元化经营战略, 它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营, 是指原料工业向加工工业发展, 制造工业向流通领域发展, 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营, 指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展, 如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点, 是原产品与新产品的基本用途不同, 但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言, 后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应, 风险较小;前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争, 但原料或商品货源有保障。
除了横向多元化和纵向多元化, 多元化战略还包括集中化多元化战略和混合多元化战略, 但横向多元化合纵向多元化是两种最基本的形式, 后两种多元化战略也是这两种多元化战略的组合。
企业要进入多元化发展阶段, 必须具备两个前提条件: (1) 主营业务的充分发展; (2) 企业要具有核心竞争力。当企业具备了进行多元化经营的现实条件以后, 选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则:企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力, 而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言, 当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源, 组合相关的生产经营活动, 进行核心专长如技术开发专长、管理能力, 以及品牌和市场营销技巧的转移, 从而降低企业的成本, 或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势, 则把企业业务部门之间的这种联系, 称为战略关联 (Strategicfits) 。
对企业来说, 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势, 比较容易地扩展到相关业务领域, 从而扩大企业竞争优势的范围和力度, 从总体上提高企业的竞争优势。另外, 战略关联的存在, 还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合 (其实质是有形关联) , 通过将有关的生产经营活动组合在一起, 就可以通过规模经济, 有效地降低各个单元相关的成本, 加强企业的低成本优势。
在纵向还是横向的选择问题上, 中集的做法值得思考和借鉴。对于同样作为其成本阵地的木业和钢铁, 中集采取了完全不同的做法, 对木业, 是收为己有, 自主经营, 以为自己的主业服务, 对钢铁, 则主要加强供应链合作, 以管理方式的改进来解决问题, 这种差异是由木业和钢铁业的差异决定的, 对于任何企业来说, 在进行纵向扩张的时候都应该结合实际情况来进行考虑, 切不可因为了一时的春风得意而使企业陷入长期的困境。另外, 在拓展市场发面, 中集也只是选择了横向的多元化。中集没有盲目进入其下游产业, 认为与客户抢生意对企业的长远利益是有害无益的, 而这正是许多企业在多元化风气盛行的市场环境下易犯的错误。
五、结语
企业生命周期理论的诞生和发展, 使得我们有充分理由把企业比拟成一个生命系统。企业这个生命系统和其他生命体一样也具有生命周期, 具有生命成长的不同阶段, 这些阶段也会呈现出不同的特点, 企业要持续稳定的发展, 必须根据企业发展的不同阶段采取不同的战略和战术, 因时制宜, 说到底, 企业生命周期是企业资源、能力和市场机会动态匹配的过程, 在企业生命周期的不同阶段如何适时地选择合适的战略是每一个管理者都必须认真思考的重要问题。
摘要：企业的发展是有其生命周期的, 不同阶段下的企业是否需要柔性的竞争战略?如果企业不顾自己的发展阶段和现状, 盲目地贯彻自己或许早已过时的竞争战略, 其后果很有可能是被市场淘汰。