上海人力资源经验：企业人力资源管理

上海人力资源经验：企业人力资源管理（通用8篇）

上海人力资源经验：企业人力资源管理 篇1

国有企业是国民经济的重要支柱，也是国家收入的主要来源，在中国20多年的改革历程中，国有企业发生了许多改变，企业的效益和实力都有了相当程度的提高。但是，由于体制约束的长期作用，使得国有企业的人力资源管理没有相应地发展，从而限制了企业在下一阶段的发展。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。所以，探寻在改革进一步深化过程中，国有企业人力资源管理上的对应策略，是当前非常迫切的工作。

一、 国有企业的发展现状

在这些年的改革中，国有企业数量在不断减少，从23.8万家到的15万家，根据改革的进程，国有企业还以每年4000到5000家的速度递减。在这个过程中，企业的数量虽然在减少，实现的利润却从213.7亿元提高到 4951.2亿元，增长了22.2倍。这充分说明，国有经济布局和结构的调整，虽然使国有企业的数量减少了，但整体素质提高了，在国民经济中的主导作用以及影响力也得到增强。

改革还在进一步深入，为了更大限度地盘活资产和增加就业机会，国有企业的数量还会继续减少，但是经济总量在国民经济中的比重会增加，行业的分布也会趋向合理。企业的数量的压缩和效益的提高，更多需要企业在管理上去寻找效益。同时，随着WTO的加入和全球化的影响，外部环境的不确定性更加明显。

二、 国有企业人力资源管理改革的必要性

国有企业整体状况的变化，以及企业面临的全球化的环境，使得企业需要从内部挖掘更多的效益，以求得市场中的生存与进一步发展。国有企业传统的人事管理制度已经制约了国有企业的深化改革，为了能够更好地发展，在人力资源管理上的变革成为必需。

现代管理理论认为，企业的发展需要四类资源：经济资源、物质资源、信息资源和人力资源。随着外部环境的不确定性的增强，从企业的资源的基础理论来看，传统的优势资源在企业发展过程中，难以再创造稀缺、不可模仿和不可替代等进入障碍。企业更应该从关注环境决定因素，转为强调企业内部资源和效益之间的关系，在上述四类资源中，更加注重人力资源的开发和挖掘。人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，在这部分资源中所进行的改变，可以成为企业新的竞争优势的来源。

三、 现阶段管理中存在的问题和应对的措施

改革开放已经有20多年，随着外资企业与合资企业的增加，国外管理理论的引进，国有企业人力资源的框架基本建立，企业的组织架构也能够参考通行的现代企业理论，岗位设置也更加科学地分析而产生。不过，由于从体制上没有根本地改变企业的环境，企业的一把手考虑更多的是偏向于政治的稳定与和谐，而不是市场经济前提下的效益与发展。企业在人才上也没有引入真正的竞争和淘汰机制，使得国企体系内的人才没有流动，员工没有危机感，缺乏竞争力，最终使得企业的效益没有办法得到彻底的发挥。这些影响在人力资源管理上的具体表现在：

1.管理停留在传统的人事管理阶段。

人事管理是在企业内部建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理方式。这种管理方式重视工作的分配和完成，忽视员工的作用，极大程度地限制了人力资源的特点，使得企业的发展潜力受到限制。

运用现代的企业管理理念来看，管理的转换，包括管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同。传统的人事管理以“ 事”为中心，不是以“人”为中心;把人当作成本，把人当作工具，而不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系。真正的人力资源管理需要把人当作资源，具有可以投资产生增值的资本来运作，并且为员工进行职业生涯的设计与管理，让员工与企业共同发展。如需要对人事管理进行改革，就需要改变这种被动的应对，而采用现代人力资源管理的主动开发型管理，基于员工的工作绩效来管理员工。

转换了人事管理的做法，可以在基础工作上具有人力资源管理变革的保障，由此而进行更深入的变革才有了前提。

2.人力资源管理队伍素质亟待提高，真正能够贯彻管理的实施。

现今，大部分国有企业的人力资源直属部门已经由原来的人事部或者人事科变更为人力资源部。部分企业已经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，并且有所调整管理的手段。但是，还有不少企业只是形式上的改动，但是从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的选拔、任用制度仍然是采用传统的方法。

而现代企业的人力资源管理机构能够根据企业的战略来设计人力资源的发展战略，能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才。在不同的发展阶段，能够及时为企业在人才的选、用、育、留四个方面进行科学地配置，从而使得企业在市场上具有竞争力。企业的人力资源管理的专业化、系统化，需要更多经过人力资源专业训练的管理人才，运用现代的人力资源管理技能，开发企业内部的人力资源。

专业化的人力资源部门，能够真正地协助企业引进各种合适企业的人力资源管理，可以找到企业继续的人材，充分运用各种激励员工的方法，让员工的利益和企业的利益找到一个平衡点。人力资源部门才能够成为业务部门和各种职能部门的伙伴，参与到企业经营得各个环节，结合企业的战略，切实保障各项人力资源管理措施的落实，使得新的理念能够的以贯彻和实施。

3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求。

现代的人力资源管理原则，需要在每年的企业的利润中划拨出固定的部分来投入到员工的各项培训中，以保证员工的发展能够给企业提供更大的动力。随着市场竞争的激烈，国有企业需要继续发展，还需要把员工的培训和开发，当作人力资源管理改革的重要组成部分。这样的投入，不仅是为了提高员工的技能和整体水平，还可以作为员工福利的组成部分，不但能够吸引优秀人才，还可以提高企业当前和长远的竞争力。

现代的人力资源理论与实践中，培训是一项回报率极高的投资，通过这样的投入，企业的效益可以成倍地增长。固定资产投资的回报率是有限的，人的潜力开发择优很大空间，在人力资源方面的投入，可以获得更好的效益。大部分国有企业在培训方面不够重视，而把培训当作是一种成本，在公司的预算中尽量降低。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5%的企业增加对员工开发和培训的投资;20%左右的企业年人均教育培训经费为10-30元;30%的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元;其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。

实际上，由于外部环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目。培训的项目应根据企业的前景与战略、发展阶段、行业特点、员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。在企业效益无论好坏的时候都能够保持员工培训的投入，各种不同类型的人才，结合实际的能力水平，做不同的提高。通过培训来促进组织的发展，启迪员工的思维，挖掘大家的潜力，做到人尽其才、才尽其用。

4.员工激励机制不完善，绩效没有科学考评，积极性难以调动。

虽然少数国有企业实行年薪制的企业，其管理层的收入较高，但是大部分还是按照计划经济时代的标准，这个也是近年来国企高管60岁现象激增的缘故。而普通员工的工资晋升制度虽然有借鉴现代人力资源管理制度，但是新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，增长的幅度小，并且增长的速度无法真正与企业的发展相匹配。

人力资源管理的核心问题就是激励问题，企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效不能挂钩，则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。在激励的市场竞争中，能否建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到企业能否吸引到优秀人才，留住内部优秀员工，关系到企业的竞争优势和可持续发展。

大部分国有企业内部的考评机制不完善，员工的绩效基本由上一级领导来决定，主观性比较大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。这样，我们需要引进有效的绩效评估：一是评价制度要合理，评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。

四、 远景展望

随着知识经济的来临，企业的发展将会越来越依托员工的主动性与创造性，越来越要求与企业员工特别是核心员工建立稳定的长期合作。员工在企业中的地位的变化，促成了企业人力资源资本化趋势，提高了企业的人力资源管理水平。人力资本的形成，是企业现代化管理的必然，因此而产生的员工持股计划，经营管理者股票期权，以及经理买断方案等，这些都将逐渐成为管理工作中的具体措施。国有企业人力资源管理改革的道路漫长而曲折，需要企业管理层和人力资源部门积极应对，充分发挥人力资源部门的专业技能和对企业高层的影响力。在改革的进程中，把握好强度和节奏，在变革和稳定两者间把握好尺度，最终是可以为国有企业的人力资源管理找到一条合适的发展道路。

[上海人力资源经验分享：企业人力资源管理]

上海人力资源经验：企业人力资源管理 篇2

1文献回顾和理论假设

1. 1战略人力资源管理与企业绩效的关系

中国情景下战略人力资源管理与企业绩效的关系引起了国内外学者的极大兴趣, 成为跨文化研究的一项重要课题。Akhtar等[7]以465家中国企业为样本, 发现培训、参与、以结果为导向的奖励、内部事业机会、社会保障、工作描述、利润分享为中国的 “最佳人力资源管理实践”, 并对提升企业绩效有积极作用。Bjrkman和Xiucheng[8]的研究则表明高绩效人力资源管理系统能改善企业绩效, 人力资源管理与战略的整合程度与企业绩效正相关。随后的许多研究均表明中国企业的人力资源管理实践与企业战略的整合程度对企业绩效存在积极影响, 如Ngo等[9]的研究表明, 在中国情景中战略人力资源管理与财务绩效和经营绩效正相关; 宋典等[10]也得出了类似的研究结论。因此, 本文提出如下假设:

H1: 在中国情景中, 战略人力资源管理对企业绩效有显著正向影响。

1. 2企业所有制的影响

中国经济改革的一个显著特征就是企业所有制从单一所有制向多种所有制转变。所有制对员工的获得、培育、奖励均有直接影响[11]。那么, 对于不同所有制的企业来说, 战略人力资源管理对企业绩效的影响会不会存在差异呢? 目前对这一问题的回答还存在着争议。

Ngo等[9]的研究结果表明, 在外资企业和民营企业中人力资源实践对财务绩效的影响不如对国有企业的影响大。相反, Law等[12]的研究表明, 外资企业中人力资源管理对企业绩效的影响很明显, 而国有企业中人力资源管理对企业绩效影响不明显。 Zheng等[13]的研究结果也支持了Law等人的观点, 外资企业主要采用创新型人力资源实践, 国有企业主要采用传统型人力资源实践, 采用创新型人力资源实践的企业的人力资源产出和公司绩效更好。

不同所有制企业在人力资源管理实践方面存在差异是不争的事实。外资公司持股比例越高, 越可能采用正规的人力资源管理实践[5]。民营企业虽然在管理水平上与外资企业有一定的差距, 但受传统体制影响较小, 在人力资源管理上有极大的主动权。 可以说, 外资企业和民营企业的战略人力资源管理与企业绩效的关系比国有企业中的更紧密。因此, 我们假设:

H2: 所有制在战略人力资源管理与企业绩效间有调节作用, 即战略人力资源管理对企业绩效的积极作用在外资企业和民营企业中比国有企业更强。

1. 3企业规模的影响

规模反映了企业的资源禀赋, 是影响战略人力资源管理与企业绩效关系的一个重要因素。一般来说, 大规模企业有更多的资源支持它引入比较正规的人力资源管理, 这对于提高员工的工作效率和企业绩效具有较大的促进作用; 相比之下, 小企业由于受到财务资源和能力的限制, 对正规的人力资源管理体系采用的相对较少。一些针对中国情境的研究表明了人力资源管理在企业规模上的差异化: 大型公司有更多的资源去开发员工的才能和技术[11]; 企业规模越大, 其组织结构和人力资源管理职能就越正式[14]。蒋春燕和赵曙明[15]的研究指出, 相对于小企业而言, 大型企业会采用更多的人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和内部劳动力市场来管理员工。资源的异质性限制了企业的竞争选择[16], 大企业能根据企业战略匹配相应的人力资源管理实践, 小企业往往因为资源的限制而无法让人力资源管理实践完全与企业战略相契合。因此, 我们假设:

H3: 规模在战略人力资源管理与企业绩效间有调节作用, 即战略人力资源管理对企业绩效的积极影响在大企业中比小企业更强。

2数据和方法

2.1研究样本

本文采用问卷调查的方式收集数据, 样本企业主要位于北京、天津、河北三地, 以期降低区域经济、文化差异对统计数据的影响。调查对象主要是企业的高层经理或人力资源经理, 共发出问卷509份, 回收258份。对回收的问卷进行了筛选, 将填答不完整、有明显填答错误的无效问卷予以剔除, 有效回收问卷244份, 有效回收率为94. 19% 。

样本企业特征分布如表1所示: 国有企业有53家, 占样本总量的21. 72% ; 外资企业41家, 占样本总量的16. 80% ; 民营企业122家, 占样本总量的50% ; 其他所有制性质的企业28家, 占样本总量的11. 48% 。其中, 规模100人以下的企业78家, 占总样本比例为31. 97% ; 100 ~ 500人的企业61家, 占总样本比例为25% ; 500 ~ 1 000人的企业26家, 占总样本比例为10. 66% ; 1 000 ~ 2 000人的企业28家, 占总样本比例为11. 47% ; 2 000人以上的企业51家, 占总样本比例为20. 90% 。

2. 2变量的定义与测量

战略人力资源管理问卷主要参考Delery和Doty[2]的问卷, 在考虑情境因素的影响下, 结合访谈分析的结果, 本文对量表做了一定修改, 主要包括招聘、员工培训和发展、员工薪酬、员工绩效评估、员工参与五个方面, 共包含16个题项。填答者将企业实际情况与问卷描述的内容作比较, 采用5点式李克特量表, “1”表示非常不符合, “5”表示非常符合。

本研究主要采用主观指标测量企业绩效, 参考Ngo等[9]的测量指标, 设计的问项包括利润水平、 总销售量、总销售量增长率、市场占有率、总资产增长率和在行业中的竞争地位, 将此与本企业所在行业的其他企业相比作出评价。采用5点式李克特量表, 让被试者根据所在企业情况对每个条目进行打分, 从 “1”到 “5”依次增加, “1”表示很低, “5”表示很高。

为了简化企业所有制形式的分类, 将企业的所有制形式划分为: 传统国有企业、外资企业和民营企业, 其中, 外资企业包括外商独资企业和中外合资企业, 民营企业包括国内民营企业和民营化的国有企业。如果企业特征不属于这三类, 都将其放入其他性质中, 用名义变量表示: 0表示国有企业, 1表示外资企业, 2表示民营企业。

企业规模用企业员工总数测量, 这种测量方法具有简单、明了的特点, 也与世界主要国家的通行做法一致。在统计时, 将企业规模规划分为100人以下、100 ~ 500人、500 ~ 1 000人、1 000 ~ 2 000人、2 000人以上, 用自然对数表示。

2. 3信度和效度

本文使用的问卷主要来源于国外学者, 并得到了较好的应用, 而且在大规模发放问卷前访谈个别人力资源经理、总经理对测量条款进行优化, 请相关专家进行审查, 因此保证了测量的内容效度。但考虑跨文化因素的影响, 本研究仍以验证性因子分析检验本研究各量表的建构效度。战略人力资源管理、企业绩效中的各条目在相应因子上的载荷都大于0. 5, t值均大于7, 而且各项拟合系数均可接受 ( 战略人力资源管理量表中: χ2/ df = 1. 90、RMSEA = 0. 061、NNFI = 0. 96、 CFI = 0. 97、 IFI = 0. 97、 GFI = 0. 92; 企业绩效量表中: χ2/ df = 1. 87、RMSEA = 0. 081、NNFI = 0. 98、 CFI = 0. 99、 IFI = 0. 99、 GFI = 0. 96) , 说明该模型的建构效度良好。

采用Cronbach ‘s alpha系数对变量的信度进行检验, 各变量的信度在0. 61 ~ 0. 88之间, 均在可接受范围内, 说明整份量表信度很好。

3研究结果

企业年龄、规模、行业、所有制、SHRM和企业绩效各变量的均值、标准差和相关系数统计检验表如表2所示。

注: * 表示显著性水平p < 0. 05 ( 双尾检验) , **表示显著性水平p < 0. 01 ( 双尾检验)

假设H1检验战略人力资源管理与企业绩效的关系。本文以企业绩效为因变量, 以战略人力资源管理为自变量, 年龄、规模、行业和所有制作为控制变量, 共建立2个回归模型。回归分析结果如表3所示。

注:*表示在p<0.5的水平上显著, **表示在p<0.01的水平上显著

从表3可以看出, 模型1中的企业规模、行业对采用战略人力资源管理有显著影响, 而所有制没有产生显著影响。与模型1相比, 加入了战略人力资源管理的模型2对企业采用战略人力资源管理影响的解释力显著提高, 使得 △R2从0. 13上升到0. 15, F值也具有统计显著性。战略人力资源管理的回归系数均为0. 39, 且在p < 0. 01水平上显著, 说明战略人力资源管理对企业绩效存在正向影响, 假设H1得到支持。

假设2检验企业所有制在战略人力资源管理与企业绩效间的调节作用。自变量———战略人力资源管理是连续变量, 调节变量———企业所有制是类别变量, 因此采用分组回归分析验证调节效应[17]。对国有企业、外资企业和民营企业三组样本进行分组回归分析, 分别检验每组样本中战略人力资源管理对企业绩效的影响。三组样本都是用层级回归的方法进行分析: 第一步把控制变量加入到回归方程中, 第二步把自变量加入到回归方程中。三组样本回归分析结果如表4所示。

注: * 表示显著性水平p < 0. 05, **表示显著性水平p < 0. 01

在国有企业组, 第一步加入控制变量后, 回归模型解释了企业绩效16. 1% 的方差; 第二步加入战略人力资源管理变量后, 回归模型对企业绩效的方差解释能力增加了13. 5% 。战略人力资源管理的标准化回归系数为0. 38, 达到0. 01的显著水平, 表示其对企业绩效的影响为正向。

在外资企业组, 第一步加入控制变量后, 回归模型解释了企业绩效4% 的方差; 第二步加入战略人力资源管理后, 模型对企业绩效方差的解释能力增加了19% 。战略人力资源管理的标准化回归系数为0. 44, 达到0. 01的显著水平, 表示其对企业绩效的影响为正。

在民营企业组, 加入控制变量的回归模型解释了企业绩效13. 5% 的方差; 随后加入战略人力资源管理, 模型对企业绩效的方差解释能力增加了20. 2% 。战略人力资源管理的标准化回归系数为0. 45, 显著性p值小于0. 01, 达到显著性水平, 表示其对企业绩效的影响为正。

在上述三组样本中, 战略人力资源管理对企业绩效的解释能力存在一定差别, 外资企业 (19% ) 、 民营企业 ( 20. 2% ) 明显大于国有企业 ( 13. 5% ) ; 而且, 在三类企业中, 战略人力资源管理对企业绩效的标准化回归系数也存在差异, 外资企业组 ( 0. 44) 和民营企业组 ( 0. 45) 的标准化回归系数明显大于国有企业组 ( 0. 38) 。

为了更加清楚地表明这种差异性, 将样本数据按照国有企业组、外资企业组、民营企业组进行分组, 以二维坐标图模拟出战略人力资源管理与企业绩效关系的大致趋势如图1所示。战略人力资源管理对提升企业绩效的作用在外资企业和民营企业中比在国有企业中大, 上述结果验证了假设2。

假设3指出企业规模在战略人力资源管理和企业绩效之间发挥调节作用。检验结果如表5所示: 第一步进入回归方程的为控制变量 ( 模型1) , 回归模型解释了企业绩效5. 5% 的方差; 第二步加入作为主效应的战略人力资源管理和作为调节变量的规模, 回归模型增加了22% 对企业绩效方差的解释能力, 由各变量统计显著性可知, 战略人力资源管理 ( b = 0. 4, p < 0. 01) 对企业绩效产生正向影响; 第三步加入重视员工和战略人力资源管理的交互项 ( 模型3) , 回归模型增加了1% 对企业绩效方差的解释能力。交互项的回归系数在统计上不显著, 假设3没有得到支持。

注: * 表示显著性水平p < 0. 05, **表示显著性水平p < 0. 01

4结论与讨论

本研究利用京津冀地区244份调研问卷样本, 运用层级回归分析验证了战略人力资源管与企业绩效的关系, 以及企业所有制、规模在二者之间的调节作用。研究结果表明, 中国情景中的战略人力资源管理对企业绩效有显著影响, 企业所有制对战略人力资源管理与企业绩效的关系具有显著调节作用, 企业规模的调节作用不显著。

第一, 与国内外多数战略人力资源管理对企业绩效影响的研究相一致, 本研究的假设H1得到支持, 表明在我国转型经济下, 战略人力资源管理对企业绩效有正向作用, 支持了战略人力资源管理理论在中国情境的适用性。因此, 企业的高层经理可以大胆采用战略人力资源管理, 对人力资源管理给予一定的倾斜, 例如: 增加人力资源部门的预算、 制定企业战略时优先考虑人力资源管理问题, 充分发挥人力资源在企业建设中的作用。

第二, 研究结果支持了假设H2, 即所有制在战略人力资源管理与企业绩效间有调节作用, 其中外资企业和民营企业中战略人力资源管理对企业绩效的正向影响比国有企业中的大。可能的原因是, 国有企业的人力资源经理不如外资企业的重视人力资源管理, 因而其战略作用小[5，11]。外资企业在中国不仅享有很多优惠政策以及很大的管理自主权, 而且采用战略人力资源管理时有许多可以直接借鉴的管理经验和众多优秀的管理人才, 能够以较小的成本建立较完善的战略人力资源管理系统, 基于此, 外资企业中战略人力资源管理对企业绩效的影响比较显著。民营企业中管理者的管理能力提升很快并对企业管理实践产生了积极影响, 以致在某些情况下民营企业已经超越了同行外资企业[12]。与外资企业相比, 民营企业以前的人力资源没有得到有效管理, 致使其对企业绩效的贡献很小; 一旦采用了战略人力资源管理, 人力资源的技能、工作动机以及参与工作的意愿都将极大提升, 企业绩效将得到极大的改善。这也解释了本文实证结果中民营企业战略人力资源管理对企业绩效的影响比外资企业还大的原因。所以, 在我国经济转型过程中, 国有企业应重视人事制度改革, 国有企业的人事制度改革是实施 “人才强企”战略的关键, 为全面提升国有企业核心竞争力提供强有力的人才保障。首先, 政府应给国有企业更大的自主权, 使企业能根据市场经济的需要实施最有效的人力资源管理实践; 其次, 国有企业的管理者要尽快转变思想, 提高管理水平和能力, 围绕企业发展战略, 充分发挥每个员工的工作能力和创造能力, 有效调动员工的积极性, 选聘、培育、开发、保留更多的优秀人才。

第三, 假设H3没有得到支持, 规模不会影响战略人力资源管理与企业绩效间的关系。由资源基础论可知, 公司的规模越大就可以将更多的资源投入人力资源管理实践上。相对于小企业而言, 大企业通常在战略人力资源管理上投资更多, 例如提供丰富多样的培训、高于市场平均水平的薪酬、更好的福利待遇、不断创新的管理机制等。而一些人力资源管理实践的成本较高, 像为了吸引人才的高工资 ( 特别是外籍高级管理者) [18]、为了保留员工的广泛培训和员工职业发展[9], 这些人力资源管理实践会大大增加企业的运行和管理成本; 并且人力资源管理实践对企业绩效的影响往往有一定的滞后性, 很可能短期内出现 “入不敷出”的现象, 表现出战略人力资源管理对企业绩效的影响不明显。另一个可能的原因是小企业从战略人力资源管理中获益良多。 小企业, 尤其是家族企业具有相当的时间和成本意识, 为了使有限的资源获得最大的绩效产出, 在战略上选择更多还是更少的人力资源实践更像是机会主义行为[19 - 20]。事实上, 与大企业相比, 小企业的组织结构比较简单、员工人数较少, 人力资源管理实践能够更加灵活地应对外部环境变化, 使人力资源对企业绩效的贡献达到最大。在中国, 采用创新型人力资源实践的中小企业有更好的人力资源产出和更高的绩效[13]。基于以上两个原因, 规模并不影响战略人力资源管理对企业绩效的作用。

本文还存在着一定的局限性: ( 1) 在研究企业所有制对战略人力资源管理与企业绩效的调节作用时, 总样本分为三组之后的样本数较小, 因而研究结论可能有所偏差, 需要在未来的研究中尝试使用更多的样本数据, 使结果更为严密和可靠。 ( 2) 样本数据主要来自于京、津、冀地区, 限制了研究结果的进一步概括总结和推广。

上海人力资源经验：企业人力资源管理 篇3

一、转变观念——建立开放合理的人才流动机制

改革开放三十年,最大的成就就是建立了市场经济,使得人才市场日臻成熟。当然,与此同时,企业对人才的争夺也是日趋激烈和白热化。市场经济为人才有序流动提供了广阔的空间。随着人力资源开发与管理的不断深入,许多知名企业正在形成或者说已经形成充满生机和活力的用人机制。

面对人才流动的大趋势,高校人力资源管理首先应树立开放、竞争的人才观和人力资源观,确立“既求所有、更求所用,既求所在、更求所得”的引才、用才思想。当然,教师队伍合理流动是必然的,但是高校讲究的是相对稳定的师资队伍,这流动与稳定之间如何能取得平衡,这合理与相对之间如何能相得益彰?如何建立出入有序的师资队伍管理模式?在流动中保持大部分骨干教师的相对稳定,为他们长期安心于自己所钟爱的教育事业提供支撑和保障;在竞争中保持部分教师的合理流动,使教师队伍在流动中不断提高素质,优化结构。笔者认为在人事制度上有两方面可以有所创新、有所突破。

二、创新制度

(一)签订个性化合同,设定以职业生涯为导向的考核目标,有利于高校与教师的双向选择

企业在人力资源管理方面出现了从“理物”与“理人”的分离管理到“人物一体”的合并管理趋势。许多企业,特别是对市场变化反应灵敏的外向型企业,纷纷把生产营销的管理部门与负责人才招聘、奖惩、解聘的管理部门合并,以使对每个人的管理更好的体现即期物的变化与需求,保障企业的生机与活力,同时也促进与市场联系最紧密的理物之人能进一步提高对物的驾驭,保障企业的生存与发展。

在高校,教师的“生产营销”主要就是三方面:教学质量、科研成果及社会服务。而人事管理工作就是针对这三项指标进行考核后做出奖惩决定的。但现在很多高校教师的合同非常规范化,许多任务的设计都是一样的,全无个性可言。实际上,不同的教师对专业发展的需要是不同的,仅仅依靠共同的愿望和制度规范、整齐划一的任务设计以及自上而下的行政命令已经无法满足教师的发展要求,也不能充分发挥每一个教师的潜能。

教师的一生在专业教学、科研方面的优势会发生阶段性变化,学校应当承认并针对这种变化创造一种合同制度,帮助教师顺利地通过这些阶段,既能让他们根据自己的能力、特点自由地确定自己某一阶段的专业或工作目标,又能使他们的工作经过一定阶段后从一个学术重点转移至另一个学术重点。因此,学校需要与每个教师签订个性化的合同。不同层面的教师的合同是不同的,每个层面的教师的自我设立的合同也是有差异的。这有利于打造各具特色、个性鲜明的教师队伍。

个性化的合同管理,强调的是双方的协商,每位教师每年和所在院校协商工作任务并确定报酬。因此,在报酬上给予每位教师与其自身最大生产力相应的以年度为核算单位的薪资,高校会最大限度的获得回报。个性化的任务设计,使得每一个教师都享有不同的培养方式、不同的发展平台、不同的发展期望,有利于教师与高校的双向选择。

(二)引入商业保险,建立全方位自助式福利保障制度,有利于提高高校的吸引力

众多企业应对危机时会各出奇招,但是他们通常会有一个共同选择,就是重视并发挥“带头人”的核心作用。企业在危机中不断为各领域、各团队的带头人创造奋发有为的条件,激励带头人开拓进取、建功立业,依托带头人带领团队,使企业步出困境。

在高校人力资源管理上也应重视“带头人”的作用。但我们发现,中国大学一流学术人才的拥有数量普遍短缺,更缺少国际范围内的知名专家学者。除了中国文化、历史、地理研究等少数特色鲜明的学科,在前沿科学领域与具有普适性和市场价值的大部分应用科学方面,中国大学都缺少高水平的顶尖人才。这不仅限制了高水平学术团队或“科学共同体”的生成,也导致了学术研究集中度不足,难以形成明显的群体生态和特色优势。

作为一所研究型的大学,特别是争创全国一流、世界知名的大学而言,必须有一批大师型的学者。大楼易建,大师难求。而我们屡次引进海外知名学者,却又屡屡碰壁,究其原因是现行制度上有着许多不可逾越的鸿沟,或者说是现在无法跨越的障碍。

20世纪80年代以来,我国出国留学人员累计突破30多万人,但学成回国只有9万余人。北京大学著名经济学家张维迎教授说:“竞争,不管是人才的竞争、技术的竞争,都是表面的,国与国之间的竞争核心是体制,是制度。如果一个国家的制度使得优秀人才都往外流,就非常有问题了。不解决根本问题,搞多少‘人才工程’都没有用。”

至于所谓制度上的障碍,总结来说起码有三点。

障碍一:教师法的约束。教师法第十条明确规定,中国公民可以取得教师资格。这也就意味着,反过来,非中国公民无法取得教师资格。但实际上,许多学校的人事部门只能对此“睁只眼闭只眼”,任由非中国籍的教师“无证上岗”。法律规定与实际生活之间出现如此大的分歧,法律已经到了不能不改的时候了。

障碍二:较低的薪酬。根据调查,在美国的商学院,常驻教授的年薪一般在15至20万美金,高的甚至上百万。反观我们体制内的学校(学院),教授的薪酬与之相去甚远。

障碍三:无法突破的编制限制。由于目前总体上学院教师队伍数量、教授和副教授职称的比例等,仍然受到学校的控制,并最终受教育部的控制,在引进高素质的人才,特别是有影响的学术带头人的时候,就受到现有教师队伍和职称结构的约束,同时,也容易引起现有教师队伍对拟引进人才的排斥,造成许多不和谐的局面。

障碍一是国家法律层面的矛盾,这个问题只能由国家的立法机关进行立法修改才有可能改变。障碍三,可以借鉴外国的经验,开发捐赠教席。在国外,除政府投资之外,还有通过私人捐赠和企业捐款的方式,来增加高端师资(特别是教授)的席位。

至于障碍二,借鉴企业人力资源管理的经验,可以在福利薪酬方面进行开发。

目前,我国事业单位的体制和管理处于结构性调整时期,其社会保障很不健全。国家基本养老保险政策尚未覆盖到高校教师,仍然沿用传统的退休金制度。如何在取消传统退休金制度后仍然保持高校福利的吸引力呢?可以借鉴许多企业的做法,在薪酬制度中增加长期激励效应。

目前教师的工资分配均属于当期分配,长期激励明显不足。这就导致一些校内薪酬偏低的教师更倾向于从社会工作中获取额外的报酬来补偿长期激励的缺失。这种情况使得高校教师缺乏归属感和长期的安全感,不利于保障高校人才队伍长期、稳定的发展。另外,福利政策制定时未对教师群体进行细分,无法针对教师需求量身定做,不仅使福利效用大打折扣,还在一定程度上造成了浪费。

建议引入商业保险,建立全方位自助式福利保障制度。高校的福利是吸引教师的必要比重薪酬项目,特别是当我们的薪酬与其他国家高校的薪酬制度相比有如此重大差别的时候,良好的福利制度设计就显得尤为重要了。

建议配套一种全方位自助式的福利计划,包括:住房性福利,特别是对一些高级别的特聘教师应提供低价租房;交通性福利;饮食性福利,如提供工作餐等;医疗保健性福利,如免费为员工提供年度身体检查;文化福利等等。自助式是指教师可以根据实际需要来选择何种福利形式。

上海人力资源经验：策略和战术 篇4

英格兰谚语

诸葛亮和战略

看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中，却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是着名的《隆中对》。

在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有远景的战略规划是其境遇不佳的根本原因。

那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢?让我们看看诸葛亮的分析：自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民富，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守;是殆天所以资将军，将军岂有意乎?益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业;今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。

这段话说的是刘备所处的环境，如今天下群雄并起，机会还是有的，但格局如何呢?曹操拥百万雄兵，势头甚猛，我们不能与之正面对抗。孙权雄踞江东，是我们团结的对象，也不是正面斗争的对象。

诸葛亮接着分析：荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋领导才能欠佳，不善管理，也是争取的对象。

既然环境如此，那么刘备到底应该怎么办?接下来诸葛亮开始指点方向：

将军既帝室之胄，信义着于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理;待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。

这段话说：刘备可打出汉氏宗亲的招牌，招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和孙权等联合，这样天下三分，刘备可以成就一番霸业了。

诸葛亮虽身居隆中，却能放眼天下大势，为刘备谋划出这样的战略规划，称得上古代的策划大师。

自诸葛亮出山辅助刘备，按照这样的战略规划，刘备果然成就了一番霸业。

企业战略是什么?

一个人的事业需要远景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。一个企业和人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步的发展。

那么企业的战略是什么呢?

企业战略决定了企业的方向，从定义上看，企业战略是指企业或项目的主导方向与远景目标，通俗一点说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域(产业)，生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等等，是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。

对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里，我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划。结果项目的规划已经受到诸多因素的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去解决战略的失误。

要知道，在错误的方向下即使做了正确的事，也常常于事无补。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。

例如：娃哈哈一直以渠道优势称雄二三级市场，才能使非常可乐的销售大获成功，格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展。

解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。

战略设计之前的三个问题：

在为企业进行战略设计之前，我们必须弄清楚以下的事实：企业凭什么?来自哪里?企业身在何处?

企业凭什么：古人说：知人者智，自知者明，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源?有那些优势、劣势?企业能做什么?企业对项目和事业本身的思考等等。

可以说，了解自身的资源对于战略决策至关重要。我们常常遇到这样的老板，他们在某个领域赚了钱，捞到了第一桶金，却因为投资了另外一个自己完全不熟悉的领域而破产。任何领域的经营都有着自己的规律和特点，也有着许多不为外人所知的门道。因此，在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，更要综合评估自己的资源和条件。

企业来自哪里：企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。

这些对于事业的发展尤其对于新的项目的选定有着积极的意义。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也就存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。

企业身在何处：了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。

行业的发展趋势如何?是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业?宏观经济对行业有何影响?消费者有何变化?发展快速的行业有哪些壁垒和门槛?诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者却往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的火候靠什么?当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。

知道企业身在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大?哪些企业建立了怎样的优势?这些优势和我们相比如何?我们怎么办?

诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境(自董卓造逆以来，天下豪杰并起。)，又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样?孙权如何?荆州和益州的刘表、刘璋又如何?通过这些分析，才制定了一系列的战略。

在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。

保证战略设计的实用性和有效性：

分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。

战略计划的制定到底和那些因素有关?究竟谁来制定战略计划?战略计划需要哪些人参与?这些问题都是制定战略计划的首要问题。

大多数人认为，战略计划应该是最核心、最机密的事情，它必须由最高层的领导或者充满智慧的智囊们完成，其他人对于企业战略制定是毫无帮助的。因此，我们常常看到一个企业的发展方向由企业的领导者在1小时甚至更短的时间决定了，或许他还征求过一两个副总或者高级参谋的建议，之后，企业开始召集管理层会议，来宣布这一战略计划，并希望各级管理层进一步完善这个计划，使之得以贯彻。

这种战略计划真的客观或者可行吗?他是否能够得到真正的执行?事实上，战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。

战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业进行战略计划的时候，应该采用以下三个步骤：

做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对：企业凭什么?企业来自哪里?企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。

自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯：综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设的信息补充和全面梳理。

确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果确定战略计划，并自上而下的执行。

总之，战略永远是企业不可回避的关键词，它是一个项目和事业的源头，决定了企业的兴衰成败，任何企业都应该重视战略，也应该认识到：战略是第一位的!

策略是什么?

有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗?答案当然并非如此。方向虽然明确了，还需要策略的设计，决定市场业绩，和成果挂钩的往往是策略的设计。

策略是什么?我们说：策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。通俗一点讲，就是在既定的战略下解决怎么做?做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向去，是解决实际问题的必经步骤。

在为企业进行专业咨询的时候，我们会遇到企业解决单项问题的需求，例如：企业某新产品的上市计划;企业人力资源管理系统的建立;企业在区域市场的竞争计划;企业的广告投放计划等等。事实上，企业在解决这些单项的问题之前，可能已经有了明确的战略方向，但如何让单项的问题有效的解决，就需要策略的设计。

策略决定项目的成败：

对于某一单一的项目而言，策略设计的正确与否，将关系项目的成败。

7月，一个炒货企业找到我们，希望我们帮助企业制定渠道策略和推广策略。

我们首先对企业和市场进行了较为全面的调研，该企业虽然进入炒货领域时间较早，但基本局限在企业所在地的省份进行市场的拓展，经过几年的发展，积累了一定的资金，但总的来说，资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国还是属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时，我们发现，其营销队伍的情况令人担忧，由于过去过度的依赖经销商的渠道，使企业的

企业人力资源储备工作经验总结 篇5

自知自明原则。人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。科学发展观学习笔记

人本原则。人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

权变原则。权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

人才储备战略实施的流程

分析和认知企业的主客观环境。企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握，从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系，如果偏离这些要素的实际情况，那么，企业就应该进行调整，而不是凌驾于这些资源能力之上，使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致，这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。

上海人力资源经验：企业人力资源管理 篇6

本段简短陈述个人的经历，包括工作过的公司的大致情况，以及个人所负责的工作内容，在HR工作中擅长的模块内容、承接下段。

举例：

我的职业生涯是从人事助理做起的，大学毕业后，在**公司担任人事助理一职，主要负责的是一些简单的人事事务，随着时间推移以及工作的多样化，我接触到了更多的人力资源方面的基础性工作，例如：员工考勤，档案建立及归档，员工的入、离职手续的办理等。慢慢地我发现自己非常喜欢人力资源这一职业，但那个时候，我的人力资源的专业化知识并不系统全面，我渴望学习更加专业系统的人力资源知识，所以从那时起我就确立了在人力资源发展的志向，希望能在这里，拥有自己的一片天空。

二、每个公司的职务，工作内容及工作总结(每个公司一大段，有以下五点内容)

1、公司的情况(人数、规模、企业性质)

2、公司人力资源管理的情况(职责、部门结构及工作中的难点)

3、个人所负责的内容及职责

4、个人的工作业绩(比如在多长时间内完成了预计的多少招聘数量、为公司举办了多少场培训，处理了多少起劳动争议纠纷，为公司建立编写了多少规章制度等等)

5、个人对工作中的工作建议、改进措施。如果在不同类型公司工作过，也可写一下几家公司在同一模块中有什么不一样的地方。

举例：

作为公司的人事管理人员，在我任职的时间内，主要负责公司人才配置，培训等方面的工作。

1.为公司招聘了不少优秀的符合岗位要求的人才，初步完善了公司的人才梯队。这一年中，我成功地完成了公司工程部设计人才的新老交接问题。

2.初步建立了公司预备人才库。在三年多的招聘过程中，我十分注意将他人投递给我的相关简历分类总结，存储作为公司的人才库。

3在多次校园招聘过程中，我公司已与上海多所高校毕业办建立了良好的关系，为以后的人才招聘打下了可靠的基础。

4.刚进公司的新员工，我都会组织相关管理人员对其进行岗前基本培训，让他们能够较快地了解公司，更好融入公司。

三、对过去工作文章的总结以及对未来的展望

包括了从事人力资源管理工作以来的感想，对个人生涯的总结性发言，包括学到了哪些东西，还有哪些不足，今后对自己职业生涯的规划等等。

举例：

尽管我在人事领域工作和学习了数年，但是我深深明白我的职业生涯才刚刚起步，未来的路还很漫长，在人力资源工作的道路上我还有很多要学习，我会不断的学习，让自己成为一个专业的人力资源管理者，努力实现自己的理想，实现自己的人生价值。

四：其他注意事项

1、很多同学会选择打印，但如果想抄写，也是可以的。

2、选择抄写的话，写字写得不好的同学要请写字漂亮的人，首因效应大家都知道的。

3、写小结的时候要思路清晰，每段结构完整漂亮，一眼看上去就可以把你整个经历扫一遍为最佳状态。

4、不要偷懒只写一点点，也不要太罗嗦，要简练但是详细。

5、你写完后会发现，回顾总结一下自己历年来的业绩和需要改进的地方，是件对个人非常有帮助的事情。

上海人力资源经验：企业人力资源管理 篇7

中国共产主义青年团 (简称共青团) 是中国共产党领导的先进青年的群众组织, 是广大青年在实践中学习中国特色社会主义和共产主义的学校, 是中国共产党的助手和后备军。共青团是党用来团结教育青年一代的群众组织, 是党联系青年的桥梁和纽带。中共中央、国务院在《关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》中指出:“加强共青团、少先队和学生会工作, 在培养和提高学生素质方面发挥更大的作用。”[2]这说明党和国家非常重视各地共青团组织的建设, 把共青团的工作上升到与国家未来命运相结合的高度。高校作为培养高层次人才的基地, 应加强对团组织工作的改革和创新, 只有这样才能进一步提高大学生的综合素质, 促进其全面发展, 推动校园精神文明建设, 构建和谐校园文化。而在各种类型的团组织中, 作为共青团工作重要阵地的高校共青团组织具备一些特殊性如组织化程度高、团员比例大、团员的思想活跃而复杂、团员的需求多元而多变等, 使得高校共青团工作要求严格而艰巨[3]。在这种情况下, 加强团组织建设进一步发挥大学生团员的作用也是迫在眉睫。在这种情况下, 应用像人力资源管理这种以系统思考为基础的管理行为, 来加强团员意识, 增强团员对组织的依赖, 对改变高校基层团组织建设不完备的现状, 有着显著的借鉴意义。

一、当前高校基层团组织建设的现状

(一) 团员意识淡薄, 组织生活不健全

从整个社会来看, 进入高校的团员是整个社会青年中的优秀分子, 但从高校内部来看, 大学生绝大部分是团员, 因此大家都感受不到先进性的存在。当前在高校, 经常而规范地开展团组织生活较困难。另外, 团组织生活会与主题班会没有太大差别, 且流于形式的较多, 很难创造性的深入开展, 不能很好地体现主题, 达到团组织生活会的目的。很多团员把民主生活会简单理解为政治学习, 而没有把学习深入实践去检验, 忽视了团员间的批评和自我批评的教育, 达不到精神层面的陶冶提高。而以班级为单位的基层团组织很少主动开展主题团组织生活会, 即使开展由于质量不高意义不大, 团组织逐渐失去了对团员青年的教育作用和吸引力[4~5]。

(二) 团员对团支部组织依赖性不强

目前普遍来说, 高校中过于突出班级建设的主体作用, 而忽视了团支部的基础工作, 甚至把团的工作看做是班级工作的补充, 从而使团支部自身缺乏凝聚力。例如团支书充其量不过是班长的助手, 团支书起不到应有的作用。而团日活动大都偏重于娱乐性, 缺乏教育性和针对性, 导致团支部的建设缺乏应有的特色。这些现象都严重地影响了团员的组织观念和团支部工作的运转, 削弱了团支部的凝聚力的战斗力, 影响了高校基层团支部应有职能的发挥。由于高校目前的基层团组织管理主要是由院系团总支或基层团委负责, 而学校各职能部门的工作许多都是要通过团总支来完成, 导致团总支人手少、事情太多、团总支对基层组织工作的指导力不从心, 导致对基层团支部工作不能够深入, 从而导致了团员对团组织的依赖性降低[6~7]。

(三) 团干部素质参差不齐, 团组织的制度不健全

随着各高校的扩招, 团员干部队伍相对减少, 为了保证团员干部的比例, 不少学校选择让非专职学生工作的老师兼职团员干部, 或者是高年级的团员干部指导新生团员的学习生活。他们中的很大部分, 缺少系统的团的知识、业务的培训, 不熟悉团的基本事务, 难以出色胜任团员干部的角色[8~9]。另外, 绝大部分高校都有丰富的团组织活动, 但是这些活动的宣传、组织力度不够, 很多二级学院团总支搞活动很多时候也是比较被动, 只求活动搞完就算, 不想花时间精力去达到教育的最终目的, 导致了很多活动都是走形式完成任务, 团员干部叫苦叫累, 普通团员不感兴趣, 反感甚至厌倦、抵触参加这类活动。这些现象的根本原因在于团组织的制度还不够健全。

二、沃尔玛的人力资源管理的效果

沃尔玛是企业界的一个巨无霸, 在全球有将近6 000家门店, 有150多万员工, 多年的世界五百强第一, 年度销售总值, 相当于中国GDP的1/4, 如果把沃尔玛作为一个国家来看待, 它的GDP排名是世界第六十一位, 可以排在沙特阿拉伯之后。有些二三十个人的小公司, 管理起来都非常困难, 但是沃尔玛能把150万员工管理好, 而且这些员工是不同的肤色, 不同的语言, 不同的习惯, 不同的文化程度, 显然是沃尔玛的人力资源管理是非常成功和有效的, 是值得我们去学习的。而最令人惊讶的是, 沃尔玛虽然有这么多的员工, 但它是不依赖于员工的一个组织。全球很多企业都认同人力资源管理的重要性, 但是在企业运行过程中, 都很害怕核心员工离开, 例如某个副总经理或者副总裁的请辞离职。因为真正的权力都在这些核心人员手上, 如果一个组织真的是完全依赖这些核心人员, 一旦这些人员流失, 这个组织的效益就会急剧下降。但是沃尔玛公司成功地排除了这样一个障碍。以下就从人力资源管理的逻辑、目标和措施三个方面, 阐述沃尔玛人力资源管理的成功经验在团组织建设的借鉴意义。

三、沃尔玛人力资源管理经验在团组织建设中的借鉴

(一) 人力资源管理的逻辑

沃尔玛成功的第一个因素是人力资源管理的逻辑。在零售业这类劳动密集型行业里, 很多企业多因员工太多, 而忽略了“人”的重要性。但沃尔玛认为这恰恰是最不容忽视的, 并将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。沃尔玛人力资源政策的思路基点是:“如果你想让店里的员工照顾好顾客, 你就必须确保你要照顾好店里的员工。”在他们看来, 支持沃尔玛持续增长的不是天天低价, 而是员工[10]。所以在高校的各级团组织中, 开展策划活动必须“以人为本”, 不片面追求成果业绩, 而是要在理解青年学生迫切希望成才的基础上, 把对团员青年的思想政治教育和新时代对青年大学生的要求紧密结合, 对团员干部而言是锻炼提高组织策划能力, 对参加活动的同学而言是有目的地展示一技之长, 提高综合素质, 从而真正地实现团学组织“以人为本”开展活动。

(二) 人力资源管理目标

沃尔玛成功的第二个因素, 就是明确的人力资源管理目标。沃尔玛的人力资源管理目标一个是增加人对组织的依赖, 二是降低组织对人的依赖。沃尔玛认为组织的建设很重要, 因为沃尔玛是一所好的学校, 每个员工在这所学校, 可以获得正确的工作方法, 也能掌握大量的技巧, 拥有这些东西。所以每个员工必须依赖这个组织, 而不是说因为“尊重个人”, 沃尔玛就必须按照每个员工的意愿去运作。人对组织的依赖增加了, 对员工的管理难度就降低了。

与沃尔玛不同, 国内很多企业由于对人的依赖很重, 往往导致运作标准不统一。例如从北京开分店到了山西或者云南、深圳的时候, 分管总经理用他的风格、权力, 脾气去经营这家分店, 完全不是总部的风格了, 企业文化及标准已经完全变味了。降低组织对人的依赖使得沃尔玛有效地避免了这个问题, 无论分店开到什么地方, 它仍然是沃尔玛的风格和标准。高校的各级团组织也必须是增加人对组织的依赖, 降低组织对人的依赖, 才能更好地统一所有团员青年的思想, 为学院及学校工作服务。在高校团组织中, 掌握着关键的管理者的往往是团员干部。所以, 改善高校团组织, 他们首当其冲。传统的团组织中, 团员干部为活动管理的主体, 其他团员时刻按照团员干部的意愿做事。这种模式必须要改变, 否则长久以往, 这样的团组织越来越变味, 整个组织将成为个人的权力机构, 而偏离了团组织原有的标准和要求。我们的团组织正是需要学习这样的组织管理模式, 才能保证任何一级的团组织都是为党教育培养后备力量的青年组织, 而且这个团组织的管理是组织的管理, 而不是人的管理。

(三) 人力资源管理的措施

沃尔玛成功的第三个因素是, 沃尔玛采取的人力资源管理的措施。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿有一段名言:“对待员工, 要像对待花园中的花草树木, 需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来灌溉他们, 适时移植以保证最佳的搭配, 必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”[11]因此沃尔玛各项措施多管齐下, 保证对员工的有效激励。早在1971年, 沃尔玛就实行了“利润分享”政策。至今已有5/6的员工借助利润分享计划或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票。这一政策将员工和公司结成一个稳固的利益共同体。我们高校团组织中, 团学组织干部工作再苦再累, 也没有经济报酬, 就算是精神奖励如荣誉称号或奖学金也不具有很大的吸引力, 所以我们应该借鉴沃尔玛员工的激励方法, 真心关怀每位成员的发展和成长, 当新干部的培训者和示范者, 让他感觉到自身的价值和回报, 这也许比物质或精神奖励更有用。

当然, 沃尔玛还有很多值得学习的方面, 比如人力资源的管理模式的选择。在高校团组织, 就涉及到各级团组织的权力怎样下放, 下放的形式怎样, 会引发完全不同的效果。还有人力资源管理操作细节, 今天的组织, 包括很多企业, 就只有人力资源管理的一些操作细节, 比如考勤的管理工资制度、绩效考核、开展培训等, 但是人力资源管理没有构成一个整体的系统。另外还有如以洗脑为主的培训体系, 简单标准容易复制的人力资源操作细节等, 都是沃尔玛成功的因素。

四、结束语

中国共青团作为中国共产党的强有力助手 (下转222页) (上接155页) 和后备军, 是为党教育培养后备力量的青年组织。胡锦涛指出:“共青团要坚持眼睛向下、重心下移, 力争使团的基层组织网络覆盖全体青年, 使团的各项工作和活动影响全体青年, 切实增强团组织的创造力、凝聚力、战斗力, 更好地发挥共青团作为党联系青年的桥梁和纽带的作用”[12]。其讲话精神对延伸团的工作手臂, 做到基层组织网络对青年的全覆盖提出了明确的要求, 也是共青团在新时期基层组织建设的重点。共青团组织工作是高校学生工作的重要组成部分, 是和谐校园建设的主要力量。在高校团组织建设中引用沃尔玛人力资源管理的成功经验, 可以推进和发扬团员先进性, 提高了团员的自身素质, 对引导团员对团组织的依赖, 促进团组织的发展, 确保团组织对团员培养目标的实现, 对团员的健康成长, 为中国共产党补充新鲜血液, 为社会主义现代化建设有着重要意义。

参考文献

[1]人力资源管理整体解决方案[EB/OL].圆梦人, http://jz.xg.cgzm.com/lecture-detail/1150, 2012-09-10.

[2]中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定[J].人民教育, 1999, (7) .

[3]孙冬青, 郑蓓.新形势下加强高校基层团组织建设的若干思考[J].继续教育研究, 2009, (1) .

[4]张龙春, 仝雪.关于加强高校基层团组织建设的若干思考[J].山东省青年管理干部学院学报, 2009, (3) .

[5]张露, 高凌峰, 当前我校基层团组织建设的问题与对策思考[J].湖北经济学院学报:人文社会科学版, 2010, (7) .

[6]李小元, 同婉婷.加强高校基层团组织建设的几点思考[J].广西青年干部学院学报, 2009, (3) .

[7]蔡灿武, 鲁钒.试论加强高校基层团组织建设和工作[J].中国西部科技, 2009, (20) .

[8]高嵘.基层团组织建设新模式探索[J].中国青年研究, 2009, (8) .

[9]李静.强化高校共青团工作的五个职能[J].团情快报, 2000, (9) .

[10]郭朝晖.国美VS沃尔玛人力资源管理的五大差距[J].人才资源开发, 2005, (12) .

[11]赵芷兰.从沃尔玛的利润分享谈企业人力资源管理[J].企业家天地.理论版, 2008, (7) .

上海人力资源经验：企业人力资源管理 篇8

关键词：事业单位；人力资源；管理经验

目前，我国很多事业单位都采取了参照公务员管理的模式，事业单位人员无论从工资奖金还是福利待遇方面都享受到了优化配置。但是，这些优惠条件并不是通过事业单位的人力资源管理优势所得到的，而是凭借市场化运作模式，以实现利益最大化为发展目标发展起来的，从而忽视了事业单位的公共服务本质要求，致使媒体多次披露事业单位内部的不良行为，百姓也表现出较大的愤慨情绪。因此，事业单位的人力资源改革已经迫在眉睫，事业单位的人力资源部门必须转思想、调结构、做改革，重新认识并定位自身价值理念，发挥自身潜力，让事业单位的人力资源管理真正起到协调经济社会、增强综合国力、服务广大群众、实现可持续发展的作用。

一、事业单位人力资源管理的含义及内容

所谓事业单位人力资源管理，就是建立“以人为本”的原则，将管理方向由管理向服务转变。在当前我国新形势下，管理水平和技术能力已经成为衡量事业单位生存与发展的重要基石。如何充分发挥“人”的积极性、主动性和创造性，让他们在事业单位内部充分发挥效能，成为了每个事业单位必须考虑的问题，这关系着该单位能否在激烈的市场竞争中胜出，更关系着该单位的生存与发展。

事业单位人力资源管理的内容，就是充分运用人力资源组织、控制、监督等手段，整合事业单位的管理原则和指导思想，形成单位内部人与人、人与事之间的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为。目前，事业单位的人力资源管理不但要满足单位内部的人才需求，还要延伸至由传统管理模式向新型产品与服务方向的转变。

二、目前我国事业单位人力资源管理存在的问题

1.现代人力资源管理理念尚未深入其中。近年来，现代人力资源管理理念已经逐步从我国兴起并发展起来，越来越多的事业单位人力资源管理人员开始关注并重视这一理念，但是由于我国事业单位的角色定位，这种重视还仅是处于理论研究这一初级阶段，并未深入实践，或者说即使有实际实践，无论是广度还是深度，或者是管理的效果都不是特别理想，与国外众多成功案例相比，还存在着较大差距。

2.事业单位人力资源的管理手段基本仍旧沿袭计划经济时期的管理模式，整体较为落后。一方面，单位新入人员的数量是由上级部门的指标来确定的，其素质和岗位匹配度有的有一些差距，亟待提高；另一方面，单位的人力资源管理的管理职能也比较单一，主要停留在员工分配、任免、升迁、各类保险办理等一些日常工作上，对深层次的人力资源管理的内容根本没有涉及。同时，事业单位内部各分部门还设置了自己的人力资源部门，重复职位设置过多过乱，人事结构复杂，整体效率不高。

3.事业单位人力资源管理人员专业化管理水平相对较低，缺乏新的理念、技能、知识与经验。目前，我国很多事业单位人力资源管理人员都由老同志出任，他们虽然有着丰富的工作经验，但是由于年龄较大，对于现代化的人力资源管理模式接受起来有一定困难，大大影响了人力资源工作效能的发挥。同时，由于单位内部缺少竞聘上岗、考核竞争等机制，人力资源管理人员往往乐于“当一天和尚撞一天钟”，不去考虑如何提升自身素质和技术水平，导致人力资源管理水平整体较低。

4.如上所述，事业单位缺乏竞聘上岗、考核竞争等机制，且相关的培训工作并未到位，导致员工的工作效率较低。同时，作为事业单位的人力资源部门，缺少对员工的技能培训计划和实际培训，从而导致事业单位没有从根本上形成高效的人才培养机制，特别是培训过于程式化和形式化，形同虚设、应付上级检查的现象时有发生。

5.事业单位内部的激励机制不完善，奖励政策透明性不高。这就导致事业单位的员工缺乏工作积极性，在工作中经常抱着“干多干少一个样，干与不干一个样”的想法，丧失了工作的动力与信心，从而进一步不利于单位和自身的发展。

三、做好事业单位人力资源管理的方法

1.转变以往传统的思想观念，重新认识定位事业单位人力资源改革的重要性，并把其纳入事业单位改革的最重要位置上。在我国当前激烈的竞争中，人才管理的竞争将是最主要的，因此，事业单位要加大对人力资源管理的重视力度，做到“以员工为本”，注重发挥员工的潜力，为他们制定科学合理的职业发展规划，从而促进员工与单位的共同发展和共同进步。在此基础上，要在单位内部增加竞聘上岗、竞争考核等机制，营造“比学赶帮超”的氛围，激发员工积极上进的精神，全面提升员工工作效率，促进事业单位的长效可持续性发展。

2.应根据自身实际情况，注重提升事业单位人力资源管理人员的专业水平。要对人力资源管理人员定期进行相关系统化培训，让他们掌握最新的人力资源管理模式与手段，促进他们提升自身素质，同时，在人力资源部门引入“新鲜血液”，让新员工带动部门发展，进一步促进人力资源管理水平的整体提升。

3.拓宽事业单位人力资源管理的职责及内容。事业单位应根据自身特点及要求，深入分析探讨提升工作效能的措施，并为员工订立岗位责任书，力求从岗位所需知识技能要求及经验资质等方面做出详尽说明，杜绝因人设岗等现象的发生。与此同时，制定可操作的详细的人力资源规划，杜绝人力资源工作的无序性和随意性，全面提升事业单位人力资源管理的水平。

4.全面完善人力资源培训机制，为员工的发展添助力。事业单位人力资源管理部门应营造“重视人才，尊重人才”的氛围，加强对人才的培训力度，为人才提供干事创业的良好环境。同时，事业单位的决策领导很大程度上决定着事业单位的发展方向，因此，要加强对决策领导的培训力度，使其接受新的发展理念，转变改革思想，引领员工不断开拓进取，全面构建发展蓝图。培训要采用被培训者乐于接受的、感兴趣的方式，提高培训的针对性、系统性和有效性，不但要对员工的业务能力和水平进行相关培训，还要强化员工的思想道德品质，利用培训加强事业单位作风建设。

5.在事业单位内部引入绩效管理体制及制度健全的员工激励机制。目前，我国的事业单位普遍缺乏相应的绩效管理和员工激励体制，这十分不利于员工和单位的发展。因此，必须在薪酬、岗位及培训等方面进行全方位开发，建立有效的绩效管理及员工激励机制，充分调动员工的主观能动性和创造性，激发他们服务单位的积极性，为事业单位的发展贡献自己的力量。

6.优化事业单位人力资源部门的机构设置和人员配置，不但要精简人力资源部门，而且要优化人力资源岗位配置，如果有条件要取消各部门无效的人力资源部门设置，将人力资源的管理统一至总的人力资源部门上来，杜绝多口管理的杂乱无章，同时，合理优化人员配置，让有人力资源管理经验和专业水平的人员进行管理，并给予他们提升自我的机会，让他们更加积极地投入到人力资源管理上来。

四、结语

总之，随着时代的不断发展进步，事业单位在新形势下的改革迫在眉睫，其人力资源管理方面的改革也是势在必行。作为事业单位人力资源管理部门，必须尽快从传统的单一的管理模式上走出去了，转变服务价值观念，建立和完善事业单位新的人力资源管理制度，将可持续性发展放在中心位置，融入“以人为本”的管理理念，让事业单位和员工都能以崭新的面貌迎接新的机遇与挑战。

参考文献：

[1]李 洁：国外人力资源管理对我国事业单位的启示[J].湖南税务高等专科学校学报，2011（03）.

[2]管来华：关于我国事业单位人力资源管理问题的思考[J].国家林业局管理干部学院学报，2011（04）.

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