人力资源管理企业战略

人力资源管理企业战略（精选12篇）

人力资源管理企业战略 篇1

一、企业绩效管理激励相关理论

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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[9]隋玉明, 王雪玲.我国上市股份有限公司资产减值的会计政策研究[J].昆明理工大学学报 (社会科学版) , 2009 (1) .

人力资源管理企业战略 篇2

1.企业战略环境分析

企业战略：外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

微观环境是指市场和产业环境。

2.经营环境微观分析

现有竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析、替代产品和服务威胁的分析、顾客力量的分析、供应商力量的分析。

3.基本活动：生产加工，成品运输，市场营销，售后服务。

支持活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

4.企业的战略选择

企业的总体战略：进入战略(购并、内部创业、合资等战略)、发展战略(单一产品或服务发展、横向发展、纵向发展和多样化发展等战略)、稳定战略、撤退战略(特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆分为股/分拆、资产互换与战略贸易等战略)。

一般竞争战略：低成本战略(原则：领先、全过程低成本、总成本最低、持久等原则)、差异化战略(原则：效益、适当、有效等原则)、重点战略。

不同行业阶段的战略：新兴行业(进入时机和竞争方式的选择)、成熟行业(明确竞争战略、合理组合产品、合理定价、工艺创新、扩大用户的产品范围、购买廉价资产、选择合适的买主、工艺流程的选择、参与国际竞争)、衰退行业(领导地位、合适定位、收获、迅速退出等战略)

人力资源管理企业战略 篇3

关键词：战略；人力资源管理；企业绩效；影响

从某种程度上讲，企业借助战略人力资源管理可以在不同程度上影响到企业的人力资本存量，积极引导企业员工部分行为，有效塑造企业发展过程中的创新文化，从而提高企业创造力，最终影响到企业的绩效[1]。因此，企业要高度重视战略人力资源的管理，充分发挥人力资源管理优势，并从战略高度出发进行高效化的人力资源管理，提高企业绩效，促进企业的又好又快发展。

一、企业绩效管理水平高低影响因素的原因分析

（一）企业绩效管理中的战略导向性因素

在企业制定未来发展战略期间，为了在一定程度上充分满足自身未来发展需求，应充分考虑相应的战略导向性因素，主要包括企业内部的团结协作因素、客户导向因素以及竞争导向因素等。而且在市场竞争日益激烈的压力下，企业要想在市场竞争中占据有利地位，就应该牢牢把握住企业发展主动权，并从企业自身发展的整体战略出发，借助不断创新优化企业管理模式、高度重视产品附加值以及提供优质服务等方式提升市场竞争力。此外，为了实现企业最终发展目标，企业还应该准确把握市场发展的动态与发展规律，熟悉掌握市场发展方向，彻底理解市场的未来发展需求。从某种程度上讲，企业发展的战略导向性力度直接影响到企业是否可以准确把握市场发展需求，而且还表现在准确预测客户需求，进而针对性的解决客户实际问题，进一步增强与客户之间的交流。在企业发展过程中，若可以准确把握企业发展战略，并认真贯彻执行，找到创新突破点以及相对理想的发展渠道。同时，环境所能够引发的动态因素是相抵较多的，所以在充分理解市场需求期间应体现出时效性原则，并对当前的实际发展形势做出相对快速的反应，保证目标市场可以得到进一步巩固，之后设定科学化的企业进入壁垒，提升企业的经济效益，增加利润，有效改善企业的实际财务状况。总之，科学化的企业战略导向，有助于企业的未来创新发展，有利于提升客户对产品以及服务的满意度。

（二）企业绩效管理中的人力资源因素

从某种程度上讲，企业为获得以及维持相对优质的企业人力资源，必须要有一定的成本投入，可以称之为人力资源管理成本。在企业发展以及要素分配期间，人力资源所占据的地位是举足轻重的。所以，强化对人力资源管理成本的有效控制以及管理，有助于企业绩效管理水平的提升。若人力资源管理成本出现上调，则会在一定程度上增加企业的实际运营成本，进而减少企业的最终经济利益。若企业发展过程中的人力资源管理成本压力得到减轻，则企业的经济收益也就会得到提升。具体来说，企业的人力资源管理成本主要分为三个方面，首先是人力资源的获得成本。企业为了充分发挥技术性优势，必须要在人力资源市场中招聘到相应的企业发展所需要的技术型以及管理型等的人才，而这个过程中所产生的人力成本就可以称之为人力资源获得成本。而且不仅包括招聘成功的支出费用，还包括由于招聘失败而引发的潜在利益损失。其次，是人力资源的使用成本。当企业获得发展过程中所需要的人才之后，这些人才就会逐渐参与到企业发展以及利益分配中，期间所需要支付的薪资以及福利待遇就是使用成本。最后是人力资源的流动成本。因各种原因，企业员工在企业中并不是固定的，而是流动的，只是有的企业员工流动性强，而有的企业员工流动性相对较弱。当企业员工离职之后，则需努力寻求更加合适的人选，整个过程中所产生的费用就是流动成本。

二、从战略人力资源管理角度出发提升企业绩效的方法

（一）转变传统的人力资源管理理念

目前，人力资源管理理念的应用与管理已经受到越来越多企业的高度重视，而且因企业在实际发展过程中，企业战略制定环节已经越来越关键，若仅仅是把人力资源管理作为一种相对简单的职能，则显然难以与激烈的市场竞争环境相协调，不能很好的适应时代发展潮流。人力资源管理不仅仅是单纯性的人员管理，而是将其与企业发展战略进行有机结合，充分调动企业资源，发挥人才优势。因此，为了进一步程度与企业发展战略进行结合，全方位调动企业资源，企业应该充分认识人力资源重要性，不断转变人力资源管理理念，并将其作为企业战略实现期间的重要因素，在职能方面日益强化，以积极的态度，实现人力资源管理的规范化以及科学化。此外，在人力资源管理理念的实际应用过程中，要根据企业发展的实际需要，与企业文化相结合，真正发挥人力资源管理在企业绩效提升方面的积极作用。

（二）加强人力资源的行业监管

为提升企业绩效，需要不断强化人力资源管理的行业监管，获得行业监管部门的支持，突出企业整体发展战略的统领作用。对公司人员进行统一评定，其中包括企业中的销售人员、技术人员以及核保人员等，完善资格体系，并逐步取消不科学的等级测试制度，从根本上优化人力资源管理，降低人力资源管理风险，提升企业绩效。

（三）建立健全人力资源管理制度体系

从人力资源角度出发来提升企业绩效，要高度重视企业人力资源管理制度的完善与执行。具体可以从两个方面进行完善，首先是完建立健全企业的人力资源激励机制。为充分发挥企业人才优势，使员工可以为企业创造更高价值，要积极落实企业的各项保险以及福利待遇，从而为员工的个性化需求提供相对完善的保障，保证员工可以免除后顾之忧，能够积极主动的投入工作中去。在激励过程中，可以实行相应的股票期权制，可以使企业管理层以及企业的业务骨干拥有企业期权，把个人利益与整个企业发展利益相挂钩，借助激励方式，使员工为企业创造相对较大的经济效益。同时，在激励机制的实行期间，应高度重视激励的公平性以及公正性原则，在满足企业员工个性化需求以及公平性原则之间找寻平衡点，进而确保在企业利益驱动下，获得最佳的激励效果。其次是建立健全约束机制，积极引导企业员工的日常行为。针对企业员工日常工作中的不正当行为，企业要进行全方位监控管理，并制定出科学化的惩戒方案，有效遏制这些行为，防止影响到企业员工的正常工作。此外，借助对员工行为的引导，促进企业稳定发展，提升企业绩效。

三、结语

总而言之，战略人力资源管理是一项专业性以及复杂性都相对较强的工作，涉及的范围相对较广，关系到企业绩效的提升，影响到企业的健康发展。因此，在企业绩效管理过程中，要高度重视战略人力资源的管理，可以通过建立健全人力资源管理制度体系、转变传统的人力资源管理理念以及加强人力资源的行业监管等措施，强化人力资源管理，提高绩效管理水平。

参考文献：

[1]林亚清，赵曙明.构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效——环境不确定性的调节作用[J].南开管理评论，2013，02：4-15+35.

[2]李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013，10：92-96.

[3]李广斌，柯士涛.战略人力资源管理实践对企业绩效的影响机制研究[J].现代管理科学，2010，04：39-41.

[4]周劲波，宋雪.文化差异对跨国企业绩效的影响机制研究——战略国际人力资源管理的中介作用[J].柳州职业技术学院学报， 2014，06：1-6.

企业战略人力资源管理效能研究 篇4

那么, 如何改进企业人力资源管理效能呢?如果将效能看作人力资源管理活动的产出, 那么分析研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程, 如何调整人力资源管理活动的外部投入要素, 无疑是改进人力资源管理效能的一条可取之途。

一、相关概念

战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标, 对人力资源各种部署和活动进行计划的模式 (wrlght, M c M ahan, 1992) [1]。

战略人力资源管理效能是指, 在一定的环境条件下, 企业人力资源管理对企业绩效的贡献, 包括直接贡献和间接贡献、短期贡献和长期贡献、可以用定量指标和定性指标衡量的贡献。如降低成本、提高生产率、提高企业的应变能力和适应能力, 使企业获得持续竞争优势等, 其中企业绩效不仅指财务绩效, 还指非财务绩效和企业的社会效益[2]。

人力资源管理系统 (HRMS) , 是基于现代软件、硬件、网络、数据库等技术基础上的新的人力资源管理系统模式, 它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享, 达到降低成本、提高效率、改进人力资源管理运作模式的目的[3]。

有关人力资源管理效能构成的研究, 目前还不多, 其中有张正堂、M ing—Ten Tsaiand Li—M in Chuang和H uselid等, 对此, 我们总结如下 (见图1) 。

与这些研究者不同, 我们认为现代企业组织为了适应环境的要求, 其战略人力资源管理在企业组织中扮演多种角色, 执行多种活动功能, 并发挥多重作用, 这些活动相互影响、共同作用为企业绩效作出贡献。为了便于理解与归类, 根据U lrich的观点, 我们将战略人力资源管理效能分为战略性人力资源管理效能、职能性人力资源管理效能和事务性人力资源管理效能 (如图2所示) 。

其中, 事务性人力资源管理活动包括福利管理、人事记录和员工服务;职能性人力资源管理活动包括招聘、选拔、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理;战略性人力资源管理活动包括知识管理、战略制定和调整、文化变革和战略合作伙伴的协调管理。

与M ing—Ten Tsaiand Li—M in Chuang等不同, 我们认为人力资源管理部门内部人员的专业技能和业务技能并不是战略人力资源管理效能的组成部分, 而是战略人力资源管理发挥作用的一个基本条件。拥有高质量专业技能和业务技能的人力资源管理人员的企业可以较灵活地选择其企业战略。同时也可以有效地根据企业战略实施其人力资源管理战略, 以支持企业战略目标的实现。企业人力资源管理人员的专业技能和业务技能正如房屋的地基一样, 支撑整个组织内的各种人力资源管理活动。他们对专业知识和业务知识的掌握程度直接影响组织内上述3类人力资源管理活动的有效实施。

二、人力资源管理系统 (HRMS) 对改进战略人力资源管理效能的作用分析

当今信息技术在企业人力资源管理中的运用, 主要表现在集人力资源管理理念与信息技术于一体的计算机网络系统, 即人力资源管理系统 (H R M S) , H R M S能与企业现有的ER P、CR M、SCM等计算机应用系统相联接, 保证企业资源的有效整合与效能保障, 它的开放性技术结构使得系统能与日新月异的技术环境同步发展[4]。一套典型的H R M S从功能结构上一般分为三个层面:基础数据层、业务处理层和决策支持层。其结构和功能见下图。 (见图3)

从HRMS的概念与功能结构看, 如果将HRMS作为企业人力资源管理活动的投入要素, 那么将会对改进企业人力资源管理效能产生非常大的作用, 主要表现为以下四点:

1、推进企业人力资源管理理念的革新。

实施HRMS的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪资体系等等, 这将促使企业根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变企业现行的整体运作管理体系。

2、提高人力资源管理部门的工作效率。

HRMS通过对计算机软件、关联型数据库等技术的运用, 其强大的信息处理能力可以将相关信息全面、有机地联系起来, 有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动。

3、增强人力资源管理部门承担战略规划及组织变革等新角色的能力。

运用HRMS, 人力资源管理人员不仅可以将诸多日常行政事务工作通过互动式语音、网络招聘等系统帮助完成, 而且对较高层次的专业性工作亦可通过专家系统、决策支持系统等获得支持, 从而能够提升其承担战略规划及组织变革等新角色的能力。

4、形成改进人力资源管理效能其他路径的内部支撑。

在新时代经济环境下, 企业人力资源管理效能的提高, 很大程度上被认为是结构调整、流程再造、业务外包、文化重塑的结果, 但这一切其实都与HRMS技术的有效利用密不可分。HRMS使得企业人力资源管理能够找到更为简练、灵活、合理的组织结构和流程运作方式;HRMS还能通过互动式语音、内联网等信息技术, 使得企业的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式, 赋予企业员工参与人力资源事务的能力[5]。

三、我国企业应用人力资源管理系统的现状及对策

我国企业目前对HRMS的应用状况基本上还处于初级阶段。主要表现在:一是应用范围比较窄, 据初步调查, 全国三分之二以上的企业连最基本的HRMS软件都没有用上;二是应用水平比较差, 基本还处于人事档案、工资发放这些通用性HRMS软件就具备的功能水平上;三是应用层次比较低, 基本是人力资源管理部门操作层人员使用, 而且大多还是单机式使用, 高层管理人员直接联网应用的企业还很少;四是应用效果不太理想, 不管是国内开发的还是引进国外的HRMS产品应用效果都不是太好。

那么, 是什么原因造成这种状况的呢?从应用企业自身角度看, 首先是观念限制。在我国企业重经营轻管理、重财务轻人力资源的现象非常普遍;二是管理基础限制。应用HRMS必须要有扎实的管理基础, 如是否已经有比较合适的组织结构、薪酬制度等;三是职能定位限制。我国现行绝大多数企业人力资源管理部门还定位在人事管理阶段, 而不是战略性人力资源管理阶段。

针对我国企业应用HRMS不理想的这种现况, 要想改变, 就必须站到HRMS产业价值链的高度, 抓住企业、系统开发商、政府三方, 解决好应用、开发、政策支持等各环节问题。

首先对企业。一要转变观念, HRMS对企业管理, 尤其对企业人力资源管理模式是一种变革, 企业不仅要将企业人力资源管理职能定位在真正意义上的人力资源管理、战略人力资源管理要求上, 而且要认识到没有HRMS支撑, 这种定位是到不了位的, 在新经济时代条件下, 改进自身人力资源管理效能的目标也是不可能实现的。二要重视实施, 企业在实施HRMS过程中要有长远的战略眼光, 要有完整的系统规划, 不能边开发边用, 修修补补, 混乱重复, 要有自己的实施核心小组, 并参与HRMS规划与实施的全过程, 不能过分依赖销售商、开发商或咨询公司的实施顾问。

其次对开发商。一要提升人力资源管理基础设计理念, 要站到战略人力资源管理高度。二要提高HRMS产品的性能, 能够根据企业人力资源管理的实际需要, 提供具备较全面解决方案的功能模块, 如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理等, 并能与企业自身的其他管理系统相兼容、相交换。

再次对政府。政府要积极引导、规范、激励HRMS产业的发展。一要制定相关税收、财政、工商等支持政策;二要组织制定标准, 目前我国对HRMS还没有制定统一的标准, 这与产业发展已经相对规模化、并有国家财政部评审标准的财务管理软件系统差距很大。

虽然我国企业人力资源管理及HRMS应用水平与欧美等发达国家相比差距还较大, 但只要我国企业、软件及系统开发单位、政府三方携手共同努力, 采取积极有效的措施, 开放合理的政策, 相信在不久的将来, 我国企业人力资源管理及HRMS应用水平必将大大提高, 企业人力资源管理效能也将得到较大改善。

参考文献

[1]刘昕.美国企业人力资源管理职能的转变[J].中国人力资源开发, 2001, (09) .

[2] (美) 雷蒙德·A·偌伊.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]赵曙明.人力资源管理研究新进展[M].南京:南京大学出版社, 2002.

[4] (美) 琳达·M·阿普盖特.公司信息管理系统[M].大连:东北财经大学出版社, 2000.

人力资源管理企业战略 篇5

与服务。

企业如何实施人力资源管理外包战略

曾几何时，“外包”（outsourcing）这一名词成为企业战略管理的又一新兴话题，它最初是来源于传统的“信息技术资源外包”（IT

Outsourcing）。后来随着各行业内市场竞争越来越激烈，企业为了生存，不得不追求在最短的时间内以最低的成本获得最大的收益。这样，时下方兴未艾的应用服务外包(Application Service Provider，简称ASP)就应运而生了。外包简单的说就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成，生产外包、营销外包、网络定制外包……逐渐成为我们熟悉的字眼，而人力资源管理作为企业管理的核心内容之一，其部分事务性工作外包也成为可能。但企业究竟如何实施人力资源管理外包战略，目前在国内还缺少较为系统的理论研究和对实践的指导。

一、人力资源管理外包的可能性和必要性

在企业中，现在对人力资源部的角色从不同角度有多种认识。从最高方面来说，作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作，如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。从某种意义上说人力资源部担当着企业

海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。

内部服务供应商、内部顾问以及策略家的角色。这些细微烦琐的工作看起来微不足道，甚至有时吃力不讨好，但对提高员工素质、增强员工忠诚度以及提高整个企业的工作效率大有裨益，是所有企业必不可少的工作项目。正因为人力资源部的某些工作在操作上具有基础性和重复性、通用性的特点，所以使人力资源管理外包成为可能。另一方面，近年来各类咨询服务机构的蓬勃发展，也为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。

不仅如此，随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包正越来越显示出其重要性和必要性。它能给公司带来的收益是显而易见的：首先是节省成本，企业的一大部分成本是由人引起的，把一些琐碎的工作外包出去后，可以随时解雇相对剩余的职员；同时，如果和其他公司合作，所取得的规模效益也会使成本降低。其次，人力资源部门职员的工作可以从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来，而专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等等。第三，能够寻求到专家意见。由于委托外包的人或机构 对该项特定工作具有十分专业的知识，擅长于其实际操作，会使这些工作完成得更好。现在很多国内企业人力资源部门在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中，更需要专业方面的意见和指导，外包正是获得这一指导的一个有效途径。另外，人力资源管理外包还能对企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性起到一个促进作

用，加强员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度，某些涉及个人利益的工作（如员工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。

二、人力资源管理外包的运作流程

1、确定外包的内容

企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要考虑的是外包的内容。我国尚无相应的、完善的法律法规去规范“猎头”以及其它外包咨询行业的运作，因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

2、选择外包的服务商

人力资源管理外包的内容确定好以后，就要考虑如何选择服务商，一般应从以下几个方面来考虑。首先当然要考虑服务的价格，因为人力资源管理的某项工作外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部自己承担的成本，那还不如不要外包。其次是注重服务商的信誉和质量，它将对整项工作的完成乃至对

企业的正常发展起到决定性作用。比如薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。因此企业在对涉及企业机密、员工满意度、工作流程等敏感性人力资源管理工作（比如工作分析与岗位描述、薪酬设计、人力资源管理信息系统等）选择服务商时，必须确信其可靠性。此外，企业还需根据本企业人力资源管理工作量的大小，考虑服务商的强弱，选择适合于本企业的服务商。

3、选择外包的方式

接下来的工作就是要选择外包的方式。一般来说企业寻求人力资源管理外包服务商的方式可分为三大类。一类是普通的中介咨询机构，他们从事的业务很广，人力资源管理外包仅仅是他们诸多业务中的一项，企业可以把人力资源管理的某项工作（如员工档案管理、员工培训、福利制度、劳动关系等）完全交给他们去做；第二类是专业的人才或人力资源服务机构，如英法等国新近出现的快速人员服务公司，就是专为企业人力资源外包服务的。当然，国际盛行的“猎头”公司，也属于这类公司之一，企业把对高层次员工的招聘外包给这类公司是比较合适的；第三类是企业可以寻求高等院校、科研院所的人力资源专家或研究机构的帮助，由他们来为企业出谋划策，比如对员工的绩效考核、薪酬制度设计等。当然，上述三类外包的方式不是各自孤立的，在实际操作中企业往往会召集各类人员，组成一个“智囊团”，力求把工作做好。

4、外包的实施

经过上述工作，人力资源外包就可以由相应的服务商来负责实施。在这期间，作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，概括起来说也包括两方面内容。一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢(Win—Win)的合作关系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力资源工作者何去何从

当今企业间的竞争已经成为高知识含量的人才竞争，人力资源管理的业务外包也将成为必然。外包的推动力是多方面的，比如公司规模的扩大、技术的发展、网络的普及、公司业务流程的“e”化等等，但究其根本原因应该是人力资源部门职能的转变。企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。若真是这样，当完全实现人力资源管理外包的时候，也是人力资源工作者失业的时候了。对于会选择人力资源管理外包的企业来说，一般都具有一定的规模和知名度，企业必须为此付出相当的外包成本。企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就绝对不会把人力资源管理业务都外包出去。因此，企业对人力资源管理的外包是有选择的，企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的技能性培训工作、高层次人才招聘的物色工作、社会福利管理等工作外包给专业机

构，而对其它一些涉及公司机密的职能依然会由企业内部的人力资源部门管理，所以，不存在“人力资源工作者将失业”这一可能。据国内外有关调查显示，大部分人力资源经理对于人力资源管理部分外包持肯定态度，并认为人力资源部门的管理职能变化也是必然趋势，即从日常繁琐的工作中逐步解脱出来，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理。事实上，外包会给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作。这也正是人力资源管理在企业中战略地位的真正体现。

人力资源管理企业战略 篇6

【关键词】人力资源管理；企业战略；契合

在企业人力资源管理的过程中非常看重两个契合，一个是内部契合，一个是外部契合，外部契合当中更加重视的是人力资源管理和企业发展战略的协调程度，企业人资管理和企业战略是否具有高度的契合度会对企业的发展产生非常大的影响，所以，契合度也成为了企业管理当中一个十分关键的内容。

1、人力资源管理与企业战略契合的重要性

1.1利于促进企业的长远发展 企业的发展战略通常就是指企业长远发展中最为重要的指导思想和前提。人力资源是企业实施自身发展战略的一个非常关键的部分，同时，人力资源在企业发展中的很多环节都发挥着不容忽视的作用，所以它也成为了一个非常难以形成协调关系的系统，将人力资源和企业的战略有机结合，一方面可以很好的对人资管理制度加以优化和调整，同时还能对企业的结构进行科学的规划和布局，在这一过程中要更为合理科学的利用管理，这样也就使得资源的配置效率得到了显著地提升，人力资源才能充分的发挥其积极作用，为企业日后的发展创造了良好的条件。

1.2利于企业核心竞争力的提高 人力资源和企业战略的契合可以十分有效的确保企业战略目标和人力资源管理的目标具有高度的一致性，此外还能确保企业人资管理可以很好的为企业的发展而服务。如果二者处于契合的状态，人力资源管理的过程中就要增强组织的动态性，同时还要在这一过程中充分的保证管理和组织二者具有高度的协调性，将理论和实践充分的结合在一起，这样才能更好的提升员工自身的思想意识，员工自身的工作积极性也在这一过程中得到了十分显著的提升，人力资源的优势也在这一过程中充分的展现了出来，企业的市场竞争力也会得到显著的提升。

1.3利于企业经营业绩的提升 人力资源管理和企业战略契合可以使得人资管理更好的为企业战略服务，在对人力资源进行管理的时候，企业可以对市场当前的需求和市场未来的变化趋势予以全面的掌握，同时还可以在这一过程中对企业自身的管理加以改进，对员工不同层面的需求有一个更为全面的了解，在这一过程中，我们还要对市场变化加以调整，同时还要对内部的人力资源加以控制，此外，对员工不同层次的需求要进行全面的掌握，在发展中建立一个完善的奖励机制，对企业的运营成本也要加以全面的控制，按照实际的状况将人力资源管理工作做好，为企业谋求更高的经济效益。

2、人力资源管理与企业战略的横、纵契合

2.1横向契合 本文当中所指的契合通常就是指构成人力资源管理的系统的多个子系统之间一定要有高度的统一性和协调性，横向的契合主要体现在两个方面，首先是要实现人力资源管理的内部契合与完善，因为能力资源系统当中存在着非常多的子系统，不同的系统之间是相互依存的关系，在这样的情况下，子系统之间存在着非常密切的联系，此外，要想更好的实现其功能，就必须要保证子系统之间要有良好的配合。其次是企业战略支持系统的科学发展，企业战略支持系统会在执行期的不同阶段展现出不同的特点，因此，在确定发展策略的时候，一定要着眼实际，最终保证其内部各个要素之间横向的契合。

2.2纵向契合 在纵向契合当中，有管理系统的内在要素，同时还有人资管理和企业发展战略以及客观环境基础上各个因素之间的契合度。首先是人资管理和企业战略的客观环境要有非常高的契合度，其次是人资管理和企业战略之间要有非常高的契合度，客观环境当中一个重要的内容就是组织文化环境，只有能够顺应组织文化环境的变化，才能真正的提高契合度。

3、人力资源管理与企业战略契合的途径

3.1人力资源管理要与企业战略相适应 企业在发展的过程中借助对企业战略实践成果的全面总结，对战略管理的理论结构进行了全面的研究，一方面要将传统大众需求归入到人力资源的范围当中，同时还要充分的保证企业的战略规划具有高度的协调性和一致性，将企业内部和外部环境当做是分析的一个重要的前提，对人力资源管理要加深认识，对当前企业所面临的困难要有所了解，重视实际行动的力量，制定一套科学档案，对这一方案进行全面的监督和评估，这样就可以形成一个相对科学的人资系统。

3.2建立人力资源管理战略体系 建立人力资源管理战略体系通常是为了能够更好的保证人力资源管理战略的全面发展，此外还要将需求当做最为重要的指导，在企业从上到下对战略所涉及到的各个人力资源信息能力进行明确和处理，同时还要将能力和职能充分的结合在一起，这样就可以更科学的建立一个系统，不断的提高企业自身的竞争能力。

3.3优化企业组织结构的建设 组织结构在发展的过程中可以十分有效的保证人力资源管理和企业战略契合程度，相关部门的工作人员在实际的工作中一定要充分的履行自己的职责，对企业人力资源中各个方面的要素进行有效的整合和分析，同时还要在这一过程中提出一个能够展现出自身优势的制度，这样才能更好的确保企业的建设。

3.4提高人力资源管理水平 这主要包括以下三个方面。第一，要对企业负责人力资源管理的人员的综合素质以及能力进行提高，使其对宏微观方面的规划和指导上有敏锐的认知和判断。第二，需要企业负责人力资源管理的人员对各项经营管理活动多进行参与和了解，使其对企业中的生产经营有实质上的概念，从而在进行人力资源管理时更贴切实际、抓住重点。第三，要认识人力资源管理对企业做出的价值贡献，为此可以建立一个相关的评价系统，从而增进对这方面的认识。

4、结语

如果想要更好的保证企业人力资源管理的质量，就一定要采取有效的措施确保人力资源管理和企业的战略具有高度的契合度，当前这一问题也得到了很多企业的重视，从企业自身发展的角度上来说，人资管理和企业战略就有较高的契合度是企业自身管理工作得以保证的基础，借助不同方面的协调可以保证企业的健康发展，所以在实际的工作中，如果能够将二者充分的结合在一起，一方面可以很好的满足企业自身的发展需要，同时还可以展现出企业人资方面的优势。

参考文献

石油企业的战略人力资源管理 篇7

一、战略人力资源管理的概念

企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争,而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要,但如果没有合适的人员进行生产和操作,再好的技术条件也不能生产出合格的产品。在现代市场条件下,产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上,而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。人是生产要素中最能动的要素,也是最难管理的要素,传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转,着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题,如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来,对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理,其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去,从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理,而战略人力资源管理则从系统论的思想出发,强调对人进行内在的、整体的和动态的管理,把人作为一种有效的资源,认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性,而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境,而经济环境是经常变化的,这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性和灵活性,既能够适应企业长远发展的人力资源需要,也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样,仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够,同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制,企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以,如果能充分利用社会巨大的人力资源库,并结合内部人力资源的开发与利用,就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。

二、石油企业人力资源存在的问题

1. 新进员工不成熟,

人才队伍存在结构性矛盾。一是近年来,石油企业加大了从高校引进人才的力度,意在提高企业整体文化素质层次,但这也给企业带来了新的问题。新进职工,尤其在新进大学生,其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强,对新知识新技术有较强的学习和吸收能力,但部分新进大学生尚不成熟,主要存在着以下缺点:适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力,不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力,运用到生产或工作中去。二是人才缺口与富余的现象并存,“一线紧、二线松、三线臃”是石油企业普遍存在的结构性问题,通用性人才过剩,专业技术性人才紧缺,尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中,若紧缺性人才不能得到及时的填补,单位生产量压力过大,就容易导致生产的断层,无疑将对企业造成巨大的损失。

2. 存在人力资源损耗。

一是石油企业岗位调换相对缺乏灵活性,员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动,当熟悉工作流程和方法后,开始逐渐丧失工作热情,逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性工作会加速对员工体能和精力的耗费,造成劳动效率低下,甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职,从而产生了人力资源的有形损耗。二是随着现代科技迅猛发展,企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度,将造成企业生产能力相对滞后,即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

3. 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。同时,缺乏考核反馈制度,不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距,这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外,内部激励手段的缺乏和单一,无法满足员工丰富多彩的个性化的情感精神需求。

三、外部人力资源管理的内涵及其意义

企业外部人力资源,主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员,而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明,为了随时得到自身发展所需要的人力资源,企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源,以及整合内部人力资源,是远远不够的。随着人力资源市场的发展,越来越多的企业注意到外部人力资源,以弥补企业内部人力资源的不足与局限,开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。来源于社会的方方面面,在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要,按照自己的特殊要求和标准,在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性,是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性,给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先,充分利用外部人力资源,在一定程度上能够解决企业人才短缺问题,有利于企业突破自身的局限性。其次,利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用,而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进,可以有效解决特定的问题,一次付费,企业长久受益,这样就大大降低了企业的运行成本。再其次,有效利用企业外部人力资源,也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

四、提升石油企业人力资源管理的策略

为了石油企业的长远发展目标,在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理,并使之与石油企业长远发展战略相配合,才能够提高企业的可持续发展能力,提高其核心竞争力。

1. 以实施战略人力资源管理为导向,

进行有效的内部人力资源规划。开发内部人力资源,重新定位人力资源在企业发展中的地位,塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此,要重新评估和改进石油企业的业务流程,在此基础上优化岗位配置,规划人力资源使用。首先,要对业务流程的每个重要节点进行研究,将同部门中相似工作归并,不相容的工作分离,以提高效率为导向,设置业务流程关键岗位,与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时,要重新设定各个岗位的具体要求,明确各岗位的相应职责及其所需要的人才素质能力水平,这样,就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才,才是能够符合企业需要的。其次,在优化业务流程的基础上,制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划,要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素,找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素,确定关键岗位人员和人员总量需求。同时,还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者,其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何,直接决定了企业的创新能力,最终决定着企业能否获取并保持竞争力。建立多层次、多样化的奖励制度,石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇,而且,相对其他行业的员工而言,他们也有对荣誉的渴望。因此,也要附之以赞许、参与和沟通的配合,对于物质上和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变,保持原则性与灵活性相结合的原则。

2. 建立灵活、

高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。外部人力资源开发利用的具体策略和方式,对于不同的企业说来,由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。所以,石油企业应该从实际出发,根据自己所处的具体情况,实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然,这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如,借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性,要能够始终掌握足够的外部人才资源总量,并保持与企业需要相适应的人力资源结构,以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通,一方面宣传自己的企业,一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求,不断进行更新,对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新,淘汰落后的、不适用的人力资源,而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

现代企业人力资源战略管理 篇8

21世纪的管理, 是一个从过程管理到战略管理过渡的时期。现代企业面临着较以往更加复杂多变的的内外发展环境, 例如:信息的大爆炸, 知识管理的增值, 创新的泛滥, 高新科技产品的不断问世等等, 都为现代的企业管理提出了新的挑战。企业的管理要求管理者树立长远的组织战略目标, 进行人力资源, 财务, 生产, 销售等基础活动的管理。

首先, 人力资源的管理也要符合战略管理的要求。人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。因此, 只有对人力资源实施战略的管理才可以充分发挥这一个特殊资源的价值, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 才可能增强企业的竞争力。

另外, 人力资源从战略上指导着企业的其他各项管理活动战略。思想是人的各种观念的汇总, 支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体, 也是各项管理活动的执行者和监督者, 只有把人分配到了最合适的位置上, 才可以发挥人的最大才能, 也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。

最后, 人力资源还可以实现自身的不断增值, 从而为企业创造出不断增加的利润。人力资源一词最早是由战略管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出来的, 认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质, 即协调能力, 融合能力, 判断能力, 想象能力。这是人力资源区别于其他社会资源的最有价值的特征, 也是企业财富增加的贡献者。总之, 人力资源的战略管理具有行政活动, 业务活动和战略思想活动的职能。

二、人力资源战略管理过程分析

管理大师亨利·明兹伯格提出战略五个P的观点:认为, 战略是一种计划;战略是一种计谋;战略是一种模式;战略是一种定, 战略是一种观念。这一观点较为全面的揭示了战略的内涵和外延, 也为企业人力资源战略管理提供了思考的视角。企业的战略管理最早是由管理大师安索夫于1976年在其《战略计划走向战略管理》一书中提出来的, 他认为, 企业战略管理指将企业的日常业务活动决策同长期的计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务, 人力资源的战略管理就是企业战略管理中的一个重要的管理环节。

从战略管理的过程分析, 一般包括三个步骤: (一) , 战略环境条件的分析, 包括内部条件环境条件和外部环境条件的各自分析, 以及内外部条件互动作用的分析, 还有突发性事件的预测分析。 (二) , 战略的制定与选择。 (三) , 战略的实施与控制。首先要制定和协调各种职能战略, 在各职能战略中, 推进步骤, 措施, 项目以及大体的时间安排;其次, 根据战略的实施要求对组织的结构进行变更为战略实施提供组织的保障;最后, 还要对企业的文化进行调整, 以适应战略的实施。

三、人力资源战略管理模型的构建

(一) 人力资源战略管理概念解释

管理大师怀特·巴克指出了人力资源管理的基本职能, 包括人事行政管理, 劳工关系管理, 人际关系管理, 及行政人员的开发等方面。在人力资源的战略管理把人力资源的管理与组织的战略计划作为一个系统整体来考虑时, 也就具备了人力资源管理的另外一项重要的战略职能。所以, 人力资源的战略管理包括三个层次的内容:一, 行政活动, 主要包括人事记录, 文件处理, 员工的福利管理, 政策和程序的解释, 员工服务等基础性的活动, 构成了战略人力资源管理的基础。二, 业务活动, 主要包括招聘, 选拔, 培训, 绩效管理, 报酬, 员工关系的处理等活动, 构成了人力资源战略管理的实践主体。三, 战略活动, 这是人力资源管理的最高层次, 是人力资源管理的核心, 是整个人力资源管理活动实施的出发点。主要包括人力资源战略环境条件的分析, 人力资源战略的制定和选择, 人力资源战略活动的实施和控制。这三个层次的的战略价值不一样, 据L.Spencer研究表明, 行政层次的人力资源管理活动的附加值是10%, 业务活动层次的附加值是30%, 而战略活动层次的附加值高达60%, 因此, 战略活动在整个人力资源管理过程中的价值是非常大的。

(二) 人力资源战略管理模型的建立

(三) 人力资源战略管理模型的解释

从上面的模型图中可以看出, 在人力资源的战略管理过程中存在着以下五个循环, 每个循环都显示出了人力资源管理活动间的作用与反作用。

1, 第一个循环、内外环境的分析、人力资源战略活动、企业战略目标

每个层次的管理者在进行人力资源管理时, 从具体的管理实践出发, 使整个人力资源管理活动紧紧围绕着组织的整体战略目标进行。同时, 在这个循环里, 还存在着一个思路, 整个企业战略目标的实现情况反过来也监督并指导着管理者的再次战略思考, 使管理者的整个管理思路都站在战略的高度, 把日常人力资源的管理活动都放在企业整个长远的战略目标计划中去, 从战略目标出发进行思考, 并受战略目标实现情况的监督。

2, 第二个循环 战略活动 行政活动 企业战略目标

这三个变量之间组成一个人力资源管理的思考循环。在这个循环里, 存在着两个最主要的思考方向, 也是管理者进行管理的两个重要管理过程。

(1) 企业战略目标————————-》战略活动——————————》行政活动

企业人力资源管理者要以企业整体战略目标为指导方向, 来制定企业的人力资源的战略计划方案, 再围绕着人力资源管理的战略规划来安排日常的各项行政活动, 进而识别人才, 任用人才, 使人员的行政活动安排尽最大可能达到人适其职。

(2) 行政活动————-》战略活动————————-》企业战略目标

这个过程要求管理者把握以下视角:企业人力资源管理中的各项行政活动的制定和进行, 反过来也影响着管理者对行政活动的战略思考, 也就是说, 行政活动的效果是对管理者进行行政管理的一种反馈, 也是对下一步行政活动进行的监督, 它使管理者重新修改制定更完美的行政活动, 以更好的服务于企业战略目标的实现。

3, 第三个循环 企业战略目标 业务活动 战略活动

这三个变量之间形成了人力资源管理的又一个循环, 在这个循环中, 也存在着重要的两个循环方向, 即是两个重要的管理思考方向。类似上个循环。

4, 第四个循环 战略内外环境分析 战略活动 行政活动 企业战略目标

在这个循环中, 管理者要看到两个方向的管理思考视角。

(1) 内外环境分析————-》战略活动————-》行政活动————》企业战略目标

管理者要分析企业所出的外部环境, 利用波特的五种作用力模型来分析本企业所处的外部人力资源竞争环境, 要具体分析到每一个职能岗位的外部竞争形势。另外对于企业内部的人力资源竞争情况也要进行调查统计分析, 以便掌握本企业人力资源的竞争优势。最后进行人力资源的战略规划和行政活动的管理, 最后实现企业的整体战略目标。

(2) 企业战略目标————-》内外环境分析————》战略活动————》行政活动

每一个企业战略目标的实现, 会带来人力资源内部和外部竞争环境变化的信息, 这些都是人力资源管理者应该从新搜集的信息, 然后再做下一步的人力资源管理计划, 当然, 再次的人力资源计划, 还是企业下一个战略目标的出发点。

5, 第五个循环 战略环境分析 企业战略目标 战略活动 业务活动

这个循环里, 管理者要丛两个角度思考人力资源的管理。

(1) 内外环境分析——————》战略活动——————-》业务活动——————-》企业战略目标

(2) 企业战略目标——————》内外环境分析——————》战略活动——————-》业务活动

这两个管理过程的实施和循环四有着很大的逻辑相似性, 这里就不再做详细的分析了, 只要注意了业务活动和行政活动的区别就可以了。

总之, 人力资源的战略管理, 要求管理者从思想上树立起长远的战略管理思想, 做人员安排时, 都要以实现企业的战略目标为出发点, 把目光放长远, 再品目量材任才, 实现人力资源的有效管理。本文的不足之处, 没有具体提出人力资源管理的实践操作步骤, 仅从逻辑思维的角度给现代企业的各层管理者提出了一点建议。

摘要：随着21世纪竞争的不断激烈, 人力资源的战略性管理在现代企业中显示出了越来越重要的价值。笔者从人力资源战略管理的逻辑视角分析了整个人力资源的管理过程, 并初步提出了人力资源战略管理的模型, 从模型中探寻出了人力资源管理的五个循环管理过程, 并给出了模型的解释。

关键词：人力资源战略管理,战略管理

参考文献

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[7]THOMAS A.STEWART.Growth as a progresss[J].HARVARD BUSINESS REVIEW, 2006 (6) :60-70.

人力资源管理企业战略 篇9

1. 人力资源管理的重要性。

高水平的人力资源管理能够依据员工的才能进行工作安排, 真正做到“人尽其力”, 同时, 根据员工的表现及对企业所做的贡献给予恰当的薪金奖励, 坚持“贡献与报酬相一致”原则, 以便充分发挥员工自身的潜能, 使其不仅能够按时完成所安排的工作, 而且可以实现员工价值最大化, 缩短工作时间, 为企业发展贡献自己的力量。

2. 二者之间的关系。

企业核心竞争力的强弱与整体员工能力的大小有着紧密联系, 当员工的自身能力得到最大程度的发挥, 即人力、物力、财力的配合实现达到最佳平衡点, 此时, 企业的核心竞争力自然而然也实现历史新高, 因此, 重视人力资源管理工作已经成为企业进行战略发展的重要举措之一, 在制定人力资源管理计划时, 要依据不同时期企业的发展战略, 达到不同水平的核心竞争力。市场环境发生变化、企业自身经营方式、产品销售渠道等发生改变都会影响其战略大制定, 因此, 人力资源管理计划应与企业发展战略紧密结合, 依据现阶段人力资源管理水平, 做出恰当的调整, 从这一层面进行分析的话, 当企业明确自身的发展战略时, 才能依据市场变化、实际生产情况等做出开发、考核、培训及招聘等人力资源管理计划, 包括怎样做好人力资源安排工作, 为企业各项计划的顺利实施做好人才准备;现阶段员工工作效率与所推进的企业发展战略有何差异, 应采取哪些措施加以改善等。以上表明, 人力资源管理与企业战略发展二者密不可分, 要想实现企业所制定的发展战略, 必须做好人力资源管理。

二、提升人力资源管理水平, 实现企业战略发展

现阶段, 我国企业人力资源管理水平普遍较低, 而且部分企业甚至没有设立人力资源管理部门, 安排的员工任务并未从企业战略发展角度出发, 直接降低了企业竞争力的提升。

1. 提升对人力资源管理的重视程度。

在企业中, 要成立人力资源管理部门, 负责企业的员工招聘、录用、考核、评估、培训等一系列工作, 并设置相应的人力资源管理条例, 将人力资源管理融入企业战略发展之中, 进一步明确人力资源管理部门的责任, 从而做好对企业员工组织、计划、开发、培训的相关工作。例如, 当企业制定“某一产品的营销战略”时, 要将人力资源在其中的作用考虑进去, 对不同能力的员工安排不同的工作, 在实现其自身价值的同时, 完成企业的相应指标, 以推动企业战略发展。

2. 具体情况具体分析。

制定人力资源管理计划时, 要充分考虑企业战略发展的实施情况, 做好现阶段人力资源布置及长期性人力资源安排, 如果某一时期的企业战略对人力的要求过大, 即超过企业半数的员工都将为这一战略的实施而奋斗, 那么企业其他项目的开展便缺乏人力支持, 为防止这一情况的出现, 人力资源管理部门必须定期做好人力资源考察工作, 通过提前招聘等方式加大人力储备, 为企业发展提供充实的人力资源支持。

3. 坚持与时俱进, 提升企业现代人力资源规划水平。

从人力资源具体规划如如何选人、用人, 对其进行合理考核及培训, 工资支付等都属于现代人力资源管理的范围。第一, 通过企业组织情况与各个岗位的具体分析, 对员工的能力、素质等进行全方面的评价, 实现人员录用科学化。第二, 优化员工选拔方式, 既包括笔试、面试, 又包括特长显示及应急能力考查等, 从多个角度对员工的心理素质、知识体系、情感处理以及职业态度等进行综合判定, 选出优秀之人。第三, 注重培训与考核方式多样化, 可设立培训班、网上指导、实践演练、专业知识讲座、企业间的互相交流、成立新老员工合作小组等多方位开拓员工技能, 考核应结合企业自身发展情况, 坚持“公平、公正、公开”原则, 从企业岗位设置角度出发, 选择适合本企业发展的优秀人才。

三、结语

做好人力资源管理是企业战略发展的重要途径之一, 新时期, 人力资源管理的重要性已引起社会的广泛关注, 但我国企业整体人力资源管理水平较低, 需要进行深入改革, 笔者分析了人力资源管理的重要性, 其与企业战略发展之间的关系及相应的改进措施, 望引起部分企业的重视, 提升人力资源管理水平, 保证企业战略发展的顺利实施。

摘要：人力资源是指企业所雇佣人的知识、能力、技巧等所蕴含的价值, 即能够给企业所带来的经济效益, 随着市场竞争机制发生改变, 企业所面临的发展环境也随之急剧变化, 然而人力资源凭借其自身优势在企业生存与发展中起着决定性作用, 在竞争中扮演着十分重要的角色, 因此, 提升人力资源管理水平, 是增强企业自身竞争力, 推进各项战略顺利开展的重要途径, 基于此将论证人力资源管理水平提升与企业战略发展的密切关系, 以推动企业在竞争中获得优势。

关键词：人力资源,管理水平,企业战略

参考文献

[1]晋永星.组织变革中人力资源管理的匹配性研究[J].中外企业家, 2011 (10) .

人力资源管理企业战略 篇10

1.人力资源管理与战略契合的作用

人力资源管理是一种新兴的管理人事的方法, 其强调的是业务与战略的双重结合, 它主要包括HRM的柔性结果、质量结果、成果结果以及直线的管理结果等。在新时代下, 人力资源管理实现了从传统管理向战略性管理的完美过渡。在传统管理的过程中, 人们很少把人力资源管理当成是企业在经营过程中实现战略发展的核心参考因素, 只是把它看做单向的管理关系, 从而忽略了它在管理过程中所产生的相互影响。如此一来, 在人力资源管理战略性发展的过程中, 人就需要不断的去适应战略性的管理和发展, 而在战略性的管理和发展过程中则不会考虑到人。但是随着企业内部组织以及其所处环境的不断变化, 企业的管理层对人力资源管理的认识也变得更加的深刻和宽泛。现目前, 研究以及实施人力资源管理比传统的如招聘员工、设计工作和薪酬、开发培训以及考评工作业绩具有更加重要的作用和意义。在这样的背景下, 企业通常把人力资源管理称之为实现战略性组织管理的贡献者。大量的实践证明, 人力资源管理与企业战略的契合是确保企业提高市场竞争力以及实现可持续长远发展的重要策略和路径。已有研究表明, 未来人力资源的研究方向将更加侧重于企业战略与所处环境的改变对人力资源管理策略以及实践过程的影响。目前相关专家将人力资源战略性管理普遍定义为企业在经营的过程中, 为了实现其发展的目标所制定出的一整套具有战略性实践意义的管理人力资源的计划方案和实施行为。人力资源管理与企业战略契合已经成为了企业人力资源战略性管理的核心内容。

2.人力资源管理与企业战略的分类

企业在人力资源管理的过程中会受到很多因素的影响, 同时也会受到不同程度的阻碍。就人力资源管理本身来说, 是一个能够让企业受益的过程, 有利于企业优化调整人员结构, 提高人力资源利用率, 避免大量优秀人才的流失, 但是在其具体实施的过程中又会给企业造成一定的成本负担, 因此这一问题目前仍是企业需要关注的重点。企业在实施人力资源管理时, 必须将其与企业的财务资源有机的联合起来, 并按照企业的战略发展目标, 合理分配已有的财务资源来进行人力资源管理。同时企业在实施的过程中除了不能精准的计算其所需的具体成本以外, 企业员工的配合默契也是需要考虑进去的。但是无论人力资源管理存在多大的困难, 企业都需将人力资源管理与企业战略完美的契合起来。在对人力资源管理和企业战略的契合进行分类时, 根据各学者的不同观点, 主要分为十一类, 即行政事务契合类型、被动执法契合类型、双向沟通契合类型、动态联系契合类型、内部与横向契合类型、外部与纵向契合类型、互动战略契合类型、权变契合类型、理想与实践契合类型、整体契合类型以及实践人力资源管理组织间的契合类型。在人力资源管理的过程中, 需要结合社会市场的动态变化, 选择适宜的契合类型, 准确把握人力资源管理与企业战略契合的程度以及侧重点, 并根据自身的战略发展目标, 制定出合理的人力资源管理体系, 加强对内部人员的管理和监督, 这样才能确保企业在市场经济中将相应的战略有效的进行下去。另外, 企业的发展目标还需要内部人员的积极响应和行动, 且企业也必须采取有效的措施来提高人力资源管理与企业战略的契合度。

二、人力资源管理与企业战略的横向契合

在人力资源管理与企业战略的契合中, 横向契合指的是将管理的各个体系组合在一起, 形成一个能够互相支撑的封闭性系统, 从而引导人力资源管理过程能够与企业的发展目标以及战略管理的目标紧密的联系起来, 获得较高的契合匹配度。在横向契合中, 第一个层面是人力资源内部体系的契合。人力资源管理本身能够形成一个体系, 并且是由许多类型不同的管理活动构成, 例如管理规划活动、岗位分配与安置、员工招聘、考核绩效、开发培训以及管理薪酬等。这些组成要素是相互依存且不可分割的, 因此只有将他们有效的衔接和配合, 才能够保证人力资源管理体系的完整性和生命力。在这个体系中, 各个活动之间都存在着一定的关系, 且这些关系也是产生人力资源内部体系契合的重要因素。各活动之间的关系大致可以分为三种类型, 即独立关系、替代关系以及协同合作。独立关系一般指的是在人力资源管理体系中, 由相关活动所得到的可预测结果是具有一定的独立性的, 并且不会产生重叠的效应。例如在进行员工招聘时, 由于配置岗位的不同, 各个职能部门就会采用不同的招聘方案以及测试的方法来对应聘者进行能力检测和考察。即在进行能力测试与考察时, 其所获得的测试结果具有一定的独立性。替代关系则指的是在人力资源管理这个体系中, 某些活动能够产生相同的结果。例如在没有需要的情况下, 就不用将一个管理活动重复进行, 从而减轻给企业的人力资源管理带来的成本负担。而协同合作的关系是指在这个体系中的各项活动都是相辅相成的, 并且还能获得较高的效果。企业要想实现自身发展的战略目标, 只单单依靠人力资源体系中的各项活动是远远不够的, 还需要将各个支持战略体系有效的联系起来共同作用。例如企业的生产经营以及产品供应和销售等。总的来说就是, 企业内部的所有机构或职能部门都能成为支撑战略目标发展的重要依托。但同时也存在着问题, 即在实施战略的各个阶段中, 支持体系会存在较大的差异。如在初期阶段, 主要的活动就是人员招聘以及完善培训机制等;而在中期阶段, 主要的活动是创新生产技术以及市场的扩展等;后期阶段就是延伸有效的生产成品以及实现高效的管理运作等。

三、人力资源管理与企业战略的纵向契合

人力资源管理与企业战略契合的纵向契合指的是企业的战略发展、机构环境与人力资源体系的契合。在这种契合关系中, 主要包含了两种关系类型, 一是人力资源管理与企业战略发展目标的契合关系, 二是人力资源管理与企业所处的环境以及机构的契合关系。企业战略目标的不同, 其所需求的人力资源管理也不同。在目前的人力资源管理与企业战略的纵向契合中, 有两种具有代表性的战略类型。一种是根据其效果的不同, 将人力资源管理划分为三种战略类型, 分别是创新战略型、成本降低战略型以及质量提升战略型, 且对于相应的实践过程以及人员的活动也有相应的要求。例如在创新战略型中, 其主要的活动就是研发出与竞争者不同的产品及服务, 因此就需要创新性的人员来作为支撑, 并且还需要企业与人员之间的高效协调与配合。另一种就是按照对竞争的理解与应对的不同, 将其分为防御战略型、分析战略型以及探测战略型。其中防御战略型要求在进行人力资源管理实践时, 必须以增强其在企业战略发展中的可靠程度为目标;而分析战略型则主要是对企业人员进行合理的安置以及协调柔性团队;探测战略型则主要是发挥创业功能, 同时不断进行创新, 从而获得新的发展机会。另外在人力资源管理与企业所处的环境以及机构的契合关系中, 企业战略环境主要包括了两个方面, 一是企业的文化环境, 二是企业的组织机构。首先在人力资源管理中就包含了对企业文化的管理, 且不同的企业其所具有的文化也是具有较大差异的。每一种企业文化都是在后期形成的, 同时文化的传播还需要相应的人力资源管理才能得以实现。因此在进行人力资源管理时, 就必须不断激发出企业员工的工作积极性、主动性, 这样才能促使企业获得较高的经济收益, 以及实现自身的战略发展目标。其次, 企业战略又能对其组织机构产生一定的影响。不同的战略类型必须匹配与之适应的组织机构, 并且还需要配以合适的人力资源管理方案。一些学者认为, 防御战略型适用于比较单一的机械组织机构中, 且这种结构主要是以权利的集中式为主的职能机构。而探索战略型则适用于有机的组织机构中, 它的结构主要是以权利的分散为主的事业部机构。分析战略型则适用于权利分散与集中、机械与有机相结合的机构中, 且这种机构可以是混合式的, 也可以是矩阵式的。

四、人力资源管理与企业战略的契合策略

1.制定合理的规划方案

在市场竞争中, 人力资源管理与企业战略的契合对于企业的发展具有十分重要的意义和作用, 并且两者之间的关系也是相辅相成, 密不可分的。因此为了确保企业能够在激烈的竞争中获得较好的竞争优势, 以及实现自身的长远发展, 就必须提高人力资源管理与企业战略的契合程度。首先就需要制定出合理的管理规划方案。在企业的整个管理工作中, 人力资源管理是其中最为重要的核心内容。在制定规划方案时, 必须根据企业当前的人力资源的规模和现状, 在以人为本的管理理念下, 坚持奋斗为本, 充分挖掘出企业所有内部人员的潜力以及优势, 制定出合理的规划方案。

2.建立战略性的管理体系

为了使人力资源管理与企业战略能够完美的契合, 就必须建立战略性的管理体系, 这样才能使企业获得更多的经济效益。建立战略性的管理体系, 必须强化人力资源管理的过程, 并不断规范和完善企业的战略性的发展目标, 使人力资源管理与企业战略能够有效的契合在一起。另外, 在企业的整个管理中, 其所建立的战略性管理体系必须与其他的职能部门相适应, 这样才能帮助企业明确自身的战略发展方向, 从而合理的配置各项资源, 使得人力资源管理能够发挥出巨大的作用和意义。

3.建立适宜的绩效管理与培训体系

企业在发展的过程中, 除了需要引进许多的先进人才以外, 还需要对这些人才进行科学地管理与分配, 并充分激发出他们的积极性与主动性, 如此才能有效的促使员工将被动工作转变为主动探索。同时企业员工的能力以及素质也是影响企业发展的重要因素, 因此还必须建立适宜的绩效管理与培训体系, 并积极开展人才培训与指导的活动。将企业的文化以及生产的先进技术高效的传递给每一位员工, 提升员工的综合素质与能力, 从而使得企业能够获得更加长足的发展和进步。

五、总结

综上所述, 企业要想实现长远的战略发展目标, 提高人力资源管理与企业战略的契合度具有十分重要的作用和意义。因为两者之间的契合不仅能够保障企业的发展和提升, 同时还能帮助企业取得更高的经济效益, 使企业能够在市场竞争中保持良好的竞争优势, 获得稳定的竞争地位。人力资源管理作为企业持续优势的源泉, 与企业战略的契合匹配成为企业成功发展的关键, 两者的契合度作为企业人力资源战略性管理发展的重心, 正在为越来越多的人们所关注。

摘要：随着市场经济的不断发展, 各企业之间的竞争也变得越来越激烈。企业要想实现长远的发展, 关键是要促进人力资源管理与企业战略的契合, 且这种契合已经成为企业实现人力资源管理战略性发展的核心内容。本文就人力资源管理与企业战略的契合性进行了深入的研究与分析, 对以往的契合研究作了简要的回顾和阐述, 并对其分类作了系统性的概述, 同时还描述了契合类型中具有代表性的横向契合与纵向契合的含义及内容, 进而提出了促进人力资源管理与企业战略契合的有效建议和策略。

关键词：人力资源管理,企业战略,契合性,策略

参考文献

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人力资源管理企业战略 篇11

关键词：人力资源；企业管理；作用

近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”与“人力资源管理”有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。有些企业认为人力资源管理只是人力资源部门的职责，这种看法是对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。

一、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统

组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

（一）人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

（二）操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

二、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任

人力资源管理企业战略 篇12

1 人力资源管理与企业战略契合的重要性

在企业的管理中, 人力资源管理是一项实现管理目标的有效措施, 其实质就是人事管理。有专家曾经指出, 战略性的人力资源是由企业战略性和人力资源结合在一起形成的产物, 通过专业的工作人员根据企业的发展状况, 建立最适合企业发展的“契合”。如果一个企业的人力资源具备十足的战略性, 并且企业中的员工之间可以相互合作的话, 那么这个企业在实施企业战略时就会顺利的多。所以说企业人力资源的管理实践决定着企业资源战略的能力。人力资源管理的重点核心是契合, 所以在对契合度进行研究的时候, 就需要将人力资源与企业的战略性紧密的结合起来, 将各个需要达成的目标进行全面分析, 只有这样, 员工才能接受最有效、最先进的企业管理, 企业的发展效率才能够显著提高。企业人力资源与领导整理后的协调发展主要是在强调企业的核心竞争力。企业中需要创新的人、创新的流程、创新的文化以及可以对失败的创新内容进行包容的领导者, 这一切的因素都在管理系统中。

在传统的人力资源管理中, 人力资源与组织经营战略的关系根本不受重视, 二者长期以来总是以单向关系存在的, 并未有人考虑过两者之间是否有不可分割的联系, 所以在那时只是工作人员一味的适应战略, 而不是战略适合于人。近年来, 随着市场外部与企业组织内部的不断变动, 企业的管理者们逐渐逐渐意识到人力资源管理的作用不仅仅如此。从无数的实践中得知, 契合已经成为战略人力资源管理的核心概念, 根据战略人力资源管理思想的原理, 将人力资源与企业战略进行合理的整合, 使各项人力资源管理活动得到协调。在此之下, 企业要时刻注意提高外部环境的有效认识能力, 根据企业的自身战略与经营环境采取人管理活动。在密立根大学的一项全球调查研究中, 全球人力资源能力调查与研究结果显示:人力资源战略与企业战略紧密有效地结合在一起是高绩效企业最明显的特征。人力资源管理如何与战略的契合, 已经成为目前该领域的研究热点和探讨话题。

2 人力资源管理和企业战略的契合基础

我们都知道, 在企业的管理工作中, 人力资源是一项非常复杂困难的工作, 其系统性比较强, 如果企业真的想要完完全全的做好人力资源管理工作, 不但自身要具有良好的协调能力, 还要有足够的应变能力和战略能力。整个企业的人力资源管理人员在进行工作时, 要正确的认清发展的形式, 并且时刻保持清醒的头脑, 以此来应对市场环境的不断变化。企业的战略能力是指人力资源管理要建在企业的管理模式及其价值链的基础之上不断地进行发展和创新。而企业的协作能力是指企业战略与人力资源管理之间进行协商合作, 这也包括横向管理和纵向管理两个方面, 而且这并不仅仅是企业人力资源管理系统内部的协作, 还有企业中各个部门相关负责人与人力资源管理之间的协作。两者的契合要求人力资源管理能够自觉地根据企业组织战略的需求及其环境的不同需求, 并且可以在任何时候适时地对自身的目标和结构进行调整, 使之与周围的战略和环境的协调保持一致。

通过对企业外部环境的分析, 我们可以充分的了解到企业当下所遭受的困境, 并且借助其他相关的企业的人力资源开发方式以及管理方式, 由此选择出一种适合自身企业人力资源管理以及企业人才开发战略的管理模式。除此之外, 对企业内部坏境的分析也是必不可少的, 这样做的好处是可以对工作的流程体系以及组织结构合理性更好的调整, 使其能够适应企业这个变化的需求, 还可以对企业中相对应的能力以及资源进行更为全面、更为彻底的诊断, 以此来作为评判资源的标准, 去寻找更具有核心价值的人力资源, 而这些核心价值的人力资源是企业实施战略的重要保障。目前在关于契合性的研究中, 人民将人力资源管理系统与其他战略支持的子系统的契合关系叫做横向契合, 在纵向契合与横向契合的共同作用下, 企业的战略的人力资源管理的契合度得到了很好的维持。

3 人力资源管理与企业战略的契合类型

因为人力资源管理是企业战略的必要元素, 所以具备超高的效率和能力。人力资源具有十分复杂的流程, 它在进行的过程中会受到诸多因素的影响, 那么在进行人力资源管理时自然也会受到很多的困难和阻碍。人力资源本身是一种获益的行为, 需要将实践与财务资源联系在一起, 企业也要制定相应的战略目标, 并且结合企业中现有的财务资源, 对人力资源进行合理的管理。在面临困难时, 企业要将人力资源管理与企业战略进行全面彻底的契合, 企业为了能更好的顺利解决组织性问题, 就要使契合度不断增大。这种契合的关系可以使企业中的人力和财力得到最大程度的保证, 使企业的战略性与人力资源管理理念可以顺利的进行。在企业的人力资源内部系统中, 系统的主要因素几乎都是由人力资源管理当中的各项活动和各项实践构成的, 而且这些系统的结构和要素都是提高企业人力资源管理高效率的关键, 这就完整的体现了企业人力资源管理内部系统的良好契合关系。

企业的协作能力要是指人力资源管理与企业战略之间的各项合作, 其中主要包括纵向契合与横向契合两个具体的方面。横向契合主要是指企业的人力资源管理系统经过组合变成新的系统, 且这种系统紧密性与相互扶持性, 其对于企业的战略目标十分重要, 企业常常用它来将人力资源管理和企业战略结合在一起。人力资源管理和企业战略的纵向是指企业的战略与企业人力资源管理根据组织的环境进行有机合理的匹配。这种情况下就出现了两种形式的契合:一种是由企业的所处环境、结构、文化和人力资源管理之间形成的契合;另一种是企业战略与人力资源管理之间的契合。企业战略所处的环境主要是指组织结构和企业文化等, 企业在对待不同的组织结构类型要采取不同的人力资源管理方式, 以便更好的完善企业内部的可靠性与实践性。企业的战略应该根据自身不同的标准与分类来制定, 从一致性的理论上来讲, 企业所面临的最主要问题是怎样去寻找企业总体战略, 以及其外部环境与企业的人力资源管理执行之间的契合点。

4 结束语

在一个企业当中, 怎样使企业持续发展和提高企业的竞争力是十分值得探讨的问题, 也是企业的发展动力。人力资源管理与企业战略的契合在企业管理中的重要地位已经得到广泛的认可, 明确的战略不是指公司中有一个战略计划, 而是企业可以通过竞争策略和组织的研究分析后, 对成功要素明确的掌握。企业的人力资源主要以人为主体, 在战略实施的过程中发现不足之处要及时的调整战略使其更加符合企业战略和实际过程。

参考文献

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