柔性财务战略（共11篇）
柔性财务战略 篇1
随着我国网络化、信息化发展进程的加快, 虚拟企业以及企业跨职能的网络组织正在逐渐完善, 我国的企业要适应时代的发展进程, 根据企业自身内外环境的变化实行柔性组织化的财务管理竞争战略方针, 并不断地完善企业的财务目标, 使理财的反应能力快速又准确, 这样才能适应社会的发展。笔者认为柔性战略是各种战略的核心, 对于财务管理的工作者也是一样, 他们应该具有一定的战略胆识和风险意识, 能够对战略进行全面的构想, 这样才能够为企业的经营者提供有效的决策方针, 并且在效率和效益方面也会提出相应的标准和依据。
一、我国财务管理面临的新挑战
一个企业要想提高其核心竞争力就要建立一个具有统一性和综合性的职能组织, 并且通过各组织间的协调配合、分工协作, 使得企业的竞争力明显的提高。那么, 这种柔性的战略组织, 就需要企业的财务管理部门为企业的跨业务组合提供竞争力和技能的相关帮助, 切实地实现分工的、高效率的工作组织。大量的实践经验表明, 分权化的管理机制能够极大地提高业务单位的主动性和积极性, 企业的业绩自然会提高很多。但是, 企业也要意识到分权化也是具有成本的, 一旦实行分权化就对总部的控制机制减少了, 也就间接的增加了企业的管理难度, 另外, 企业的总部设立的网络机制和协调机构也很难发挥它们的作用, 使得具有不同利益的单位与公司的矛盾加剧。
要真正地实现这种“分而不乱”的管理机制就必须想办法提高公司的核心竞争能力, 因为这是公司在竞争中取得优势战胜其它对手的关键。与此同时, 企业的业务单位也要制定一个财务战略, 使得企业在变化莫测的市场大环境中立于不败之地, 这就需要财务管理者认真的对企业的核心竞争力以及跨业务单位的相关信息进行分析总结, 采用切实有效的措施提高核心竞争力, 是总部与分权化公司之间协调合作, 共同为企业的发展贡献力量。
二、柔性战略对于财务管理的影响
(一) 项目小组及交叉组织的建立
企业管理的柔性战略是通过跨职能的组织而形成的, 那么什么是柔性的管理组织呢?就是指企业中的那些没有相关规定约束的标准化组织, 它们可以随着竞争中战略形式以及市场经济中的变化而变化, 通过灵活的调整管理战略来提高企业的竞争能力和生存技能柔性管理组织最早是存在于发达国家的企业中的, 我国借鉴其成功的管理经验来使得我国的企业更健康的发展, 经过多年的观察发现, 这种柔性组织由于具有灵活性和流动性等优点, 在竞争中具有很强的生存力, 尤其是公司设立的各种项目小组, 它们不仅可以进行组织整体化, 还能够跨职能部门工作, 例如市场开发、资金管理、生产运营、采购、销售及服务等部门, 这种项目小组的建立就是典型的柔性化管理战略, 这些项目部门互补互助、互相承担责任, 向着共同的目标奋进。
交叉组织是由不同的职能部门建立而成的小组, 以确保在复杂多变的经济大环境下, 能够在竞争中取得优势, 传统的层级制和专门化的管理手段已经被淘汰了, 我国的企业要大力发展跨职能部门, 提高分权化管理的重要地位, 实践表明, 生产企业要及时地将顾客最需要的产品开发出来, 这样才能在市场中畅销, 另外售后服务机制的改善也是非常重要的, 因为我国己经逐步地从工业化生产转变成服务业的发展, 在现代化建设的进程中, 促进跨职能部门的信息交流与沟通, 在组织学习和企业管理中都显得十分重要。
(二) 组织构造与融合情况
当企业的各部门在履行任务的时候要遵循规定的制度时, 就会造成组织的整合性降低, 但是这并不会影响到各部门之间的交流沟通, 美国的一些企业管理人员经过观察分析认为, 设置相应的规则制度可以促进信息传递机制的形成, 这就说明这种管理方式是能够提高企业各部门间柔性的方式。
一些日本的学者认为企业集权化的程度不会因为新产品出台的相关决策而降低, 日本企业的管理者运用人事管理的集权化和信息管理的分权化管理模式, 经过多年的实践经验, 总结出在跨职能融合的柔性管理模式方面仍然具有很大的发展空间, 企业中的各部门在实际的工作中要融合其拥有的自主权, 这也是柔性战略的财务管理理念之一。
(三) 考察组织习俗与融合情况
从市场组织和研究开发的角度来看, 企业跨职能部门的融合度与市场结合的程度、服务经验、管理者的支持和风险程度是息息相关的, 企业的各个部门要相互的尊重和信赖, 这样才能实现共同的工作目标, 并且根据各自的发展需要和生存需求, 加强信息的交流, 考察组之间的习俗和融合情况, 这已经成为经济全球化发展的必然趋势, 我国企业一定要把握住市场的发展趋势, 实施好柔性管理战略, 使企业发展得更好。
(四) 考虑结合报酬, 促进融合
在分析柔性战略对财务管理的影响时还要考虑到结合报酬促进融合这种情况, 结合报酬就是从各个项目小组中拿出收入的一部门进行分红处理, 在中国这种方法显得很有效, 它可以提高员工的积极性, 更加努力的为公司工作, 但是这种结合报酬方法对于美国的工作人员似乎并不奏效, 因为他们的主人翁意识很强, 可以为了自己热爱的工作投入百分之两百的热情。
(五) 增强跨职能组织的效率
不同的企业文化与组织特性有时也会带来一些不同的情况, 人们通常会认为, 增加信息交流的促进因素, 减少阻碍因素, 将有助于提高组织的效率性。然而在美国, 其产品开发是以面向市场为优选, 市场管理者兼任生产管理者。同时, 在外来订货较多的日本, 更注重开发与购买间的信息交流, 并将改善研究与开发间的关系作为关键的课题。其生产管理者由研发设计部门人员担任, 通过研发项目带动管理, 并随着项目的变化而频繁变动。这种管理方式在财务评价时, 由于技术因素的阻碍很难达到公正, 会对财务管理的业绩评价体系提出挑战。
三、柔性的财务管理激励机制
财务管理实施的是一种能上能下的激励机制, 这种机制的一个载体就是等级的升迁。升级可给予职工很大的激励, 而且现金报酬也伴随着升级而上升。以日本企业为例, 人事考评是决定升级与否的重要杠杆, 等级的升迁与职务不相关, 在人事部门强烈的集权化下, 公司采取了一致的报酬体系, 人事考评结果因为影响个人的升级而具有强烈的激励效果。据有关专家调查, 许多人希望作为技术开发系列的管理者得到晋升。为了不使薪金的增长过快, 日本公司采取了减人不减产的管理体制, 以及允许一些人按志愿自由选择作业小组。这种柔性的激励机制, 由于存在选择的自由, 因而在作业业绩评价方面不会因报酬的分配而引起个人间的冲突。然而, 随着作业柔性化程度的提高, 在集团从事开发工作的个人的业绩更难以测定, 因而这种机制在个人利益分配中有时也会产生消极影响。从日本公司的现状看, 对于个人, 企业通过目标和人事考评, 注重长期性的评价并以此与升级制度挂钩。对于企业, 则重视公司内的协调, 强调企业的整体协作。日本企业曾认为将个人的业绩评价直接与报酬挂钩无太大的必要性, 然而近年来随着劳务市场流动性的增强, 以及对节约人工费的考虑, 业绩薪金制已得到了企业的重视。以往企业人员不转职的一个因素是考虑退休金的影响, 现在看来其作用也在减弱。伴随职务程式化、专业化、标准化的推进, 对那些经营成果与自身工作成果具有相关性的职员, 采用业绩薪金制是十分必要的, 它更符合财务管理的要求。
四、结语
综上所述, 我国应该在经济全球化以及市场经济多变的大背景下, 迎接挑战抓住机遇, 我国还应该借鉴国外的先进的财务管理经验, 运用柔性化的管理方式和战略手段对企业的财务管理方面做出良好的规划, 并却学会运用各职能部门间的信息处理体系以及企业共同的配置系统, 来实现共同的生产目标, 柔性的管理战略不仅可以让企业的各职能部门间协调配合, 有助于新产品的研发和推广, 还可以完善企业的财务管理体制, 使我国的企业在国际的竞争中利于不败之地。
参考文献
[1]迈克尔.波特.竞争战略[M].华夏出版社, 2007.
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[3]赖成.论跨职能组织的效率性[J]. (日本) 会计, 2010 (08) .
柔性财务战略 篇2
摘要：财务管理是每个企业的命脉，在企业的日常管理中有着重要地位。随着时代的日益发展，在企业日常的运营中企业传统财务管理范式已经不能满足现代化企业的日常财务管理需求，面临着诸多问题。企业要加强对财务管理范式的改革和创新，以满足企业发展的管理需求，充分发挥财务管理的强大作用，促进企业又好又快的发展。本文就传统财务管理范式与柔性管理范式的特点、传统财务管理范式与柔化财务管理范式的对比、柔化财务管理的具体实施内容3方面对传统财务管理范式与柔性财务管理范式进行探析，希望对企业财务管理范式选择有所启发。
关键词：传统管理范式;柔性管理范式
随着“互联网+”时代的来临以及市场经济竞争环境日益严峻，现今世界对企业的财务管理水平要求也越来越高。目前，大多数企业还使用着传统的财务管理模式，在日常企业管理中遇到了诸多问题。因此，柔性财务管理范式就应运而生走进了大家的视野。相较于刻板遵守固定的规章制度来进行财务管理的财务管理范式，柔性财务管理则更加注重通过人性化的诱导来进行财务管理，提升管理质量。
一、传统财务管理范式与柔性管理范式的特点
传统财务管理范式是一种较为侧重强制性的管理模式。它要求企业的财务运作要严格按照企业的各种财务管理制度来执行，从而对企业的财务进行全面控制，进而实现财务管理目标，是一种刚性管理模式。而柔性财务管理范式则是比较重视以人为本，通过对企业员工心理的引导，加强员工的财务管理意识，从而对企业的财务进行诱导式管理。这种柔性管理模式没有传统财务管理模式的刻板，以人性化管理为主，更加容易被企业员工所接受并融入进日常的工作中去。
(一)传统财务管理范式的具体特点
传统财务管理范式是强调对企业实施规范化、流程化的财务管理，使企业的利益达到最大化。其将专业化的管理思想融入进管理制度，制定完善的财务管理制度，将企业各部门划分开来进行独立的分层管理，最终通过企业财务部实现统一管理，是一种以财务管理为中心，进行集权管理以及相对分权管理的刚性管理模式。
(二)柔性财务管理范式的具体特点
柔性财务管理更注重诱导企业员工自发控制自己的行为，从而达到财务管理的目的。它强调将企业的发展策略与同行业市场领先战略相结合总结出一套管理范式，让企业的各个工作环节能够紧密联系在一起，并建立网络化的企业管理结构，将财务管理的界限打破，充分发挥各部门的协调管理能力，提升企业的管理效率。柔性财务管理没有固定的管理程序，而是顺应市场的需求以及企业的发展进行灵活的调整，以最佳的状态实现对企业财务的优质管理。
二、传统财务管理范式与柔化财务管理范式的对比
传统的管理范式主要依靠企业制定的各项财务计划来进行企业经营活动，安排整个财务管理工作。财务管理的方法流程比较固定，思想模式刻板，不能随着周遭的环境变化和突发状况进行改变，很难达到最好的财务管理效果。而柔化管理则以人为主，将强制性管理转化为人性化的诱导，结合传统模式形成一种新的.管理模式。它能够在企业的管理运营中随时调整管理方向，提升企业管理水平。传统财务管理有一套完整的程序化管理制度体系，在实施过程难免遇到问题，又不能及时作出调整，而柔化管理则能够调动员工的积极性，及时采取措施解决问题。
三、柔化财务管理的具体实施内容
(一)建立健全的财务管理体系
柔化的财务管理也同传统财务管理一样需要健全的管理体系来实现企业最终的财务管理目标，达到企业利益最大化。建立健全的管理体系，在财务管理的实施过程中基于此进行人性化的灵活管理，适应环境的变化，达到较好的管理效果。
(二)树立良好的企业形象
目前，市场经济的发展使得企业之间的竞争越来越激烈，微小的差距就能够带来不一样的结果。企业在内要重视员工的素质培养，帮助员工树立正确的价值观念，杜绝不良风气的出现及蔓延，加强企业文化建设，提升企业员工的整体综合素质，在外要做好公关工作，与原材料供应商及其他合作企业打好关系，强化财务管理的各个环节，便于柔化财务管理工作的顺利开展，提升企业形象，增强企业在外的核心竞争力。
四、结束语
财务管理是企业管理的关键，其管理的高效性是每个企业发展潜力的具体体现。目前，传统财务管理范式已经不能满足企业高速的发展需求，企业需要对财务管理模式进行变革与创新。柔化财务管理范式是基于传统财务管理范式的基础上进行合理的人性化设置，摒弃传统管理的强制性，引入灵活多变的柔化管理思想，改善企业财务管理体系的一种管理模式。它有效地提升了企业的整体管理水平，加强了企业的综合实力，为企业的可持续发展打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]孙红娟.浅析传统财务管理范式与柔性财务管理范式[J].科技创新与应用，(15)：285-285.
[2]曹新.试比较传统财务管理范式与柔性财务管理范式[J].商场现代化，2015(17)：230-230.
[3]刘嘉雯.浅谈传统财务管理范式与柔性财务管理范式[J].科技创新与应用，(25)：274-274.
公立医院人力资源管理的柔性战略 篇3
【关键词】公立医院；人力资源；管理；柔性战略
公立医院是由国家投资建立的集福利性质和盈利性质于一身的医疗事业单位。高级医疗人才团队的建设才是公立医院发展的根本动力，但是受到现实情况的影响，公立医院的人力资源管理情况存在着一定的问题，以人性化管理为核心的柔性管理模式能够在一定程度上保障人力资源的有效开发和利用，对它的研究具有现实意义。
一、柔性管理的概述
柔性管理以经营目标和宗旨作为行为导向，重视情感和价值取向，它是对效益管理理念的进一步拓展。柔性化的人力资源管理是一种弹性管理制度，把以人为本作为管理理念，旨在为员工创造良好的发展空间和工作环境。它最大的特点是不受权力影响，不依靠行政命令，而是通过民主管理激发人性尊严，从而调动员工的责任感进行主动创造。当然，它的存在不是对刚性理念的全盘否定，而是对其的一种完善和补充，刚柔并济的管理方式才能到达最好的管理效果。医院作为服务行业，对于医护人员的服务水平和工作态度具有很高的要求，柔性化管理策略有利于医院的稳定运行。
二、公立医院人力资源管理的现状
1.管理意识淡薄
现今情况下，多数的公立医院管理意识淡薄，缺乏对于人力资源管理的重视，仍然采用陈旧的管理理念。没有结合医院的实际情况制定科学合理的人力资源管理制度，制定的管理制度缺乏约束性和规范性，缺乏绩效评定机制。没有对员工和管理者进行分层管理，加大了人才培养的成本支出。其次，医院现在主要是通过对医护人员进行物质奖惩和管理制度来达到管理效果。这种以事、物为中心的现象，缺乏以人为本的管理理念，仅仅是对于人员的分配，这对医院的长期发展起不到良好的效果。
2.管理制度不完善
现在的公立医院缺乏完善的激励机制和人才开发机制，平均主义理念的影响和过于简单的分配方式，都在一定程度上降低了员工的积极性。首先，在人才培养方面投入较少，导致所培养的人才实用性和针对性差，不能满足市场的需求。另外，必须通过上级命令实现人员调配的模式，导致所录取到的优秀人才较少。最后，人才的选择在很大程度上受制于医院领导层的决定，这严重影响了人才的加入和员工的升职。管理制度的不完善，给人员配置带来了一定的问题，个别部门人员臃肿，导致员工积极性不高、办事效率低，
3.人力资源配置不合理
人力资源配置不合理、结构不科学，缺乏高素质的综合性应用人才是各公立医院普遍存在的问题，这些问题的存在严重影响了医院的高效运转。首先，在进行人员安排时，没有结合员工自身的能力情况，埋没了员工的才能。其次，在医护人员的年龄、性别、专业等方面配置不合理，受到患者传统的就医观念影响，在一些重要科室多是一些年龄较大的男性医护人员，缺乏一些拥有相关资格证书的专业技术人员。最后，人力资源在分布上存在不合理现象，一些贫困地区往往一人身兼数职，严重缺乏医护人员，而经济发达地区的人力资源、医疗设备、医疗技术存在过剩现象。人力资源配置的不合理阻碍了医院的长期稳定发展。
三、公立医院实行柔性化人力资源管理的策略
1.提高柔性化管理意识，加强文化建设
柔性化人力资源管理制度是对刚性管理的一种完善，在人性化管理理念下，充分的理解、尊重和信任员工，以期提高医护人员工作的积极性，发挥他们的潜能。在进行人力资源管理时，领导者要制定有效的管理制度和绩效评定制度，转变以往以事、物为中心的观念，充分尊重员工，增强员工的归属感和向心力。并且要及时关注员工的文化需要，通过开办讲座，定期培训等方式，宣传医学知识，提高员工的文化素养，形成良好的医院文化。
2.进行人才招聘和管理制度的创新
为了改变人才招聘受限的情况，必须进行人才招聘和管理制度的创新，保证医院内的优秀高素质人才能够满足医院发展的需要。公立医院的人才大都是来自于科研单位、医疗机构和相关高校，受到一些政策的影响，在人才的引进上尚存过多的限制，因此，我们要转变观念，只要保证他们能够为医院的科研作出贡献就可以。例如，两家医院可以共同提供优质资源招聘人才，分享科研成果。在人才管理方面，不要限制他们的发展，要鼓励他们积极参与别的医院的科研事业，丰富他们的知识。
3.进行合理的人力资源配置
首先，在人员安排方面要充分考虑到员工独特的才能和个人需求情况，保证这些才能在工作中得到充分的发挥，做到物尽其用。其次，调整医护人员在年龄、性别、专业方面的配置结构，保证能够应对各种需求，多吸纳一些专业的优秀人才。最后，要统筹整个大环境的人力资源分配现状，做到合理分配，减少资源的浪费。
四、结语
综上所述，新的市场经济体制，给公立医院的人力资源管理提出了更高的要求，公立医院人力资源开发和管理的新核心是柔性化的人力资源管理，这种管理方式能够通过提高管理意识、创新人才招聘和管理制度、合理的人力资源配置来缓解现今公立医院人力资源管理中的问题，是切实可行的一种管理方式，有利于推动公立医院的稳定发展。
参考文献：
[1]肖奇赞.公立医院人力资源管理的柔性战略[J].企业改革与管理，2016，（4）：62.
柔性财务战略 篇4
理财柔性是企业财务系统快速应对不确定性风险和复杂易变的财务环境,控制财务风险确保财务安全的一种综合防控方法。传统的理财观念在日益复杂的外部不确定性环境中变得力不从心,问题逐渐暴露,这就有了转向柔性理财财务风险管理方式上来的需求。该方法的核心是让财务目标吻合财务环境,有效规避在财务管理目标执行过程中的不确定性,确保财务战略目标的有效执行。财务的竞争能力可以影响企业的竞争能力,其竞争力的高低,主要取决于是否能对各种财务战略风险进行全面管理,除此之外还与企业的一系列制度建设有关系。因此,要降低风险就要运用科学合理的方法降低风险、化解风险。随着企业对财务的重视,尤其是对财务战略管理作用认识的不断深化,对财务战略风险管理的深层研究也变得越来越重要。
二、基于理财柔性理论的企业财务战略管理内涵与特征
(一)理财柔性内涵及特征
(1)理财柔性内涵。信息变化导致的企业外部宏观、微观环境的变化,最终影响到企业财务管理活动,使得企业的资金筹集、投资活动、净利润的分配等资金活动处于不确定性当中。企业需要建立一套系统,高效快速地处理不确定性风险,及时解决问题。这种通过快速和经济的方法处理金融活动环境变化引起的财务风险的综合控制能力, 就是理财柔性。
(2)理财柔性的特征。作为一个全面的内部控制能力的财务体系,理财柔性具有四个基本特征:一是能力性。即金融系统的适应性,系统可以“情势变更”,根据金融环境的变化而变化,以便及时处理系统的不确定性,做到快速提供自己需要的资源和信息。二是效率性。财务管理是资金活动,效率显得尤为重要,更高效率意味着更小的损失, 要快速抓住问题,利用机会解决问题,甚至创造性地解决问题,增加财务系统面对问题时的弹性和灵活性,以及对风险的敏捷性和行动的快速性。三是完整性。企业财务管理系统包括融资、投资、经营、利润分配子系统,各子系统形成一个有机整体。四是及时性。财务理财柔性体现为灵活性,即快速和经济地处理不确定性。当环境发生变化时, 系统可以快速响应,能够抓住机遇和时机利用机会,并创造更大的价值。
(二)财务战略管理内涵和特点财务战略分析是企业战略的一个重要组成部分。财务战略管理要置于企业总体战略中进行分析考核,其核心观点为谋求企业资金运营能够实现动态均衡,创造条件提高资本运作的质量和效率是企业制胜的关键,要把这一目标的最终实现内嵌于企业的核心战略中。企业财务战略是财务活动的有机组合,主要包括融资、投资策略,优化资本机构,提高资本收益,规避投资风险等问题,是基于内部和外部的金融战略环境的现状和发展趋势等来谋划企业融资策略,如企业融资渠道和手段、目标、结构等。比如一个长期、系统的规划,旨在为企业管理战略的实施和提升长期竞争力提供可靠的资金保证,不断提高企业融资工作效率。
合理的资本结构可以降低企业的经营成本,优化企业的各项经营指标。健康稳定的的资本结构是企业的竞争优势,可以为企业可持续发展奠定基础,相反的资本结构将意味着资源损失,让企业财务处于风险隐患中。投资策略是企业财务战略风险管理的主要内容,决定是否把有限的资金和资源合理高效利用,主要包括确定企业和资本规模,确定固定资产投资方向等。资本收益分配策略显然包括体现企业利润水平的战略目标,比如利润总额、利润率等指标。
三、基于理财柔性理论的企业财务战略风险机制构建
(一)财务策略:基于理财柔性理论的风险管理机制构建企业经营环境越来越复杂,影响企业财务战略风险的因素也越来越多,把其所有因素可以归为外部经营环境和内部企业环境两类主要影响因素。外部经营环境影响因素包括国家的政治体制、经济制度,法律法规制度、科学技术水平、技术设施建设、人才建设环境等;内部企业环境因素主要包括企业财务战略的目标,组织管理制度,组织管理水平,短期目标和长期目标的一致和衔接。
从整体的视角来看,企业财务战略风险影响因素是复杂的,受多方面、多维的因素影响。每一个财务战略风险因素之间相互制约、相互依存。财务战略作为企业总体战略的从属战略,要与其他战略保持一致,要时时处处保持健康、可持续性,为企业发展创造优势,一旦系统出了问题, 不仅影响财务战略也影响了企业总体战略目标的实现。理财柔性风险管理机制的系统模型框架如图1所示。
从图1可以看到,不确定性的风险引起财务战略产生变化时,可能冲击企业财务系统,考验其应对能力,对财务系统的协调能力造成破坏。面对风险不确定性,公司会找到应对方法去调节适应产生的变化,采取有效措施对环境变化给企业带来的风险进行维护和监督。这是财务战略风险产生的一个特定条件。只有当所有因素反映在财务系统上,无法动态地对风险进行自我免疫和修护时,财务战略风险才会发生。
(二)财务战略:基于理财柔性理论的风险管理分析企业财务的基本活动是从资本市场上筹集资金,投资于企业的生产经营,企业的经营活动可以分为投资、筹资、经营。 柔性的财务战略风险管理是指当外部环境出现不确定性风险时,企业如何快速诊断风险、识别风险、分析风险,快速抓住矛盾,利用机会解决矛盾。要防止风险进一步蔓延, 减少企业损失,就应充分利用财务系统的柔性、灵活性和弹性,发挥其协调能力和缓冲能力,创造性地解决问题。快速是柔性财务系统的基础,指灵活积极应对动态性和不确定性的环境,降低财务战略的损失,增强企业活力。实现企业可持续发展,最大化价值创造能力,提高决策和控制能力为最终目标。柔性财务管理主要体现在三个方面:一是视角具有前瞻性。该系统将战略的眼光运用到财务系统上,积极预见风险,防患于未然,而不使用传统经验处理财务问题;二是财务战略风险管理以企业能力、财务灵活性、 财务环境为出发点;三是风险控制强调财务体系在面对风险时的动态协调能力,不是单方面的,而是用一个动态体系解决问题。
(三)基于理财柔性视角的财务战略风险治理方法
(1)动态联合治理机制。柔性的财务风险管理机制开始出现在现代企业组织治理框架里,该机制不是孤立的, 是与其他利益相关者相互联系的,包括债权人、雇员、供应商、顾客、债务人等。为了使生产型企业可持续价值创造能力最大化,以合作共赢为出发点,以高效财务运营作为途径,动态整合企业战略环境、资源和信息,协调利益相关者的债权人、雇员等目标一直的完成财务成果。
(2)相机选择治理机制。财务风险管理战略相机选择治理机制指企业财务战略运行不一致,甚至出现危机,通过建立一个有效的措施选择机制,有效规制财务战略规划,提高财务灵活性,优化金融资源和配置能力,来优化财务控制结构,有效地激励财务约束和实践以确保其有效实施财务战略。
(3)平衡管理机制。平衡风险管理机制是指合作共赢的利益相关者之间执行正确的战略决定、财务控制等战略活动,以此为路径,有效行使灵活的财务风险管理战略,以达到企业的财务战略风险管理的内部财务安排目标。
(4)预算目标管理机制。企业财务战略预算目标管理, 指在科学理财观念的统领下,基于公司利益相关者之间共赢的逻辑,以科学决策的财务策略为必要条件,以企业资本安全稳定为主线,以对财务风险的管理为主要手段,以监督资本管理效率为核心,用定量和定性的财务预算和非财务预算指标,综合市场评估和内部评价结果,最终确保资金预算管理策略目标实现。
(5)边界管理机制。边界管理类似于驾车行驶的过程, 这其中必须严格遵守纪律的约束。当环境发生变化时,柔性的财务风险管理受到理财柔性的总量、结构、效用多维空间的约束,多维空间里有一个有效边界,风险管理最好的战略是在有限的边界条件内找到资源、技术、经济上可行的点。
四、基于理财柔性理论的企业财务风险管理策略
(一)有效分配财务与战略资源资源、战略对企业而言至关重要。公司要想可持续发展,在竞争环境中发挥本企业的特殊资源和竞争优势,就不能把自己孤立,要与外界沟通互动,持续创造企业所需的外部资源。资源的动态性是财务战略管理的一个重要特征。财务和战略资源主要集中为资本形式,以不同的方式对不同经济用途之间的组合进行有效分配。其内容主要包括:一是对资金来源进行有效的组合。包括长期资本和短期资本在不同的时间内进行不同的安排,从而形成企业融资。融资的核心问题是对其结构进行合理的安排,包括长期资本和短期资本,债务资本和权益资本,自有资本和借贷资本的安排等。二是对投资资源的分配。在这里,合理分配资源配置主要表现为资本分配。
(二)提升理财系统柔性柔性的财务风险管理效应是指利用财务柔性来调节财务战略活动中全面战略风险控制的行为,因此高效率的财务战略决策和战略目标对财务结果具有广泛的意义。财务风险管理战略的目标是发挥财务的灵活性,控制和管理风险,实现财务战略目标。
(1)完善财务战略主体治理结构。完善柔性的财务管理制度,完善公司治理结构和财务战略,积极主动建成高效率创新性的财务主体结构。主题结构的合理与否直接影响战略实施的结果和质量,建立财务战略的学习型组织是优化财务主体机构的手段之一。不断的学习过程,也是不断发现问题的过程,要持续强化学习意识。除此之外还要建立风险诊断与预警机制。诊断机制要求公司建立专门人才,负责公司财务指标监控,对于财务指标的任何偏离,依据财务标准作出判断,提前发现问题,快速积极解决问题, 把风险及早扼杀。此外,要建立和完善与利益相关者的治理结构。在财务利益相关者共同协调下,利益相关者进行积极合作,共同进行市场结构治理,使各利益相关者有平等的机会参与企业财务战略管理活动,参与财务风险控制和风险监督。
(2)提高财务战略主体素质。一是树立科学的理财观。 这一观念可以影响财务战略目标的价值取向,而且还会影响和制约财务战略实施的效果。二是培育财务主体的自主创新能力。柔性理财系统的缓冲和适应能力是财务系统柔性的根基,协调能力是实现财务系统的必要手段,创新能力是财务系统的核心和源泉。三是发挥柔性财务战略机制的信息预测功能。财务战略信息包括企业内部财务战略活动的直接信息,以及其他与财务战略变化和特征有关的非直接信息。要有效发挥财务战略信息四大功能,即揭示、传递、智能与优化效能,为理财柔性的持续性改善提供信息支持。四是净化财务战略环境,既要优化公司治理的效率和结构,又要采取有效措施提高财务战略主体素质和技能。比如,建立学习兴财务组织,强化个人专业培训和继续教育工作。
(三)构建具有独特优势的财务文化企业财务文化为柔性财务风险管理机制建立创造环境氛围,不同类型文化具有不同的针对性,但是企业财务战略风险管理文化必须统一企业的财务战略目标和企业目标,包括制度、知识和精神三个层次。
(1)建立企业财务战略诊断与监督的文化制度。通过对财务战略风险文化进行诊断与评测,监督财务经营过程,可以全面了解企业的风险态度以及价值取向,掌握企业整体面对风险的状态与水平,找出薄弱环节,对其进行完善。使风险文化内化为企业财务战略风险预警系统的一个重要组成部分,积极建立新型的、可以适应财务战略多样化、处理财务复杂化要求的企业财务战略风险文化。
(2)建立员工相互学习的文化氛围。形成鼓励员工不断学习的文化,才能发现当前的变化、不断去适应变化、抓住变化的本质并做到为我所用,才能以不变应对万变,能够促进企业的财务管理氛围的开放性、交互性,增强财务战略风险管理的灵活性。
(3)追求企业的文化创新。创新是持续发展的动力,是解决问题的有效手段。财务系统要发展必须进行财务战略风险文化的持续创新,使理财柔性系统风险文化能随时适应财务战略环境的变化。如果形成思维定式,就容易被以前的观念束缚,摒弃创新,安于现状,给企业造成损失。文化创新是对原有企业财务文化的“扬弃”,取其精华、去其糟粕,吸收财务文化中合理有效的成分予以继承,不合理部分敢于丢弃,敢于创新。
五、结论
柔性财务战略 篇5
关键词：传统财务管理范式；柔性财务管理范式；科学管理
前言：随着经济社会的不断发展，企业的经营模式也在不断的变革之中，传统的财务管理范式已经难以适用于新时代的企业发展需求。在传统的财务管理模式中，只能够通过固定的规章制度进行管理，而柔性财务管理范式是根据人们的心理和活动规律对人产生诱导，从而使人能够自觉行动而达到管理的目的。柔性财务管理范式是一种科学的、柔性的管理方式，加强对柔性财务管理范式的研究具有重要的意义。
一、传统财务管理范式与柔性财务管理范式的比较分析
（一）思想方面比较分析
在财务管理的思想方面，传统财务管理范式主要体现在规范化和专业化的管理思想。柔性财务管理范式的管理思想主要体现在两个方面：首先柔性财务管理范式对财务的管理的思想向着牵引式的方向发展。其次管理思想与牵引式的管理方式相融合，促进财务关系的转变。传统财务管理范式是制定财务计划，然后按照计划去执行财务活动，而柔性财务管理范式是引导财务活动的开展，从而在开展活动中理清财务关系。企业将传统财务管理范式向着柔性财务管理范式转变，可以有效的和竞争对手创造互利共赢的局面[1]。
（二）管理方法比较分析
在管理方法方面，传统财务管理范式对财务的管理方式具有程序化和规范化的特点。而柔性财务管理范式往往采用人性化的管理方式。例如在执行财务活动时，传统财务管理需要制定严格的执行计划，编制预算方案。柔性财务管理范式中，支持员工的创新活动，员工可以在企业内部自由活动，以便可以协调内部出现的问题。因此，企业需要加大投入力度，在满足生产需要的同时，充分发挥员工的主体作用，以便可以最大程度的提高企业的经济效益[2]。
（三）特点比较分析
在财务管理的特点方面：传统财务管理范式注重规范化和专业化的管理，企业强调利益至上，内部管理层次分明。企业内部各个职能部门的管理界限明确。传统财务管理范式注重科学的管理制度，但是人才的积极性难以得到合理的调动，不利于协调企业内部管理。柔性财务管理范式是以人为主体，强调创新发展战略以及市场领先战略，注重各部门的协调运行，在管理方式上更加注重灵活的管理方式，要求企业跟随市场的形式而不断改变自身的发展体系[3]。
二、柔性财务管理范式的表现和实行
（一）柔性财务管理范式的表现
1.建立完善的人才体系
企业的发展离不开人才的培养，人才的能力是企业发展成功的关键，关系着企业的发展前景以及获得的经济利润。企业加强对财务的管理不仅局限在对资金的运作，而且涉及到对人才的管理和培养，只有企业建立起强大的人才体系，才可以促进企业持续稳定的发展。
2.促进财务管理文化的发展
在现代企业的发展中，对人才的管理是企业制胜的关键，企业的发展只有向着柔性化的方向发展，才可以加强对人才的引导，从而提升企业的管理效能。企业在建设管理体系时，需要遵循以人为本的基本原则，要充分发挥员工的积极性，只有员工的价值得以体现，才可以增加企业的创造能力，进而会造就企业财务管理文化。财务文化的建立，会在一定程度上提高工作人员的风险防范意识，促进企业的持续发展。
3.财务管理的非理性化
企业财务管理的非理性化，在一定程度上是对传统财务管理范式的转变，传统财务管理范式要求管理的标准化和专业化，已经难以符合市场的发展需求，柔性化财务管理的出现，在一定程度上解决了传统财务管理范式的弊端。另外，柔性财务管理范式加强了对人才的运用，传统财务管理范式注重人才的学历和经验，而不注重人才的潜力和兴趣，导致企业的发展不具备前进的动力。柔性财务管理范式的出现改变了人才培养模式的现状，充分的调动了员工的积极性，提高了企业的工作效率。
（二）柔性财务管理范式的实行条件
柔性财务管理范式的实行条件主要体现在以下几个方面：第一、健全管理体系。在企业的管理中，柔性财务管理虽然与传统的财务管理存在一定程度的差异，但是其发展目标一致，柔性的财务管理是为了促进企业利益的最大化。第二、良好的企业氛围。企业的发展需要良好的氛围，领导职能是对企业决策的引导，代表着企业的发展形象，如果领导的作风不良，会严重影响到企业的发展。第三、树立良好的管理形象。随着经济社会的发展，企业的财务管理决定着企业的发展前景，企业只有建立起良好的管理形象，才可以促进企业的发展。因此，企业需要加强财务管理文化建设，加强员工意识和素质的培养，只有员工具有较高的素质文化，才可以保证企业的稳步发展[4]。
三、柔性财务管理实施的困境及对策
（一）柔性财务管理实施的困难
柔性财务管理已经得到企业人士的广泛关注，但是在企业的发展中，财务管理模式较为生硬、组织结构层次相对较多、各部门缺乏有效的交流、缺乏合理的管理方式和管理对象等因素限制着企业的科学管理，不利于企业的全面发展。
（二）柔性财务管理实施对策
1.思想观念的转变。企业在发展中，财务管理方式需要向着柔性化的方向发生转变。在这个过程中，企业管理人员应该转变自身的思想观念，才可以有效的实现企业的转型。管理人员要将传统财务管理的规范化管理模式向着导向化的方向发展，要求管理人员的管理方式能够以市场为导向，可以最大程度的满足消费者的需求。
2.管理结构的调整。传统财务管理范式缺乏灵活性，对市场发展形式的信息收集相对缓慢，并且不利于企业内部的沟通和管理。因此，企业的发展需要向着柔性财务管理的方向发展，需要对管理结构的做出调整。要将管理结构向着协调统一的方向发展，可以提升对市场调查的灵敏度，另外加强企业内部柔性财务管理，可以充分加强企业内部的沟通协作，便于企业的管理，有助于企业的持续稳定发展。
3.管理方式和管理對象的转变。企业向着柔性财务管理方式发展，需要对管理方式和管理对象进行转变。在管理方式上，要从控制导向向着引导导向的方向发展，传统财务管理方式要求管理人员加强对财务的控制和对员工的管理，已经难以满足新时代的管理要求。而柔性财务管理是加强对人才的引导，充分发挥员工的工作效能，可以最大程度的满足企业的发展利益。因此，企业的管理方式应该向着导向管理方式发展；在管理对象上，传统财务管理是对资金的管理，而柔性财务管理是对人才的管理，只有让员工积极的参与的工作中来，才可以提升企业的工作效率，进而可以提升企业的经济利益。因此，企业的管理对象应该向着人才的管理方向发展。
结语：企业财务管理是促进企业发展的重要因素。合理的财务管理方式可以有效的促进企业的发展。希望通过本文的介绍，企业管理人员可以认识到传统财务管理方式的不足，进而制定合理的措施来实施柔性财务管理，以便可以更好的促进企业的发展。（作者单位：中国航空工业集团公司北京航空制造工程研究所）
参考文献：
[1] 陆立红.探析传统财务管理模式与柔性财务管理模式[J].财经界（学术版），2014，07（01）：190-191.
[2] 汪薇.柔性财务管理在企业中的应用[J].企业改革与管理，2014，06（05）：210-212.
[3] 刘嘉雯.浅谈传统财务管理范式与柔性财务管理范式[J].科技创新与应用，2014，07（25）：274-275.
中集集团的柔性化竞争战略 篇6
中集成立于1980年, 是深圳特区第一家中外合资企业, 也是中国最早建立的四家集装箱厂家之一。集装箱行业的规模不算大, 全球的市场容量不过300多亿人民币, 但却造就了中国这家名副其实的全球化企业。2002年, 中集收入超过90亿人民币, 其中大部分来自海外。其集装箱产销量比紧随其后的四家企业的总和还要大, 是小池塘里当之无愧的一条大鱼。
一、创业期的竞争战略
中集创办初期命途多舛, 投产后即陷入连年亏损的困境, 并一度面临清盘的危机。因此在最初的长达五年的时间里, 中集是“有什么活就干什么活”, 总之尽一切力量扩大业务量。到了1987年, 企业经营状况终于好转, 股东增加了投资, 中集恢复了集装箱生产。可见, 在其创业之初, 是将关注点放在扩大业务量上的。
事实上, 无论是中集还是其他任何企业, 在创业初期面临的主要问题都是生存问题。中集进入的是一个传统行业, 生产的是已有的产品, 其性质是在现有的市场蛋糕上分食一块, 所以它能做的就是尽量揽活, 扩大自己的业务量, 尽可能地扩大自己的销售额, 从而维持企业生存。
从一般意义上来讲, 在企业刚刚建立时, 企业是颇具活力的, 充满创新、冒险精神。创业者之间能够团结一致, 同心协力。这一点在中集身上也有体现, 如果不是人员的齐心协力, 相信中集无法在长达五年的连年亏损面前不气不馁。在这一阶段, 从企业内部来看, 有关产品的技术、工艺和操作都不成熟, 需要经常性的实验和调整。从财务方面来说, 企业的资信水平低, 偿债能力差, 资产抵押能力有限, 负债融资缺乏信用和担保支持, 很难获得银行贷款支持, 因此初创期的企业融资方式有限, 融资渠道不畅, 所以企业常常面临着资金上的压力。因此, 企业创业伊始, 其战略目标是生存与发展, 着重点是如何在市场竞争中站稳脚跟, 争得一席之地, 实现销售额的最大化。
二、成长期的竞争战略
对于制造企业, 成本无疑是实力的重要标志之一。中集很早就认识到了这一点, 因而在其成长阶段, 它采取了成本领先的竞争战略。
1992年, 集装箱行业的利润极其丰厚, 但中集管理层意识到这种情况是不可能长久维持的, 并注意到集装箱产业向中国转移的趋势, 而伴随产业转移必然造成价格的下降, 因此只有成本领先的企业才能笑到最后, 于是, 中集开始推行以成本为中心的目标管理。每年年初, 总部给下属公司下达考核指标的主要内容就是成本和费用。年底根据指标完成的情况兑现奖金, 奖金上不封顶, 大大激励了企业员工通过挖潜降低成本的积极性。自1992年实行目标管理以来, 每标准箱除材料成本外的其他成本费用下降了一大半。除此以外, 从1994年开始, 中集还在接单、设计、采购等方面优化配置, 显著降低了整体业务的运营成本。依赖此战略, 到1996年, 中集取得全球第一的市场份额。
一般来说, 当企业进入成长期后, 通过前期积累, 已经形成了一定规模的员工队伍, 产品成本下降, 在某些细分市场建立了较大的竞争优势。财务方面, 企业本身拥有了一定的自由资金周转规模, 且举债的资信条件得到满足。这一时期, 企业的战略目标通常是谋求市场中的领先地位, 争取成为拥有巨大市场实力的强势企业。具体来说, 企业这时仍会采取集中战略, 并谋求成本上的领先。这两个战略是相辅相成的。通过目标集聚, 扩大生产规模, 形成自己的营销渠道, 通过规模经济促成低成本战略的实现;反过来, 低成本战略又能使企业得以以更低的价格夺取更多的市场份额, 获得更多的销售收入和利润, 从而在集聚的目标市场上迅速崛起, 获得领先地位。正如我们在中集身上所看到的那样, 在这一阶段, 其业务集中于集装箱市场, 企业采取多种措施降低成本, 最终成为集装箱行业的世界第一。
三、成熟期的竞争战略
1996年中集实现全球销量第一时, 技术尚未达到行业领先地位, 那时中集只能设计生产技术含量较低的干货箱, 还不能生产特种集装箱, 此后中集逐步加大了研发投入。随着自身的发展, 中集也逐渐意识到如果只是一味降低成本可能会陷入低价竞争的陷阱, 于是转而加强提高产品技术档次和改善性能的研究, 走上了以差异化战略谋发展的道路。
中集实施差异化战略的主要手段包括以下两个方面:第一, 是对技术的高度重视。中集有三四百人直接参与产品研发, 此外还有从事制造技术研究、装备保障和工艺研究的工程技术团队, 而且中集正在加强新材料、新技术等基础研究的投入。而且, 中集新的总部办公楼的正式名称是“中集研发中心”, 从中可窥见公司对研发的重视。第二, 将结果与过程并重。中集借鉴标杆管理的思路推出一种新的管理方法──绩效看板。让企业看到在其业务领域集团做得最好的企业的数据, 树立了集团在各业务领域的业绩标杆, 帮助企业发现管理短板, 同时也让管理层及时了解企业实际的运营状况。
中集通过在以上两个方面所做的努力, 将技术上的差异化, 管理上的差异化变为产品的差异化, 实现了自身在新的阶段的继续稳步发展。
实际上, 当企业进入成熟期以后, 企业资源投入达到一定规模后保持相对稳定水平, 人力资源以及各种无形资源在企业的资源中占有相当的份额, 企业资源结构趋于科学合理, 企业的主要业务已经稳定下来, 市场份额相对稳定, 企业积累了比较丰富的管理经验, 企业管理比较正规。对于企业的产品来说, 其成本下降到一个较低的水平, 有些产品成功地占据了市场, 甚至获取了优势地位, 但这种依托于低成本的优势受到其他企业的威胁, 且消费者也在变得越来越成熟, 他们对产品的要求更多地表现为带有个性化的特别要求。为了让消费者能识别本企业的产品, 同时也为了维持企业的继续发展, 企业纷纷为自己的产品赋予其他企业所不具备的特性, 企业进入差别化经营阶段。这种差别既可以体现在生产的技术上, 也可以体现在企业的管理方法上, 最后通过产品的差异被顾客感知。通过文章第二部分的案例介绍, 我们可以看到中集在成熟期正是采用的差异化战略, 为了避免陷入低价竞争的恶性循环, 为了企业的进一步发展, 中集一方面高度重视技术开发, 以技术促发展, 另一方面积极改进管理方法, 提高产品质量, 以管理促发展, 双管齐下, 保证了企业持续的发展。
四、应对发展桎梏时的竞争战略
一般而言, 企业经过成熟期后, 会进入衰退期。但是事实上, 当企业发展到成熟期后, 其往往会遇到进一步发展的瓶颈或桎梏。如果可以突破这个瓶颈, 企业还将更进一步地发展, 但一旦企业停滞不前, 很有可能将从此一蹶不振。因而, 这个阶段是所有大企业都应当格外关注的阶段。
对于像中集这样的集装箱制造企业来说, 最重要的两块成本在于钢材和木地板, 这两块合起来可以占据总成本的70%之多。像中集这样已经做到世界第一的企业完全有能力去通过纵向整合来掌控这两块成本阵地, 但中集对这两块同样重要的阵地所采取的策略完全不同。其对木地板采取的策略是:收为己有, 有所为。而对钢铁则采取坐怀不乱, 有所不为的策略。这是因为, 占集装箱成本15%的木地板是仅次于钢板的第二大原材料。5年前, 中集主要采购印尼、柬埔寨等国出产的来自热带雨林的木地板, 但由于供应国的政局不稳, 以及对热带雨林的开采受到了世界环保组织和世界银行的压力, 而导致开采政策变化无常。另外, 集装箱行业的主要地板工厂都被垄断在几大供应商手中, 随着集装箱业务旺季淡季的转换, 集装箱地板的价格也跟着爆涨暴跌, 市场混乱, 投机行为肆虐。中集的决策层感到, 木材供应的不稳定状态, 已经威胁到集装箱主业的安全。因此, 投资木业成了中集“保主业”的一种战略行为。而对于另一块最主要的成本———钢材价格, 中集认为目前钢材市场已经是买方市场, 因而没有必要朝更加深度的纵向一体化方向发展, 而是依靠强化供应链管理来解决问题。
事实上, 集装箱行业的容量是有限的, 是一个小池塘, 而中集这条已经长大的鱼也意识到要持续的发展下去, 必须开拓新的市场。集装箱业务的不景气往往会波及整个产业链, 基于这一行业特点, 中集的战略选择更倾向于横向的相关多元化———现代化交通运输装备, 如半挂车 (Semi-trailer) 业务属于集装箱相关行业, 是中集由海洋运输业向公路运输业的拓展, 两者在生产和技术上有着紧密的关联, 但是并不属于同一个风险周期内。可见中集在解决其所面临的行业桎梏时, 采取了多元化的战略。
其实对于很多企业来说, 成熟以后也并不是绝对的衰退, 而只是会遇到一些桎梏或者说是瓶颈, 解决了这些问题, 企业就能进入新的春天, 解决不了, 措施不当, 企业才会真正衰退直至灭亡。很多企业在发展成熟以后会遇到的一个问题就是行业的桎梏, 相关产业链的发展不匹配, 无法满足企业生产的需要, 或者产业的市场容量有限, 再无增长空间。在这种情况下, 企业一般会开始走多元化道路。但是横向多元化还是纵向多元化是企业做选择时应慎重考虑的问题, 切不可盲目跟风。
横向多元化经营战略也称水平多元化经营战略, 是指企业生产新的产品销售给原市场的顾客, 以满足他们新的要求。如新集, 生产半挂车, 满足的还是从前那些可能对集装箱有需求的顾客。纵向多元化经营战略也称垂直多元化经营战略, 它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营, 是指原料工业向加工工业发展, 制造工业向流通领域发展, 如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营, 指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展, 如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点, 是原产品与新产品的基本用途不同, 但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言, 后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应, 风险较小;前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争, 但原料或商品货源有保障。
除了横向多元化和纵向多元化, 多元化战略还包括集中化多元化战略和混合多元化战略, 但横向多元化合纵向多元化是两种最基本的形式, 后两种多元化战略也是这两种多元化战略的组合。
企业要进入多元化发展阶段, 必须具备两个前提条件: (1) 主营业务的充分发展; (2) 企业要具有核心竞争力。当企业具备了进行多元化经营的现实条件以后, 选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则:企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力, 而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言, 当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源, 组合相关的生产经营活动, 进行核心专长如技术开发专长、管理能力, 以及品牌和市场营销技巧的转移, 从而降低企业的成本, 或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势, 则把企业业务部门之间的这种联系, 称为战略关联 (Strategicfits) 。
对企业来说, 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势, 比较容易地扩展到相关业务领域, 从而扩大企业竞争优势的范围和力度, 从总体上提高企业的竞争优势。另外, 战略关联的存在, 还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合 (其实质是有形关联) , 通过将有关的生产经营活动组合在一起, 就可以通过规模经济, 有效地降低各个单元相关的成本, 加强企业的低成本优势。
在纵向还是横向的选择问题上, 中集的做法值得思考和借鉴。对于同样作为其成本阵地的木业和钢铁, 中集采取了完全不同的做法, 对木业, 是收为己有, 自主经营, 以为自己的主业服务, 对钢铁, 则主要加强供应链合作, 以管理方式的改进来解决问题, 这种差异是由木业和钢铁业的差异决定的, 对于任何企业来说, 在进行纵向扩张的时候都应该结合实际情况来进行考虑, 切不可因为了一时的春风得意而使企业陷入长期的困境。另外, 在拓展市场发面, 中集也只是选择了横向的多元化。中集没有盲目进入其下游产业, 认为与客户抢生意对企业的长远利益是有害无益的, 而这正是许多企业在多元化风气盛行的市场环境下易犯的错误。
五、结语
企业生命周期理论的诞生和发展, 使得我们有充分理由把企业比拟成一个生命系统。企业这个生命系统和其他生命体一样也具有生命周期, 具有生命成长的不同阶段, 这些阶段也会呈现出不同的特点, 企业要持续稳定的发展, 必须根据企业发展的不同阶段采取不同的战略和战术, 因时制宜, 说到底, 企业生命周期是企业资源、能力和市场机会动态匹配的过程, 在企业生命周期的不同阶段如何适时地选择合适的战略是每一个管理者都必须认真思考的重要问题。
摘要：企业的发展是有其生命周期的, 不同阶段下的企业是否需要柔性的竞争战略?如果企业不顾自己的发展阶段和现状, 盲目地贯彻自己或许早已过时的竞争战略, 其后果很有可能是被市场淘汰。
基于柔性战略的管理会计运用浅探 篇7
一、我国企业管理会计运用现状
由于历史和制度原因, 我国的会计体系中, 管理会计在应用和创新方面都缺乏活力。虽然管理会计在我国已经得到了一定的发展, 形成了具有我国特色的管理会计的相关经验和方法, 但总体看来, 管理会计在我国的运用水平参差不齐, 没有形成一套比较完整的理论来应对动态环境的不确定。
管理会计在我国的运用是在20世纪80年代初伴随着管理会计理论的引进开始的, 长期以来企事业单位的会计工作只偏重于财务会计, 精力集中在财务会计日常工作的简单循环上, 关心的是会计实务是否符合一般的财务会计惯例的要求, 很少从企业经营战略目标的高度去研究和运用管理会计。熊焰韧和苏文兵 (2009) 以问卷调查的形式调查了传统管理会计方法在国内企业的应用, 发现企业对外部竞争环境以及竞争对手认识参差不齐, 成本信息使用的频率远远没有达到常规性。金伟民 (2006) 指出我国管理会计的运用存在“普及不广泛, 应用不深入, 运用不协调”等不足, 同时也指出管理会计理论的供给远远落后于实践的需求。高俊岐 (2006) 指出鉴于资本市场加强财务监察和新会计准则的实施, 企业注重财务会计发展, 无暇顾及管理会计在企业的发展。尹伟青 (2009) 总结我国管理会计应用的问题为“理论体系不健全, 核算手段落后, 管理和财务人员素质不高, 对管理会计重要性认识不足”。
由此可见, 有效地将先进管理会计运用到企业是需要迫切解决的问题, 尤其应对经济危机, 企业选择有效的管理工具, 有助于企业较好的发展。国际上发达国家都十分注重柔性战略的研究运用, 因此在我国企业将柔性战略运用到管理会计的实践中, 对企业发展具有国际领先水平的管理机能有着极其重要的意义。
二、柔性战略理论回顾
“战略”一词来源于军事领域, 随着企业外部环境的不断变化, 不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。自1965年美国经济学家安索夫 (Ansoff) 发表《企业战略论》后, “战略”开始进入企业领域, 安索夫率先将柔性思想用于企业战略治理, 提出了柔性战略观点, 认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性则是指组织能动地影响环境的能力, 它通过保护性 (防御性) 策略或开拓性 (进取性) 策略来减少组织的脆弱性。柔性战略的核心思想是企业为更有效地实现企业目标, 在复杂的与动态的环境下, 主动适应变化、利用变化和引导变化以培养自己的持续竞争优势的一种长期行动规划及相应方案。企业具有了柔性战略的思想, 才有助于在复杂动态的环境中增强战略的预见能力与应变能力, 从而建立持续的竞争优势。
自20世纪60年代末起, 世界经济环境发生了巨大的变化, 企业竞争环境的动态性增强, 较好地运用和把握环境变化所带来的每一个机会或挑战, 对于企业竞争的成败至关重要。柔性战略成为企业应对环境不确定性的有力武器, 构成了动态环境下企业取得竞争优势的关键组成, 柔性战略得到众多国内外理论界和企业界的广泛重视, 很多学者展开了对柔性的研究, 并进一步拓展了柔性的概念, 发展了柔性战略。
我国最早研究柔性战略理论的汪应洛教授 (1998) 提出, “战略的形成必须适应环境的变化, 由于战略往往体现为一种长期的计划, 因此必须使这种长期战略具有灵活性, 并提高对环境的适应能力”, “要主动利用变化与制造变化来增强自身的竞争实力”。强调战略不仅要适应环境变化, 而且要主动利用变化和制造变化来增强自身的竞争实力。刘益等学者也重申了柔性战略不仅仅是一种适应性战略, 它更强调创造或利用变化。或者说, 它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略, 是企业为了更有效地实现企业目标, 在动态的环境下, 主动适应变化, 提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则以及相应方案, 强调利用变化和制造变化, 形成新的竞争优势, 而不仅仅是适应新的环境。
三、基于柔性战略的管理会计运用改进
我国现行的管理会计方法大多是在相对稳定的企业经营环境中产生和发展起来的, 金融危机席卷全球使得企业内外环境变得复杂而多变, 在企业对环境掌控能力有限的情况下, 以“柔性”来克服环境中的“不确定性”可以增加企业战略的适应性。笔者主要从三方面来探讨柔性战略对我国企业管理会计运用的改进。
一是塑造柔性化组织架构, 构建学习型组织。钱德勒指出, “当企业随着变化着的社会和经济环境的变化而制定出新企业战略时, 即要求组织结构进行根本性的变革。”管理会计的实施效果与组织结构紧密相关, 在不确定经营环境下, 应建立柔性组织架构, 创建学习型企业组织。环境不确定下, 企业要与时俱进, 快速提升竞争力来应对变化的环境。企业在危机时代中, 其组织形式若不能成为学习型组织, 使员工提高职业技能、担负新的使命与角色, 那么, 相对于外在环境的威胁, 这种缺乏反应的能力将是危机的根源。企业重要的是要培养员工系统思考的精神和能力, 逐步形成一种组织学习的氛围和价值观, 同时需要建立科学的学习激励机制, 从而成为一个学习型组织。
二是加强全面预算管理的柔性化, 克服预算刚性弊端。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式, 在企业实施分权管理条件下, 全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性, 又有助于完善权力约束机制, 是具有企业计划、协调、控制、激励和评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制, 是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。但良好的运算并不能保证企业一定能取得良好的结果, 突发事件及较强的不确定因素会给预算实施效果带来不利的影响, 金融危机的爆发, 企业面临的市场时刻处于变化之中, 随着企业不确定因素不断增加, 实际与预算的巨大差异会动摇预算管理, 将柔性管理理念融入企业全面预算管理系统之中, 可以改进企业预算管理刚性弊端。企业柔性预算管理的内涵包括两个方面:一方面, 提高企业处理预算管理活动所面临的不确定性的能力, 使企业的预算管理系统具有弹性, 能迅速适应外部环境的变化;另一方面, 企业柔性预算管理是一种以“人本管理”为特征的企业预算管理。企业集团全面预算管理的每个过程都保持适当柔性, 才能最优化企业集团全面预算管理的战略柔性, 增加其对环境的适应能力, 以有效的方式积极应对市场的动荡和变化, 减少过大的预算刚性给全面预算工作带来的风险, 最终实现企业集团整体战略目标。
三是运用柔性思想指导成本管理, 实施柔性作业成本管理。在成本管理方面, 传统成本管理的目的被归结为降低成本, 节约成了降低成本的基本手段。事实上, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能导致产品质量和企业效益的下降, 最终导致企业实际成本的增加。这种成本管理观念将关注的焦点聚集在狭义的产品成本概念上, 忽视了企业整体成本效益的综合提高, 忽视生产运行前的成本管理, 对产品本身设计缺陷、工艺过程不合理等方面的管理缺少关注, 是一种消极的成本管理。建议企业采用柔性作业成本管理, 与传统刚性管理最大的不同是将成本深入到“作业”层次上加以考察和管理, 以作业作为企业成本管理的起点和核心, 促进企业柔性成本的管理。但这只实现了过程的成本控制, 因此还应将成本企画和作业成本管理相结合。成本企画的实质是成本的前馈控制, 是针对未来的必达目标, 据此对目前的方法与步骤进行弹性调整, 是一种先导性和预防性的控制方式。作业成本企画在事前进行周密、全盘的分析, 过程中具体到作业层次进行成本控制, 有助于企业应对危机的发生。
目前我国企业不仅面临国内市场的竞争, 还面临着更加激烈的国际市场竞争, 柔性战略可以提高企业管理会计运用对环境的适应能力, 以有效的方式积极应对经营环境的动荡和变化, 促使企业形成核心而持久的竞争能力, 对于企业的生存发展具有现实的意义。
参考文献
[1]贺颖奇、陈佳俊:《交易成本经济学、组织失灵与管理会计研究》, 《会计研究》2006年第2期。
[2]潘飞、文东华:《实证管理会计研究现状及中国未来的研究方向——基于价值管理视角》, 《会计研究》2006年第2期。
[3]高俊岐:《管理会计在我国的实践运用分析和发展趋势探讨》, 《中国总会计师》2006年第10期。
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[6]刘益、李垣、汪应洛:《柔性战略的理论、分析方法及其应用》, 中国人民大学出版社2005年版。
柔性财务战略 篇8
1. 企业柔性化的动因分析。
企业为了快速响应市场的需求, 必须对市场的变化做出迅速的反应。经济学家Hart认为, 柔性是企业对不确定性的反应, 特别是对需求的波动性和市场的不完善性所做出的反应。企业柔性实际上是指企业协调反应能力、决策反应能力、实现反应能力的一种综合集成。企业运营环境的不确定性和不可预测性、生产技术进步以及企业基于成本和生产力的考虑提升生产能力的要求都促使企业趋向柔性化。企业实现柔性化的目的是为了在多变的商业环境中保持企业竞争力, 是企业面对产品生命周期变化、竞争者进入、产品的需求变化、新产品引进、原材料和生产工艺等问题的应对措施。
2. 组织再造与企业柔性化。
迈克尔·哈默曾在上世纪90年代预言, 对于21世纪的企业来说, 流程将非常关键, 因为优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。组织再造的核心是从组织系统性和完整性的角度, 通过业务流程重组, 打破僵化的组织管理体制, 对组织内外部的资源进行重新整合, 以实现对市场做出快速的响应。实际上, 企业组织再造的实质就是实现企业的柔性化, 通过对核心流程进行重组、对问题流程进行改善以及对全部流程进行管理, 实现企业的管理柔性和业务柔性。
二、信息技术与企业柔性战略
随着经济全球化的不断深入, 企业的竞争格局已发生巨大的变化。企业要建立自己的核心竞争力, 就离不开对信息资源的管控。而信息技术的出现, 给企业带来了机遇和挑战。目前ERP的大力推进, 很多企业都在实施着信息化项目, 对企业的各种资源进行重新配置, 改进管理流程和业务流程, 提升经营效率。在竞争趋向网络化的环境下, 企业还需要不断地调整经营战略, 快速响应市场的需求, 实现企业战略的柔性化。我国学者汪应洛等提出, 柔性战略是指企业为更有效地实现目标, 在动态的环境下, 主动适应变化、应用变化和制造变化, 以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。因此, 企业只有实施柔性战略, 才能化被动为主动, 应对市场环境的动态变化, 提高核心竞争力。
三、柔性视角下的企业信息化战略
1. 柔性视角下的信息化战略选择。
企业信息化战略的柔性化主要是指在企业的成长周期中, 为了适应环境的需要以及企业自身发展的需要, 企业对信息化实施战略进行适当的调整, 以符合企业整体战略目标的需要。结合企业柔性化的特点和企业的成长周期, 现提出企业信息化的战略选择: (1) 初级阶段:完善信息管理机制, 实现企业内部系统集成。该阶段里, 企业了解信息技术的重要性, 具备了一定的信息化能力。由于企业担心信息化实施带来的风险, 企业不可能一步到位, 实施整个企业的信息系统。柔性化的信息化战略主要体现在:首先, 企业识别出目前的瓶颈业务, 实施局部信息化, 解决最难手工处理的业务, 提高运作效率;然后, 根据企业目标, 对各业务模块实现信息化建设, 以提高信息传递的同步;最后, 企业对各业务流程进行微调, 完善信息管理机制, 实现信息系统的内部集成, 解决信息孤岛的难题。 (2) 中级阶段:制定完整的信息化规划, 实施企业级ERP系统
随着企业的不断成长, 业务流程越复杂, 信息传递效率越低下, 企业决策能力逐渐不能满足发展的需要。此时, 企业必须进行企业组织架构的再设计和业务流程的再造, 重新配置企业的资源, 梳理和规范好企业的核心流程, 实施信息化的整体变革。该阶段里, 柔性化的信息化战略为:全面分析与诊断企业的流程问题, 做好信息化规划, 按照企业的战略目标, 分步骤分部门来实施企业级ERP系统。 (3) 高级阶段:培育IT核心能力, 纳入供应链管理平台。企业再造的深度与广度越大, 信息化的作用就越显著, 而大规模的再造则需要大型的信息系统来支持。该阶段的信息化目标是培育企业IT核心能力, 形成独特的竞争优势, 纳入到供应链管理平台中。高级阶段的柔性信息化战略表现为:结合自身核心战略和价值定位, 企业构造信息化管理平台, 选择供应链管理体系, 做好信息系统的接口设计和系统集成准备, 纳入全球供应链系统中。
2. 信息化战略柔性化的实现路径。
(1) 信息柔性化。数据库的设计是信息系统设计的核心。要实现信息系统的柔性化, 就必须对企业的管理流程和业务流程进行详细的分析, 挖掘出最基本的数据格式, 通过数据建模的方式, 建设出统一的逻辑数据库, 与物理数据库相分离, 实现数据信息的柔性化, 以便能够适应信息系统的不断扩展。信息柔性化是企业信息化战略柔性化最基础的、也是最关键的一步。 (2) 流程柔性化。流程柔性化是指企业流程为应对环境变化而采取的有效反应能力, 包括应变能力和缓冲能力。要使得信息化战略实现柔性化, 企业必须对核心流程进行识别与固化, 以便信息系统围绕核心流程进行模块设计, 其他流程围绕核心模块能够进行柔性化参数配置。 (3) 系统柔性化。柔性信息系统的实质是信息系统实现模块化设计, 能够根据企业业务需要而组装功能模块, 满足软件系统对企业环境的多变性要求。在该柔性化要求下, 信息系统设计的思路为:基于构件技术, 结合软件复用的思想, 通过领域分析, 提取和构造领域通用构件, 形成领域支撑构件库及相应的系统框架, 组成领域逻辑系统。柔性化的系统能够根据新的企业需求进行调整, 以适应企业的动态环境, 延长信息系统的生命周期。
摘要：企业实施信息化的目的在于固化企业的业务流程, 促进企业资源的高效配置, 降低运营成本, 提高企业核心竞争力。企业可以通过信息技术协助来实施流程再造战略, 实现经营战略的柔性化。本文主要从企业柔性战略的视角研究了企业的信息化战略选择, 并提出三种实现路径。
关键词：柔性视角,企业柔性战略,信息化战略
参考文献
[1]许守任杨颖:制造柔性理论与实证研究综述[J].科技管理研究, 2006 (7)
[2]周永生李晓龙:企业柔性竞争战略及其决策思路研究[J].改革与战略, 2006 (4)
柔性财务战略 篇9
一、简述柔性化战略全面预算管理的三个特点
第一个特点是柔性战略所体现出来的战略博弈性。随着社会进步产生的技术变化的速度逐步的加快, 客户的需求也越来越多样化, 企业所面临的生存空间和发展环境日趋不稳定。在如此多变的环境状态中, 如果仅依靠单一的预见性是很难得到长足发展的, 必须加强战略博弈性才有与对手竞争的实力, 与环境相融合的基础。
第二个特点是柔性战略的多元性。柔性战略的多元性指的是企业财务方面在处理问题的不确定性上的能力体现的方式是多方面的, 比如说范围、成本以及时间。范围指的是企业的财务战略实施可以应用到的范围。时间指的是企业两种状态之间的过渡, 这期间所花费的时间越短越好。成本指的是两种状态进行转换期间所需要花费的代价, 所花费的代价当然也是越少越好。
第三个特点是柔性战略的时效性。柔性战略在处理不确定的问题上讲求的是速度, 处理过程中, 不变是一种相对的状态, 变是必然要发生的。所以在环境发生改变之后, 企业财务战略要根据变化情况在最短的时间内做出有效反应, 才有可能抓住有效的时机, 并利用其转变有利局势。
二、全面预算管理体系在企业柔性战略的实施
1、全面预算管理目标体系在柔性战略下的实施
当前的竞争环境变化迅速, 无论是何种有事在这样的环境中都会遭受侵蚀, 企业需要长期生存与段占优势之间存在的矛盾要想得到有效的解决, 就需要充分的将现有的或者是潜在的机遇利用起来, 不断地为企业的进一步发展创造有利于竞争的优势, 而企业的盈利能力在柔性战略的指导下将与发展能力的指标同步发展, 减少任何此消彼长的情况出现。
2、全面预算管理模式在柔性战略下的实施
将利润作为起点的利润型模式是企业全面预算管理所采取的一种模式, 这种模式需要根据企业具体的利润目标再行制定出详细的预算规划。不同时期企业在实现目标利润的侧重点是不同的。为了减少成本, 企业一般会使用比如价值工程等等之类的技术来降低材料的使用或者通过改善产品的性能, 然后通过年度计划建立椅套子公司和产品之间相联系的利润目标, 减少市场价格上升的幅度。
3、全面预算编制方法在柔性战略下的实施
企业在柔性战略下采用的是与滚动预算相似的编制方法, 但是又区别与滚动预算, 这种预算方式的预算不仅仅保持在四个季度的时间期限内。财务年度初时期进行的预算作为一个参考点在编制方法上, 采用的编制方法和滚动预算相像, 但并不是完全意义上的滚动预算, 它的预, 在今后的每个月都会根据最近的发展前景对预算实行调整、更新, 最大程度上保持预算的科学性以及合理性。这种预算的编制法让企业从一个动态的角度上去将近期的预算以及远期的规划把握好, 保持对环境变化的观察, 以便预算更为准确。相对而言静态的全面预算编制法在柔性战略下是没有很大的意义的, 企业在年度初始阶段制定一个没有活力的参考点, 然后不管环境怎么改变企业都在为这个目标盲目的奋斗, 而最终取得的结果不是相离太远就是差不多一样, 这对于一个公司的发展来说都不是一个好现象。
4、全面预算的考评与控制在柔性战略下的实施
企业的预算并不是一项将子公司的预算进行汇总就能完成的简单工作, 而是需要企业上下一起努力相互进行结合而制定出来的预算。企业可以在业务方面制定一个计划, 当发现下属企业对某些机会缺少能力应对的时候就可以在整个企业内进行整合, 以保证资源能够得到充分的利用。企业在战略预算的角度上需要用长远的发展的眼光去看待, 将预算的评估期定为一年, 一般在财务年度的后一阶段进行, 然后参照预算目标进行绩效评定同时将下一财务年度的详细的预算计划制定出来。
三、企业在实行全面预算管理中存在的一些问题
很多企业在实行全面预算管理中对于柔性战略已经有一定程度的适应, 也取得了一些成就, 这也就充分的将柔性战略和全面预算相结合的优越性展现了出来, 但是也存在一些问题。比如企业借助自身的商品品牌进行的新产品开发以及企业之间的合作和并购以及国际商业之间的扩展, 虽然实现了营业上的增长, 但是在成功的光环下掩盖了营业收入的增长速度没有满足投资投资期望。一些企业经过严格的管理取得了业务上的稳定的成绩, 但是这个缺点也在成就中滋长, 尽管业务经营得到发展, 但是其进展的速度没有达到令人满意的程度, 这也就是企业的领导者和管理者们需要解决的关于企业业务平稳增长与盈利关系的问题。
综上所述, 在今后的企业战略选择上, 在柔性战略与全面预算管理应用上, 企业的领导者和相关人员都还要进一步的去探索, 找到更符合企业长远健康发展的道路。
参考文献
[1]秦娟、贡志国:《基于柔性战略的管理会计运用浅探》, 《财会通讯》, 2010 (01) 。
[2]史年杰:《性战略在企业全面预算管理中的应用》, 《现代商业》, 2010 (01) 。
柔性财务战略 篇10
【关键词】传统财务管理管理范式；柔性财务管理范式；比较
一、引言
范式的概念在历史中来源于希腊文，其本身的为共同显示的意思，并且可以引申出一系列的模型、模式、范例以及规范等多方面的意思。范式概念应用于现代理论分析已经有很长一段时间，并且在各个行业的理论体系中都已经有了完善的应用。在财务管理工作开展中，范式概念的应用具有明显的时代性特点，并且不断地与时俱进地进行更新。现阶段财务管理工作当中，柔性财务管理范式成为了传统财务管理范式的发展和替代，并且其自身管理上具有独特的优势。这种新的柔性财务管理范式，降低了以往传统财务管理范式中的局限和不足，减少了传统管理范式中，组织管理的刚性，提高了成员的活动自觉性，有助于更好地实现人性化的管理发展。
二、柔性财务管理
柔性财务管理其本身主要是指采用自觉地方式，诱导员工形成工作的自觉，并且依靠自觉力量对于财务管理目标进行实现，将企业管理活动进行柔化。这种管理方式，需要对于人类的心里变化和行为进行深入的研究，并且结合企业的特点，将民主、理性、人性化、科学化等因素进行融入，其较传统的刚性财务管理具有更好的执行效果，是当前企业财务管理工作发展的必然趋势。作为一个全新的领域，柔性财务管理工作对传统管理中的一些硬性财务标准进行了改变，并且减少了管理的强制性，将组织的整体意志转变为整体员工的共同意识，进而更好的提高整体财务管理水平。
三、二者的差异
两个管理范式差异性体现在了众多方面，并且随着不同的实行环境而处于不断变化的过程中。第一，在两者价值观与管理思想体现上，传统管理范式的主要是以创造财富为基本目的，而柔性财务管理范式则更加关注管理过程的人性化，将以人为本作为管理工作开展原则，强调管理过程的柔性化，并且针对于实际工作中的内容和问题的反应速度要求较高。第二，在基本理论体现上，传统管理范式更加关注各项工序的衔接与层次化管理，并且以降低企业管理成本作为开展管理工作的基本战略。柔性财务管理则更加关注实现多样化的发展战略，并且以占领市场竞争制高点为工作开展的核心内容，在工作中关注不同部门之间的配合与平行协作。第三，在管理方法与模式上。传统的财务管理工作，其更加关注组织结构构成，并且对于各个部门之间的职能、责任划分相对明显，管理上采用分权或者集权管理，具有较为严格的财务管理执行。人才的考核与任用上，更关注人才的业务素质，缺乏对人才的业务与管理素质的复合要求。柔性财务管理则认为财务管理工作应该采用柔性的管理模式和方法，并且内部各个部门之间的界限实现模糊化，让财务管理工作更加突出服务性与协调性。通过在财务管理工作中不断创新，突出财务管理工作所应该具有的灵活性，并且更好地适应市场与社会的发展需求。对于人才的选择上，其更加重视选用具有高级管理能力和业务能力的复合型人才，更加关注人才的长期发展。
财务管理工作是企业管理工作的重点，其柔性的体现与财务活动的组织形式以及关系特点有着密切的练习。在传统的财务管理工作中，相应财务管理目标和机会的制定，要结合企业实际业务开展情况来制定。柔性的财务管理模式，则关注企业所处的外界环境的变化，对于企业的财务活动开展进行引导，创造健康的财务关系，让企业更好地适应市场竞争和外界经济环境的变化。柔性的财务管理工作，将以往财务管理过程中的刚性和程序化的特点进行改变，实现了管理过程的柔性化。柔性化的管理可以更好地突出企业的创新意识，让财务管理工作灵活地参与到企业的经营管理当中，调动企业研发人员的工作热情，进而更好地满足客户的基本需求，让企业的内部资源配置水平得到进一步的提高，为企业带来更多的经济效益。
四、柔性财务管理范式实施所必须关注的几个重点问题
（一）当前企业的财务管理工作，具有较强的刚性，其管理过程中的人性化手段不多。开展管理工作中，要将费用支出的控制制定合理的标准，避免出现丢失人心的问题。
（二）对于当前繁琐的内部管理结构与流程进行改变，提高管理效率。传统财务管理模式中，众多管理层级和繁琐的管理流程，降低了整体财务管理工作效率偏低的情况。现阶段我国大多数企业依然采用垂直化的管理模式，并且众多管理工作依靠行政命令進行协调和控制，内部管理信息不够畅通，整体管理成本过高。
（三）提高财务管理人员的素质水平。很多财务管理人员在开展日常工作中，仅仅关注自己份内任务的完成，而对于如何提高企业管理水平，为企业创造更多效益不够重视。财务管理工作需要从企业出发，并且关心企业的发展，将自身利益与企业利益进行挂钩，实现共同发展。
第四，战略层面上发展。财务管理工作开展中，柔性思维的加入，要与企业的发展战略进行结合。企业的发展战略要随着外界环境的变化进行不断的调整，再配合柔性管理策略，实现二者的和谐统一，真正的将柔性管理思想的优势进行彻底的发挥。
五、结束语
总而言之，柔性财务管理范式的应用，是社会发展和管理水平提高的必然需求，是当前企业财务管理工作开展的重要内容。新管理范式，其自身可以更好地实现民主、理性、人性化、科学化。在新市场经济环境下，企业对于传统财务管理范式与柔性财务管理范式之间的差异进行合理的对比分析，更好地改进自身财务管理工作水平是势在必行的。
参考文献：
[1]方格飞.传统财务管理管理范式与柔性财务管理范式[J].中外企业家.2014（19）
[2]杜雪琴.传统财务管理范式与柔性财务管理范式的对比分析[J].现代经济信息.2012（18）
柔性财务理论构建探析 篇11
一、财务理论研究现状
(一) 理财假设方面的不足
理财假设包括理财主体、持续经营、有效市场、资金增值及理性理财假设 (王化成, 2006) 。但这些假设缺乏与我国可持续发展要求的相容性, 即一味的继承新古典经济学遗留下来的诟病而缺乏“以人为本, 全面协调可持续发展”相容的时代特性。诸如理财主体表现出浓厚的“理性经济人”色彩, 在决策时很少考虑人的感性社会效果而一味追求理性经济效果;理财主体为了实现资金增值而忽视社会伦理、缺乏社会责任, 以牺牲环境为代价, 由此带来社会的不和谐、不安定等。一方面, 这反映了我国财务学发展未能跟进财务环境变迁, 却墨守陈规、因循守旧, 这对既源于实践又高于实践的理论的发展无疑是不利的;另一方面, 这正是太多的“刚性”财务理论无法应对财务环境的变迁所表现的缺陷。由此, 笔者认为, 缺少社会责任假设是近来诸多污染事件发生的主因。社会责任假设更多的体现了企业“财务柔性”的特点, 继而缓解了“财务刚性”带来的不良影响。这不仅有利于让企业在财务意识上得到社会责任的积极意识反射, 而且在社会主义初级阶段、相应法律法规尚未健全的前提下, 成文的规定在潜意识方面更能对人产生积极影响, 更能规范企业的行为。正如法律诉讼上的“无罪辩护”, 先假设社会主义市场经济企业在财务上是负有社会责任的, 如果企业违背社会责任假设, 一方面, 正如“无罪辩护”一样企业会在社会的监督下难以自圆其说, 也就不用解释就“有罪”;另一方面, 因为假设企业是负有社会责任的, 但却由于利益驱动而违背了这一假设, 其后果就是企业既会遭受道德的谴责而且与相应负有社会责任的企业相比在市场竞争中必会负有较高的社会成本并被社会竞争机制淘汰, 毕竟声誉的丧失、遭受舆论的谴责及罚款支出的增加在纳税时无法享受税收优惠政策等都将会减少社会对它的信任进而失去顾客的支持、债权人的融资支持及投资者的青睐等, 进一步引起市场占有率的下降, 最终引发现金流短缺而面临财务危机。
(二) 财务目标方面的不足
在财务学教科书上, 企业财务目标包括了利润最大化、股东财富最大化及企业价值最大化。学术界经过激烈争论后最终更倾向企业价值最大化, 尽管企业价值最大化弥补了前两者的不足, 充分考虑了资金的时间价值与风险报酬, 而且扩大了财务目标主体的范围, 即根据重要性原则, 从只考虑股东利益转变为考虑股东、债权人、职工及政府 (王化成, 2006) , 但这不足以体现“以人为本”的利益相关者观点, 还是属于资本雇佣劳动的资本强权及股东利益至上观点。首先, 财务目标主体考虑不全。它忽略了对社会公众、供应商及客户的考虑, 想“以偏概全”来体现利益相关者观点实为欠妥。这也正体现了学术界对财务环境变迁的漠视。随着经济的不断发展, 我国逐渐进入知识经济及“顾客至上”的时代, 如果企业还秉承原先的重要性原则, 而忽视市场资本的提供者———客户及供应商与社会资本的提供者———社会公众的力量, 在追求“用户体验”及重视“社会和谐”的当下, 无疑会让企业在产品竞争及价值创造方面落败, 从而无法实现企业的价值增值, 更不可能实现企业价值的最大化。其次, 财务目标作为企业财务的风向标及财务管理理论研究的向导, 企业价值最大化并没有达到这样一个目的。通常, 在定义表述上, 企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。但查阅各种财务教科书, 不难发现企业总价值的计算仍旧是股权价值与债权价值之和, 而且在定义表述上也未体现利益相关的性质。此外, 从计量角度考虑, 这会阻碍财务计量模型的建设及财务理论在发展上的创新, 继而陷入路径依赖恶性循环。对此, 笔者认为这是不可取的。真正企业总价值应包括股权价值、债权价值、市场价值及社会价值。在定义表述上笼统的说明企业价值最大化, 以及在价值计量上舍弃市场价值及社会价值的计量, 这些不免让财务目标显得太晦涩而依旧重复着“股东至上”的财务逻辑, 这也体现了主流财务理论漠视财务环境的不确定性所要求的利益相关特性而固守本原。
(三) 财务内容方面的不足
根据财务分层管理理论, 财务分为所有者财务、经营者财务及财务经理财务 (汤谷良, 1997) 。笔者出于财务柔性角度考虑, 对财务进行了新的划分, 即它包括财务代理人财务与财务委托人财务。首先, 财务理论发展的一个分水岭是詹森与麦克林代理理论的建立, 它是区分近代与现代财务的根本标志。代理理论的建立也正体现了在财务理论及实务研究中重视不完全信息对财务影响的作用。由此, 委托代理问题是财务困境形成的主因。其次, 随着两权的分离, 企业财务运行的成功与否取决于财务负责人, 即财务代理人。财务代理人具体表现为财务总监、财务经理与总会计师等。他们在企业中的职位以及地位也正反映了他们对财务运行的至关重要的作用。至此, 在财务内容方面, 笔者引例财务代理人来加以论证。
财务内容包括了资金的筹集、投入、收回、分配, 也就是本金的投入与收益活动, 并形成特定的经济关系 (郭复初, 1999) 。在财务内容方面的不足, 着重体现在对财务活动形成特定的财务关系的重视不够, 这主要表现在处理财务代理人的关系上。通常, 在财务活动中, 财务代理人被当作“经济人”, 而忽略了其作为“社会人”的特点以及企业领导者缺乏对马斯洛的“需求层次论”的应用及理解, 进而引起财务代理人在财务行为选择上的偏离而不利于企业的价值创造。从激励角度考虑, 在筹资上, 由于缺乏“自我实现”层次的激励, 财务代理人在筹资渠道及方式上产生错误的选择, 例如, 从资本成本角度考虑, 可以进行债务融资的, 最终却选择了成本较高的股票融资等;在对内的项目投资上, 当现金流充足时, 投资于NPV为负的项目;在对外的金融投资上, 不根据企业自身实际的财务状况进行详细地风险评估而冒险地投资风险较大的衍生金融工具;在分配上, 对于股东的股利支付充分利用上市公司现金分红的规则采取低股利政策, 保留更多的现金在企业以供自己在职消费;在营运资金管理上, 对存货保险储备、最佳现金持有流量的考虑不周等。当然, 对于利益相关者而言这些是很难察觉的, 这也体现了财务代理人具有“内部人控制”的影响。从相机治理角度考虑, 如果缺乏对财务代理人激励的重视, 那么公司很难将财务治理结构与战略管理结构相结合而实现企业有效价值增值。因为在组织治理中, 由于代理成本的存在与“人力资本与其所有者不可分离性” (张维迎, 1996) 及“人力资本的产权相当特别:只能属于个人, 非‘激励’难以调度” (周其仁, 1996) , 如果对财务代理人激励不足, 且财务代理人作为财务治理结构与战略管理结构的主导者, 那么原先价值增值的部分势必或多或少地转化为代理成本, 从而使企业财务目标难以实现, 不能满足利益相关者的利益要求, 同时也影响企业的健康发展。
(四) 理论研究起点方面的不足
我国学术界对理论研究的起点仅仅局限于财务本质、假设、目标、本金, 而忽视了最为重要的客观财务环境的作用。其实, 以上理论研究起点无不是客观财务环境综合作用的结果。如果离开客观财务环境来研究财务理论, 那么就等于无源之水、无本之木, 也无法真正促进财务理论的发展与创新。重视财务“刚性”的研究而忽视财务“柔性”研究所造成对当前企业财务管理的影响就是最好的证明。诸如在列报上, 财务报告的列报不能适应财务环境变迁的影响导致信息披露的不及时、不完整;在计量属性选择上, 财务报告采用历史成本的计量属性使会计要素的价值显示出更多的滞后性而不能真实的反映各会计要素价值。这导致对利益相关者利益保护不全, 如由于信息披露的不完全而产生大股东侵占中小股东利益现象, 从而导致中小股东“用脚投票”的行为, 使资本市场不能真正起到它内在的资源配置作用与价值发现功能而表现出更多的内涵与外延的脆弱性, 更无法引导企业积极应对由于财务环境不确定性而引起的一轮轮财务危机。
二、柔性财务理论构建
(一) 柔性财务的理论研究起点与内涵
为了了解柔性财务的理论研究起点, 必须了解企业的本质。围绕企业本质的探索, 学术界形成了企业资源理论、竞争理论及知识理论。企业资源理论认为, 企业是各种资源的集合体, 并认同企业与市场 (或环境) 的价值置换功能, 并有确定的界面以及发生在界面间的资源交流。此外, 该理论也提供了企业为了进行价值的置换与创造主动应对环境不确定的可能性。企业动态竞争理论认为, 为了获得持久的竞争优势, 企业需要有“创造性毁灭”的动态竞争能力, 而关键在于强调企业必须适应不断变化的环境, 不断更新自身的技能与提高相应的优势。基于以上理论, 不难发现企业与环境的密切联系。所以财务作为企业的“中枢神经系统”, 与环境的联系密不可分。再者, 从次贷危机到欧洲主权债务危机, 让绝大多数企业陷入诸如资金链断裂的财务困境及经历了不同程度的财务危机, 充分说明了学术界与企业界对财务环境变迁影响的重视不够。如果企业真正能认识并重视财务环境的影响, 就一定会拥有柔性财务的功能安稳度过危机并实现价值的创造;如果学术界能较早重视财务环境的起点作用, 随着财务理论的创新与发展, 对企业应对由财务环境的不确定性引发的财务危机能提供更多的可行性建议、措施与方法。因此, 柔性财务的理论研究起点是财务环境。
在管理学领域, “刚性”的基本含义是面对未来环境的不确定性, 企业通常在管理活动方面缺乏灵活应变的能力。而相对于“刚性”, “柔性”较多地体现了企业面对未来环境不确定性在管理活动方面表现出较强的应变能力。基于企业柔性学习观角度, 万伦来等 (2002) 认为, 企业柔性是指企业具有不断学习、开拓创新、系统地、持续地整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战的一种能力。至此, 我国财务学术界关于企业财务柔性内涵基本都是基于万伦来的企业柔性观点来定义的。邓明然等 (2000) 认为, 企业理财系统柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境引起的时时、处处不确定性的能力, 这种能力应由缓冲能力、适应能力和创新能力构成。赵华等 (2010) 认为, 企业财务柔性是企业系统的一种适应财务环境的动态变化和系统的不确定性、有效管理财务风险的财务综合调控能力。此外, 西方财务学者认为, 财务柔性表现为一种应对未来环境的不确定性而对公司现金持有量或者投资机会的把握, 以此产生对环境不确定性及时反应进而实现企业价值最大化的能力 (Franck等, 2011;Denis, 2011) 。针对中外关于财务柔性内涵的定义, 两者共同点都在于应对未来环境的不确定性, 但在财务柔性研究的侧重点、方法上略有不同。在侧重点上, 我国学术界更注重理论的研究, 西方则更注重实务。在方法上, 由于侧重点不同而产生两个不同的结果, 目前我国对柔性财务学的研究方法仍处于探索状态, 而西方则以现金持有量或投资机会为突破口来探索柔性财务研究的方法。
出于财务环境起点的考虑, 笔者认为, 财务柔性是企业为了实现利益相关者价值最大化, 而应对未来财务环境不确定性的一种能力, 这种能力包括被动型能力与主动型能力。其中, 被动型能力为缓冲、适应能力, 主动型能力为创新、整合能力。基于我国学术界已对被动型能力有较大篇幅的论述 (邓明然, 2000) , 笔者主要就主动型能力进行阐述。首先, 创新能力就是所谓的对旧事物的变革能力。企业为了更好地应对财务环境的不确定性, 应积极发挥自身的主观能动性, 寻求组织有效变革。因为只有创新才能产生新的理念、思维与生产方式, 才能与竞争者形成产品差异化、生产专业化, 成本优势等, 获取动态竞争的优势, 从而实现企业财务价值创造。其次, 单纯只有创新能力是不够的, 因为没有终端的整合能力, 企业很难真正实现创新能力所带来的价值。正如格兰特 (Grant) 认为, 企业所扮演的主要角色是将存在于许多个人中的专业知识进行整合, 然后将整合的知识转化为产品或劳务。由此根据企业知识基础理论, 柔性财务也就“天然”地继承了企业的整合能力, 而这种整合既包括对财务资源, 也包括对非财务资源 (人力资源、智力资本等) 的整合。
(二) 柔性财务的假设
柔性财务的假设分别为理财主体、社会责任、财务环境的不确定性、风险与报酬同增假设。首先, 理财主体是指独立地具有以财权为核心, 并伴有相应权利 (经营权、控制权等) 进行财权配置能带来预期经济利益流入的组织或个人。理财主体假设的设立, 使得柔性财务学有了财务目标主体, 为柔性财务活动提供了主体支持, 明确界定了理财主体与利益相关者的权、责、利的关系, 也为柔性财务学目标的构建提供了一个基本前提。其次, 社会责任假设体现了我国和谐社会及可持续发展的要求, 它融合了资源观、环境观等相关理论, 让企业真正意识到价值创造过程中应协调好各利益相关者关系的重要性, 并且让企业树立社会责任意识, 通过积极践行社会责任提高自身的社会声誉, 这不仅会带来社会效益的提高, 而且为企业有效把握财务环境的变迁提供支持, 从而降低企业社会成本, 促进企业资源的创新与整合。最后, 环境不确定性假设与风险及报酬同增假设有必然的因果联系, 它符合柔性财务的内涵, 且风险与不确定性的依存关系也奠定了两者的这种必然联系, 由此在柔性财务假设上也得以体现。
(三) 柔性财务的目标
柔性财务学的目标为利益相关者价值最大化。首先, 利益相关者价值最大化与企业价值最大化的财务目标相比, 在定义表述上没有陷入资本强权论及股东至上的逻辑之中, 而更多地体现了公司社会责任的理论基础, 这与柔性财务中社会责任假设形成呼应, 达成了与可持续发展观的相容性。其次, 它体现了企业“以人为本”的利益相关特点, 重视了在财务活动过程中形成的特定财务关系, 使组织内部更易于产生良好的财务文化氛围。良好的财务文化氛围也在一定程度上降低了代理成本, 使利益相关者在总体目标上步调一致, 企业进入良性的发展循环。再者, 这也增强了组织结构的扁平化, 增强科层组织间的有效沟通, 避免了企业内部的财务冲突。最后, 基于所有权理论, 企业所有权只是一种状态依存所有权 (张维迎, 1996) , 这更能唤醒利益相关者的责任意识, 积极有效地支持企业的发展与价值创造。一方面, 源自状态依存所有权的作用;另一方面, 即使按照资本强权论来理解, 股东与债权人是企业财务资本的提供者, 经营者与普通职工是企业人力资本的提供者, 供应商与客户是企业市场资本的提供者, 政府与社会公众是企业社会资本的提供者, 因为企业的所有权归于资本所有者, 考虑到各自的利益关联度, 在财权配置中利益相关者势必都会起到各自应有的作用。
(四) 柔性财务的内容
柔性财务的内容应紧紧围绕财务代理人财务来构建, 它既包括传统的财务内容, 即筹资、投资、营运资金及收益分配管理, 而且也包括柔性财务特有的内容, 即柔性财务治理。在传统财务内容方面, 企业应牢固认识财务代理人“非理性”的意识、机会主义行为, 并有效把握这些根据质量互变规律体现在财务活动方面的影响。一方面, 针对财务代理人的财务行为企业应设计一套符合自身发展对财务代理人的财务激励计划, 如股票期权、业绩股份等, 使财务代理人与企业主体产生利益关联并意识到自己对企业的责任意识, 这样在企业财务内容各方面避免了不必要的价值损失。具体表现为:根据财务环境的变化, 在筹资上, 企业能有效地进行多元化融资;在投资上, 有效地捕捉投资机会;在营运资金管理上, 合理保留最佳现金持有量、存货保险储备等来应对财务危机;在收益分配上, 合理运用股利政策向利益相关者传递公司的发展信息, 以此获得利益相关者在投融资方面的支持。另一方面, 应发挥财务委托人的作用, 对财务代理人形成有效的监管。基于财务环境的不确定性, 这既包括财务委托人财务对财务代理人财务的内部牵制也包括前者对后者的外部管制。在内部牵制方面, 有待于企业完善自己的内部控制体系;在外部管制方面, 有待于作为委托人的政府完善相应法律法规, 并建立委托人集体诉讼制度等。柔性财务治理贯穿于传统财务内容始终, 它着重表现为处理与财务代理人财务关系方面的内容, 意在降低公司代理成本, 进而在应对未来财务环境不确定性时形成较好的财务关系以实现企业的价值创造与增值的过程。如果不重视柔性财务的治理内容, 财务代理人主观主义、福利主义及功利主义等会影响企业传统财务内容价值创造过程而无法实现企业财务目标, 且财务代理人对企业贡献更少的财务柔性同样不利于价值创造与增值, 这不符合知识经济时代对人力资本创值的重视, 从而也就忽视了财务环境变迁的影响。
参考文献
[1]汤谷良:《经营者财务论——兼论现代企业财务分层管理结构》, 《会计研究》1997年第5期。
[2]赵华、张鼎祖:《企业财务柔性的本原属性研究》, 《会计研究》2010年第6期。
[3]周其仁:《市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约》, 《经济研究》1996年第6期。
[4]邓明然、钟丽萍、代继平:《企业理财系统柔性及其评价研究》, 《武汉汽车工业大学学报》2000年第4期。
[5]王化成:《财务管理理论结构》, 中国人民大学出版社2006年版。
[6]郭复初:《财务通论》, 立信会计出版社1997年版。
[7]张维迎:《企业理论与中国企业改革》, 北京大学出版社1999年版。