供应柔性（共9篇）
供应柔性 篇1
0 引言
在传统的商业模式中,企业的竞争都基于它们自身的资源和能力。但是,随着竞争的加剧和外包趋势的增强,企业之间的竞争已经不再是单个企业之间的竞争,而是包括企业的供应商、分销商等在内的整个供应链网络的竞争。因为这个原因,供应链竞争成为当前企业之间竞争的主流趋势。但是,由于市场的不确定性、环境的多变性以及企业内部控制的失误等原因,使得整个供应链时时处于一种不可预测的发生断裂的风险之中,显得非常脆弱。而供应链一旦发生断裂,会使得企业经营出现严重的危机。图1列出了近几年著名的供应链风险中断事件。除此之外,企业的一些战略决策也会引起企业的供应链运作风险,如外包、减少供应商等。一旦供应链运作出现问题,会使企业的经营出现严重的影响,这些原因使得越来越多的企业关注如何提高企业供应链的柔性,来应对供应链中断的可能性。
1 供应链的脆弱性
本文认为供应链风险就是供应链在运作过程中间因为外部环境变异、企业战略特性或者管理运作出现异常而导致的供应链中断的可能性。马丁·克里斯托弗分析了供应链风险产生的原因,将其归纳为五个方面,包括注重效率而不是效益、供应链的全球化、集中生产和配送、外包趋势、供应商减少等。供应链的风险存在于很多方面,例如通用汽车通过对其复杂的供应链进行仔细的分析,列举出了100多个可能出现问题的方面,并将其分为四类:金融脆弱性、战略脆弱性、风险脆弱性和运营脆弱性。如果我们把这些要素进行归纳,可以从两个维度来进行考察。一个维度是从供应链发生中断的地方在供应链网络的位置进行分类,可以分为供应方链条(包括负责提供材料和部件的全过程和供应商)、企业内部过程、供应链的客户界面(包括公司的全部配送过程和用户)。另外一个维度考察导致风险产生的原因,首先是外部环境,其次是企业战略,最后是运营管理(如表1所示)。
现代的供应链作为一个网链结构,是一个十分复杂的系统,它可能遭到多种形式的冲击。但是任何一个企业的资源都是有限的,它不可能面面俱到的对每一个可能发生的危机进行全面的防预。怎样在有限资源的前提下获得在供应链风险控制方面的最佳效果,尤西·谢菲(Yossi Sheffi)提出一个分析模型[2](如表2所示)。
通过采用这样的分析模型,企业可以有效地分析自己的供应链,从而关注供应链的薄弱环节,采取相应的措施,来应对潜在的供应链风险。
2 降低脆弱性
我们分析一个人怎样抵抗感冒病毒袭击。首先,我们可以通过锻炼来增强抵抗力;其次,我们可以平时注意保暖,来防止病毒入侵;最后,如果感染了感冒病毒,我们需要及时的治疗来恢复健康。企业应对供应链风险的方法也是如此。上文尤西·谢菲关于供应链脆弱性模型实际上提出了两个解决供应链风险的途径,一个途径是通过相应的措施来降低脆弱性,即通过锻炼和注意防止被感染来降低冲击的可能性;一个途径是通过企业有效的反应来降低冲击产生的影响,即通过快速的治疗来恢复健康。我们可以把它们分别定义为降低脆弱性和提高灵活性两个方面。为了降低企业供应链的脆弱性,本文认为可以从以下三个方面着手。
2.1 降低蓄意冲击的可能性
企业面临的冲击可以从冲击的意图分为蓄意冲击和意外冲击两类。诸如盗窃、抢劫、计算机病毒等,属于蓄意袭击一类;而地震、生产运作中间的疏忽、生产线老化带来的问题属于意外冲击。对于意外冲击,有些我们可以通过加强生产与运作管理来预防;有些意外冲击,如自然灾害,则需要靠我们提高反应能力来争取快速的恢复。蓄意冲击则需要比较特别的附加措施。当前有预谋的蓄意冲击增加,关于恐怖主义行动和电脑黑客入侵的报道层出不穷。在这个方面,企业防不胜防,所以我们的合理方案是构建一套科学合理的企业防范冲击的措施,以降低冲击发生的可能性。这些措施应该从以下几个原则出发:(1)层次分明的平衡式的防御体系。层次性的防御体系建立在一系列的防范措施上,通过每一层次的防范措施,大大减少风险发生的可能性。此外,我们的防御体系还应该是平衡的,不应该在某些方面防御很牢固,而在其他的方面出现很容易被击破的情况,这样会导致防御体系的“木桶原理”。(2)风险隔离。企业在日常的运作过程中会遇到繁多的异常事件,但是大多数这样的事件不具有威胁性。为了寻找出那些对企业有威胁的事件,我们需要一套风险识别和隔离的措施。企业可以通过建立安全措施来识别日常运作中出现的不正常的事件。将日常运作中出现的异常情况找出来,并将其和一般运作进行隔离管理,是降低冲突可能性的重要的环节。(3)建立企业安全文化。安全防范是每一个企业员工的责任。企业通过安全教育,在内部形成一种安全文化,并做好全体员工的安全培训,那么他们就能在日常工作中做好安全工作,鉴别威胁,按照指令处理好可疑的人和事,一旦感知到威胁,就会上报给相关管理人员,从而将威胁提前发现出来。(4)培训和演习。培训和演习是希斯的4R危机管理中缩减力方面一个非常重要的内容。他认为,当反应和恢复的人员能力强,能够有效控制局面的时候,人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。这些能力是通过有效的培训和演习得到的。这些培训提高人的预见性,让人们熟悉各种危机情况,提高他们有效解决问题的技能。把培训和演习与企业的安全文化教育结合起来,可以有效地提高企业员工应对蓄意冲击的能力。
2.2 进行安全性合作
组织之间的合作对减少供应链断裂起到十分重要的作用,表现在如下三个方面:一是通过合作,组织间可以互相借鉴在安全管理方面的经验;然后是由于很多供应链的中断是由组织外部因素引起的,通过利益相关者之间的合作,可以有效地预防危机的爆发;三是通过有效的信息沟通,可以使得组织最有效率地面对潜在危险。企业的安全合作一般发生在两个方面:(1)行业间安全性合作。供应链上的企业合作的重要性已经得到绝大多数企业的认可,它们为了缓解牛鞭效应、降低库存、提高反应速度等来进行信息的沟通和生产运作的协调。但是很多企业对同行业竞争对手之间的合作的重要性没有认识。事实上,同行业在整个行业的发展上是有共同利益的,例如制定行业标准,规范行业竞争行为等方面。(2)企业和政府合作。企业和政府之间的合作存在已经很久了,但是恐怖主义袭击的泛滥使得这种合作有加强的趋势,也有加强的必要。“9.11”后,美国海关和边境保护局(CBP)开始实施海关贸易伙伴打击恐怖主义计划(C-TPAT)。该计划号召企业申请成为该计划的认证成员。通过该认证的企业有义务为CBP提供飞机、汽车、轮船所载货物的信息和保证安全,同时企业能够大幅度减少其在海关通关时间。通过这种合作,企业和政府双方都获得了收益。
2.3 保持适当冗余
为了保持供应链这个“人体”的健康体质,我们应该让它更加强壮。企业可以通过保持适当的冗余来使其更强壮。保持适当冗余的方法一般有如下两种:(1)保持一定的安全库存。保持一定的安全库存是传统的一种增强企业应对变化的做法。一旦发生供应链中断,安全库存可以作为一个有效的缓冲,使企业能够有时间对变化做出反应。但是多余的库存也是掩盖供应链问题的重要原因,所以企业应该在保持一定的安全库存和一定安全库存所带来的各种成本之间进行权衡,争取达到一个最优安全库存量。(2)保持冗余的产能。除了使用冗余的库存外,企业还可以保留一定冗余的生产能力。市场需求有旺季和淡季之分,保持额外的生产能力可以使波动的需求得到一定程度的满足。当一个企业在多个地方建有工厂时,某一个工厂的生产中断不至于使整个企业停产。
3 提高供应链灵活性
我们可以降低风险发生的可能性,提高对各种冲击的抵抗力,但是供应链的中断还是会出乎我们意料地到来。这个时候,供应链的灵活性对我们能够迅速从中断中恢复过来就显得十分重要。我们可以通过设置替代能力、采用延迟战略、应用灵活的供应策略和建立灵活的企业文化等方法来提高供应链的灵活性。
3.1 重新设计产品和流程使之具有可替代性
企业的资源总是有限的,而现实世界存在无限的可能性。如果能够利用企业现有的资源进行一定的变化而实现原先并不存在的各种生产能力,对企业来说不仅提高了资源的利用效率,而且也更好地适应了多变的环境。精确复制战略是一个最典型的例子。英特尔公司按照完全一样的标准建立它的每一个生产晶片的工厂。这样,当2003年SARS在亚洲肆虐的时候,它关闭了亚洲的工厂,但是可以很容易地把它的生产转移到其他安全的工厂[2]。部件的标准化也为企业带来了替代能力。福特在凡士通轮胎召回事件发生后,很快找到了其他轮胎的替代产品。如果没有轮胎的标准化,找到安全的轮胎替代产品可能需要花费几个月的时间。甚至我们在员工培训方面也可以替代方式,如UPS通过对员工的有效培训,使得他们能够适应公司的不同作业。这样在某个部门出现员工紧缺时,可以利用别的部门员工来替代。
3.2 延迟战略
通过延迟战略取得供应链运作的灵活性已经是很多企业和学者的共识。延迟战略连接了供应链前端的精益制造和供应链后端的敏捷反应,使得企业能够在迅速应对市场需求变化的同时又能通过大规模定制来降低生产成本。延迟战略一般分为两种方式:一是生产延迟,生产延迟的原则是使用公共的制造平台、相同的零件或模板进行产品设计,但只有明确最终用户市场或客户需求时,产品的最后组装或个性化加工才进行。比如某涂料公司通过在零售网点放置涂料混合机,用较少的三原色涂料库存就满足了多变的不同颜色涂料需求,有效地降低了库存成本,并提高了对市场需求的反应速度。另一种是物流延迟,这种延迟是建立在改变定制化步骤发生地点基础上的,要求重新设计供应链流程所包含的任务和模块,以便于定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。
3.3 灵活的供应商策略
供应链断裂的一个重要原因就是供应商出现危机。随着越来越多企业裁减供应商,甚至是采用单一供应源,这种风险被进一步放大。针对这样的情况,很多企业认为需要保有一定的供应商选择的余地,但是会带来一定的成本增加。在减少供应商带来的供应链断裂风险和保持一定的供应商冗余带来的采购成本增加之间怎样进行选择,是很多企业面临的难题。日本丰田公司给我们提供了一个采用单一供应源的很好的例子。在爱信火灾事件发生后,丰田公司通过和爱信公司精诚团结、紧密合作,很快从火灾事件中恢复过来。事后,丰田公司还是坚持使用单一供应商,认为只要它们能够进行密切的合作,还是会取得成功,而后来丰田的继续繁荣也验证了这一点[3]。而前文所述诺基亚在应对飞利浦工厂火灾事件的做法却是另外一个多供应源的例子,诺基亚之所以能在飞利浦工厂火灾后继续维持生产,其他的供应源的存在是最主要的原因。所以,企业在选择不同的供应商策略应该关注的是不同策略的具体做法,也就是说和单一供应商紧密合作降低供应商断货的可能,或者拥有多个供应商提供相应的冗余。如果你只有唯一的供应源,但是和它合作程度较疏远,那么发生供应断裂的风险会很大;但是保有多个供应商,并且和它们都维持一种紧密的联系,将会带来巨大的成本。这样对企业来说有点得不偿失(如表3所示)。
3.4 建立灵活的企业文化
大多数灵活性强的公司都有一个灵活的企业文化。当冲击来临时,正式组织可能无法处理或者反应过于迟缓,灵活的企业文化就会赋予员工一整套原则来做出合适的反应,从而提高组织柔性。灵活的企业文化包括如下几点:(1)鼓励员工进行持续的信息交流。信息沟通对企业迅速做出反应意义十分重大,很多供应链危机造成重大影响都是因为信息沟通不畅所导致的,例如飞利浦工厂火灾事件中,诺基亚能够比爱立信早一步反应的最主要原因就是它们的信息沟通更加迅速。鼓励员工及时地沟通他们发现的问题,并对这种文化进行强化,有助于企业提高反应速度。(2)分权管理。所谓分权,就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性,而把生产管理决策权分给下属组织,最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。在这样的一种企业文化下,员工有发现企业异常情况并积极处理的主动性。这种主动性有效地提高了企业的灵活性。(3)培育危机意识。一个团队是否具有危机意识,关系着它应对环境变化的行动力,也维系着团队的成长与创新。危机意识的培养,例如通过频繁和持续的危机演练,能够塑造员工在面对冲击时的主动性和灵活性。
4 结束语
企业面临一个无法预测和控制的环境,供应链每时每刻都有中断的可能性。打造一个充满柔性的供应链对企业来说是一个刻不容缓的任务,也是一个严峻的挑战。本文认为提高一个企业供应链的柔性需要从两个方面出发,即降低供应链的脆弱性和提高供应链的灵活性,并提出了一系列的原则。除了这些原则以外,无论是对于供应链合作伙伴之间还是企业内部各个不同部门之间,构建一个稳健的信息系统对于提高供应链柔性都显得至关重要。
摘要：通过分析供应链风险产生的原因,企业可以通过提高供应链的柔性去降低供应链风险。有两种途径来达到这个目标:一是通过相关的措施来降低脆弱性;二是通过企业有效的反应来降低冲击产生的影响,从断裂中迅速恢复过来。
关键词：脆弱性,柔性,供应链风险,灵活性
参考文献
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[2]刘浩华.打造弹性供应链[J].中央财经大学学报,2007(5):63-68.
[3]尤西.谢菲(美).柔韧——麻省理工学院供应链管理精髓[M].杨晓雯,等译.上海:上海三联出版社,2008.
尚品宅配的柔性供应链 篇2
“我们不仅要相信消费者总是对的，而且要保证产品一定是消费者要的。”尚品宅配创始人李连柱说道，如此一来，他必须面对总结归纳消费者意愿的难题，这是决定标准化、规模化生产的关键。
1994年，李连柱下海创立圆方软件，这位前华南理工大学的老师专注于家装设计软件的开发，后来逐步演进，实现了家具企业从销售到生产的全程信息化，10年之间，将软件卖到全国的家具企业。后来，他在广州开了一个实体店，表面上是提供家居设计方案，实际上是“教育”潜在客户，展示自己的软件。
可是没过多久，李连柱惊奇地发现这家店面的生意很好，消费者对其设计方案异常青睐，于是他决定更近一步，从软件提供商变身家具生产商。此时，摆在他面前有两条道路。其一，像传统家具公司那样，做成品家具大生产；其二，完全按消费者要求，做定制的生意。李连柱毫不犹豫地选择了后者。
然而，消费者的偏好看上去千差万别，要参与到家具的设计中，如何聚拢他们的需求，与上游的工厂化生产相结合呢？“其实这些看似漫无方向的个性化意愿，可以借助数据挖掘的方式找出其中的共性。”李连柱告诉记者。
10年间，圆方软件的持续销售，使得李连柱积累了丰富的设计数据库，各种家居的设计样板、组件应有尽有，已经有丰富的“家具产品库”。在此基础上，李连柱又带团队前往全国几大城市，收集了数千个楼盘，数万种房型的数据，对其中特征做分析，建立“房型库”。比如，综合下来，全国大致有100多种卧室，70多种客厅，然后根据不同的房间，按照不同价位、不同年龄、性别，分别建立若干解决方案，消费需求的要件基本被包含其中。
这些标准化的数据全都存入尚品宅配的数据中心，当消费者上门时，设计师只需根据他们的要求，输入一些关键字，便可自动获取近似于积木组合的房间图形配套，再依其个性对其中的家具部件进行调整即可。而成功的订单又进一步丰富设计数据库，为以后提供更多的借鉴，形成一个良性的循环。
由此，按需定制的方案都成为“以往经验的总结+个性的小变化”，消费者需求的特征被总结聚拢，既满足其具象的要求，又为后面的柔性化生产提供了丰富的经验数据，使其规模化生产成为可能。
原本按照尚品宅配的生产模式，信息系统将不同消费者的设计方案集中，汇集数据，向上游板材厂商进口物料，同时拼凑设计图纸，使相同板材的切割可以最大程度集中，提高材料利用率。也就是说，A家的橱柜板和B家的衣柜板可能切割自同一块木料，此后两块板还需按照A、B两家的设计图分别打孔、修边，然后分别装入A、B两家的包裹之中，完成生产，进入仓储，等待备齐部件，最后配送到A、B两家。
最初，尚品宅配工人只能以手写记录不同木板的归属，这在生产规模较小时并不困难，但是，遇到爆发式成长，就很容易乱套。不巧的是2007年，尚品宅配开始爆发性成长，各种订单纷至沓来，终于，传统笔录方式不堪重负，部件与设计不符，货到却无法组装的消息陆续传到尚品宅配的总部。
“当时，200多个订单，10000多片板材，全部乱套了。”李连柱回忆道，最后连行政人员都派往仓库，拿着尺子测量每块板材，再去寻找设计图一个个地比对，一旦遇到设计图重样的，则变得更麻烦，分不清是A家的还是B家的，就这样，一个多月下来，也没能彻底理出头绪，顾客怨声载道，很多订单还不得不重新生产。
交过昂贵的学费，李连柱开始明白，之前原始的方式根本无法满足尚品宅配特殊的供应链诉求，需要将整条供应链完全信息化、智能化，方可保证其控制力。
于是，尚品宅配将条形码引入到供应链体系，从设计图开始，每个板面都用唯一的条码标识。经过改造，木料切割机从信息后台获得设计图样，切割后自动打印出条码贴纸，由工人贴在刚刚切好的板材上，如此，板材有了“身份证”。无论是进一步打孔加工，还是分包、储藏、物流，甚至是最后的安装，都有证可寻，按证办事。
同时，借助每一次条码的扫描，尚品宅配的后台可以实时了解产品生产的进度，哪些流程有卡壳，哪些流程可以优化，也都变得有迹可寻。
至此，尚品宅配实现对供应链全生命周期的信息化，升级为柔性供应链，可以更加灵动地应对消费者的变化。统计显示，尚品宅配的单日产能不仅比过去提高了10倍，材料利用率从85%提升至93%以上，而且出错率从30%下降到3%以下，交货周期从30天缩短到10天。
柔性供应链支持的TPM 篇3
关键词：TPM,设备综合效率,供应链运作参考模型,柔性供应链
一、引言
全员生产维护TPM (Total Productive Maintenance) 通过引入设备综合效率OEE (Overall Equipment Effectiveness) , 细致分析了设备运行时间利用率、性能率和合格品率, 不仅为设备维护与维修策略的优化提供了依据, 而且为如何建立涵盖全员全系统的生产维护体系以获得最大的设备综合效率提出了方向。然而, 在经济日益全球化的趋势下, 现代的企业大都处在一个甚至是多个由各种类型企业组成的供应链中, 一方面, 仅仅从企业自身考虑设备效率最大化是不可能保证供应链运行的优化从而获得最大效益, 另一方面, 企业的设备综合效率的提高也受到整个供应链的影响。企业所处的经济环境, 特别是其供应链的运行情况, 对企业生产的各个方面产生了深刻的影响。因此, 如何在一个大的动态环境中保证企业自身的持续改进已经成为了企业面临的一个重大课题。从设备管理而言, 如何在动态的供应链中保持TPM的有效性也需要进行深入分析。
二、TPM的要素分析
1. OEE及其子项
TPM将设备运行作为生产的核心, 从时间、性能和产品品质三个方面分析设备的生产过程, 并将停机、设备性能降低和废品的产生作为生产的根本损失。设备综合效率OEE可表示为:OEE=αβγ×100%。
即OEE是时间利用率α、性能利用率β和合格品率γ之积, 可以将其称为OEE子项。
在OEE子项中, 可以将时间利用率看作是设备开动时间与日历时间之比, 性能利用率是除了性能不能很好发挥所造成的时间损失之外的净开动时间与设备开动时间之比, 而合格品率可以看作是生产合格品的时间与净开动时间之比。除了考虑设备本身开动时间的划分以外, 对于企业总体效率, 还需考虑管理效率的影响, 如例会、班会、培训、企业活动所造成的时间损失及企业执行效率, 以及生产调整的影响。
2. OEE子项与供应链
一般而言, OEE子项是设备运行或企业生产的三大侧面, 每一个侧面又受到多种因素的影响, 一般将这些因素归结为六大损失或八大损失。因此, 要提高OEE就需要进一步深入分析影响各子项的因素, 从根源上解决这些影响因素所带来的问题。这正是TPM所倡导的“全员”与“全系统”的管理要求。从“内部管理因素”和“供应链相关因素”两个方面分析, 可进一步进行如下划分, 见表1。
为了提高OEE, 可以通过TPM活动推荐的措施来优化各种内部因素。
外部因素则相对复杂、动态而且难以控制。按照工业工程的思想, 生产过程是人、机器、物料、工艺、环境等要素的有效运作。要保证这些要素的协调工作, 必须系统调查所有影响生产效率的因素, 寻求最佳的工作方法与配置模式, 达到保证生产效率、缩短交货期、降低成本的要求。
从企业价值实现的整个流程看, 与供应链相关的主要因素之间的关系如图1所示。
供应链中的各种因素会直接或间接影响设备资产效率的发挥。在上述与供应链相关的因素中, 可能对OEE子项造成直接影响的有以下几种。
(1) 原料、能源、备件及外购件供应与生产计划的匹配。这直接影响设备时间利用率, 如果匹配不准, 则可能造成物资积压或停工待料。这种匹配正是JIT、MRP或ERP需要解决的问题。
(2) 委外维修保养响应不及时。这会造成平均估值修复时间的增加, 从而直接影响设备时间利用率。
(3) 设备、备件、工模具及维修质量不好, 或能源供应不稳定。这直接影响设备性能利用率, 造成设备频繁调整、工序间阻塞、设备及生产线总体性能低下。这种影响是设备管理PM需解决的问题。
(4) 外购件质量不良。这直接影响了合格品率。
可能对OEE子项造成间接影响的有:设备供应商知识转移不够, 这会引起操作维护人员技能不良, 造成停机或设备速度低下, 导致设备时间利用率不高或设备性能利用率不高。
可以看到, 现代企业的生产已经成为了某个供应链中的一环, 必然受到供应链运作的制约。从企业本身运作来说, 最难处理的问题在于企业在供应链中不是孤立的而是相互关联的, 而供应链本身是动态的, 这种动态性首先表现为供应链某一个环节流程要素的起伏, 从而引起整个上下游的不匹配, 给所有相关企业都造成影响。这一问题的核心在于企业制造与生产过程对OEE的刚性要求与供应链的柔性变动之间的矛盾, 因此, 对企业本身而言, 就需要柔性的供应链策略来保证高水平的OEE。
三、柔性供应链支持的TPM
1. 供应链流程要素
供应链运作参考模型SCOR (Supply Chain Operations Reference) 给出的供应链流程要素有:计划、资源、制造、交货四个基本过程要素。
(1) 需求及供应计划的主体过程为:评估供应链资源、汇总和安排满足需求的次序、库存计划、评价分销需求、确定生产、物料和关键能力。计划基础问题:自制及外购决策、供应链构建、长期能力和资源计划、企业计划、产品输入及输出、产品线管理等。
(2) 外购件及原材料获取的主体过程:接收、检验、存储。外购的基础问题:供应商认证、外购件的质量、内部运输、供应商合同管理、货款支付等。
(3) 制造及生产作业的主体过程包括:要求与接收物料、设备维护与维修、产能控制、制造和测试产品、包装、储存与发货管理。制造的基础问题:工程变化、设施与设备、生产状态、车间作业计划、短期的生产能力等。
(4) 销售及交货的主体过程包括:需求与订单、仓储、运输、安装、顾客满意度测量、有效顾客响应 (ECR) 管理。交货的基础问题:流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、交货数量管理等。
这些都有可能是供应链的组成部分。其中, 每一基本过程要素的每一个环节都包含了多个子环节, 如需求与订单环节一般又包括:组织预测、计划促销、销售计划、销售数据的收集与分析、产品定价及数据库维护、订单处理、产品配置、建立和维护顾客数据库、管理应收应付款、收据与发票管理等。
SCOR为企业指明了两种提高供应链效果的途径。
(1) 内部效益的提高。SCOR的应用是为了改进内部流程问题。在这样的应用中, 通常只考虑紧前供应商和紧后的用户。
(2) 外部管理水平的提高。SCOR用来解决合作伙伴关系问题。这时候的范围扩大到供应商的供应商、用户的用户。
对于TPM的实施来说, 内部供应链的处理放在TPM活动中。这里, 考虑外部供应链对制造与生产过程的支持。
2. 柔性供应链
供应链柔性是供应链对顾客需求做出反映的能力, 是指快速而经济地处理企业生产经营活动中环境或由环境引起的不确定性的能力, 它一般由缓冲、适应和创新三种能力构成。具有供应柔性的供应链节点间一般具有更高层面的合作关系, 各企业能够适时调整生产计划, 改变零件或产品的产量、种类或组合以满足合作伙伴或顾客的需要。
就企业本身而言, 柔性供应链表现为五个方面。
(1) 制造系统柔性。
是指为应对外部环境变化, 在现有的资源条件下以合理的成本快速生产出满足顾客和市场需要的优质产品的能力。
(2) 供应系统柔性。
是指在外部环境条件变化的情况下, 以合理的成本水平采用合适的运输方式、在合适的时间和地点收集和配送合适的材料、资源以及服务以满足生产与交货的刚性要求。
(3) 销售系统柔性。
及时把握市场与客户的需求, 根据顾客或合作伙伴的需要制定准确的销售及交货计划, 提高合作伙伴之间的合作层次和服务水平。
(4) 人力资源柔性。
在供应链生命周期的各个阶段, 经营的目标和管理的重点不尽相同, 与之相对应的人力资源管理的侧重点也应相应调整, 以适应不同阶段对人力资源管理的不同要求。
(5) 信息系统柔性。
反映并管理物资流、资金流和管理流的信息系统具有模块化、可重组、可重构、可扩展以及热插拔的特性, 可以适应供应链各个层面的重组或重构, 能够通过相应的良性调整以适应变化。
在企业之间, 柔性供应链表现为合作伙伴的相对稳定性和合作关系的柔性, 主要有下面四个方面。
(1) 合作关系柔性。
供应链内部的合作伙伴资源共享, 实现核心能力的有机集成。较好的资源柔性能够提高各企业自身OEE的水平, 从而提高供应链的竞争能力。
(2) 利益分配柔性。
供应链是以市场机遇为主要驱动力的、具有生命周期性的组织结构, 供应链中的每一个合作伙伴其根本目的是为了获取一定的收益, 合理的收益分配机制是供应链运作成败的关键因素。柔性收益分配机制是符合供应链特点的分配机制, 供应链的运作过程是动态的, 因此, 在收益分配上要考虑这一特点, 使收益的分配机制具有合理性和激励性。
(3) 柔性合同。
柔性合同 (Flexibility Contract) 又称动态合同, 实质上是合作关系柔性和利益分配柔性的表现和具体实现, 它提供了根据市场变化情况和合同进展情况而定的灵活性选择条款。
3. 柔性供应链下TPM的策略
通过分析可以看到, TPM是以最大发挥设备的综合效率为目标的企业管理体系, 是一种优化的制造体系。从企业价值实现的整个流程看, 企业生产处于中心地位, 企业对OEE的刚性要求表现为提高和保持OEE各子项指标的要求上, 在企业内部可以通过TPM活动获得, 在供应链间需要通过柔性供应链获得。因此, 柔性供应链下TPM的策略如下。
(1) TPM的推行要求除了设备部门、生产部门的密切参与, 销售部门与物资供应部门也负有重要责任, 需要按照JIT的模式进行动态管理。
(2) 通过柔性的供应链保证刚性的OEE要求。
(3) 建立战略型供应链关系。在寻找到合适的合作伙伴的基础上, 达成战略合作共识, 形成利益共同体, 保持供应链波动的同步性与稳定性。
(4) 及时准确地传递信息。一旦供应链的某部分出现异常, 整个供应链相关部分马上得到信息并及时协调处理, 实现快速反应。
“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是供应链之间的竞争”, 这说明了TPM不应只局限于本企业自身制造水平的提高, 还应保持整个供应链的良性才能获得价值的实现。
四、结论
TPM实施不只涉及企业内部管理, 与设备相关的供应链因素也会对OEE造成巨大影响。在现代企业生产中OEE的各个子项时间利用率、性能利用率和合格品率都与外部供应链有密切关系, 因此, 在推行TPM时, 不应局限于对设备状态的把握、维修的快速响应、现场操作者素养的提高等传统内容, 还应该从形成优化的供应链的层面来保证企业价值的实现。
参考文献
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供应柔性 篇4
关键词：供应链管理；铁路物流；竞争力
我国煤炭生产和消费区域结构特点造就了我国煤炭运输的特有形式，形成了依靠铁路、公路、海运和内河航运的电煤运输供应链体系。但受国家经济调控和产能释放影响，近年来国内煤炭市场持续低迷运行，供过于求的局面在很长时期内难有改观。截至目前，全国煤炭上游生产企业亏损面约占90%，作为蒙西地区能源外输主要形式的铁路系统与煤炭供应链上涉及的生产、仓储、运输等环节的企业同样感受到了市场下行带来的“刺骨寒意”。面对供给侧调整压力和铁路货运量严重下滑的矛盾，探讨如何加强国铁在供应链中的柔性管理作用，对于提升自身竞争力，将具有积极的现实意义。
1 “煤路港航电”供应链现状
蒙西国铁身处“三西”腹地，得益前些年国内能源需求攀升和区域资源优势，煤炭发送量连年攀升，到港煤炭占煤炭总发运量总量七成左右，但进入2014年以来，受限于下游需求低迷、价格下滑和地方铁路运距优势导致的外部竞争压力，国铁煤炭发送量下滑明显，尤以到港煤炭降幅为巨。“煤路港航电”供应链正面临严峻考验。
2015年前三季度，全国工业用电量累计完成29039亿千瓦时，其中火电发电量同比下降2.2%，设备利用小时3330小时，连续20个月同比降低。内蒙古自治区规模以上工业企业累计生产原煤6.8亿吨，同比下降7.2%，其中鄂尔多斯地区305家煤炭企业中已有半数以上煤企停产。
港口和海运也无法独善其身。前三季度全国主要港口累计发运煤炭4.88亿吨，同比减少2841万吨，下降5.5%，其中内贸煤炭发运完成4.84亿吨，同比下降5.4%。中国沿海散货综合运价第三季度指数已跌破历史最低值，航运企业整体经营不佳，盈利空间受到挤压。
煤炭行业不景气直接影响到铁路运输。前三季度，大秦铁路累计完成货物运输量3.05亿吨，同比减少10.2%；蒙西地区国铁运量完成7437.9万吨，同比减少3610.6万吨，下降32.6%；到港煤炭下滑加剧，煤炭运量完成2987.7万吨，同比减少2690.6万吨，降幅达47.2%。
2 蒙西国铁煤炭供应链存在的问题
“煤路港航电”对于蒙西国铁运输至关重要，但也说明过多依赖到港煤炭运输使其对供应链柔性适应度不高，此外目前国铁主要为客户提供运输和仓储等物流服务，没有拓展为客户提供定制化、个性化的物流增值服务，未能有效利用供应链管理提升自身竞争力，还存在以下问题：
2.1 核心竞争力已逐步弱化
地方铁路大力推进蒙西地区铁路通道建设，建成多条覆盖蒙西、与国铁并行、直达港口的煤炭外运通道，煤炭运输网络初步覆盖完成，近年来大幅减少国铁运量转入自主经营地方铁路运输，逐步摆脱对国铁运输依赖，严重挤压了国铁煤炭运输体系。此外，随着公路网络的迅猛发展和国内燃油价格低位徘徊，极大增强了汽车运输争夺市场能力，也使得国铁在煤炭运输份额逐年下降。
2.2 网络资源集合利用不高
铁路运输系统推出了以网上受理、“实货制”运输和全程物流服务为重点的货运组织改革，但就目前来说还未真正意义上将客户需求作为导向，关注上下游客户需求变化，没能统筹优化路网、物流园区等资源，不能为客户提供差别化物流服务。同时，由于对国内外优秀物流企业的运作方式不甚熟悉，对供应链管理和现代物流认识不够，也使得国铁在与其他运输方式进行竞争时无法形成有效的竞争优势。因此，需要国铁物流企业转变经营理念，将客户的需求作为导向，分析客户需求，加强供应链管理和现代物流服务意识，用先进的理论指导铁路物流运作。
2.3 信息化水平仍无法满足供应链服务要求
物流信息网络发展水平是现代物流的重要标志，对实现供应链相关环节企业的市场快速反应具有重要作用。近些年，铁路系统为缓解运输需求和能力之间矛盾，投入人力、物力资源推进信息化进程，有效发挥了信息化在铁路发展中的基础支撑作用，但面对客户需求个性化和现代物流发展要求，铁路亟需消除供应链“信息孤岛”现状，依托自身线路运输网络优势，打破供应链信息不对称“短板”，向上下游拓展物流信息网络，提升信息资源沟通和利用效率。
3 供应链柔性管理对参与企业的重要性
与煤炭行业“哀鸿遍野”的整体情况形成鲜明对比的是，中国神华2015年前三季度仍然实现煤炭累计销售2.789亿吨、净利润165.6亿元。神华集团之所以还能够盈利，主要是依托企业自身供应链适应特性，采用煤电一体化策略应对市场变化，依靠煤电一体化为核心延伸的产业链，以自营铁路和港口为运输主干线，覆盖矿区、物流园、铁路、港口、航运和下游电厂等各环节，通过供应链上各企业之间的紧密合作、共享资源，达到经济效益最优化。
反观其他煤炭企业，由于企业定位局限于煤炭供应链的某个环节，而供应链各环节的参与方都具有不同目标，如果各目标间因相互冲突或环节之间的信息传递发生延误或扭曲，所造成的“长鞭效应”会使得终端需求波动沿着供应链由下及上加剧传导，引发供应链整体失调，加之供应链各环节参与成员在定价决策仅是考虑各自的边际效益，这种单方决策将影响到市场需求，引发多重边际化导致供应链整体利润损失，进而导致每一方获利下降。由此说明提高供应链管理柔性对于提高企业适应性尤为重要。
供应链柔性概念是由美国学者斯莱克（Slack N）于1987年首次提出，旨在表示供应链对顾客需求做出反应的能力。之后，一大批国外学者把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。随着经济发展和人民需求个性化要求，我国的物流业得到了突飞猛进的发展，现代物流中的供应链管理正是顺应发展现代物流要求的产物，柔性管理对于供应链参与各方都具有重要作用，有助于促使企业内部和企业之间的所有生产及物流运作，驱动其内部的营销、销售、财务和信息技术等过程和活动与供应链整体目标协调一致，使其同上下游企业逐步形成利益共同体，最大限度地实现供应链整体价值最大化，其目的在于提高整个供应链的需求不确定性或风险的敏捷性和适应能力，削减和降低供应链上“长鞭效应”带来的系统波动影响，从而达到供应链上的各企业“共赢”获利。铁路物流企业利用供应链柔性管理思想将有助于提升市场竞争力，保障自身稳定发展。
4 提升蒙西国铁运输竞争力的对策
4.1 调整供应链服务策略，加强蒙西区域煤炭运输
①在煤炭市场行情低迷的背景下，国家提出供给侧结构性调整。随着蒙冀铁路开通，全国煤炭铁路运力得到极大提升，预计2016年“三西”地区三大主线铁路运输能力将达9.5亿吨，而六大港口铁路下水量仅能达到6亿吨左右，铁路运力将出现结构性富裕。届时“煤路港航电”供应链上必将上演价格大战，“红海”竞争将更加惨烈，直接影响供应链上各环节企业经营收益。与之相比蒙西地区电煤市场，前三季度国铁管内主要电厂发电量同比下降5.6个百分点，煤炭需求也出现下降。国铁通过政府支持和电厂协作，依据不同客户需求制定服务策略，在总体需求减少的情况下，争取管内电厂通过铁路的进煤量同比增加5.7个百分点，说明积极拓展蒙西区内“煤路电”供应链对于稳定国铁运量将大有可为。
②2015年12月，国家12条重点输电通道中内蒙古境内“两交两直”特高压工程全部开工建设，其中锡盟-泰州、上海庙-山东的“两直”工程计划2017年投产，建成后预计每年可向东中部送电约1100亿千瓦时，减少燃煤运输5000万吨。“十三五”期间国家电网还会加快推进区内后续“十五交一直”特高压工程建设，计划2020年建成内蒙古特高压骨干网架，形成完整的特高压送输电网。如果国家电力结构布局特高压工程建设完成，必将对现有“煤路港航电”供应链模式产生深远影响，蒙西地区电厂对于煤炭稳定供应需求将会极大提升，国铁应关注电力系统结构布局调整，提早制定相应物流运输策略。
4.2 横向联合形成战略协作联盟
内蒙古自治区已在多年前就试行煤电联动改革，统筹煤电双方利益，构建多边电力交易市场。国家中央经济会议提出的2016年五大工作任务中，也要求“推进电价市场化改革，完善煤电价格联动机制。要降低物流成本，推进流通体制改革”。蒙西国铁不但是区域用电大企业客户，也是区域电煤运输重要组成部分，应积极参与煤电市场化改革，争取“蒙电用蒙煤、蒙煤用国铁”的政策支持和引导，对物流资源进行整合优化，合理降低物流成本，建立产运需三方价格联动机制，构建以铁路运输为主体的综合物流运输体系，同时利用供应链柔性管理优势，与上下游客户进行物流资源共享、提供多样化的物流服务，形成互惠互利的战略合作伙伴关系，提高自身核心竞争优势和市场应变能力。
4.3 充分发挥铁路电子商务平台作用
国家政府工作报告中已将“互联网+”作为国家战略提出并制定相应行动计划，各大煤炭企业和区域性煤炭交易中心纷纷布局网上交易平台，寄希望于利用电商平台降低采购销售成本。“互联网+”虽然不能替代实体经济，但由于其“跨界融合、连接一切”的特质，将有利于供应链上各个环节融合协同、提高效率。铁路应发挥运输信息系统和铁路大宗商品交易平台作用，依靠联通煤炭上下游企业所具备的物流干线运输网络，相较于其他电商平台来说更容易渗透到行业供应链中去。
①发挥铁路信息化优势，提升供应链互联互通作用。信息沟通是参与企业同整个供应链上任何一个节点企业之间进行联系的必要方式，而“互联网+”所包含的共享经济的核心就在互利共享，高效对接供需资源。从某种角度上看，目前煤炭物流成本占综合成本比例过高主要是由于信息沟通不对称、供需资源对接低效导致的。铁路总公司立足于自身客户资源庞大和物流资源丰富等优势，构建的铁路大宗商品交易平台从上线伊始就备受社会各界关注，平台运行至今已取得不俗成绩。蒙西国铁应依托既有电商平台，争取同煤炭、电力等行业平台实现信息互联互通，以供应链服务思维拓展信息化服务触角，科学制定贯穿供应链的物流组织方案，从物流需求方原料购进开始，到中间的产品仓储，直至产品运输到厂，确保物流全过程的有效运行，力争降低成本为客户提供优质服务，实现供应链整体利益共享。
②丰富信息平台服务，促进供应链运作顺畅。目前煤炭企业原有融资渠道受到极大影响，对社会提供的金融融资服务会产生很大需求。目前，国家已要求加快煤炭交易市场体系建设，鼓励交易平台为交易各方提供信息、物流、金融等多样化服务。以内蒙古地区某区域交易中心举办2016年全国煤炭交易会为例，会上多家银行同交易平台达成战略合作协议，提供金融服务金额达到420亿元，说明企业对于金融服务需求日趋强烈，提供供应链金融服务势在必行。互联网金融在日趋完善的市场征信体系下，通过信息通信技术实现供需双方高效对接，有助于降低社会交易成本，缓解企业融资难的问题，提升供应链的运营效率。铁路电商交易平台应适时增加供应链物流金融业务，利用电商交易平台，联系银行等金融机构向平台交易客户推出应收款保理、实物质押、仓单质押等物流金融服务，渗透煤电全供应链，真正实现物流、信息流和资金流的融合。铁路物流作为供应链中的重要环节，其自身对于柔性管理和环境适应性至关重要。蒙西地区国铁应该将供应链柔性管理纳入铁路现代物流改革思路中去，整合内部资源，制定供应链物流服务策略，建立战略合作伙伴关系，拓展和提升物流服务内涵和品质，促进国铁物流稳定和健康发展。
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基于供应链柔性的采购契约研究 篇5
一、供应链柔性的概念
柔性是供应链绩效的一个重要维度。尽管柔性和供应链管理近年来成为管理者考虑的首要因素,并有大量的文献研究生产柔性,然而,对供应链整体柔性的研究并不多(A. Claudio Garavelli, 2003)[1]。
供应链柔性是一个复杂和多维的概念,难以概括总结。目前涉及供应链柔性的各种文献,通常将供应链的柔性与制造系统的柔性相关联,对供应链柔性尚未形成统一的定义[2,3,4,5]。从实质上说,供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链和资金链,更重要的是一条价值链。因此,供应链柔性应该从整个价值增值系统角度,综合考察供应链整体柔性。依据目前文献对于供应链柔性的定义,供应链柔性可以理解为通过有效的供应链管理,协同供应链成员,经济而快速地应对环境不确定性的能力[6]。供应链应对环境不确定性的变化动力过程,可用图1表示。 图1中,环境“不确定性”的存在,客观上要求供应链具有一定的适应环境变化和处理各种不确定性的能力,即柔性能力。根据Rational的RUP(1998)的公式,导致供应链变化的动力可归纳为以下的公式:
Pain + Desire = Change(变化)
上式中,Pain 是启动供应链变化的催化剂,而Desire 指引着供应链柔性目标。
采购作为供应链管理中非常重要的一个环节,从基于系统要素的供应链柔性分类,供应链采购柔性是供应链整体柔性的重要组成要素[2]。供应链采购柔性是指在成本约束下,供应链成员在采购数量、采购质量和采购频率等方面应对环境不确定性的反应能力。通过加强与供应商的信息共享以及相互间合作关系,可以建立新的供需合作模式,使得供应链采购在采购时间、采购范围和采购成本组成的三维空间中达到最佳点,从而提高供应链的响应能力。
由于供应链是由众多企业组成的复杂网络体系,供应链上下游企业作为不同的利益主体,在最大化自身收益的采购决策过程中往往会产生双边际化(double marginalization)问题,从而会影响供应链的响应能力。因此需要设计有效的采购契约,建立合适的信息共享和激励措施,调动供应链成员协同合作的积极性,以削弱双边际化对供应链响应能力所产生的负面影响。
二、采购契约的研究
对供应链契约进行研究的文献很多[7,8]。笔者认为,供应链采购契约实质上是从供应链整体绩效出发,期望通过设计相关条款来加强供应链成员间的协同合作。供应链成员作为相对独立的经济实体,互惠和双赢是协同合作的前提基础,其描述如下:
设供应链成员在其生存环境Xf中独立运作所得收益为PB(Xf),协同合作后所得总收益为undefined,分配给每个成员的收益为undefined,当undefined及undefined成立时,就能满足供应链成员之间互惠的要求。
因此,供应链成员间互惠合作是采购契约设计的基本目标。笔者在Tsay/Lovejoy(1999)[10]和Sanchoy/ Layek(2003)[11]对采购契约的研究基础上,研究基于一个需求方和一个供应商情形下,采购契约的主要参数对供应链柔性的影响。
(一)采购契约的主要参数
1.用Pi表示第i种采购部件的单价;
2.用n表示供应商提供的部件种类;
3.用Ti表示第i种部件的采购周期,这是需求方向供应商采购第i种部件的一个固定时间间隔,不同部件的Ti值是不相同的;
4.用Lundefined表示第i种部件的最小交付提前期,供应商交付的速度受最小提前期限制,当需求方对第i种部件要求的交付期大于Lundefined,单价Pi上会加上交付惩罚因子αi;
5.用Qundefined表示第i种部件的最小采购量,这是需求方向供应商保证在每个周期中的最小采购量,当需求方对第i种部件的采购量小于Qundefined,单价Pi上会加上采购量惩罚因子βi;
6.用Qundefined表示第i种部件的最小折扣量,这是供应商向需求方保证的每个周期中的最小折扣量,当需求方对第i种部件的采购量大于Qundefined,单价Pi上会减去数量折扣因子yi;
7.参数Lundefined,Qundefined,Qundefined,αi,βi,γi是决定供应链柔性的主要参数;
(二)需求分布的统计参数
1.φ(Dundefined) 表示需求方在Ti期间对第i种部件需求的概率密度函数;
2.μLundefined,σLundefined分别表示需求方在Ti期间对第i种部件需求提前期的平均偏差和标准偏差;Lundefined,μLundefined和Ti三者之间的关系,如图2所示:
3.μDundefined,σDundefined分别表示需求方在Ti期间对第i种部件需求的平均和标准偏差;
4.φ(Lundefined)表示需方在Ti期间对第i种部件需求提前期的概率密度函数;
(三)供应链柔性的测度
研究供应链柔性测度的文献很多[6],尚未形成统一。供应链柔性是供应链应对环境不确定性变化所达到的现实状态,是一个由众多因素集成的概念,因此供应链柔性的测度应该是一个多因素、多目标和多层次的综合问题。由于笔者重点研究的是采购契约对供应链柔性的影响,所以暂不考虑其它因素。
1.供应链柔性测度的两个前提
(1)当采购契约的参数Lundefined=Qundefined=Qundefined=0或αi=βi=γi=0,在这两种情形下,对于需求方的采购数量和提前期没有任何限制;
(2)供应商的生产能力决定了Lmin和Qundefined,而具有柔性生产能力的供应商能够快速有效地应对采购数量和提前期的变动,因而愿意同需求方协商降低αi和βi的取值;
2.供应链柔性的计算公式
基于以上两个前提,采购第i种部件的供应链柔性可以表示为[6]:
undefined
式(1)中:
(1)wT是采购提前期柔性的权重,wQ是采购数量柔性的权重,wT和wQ的取值由采购提前期和采购数量的相对重要性决定,wT,wQ∈[0,1],wT+wQ=1 ;
undefined用于评价提前期柔性,提前期柔性与Lundefined和αi成反比;
undefined用于评价采购数量柔性,m,n分别为采购数量惩罚权重和采购折扣权重,权重的取值决定于采购数量惩罚和采购折扣的相对重要性,考虑因采购量减少会受到惩罚,采购数量柔性与undefined成反比,考虑到采购量增加才会获得折扣,数量柔性与undefined成反比;
(4)综合以上3点分析,采购n种部件的供应链柔性可以表示为:
undefined (2)
式(2)中,li为采购第i种部件的供应链柔性权重,undefined。
供应链柔性SF∈[0,1],若SF=1表明柔性水平最高,即供需双方愿意协同合作,来共同分担供应链运作过程中所出现的不确定性,否则,情况正好相反。
3.采购成本的计算
根据对契约中关键参数的分析以及对需求分布的统计,需求方的采购成本可表示为:
undefined
式(3)中:
(1)0.5βi表示定购数量在[0,Qundefined]的平均惩罚成本;
(2)0.5PiLundefinedα表示定购期在[0,Lundefined]的平均惩罚成本;
(3)0.5γi表示定购数量在[Qundefined,∞]的平均折扣;
从式(3)可以看出,Lundefined,Qundefined,αi,βi,γi不仅会直接影响供应链柔性,而且对于需求方来说,这五个参数直接决定了其采购成本。
(四)算例分析
下面通过具体的算例来说明Lundefined,Qundefined,Qundefined,αi,βi,γi这六个参数对供应链柔性的影响。假定一需求方向一供应商采购两种零件,这两种零件的采购契约数据相同,如表1所示。
设μLT=5.5μDT=1800,且采购这两种部件的供应链柔性权重相同,将上述数值代入公式(1)和公式(2),得SF=0.54。这说明由于契约中存在一定程度的惩罚,供应链的柔性水平较低。
保持其它参数的数据不变,当Lundefined,Qundefined,Qundefined,αi,βi,γi这六个参数分别变化时,供应链柔性的变化情况,如表2所示。
从表2可以看出Lundefined,Qundefined,Qundefined,αi,βi,γi这六个契约参数的变化,会对供应链柔性产生影响,但影响的程度不尽相同。
从以上分析可以看出,Lundefined,Qundefined,Qundefined,αi,βi,γi这六个参数的确定是供需双方在采购契约谈判中的关键,它们不仅限定了供需双方对供应链环境中不确定性分担的责任,而且直接影响了供应链的柔性水平。
三、总结
笔者从提高供应链柔性的必要性出发,研究了供应链柔性的概念以及采购契约对提高供应链柔性水平的作用。通过对采购契约主要参数最小交付提前期、最小采购量、最小折扣量、交付惩罚因子、采购量惩罚因子和数量折扣因子,建立了供应链柔性的测度模型,并通过实际的算例,进一步地探讨了这六个契约参数对供应链柔性的敏感性影响。研究表明,采购契约是供应链成员共同分担供应链环境不确定性责任的重要途径,有效的采购契约能够使得供应链采购在采购时间、采购范围和采购成本组成的三维空间中达到最佳点。
虽然采购契约的设计对供应链柔性水平有着直接的影响,但是供应链的柔性水平还会受到其它众多因素的影响,供应链柔性的测度应该从整个价值增值系统角度来考虑,如前所述,供应链柔性的测度应该是一个多因素、多目标和多层次的综合问题。因此,在供应链的实际运作中,如何将反映其柔性的定性指标和定量指标结合起来,将复杂供应链的柔性用显而易见的指标量化,是需要进一步研究的方向。
摘要：从供应链采购的重要性出发,提出了供应链柔性的概念,并引出了供应链采购柔性的相关概念,及其重要影响因素-采购契约。分析供应链成员制定的采购契约,研究采购契约的主要参数,并建立了测度供应链柔性的模型,在此基础上推出了采购成本的计算公式。通过算例分析,进一步地研究与分析了主要的契约参数对于供应链柔性的影响状况,加以总结,并指出了进一步的研究方向。
关键词：系统要素,供应链柔性,采购契约
参考文献
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供应柔性 篇6
汽车制造业被认为是对经济影响最大、最具有代表性的产业之一。汽车企业关系到工业化的各个方面。在供应链环境下,面对不确定性,汽车制造企业必须选择柔性的采购方式来降低成本,提高企业竞争力。而影响汽车制造企业采购柔性的因素有很多,必须立足于了解影响采购柔性的关键因素。
2 汽车制造企业提高采购柔性的必要性
2.1 汽车制造业的采购环境面临的不确定性日益增加
汽车制造企业的采购环境受到多方因素的共同影响。供应链环境下环境的不确定性主要有3个部分:自然环境的不确定性;供应链采购内部环境的不确定性;供应链采购外部环境的不确定性。自然环境的不确定性指由于山体滑坡、地震等自然灾害和恐怖袭击、游行示威引发的交通拥堵等偶发事件导致的不确定性。供应链采购内部环境的不确定性指供应链运作过程中,内部环境一直处于不断变化之中,主要指整车企业、供应商企业和竞争对手的经营环境的变化。供应链采购外部环境的不确定性指采购过程中,其所处的外界环境在不断发生变化,主要包括市场需求的变化、整车企业和供应商企业所处行业的持续变化、政府相关产业政策的变化等。面对采购环境突增的不确定性,提高采购柔性势在必行。
2.2 汽车制造企业的行业特性驱使汽车制造企业实行柔性的采购管理
汽车制造企业的企业链相对较长、关联度很紧密,需要一系列协同作业。这使得汽车制造企业不能单独完成零部件的生产。在把最终产品卖到客户手中的全过程中,必须借助于专业化的零部件供应、汽车零部件加工等。对于制造企业来说,采购成本占产品成本的60%以上。而汽车企业的采购成本则达到70%以上,对整车的定价有着直接影响。汽车制造企业对采购环节实行柔性管理能应对环境中的不确定性,从而大幅度地降低企业的采购成本,形成一定程度的价格优势,最终提高企业自身的竞争力。
2.3 汽车制造企业自身采购问题可以通过采购柔性管理得到改善
供应链柔性不足是阻碍中国汽车制造企业提升核心竞争力的绊脚石之一。在供应链柔性因素之中,采购柔性更加显得薄弱。主要体现在两方面:一是产业链短、规模小、成本高。目前,汽车零部件工业的投资力度仍然不足,占整个汽车工业总投资的比例不到30%[1]。地方、部门、企业自成体系,投资分散重复,没有形成有较强竞争力的大型骨干零部件企业,也未形成按专业化分工、分层次合理配套的产业结构,难以体现规模效益。零部件工业总体水平仍然不高,缺少具有国际竞争力的产品。二是采购流程效率低下。汽车制造企业采购流程图如图1所示。根据流程图发现采购流程存在如下问题:不论发票还是货物都要送往财务部和物料部,增加了业务环节和工作量。会计部门核对“三票”是否相符,虽然具有监督效果,但涉及的工作量较多,会计部的稽核难度大而且相当繁琐。公司内部各部门间的凭证传递存在时滞,并且只有凭证作为信息流通的主要工具。这样,某一环节书面凭证的抄写错误会引来大量的询问查实工作,单据传递不畅,不能及时地发现并处理采购过程中的问题。货物的接收与审查工作涉及两个部门,也增加了采购业务的处理时间。
3汽车制造企业采购柔性的分析
采购柔性是指汽车制造企业面对不确定性时,能够保证适时、适量、适价、适质地完成采购任务,给各部门提供正常运转所需的零部件等。本文以汽车制造企业为核心对供应链环境下采购柔性水平进行分析,从不同角度进行切入。面对随时可能发生的各种不确定性,汽车制造企业能够灵活应对,保证质量、数量和价格,是判断采购柔性水平的标准。
3.1 订单柔性
订单柔性反映的是在需求不确定的情况下,汽车制造企业可以根据生产的变化,能够迅速对订单的内容进行调整,包括需求项目、数量、价格、付款方式、日期等,保证制造商与供应商信息通道的顺畅。订单是汽车制造企业与供应商交易的重要凭证,有效的订单柔性能最大限度地保全双方利益,而不会出现把库存压力转移给供货商,从而影响整条供应链利润的恶性现象。
3.2 供应商柔性
供应商柔性是指在非常特殊的情况下需要调换供应商,更换后能保证供货质量以及交货时间。达到这个要求,企业和供应商就要有良好的合作关系,彼此之间信任。同时对供应商过去的供货信息进行详细记载,这样可以根据供货情况,判断是否继续合作。其中,交货时间的柔性体现在零部件订货提前期、交货比率。时间柔性反映了供应商对汽车制造企业订单变化的反应速度。提高交货时间的准确性,是整条供应链上产品流通顺畅的保证。提高供应商柔性可以大大提高采购效率,降低交易成本。
3.3 数量柔性
对于汽车制造企业来说,数量柔性是指在零部件供给方面,面对生产需求,订单的增加或者降低,供应商有能力及时调幣零部件的供给数量,达到降低制造成本的目的。它反映了制造企业在面对供应链外部环境变化,整合企业自身资源,以及对市场需求变化的反应灵敏度。即以顾客需求为基本,有效地增加或者减少零部件的采购量。数量柔性能预防因为需求突增导致的缺货现象。
3.4 价格柔性
价格柔性是指汽车制造企业能够根据市场情况以及生产需求,以最优的价格获得零部件的能力。可以对采购成本进行有效控制。对于汽车制造企业来讲,采购成本占产品成本比重的70%以上,对最终整车价格的制定有着非常重要的直接影响。因此,零部件的采购价格的柔性应该得到汽车制造企业的重视。在日益激烈的汽车市场竞争中,价格优势会增强汽车制造企业的竞争力。
3.5 物流柔性
物流柔性是指根据零部件的数量、形态等要求,灵活地选择运输工具。运输是保证到货时间最根本的因素。在运输中出现问题或者障碍的时候,要求企业能够及时对使用的运输方式进行调节。从操作层面来讲,主要涉及物流节点的柔性。例如选择的物流企业可容纳库存的规模等,也就是物流节点的资源和能力的大小。从基础层面来看,物流柔性涉及整个物流网络的柔性。也就是寻求一种可以将企业能利用的资源在空间上合理分派的方法。从组织层面来看,主要考察物流系统资源的获取柔性,可以通过灵活有效的组织形式来实现。例如外包或者企业联盟的形式获取外部额外的物流资源[2]。
3.6 财务柔性
财务柔性是指根据企业的资金运行情况,对支付方式的灵活选择。这样有利于企业降低资金成本,保障企业良好运作。由于企业资本运作、财务活动存在着变数,具有不确定性,所以汽车制造企业要提高其财务柔性。也就是要求企业动态地实施财务管理。在现代汽车制造企业,由于企业资本运作不确定性因素的增加,理财环境和条件的不断改变,企业财务柔性正日趋凸显,分析企业财务柔性特征并探讨与之相适应的柔性对财务管理很有必要。
3.7 组织柔性
组织柔性是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力。对于汽车制造企业来说,组织柔性包括组织结构柔性和组织过程柔性两个方面[3]。组织柔性就是要求外露的组织结构和内在的联系过程相适应,以达到快速消除不确定性带来的冲击的目的。结构柔性要能应付突发事件,有吸收环境变化冲击的能力。
3.8 采购柔性的结构模型
面临不同程度的不确定性,采购系统的柔性体现出应对变化、适应变化、利用变化与创造变化的能力。因此,从系统面对不同程度的不确定性体现的能力角度,可以将上述采购柔性因素分为缓冲能力、适应能力和创新能力(如图2所示)。这也是从动态的角度对采购柔性因素的划分,柔性在应对不确定性时是通过对不确定性程度的分析来选择不同程度的柔性,通过一定调节,以最经济的方式应对不确定性和突发事件。
4 结语
在经济全球化的背景下,我国汽车制造业的竞争尤为激烈,主要是以品牌为特征的各个汽车制造企业供应链之间的竞争。而采购成本占汽车制造成本的70%以上,因此提高汽车制造企业的采购柔性,能降低企业的制造成本,提高企业的竞争力。提高企业的采购柔性,需要供需双方的通力合作,才能实现最终的“双赢”。
参考文献
[1]徐军洲.我国汽车制造企业采购现状、问题及时策[J].商业现代化.2009(16).
[2]周乐,季建华.物流系统柔性能力研究现状与展望[J].武汉理工大学学报,2007(4).
供应柔性 篇7
关键词：连锁经营,供应链柔性,效率
供应链柔性是一个复杂和多维的概念, 目前涉及供应链柔性的各种文献中没有对供应链柔性形成统一的定义。供应链柔性的概念可追溯到Forrester, 他认为供应链应该具有对需求变化的动态响应能力, 并强调供应链伙伴之间的相互依赖性, 即任何供应链参与者的柔性能力会受到整个系统性能力的内在限制。供应链柔性指的是供应链能够适应变化的商业环境而不是被动的适应特定的环境。
一、供应链柔性的能力构成
供应链在应对外界环境的不确定性时, 根据供应链的柔性水平可以采取一定的方法处理这些不确定性, 如图1所示。
图1中, 从上层到下层, 供应链柔性能力依次下降, 可分为供应链创新能力、适应能力和缓冲能力。
供应链创新柔性是指供应链各要素和各环节具有影响外部环境的能力。它是一种主动应对环境变化的方法, 供应链通过采用新的行为影响外部环境, 以达到长期发展的保证。
供应链适应能力是指供应链各要素和各环节具有随环境变化而迅速适应变化的能力。是一种较为消极的方法, 这种调整只是在原有供应链不改变的前提下的一种作为。它的前提条件是现实柔性小于需求柔性, 需求柔性同时小于可实现柔性。
供应链缓冲能力是指供应链各要素和各环节具有吸收或减少环境变化对供应链影响的能力。它是被动消极的应付变化的方法, 出发点是“以不变或者少变应变”它的前提条件是需求柔性小于现实柔性。
二、连锁经营中存在的主要不确定因素
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度, 通过统一进货, 将百家甚至上千家的供应商提供的商品集中采购, 并通过集中配送将商品送达各个连锁店, 这些商品通过各个连锁店供消费者选购, 最终到达消费者市场。整个商品的流通为典型的从供应商集合到企业再到消费者集合的一个动态过程。
供应商与企业之间存在着不确定性, 企业与消费者之间也有不确定性的存在, 这些不确定性阻碍了商品在整个供应链中的顺利流通, 影响着企业经营效率和规模经济的实现。
三、客户需求不确定性的应对方法
供应链中最根本的不确定性就是顾客需求的不确定性。针对这方面的不确定性图2给出了根据供应链柔性能力所采取的方法。
图2中, 根据供应链柔性的三种能力总结了应对需求不确定性的方法, 即缓冲顾客需求变化, 适应顾客需求变化和创新应对顾客需求变化。同时分析了各个方法的不同切入点。
(一) 缓冲顾客需求变化
库存是缓冲顾客需求不确定性的比较消极的方法, 顾客需求变化越大, 连锁企业为了能最大限度地满足客户的需求就必须有足够商品种类进入库存。
供应链在实际运作过程中, 面对顾客需求的不确定性, 供应链中持有库存的决策与库存持有的成本有直接的关系。供应链中库存持有的所有成本期望值可表示为:
其中C0表示库存持有固定成本, a/2表示需求变动时的单位成本系数, Xmin表示最小的需求, Xexp表示期望的需求, Var (x) 表示需求的变动值。
设每个期间生产利润期望值是相同的,
库存持有量在合理的经济点上。根据这一公式, 供应链成员就能做出安全库存的决策。
(二) 适应顾客需求变化
1. 柔性采购系统。
当顾客的需求发生变化时, 柔性采购系统能够做出一定的调整, 以适应变化。因此, 柔性采购系统能够迅速的为高度异质的顾客提供相应的产品需求, 从而能够有效地应对动态的市场变化。
2. 信息共享。
连锁经营企业可以根据以前的订货特征和订货数量等记录, 结合企业自己对市场行情的把握来预测顾客未来对相应商品的需求量和商品的种类。企业与其他同行业的企业进行信息共享, 同时与市场保持信息的流畅, 这些信息可以减少连锁经营企业库存成本, 从而提高整个供应链的运转效率。
(三) 创新应对顾客需求变化
在竞争激烈的市场环境中, 被动消极地采用缓冲方法和适应方法应对顾客的不确定性, 显然是不经济的, 带来的效益是有限的。供应链必须通过创新, 从而发现新的产品, 引导顾客感知领先的技术和产品的优越性, 已达到引领市场的能力, 从而真正能够控制顾客需求的不确定性。
四、供应商不确定性的应对方法
在以连锁经营企业为核心的供应链中不确定性的另一个来源是其供应商的存在。由供应商引起的不确定性主要的体现在供货方面的不确定性。因此, 供应链必须具有一定的柔性能力, 以应对供应商供货的不确定性[2]。针对这些来自供应商的不确定性, 提出了主要柔性应对的方法, 如图3所示。
图3中根据供应链柔性的三种能力总结了应对供应商供货不确定性的方法, 即缓冲供应商不确定性, 适应供应商不确定性和创新应对供应商的不确定性。同时分析了各个方法的不同切入点。
(一) 缓冲供应商不确定性
通过安全库存可以缓冲供应商供货的不确定性, 它作为一种供应链柔性的形式, 有其存在的意义, 但不是主要方面。安全库存中除了存货量需要考虑外, 储蓄品种同样要考虑, 即充实度, 这是供应链柔性应考虑的一个指标, 供应链中库存持有的所有成本期望值可表示为:
其中C0表示库存持有固定成本, a/2表示需求变动时的单位成本系数, Xmin表示最小的需求, Xexp表示期望的需求, Var (x) 表示需求的变动值。
设每个期间生产利润期望值是相同的, 若
则此时库存持有量在合理的经济点上。证明过安全库存的决策。
(二) 适应供应商的不确定性
资源和供应链管理在以柔性竞争的供应链中至关重要, 因此, 在有关供应商选择的研究有很多, 他们大部分从两个角度来进行选择的, 一个是从质量角度另一个是从数量角度。
1. 质量角度的选择。
评价供应商质量的指标有:产品质量、价格、是否能准时交货、是否专业、对顾客需求的反应和与采购企业的关系、地理位置和供应商品牌等。其中, 产品质量和价格是最重要的标准, 其次是是否能准时交货和是否专业;地理位置和品牌有时候不处于重要的位置。
因此, 企业可以根据以上标准对供应商进行合理选择, 选择过程中要基于多层次多准则因素, 进行多属性决策。
2. 数量角度的选择。
供应链越来越依赖于供应商的数目, 如果供应链网络受阻, 那么整个供应链的运作功能就将受到影响, 因此, 供应链中不但要保证供应商的质量, 还要控制供应商的数量。在有成本约束的前提下, 选择多个供应商来保证突发性事件发生时仍能够持续供应。
企业通过对其所有供应商可能面临的灾难性的风险概率、对单个供应商可能面临的灾难性的风险概率、全部供应商如果停止供货可能造成的财务损失及供应商交易成本系数进行全面预测, 从而选择最优的供应商数量决策。
综上分析, 不管是从质量还是数量的角度对供应商进行选择, 都对供应商的交货中存在着不确定性有一定的事前控制作用。但是, 在此过程中依旧有很多无法预测的因素影响着供应商交货的准时性。
(三) 创新应对供应商的不确定性
在产品需求不断变化, 差异性需求越来越突出的环境中, 作为连锁经营的企业需要与供应商建立一个新型的方式与供应商进行沟通, 关注价值链中供应商的增值能力, 以不同的增值能力为标准对供应商进行分类及管理, 建立一个拥有竞争优势的关系结构, 积极地应对供应商在供货方面的不确定性。
将供应商按照采购商品的战略重要程度进行分级管理。针对重点产品进行高管理, 对这部分供应商的质量和数量进行严格的管理, 和部分有限的供应商长期合作建立战略关系, 以保证企业在战略产品的采购中获得优势, 同时在现有的供应商的基础之上, 要提前开发潜在的伙伴供应商资源;针对那些影响顾客关系的商品必须引起企业的重视, 选择企业无所必须的供应商, 是采购流程程序化或者将采购业务外包;对普遍的低风险产品实施低管理, 根据质量、价格和交付等原则选择一些供应商, 与这部分供应商之间签一个合约, 以便使企业能够不断地寻求、转变质量更好和成本更低的资源。
五、结论
供应柔性 篇8
如今,电子商务对于每个人来说不再是一个陌生的词语,随着一大批电商企业的快速发展,电子商务几乎已经渗透进我们生活的每一个环节。 截止到2014 年12 月,中国网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的10.6%,同比增长了32.5%。电子商务的快速发展让普通百姓的生活越来越向互联网靠近。
相比于整个电子商务行业大环境的快速发展和深入覆盖,生鲜电商作为其中的一个特殊领域,却仍处在一个比较艰难的境地。 据中国电子商务研究中心的监测数据显示,2014 年国内生鲜电商接近4000家, 其中仅有1%能够盈利,7%有巨额亏损,88%略亏,4%持平。1在超过万亿的生鲜市场规模下,线上交易额仅接近1%。 2012 年被视为生鲜电商发展的元年,各一线电商大企业涉足生鲜领域。近几年来生鲜电商的发展热情也是有增无减。 但从盈利状况来看,无疑整个行业还处在摸索改进的阶段。
生鲜电商发展的困难之处无疑是在保持产品的“鲜”上。 生鲜产品对于冷链供应技术和供应链管理提出了更高的要求。 生鲜产品本身易变质易损坏的特点,以及消费者对生鲜产品较高的质量要求和需求的高波动性,都对生鲜电商的供应链柔性提出了更高的要求。 企业必须要时刻准备迎接市场带来的变化,快速做出反应,给出对策,从而降低成本,提高产品和服务的质量。
二、生鲜电商供应链柔性的内涵
柔性是指快速经济地解决企业生产经营过程中由于环境引起的不确定性问题并满足最终用户要求的能力。 一般由三个方面构成:缓冲能力、适应能力、创新能力。2所谓缓冲能力就是指能在环境发生变化后保持系统不变的能力。 适应能力是指系统在保持基本特征不变的前提下,能够根据环境的变化做出相应的调整能力。 创新能力指系统能够采用新的举措来改变内部条件以适应外部环境甚至影响外部环境。
但是这三方面在消费者面前并不是很直观,消费者只会关注他能接触到的购物体验以及产品质量。 因此,生鲜电商柔性更为具体的体现应该是:产品柔性、时间柔性、数量柔性。 产品柔性是指供应链在一定时期内引进新产品的能力,时间柔性是指在顾客发出需求订单后供应链的响应速度,而数量柔性是指,当顾客的需求数量发生变化后,供应链对于变化的应对能力。
不断变化的环境是柔性存在的前提。作为企业,要健康快速的发展就必须能够对未来变化发展趋势有所预测,对所处环境有足够强的适应能力。当环境发生了突发变化, 企业的应对能力和分析能力为企业能够化险为夷提供了保证。是这些不确定性、突发事件的存在迫使供应链必须具有足够的柔性。
生鲜产品有其鲜活、易腐、易损的产品特性,在储存、运输、包装等方面都提出了更高的要求,要求越高越容易产生问题,这就使得生鲜电商在供应链柔性方面要注入更多的精力。
三、生鲜电商的基本情况
表1 显示了当前中国生鲜电商企业或网站的基本情况。 由表1 可以发现我国现阶段的生鲜电商主营产品大多是高端生鲜产品,其中进口产品占到了很大的比重。 另外,产品的供应主要分为两类:一类是与国内生鲜种植养殖基地合作,采用基地直供直销,有少部分企业有自身经营的种植基地,这为产品供应也提供了一定的帮助。 另外一类就是与国外供应商合作,进口产品。 下面用图1 和图2 简要说明生鲜电商供应链的结构:
四、生鲜电商供应链柔性分析
1、柔性指标的选取以及说明
经过对国内生鲜电商现阶段的供应链结构的调查,同时考虑到大量关于供应链结构文献的分析和研究和相关领域专家和企业从业者的意见,本文选取了生鲜电商供应链中的八个指标。 下表(表2)是对于指标的介绍说明。
2、ISM模型的构建
本文利用德尔菲法,由生鲜电商行业相关从业人员以及供应链相关专家对影响供应链柔性的指标进行两两对比, 建立由i及j的邻接矩阵R。 其中,1 代表两个因素有直接影响,0 代表两个因素没有直接影响。 如表3。
将邻接矩阵加上一个单位矩阵I,进行布尔代数运算。 当有公式:(R+I)n=(R+I)n+1成立时,M=(R+I)n为可达矩阵。 本文利用MATLAB数学软件,求出了当(R+I)n=(R+I)n+1时,M=(R+I)2,M的具体表示如下:
说明:1代表两个指标有直接,0代表两个指标没有直接影响。
利用上述矩阵建立解释结构模型。 首先,求得可达集R(Vi),先行集F(Vi),若Vi满足条件:R(Vi)∩F(Vi)=R(Vi),则Vi处于最上一级的节点。 然后将其去掉,再求剩余要素的最高级要素,以此类推直至最低一级要素。 下表(表4,表5,表6)分别表示了第一级、第二级和第三级可达集和先行集。
由表4、表5、表6 可以看到第一层要素是{V1},第二层要素是{V4,V5,V7},第三层要素是{V2,V6},第四层要素是{V3}。因此,可以得到生鲜电商供应链柔性影响ISM模型为(图3)。
3、模型结果分析
根据上文中建立的ISM模型图,我们可以认识到:(1)最上层的因素是订单完成时间,这是生鲜电商供应链柔性的直接表层影响因素。 (2)在第二层中有国际运输效率,配送时间和电子货柜和体验店的数量共三个因素,这三个因素都将直接影响到订单完成的时间,也是对消费者关于商品运转速度的体验影响最大的因素。 (3)在第三层上,有信息平台最大的处理能力和库存比率两个因素。 这两个因素对于国际运输效率、配送时间、电子货柜和体验店数量有着直接的影响。 (4)第四层中只有供应商数量一个因素,它对库存比率有直接的影响,起到一个支撑的作用。
综合而言, 对于我国的生鲜电商供应链柔性,订单的完成时间是作为最直接最为表层的影响因素,而国际运输的效率、配送时间和电子货柜及体验店的数量都将直接影响订单的完成时间。 因此,需要管理者对于这三个因素涉及的领域进行重点规划管理。 同时,信息平台的建设和库存比率的设置,是起着配合协助的作用,而供应商数量则作为一个全局的支撑,保证着后续工作的顺利实施。
五、国外生鲜电商运营启示
我国的生鲜电商发展还处于起步阶段,大部分企业还很难获得满意的利润,而在美国和英国等一些发达国家中,已经有部分生鲜电商企业开始逐年提高自身的利润率,不断地发展壮大。
1、国外生鲜电商介绍
(1)Ocado(奥凯多)。 2002 年1 月开业,2013 年奥凯多在线出售达到7.32 亿英镑。 奥凯多采用的是扁平化供应链,物流中心采用标准化盛具,流水作业。 为实现物流中心的高效作业,奥凯多启动自动存储解决方案,由31 个机器人协同完成作业。
(2)Amazon Fresh。 2007 年Amazon Fresh开业,主要服务对象是人口密度大的城市地区,这样可以增加批量,减少成本。 Amazon Fresh的配送方案是“自营+第三方”,大部分由自营配送,少部分由当地商户配送。 Amazon Fresh的自营模式保证了产品的质量, 摆脱了对于UPS、Fed Ex等传统物流企业的依赖,让Amazon Fresh可以在各大城市间稳健地发展。
(3)Farmigo。 Farmigo是美国一家创新网上农产品交易平台,它的核心在于搭建连接卖家、买家和物流的平台。 实现了农产品由农场直接送到客户家中的模式。 Farmigo是以社区为单位与农场进行连接。 每个社区有自己的创建者,Farmigo会为每个社区制作专门的购物网页并且会给创建者特别的食品购买折扣。 Farmigo将订单信息传递给农场,而农场每周为社区定点配送,由消费者自行取回各自购买的食品。 这不仅降低了仓储和物流的成本,而且还在给消费者带来实惠的同时保证了食品的质量。
2、对于我国生鲜电商的启示
上述3 个在国外具有代表性的生鲜电商对我国生鲜电商供应链柔性建设的启示:一是生鲜电商的供应链柔性建设需要长时间的经验积累,生鲜产品的供应链要求很高,特别是冷链物流。 这需要企业在一个地区城市将自身的物流基础发展扎实,有能力应对一定的环境变化和需求波动。 二是多样化的用户购物方式以及多样化的提货方式不仅可以吸引更多的用户加入,为用户带来便利, 而且还能扩展企业的运营柔性,满足不同消费人群的需求。 三是冷链物流的发展和配送中心建设始终是发展的重中之重,这是突破瓶颈的关键一环。 四是除了自营生鲜销售之外,生鲜电商还可以作为信息展示的平台,交易结算的平台,广告发布的平台。 因此信息平台的建设有着重要的地位。
本文以生鲜电商这一热点话题作为切入点,关注了生鲜电商供应链柔性的建设。 通过集中分析我国生鲜电商经营的特点,做出我国生鲜电商供应链的简化图。 从精简分析和向相关行业从业者及专家咨询的过程中, 找出了供应链中影响柔性的因素。利用解释结构模型,辨析了各因素的重要性,构造了解释结构模型图,从而更加直观地认识到各因素之间的影响关系。 这为生鲜电商对于供应链的柔性建设提供了参考。 最后通过了解国外生鲜电商的供应链特点,为我国供应链柔性建设给出了建议。 但本文缺少定量分析,无法更加深入地给出具体的建设措施,这是以后工作需要改进的。
摘要：互联网在我国快速的发展已让电子商务逐渐触及我们生活的各个方面,而生鲜电商作为电商行业的最后一片“蓝海”,已经引起各方重点关注。如何能够满足消费者要求应对需求及环境的不断变化,解决供应链柔性问题是一个必须面对的问题。本文分析了生鲜电商各因素的重要性,并从国外生鲜电商发展中吸取经验,为生鲜电商供应链柔性建设提供依据。
关键词：生鲜电商,供应链柔性,解释结构模型
参考文献
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供应柔性 篇9
关键词：供应链柔性,综合评价模型,结构熵权法,模糊综合评价法
0 引言
21 世纪以来, 现代制造及信息技术迅猛发展, 由此带来的企业竞争日渐激烈。另外, 市场环境日趋复杂多变, 顾客需求越来越难预测, 企业想要在此环境下不断发展, 就必须能够快速响应市场和客户需求变化。但是, 仅仅着眼于内部流程控制的企业很难快速并且有效地响应顾客需求, 这就要求企业要将着眼点从企业自身转移到一条从供应商到分销商再到最终客户的整条“链”上, 企业间的竞争正逐渐转变为供应链之间的竞争。在实施供应链管理的过程中, 供应链柔性是供应链绩效的关键方面。它反映了企业组织对于环境变化的适应或反应能力 (Gupta & Goyal, 1989) [1]。许多研究表明, 供应链柔性对于企业提升绩效有显著的作用, 遗憾的是, 学术界缺乏针对特定供应链柔性的科学评价和测度研究, 目前多数供应链管理者主要是依据经验和主观判断来评价供应链柔性。因此, 本文在此背景下, 通过深入分析供应链柔性的定义, 探讨供应链柔性各维度之间的关系, 以期建立科学的供应链柔性评价指标体系, 进而采取结构熵权法赋予各评价指标权重, 最终基于模糊数学原理为供应链管理者提供一套科学合理且具有较强可操作性的供应链柔性评价方法。
1 供应链柔性
柔性的概念界定反映了柔性的本质, 只有明确柔性的定义, 才能保证供应链柔性相关研究的准确性, 进而保证供应链柔性维度分类的科学性和合理性。Mandelbaum (1978) [2]认为柔性即是企业有效响应环境变化的能力, 并且在论文中描述了两种柔性:状态柔性和行为柔性, 前者指组织有能力在变化的环境中有效的运行, 后者指组织有能力通过外部干涉来适应环境变化。Swamidass (1987) [3]指出柔性即是企业处理环境不确定性的能力。
目前, 有关柔性的研究主要集中在制造柔性方面, 许多供应链柔性的系统研究文献都是在制造柔性基础上的扩展。Vickery (1997) [4]基于以往有关制造柔性的文献界定了供应链柔性的五个维度, 即产品柔性、产量柔性、新产品柔性、分销柔性和反应柔性, 他认为供应链柔性应该是一个以客户为导向的整合角度来考察的概念。在此观点下, 供应链柔性具有两个不同的考察维度, 一是从企业内部考察供应链柔性, 另一个是从整条供应链角度考察供应链柔性 (Oke, 2005) [5]。基于此, 本文认为供应链柔性评价模型应该从两个大的维度来构建, 即内部柔性和外部柔性。
1.1 内部柔性
Tachizawa & Thomsen (2007) [6]指出, 企业可以通过两个重要战略来从内部提升供应链柔性, 分别是更为敏捷的供应商反应能力和更为灵活的资源整合能力。Gosling (2010) [7]基于大量文献研究提出, 从内部考察, 供应链柔性包含两个重要的维度:供应商柔性和资源整合柔性。表1 列举了从内部考察供应链柔性的相关文献。根据文献分析, 本文进一步确定了各维度的具体评价指标。
1.2 外部柔性
基于Vickery (1997) 有关供应链柔性应该从整条供应链角度观察的观点, Naim (2006) [8]在研究中, 提到了有关外部柔性的维度分类。本文研究将采用Naim的分析成果, 将外部柔性分为:新产品柔性、产量柔性、配送柔性以及分销柔性。
根据上文对于内部柔性和外部柔性的分析, 本文的供应链柔性评价模型如图1 所示。
2 结构熵权法
在多指标综合评价研究中, 权重的确定是至关重要的。到目前为止, 确定权重的方法有几十种之多。这些方法根据数据来源方式的不同, 可以大致分为主观赋权法和客观赋权法两类。其中, 主观赋权法主要是专家或者专家组根据实际经验来主观判断确定权重, 例如层次分析法、德尔菲法、比较加权法等, 该方法具有较强的解释力, 但是客观性较差;客观赋权法的数据由各评价维度在对象中的现实数据集成, 例如主成分分析法、离差最大化法 (王应明, 1998) [9]、熵值法等, 该方法切断了权重主观性的数据来源, 在大多数情况下精确性较强, 但是有时所得权重与实际各指标的重要程度相悖, 对于结果很难做出恰当解释。
鉴于主客观赋权法各有优缺点, 人们又提出综合主、客观赋权结果的组合赋权法, 以期充分整合两类方法的优势, 来构建一种科学合理且具有较强解释性的权重确定方法。程启月 (2010) [10]在充分分析主客观赋权法优劣势的基础上, 给出了主观赋权法和客观赋权法相结合的“结构熵权法”。结构熵权法的基本原理是:将代表专家意见的德尔菲法 (Delphi) 与定量分析相结合, 对各指标的重要程度进行“典型排序”, 然后利用熵值法对这一“典型排序”的不确定性进行定量分析, 计算出熵值, 对可能产生潜在偏差的数据进行有效的统计处理。最终得出各指标的权重。
3 模糊综合评价法
确定供应链柔性的各维度权重之后, 还要根据各维度的特点及内在关系确定各维度的合成方法, 即将较低层级的维度权值复合成较高层级的维度权值的方法。合成权值的方法主要有模糊综合评价法及最优权评价法等, 本文将采用能够较好综合各方面指标的模糊综合评价法评价特定供应链的柔性水平。
模糊综合评价方法的基础原理是模糊数学, 其主要方法就是将待评价的模糊对象作为特定的模糊集合, 建立合适的隶属函数, 进而进行定量分析。模糊综合评价有许多特点, 其中最关键的特点是该方法可以进行多层次评价 (杨松林, 1996) [11], 并且评价过程是可以循环的, 这一点对于本文研究是很有帮助的。
4 基于结构熵权法的供应链柔性模糊综合评价过程
接下来, 本文将阐述结构熵权法和模糊综合评价法的原理及应用过程。为了验证评价方法的可操作性, 本文将引进一个具体的算例, 即一家虚拟的汽车制造企业A公司, 结合算例具体讲解评价过程, 以使读者对于该模型的理解更加直观。
4.1 指标确定过程
结构熵权法能够应用到多层次指标的权重确定中, 在供应链柔性评价框架下, 共有两个层级的指标需要赋予权重, 这两个层级的权重均可以采用结构熵权法来确定, 且过程基本一致, 因此, 在接下来结构熵权法应用过程的讲解中, 本文只阐述维度层6 个维度的权重确定方法, 指标层各维度的权重确定过程与此相同。
(1) 根据专家意见, 形成重要性排序矩阵
A公司挑选5 名工作经验特别丰富、理论水平尤其突出的专家, 对公司供应链柔性6 个维度的重要性进行对比, 得到 《指标权重专家意见表》 (对6 个定性指标进行排序) , 然后通过交流和反馈, 形成最终的重要性排序矩阵, 如表2 所示。
(2) 利用熵值法进行“盲度”分析
由于专家的重要性排序矩阵存在潜在的偏差和数据不确定性, 为了排除这些偏差和不确定性的影响, 需要对上述重要性排序矩阵进行熵值分析, 本文将定性排序转化的隶属度矩阵函数定义为:
其中I为专家为某个特定维度给出的定性排序数, 取值范围为 (1, 2, 3, 4, 5, 6) 。式中m为转化参数量, 取m=Max (I) +2, 在本文研究中m=8。因此, μ (I) 取值在 (0, 1] 之间, 维度重要性越大, 其取值越靠近1。
将典型排序矩阵aij带入隶属度矩阵函数, 可以得到定量转化矩阵bij, 称为排序矩阵的隶属度矩阵:
计算各个专家对于特定维度的平均认识度, 记为:
程启月 (2009) 将各个专家对于特定维度由于认识所产生的不确定性, 定义为“认识盲度”, 记作:
对于任一供应链柔性维度, 5 名专家的总体认识度记为xj:
(3) 归一化处理
最后, 为了得到供应链柔性6 个维度的权重, 需要对xj=bjμ1-Qjμ进行归一化处理, 得到向量 αj:
通过以上典型矩阵的确定, 以及“盲度分析”过程, 得到的 αj即为5 个专家对于A公司供应链柔性6 个维度确定的权重向量, 该向量是专家的一致性判断, 符合这些专家的群体意愿和认知。利用相同的方法应用到6 个子维度权重确定中, 可以确定各子维度的二级指标权重向量, 本文中将不再赘述, 直接列出得到的权重:供应商柔性的二级指标权重向量为 (0.31 0.29 0.40 ) ;资源整合柔性的二级指标权重向量为 (0.20 0.31 0.28 0.21 ) ;新产品柔性的二级指标权重向量为 (0.29 0.37 0.34 ) ; 产量柔性的二级指标权重向量为 (0.31 0.42 0.27 ) ; 配送柔性的二级指标权重向量为 (0.31 0.30 0.39) ;分销柔性的二级指标权重向量为 (0.57 0.43) 。
4.2 模糊综合评价过程
模糊综合评价是指利用模糊数学方法对多指标对象进行综合评价。其基本原理就是:首先确定被评价对象各指标构成的指标集和评判集, 其中指标集为各评价维度, 评判集为评价主体对于该维度的评价等级层次, 在实际应用过程中, 等级层次一般分为5 个等级: (优、良、中、差、劣) 。根据指标集和评判集可以计算出各维度的隶属度向量, 然后经过模糊变换, 得出所需的模糊评价矩阵。接着将模糊评价矩阵与上文中所确定的各维度权重向量进行合成运算, 最终求得模糊综合评价结果集。
供应链柔性评价模型具有两个层级, 在实际评价过程中, 指标层的评判结果作为维度层的输入数据, 从而得到最终的综合评价结果。
(1) 确定评价对象的指标集和评判集
供应链柔性评价模型在第一层级具有6 个维度, 因此在模糊综合评价模型中具有6 个评价指标, 即指标集C= (c1, c2, …, c6) 。在本研究中, 评价结果有5 个等级, 即 (优、良、中、差、劣) , 因此在模糊综合评价模型中, 评判集V= (优、良、中、差、劣) 。在实际应用过程中, 每一个等级还可以对应一个模糊子集, 如81~100 为优, 61~80 为良, 41~60 为中, 21~40 为差, 0~20 为劣。这样可以使得评价主体对于各评价维度进行一个定量的评价, 具有较强的客观性。第二层级的指标集和评判集确定过程与此相同, 不再赘述。
(2) 确定模糊评判矩阵
在A公司内部, 需要进行一次针对公司供应链柔性的调查, 选取50 名工作经验丰富的员工, 对评价模型中各指标进行打分, 分数可以从0-100 中选择 (每20 分为一个等级) , 根据这50 名评价者的问卷调查结果, 可以确定一张隶属表, 如表3 所示。
接下来, 以资源整合柔性维度为例讲解模糊综合评价过程, 根据表3 中的资源整合柔性维度部分, 可以计算出这50 名评价者给予资源整合柔性维度优、良、中、差、劣各个评价等级的人数比例, 进而可以很容易地求出资源整合柔性的模糊评价矩阵, 该矩阵反映了资源整合柔性各个二级指标在5 个等级上的隶属度:
4.3 计算模糊综合评价结果
依然以资源整合柔性为例, A公司资源整合柔性二级指标权重向量和模糊综合评价矩阵确定以后, 本文采用加权平均法来确定其最终模糊评价结果, 将结构熵权法所确定的二级指标权重向量与模糊评判矩阵进行相乘运算, 得出资源整合柔性的模糊评价结果, 即综合评价结果向量:
综合评价结果向量S2即表示资源整合柔性在评判集优、良、中、差、劣等5 个等级的隶属程度。根据上述同样的步骤, 我们可以分别计算出其余5 个维度的综合评价结果向量, 分别为:供应商柔性为 (0.10 0.33 0.44 0.09 0.04 ) , 新产品柔性为 (0.10 0.20 0.48 0.16 0.05 ) , 产量柔性为 (0.06 0.13 0.22 0.48 0.11) , 配送柔性为 (0.45 0.20 0.18 0.11 0.06) , 分销柔性为 (0.07 0.11 0.15 0.23 0.44 ) 。接下来, 将第二层级指标的输出数据作为第一层级指标的输入数据, 可以计算出供应链柔性评价模型的模糊评价矩阵, 再结合权重向量, 最终可以计算出供应链柔性评价模型的综合评价向量为 (0.16 0.25 0.27 0.18 0.14) 。
4.4 评价结果分析
综合评价结果向量即表示被评价供应链的整体柔性在评判集中各个等级的隶属程度, 反映了特定供应链柔性的整体水平, 分析上述综合评价向量可知, A公司供应链柔性总体上处于同行业中上等水平, 但是评价结果的隶属度离散程度较高, 说明评价者对A公司供应链柔性仍旧提出许多问题, 亟待解决。
分别从各维度综合评价结果向量来看:首先, A公司在配送柔性和资源整合柔性两个方面做得比较出色, 反映出:一方面A公司具有较为完善的物流配送系统, 能够有效控制配送成本, 较为准时地将公司产品快速配送至客户手中;另一方面A公司能够较为准确地甄选合适的供应商, 科学合理地统筹企业内外部资源来重塑供应链。其次, A公司在供应商柔性和新产品柔性两个方面处于中等水平, 反映出:一方面A公司在供应能力上表现一般, 像大多数企业一样运作, 不能够超出预期地应对顾客需求的变化, 但也不会因为供应问题受到顾客诟病;另一方面A公司在对于市场需求的趋势预测方面不具有优势, 属于市场跟随者, 能够意识到市场变化, 与供应链上下游企业共同努力开发新产品, 但不会较为准确地预测到市场需求变化并且进行有效的创新。最后, A公司在分销柔性和产量柔性两个方面表现较差, 反映出:一方面A公司的分销网络较为混乱, 渠道管理工作有待加强, 产品很难比较合理顺畅地送达至最终客户手中;另一方面A公司在发现顾客需求变化后, 很难较快地做出调整产量的反应。
5 总结与建议
本文详细阐述了供应链柔性的内涵和维度分类, 深入分析各子维度之间的关系, 构建了供应链柔性综合评价模型。另外, 通过比较以往确定权重的主客观赋权法和综合评价方法的优缺点, 引入主客观相结合的结构熵权法和模糊综合评价法, 对所构建的供应链柔性评价模型进行科学合理的评价。本文的主要研究成果和创新点总结如下:第一, 本文深入分析以往国内外学者对于供应链柔性的维度分类, 在此基础上, 分层次构建了一套供应链柔性评价模型, 该评价模型对于供应链柔性相关研究具有一定的借鉴意义。第二, 本文在研究以往确定权重方法的基础上, 分别阐述了主客观赋权法各自的优缺点, 提出应该综合主客观赋权法来确定权重, 以发挥两者的优势。然后, 本文详细阐述了将主客观赋权法结合起来的“结构熵权法”, 并且分析了该方法的优势。第三, 根据供应链柔性这一定性评价研究的实际情况, 本文基于模糊数学原理, 采用模糊综合评价方法对供应链柔性评价模型进行科学评价, 以此来多层次地评估具体供应链的柔性水平。