动态管理企业人力资源（共12篇）
动态管理企业人力资源 篇1
人力资源的动态管理是指根据同素异构和能位匹配原理,根据每个人自身的知识、能力和技能把每个人安排在最恰当、最合适的位置,并且依据各种条件、因素变化不断地加以调整,即人、财、物总处于最佳组合状态。所谓“动态思维”的“动”不仅表现在空间上的横向流动,还可以表现在时间上从现在追索到过去,从现在预测到将来的纵向流动,服从现在追索到过去的思维活动,叫作“后向思维”。而从现在向未来流动的思维,则称为“超前思维”。掌握动态思维方式正是应用于人力资源动态管理的出发点。随着市场经济的发展,企业中的劳动者已被视作一种人力资源来开发与管理,人才作为人力资源中的精华,对企业就更有影响力。因此,企业由传统的“劳动人事管理”向“人力资源管理”上的转变,其理念上、方法上、效果上截然不同,有组织地、策略性地动态开发管理就显得十分重要和必要了。
一、企业人员实现开放式管理
随着企业的不断发展,社会的不断进步,企业科技水平的提高为人才的流动提供了有利条件。特别是由于市场经济的竞争,使企业之间对人力资源的竞争,愈来愈成为一个焦点。没有市场,就没有充分竞争;没有充分竞争就没有压力;没有压力就没有主动性和动力。要加强人力资源的动态管理就要引入竞争机制,面向市场进行招聘,建立内部模拟市场用人机制,按照市场要求评价和考核。打破“能上不能下”“论资排辈”的用人机制,建立“能进能出”“能官能民”的用人机制。企业为留住人才,光靠关、卡、压的方式已无济于事。实现企业人力资源的开放式管理,就是要建立企业人才流动的通道,开放的人力资源管理,是实现企业人员动态管理的基础。一要牢固树立“人才资源需要开发”的理念,重视人力资源开发的投入,并将其作为企业一项战略目标;二要牢固树立人才资源配置市场化的理念,让人才资源、用人单位两个主体同时进入市场,让市场在人才资源配置中起基础性作用;三要牢固树立人才资源管理法制化的理念,鼓励人才依法合理流动,打破企业对人才的垄断的格局,盘活人才领域的存量资产;四要牢固树立人才成长有其自身的规律的理念,打破企业原先在工作中生产经营有计划,而人才的培养无计划的随意性。
二、积极拓展用人渠道
在管理方式和手段上要善于观察和实践,要不断总结经验,探索规律。要多分析多思考,根据发展目标设置组织机构,根据组织机构设置工作岗位,根据工作岗位配置最佳人员,并注意人力资源潜能的开发,整体素质的提高,以适应灵活多变的市场。企业对内可根据现岗位人员的设置和编备,进行岗位考核,因岗位考核是正确反映职工岗位劳动业绩大小的重要环节。岗位考核可包括三类内容:一是进行上岗前的岗位考核,以选拔最合适的本岗位的人员上岗;二是进行岗上工作考核,以确定工作期间的成效、业绩与历史记载;三是进行岗位综合考核,以综合评价人员的思想品德、工作作风、实际工作能力、事业心和工作业绩。通过人才测评,考察专业和技能之外的能力和素质。
三、企业人员的引进与培训相结合
在现代化生产条件下,企业要根据发展的战略目标,做好人员的结构需求的预测,实现企业岗位的调整变化与人员流动的动态平衡,才能保证企业各项工作正常有序的进行。企业岗位的变化大体包括:岗数的增加或减少,岗位职责范围的扩大或缩小。对人员短缺的岗位可以采取对外引进人才和内部人员培训两种方法,岗位培训包括上岗培训、转岗培训、岗位适应性培训、岗位提高培训教育等,要结合企业生产经营实际,采取具有实用性和针对性的措施,企业岗位需要什么就培训什么,做到学用一致,学以致用。企业对外部招聘人员要进行利弊分析,根据岗位要求制定相应的政策条件,避免用“空头支票”来吸引人才。
四、充分发挥企业领导的主导作用
企业领导要动起来。“树高影长,树大影深。”主帅不动,兵何以动?因此,作为管理者的领导首先必须动起来。据报载,我国国有企业亏损的60%的责任来自于企业领导,作为企业的领导不仅要有长远的目光、人力资源的预测和规划能力,关键是要言必行,行必果。动态管理要敢拆众人庙,敢搬铁交椅;敢破旧框框,敢立新用人机制。由于多年来形成的集权用人制度、官僚主义作风,尽管不断变换企业领导,但每个企业领导都没能改变原有的用人体制。不敢破旧立新、破私立公,害怕得罪人、害怕掉乌纱帽,以致企业换领导不换企业机制,换汤不换药,企业仍然亏损。要搞好人力资源动态管理,我们的领导就不要处处顾及私利、个人安危,要敢为民请命,要敢闯、敢试、敢冒风险,要敢破、敢立、敢负责。否则,动态管理就不能成功。一个企业制定了好的规章制度,建立了好的用人机制,能不能真正发挥作用,关键还要看执法者能否严格管理。长期以来,国有企业“关系网”“情面子”成为灵活用人机制的大敌,给国家和社会带来极大损害。要解决这个问题,执法者必须有铁手腕、铁心肠、铁面孔的“三铁精神”,必须本着公而无私,对事不对人的原则,严而公正,公而无私。这是动态管理的根本保证。
动态管理企业人力资源 篇2
关键词：战略人力资源管理；动态能力
进入20世纪90年代以后，经济全球化日益加强，企业的进一步发展面临着新的挑战，增强企业的持续竞争优势是一个热点话题，动态能力的研究也日益成为企业战略管理研究的重点。
动态能力理论起源于熊彼特的创新基础的竞争，即竞争优势建立在创造性毁灭以及将存在的资源生成新的组合的基础上。Teece和Pisan于1994年在《The dynamic capability of firm: Anintroduction 》一文中，在综合其他学者研究的基础上，提出了组织动态能力的概念并以此来解释企业如何获取持续竞争优势。整合学派的创始人Teece、Pisano和Shuen强调各种能力的整合，认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任(Competences)以应付快速变化环境的能力。整合学派的动态能力分析要素主要有：管理过程与组织流程、位置和路径。如图：
整合学派的动态能力分析框架
1.管理过程与组织流程。管理过程与组织流程，有三种功能：整合／协调、学习、重构。高效整合内外部资源的能力对获得竞争优势非常重要，生产组织的方式是不同能力的来源， 比协调整合更重要的是学习。
2.位置。企业的不同位置有不同的资产状况：技术资产、互补资产、财务资产、制度资产、地理位置。
3.路径。路径依赖：企业在任何时点上的行为都是过去的走过的路所决定的，是过去过程的结果，对未来的过程是一个学习的过程。
人才培养要适应社会与经济发展的需求。人力资源管理的定义目前学术界一般采用的是：为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划的、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。其基本特征是：价值性；难以复制及不可替代性；系统性；战略性；目标导向性。而动态能力具有的基本特征就是：价值性、难以模仿不可替代性、自学习性、开拓性等。可见动态能力与战略人力资源有着相似的特征。
一、动态能力与战略人力资源的关系
首先，就理论基础来说，战略人力资源管理与动态能力之间有共同的理论基础——资源基础观。
其次，就特征来说，战略人力资源管理与动态能力之间有许多共同的特征。比如难以模仿性、价值性等等。
动态管理企业人力资源 篇3
摘要：国外正掀起“员工是第二个上帝”的风潮时，中国酒店还是简单通过硬制度来控制员工，忽视了酒店与员工之间看不见的隐秘关系，既心理契约关系。由于心理契约是具有动态性和过程性，构建良好心理契约不是酒店某一个管理阶段的事，而是人力资源管理每时每刻的重要任务。
关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策
中图分类号：F719.2
文献标识码：A
文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02
1研究背景和意义
①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。
②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。
2心理契约的基本理论
①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。
②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。
3心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略
Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。
中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。
3.1招聘阶段
招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。
①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。
②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。
人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。
3.2适应阶段
在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。
①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。
3.3稳定阶段
当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。
①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。
酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。
②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。
3.4徘徊阶段
在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。
酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。
3.5离职阶段
员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。
4结语
动态管理企业人力资源 篇4
平衡计分卡是针对企业长期经营战略目标考核的动态方法, 在较大程度上弥补了以往企业仅靠单一的财务指标进行考核的局限。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对企业的经营业绩进行评价。企业可以通过这四个层面将企业战略与部门职责和员工的日常工作联系起来, 能为企业各部门和员工的日常工作指明方向。平衡计分卡是一套用来衡量企业绩效并在实现战略目标的过程中按照不同时间阶段来综合评判企业能力的系统。
(一) 财务维度
是指企业通过何种方法来达到利益最大化。主要包括, 收入方面的标准、成本与利润的标准、资产利用以及投资的标准。具体的指标有, 经济的增长率、收入的增长率、财产的负债程度、目标市场、投资收益率等指标。
(二) 客户维度
客户作为企业的直接利润来源, 企业所从事的各项活动首先要以客户的需求为基础。这类指标主要有, 市场份额、顾客满意度、客户关系等。
(三) 内部运营维度
也称为内部业务流程, 是公司改善经营业绩的重点, 通过分析和评价能清晰的知道企业运作成败的转折点在哪里等。主要包括, 企业的经营过程、改进创新过程、售后服务过程等。
(四) 学习与成长维度
这个维度主要突出企业的学习和成长的重要性, 把实现的重点放在了企业员工提升的积极性上面, 只有企业自身不断在学习中发展, 在学习中成长才是企业长远发展的关键。这类指标有, 员工的能力、信息系统的能力、规章程序与组织的匹配度等。
二、人力资源管理动态能力内涵
人力资源管理动态能力主要是指组织为赢得优势竞争力、适应环境变化, 在人力资源管理动态过程中, 对人力资源规划与配置、人力资源的培训与开发、薪酬体系的设计、绩效管理等核心工作的整合、构造和重新配置内外部资源的能力。
(一) 人力资源管理的柔性稳定能力
是指在竞争环境中, 使组织对技能型、管理型人力资本的储备程度可以迅速被界定、发展和实施, 以最大化这些人力资本所内在的、必需的人力资源活动。主要从员工配置指标、员工素质指标、人力资本投入指标、员工满意度指标等几个方面来衡量。
(二) 人力资源管理的价值创造能力
人力资源是组织各种资源的重要综合剂, 它可以把有形资源和无形资源组合运用, 在组织的价值链环节和职能部门之间沟通协调。在企业实践中主要包括:人力资源对企业经营的支持程度, 人力资源管理职能活动支出的成本收益分析。
(三) 对人力资源的忠诚度和归属感管理能力
员工的忠诚度和归属感决定了员工的幸福指数以及员工的稳定性。忠诚度和归属感一方面是企业核心竞争力的提升、员工发挥创造性的内在动力;另一方面又影响着企业的动态能力, 使组织赢得利润最大化。
(四) 组织的学习能力
在多变的环境中, 动态能力着重建立开拓性学习能力, 结合人力资源管理职能活动的流程, 主要表现在组织对外的交流, 包括知识、人才、信息等方面的交流, 内外部培训等方面。
(五) 人力资源的可持续发展能力
人力资源的可持续发展能力可以量化为员工的薪酬。员工对薪酬的满意度以及薪酬的预期度对组织成长性人才的稳定性和对人力资源的可持续发展能力非常重要。成长性员工拥有的人力资本, 表现为组织的价值创造和发展潜力, 是组织宝贵的无形资产。
三、基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力评价指标体系
将平衡计分卡考核方式引入人力资源管理动态能力评价指标体系中, 可以实现财务报告和非财务报告的有机结合, 从而实现企业长期战略和短期目标的结合。
基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力评价指标包括以下几个模块:
(一) 财务角度模块
对人力资源管理的投入产出比的分析, 该模块指标主要包括:人力资源配置情况、培训成本收益、招聘成本收益。
(二) 内部运营模块
是公司的人力资源管理促进公司优化配置人力资源, 为企业的长期发展保留人才, 对公司的工作效率给予一定程度的改进等。内部运营角度模块考核指标包括:人力资源素质与配置、人力资本投入、人力资源创新能力、人力资源管理流程、员工互动管理等。
(三) 顾客角度模块
企业员工作为企业内部人力资源管理工作的服务对象, 企业员工同样可以被看作为顾客。顾客角度诊断模块指标包括:员工满意度、客户满意度、员工对薪酬和绩效的满意度等。
(四) 学习和成长角度模块
是指企业人力资源管理能力为企业在组织氛围、文化、网络应用等方面的提升作用。学习和成长角度模块包括:组织文化、信息化管理、培训与职业生涯规划管理、员工关系管理等。
基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力的评价的功能主要通过评估找出企业管理实践的优势和劣势, 提高企业改进人力资源管理的洞察力, 找出最适合的改进方法。动态评估可以结合相应的专业软件进行, 通过调查问卷的形式, 也可以结合企业相关管理评估及诊断进行, 找出其优势和不足之处。评估的过程帮助企业基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力评价的顺利实施, 更重要的是通过评估使企业认清人力资源管理现状和存在的不足。这种评估是基于组织内部的管理现状进行的, 结合组织的战略来进行。
摘要：人力资源能力的动态管理是一个渐进提升的过程, 建立人力资源管理能力指标体系, 进行企业人力资源管理动态能力评价, 能够衡量企业人力资源管理动态能力的高低等级, 引导组织进入逐级提升的动态能力结构, 为企业人力资源管理提供指导。另一方面, 平衡计分卡的实践应用研究主要集中在企业的绩效评价、战略流程等方面, 本文探讨基于平衡计分卡的人力资源管理动态能力评价体系的构建, 以期能丰富人力资源管理能力建设研究与平衡计分卡的实践应用。
关键词：平衡计分卡人力资源管理动态能力,评价指标体系
参考文献
[1]汤伟伟, 冯俊文.动态环境下企业人力资源管理能力评价研究[J].经济问题, 2015年11月.
[2]武春友, 江洪.基于平衡计分卡的人力资源信息系统绩效模糊综合评价[J].当代经济管理, 2015 (9) .
动态管理企业人力资源 篇5
1.改变人事档案的分类管理
结合供电企业管理现状，在国家规范的职工人事档案标准没有出台以前，笔者认为可以有两种分类办法。一是供电企业可以将科级干部人事档案按照中组部颁发的《干部人事档案管理办法》规范，归为领导干部（科级及以上）类、一般员工类。二是分为三类，即领导干部类、一般管理岗位类、非管理岗位类。领导干部人事档案管理严格遵守《干部人事档案管理办法》执行，其他人员人事档案管理参照执行。
2.规范人事档案入档材料的尺寸
从最大程度上保存人事档案原始材料、目前公文及材料的尺寸、原有人事档案材料等因素出发，笔者建议人事档案材料的处理可以分为两种情况处理：按照旧标准已经整理和规范的人事档案可以按照以往的尺寸要求（十六开）进行处理材料，新建人事档案可以按照A4尺寸进行整理和规范。
3.加强纸质档案同信息系统电子档案同步管理
供电企业目前人资管理一般采用人力资源管控系统和ERP系统，两个系统均采集了人员的基础信息，要做到纸质档案同电子档案同步管理，必须从完善人力资源制度和流程管理出发，处理好人事档案管理各个环节的关系，加强过程管理。
（1）完善制度建设和流程管理。供电企业人力资源管理一般分为干部管理、职称管理、合同管理、人事档案管理、薪酬管理、统计管理等多个岗位，人资管控系统和ERP系统的基础信息基本涉及全部岗位。纸质档案和电子信息要做到完全一致，必须建立完善的制度和流程，明确各个环节各个岗位的职责。人事档案管理岗位同其余每个岗位都联系紧密不可分割，从中起到纽带的作用，否则实现纸质档案和电子档案同步动态管理将会成为空谈。如干部管理岗位在干部调整后要及时维护信息，规定在一定时间内必须将相应的干部任命审批表及考察报告等材料递交人事档案管理岗位。职称管理岗位在职称评审结束后要及时维护信息，同时将相应的职称评审材料递交人事档案管理岗位。劳动合同管理岗位在劳动合同签订后要及时维护信息，同时将相应的劳动合同书递交人事档案管理岗位等。
（2）收集纸质档案和ERP系统信息维护互为促进。及时收集材料是使档案内容常新的必要手段，ERP系统信息及时维护是保证基础信息分析质量的关键。人事档案材料的形成来源，可以是一级组织，一个部门或者一个人。收集鉴别就是去芜存真，保证材料完整性、真实性的重要过程。将两个环节紧密结合，收集纸质档案材料的同时确认ERP系统是否维护信息，确保不出现有材料系统没有维护的现象。ERP系统维护信息的同时要依据材料准确维护，严禁空穴来风，发生没有纸质材料却有电子信息的情况。两者相互制约，相互促进，才能真正实现同步。
（3）人事档案管理环节和ERP信息系统紧密联系。人事档案整理同ERP信息核查联系。整理归档是材料有规律结合转化为档案的过程。对收集鉴别后的材料和档案，按统一规格要求和方法步骤进行加工整理，按标准进行分类。这不仅是每本档案内容完整、条理化的过程，也是每一类档案实用、系统化的过程，同时是对ERP系统信息的再一次核查过程，为人事档案的动态管理和信息系统的及时更新奠定基础。
人事档案利用同ERP系统人员变化联系。人事档案在规范管理的基础上要能及时准确地提供利用，避免利用工作中档案的损坏与流失，随时保持档案管理与ERP信息系统人数相一致。随着企业人员的配置流动及自然增减（死亡、退休等）要及时转递转移档案。包括做好转递原因的登记与保管，如：新分配人员的名册表、调动人员的调令等；还要包括健全的转递手续，如：转递证明、回执签字、审核登记、死亡与解除档案的登记等，确保转递档案的安全与到位。确保做到有人就有档，ERP系统信息有据可查。
人事档案规章制度同ERP系统管理制度联系。人事档案管理要进一步健全包括查阅、借阅、收集、鉴别、校对、利用、转递、保管、保密等一系列管理规章制度。制定人事档案各项规章制度时要同ERP系统管理制度紧密结合，用制度认真规范人事档案和ERP系统信息维护管理环节的工作，保证落实与实施更加科学的管理。
4.加强人事档案重要性的宣传
针对员工对人事档案重视程度不够的问题，供电企业要结合工作中出现的形形色色的问题，及时同员工进行沟通，广泛宣传人事档案和员工自身切身利益的关系。必要时可以结合一些个例，举办讲座或培训班，逐步扩大宣传面，使员工从自身的角度注重起人事档案建设的重要性，让员工树立只有人事档案有材料不算有，只有ERP系统有也不算有的观念，调动起员工监督积极性，促进人事档案和ERP系统同步规范。
人事档案的动态细化管理是一个结构庞大，运作细致的系统工程，随着供电企业人力资源集约化管理越来越高的要求，动态管理重要性日益凸显。越是加强基础管理工作，这种管理的回报就越大。人事档案管理同ERP系统管理做到同步，充分发挥档案信息的资源优势，恰似给传统的人力资源管理插上了翅膀，为飞速提高人力资源工作管理水平奠定坚实的基础，为企业人力资源的开发与管理发挥积极作用。
创业管理：企业动态能力新思维 篇6
在这种环境下，企业将经营重点转向如何快速进入和退出市场，迅速推出再升级产品。产品生命周期的前端成为竞争的关键；新事业、新产品策略等成为管理的重点。换言之，企业的竞争优势，越来越取决于能否发现真正有潜力的市场机会，谋划独一无二的商业创意，并以理性的冒险来超前行动。这些特征正是具有创业精神的企业所必备的本质特征。
因此，无论大公司还是中小企业，保持并发扬创业精神，是新经济时代企业取得动态竞争优势的关键所在。在今天竞争日趋激烈的环境下，企业与经济的发展需要更多具有创业精神的职业经理人或者说企业家型管理者。管理者必须将以创业、创新为核心的创业精神与强调专业化、规范化的专业管理结合起来。
现存企业特别是大公司面临的挑战，便是使侧重于稳定和控制甚至是规避风险的传统管理富有创业精神，代之以变革式管理，在公司内部培育创业文化，以使创业管理成为企业主要的动态能力。
公司创业五要素
长期以来，创业被解释为建立新组织、创办新企业，多集中在个体创业范畴。20世纪80年代末开始，全球许多著名大公司纷纷开始“公司创业”，其共同特点就是采取革命性行动来培育企业的创业精神，恢复小企业般的活力和柔性，增强企业的创新能力。创业从此不再是新建小企业的“专利”，现有大公司也需要通过公司创业进行“创造性破坏”和新资源的组合，以应对动态复杂环境。
创业活动是一种集中于机会而不是资源的行为，是在不确定因素作用下企业家与环境主动互动以实现特定目标的复杂过程。对于新创企业来说，如何让具备企业家素质的经营管理者保持强烈的进取心，或者说，不让创业精神伴随着企业规模的扩大而被不断淡化甚至泯灭，是企业界普遍关注的现实难题。事实上，没有哪一种既定因素可以使企业成为成长的永动机，初期创新的推动力量会随消费者熟悉程度的增强和竞争对手模仿行为的增多而减弱；在缺乏资金、技术、人力资源和组织保证的情况下，新创企业的创新业绩会减弱。此时，企业的创新机制需要从企业家个人行为转变为组织行为。
公司创业是大公司采取变革和创新的系统方法。其突出特点一是由组织而非个人表现出来的企业家特征；二是这些特征转化为企业绩效是依靠组织而非个人的力量。它可以存在于各种组织，强调的是在现有组织基础上的创业精神与创业行为，是与某一个现有组织相关的个人或者团队创建新组织或者在该组织内更新和创新的过程。它的效果主要取决于五个关键内部变量：高层管理团队、战略、组织结构、组织文化和管理过程。这些变量与公司绩效密切相关。只有这五个方面准确地与组织的创业导向保持一致，公司才可能有效提高组织绩效。
这种公司与传统管理型企业有明显的不同。创业管理型企业的战略，受到新的市场机会的驱动，很少考虑机会所需的资源，总是迅速利用机会，随时评估收益。他们对于资源的所有权不是很在意，而是关心使用权，因而善于利用外来资源发展机会，分享利润。而传统管理型企业需做大量的调查、评估和数据采集工作，总是侧重于对现有资源的有效利用。
创业管理型企业具有合理的管理结构，充分利用内外网络，以获取信息和资源，为企业创造新的价值。一般是将员工报酬与其创造或发现的机会相挂钩，员工自由积极地尝试潜在的机会并能获得相应回报。这种企业有很强的快速发展的愿望，会建立一种机制激励员工发挥热情和创意，以有利于新产品的研发。而传统管理型企业倾向于以稳健步伐缓慢发展，创意多是围绕已有资源展开，因此也偏爱效率，其管理者和员工的薪酬与他们掌握的资源绩效挂钩，并存在严格的责任制度。
总的来说，公司创业具有以下五个要素：
创新性。它反映组织脱离原有技术或业务，从事和支持新理念、新试验以及形成新产品、新服务和新技术创造过程的基本倾向，可分为产品——营销创新和技术创新。
自主性。个体或团队提出建议和愿景并独立执行，这是追踪机会和自我指导的意愿。
风险承受。风险承受是指管理人员委托代理高大规模风险资源的意愿程度。创业型企业常具有风险承受的行为特质，如承受巨额债务、接受大规模资源的委托代理，以期在市场中把握机会获取高回报。
积极主动。它是指对未来问题、需求和变化的预期行动，是公司创业的关键要素，因为它隐含了向前看的观点，并伴随一系列的创新活动。
竞争进取。它是指公司直接向竞争对手挑战，以达到提升其竞争地位的目标倾向，即超越行业内竞争对手的倾向。虽然竞争进取与积极主动有着紧密的联系，但二者存在明显的区别。积极主动指适应市场机会，塑造环境、影响趋势，甚至创造需求而掌握主动权，择机而动满足需求；竞争进取指公司为适应竞争对手，对市场中的机会和趋势作出反应，更多地进行需求竞争。
这五个要素，在创业型公司中是否会同时呈现，目前并不清楚，但有一点可以肯定：所有创业型公司的共性是创新。创新是指新产品、新技术、新系统、新流程、新资源和新能力导入公司或市场之中，是创业的核心，所有类型的创业都基于创新。创新是公司创业结构的中心点，而其它创业维度是创新的前因变量、结果变量或相关变量。如果没有创新，即使其它维度存在，也不能称之为创业。
以人为本：公司创业领导力
创业研究表明，至少有以下四个条件会促进创业：
创业愿景的构建和沟通。高管人员在其中发挥着重要的引航作用。
对创新的培养和支持过程。如产品设计、开发和商业化的快速反应系统，鼓励推出新产品和新事业的创新机制。
为创业活动提供充足的资源保障和专家支持。包括企业通过参与式决策和透明化沟通确保组织对变革的敏感。
具备有利于持续探索和更新观念的能力。如通过鼓励下属不断试错，来强化员工参与度和信息渠道多元化，增强企业对模糊性问题的分辨能力。
以上四个条件的实现，都需要企业领导者具备持续发现和运用竞争机会的能力。
由于大型企业一般存在着大型官僚层级组织，创新性想法通常会被财务控制体系和其他繁文缛节所束缚，传统的领导模式使创业难以与核心事业的发展保持一致，从而影响到新事业的生成和发展壮大，大型组织的公司创业也就容易失败。因此，在公司创业的组织背景下，组织的扁平化、柔性化、虚拟化，信息技术、流程管理等现代技术与管理手段的运用，以及应对动荡复杂环境的客观要求，都使高管团队在组织运营管理中的核心领导地位日益突出。无论何种规模和类型的企业，高管团队的有效领导都是公司创业取得成功的关键。
最近几年，创业地位日益凸现，也越来越强调在快速变化和高不确定性环境下实现持续创新和变革的领导，并形成三种具有代表性的领导风格。一是变革型领导，推翻了传统交易型领导理论对领导者的工具性假设，强调领导的鼓舞性角色，主张激励下属为满足实现自我、人生价值以及潜在动机的需求而不断提升组织绩效。二是团队导向型领导，重视领导者和团队成员之间的互动，尤其强调领导者激发团队成员高参与的能力。三是价值为本型领导，主张领导者要高度自信地勾画愿景或蓝图，设定一套卓越的价值观和行为来强化组织使命，成为跟随者完成使命的榜样。这些都是公司创业所需要的领导风格。
在公司创业这一新的组织背景下，融合了领导与创业、公司创业和创业管理等概念的创业型领导概念体系，注重创业的战略属性，通过创业对竞争能力的推动作用来不断创造企业价值。公司创业战略管理能力，是创业型领导的核心能力。公司创业战略，是指引入创业理念、创业精神的公司战略管理，其核心是创新和变革。通过公司创业活动，有利于激活企业活力、提高企业创新能力、增强企业柔性和对环境的反应速度，使大企业恢复创业活力。有效实施公司创业战略有五个关键方面：
企业对创业行为的激励及其强度。这是指在公司创业活动中，引入包括目标、反馈、强调个人责任和结果的激励机制，这样可以促进公司创业战略的实施并提高其有效性。
来自于公司管理层的支持。这是指公司高层管理者对公司创业行动提供人才、资源、政策、制度等方面的支持。
公司创业活动所需资源及可获得性，包括个人进行创造性活动必需的时间等资源。这一条在创业型公司的实践中非常重要。
支持创业的组织结构。这种支持创业的组织结构具有自治、扁平、网络的特征。
培养企业内部鼓励冒险和包容失败的文化。这种冒险倾向和意愿不仅表现在公司高级和中级管理层中，也应在公司基层和每个员工身上得到体现。它是创业型公司文化的重要组成部分。
创业机会与创业决策
创业机会哪里来？
创业警觉性。机会识别不是轻易可以实现的。想创业成功的青年企业家，往往苦于没有创业机会，或者苦于没有能耐实现机会。事实上，机会识别的前提必须是培育自身的创业警觉性，积累更多的产业知识与一定的特殊兴趣。孕育创业警觉性，可以从探求挖掘（商业信息和潜在价值）、重构框架（捕捉新价值和寻找新途径）和敏锐预见（前瞻性地预测未来趋势）三个角度入手。商业经验的锤炼无疑是需要时间的，具体包括所拥有的市场知识和经营经验，尤其表现在熟知该行业的市场环境和运作规范，掌握该行业的顾客特征和需求偏好，能够为顾客提供满意服务和优质产品。
创新型认知风格。创新不能决定财富，但可以放大财富。创新型认知风格对机会识别没有直接效应，但是机会识别离不开创新思维。创新型认知风格与以往知识“捆绑”，有助于提升识别机会的可行性；创新型认知风格同创业警觉性“捆绑”，有助于提升识别机会的盈利性。想持续成功的企业家，必须注意自己的认知风格是否是创新型，即足够的原创性和创造性、不一味看重短期效率、不尊崇权威和运作规范的传统。其价值表现在两个方面，首先是推陈出新，以一种全新的模式来解决别人看起来无法完成的问题，将已有的供应商、融资和销售渠道重新整合甚至扬弃，赋予其前所未有的操作性。其次是构筑独特优势，在创新型认知风格指引下，寻找新的盈利空间和机会，独辟蹊径以创造对手无法模仿的竞争优势或无法预见的先发优势。
如何甄别创业决策？
以机会识别为基础。公司创业决策必须以机会识别为基础。只有增加机会识别正确度，才能提升决策质量。没有看准机会时，企业家或者创业者不宜草率进行创业决策。在创业决策中，机会的盈利性和可行性缺一不可。对于决策的评价，可以从决策过程、决策结果和决策效果等多角度衡量。研究结果提醒我们，决策速度、认同度和正确度并不同步变化；速度快慢、认同与否都只能“仅供参考”。换言之，一个好的决策只能取决于机会识别，而不是“效率”和“掌声”。
兼顾机会和风险。任何一个公司创业者都希望自身的决策正确，但这种正确若等到事后检验就为时己晚，久而久之会让决策者误认为不是自己在控制成败，而是运气或者命运。决策者的当务之急，就是将决策类型调整或转型为“高促进型聚焦+高预防型聚焦”，兼顾机会和风险，价值为先。因此，建议“勇士型”决策者提高风险的防范意识，特别是机会的可行性识别，不宜鲁莽决策。这种决策的成功是与概率/命运的博弈，其潜在意思就是碰到好机会就成功，碰到坏机会就失败。建议“谨慎型”决策者提升对机会的判断，善于在实干中挑战风险，而不是等待风险消失。风险越小机会越小的规律是人人平等的。建议“无为型”决策者尽量明确自身角色，漠视机会的价值和风险都是不利于企业发展的。
不贪“大”求“全”。任何一个企业家对发展机会都有兴趣。这就牵涉到在“机会采纳”和“机会替代”两种模式中，采用哪一种来选择机会。“机会采纳”，即不影响以往业务的前提下采纳新的创业机会，它的决策正确度很容易“打折”，因为决策时会出现钝化心理，即对新业务投资表现出“不赢才怪、输了无所谓”的特征，致使决策速度过快；“机会采纳”还容易传递一种英雄信号，所谓“做大做强、无所不能”，故而广被采用。因此选择“机会采纳”模式的决策者应该三思谨慎。
与之相反，应大力推崇“机会替代”式的公司创业。机会替代，即用新的创业机会取代以往业务，并不增设业务，而是一种自我重塑。这要求创业者敢于自我革新，挑战既有业务和规范。研究表明这种模式的决策正确度略高于机会采纳，并且决策者有较高的辨别能力和判断门槛。遗憾的是，在“机会替代”模式下，决策者的禀赋效应和安于现状的倾向性容易引发“瞻前”和“顾后”，对业务的变革也容易遭到各种排斥和怀疑。因此决策难度大，风险多，责任重。
防患于未然
热环境下的冷思考。当有利于投资的现实情境出现时，决策者应当控制自己的非理性决策。研究表明，促进型聚焦和预防型聚焦两种决策情境对决策选择（数量）、决策自信、决策时间和鉴别能力、判断标准（门槛）有极大影响。公司决策者身处促进型聚焦情境中，往往会将各种机会揽入怀中，表现为决策选择（数量）大，过分自信、迅速决断，其结果往往是辨别力下降，降低了筛选的门槛，致使大量不是机会的机会付诸于实践。
最好的机会是自我革新。如果说聚焦情境是外源性的，那么选择何种创业模式就是内生性的自主行为。从决策倾向上看，“机会采纳”较“机会替代”能激起更多选择率。实验研究表明，“机会采纳”的辨别力低于“机会替代”，判断门槛低于“机会替代”。遗憾的是，大部分决策者在“机会采纳”时选择大量非目标性机会，且速度更快、更加自信，导致误报率频出，正确拒绝率较低。在访谈中，也曾发现大部分成功决策者都具备自我革新的过程，期间需要经历很多挑战和压力，饱受怀疑和质问。从企业发展的长远来看，这种变革可能会激发更多的斗志，不妨把这种自我革新的阵痛视为大发展前期的一次洗礼。
风险越小，危机可能越大。企业家如果认为面对机会的风险度较低，那么投资决策的辨别力和判断门槛就开始下降。因此，必须提醒决策者，只有当感觉风险度高的时候，决策辨别力才能维持较高的水平，判断门槛也才趋于正常。由于创业者是天生的机会追逐者和崇拜者，正如Bgyarve与Hoefr的经典定义：“所谓创业者，是知觉到机会并创建某个组织来追寻机会的人。”因此建议企业家或者创业者必须意识到：如果决策时以为风险很小，那么此时的危机可能很大。
公司创业的形式
公司创业活动
公司创业活动，是指个人或团队在现有组织内通过建立新单位或新项目所形成的有关创业或者创新的活动。
内部革新和创新。组织科学将组织内部的创新活动分为三类：技术创新、行政管理创新和辅助活动创新。技术创新包括开发新产品，技术革新，以及对现有的技术过程进行改造和更换；行政管理创新包括改革现有的管理机制，引进新型的管理实践活动，或者对现有管理过程进行重组；辅助活动创新主要指通过创建内部市场转换企业内部主业与副业单位的交易关系。
公司风险活动。这里主要讨论公司内部风险活动。风险活动主要是指创建与现有业务范围不同的新型业务，或者将现有经营单位分离出去，与主业脱离关系；在公司内部设立创业基金，以单独或者与其它伙伴共同投资的方式支持开发新型业务；也可以由公司成立独立的经营单位，自成一体，开拓新的经营领域，从而避免新的经营单位受到现有组织体制的束缚；也可以通过在公司内部建立创业项目的形式完成，待业务流量稳定以后再形成独立的运作单位，或者转交给现有的常规业务部门。同时，公司还可以通过合资、建立战略联盟等方式进入新的市场。内部风险活动也包括剥离或者分离不属于公司核心能力的业务单位，如通过管理层收购（MBO）的方式将其出售。内部风险活动的创新形式被高科技公司广泛采用。
战略更新。战略更新，或者称为战略转型。这是最复杂的公司创业活动，是指公司进行涉及到战略思维和制定战略层面的大规模变革。这种变革不是对现有系统或者体制的局部修改，而是从根本上进行改变，等同于再次创业。组织理论将组织更新分为两个层面。第一个层面的变化一般为渐进、趋同的改革，旨在改进组织内部能力。这一类变化也可能对组织体系、程序和结构进行调整，但并不涉及对组织基础方面进行根本性变革，即不会涉及到价值观念、文化和战略等方面的变革。第二个层面的变化是革命性的激进变革。这一类变革从根本上改变组织的核心能力和竞争优势。
公司创业中的战略更新，属于第二个层面的变化，如从多元化转向回归战略，重新调整公司在行业中的定位，实施全新的组织结构，甚至重新对企业进行市场定位或者行业定位等。韦尔奇领导的美国通用电气公司的转型就属于这一类。战略转型一般伴随着企业最高层领导的更换。
公司创业模式
项目小组。按照传统方式，公司大都将新业务按职能专长进行分解。其不足之处是新业务的整体性差，参与人员虽然多，但真正具有创业激情而为之奋斗的人少，结果造成新业务的成功系数大大降低，或者错失创业机会。项目小组则是采用项目方式，以任务为导向，按照公司战略规划部署，从技术和理念等方面对公司现有业务进行创新和改进。
以项目小组形式开展新业务，首先它要服务于公司的整体战略构想，与现有业务具有比较紧密的相关性；其次，它有一个明确界定的目标，即一个预期的产品或成果；再次，项目资金投入全部由公司承担，而且项目过程中需要与公司各部门的协作，并运用各种资源；最后，应有具体的时间计划和成本预算。和传统方式比较，项目小组形式更加有利于调集管理资源，协调各部门力量，集中开发新业务。
大量企业实践表明，新项目全部在公司内部进行，所有资金投入均由内部解决，就很可能出现资金需求突破原先预算。新业务前景不确定，即使项目进行中费用超支，公司决策层也很难“忍痛割爱”，去终止项目，因为这意味着彻底放弃成功的希望，使前期投入变成沉没成本。这是需要知道的。
内部创业。企业内部创业一般有两种：一种是由下至上的自发性行为，一种是自上而下的诱导性行为。自发性创业行为，主要表现为内部创业家根据自己的兴趣和爱好，利用工作闲暇进行创新构想。这些活动也许与公司现有业务具有一定关联，但也可能毫无关系。当内部创业家觉得自己的创意很有发展潜力时，就可以向公司中层经理或高层管理者推荐，由他们去选择和决定公司是否支持这项活动。
诱导性创业行为，主要表现为内部创业家在公司战略性指导下进行创业机会捕捉。首先，公司要让员工深刻体会公司未来的发展目标，鼓励员工进行符合公司战略发展的创新和创业活动，并承诺给予政策和资源上的支持。其次，公司内必须拥有一批有影响力的创业支持者，他们不仅要协助内部创业家获得资源，沟通信息，且要帮助他们积累相关的管理经验。
内部创业模式有助于发掘具有创业潜力的人才，有助于建立鼓励创新的机制，形成创业的气氛和向上的公司文化。随着创业活动的不断开展，有些新项目的潜力逐渐显现出来。与创业萌芽期不同，这些有前景的项目要想继续发展，就必须具备与之相适应的机制灵活、决策迅速、信息通畅的组织特性，而这又是那些组织层级较多的公司所不能满足的。随着新项目的不断成熟，以内部创业家为核心的创业团队就需要对创业项目投入更多的时间和精力，这又必然会与其原有的本职工作冲突。所以在这一时期，往往需要创建独立的创业企业，内部创业家和创业团队也要辞去母公司原有工作，全身心地投入到新创企业中来。
创业孵化器。创业孵化器是通过提供一系列新创企业发展所需的管理支持和资源网络，帮助和促进其成长的创业运作形式。母公司通过提供场地和设施、培训和咨询、融资和市场推广等方面的支持，降低新创企业的创业风险和创业成本，提高成功率。
创业孵化器的运作与内部创业有所不同，进入孵化器的新业务都以独立的新创实体的形式出现，其财务和人事等方面都与母公司完全脱钩，公司除了提供有偿的硬件和软件支持外，不过多地参与新创实体的经营管理，所以对新创事业的控制相对较松。而内部创业模式主要是为处于萌芽期的创新和创业思维提供初步的支持和保护，以鼓励创业机会的挖掘，同时也在一定程度上对这些活动进行适当的控制和引导。
公司风险投资。此一创业模式是指有明确主营业务的非金融企业，在其内部和外部所进行的风险投资活动。公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，而其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。与专业的风险投资公司相比，公司风险投资具有比较显著的协同优势，既可以利用母公司的筹资功能，还可以依靠其丰富的管理经验、销售渠道、品牌优势等为初创企业提供增值服务。公司通过投资与其战略高度相关的新创企业，也达到增强自身的竞争能力，增加财务回报的目的。
动态管理企业人力资源 篇7
一、工作流的定义
工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动。如果将整个业务过程看作是一条河, 其中流过的就是工作流。工作流模型通过定义任务 (活动) 、任务间逻辑顺序、数据和资源等对流程进行抽象处理。工作流实例可以分为静态工作流和动态工作流。
二、使用同步器进行应用程序的控制
本文是在应用程序全局状态的监控下基于同步器实现的动态工作流技术。应用程序向特殊的同步器程序发送局部状态, 同步器构建了一致的应用程序状态并在这些状态的基础上进行谓词的计算。同步器持续监控一致的全局状态, 这些状态由成对并发的局部状态所组成。这些状态的构成和谓词评估能够在应用程序运行时以较低的计算和内存代价在线进行。依据这些谓词, 同步器可做出控制决定。这些决定以控制信号的方式被发送到应用程序执行过程中。信号在执行过程中可以激活与它们相关的控制活动, 进而在异步方式中影响应用程序行为, 它们能改变应用程序的有效内容, 修改执行顺序。
在已知的工作流的环境中, 控制流的实现都是基于其他的模型或表示方法, 例如petri网模型, BPMN业务流程图或UML2.0活动图。在本文中提出了以一种基于同步器来实现工作流控制的方法。这种方法比我们所知的工作流控制范例能提供更多的通用规则。因为工作流的控制是基于在工作流执行状态基础上进行计算的程序化谓词。此外, 提出的控制实现方法能方便工作流的程序实现, 并且工作流的组成元素可以显示运行时可修改的功能特征和动态交互, 它与具有活动动态功能性的动态工作流相一致。
本文提出的控制方法是基于执行过程状态监控, 从程序执行过程中返回的状态构成了全局或局部应用程序状态。在这些状态的基础上, 一组用户定义的谓词被评估。当一个谓词满足, 一个控制信号发出来选择执行过程。这个信号能影响程序执行内部过程控制流。它仅能传送一些数据, 这些数据可被正在进行的计算所利用。它也能激活与它相关的程序代码, 取消当前计算使程序执行过程忽略程序代码的当前部分。
我们假定执行过程的时钟以一种已知的精确度保持同步, 我们使用持续一致的全局状态并且在这些状态的基础上评估谓词。它包括附在程序执行过程状态信息的时间戳, 该状态信息将由用于过程时钟同步的假定限度决定。在许多情形中, 事件时间戳 (还有时间的同步化) 可以被忽略而且被监控的全局状态也可被使用。当工作流方案使用这种状态监控机制实现时, 这是完全正确的。应用程序使用专用的传送命令发送关于它们状态的时间戳, 而同步器负责程序状态的接收, 全局/局部状态构建, 谓词评估和控制信号发送。
一个同步器的工作过程描述如图所示。同步器等待从程序执行过程中返回的状态信息并且进行检查是否有一个持续的/被观测的全局/局部状态已经到达。如果状态已经到达, 同步器会在这个到达状态的基础上进一步检查哪一个谓词会被评估并且进行评估。独立的谓词, 根据每个定义的区域 (每个区域是应用程序的全集或子集) 的全局或局部状态而被定义。一个谓词以与过程相似类型的控制流程图的形式被描述。
三、用同步器实现动态工作流
动态工作流结构包括:支持型工作流和联系型工作流。在工作流中, 基于活动中间全局状态的分析, 它们在控制流的细节上有所不同。一是支持型工作流。在支持型工作流中, 一组正被执行的活动将支持其他主要活动的执行, 而主要活动提供最终有用的结果。这两组活动的相互协作需要支持型工作流向主工作流部分进行信息和状态的传送。二是偶合型工作流。在偶合型工作流中, 一系列当前被执行的活动相互交换中间状态来做出控制流管理决定, 而这对工作流的执行和完成时必需的。许多活动的全局状态被监控并且根据需要控制指示将被发送到特殊活动中, 任务参数和数据相互交换, 活动参数根据辅助的计算被更新。
参考文献
[1]舒后:分布式并发控制技术研究.北京印刷学院学报Sep1, 2003
[2]邓水光等:动态工作流建模方法的研究与设计.计算机集成制造系统, Jun, 2004
动态管理企业人力资源 篇8
关键词：人力资源策略,动态能力,作用关系,提升途径
一、引言
组织能力是企业获取和发展可持续竞争优势的主要来源。面对当今激烈的市场竞争和不断变化的外部环境, 企业往往很难改变之前的管理和运营模式, 进而影响企业自身对市场环境的适应性和竞争优势的持续性。企业动态能力是企业整合、建立以及重构企业内外能力以便适应快速变化环境的能力, 是体现企业核心竞争力重要的一个方面[1]。如何提升企业的动态能力, 已成为国内外学者所关注的热点问题。
国外对于影响企业动态能力的研究, 主要是从个人层面和外部环境层面两方面进行分析。在个人层面, 研究者认为企业家的个人素质, 诸如对机会的识别和把握能力、抱负、经验、专业水平和对世界的认知会将在一定程度上影响企业动态能力[2];外部环境层面, 企业外部市场环境的变化, 企业的社会网络也会促进或阻碍企业资源的重新配置, 进而影响塑造企业的动态能力[3]。Teece在此基础上进一步指出以往针对企业动态能力的研究只是停留在了传统的战略管理层面上, 却忽视了企业内部的管理实践对企业动态能力的影响, 研究应从比较宏观的方面转移到比较微观的方面[4]。Ellis从企业微观角度出发, 认为人力资源策略是通过招聘选拔、培训发展、绩效薪酬、员工沟通参与等一系列企业内部的管理实践措施来构筑、整合、强化企业的组织能力, 在企业内部建立一种柔性的、参与性的组织结构以此来应对外界环境变化, 从而提高企业自身的动态能力[5]。
从国外学者的研究中可以发现, 其主要是基于技术变革和全球化的环境下, 技术进步所带给企业挑战的研究背景, 而在国内, 企业所面对的不仅仅是技术变革和全球化的挑战, 还受到传统的计划经济向社会主义市场经济转轨、市场机制的不完善、社会变革剧烈等诸多方面的挑战, 企业在动态能力结构维度基础表现上必然与国外存在着不同, 人力资源策略对企业动态能力结构维度的影响也存在着偏差。本文试图从人力资源策略这一微观角度, 在分析国内企业动态能力结构维度特点的基础上, 通过研究人力资源策略对企业动态能力的作用关系, 探寻人力资源策略对国内企业动态能力的提升途径。
二、国内企业动态能力结构维度的特点
Teece在对企业动态能力理论进行定义的同时, 提出了“流程、位置、路径”的企业动态能力3P分析框架模型[1]。经过近10年的不断发展和完善, Teece在3P模型的基础上, 又把企业动态能力结构分成了机会识别能力、变化响应能力和资源整合能力三个维度[4]。机会识别能力使企业在不稳定的市场环境中, 通过不同的获取信息的渠道, 识别出可以创造机会的新消息和知识, 从而保证企业获取较多的商业机会。变化响应能力需要企业保持一定的柔性以适应不断变化的多样的环境要求, 使企业迅速地应对环境变化。资源整合能力是指企业通过重构内外部的资源, 增加企业对环境的适应能力, 减少试错成本和沉没成本, 促进企业战略实施和柔性的发展, 使企业表现出更高的资源柔性。
已有研究表明, 中国企业在动态能力结构维度的组成上符合Teece对于企业动态能力维度的定义, 认为机会识别能力、变化响应能力和资源整合能力较为全面的概括了企业动态能力[6]。由于国内外企业所处环境的不同, 形成了企业动态能力研究背景的差异化, 必然造成在企业动态能力结构维度基础上国内外企业不同的表现形式。国内企业在动态能力结构维度基础上存在着有别于国外企业的自身特点:机会识别能力维度上, 国内企业更加倾向于对相关贸易、产业政策的分析研究, 与政府有关部门的交流互动, 以从中探寻机会甄别风险;针对变化响应能力, 国内企业通过面向新客户设立新的服务部门等措施调整自身运营模式, 根据企业所处环境的变化更加灵活、多样化地利用自身资源促进发展, 规避风险;关于资源整合能力, 国内企业中的较多数强调了对自身资源基础的重构, 在诸如对科研院校的知识资源等企业外部资源的整合利用上往往得不到相应的重视, 企业资源整合的途径相对单一。
三、人力资源策略对企业动态能力的作用关系
人力资源策略是指在企业的发展目标下, 人力资源管理部门为实现这一目标而采取的各种制度、方法等实务性的政策。对于人力资源策略的组成, 国外学者Sun认为企业人力资源分为人员流动、绩效与薪酬、员工关系3个部分[7]。国内学者张一驰等认为中国企业人力资源策略相对集中在4个方面, 即人力资源管理的基础、员工参与、程序公平和人力资源管理的重点[8]。本文在对我国企业人力资源管理制度分析的基础上, 认为现阶段我国企业人力资源策略主要分为招聘选拔、培训发展、绩效薪酬和员工参与4个部分。
人力资源策略是基于企业员工支持的企业动态能力生成和演化的工具, 企业动态能力来源于员工队伍的技能和行为[9]。一方面, 企业通过招聘选拔、培训发展、绩效薪酬、员工参与等不同的人力资源管理手段, 促进员工知识和技能的提升, 提高企业员工的个人素质, 并对员工的工作动机和工作行为产生影响。另一方面, 员工是企业组成的基础, 企业组织能力也是由员工能力转化而来, 并通过员工的个人素质的提升, 促进企业组织能力的发展和延续。企业动态能力是企业组织能力重要的组成部分, 员工的技能和行为为其机会响应能力、变化响应能力和资源整合能力的生成和发展提供了支持。人力资源策略通过对员工技能和行为的提升, 使之与企业动态能力保持着相互作用的关系。
招聘选拔、培训发展是人力资源配置最主要的两种途径。企业通过雇佣那些具有符合工作环境需要的特定技能和行为的应聘者, 对企业内部人员进行培训, 规划员工职业发展生涯, 改善了企业员工自身知识、技术和能力, 提高员工忠诚度, 进一步影响他们的行为, 有效地提升了企业员工的质量。员工知识和技能的多样化, 员工能力的不断提升, 是企业应对市场环境变化, 识别发展机遇, 调整自身发展模式不可或缺的基础[10]。因此, 招聘选拔、培训发展是通过直接作用于员工行为和技能, 以此作用于企业的动态能力。
绩效薪酬和员工参与是企业最为常用的通过反馈和激励手段强化员工行为的人力资源策略。绩效评估和薪酬方案的相互作用, 不仅是对员工行为的外部强化, 而且促进内部公平性。绩效薪酬的有效实施可以对企业员工产生明显的激励效果[11], 通过对员工心理的影响, 间接作用于员工的行为和技能。员工参与使员工在工作中行使一定的自主权, 将员工纳入到企业管理决策和实施的过程中来, 有利于员工充分发挥自身技能, 促进企业内部信息的上下传递, 创造良好的企业氛围, 使员工获得内在激励。员工参与同样是通过员工心理的变化而作用于员工的行为和技能, 从而影响企业动态能力。
根据以上的分析, 本文构造出了人力资源策略对企业动态能力的作用关系图, 如图1所示。
四、基于人力资源策略的企业动态能力的提升途径
(一) 建立完备的招聘选拔体系。
招聘选拔是企业吸收外部人才资源最主要的方式。由于企业原有员工在工作中存在路径依赖, 无形中阻碍了动态能力的形成。因此, 通过招聘选拔引入新的员工, 企业不仅可以更新自身的人才储备, 提高员工质量, 而且可以有效地克服既有的路径依赖问题。完备的招聘选拔系统不仅要从技能角度对应聘者的受教育程度、技能水平、工作经验等方面进行衡量, 以选拔那些符合企业需要的、拥有特定技能的员工和有别于现有成员技能的员工, 提高企业知识技术的既有优势, 促进企业员工技能的多样化;更要对应聘者的性格、心理、价值观等方面进行测评, 将那些对企业文化认同度较高, 与企业发展目标一致的员工吸收到企业中来, 对企业动态能力的提升有很大的促进作用。
(二) 建立自上而下的人力资源培训开发系统。
企业动态能力是在不断变化的环境中所形成的。因此, 企业对环境的识别能力对动态能力中的机会识别能力、变化响应能力两个维度的生成和发展有着重要影响。建立自上而下的人力资源培训开发系统, 其目的是不断提升企业内部人员的现有技能, 发展企业内部人员的新技能, 以增强企业对环境的适应性。尤其是针对企业中的高层管理者, 培训开发系统可以帮助其提高自信心和判断力, 更新自身的知识储备, 使其在相关政策和法律环境变化的条件下, 能够迅速洞察环境, 并提出正确、可行的对企业战略、组织结构、经营方式的调整方案和变革主张。而对于企业中的普通员工, 培训开发系统对他们现有技能的不断提升和通过前瞻性培训所发展的新技能, 可以帮助员工的行为与企业的组织行为保持高度的一致性, 提高企业的变化响应能力。除此之外, 企业要提高对外部人力资源的整合能力, 针对高层次人才的稀缺性, 企业应通过与高校、科研院所等组织建立联系, 达到人力资源共享, 提高自身科研能力;加强对行业政策和法规发展的关注力度, 提高自身的机会识别能力。
(三) 建立合理的绩效考评和薪酬制度。
客观公正的绩效考评制度能对企业员工形成有效的激励, 从而影响员工行为。薪酬制度与绩效考评的良好结合, 是对绩效考评制度激励效果的强化。对企业员工绩效的考评不应仅仅停留在员工的技术层面, 员工的工作态度、心理活动等精神层面的考评也应尽可能使用定量化的标准进行衡量, 以确保员工与企业组织行为的一致性, 以增强企业对资源配置和整合的范围和速度。此外, 应建立快速的考评结果反馈系统, 针对不同考评结果的员工采取激励、沟通和纠正等不同措施来调整员工行为, 并将考评结果与企业薪酬制度结合, 进一步强化绩效考评对员工行为的激励作用。
(四) 建立完善的员工参与机制。
员工参与是企业解决内部信息不对称, 提高企业管理效率的有效手段, 有利于企业在动态环境下充分利用自身资源对复杂问题进行全面的分析和有效解决。在动态环境下, 传统的员工参与模式已不能满足企业动态能力发展的需要, 完善员工参与机制需要企业管理者对自身的角色定位发生转变, 从对员工的绝对控制向对员工的指导进行过渡, 将一部分决策权力下放到员工, 企业中生产、顾客等问题更容易得到有效解决。从另一角度, 被赋予决策权的员工可以充分发挥自身技能, 提高了员工对企业决策执行的承诺, 进而提高企业面对环境变化而采取组织变革的完成效率, 提升企业动态能力。
五、结语
企业动态能力的提升要求企业不断整合自身和外部资源, 实现持续的变革创新, 以适应环境快速的变化[12]。人力资源策略对企业动态能力有直接或间接的作用, 在对国内企业动态能力结构维度特点分析的基础上, 从人力资源策略的角度, 提出了建立完备的招聘选拔体系;建立自上而下的人力资源培训开发系统;建立合理的绩效考评和薪酬制度;建立完善的员工参与机制4种提升企业动态能力的途径, 保持企业的持续竞争优势。
参考文献
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动态管理企业人力资源 篇9
“以幼儿为主体的主题课程”教学结构模式主要通过“选择主题———搜集相关主题教育内容———设计和整理主题教育网络———创设开放式主题教育环境———教育活动编排与开展———学习评价”等一系列环节来实现。近年来随着主题课程资源的不断充实，主题课程资源包应运而生。主题课程资源包以年级为单位，每个年级以教研组长为核心，教师集体收集内容，自主进行管理。资源包包括主题活动目标、主题各领域活动内容、主题网络图、一周计划表、推荐课程(即备选课程)、主题反思等诸多内容。这些运用计算机进行综合管理的教育资源，从很大程度上拓展了教师的教学经验，减少了教师的工作负担，也节约了许多教学成本。
（一）主体资源包。
主题课程中的各级活动目标、各领域活动内容安排、主题网络图、一周计划表等都是课程主体资源包中重要的常规内容。我们参考《江苏省幼儿园综合教育课程》、南京五大领域教育课程、《幼儿园建构课程》、上海的《幼儿园生活教育课程》等，结合自己幼儿园的教学特色，有针对性地进行筛选，制订各年龄班相应的教学主题，并根据教学状况，每学期初再做微调。
（二）影像资料包。
在这里，我们会将一些研讨课用摄像机进行教学实录，特别是二研、三研后的精品课，几乎都以实录的形式保存在资源包里，在下一轮的主题活动开展中为教师提供参考。
（三）主题反思包。
反思是教师成长的关键，一名优秀的教师必须是一位善于反思、善于总结的教师。在主题教学实践活动中，教师对自己的教学行为及时反思：所选课程内容是否合适、目标达成度如何?在该主题中，哪个活动的组织是自己比较成功的?哪些活动需要重新思考调整等，都以主题为单位记录下来，供大家分享交流。在下一轮的课程实施中，相互之间可以参考、借鉴。
（四）优秀课例备选包。
在课程资源包中，我们建立了资源备选包，里面有优秀、精品课例，也有老师平时积累的与主题相关的课例，这个备选包就好像是一个大大的“电子储物袋”，老师有需求就到袋中去挑，根据教学需求、孩子的年龄特点和发展需要，适度地调整自己的主题活动内容。
二、课程资源包———教师发展的“自主平台”
随着互联网技术日趋成熟，对教师信息技术水平的要求越来越高。教师不仅要熟练掌握电脑课件，还应该关注如何利用信息技术进行教学资源的优化管理。我园建构的园本化主题课程资源包，有效促进了主题课程网络的动态化管理，为教师更加有效地组织实施主题教育活动和自身专业成长搭建平台。
（一）内容选择———自主共享。
课程资源包的出现，给予教师充分的课程管理权，每个人都有权利参与选择或对其中的内容进行再调整，不过这个调整一定要通过教研组这个团体共同的研讨和协商。如：大班教师在进行“我们爱祖国”的主题教学活动时，发现以前的课程中有的活动设计相当枯燥，于是几位教师便重新构思新的教法，以旅游的形式开展活动，让孩子们对祖国的大好河山有充分认识和美好向往。在该主题活动中，老师们把验证后的课程全部归档在课程资源包中，大大丰富了主题内容。她们在课程实施中充分享受着自主课程管理的快乐。
（二）目标制定———互通共长。
主题资源包的建设使教师在实施过程中进行有效的资源共享，互通共长。当大、中、小班在同样的时间段开展同样主题的活动时，教师们便根据不同的年龄特点进行目标制定。
（三）课程生成———智慧碰撞。
在课程资源包中，我们最具智慧和活力的一个内容就是“优秀课例备选包”，即不断有新课程生成的那部分。每个学期的练兵活动中、主题课程开放观摩活动中，都会产生一批优秀课例，这些课例往往都是教师在多次智慧碰撞后脱颖而出的，因此，我们在每个学期结束以后都会把这些优秀课例汇聚起来，大家根据不同的主题需要分类投放到课程资源包中。
三、课程资源包———优化课程的“便捷快车”
（一）教师参与课程管理主动了。
在课程资源包没有规范管理之前，我们所谓的主题网络图是生拉硬扯牵强形成的，很多地方都缺少深层次思考。有了课程资源包以后，教师在教研组长的带领下，每学期对内容稍作调整就可以用了，既节省了时间，又解放了老师。这样教师就愿意参与到课程管理中来，特别是“优秀案例备选包”，大家每学期都能够主动把自己开放的精品展示课及时放到其中，用以共享。
（二）教师组织教学活动有效了。
两年多来，我们的课程资源包中已经积累了大量的影像资料。如教学课件、主题环境创设照片、教师各类教研活动录像等，这些影像资料为再次开展相关活动的教师提供了有利的参考和帮助。实践证明，教师在感受了直观的录像课之后，在自己的主题活动组织中就会做到有效调整，较好实现主题教育目标，同时也大大减少课前准备时间和精力，她们从中尝到了“做有心人”的甜头，在今后的课程资源包管理中积极性越来越高，课堂教学效果更佳。
（三）主题网络课程管理变活了。
在课程资源包中，主体课程资料分门别类清晰保存，要使用时点击相应文件夹就能迅速查找到该文件。当教师再次教学到同一个教学内容时，只要通过对教材和幼儿的分析思考，对储存在资源包中的原有资料再作修改、补充和完善就行，达到了教师之间备课资料的资源共享。在每一个主题结束以后，我们会根据实施情况及时调整、反思并电脑备档，给主题网络课程建构注入新的营养素。
可以说，一个类似于“电子储物袋”的课程资源包为我园教师开展主题教学活动提供了强有力的资源帮助，更给了她们一定的课程自主选择空间。现在我们的主题网络课程因不断推陈出新而焕发出勃勃生机，由孤单的“一条线”渐渐变为张弛有度的“一张网”。
摘要：以前, 在教学中教师关注更多的是信息技术在教学内容、手段和方法上的运用, 而忽略了其在课程设计和课程管理环节中的作用。为此, 我们引领教师在充分运用信息技术手段进行教学实践研究的基础上, 建立课程资源包, 不断探索信息技术在课程管理中的应用。实践证明:课程资源包更好地完善了幼儿园课程主题网络的建构, 优化了主题网络课程的动态管理。
关键词：课程资源包,主题网络,动态管理,幼儿教育
参考文献
[1]虞永平.用渗透的思维建设幼儿园课程.南京师范大学出版社, 2009.9.
动态管理企业人力资源 篇10
根据教育技术规范, 讲授一门课程至少应该有课程标准、课程教学设计、每堂课的课堂教学设计、每堂课的教案等文档, 除此之外, 有些教师还会设计每堂课的教学PPT, 为了生动地讲授课程而收集的各种影音文件, 为学生自主学习准备的电子文档等多种学习资源。这些大量的文档资源如何合理组织, 并能快速实现精确查询迫在眉睫。课程资源管理系统正是在这种背景下设计开发的, 通过该系统教师可以非常方便地组织管理课程相关的各种资源。
目前在各类应用系统中, 目录树导航是一种很常见的导航方式, 它能够清晰地表现数据之间的层次和分类关系。目录树分为两种, 一种是静态目录树, 另一种是动态目录树。静态目录树是指在系统设计阶段就被开发者固定设置好目录内容的目录树, 在系统运行阶段不能被更改;而动态目录树是指在系统运行阶段, 根据用户的操作动态生成目录内容的目录树。动态目录树要比静态目录树更加实用方便, 允许用户任意添加修改目录树内容。课程资源管理系统中, 主要功能就是管理大量动态的有层次和分类关系的课程资源, 而动态目录树恰好可以在该系统中发挥优势。
1 开发工具与技术
由于考虑到每门课程都会有大量的数据资源, 学校的服务器存在无法满足所需的存储空间、网络传输速度不够理想、无法处理大量数据冗余等问题, 课程资源管理系统目前采用了单机个人版的形式。本系统的开发平台采用的是微软公司的Visual Studio 2008, 具体程序设计语言为C#, 数据库采用了微软的Access2003, 使用到的主要技术有ADO.NET数据访问技术。
1.1 Visual Studio 2008
Visual Studio 2008是微软公司推出的开发平台。该平台支持用户使用微软研发的多种程序设计语言, 例如, C#、VB、J#和VC++等创建传统的Windows桌面程序和网络应用程序, 也可以用来创建网络服务、智能设备应用程序和 Office 插件等。Visual Studio 2008最大的特点就是继承了微软公司各类软件的一贯特色, 简单易用, 且开发效率极高, 功能强大。
1.2 C#语言
C#是当今非常热门的面向对象程序设计语言, 微软主要用其对抗风靡全球的Java。由于C#是在Java之后开发, 所以继承了Java的全部优点, 并加入了一些先进的面向对象理念, 因此, C#可以说是一门相当优秀的面向对象语言。使用C#, 可以创建传统的Windows桌面应用程序、Web服务、B/S应用程序以及很多其它类型的程序。C#的语法类似C语言, 所以熟悉C、C++或Java的开发人员都可以快速上手, 在短时间内就能够使用C#高效地工作。
1.3 TreeView控件
TreeView控件又称为树型视图控件, 主要用于显示具有分类和层次关系的数据。该控件以树状视图方式向用户展示层次化的数据, 同时允许用户对这些数据和显示方式进行控制更改。
TreeView 控件中显示的每个数据项都是一个TreeNode (节点) 对象, 这些节点对象都被包含在Nodes集合内。通过Nodes集合的Add、Remove、Find等方法, 可以实现向集合添加节点、从集合删除节点和从集合内查找节点等功能。本系统中主要的TreeView控件在主界面上, 如图1中的左侧目录树所示。
1.4 ADO.NET数据访问技术
ADO.NET 是一组类的集合, 这些类提供了对关系数据、XML 和应用程序数据的一致访问功能, 是 .NET Framework 中不可缺少的一部分。通过这些类, 可以连接各种数据源、执行查询命令、调用存储过程、存储、添加和更新数据等。例如, 连接Access数据库使用的是OleDbConnection类, 执行查询命令使用的是OleDbCommand类, 存储查询结果用到DataSet类等。
2 动态目录树导航实现
课程资源管理系统主要实现的是目录的分层次管理。通过需求调查, 目录的管理主要包括目录的动态添加、删除和修改, 以及高效查找。对于这些管理需求, 使用TreeView控件可以很好地实现其功能, 并且能够清晰表现目录的层次结构。具体开发过程主要分为两个环节, 一是数据库的设计, 二是相关功能的设计。
2.1 数据库设计与实现
课程资源管理系统中的数据被存储在一个Access数据库文件里, 并创建了一个单独的tb_Tree数据表专门放置目录树的数据, 表中的每条记录都对应目录树中显示的一个数据项 (节点) 。tb_Tree表的关系模式如下所示:
tb_Tree (节点编号, 节点名称, 父节点编号)
为了能够在各记录之间建立层次关系, 在tb_Tree表中加入了pid (父节点编号) 字段, 如图2所示, pid字段中存放的是该记录节点的父节点编号, 例如, “47”表示该记录节点是节点编号 (Cid) 为“47”的节点的子节点。其中, 数字“0”表示该记录节点无父节点, 是树的根节点。
2.2 功能设计与实现
系统的功能方面, 主要介绍连接数据库并获取数据、创建目录树、导航功能的实现等3项内容。
2.2.1 连接数据库并获取数据
对于课程资源管理系统, 目录树的信息都被保存在数据库内, 所以需要使用ADO.NET数据访问技术将目录树信息读取到程序中, 之后通过这些信息创建目录树。连接数据库和获取数据的大致步骤是:①创建一个自定义的DBHelper类, 在其构造方法中加入连接数据库的语句。连接Access数据库用到的是OleDbConnection类;②在DBHelper类中, 编写具体获取数据的方法getMyDataSet。该方法有一个参数, 用于接收外部的SELECT语句, 并返回DataSet类型的查询结果集;③需要获取数据的时候, 用DBHelper类创建一个对象变量, 调用其getMyDataSet方法即可。
2.2.2 动态创建目录树
动态创建目录树用到的是tb_Tree表中的数据, 其pid字段决定了节点 (数据) 之间的层次关系, cname字段作为节点的文本, cid字段作为节点的Tag属性值。创建目录树用到了CreateTree和CreateTreeNode两种方法。其中CreateTree方法从数据表中找到父节点编号为0的节点, 并用这类节点作为树根, 调用CreateTreeNode方法创建其下面的所有子节点; CreateTree方法的伪代码如下所示:
2.2.3导航功能实现
因为给节点的Tag属性赋值了cid字段的值, 因此, 每个节点的Tag属性值都是唯一的, 所以Tag属性是实现导航功能的关键。当用户选择某个节点时, 便将该节点的Tag值作为查询条件执行不同的SELECT语句, 以此实现导航功能。
3结语
课程资源管理系统为教师提供了方便快捷的资源管理途径。在设计中由于使用了TreeView控件, 从而实现了分层显示、动态添加、修改、删除和快速查找目录等功能。TreeView控件使得用户界面清晰直观、操作灵活方便, 很好地满足了用户需求。
摘要：树型视图控件TreeView是Visual Studio 2008中的标准控件, 该控件以树的形式展现具有层次关系的数据, 能够非常方便地实现导航功能。课程资源管理系统中主要涉及目录和文件的分层次管理, 所以使用TreeView控件实现目录管理会非常恰当。使用TreeView控件可以实现清晰的目录分级显示和动态管理目录等功能, 并使得用户界面清晰直观, 操作灵活方便。
关键词：TreeView,目录树,数据导航,资源管理,课程管理
参考文献
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[2]MSDN.ADO.NET[EB/OL].http://msdn.microsoft.com/zh-cn/library/e80y5yhx.aspx.
动态管理企业人力资源 篇11
【关键词】烟草企业；动态预算管理；对策实施；降本增效；精益化管理
一、对烟草企业预算管理中存在的问题的研究分析
1.卷烟成本在不断地上升，导致卷烟生产成本增幅大于销售收人增幅，成本降低对于税利的贡献值也在下降，如何在适应新的市场环境条件下提高烟草企业的利润和对税利的贡献值是烟草行业面临的难题。一方面，由于烟草企业预算管理实施不够彻底，无法发挥全面预算管理在提高预算管理水平方面的基础性作用，全面预算管理能更好地实现企业资源优化配置，提高利用率，实现企业利益最大化。在预算管理工作中管理的内容要足够广泛；另一方面，在对预算管理控制实施过程中，没有对工作质量和进度进行跟踪记录，使得预算管理监督单位成为名存实亡的部门，失去其价值，从而不能为预算管理提供数据资料支持。没有建立起相对应的激励和惩罚制度，在没有激励考核评估的情况下，预算管理在执行过程中就会趋于走形式，表面化，没有起到控制成本增加效益的作用。
2.為了预算而预算浪费了企业有限的资源。烟草企业不断加强对下面部门实施和执行力的要求，但不注重提高对预算编制的认识和全员参与性。这样很容易使二者严重脱节。预算管理工作的整个过程没有实现规范化，权力和责任划分不明确，使权力责任失衡现象严重，无法使预算管理工作保质保量的完成。尤其是企业现存资金的利用效率和盈利能力偏低，影响了资金的有效配置利用。
3.忽视对于现代信息技术的运用，随着企业规模不断扩大，传统的操作模式是无法适应和完成企业对信息的更新和管理的要求的，最后也是浪费企业资源，增加成本，是企业逐渐失去竞争力。当节约成为降低成本的唯一手段和方法以后，本质上是阻碍了企业的发展，因为对于成本费用的管理缺乏战略高度。
二、正确认识动态预算管理模式
动态预算管理是相对于预算管理而言的，较之于预算管理，动态预算管理具有灵活、应变能力强等特点。
1.开展动态预算管理工作
（1）在预算执行部门中建立一个协调监督单位，这个单位可由管理层直接管理，这样使得预算管理达到一定的深度，进而促进预算管理目标的实现，将协调监督单位设置在各个执行部门中，主要的工作是本着对企业对管理层负责的情况下协调各执行部门的工作，对其日常工作进行监督作用，对预算执行情况进行分析考核，促进执行部门更好的完成工作任务。预算管理系统可以根据这些协调监督单位上传的信息及时获得各预算执行部门的预算实施现状，不断地总结经验，提出预算执行过程中与预算编制目标相差比较大的问题，一方面可以合理理性的修改预算管理目标；另一方面可以通过对预算管理中存在的问题提出相关解决措施并进行整改，优化预算管理目标，可以相对避免由于预算管理目标制定的不合理而造成浪费企业资源，增加企业生产管理成本的现象。
（2）通过动态预算管理体系，企业获得各种及时有效的数据资料和预算分析结果，为烟草企业做出正确的符合企业发展的决策提供指导作用，也是保证决策正确性的基础因素之一。动态预算管理可以结合现代信息技术，提高对预算管理工作中各种信息的处理编辑能力，而且在现代信息技术平台的作用下，提高预算管理工作的效率，提高数据资料的及时更新能力和准确性。
三、动态预算管理的实施对策
1.建立降本增效目标指标体系，也就是动态预算目标的确立，这个目标的确立要集合企业自身发展现状，对动态预算管理进行定位和构建，动态预算管理目标体现的是企业的战略目标和价值方向，在具有科学合理性的同时要有一定的挑战性，预算目标体系由预算子目标构成，从不同角度去进行预算的定位构建分析。动态预算编制工作。进行预算编制要统筹考虑企业自身的发展实际和企业发展的战略目标，在不断的创新和改善中实现预算编制的合理可行性，充分利用现代科学技术提高预算编制工作的质量和效率。
2.实施动态预算。在动态预算编制和实施过程中要不断地分析降低投资、卷烟营销、研发、采购、管理、物流等成本，对于动态预算的执行是整个动态预算管理工作中的关键，直接关系到预算管理结果成果的环节。利用现代信息技术ERP信息管理平台是实现提高预算执行效果的技术支撑，只有将ERP技术和预算管理结合，才能更好的实现动态预算管理工作，利用ERP技术，使得预算管理工作在实施过程中灵活度比较高，实现统一管理，能够“看的见”各个环节的执行情况，实现全面预算管理跟踪控制。
3.动态预算管理工作的完善与考核评估，建立降本增效评价考核体系的，完善动态预算是当预算管理执行过程中遇到与实际情况不符的问题时对动态预算管理目标的修改和完善。考核和评估工作是对执行结果的评估，通过考核评估结果给出动态预算执行与动态预算目标之间的差距。在分析考核结果的基础上“指导”下一步工作，不断地改善就是降本增效的过程。
4.精益化财务管理建议。要求对预算、资金、成本费用及财务制度建设等方面进行精益管理，不断提高管理水平和能力。在成本管控方面，厉行节约，控制不必要的费用支出，规范管理资产等。动态预算管理对于烟草企业降本增效，提高管理水平和企业盈利能力具有重要意义。
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动态管理企业人力资源 篇12
龙岩市矿种齐全,截至2015年末,已发现64种矿产(其中能源矿产3种、金属矿产18种,非金属矿产40种,其他矿产3种),有35种矿产进行过普查—勘探工作,大多数矿产已被开发利用。龙岩市主要的矿产,尤其是煤、铁、铜、金、锰、稀土、石灰石、白云岩、高岭土等,在省内占有重要的地位。
二、龙岩市矿山储量动态管理工作采取的措施
1.加强地测机构建设。由于多方面原因,龙岩市矿山点多面广,规模小,除省煤炭集团下属矿山和个别大型矿山外,许多矿山专业技术人员少,地测机构未建立。针对这种情况,近几年来,龙岩市就着力培育面向市场的矿业中介机构,服务矿山企业,向资质管理部门审核上报了地质勘查、矿产资源开发利用方案编制、测量等多家矿山中介机构。经努力,目前龙岩市共有地质勘查资质单位10家,矿产开发利用方案编制单位9家,较以往有较大增加。矿山储量动态监督管理工作启动后,龙岩市充分发挥在岩技术单位的专业优势,积极牵线搭桥,促使一些矿山企业与地勘单位、测量机构合作,共同做好储量动态监督管理工作,较好地解决了一些民营矿山和小型矿山技术力量不足的问题。
2.加强监督管理。龙岩市国土资源局把矿山储量动态检测列入采矿权年检内容之一。县级国土资源部门结合矿山日常监督管理对企业的储量台账开展实地检查。同时,注重加强矿业中介机构的管理,要求严格行业自律,按国家规程开展工作,并不定期地组织实地互检,召开会商会。发现弄虚作假、随意增减资源储量等问题及时要求整改,情节严重的进行通报批评,有效地防范了违规问题。
3.建立储量年报审查制度。每年1月初,矿山企业需将上年度矿山储量年报提交国土资源部门审核。2009年至今,龙岩市国土资源局每年聘请若干名专家,组成核查小组,认真审核每份矿山储量年报,填写评审意见,并抽取一定比例的矿山进行实地检查,听取矿山对年报审核工作的建议,通过面对面的交流指导,有效促进矿山储量年报编写逐步规范化。审查过程中产生的费用均由政府承担。在储量年报核查工作结束后,及时总结核查工作中的成效和存在的问题,并对核查结果在全市范围内进行通报,在宣传好的做法的同时,警戒错误,引起注意,使矿山企业认识到加强储量动态检测的重要性(见下页图)。
4.做好相关基础工作。一是严格储量评审关。认真执行储量会审制度,加强矿产储量评估员的管理,确保储量真实准确。二是严把储量统计登记关。每年初都认真部署储量统计工作,按时完成已上储表和未上储表矿区统计工作,及时更新基础数据。对储量查明登记、占用登记把好法律关、政策关,作为矿山开采和矿权取得的依据。三是把储量动态监管与矿产资源补偿费征收管理相结合,年检时要求矿山企业提交有资质单位出具的“三率”考核指标,对“三率”指标不达标、矿产资源储量浪费大的企业按开采回采率系数征收矿产资源补偿费。
三、龙岩市储量管理存在的问题
从2009年以来龙岩市矿山储量检测工作实践中发现,普遍存在矿山企业的开采储量年报数据不准确的现象,其中有人为因素,也有技术因素。人为因素主要有三种:一是把开采储量“做小”,可以小到实际储量的20%,即将实际开采储量的80%隐瞒掉;将储量“做小”的原因是矿业权人为了少缴矿业权价款。二是将保有储量“做大”,做大的目的是矿业权人为了保留住采矿许可证,隐瞒矿山资源储量近于枯竭的真情,用“做大”的储量延缓关井闭坑的期限。三是个别中介机构编制的矿山储量年报数据是按矿山提供的数据、资料进行反算、倒推,没有到矿山实际进行检测工作,造成储量年报瑕疵较多。
而龙岩市矿产储量管理中技术因素中存在以下几方面的问题:
1.矿产开采储量家底不清。受福建省矿产资源政策调整及生态文明建设的影响,龙岩市对规模小、设备落后、对环境影响、破坏严重的小矿山实施了关停并转,全市矿山数从2008年的808个减少到2015年底的461个。另因近年来,国家经济发展速度放缓,矿业类生产出现收缩态势,各种矿产品价格大幅下滑,大批矿山企业减产停产,甚至关闭倒闭。2015年列入市级储量动态检测的矿山仅48家,列入县级储量动态检测的矿山仅169家。已停产、将停产及普通建筑用砂石土矿山,没有安排储量核实检测工作。
2.个别煤炭矿山各煤层的顶底板均为泥岩,没有明显标志层,顶底板中也很难敲到化石,各分层之间又时而尖灭时而分叉,且主采煤层赋存常以鸡窝状、串珠状、藕节状分布,造成实际开采中,煤岩层难以对比确认,造成测量单位无法区别具体动用了哪一号煤层的资源储量,例如漳平吾祠煤矿、永定上在侨资矿。
3.个别铁矿矿山,例如漳平洛阳矿区后头山铁矿,在详查地质报告时,发现部分磁铁矿矿体为层块状赋存。但在实际开采过程中,该矿采用坑探钻增加控制程度,新增发现多处磁铁矿矿体,均为团块状赋存。详查地质报告确定控制的内蕴经济资源量(332)与实际矿体赋存的资源量存在较大差异。
四、加强矿产资源储量动态管理的对策建议
1.加大监督管理力度。对不执行储量动态检测,各项工作不到位的矿山企业,严格依法依规进行查处。做好储量年报成果与矿产资源登记统计、矿产资源储量评审备案及矿产资源补偿费征收、采矿权年检等矿政管理的衔接工作,煤炭矿山储量年报所计算出来的采区回采率可作为矿产资源补偿费的征收标准,资源储量核实报告评审,也必须附有经国土资源管理部门审核的历年矿山储量年报数据,其资源储量数据应相吻合,以此提高矿山企业规范储量管理的主动性和积极性。
2.鼓励矿山企业依靠自身技术力量开展储量动态检测工作。根据福建省国土厅文件,《矿山储量年报》的编写单位未作资质限制。技术力量较强的矿山企业应自行开展矿山地质测量,做好日常台账,组织专业人员编写《矿山储量年报》,独立完成储量动态检测工作。
3.坚持实施储量动态跟踪监测。2012年开展的储量利用现状调查和矿业权核查只反映当前的矿山情况,它是在一个年度的节点上,因此不能代替矿山储量动态检测。矿山储量检测工作是长期的、动态、常态化的监测。矿山企业必须建立地测机构或配备地测人员,由地测机构或委托有资质的单位开展矿山地质测量工作,建立“一账三图”制度(一账是资源储量台账,三图是指采剥或采掘现状平面图、井上下工程对照图、资源储量估算图),每年年末提交矿山储量年报,平时严格按照批准的矿产资源储量块段和矿产储量进行采矿。国土资源行政主管部门按照企业动用储量块段的批准文件,按期对企业开采位置进行现场标注,不定期对辖区内矿山进行检查,对进度、检测质量和各类台账进行监督复核。
4.煤炭矿山企业应进一步加强地质勘查工作,不断总结岩煤对比标志,以确实摸清当年度实际动用的煤层,为矿山储量年报的编制和储量动态检测提供更为科学、合理的依据,同时为矿山企业的采掘工程布置和今后的储量核实工作提供最可靠的原始资料。
五、结语
开展储量动态检测应成为矿山企业的一项制度化工作,就如同企业每年编制的财务报告一样。国土资源行政管理部门通过严格的储量动态管理,为建立政府调控与市场化相结合的资源优化配置打下良好的基础,有利于增强对矿产资源开发利用的监管力度,及时发现并制止矿产开发利用中出现的各种违法行为,确保国家资产不流失,确保矿产资源补偿费的足额征收,确保矿业秩序的健康稳定发展。
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