海外企业人力资源管理

海外企业人力资源管理（共11篇）

海外企业人力资源管理 篇1

摘要：2016年第一季度中, 中国在海外并购中创下了单季度最高的记录, 可见中国海外并购现状的红火程度。然而风光背后的困难风险重重, 人力资源整合更是海外并购整合中至关重要的环节。本文对某企业并购后的人力资源整合案例进行简介和分析, 并给出了解决措施建议。

关键词：并购整合,冲突和矛盾,人力资源,文化

并购的最终目的与其他商业行为的目的一样, 都是为了利润的最大化, 而并购后的人力资源整合是整个并购过程的难点, 起着至关重要的作用。

一、案例分析

1. 案例简介。A公司宣布并购B公司。

从产品线来看, AB公司有各自的优势, 产品种类重合很少。从市场领域来看, A公司的市场份额大部分集中在A区域, 而B公司的绝大部分市场份额都集中在B区域。并购有助于新公司成功进入AB区域市场。此外, 并购为两公司节省了大量的开支。理论上来说, AB公司的并购可达到互补协同效应。

并购之后, 原商定在董事会和监事会中各占一半人员。但是几年后, B公司原总裁被逼离开董事会, 董事会与监事会中B公司成员被排挤了大半, 原B公司的关键领导人和核心技术人员纷纷离去。

2. 分析。AB公司并购中, 人力资源整合出现问题的原因主要有三个方面。

(1) 双重文化冲突剧烈。首先是民族文化差异。AB公司分属于不同的国家, 有着不同的历史和人文环境, 不同的发展历程, 形成了不同的民族文化。其次是企业文化差异。A公司属于成熟呆板的企业文化, B公司属于灵活创新的企业文化。

(2) 企业原定承诺被撕毁。之前原本商定的是双方地位平等, 却在之后变成A公司一家独大, 这情形自然引起原B公司员工心理的不平衡。原B公司员工会质疑新公司是否值得继续效力, 是否自己有一天也会被排挤出去, 再多的努力效忠都付诸东流, 加上对原公司原领导的信任依赖, 自然选择跟随原领导离开, 重新奋斗。并购之前的承诺在并购整合中被撕毁, 导致一系列事件超出控制。

(3) 沟通存在障碍。AB双方产生了矛盾, 需要进行沟通交流时, 本就有负面情绪的影响, 加上语言障碍, 沟通交流更加困难。

二、解决措施及建议

人力资源整合是海外并购利润最大化的基础。而人力资源的基础在于人才, 拥有人才公司才能发展壮大。因此在人力资源整合的过程中, 首先需要解决和考虑的就是稳定留住人才。当员工习惯认可了之前的工作环境工作方式, 企业的并购重组整合造成多方面的变动, 难免会使的员工产生不安全感不确定感。

1. 给予人力资源整合工作重视和考虑。

中国海外并购企业并购达成之后往往认为并购已经成功了, 开始放松, 没有充分重视并购整合, 负责海外并购整合的人员没有专业的知识和国际化的视野, 没有制定周全的人力资源整合计划与方案。而且, 海外并购企业在协议达成之后才考虑对被并购企业进行整合, 并购整合时间往往长达几个月甚至更久, 并购整合成本高昂且缺乏效率, 漫长的整合过程充满了焦虑的气息, 严重影响了被整合公司员工, 员工满心惴惴不安, 对各种变动敏感, 对众多消息担忧。整合过程持续时间越久, 对并购越不利, 极大的影响了并购的价值。

2. 保住被并购企业的关键人才

被并购企业的价值, 很大一部分在于其人才的价值。员工选择辞职离开的原因是多方面的。首先, 被并购企业的员工觉得自己在企业并购整合中会被裁剪, 或者在新的工作环境中难以得到重用, 与其担惊受怕浪费时间精力, 不如自动请辞。其次, 被并购企业员工对并购企业的发展战略部清楚或者不认同, 认为没有发展前景。再有, 整合方式过激或者不周全, 使的被并购企业员工一时难以适应, 或者并购企业的某些员工行为言语不够尊重, 引起被并购企业员工的反感抵触。企业需要提前制度好策略保住被并购企业的关键人才, 兼顾企业与员工的利益。

3. 与被并购企业员工进行有效的沟通交流。

并购整合阶段, 被并购企业员工很急切的想知道新公司的发展战略未来规划, 以及自己在新公司里的角色定位。然而一方面由于没有正确的渠道信息, 各种小道消息捕风捉影, 使的员工更加担忧焦虑, 另一方面由于并购企业的高层管理者一时之间不能回答某些问题, 这些问题或者比较敏感, 或者目前不能下定论。及时有效的沟通交流, 可以安抚员工的焦虑不安, 在一定程度上阻止人才的大量流失。建立专门的信息渠道, 首先是通知员工可能的变化和影响, 是否可能裁员, 或者其他的安排, 何时并购等。以及告知员工企业中的事, 如谁是新领导人, 新公司的发展规划, 新的组织机构。注意了解员工对整合工作的意见或问题, 帮助决策者更清楚及时的了解基层的情况。

4. 重视对冗余人员的安置。

并购企业为了企业的长远发展会选择解雇部分被并购企业员工。重视对冗余人员安置, 对冗余人员进行人性化安排, 可以让员工进一步了解新公司, 化解员工对新公司的模糊认知甚至敌视。结合当地的法律法规、风土人情, 给冗余人员合适的经济物质补偿, 也可以给予适当的人文关怀, 帮助有困难的冗余人员, 进行技术培训或者帮忙推荐新工作, 使有困难的被裁减人员对职场生活重拾信心。

5. 重视对文化的整合。

文化整合, 是贯彻与人力资源整合当中的。企业应该在并购前理解双方文化的差异, 制定双方都能接受的文化整合方案。同时具有国际化视野的管理人才是十分重要的, 优秀的领导人能够带领帮助手下欣赏不同人群的文化、语言、个性。文化整合的成功, 会导致员工对新企业的信任感认同感增加。文化整合会增加新企业的凝聚力, 推动企业产生协同效应。

三、小结

企业在进行人力资源整合时, 需要提前制定好整合方案, 做好考察和准备, 以平等友好尊重的心态, 站在员工的立场进行充分考虑, 与员工进行有效的沟通交流, 提前防范风险, 做到公平公正客观的解决问题, 以大局为重, 避免冲突。

参考文献

[1]龙露.从2009并购年看中国企业的海外并购[J].中国市场, 2010 (13) .

[2]姜秀珍, 王亚民.跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策[J].上海管理科学, 2007 (5) .

[3]何庆明.企业并购中人力资本的整合管理研究[J].云南财经学院学报, 2006 (1) .

[4]魏倩.企业并购中的人力资源管理[D].河南大学, 2013.

海外企业人力资源管理 篇2

摘要： 中国 国企和民企在国际化及向海外市场扩张的同时，也开始着眼于全球性或区域性的资金管理。大部分中国 企业 进行资金管理的目的在于提高总部对海外业务的监控，集中资金和规避汇率风险。他们希望通过国际性银行提供的资金管理方案获取全球账户信息、操作当地账户、在当地进行收付款、集中控制流动资金及资金回流。

摘要： 中国 国企和民企在国际化及向海外市场扩张的同时，也开始着眼于全球性或区域性的资金管理。大部分中国 企业 进行资金管理的目的在于提高总部对海外业务的监控，集中资金和规避汇率风险。他们希望通过国际性银行提供的资金管理方案获取全球账户信息、操作当地账户、在当地进行收付款、集中控制流动资金及资金回流。关键词：中国企业；海外资金；资金管理

前言

需要全球性资金管理的中国企业主要包括在海外拥有分支机构、子公司、合资公司或生产基地的国企和民企，着眼于全球市场竞争和在海外上市或准备在海外上市的中国企业。

鉴于众多的中国企业实行“收支两条线”的管理，企业应在特定国家当地法规容许的情况下，建立本国的资金归集构架，把所需资金从收款账户自动划转到付款账户进行必要付款，以减少人工转账操作及其带来的风险。

银行账户管理

很多中国企业在全球不同的国家和地区拥有海外办事处，如何有效地管理繁多且复杂的银行关系及海外账户，同时确保闲置资金尽快集中回流是这些中国企业面临的一大课题。

银行账户管理的重点在于调整银行关系和精简银行账户，其中最关键的是：

鉴于众多的中国企业实行“收支两条线”的管理，企业应在特定国家当地法规容许的情况下，建立本国的资金归集构架，把所需资金从收款账户自动划转到付款账户进行必要付款，以减少人工转账操作及其带来的风险。

通过合理简化银行账户可以巩固企业与银行的关系，增加账户利用率，提高账户透明度，同时统一的银行服务标准也有利于提高企业的工作效率。

中国企业如果在特定国家拥有多家办事处，可以在法规允许的情况下建立该国的内部资金归集构架，将资金集中在一个主要账户，从而加强财务控制。如果企业在海外办事处有外币资金，则可应用跨境流动资金管理。

集中流动资金管理

全球流动资金管理已经成为增加资金投资回报率、降低集团借债、减除不必要交易及银行费用、更有效控制外汇风险和更准确 计算 现金流的最有效方法。中国企业如果在特定国家拥有多家办事处，可以在法规允许的情况下建立该国的内部资金归集构架，将资金集中在一个主要账户，从而加强财务控制。如果企业在海外办事处有外币资金，则可应用跨境流动资金管理。企业可以通过开立国际硬通货币（如美元）离岸账户作为地区资金管理中心来建立地区性现金池，尽量利用自动跨境资金调拨以减少因人工转账而耗费的时间和费用，尽量减少累积在海外办事处账户中的闲置资金，加快资金回流的速度，从而优化闲置资金的运用，提高投资回报。

流动资金管理的构架分为资金合流和虚拟现金池两种方案。资金合流是通过实际的资金划拨，将下属账户中的存款和透支余额相互冲销，以节约利息支出。同时，可以通过现金池集中管理所有下属账户内的资金。当资金在不同公司的账户之间划转时，实际的资金流动属于公司间借贷。在虚拟现金池结构中，银行根据所有下属账户的总余额计算利息，但并没有实际的资金划转。

海外企业人力资源管理 篇3

随着中国企业整体向国际化的发展，对海外人才的重视会涉及到他们整体的策略，以及他们对全球市场的理解。随着中国企业走向国际市场，人才国际化的发展将会更加清晰和坚实。发展并培养适合全球化发展的人才有两个重要的方式——一是加快我们国内人才培养，二是有效地引进全球海外人才资源。

引进海外人才，对很多中国企业来说依旧是一个比较新鲜的话题，他们会面对很多新的挑战和一些新的情况。在他们对海外人才的需求当中，尤其会需要一批具有全球视野、国际教育背景，并且了解本土的市场、管理经验丰富的高层人才，以及一些高尖端技术的高层人才。

尽管中国的人才储备随着海归的增加和国内人才的不断自我提升，已经处在高速的发展之中，但是现在中国本土人才库还是不能充分满足企业发展需求。2009年中国社科院的蓝皮书指出，预计2010年高端涉外人才需求缺口在320万人左右。

随着我国对海外人才的需求的不断增长，政府已做出一些相应的调整，例如在人力资源方面的研发投入现在占GDP的1.23％，2020年将增加到2.5％，这会达到世界发达国家的水平。

海外人才是未来非常重要的发展力量，而这些应届毕业回来的海外人才，可能未来会涉及到跟本土市场成长的问题。随着中国经济良好的发展态势，很多海外中国人才会考虑回到中国来寻求发展机会，目前越来越多的国际人才也愿意到中国来工作。在全国范围内，从1978年到2007年，各类出国留学人员总数达到120万人，遍布了世界五大洲100多个国家和地区，这些人都是我们在全球化进程当中可以充分运用的人才储备。

如何有效地解决对海外高层次人才的需求?我们主要面对的一个问题就是如何将海外高层次人才资源非常精准有效地配置到企业发展需求当中去。在拥有数量庞大的高素质人才库、对中国企业和海外人才需求都有一个深刻理解的基础之上，机构还需要强大的技术和产品支持，确保高效，高质地促进企业和海外人才结合。

对于目前的国内企业，他们的需求是需要国际化的专业人力资源机构提供的服务。首先要有全面而丰富的涵盖全球的人才库，除此之外还要有专业的知识、能力，以及对不同市场的见解，这样才能有利于为中国企业寻求到专业人才。这个问题说起来容易，但做起来很难，因为除了要了解中国本土的情况和国内企业需求之外，还要对聘请海外人士到中国企业来工作做一些了解。

就我个人而言，我40多岁的时候做一个关于财务的工作，当时雇我的银行对我非常感兴趣，他希望我能够到他们的团队中参与银行架构的重新调整，那时我非常高兴有机会得到这个工作。但当我开始工作以后，却发现自己要面对很多其他的问题——包括搬家、置业等等，这就要求为你提供人力资源服务的合作伙伴要对市场、人才，还有企业几方的需求有深入的了解，能够提供相应的辅助及软件解决这些问题。他们需要拥有～个非常大的人才库，还要有相应的技术和完善的流程来解决这些问题。拥有这些我们才能高质量地解决劳资双方的需求，才能让企业寻求到非常合适的海外人才，而且让海外人才快速有效地适应到新的公司相应职位工作中。

中华英才网对全球人力数据进行调研，得出以下结果。在美国的简历库当中，来自IT和软件开发行业的简历会占到总数的30％。该行业的简历库中，有将近9万的候选人会讲普通话。其中30％愿意到中国来工作，有54％的人拥有5年以上的工作经验。其中有52％的人拥有硕士以上的学历。在这个过程当中，并不只是人力资源机构把相应的数据，或者候选人介绍给企业这么简单，他还要了解不同的文化背景以及企业的需求情况会对劳资双方产生什么样的影响，从而提供相应的软件服务和咨询。在双方需求的技术当中，并不是一个比较简单的技术，而是一个涉及到很多技术层面、具有相当技术难度的操作。

这样的挑战并不完全是关于资金的问题，也不纯粹是关于本土人才的问题，它是关于人力资源和环境的结合。这涉及到相关的政策和软性环境是如何鼓励海外人才更多地来中国工作，让他们觉得中国的工作环境是一个竞争性的选择。

在这方面，有些国家走在了我们前面。例如新加坡政府，成立了一个名为“联络新加坡”的机构，它通过塑造多元化的文化环境，安全规范的法制体系和优越的商业环境，提供优厚的薪酬吸引世界范围内的人才。中国在营造更好的人力资源环境方面经历了20多年发展和变迁，人才集聚的现象将在市场中日益凸显。

以我个人的经历而言，我有35年的金融行业从业经验，涉及到银行业里各种各样不同的领域和相应的工作，很多人问我为什么会有这么大的一个转变，来到一个人力资源公司工作。这是因为在我看来，更有价值的是我在工作中能够和一些企业的客户或是员工分享人力资源是如何更有效地帮助企业发展。而中华英才网正是希望能作为解决人力资源需求，包括对国内人才需求和海外人才需求的桥梁，成为一个为企业提供全球人力资源服务的合作伙伴。通过全球化的资源和强大的专业能力，帮助中国企业提升国际竞争力，帮助他们找到合适的全球化人才，满足他们日益增长的业务需求。

海外派遣人力资源管理小议 篇4

一、我国海外派遣人力资源管理的现状

国际人力资源管理起源于20世纪90年代的发达国家, 是伴随跨国公司的国际化管理而产生的。欧美日等国家在进行国际化中, 认识到巨大文化差异给海外管理带来一系列的问题, 认识到跨国运动中必须考虑与国内人力资源管理不同的方面, 并围绕国际人才的甄选、培训、评估及薪酬等方面展开深入的研究与考证。国际化浪潮推动着跨国公司的壮大, 而跨国外派人员的绩效管理理论也被管理者们运用到实践中, 并得以更新、完善。

我国的国际化开始较晚, 大致开始于20世纪末, 且不同行业、不同企业国际化的时间也不一样, 实现全面国际化还有很长一段路要走。 我国企业面临外派人员工作绩效低, 外派失败率高, 归国后离职率高等问题。外派失败是指外派人员任期未到回国、跳槽或者完成任务后跳槽, 亦或外派人员流动率未变化但外派创造的价值低于期望值。外派失败带来的直接和间接损失是巨大的。直接成本是指工资、培训费用、差旅费和重新安置费等。间接成本则是无形的、不可量化的, 包括对公司和个人职业发展带来的危害, 如与当地政府关系的破坏、与当地其他组织和与客户关系的破坏、市场份额下降、企业声誉受损和商业机会丧失、挫伤员工工作积极性、降低员工满意度等。

虽然西方国家的国际化管理对我国起到了积极的借鉴作用, 但因其主要针对跨国公司长期驻外的中层以上管理人员, 与我国企业的现状有较大不同。考虑到我国经济发展水平尚不如发达国家, 外派时间多为中短期, 因此要因地治宜, 采用本土化绩效管理方法。

二、海外派遣人力资源管理的建议

海外派遣人员的人力资源管理内容包括甄选、培训、奖酬及绩效考核等, 发挥海外派遣人员的积极性, 打造一支稳定的海外人才队伍, 需要在德、能、勤、绩方面综合选拔人才, 加强出国前和定期归国培训, 实行弹性和差异化补贴, 重视绩效考核与信息反馈等方面下功夫。

1.引导。

新员工入职时。在新员工入职手册中明确提出外派机会, 号召员工持续学习, 注重专业技术和语言等能力的锻炼, 从而避免承接海外项目时, 因工作繁忙无暇参与培训造成的技术或语言障碍。

2.培训。

语言培训应该是持续性的, 而非项目来临前突击。培训应该伴随绩效考核, 定期考查学员的知识掌握程度。因回国培训的成本较高, 建议采取网络同步教程培训。短期驻外回国后可不经过再培训直接上岗。

3.激励。

企业要了解员工出国的动机。主动出国学习知识, 可多给予其精神激励, 如更多的技术交流机会、回国后作经验报告等;被派往国外, 且驻外条件不好, 应多给予物质鼓励。

4.普及信息化。

通过企业内部联络系统形成便捷的信息沟通渠道, 使企业员工在单位内外均可通过网络了解企业的动向。其优点包括:项目经理对成员的日常绩效考核结果可迅速传递给总部, 并及时得到反馈, 加强了绩效管理的及时性;便于总部和项目组员工交流信息, 加强企业的凝聚力。

5.回国后安置。

这是目前易被企业忽视的但非常重要的方面。掌握了国外项目经营经验的技术人员回国后应得到重用, 即便是为了技术在部门内的传播也应当这样做。这些人员应作为今后国外项目组技术骨干的后备人选。

参考文献

[1]黄勋敬, 孙海法.我国跨国企业外派人员薪酬问题研究[J].中国人力资源开发, 2007 (6) .

[2]杨林.跨国公司如何克服人员外派失败[J].中国人力资源开发, 2004 (5) .

海外企业人力资源管理 篇5

摘要：2007年金融危机的爆发，掀起了我国企业海外并购的浪潮，尽管我国企业海外并购的动因美好，实际结果却不尽如人意，成功率仅三成。研究我国企业海外并购风险管理对指导我们企业成功参与海外经营至关重要，本文以时间为线索，梳理了不同阶段我国企业海外并购风险管理的研究成果。

关键词：海外并购；风险管理；文献综述

1.绪论

在经济全球化的背景下，海外并购已成为企业拓宽市场参与国际竞争的有效途径，而发达国家企业因市场成熟更早的参与跨国并购活动，有关国际化经营、海外并购风险的研究也更深入和微观。我国自上世纪90年代起海外并购活动趋于频繁，有关海外并购风险管理的研究逐渐成熟，整体看来海外并购风险管理研究从时间序列上看分为三个阶段。

2.第一阶段

第一阶段从1921年到1970年，这一阶段产生了风险管理的概念、性质、内容，且提出了专门的风险管理职能的观点。1921年美国芝加哥学派的创始人Knight在其发表的《风险、不确定性及利润》一书中认为风险是由不确定性因素的大小和收益函数的性质所导致的损失，并指出风险是一种可以测定概率的不确定性事情。所罗门.许布纳于 1930年在美国管理协会发起的一项保险问题会议上首次提出风险管理一词。1937年Coase从动因的角度提出了交易费用理论，认为产业链上下游的企业间进行纵向并购的目的在于实现市场交易的内部化，减少贸易中高昂的交易成本，从而降低交易费用。1956 年的《哈佛商学评论》出现了风险管理的最早文章，拉赛尔.加拉尔建议进一步扩大风险经理人的权限，在企业中应该有专人负责管理风险的全职风险管理者，他们不仅要被动、消极地转嫁的保险功能，还要具有把潜在风险转化、提升为积极因素的事前风险管理功能。Tobin于1969年阐述了著名的价值低估理论，他认为并购公司在利用自身信息优势的情况下认为被并购目标存在市场价值被低估的情况时，就会倾向将其并购并等待升值。

3.第二阶段

第二阶段从上世纪70年代初到90年代中期，风险管理发展迅速；随着海外并购活动在全球范围内延伸，海外并购的风险管理理论也出现较大的突破。20世纪80年代初各主要发达国家经济的稳步增长和企业并购经验的成熟，海外并购成为一些大型企业进行争夺市场、获取资源和布局全球经营网络的有效手段。海外并购风险也来源于风险和海外并购等理论的结合，是对外直接投资风险的延展。1987年Porter以及1990Chakrabarti等人通过调查发现，并购企业在经营四年后普遍出现业绩下滑的现象，多半数的并购并没有取得预期效果。1992年Anderson认为，随着跨国公司将更多资源投放于海外市场，其市场开拓和竞争能力不断增强，从而引发风险也不断提高；1992年开始研究者们开始了定性分析以外的定量分析，试图通过引入计量模型，客观的评估并控制风险。1992年Hwang量化测度了一些并购活动的政治风险；之后学者们对具体的指标因子与体系进行了研究，1992年Mille尝试构建了一个能调节多维度问题的国际风险模型 （PEU模型），通过向相关从业人员发放风险感知调查问卷的方法评测评风险，他在1993年设计了包含35个问题的问卷对拉美六国的企业做了评测；1996年BroutherS、Werner等学者基于PEU模型对荷兰448家企业进行了调查，并修订了新的PEUZ模型，他们将环境不确定性分为政府政策、宏观经济、资源和基础设施、产品市场和需求、竞争等5个方面的不确定性。

4.第三阶段

第三阶段为上世纪 90 年代后，风险管理有了新发展，HaimeS于2007年提出了利用等级全息建模（HHM）的思想进行多层次识别风险的理念，使人们可以全方位地认识各种潜在的风险，并介绍了进行风险过滤的八重法则；2009年JohaathanMun等对各种海外并购的风险进行了蒙特卡罗模拟试验，通过设计风险模拟软件对风险进行量化分析，为测度海外并购的风险提供了一种有价值的参考方法。

同时在我国提倡“走出去”的大时代背景下，逐渐有部分企业走出国门收购海外企业，参与跨国经营，然而我国企业并购海外企业的战绩却不尽如人意，屡屡受挫。国内的研究者在借鉴外国理论成果的基础上开始探讨我国资源型企业海外并购的风险识别与控制措施。

2004年叶建木、王洪运指出跨国并购会形成一条风险链，贯穿于并购决策、融资支付及整合三个阶段，分别是决策风险、融资风险和整合风险。海外并购企业首先要支付并购费用，接着是目标企业的买价，最后是增量投入资金，资金的使用贯穿始末，而且只有量的要求和结构上的要求同时得到满足，才能避免风险的发生。2006年汤谷良、胡佳超主要是从财务视角来分析海外并购风险。分为四类：并购动机风险、融资风险、业绩规划风险和制度风险。在每一类风险中都结合典型的海外并购案例进行具体分析，并且结合数据，从财务能力和管控制度等方面入手透视财务风险。2009年林源指出在中国海外并购20多年的历史中，道路异常艰辛，主要是面临很多风险，必须加以管控进行规避。海外并购所面临的风险，可以从宏观、微观两个层次分析，分为外部环境风险和企业内部风险，前者有国家风险、法律风险、利率、汇率风险和产业风险；后者包括决策风险、融资风险和整合风险。最后强调企业和政府两个层面都要着手构建海外并购风险管控体系来防范这些风险。2010年李杰指出海外并购的主要风险有政治法律风险、财务风险、经营风险、并购整合风险。其中，财务风险集中体现在并购支付方式与融资方式的选择两个环节。企业应遵循资金成本最小化和风险最低化的原则，选择合理的对价方式，实施并购支付对价。同时，并购企业要根据自身获得流动性的能力，对并购支付方式进行合理设计，满足收购双方的需要，降低并购成本和风险。2010年郭雪平指出在面对海外并购的严酷现实的同时要正视面临的风险：法律风险、财务风险、市场风险、认识风险、机会风险、运营风险、客户风险、战略风险等。在诸多风险中，作者强调最突出的是法律风险，详细论述了法律风险在各个阶段的表现，像信息披露风险、法律专业化操作风险、融资风险、财务风险和反收购风险等都有所体现，最终提出对策。李玉梅、桑百川于2010年指出后金融危机时期中国企业海外并购的特点表现为在规模、并购主体、动因、领域和并购区域的变化，海外并购面临的风险主要有政治风险、法律风险、财务风险和整合风险。尽管国内学者在风险识别与风险指标体系的构建的研究上已比较成熟但是在风险的测评与应对措施上还有待进一步研究。

5.结论

总体而言，现阶段风险管理的研究冲破原有理论对风险的狭隘理解和认识，进入整体化风险管理阶段，把风险看做一个整体来研究解决的是风险对企业的整体影响，是站在整个公司角度的风险管理，也称为全面风险管理，主要关注风险的对冲目的以及对整个公司价值的影响和作用，从而引出了风险管理理论发展的最新方向。其核心思想是：公司的风险来自很多方面，最终是所有风险联合对公司产生影响，公司只有从整体角度进行的风险管理才最有效。风险管理既包括了针对各个风险因子的风险管理活动，又开始从整个组织机构战略管理的角度，将各个风险因子整合在一起，从而进行全面风险管理活动。（作者单位：贵州大学管理学院）

基金项目：本课题得到贵州大学创新基金（编号：研人文2013021）支助

参考文献：

[1]黄昶生，王言枭.中国企业海外并购的风险与对策研究[J]. 理论探讨. 2011（05） ：12-16.

[2]李哲.我国企业海外并购中的风险与对策[J]. 黑龙江对外经贸. 2011（07）：8-10.

[3]王杏双.我国企业海外并购失败的原因与对策分析[J]. 广东经济. 2011（06）：20-23.

海外企业人力资源管理 篇6

在国际金融危机大背景下, 从2009年开始全球矿业和金属业出现了并购高潮, 其中中国企业异军突起, 并购交易额突破160亿美元, 占该行业全球交易总额的27%, 成为全球矿业并购中的重要力量。在并购大潮中, 以中国铝业、中国有色等为代表的一批大中型企业纷纷进军海外觅矿, 由此拉开中国企业海外资源并购序幕。吉林吉恩镍业股份有限公司作为中国有色行业中第一个成功“走出去”的企业, 从2009年以来直接对外投资额超过75亿人民币。企业通过一系列的海外并购整合, 获得境外镍金属储量超过150万吨, 潜在经济价值超过2000亿元, 实现了跨越式大发展, 堪称金融危机大背景下, 中国企业“走出去”海外寻矿成功的典范。

席卷全球的国际金融危机, 让大多数企业遭遇了前所未有的挑战, 但也带来了前所未有的机遇。通过对国内外经济形势和市场状况的分析判断, 吉林吉恩镍业股份有限公司大胆“化危为机”, 双管齐下, 一方面迅速调整产品结构, 在企业内部全力推行一系列行之有效的“节本降耗”措施, 做到了“企业不停产, 员工不下岗, 收入不减少”;另一方面加大资金筹措力度, 加快实施“走出去”战略, 逆势出海, 开始了一连串的跨国海外矿山资源并购。

二、中国企业吉恩镍业海外资源并购主要业绩

1.小试牛刀, 收购加拿大一矿山企业51%股权

2009年4月, 作为中国有色行业第一个进行海外矿业并购的企业, 在吉林省商务厅的大力支持下, 在收购海外优质矿山资源方面小试牛刀, 出资5000万加元收购了加拿大一矿山企业51%股权。

位于加拿大的该矿山企业资源储量合计297万吨, 含镍4.67万吨, 平均镍品位1.57%, 项目资源开发条件良好, 经济效益明显。企业对于该矿山生产的镍精矿有优先采购权, 大大缓解制约企业资源发展的瓶颈问题, 增加企业镍资源储备, 有效提升了公司行业竞争能力和可持续发展能力。

2.再下一城, 收购澳大利亚昆士兰上市矿企19.95%股权

2009年5月, 吉恩镍业海外收购再下一城, 斥资 2700万元人民币收购澳大利亚昆士兰矿企19.95%股权, 成为其第一大股东。该矿企位于澳大利亚昆士兰, 2004年在澳大利亚证券交易所上市。经营范围包括勘探和开发镍矿、煤矿、铝土矿、石灰石、钪矿、金及其他基础金属等。企业收购该矿企19.95%股权, 成为其第一大股东, 符合公司发展战略, 增加了企业镍资源储备。

3.快马加鞭, 收购加拿大又一矿业公司18.98%股权

2009年7月末, 吉恩镍业海外收购又传捷报, 公司以1844.37 万元收购了加拿大又一矿业公司18.98%的股权, 成为其第一大股东。该矿业公司是加拿大一家上市公司, 主要从事镍矿产资源的勘探及开发, 拥有三个硫化镍矿山, 尚未开采。吉恩镍业购买其股权, 成为其第一大股东, 有利于推进企业的国际化经营进程, 增加了企业镍资源储备。

4.重磅出击, 全资收购加拿大大型在建矿企

2009年8月, 吉恩镍业海外收购又有大手笔, 出资2亿加元全资收购加拿大某大中型在建矿企100%股权。该矿企是多伦多证券交易所上市公司, 拥有雄厚的资源储量, 其所属的勘查区内已探明的6个矿床资源总量为矿石量2354万吨, 镍金属22.8万吨, 铜金属量27.7万吨。新发现的4个矿床, 还存在大量待勘探的物探异常, 具备相当的勘探潜力。该公司当时处于矿山建设期, 因受金融危机影响, 资金短缺, 2008 年8月暂停建设, 无力复工, 吉恩镍业正是抓住这一有利时机, 启动要约收购。

此次全资收购加拿大在建大中型矿企是中国企业第一次按照加拿大市场规则以私有化为目的的公开收购一家加拿大上市公司, 不仅大大提升了企业的矿产资源储备, 更为国内其他企业的海外收购提供了成功案例和宝贵经验。

吉恩镍业在不到4个月的时间内接连四次出手, 连续成功“抄底”海外优质矿山资源, 被主流媒体称为“最激进的海外抄底者”。

5.优势整合, 收购加拿大上市地质勘探公司

2012年1月, 吉恩镍业通过在加拿大的全资子公司斥资1亿加元要约收购加拿大某上市地质勘探公司100%股权。该地质勘探公司与吉恩镍业有着多年良好合作关系, 在多伦多交易所创业板上市交易, 并且在法兰克福证券交易所上市。企业经营范围主要是硫化镍、铜和铂钯金属的勘察。收购前该公司拥有魁北克北部拉格伦地区Raglan 矿权和Nunavik 镍矿项目部分矿权。其中Raglan 矿权占地891, 000 英亩, 共6个矿区8, 858 块矿块的探矿权50%权益 (吉恩镍业持有50%权益) 。该项目已经探明镍矿石量741.8万吨, 镍金属量4.37万吨, 铜金属量4.71万吨, 钴金属量0.22万吨, 金金属量5.22吨, 铂金属量23.05吨, 钯金属量96.34吨。Nunavik 镍矿项目, 主要矿权是魁北克北部的镍-铜-钴-铂-钯-金矿床, 该地质勘探公司持有部分股权, 其余为吉恩镍业持有。

吉恩镍业收购该地质勘探公司全部100%股权后, 将拥有Raglan 矿区100%的权益, 将继续对Raglan 矿区进行探矿, 有利于提高企业未来资源储备;同时将解决本企业与该地质勘探公司共同要约收购皇家矿业 (Canadian Royalties Inc.) 过程中的遗留问题, 达到本企业完全拥有皇家矿业100%股权目标, 有利于皇家矿业项目建设及资金运用的高效运作。同时由于该地质勘探公司是优质矿业勘探公司, 有利于本企业海外资源的勘探与开发。

三、中国企业吉恩镍业海外跨国并购主要创新策略

国家及政府的全力支持是吉恩镍业海外跨国并购成功的前提。相对国内不少大型矿产企业海外觅矿铩羽而归而言, 吉恩镍业的海外抄底倒显得有些波澜不惊和一帆风顺。那么吉恩镍业的海外跨国资源收购之路又有着怎样的秘诀?其成功的海外跨国并购又采取了一种什么样的并购策略创新呢?

1.正确战略思想指引策略:

即认识清楚, 思路正确, 有正确的“走出去”战略思想作指导

吉恩镍业对当今世界经济及行业形势有着非常清醒地认识, 已经感受到当前镍市场面临着市场紧缺和需求增加的双重压力。特别是近10年来矿藏勘探成果不多, 全球性资源短缺的矛盾更加突出, 矿山垄断巨头掌控了矿业产品的定价权, 利润也迅速向其倾斜。俗话说:得资源者得天下, 全球对矿山资源的争夺进入白热化, 但其最终目的都是实现对世界矿业的垄断, 掌握矿产品定价权。

因此, 对我国的企业来讲, 积极实施“走出去”战略, 并购海外中小矿业企业就成了企业迅速获得矿产资源的一条捷径。吉恩镍业不仅清楚认识了当前世界经济和行业形势, 更在“走出去“道路上坚持了正确的指导思想:就是要始终坚持以可持续发展为中心, 以企业总体战略规划为主线, 快速推进资源国际化战略, 同时注重风险控制。互利共赢, 共同发展是本企业海外跨国并购始终坚持的基本理念;长期跟踪, 准确评估, 慎谋善断, 则是企业并购成功的关键。

吉恩镍业在积极实施“走出去”战略方面, 还坚持了以下原则:首先, 要与企业现有的海外经营重点区域相配套, 互为依托、共同发展。重点区域选择为:加拿大、澳大利亚、印度尼西亚、朝鲜等。其次, 要与企业通过自身努力获取海外资源的经济性和可行性相匹配。重点区域为中国周边国家。第三, 就是要选择矿产资源丰富且未大规模开发区域。重点选择区域为中、南美洲的资源。

2.长线策略:即长期跟踪, 合理定位海外资源并购对象

第一, 吉恩镍业内部有着一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队一直独立负责海外矿山资源的调查与跟踪工作。企业看似激进的跨国收购背后, 却是企业多年来对境外优质矿山资源的密切跟踪和高度关注。对这些海外镍矿项目公司的收购, 看似短期内的频繁扩张, 但实际上企业的专业化团队已持续跟踪了3年～5年时间, 一直在等待时机。

第二, 与国内外各大咨询公司、猎头公司、地质勘探公司 (机构) 建立良好合作关系, 本着双赢原则长期合作, 及时沟通, 第一时间掌握国内外的矿业资源开发信息, 并迅速定位潜在目标, 长期跟踪。

在并购对象的选择方面, 吉恩镍业也煞费苦心。首先, 企业的并购对象定位于中小型矿业公司, 收购都是企业间的经济行为, 国外政府审批容易, 没有受到政治壁垒的干扰。其次, 在并购企业地域选择方面, 吉恩镍业选择了加拿大、澳大利亚等对华友好国家和非洲、拉美、东南亚等发展中国家。金融危机对这些国家企业打击很大, 许多企业纷纷以较低价格出卖资产。同时政府也放宽对外商投资的限制, 市场更加开放。

3.最佳时机策略:即要果断出手, 准确把握最佳收购时机

金融危机爆发后, 全球经济受到危机的负面影响, 资源价格大幅下降甚至超跌。但未来全球经济肯定会复苏, 金融市场也将趋于稳定。更重要的是, 为应对金融危机, 各国央行都采用了极度扩张的货币政策, 未来通胀率一定会抬头。扩张型的货币政策将导致货币竞相贬值, 这种背景下有限资源的价格一定会上扬。因此, 肆虐全球的金融危机, 虽让吉恩镍业蒙受损失, 但也为其提供了低成本收购海外资源的良机。

问题的关键就是面对机遇, 要能准确把握, 要敢于决断, 并迅速作出正确的选择。没有逆势出海的勇气, 就不会有勇立潮头的荣耀。企业决策层正是看到了危机中蕴含的机遇, 更牢牢抓住了这种稍纵即逝的机遇。企业决策层果断决策, 在最佳时机、最有利条件下、以最低价格倾力出击, 这才是企业海外跨国并购成功的关键。

4.灵活策略:即因地制宜, 多种海外收购方式并用

在海外并购活动中, 吉恩镍业为达到收购目的, 因地制宜, 灵活运用多种收购方式, 成效显著。在实际运作过程中, 为淡化中资企业背景主要采取以下两种途径:一是在国外注册公司, 然后通过境外公司再到拟并购的国家成立公司, 以该公司名义发起收购行动;二是在境外成立独资公司, 再与境外合作伙伴组成联合体进行投资收购。

联合收购是中国企业在国际并购, 有利于最大化收购企业在海外的优势, 可以分散投资风险。吉恩镍业在联合收购方面也走出了有自己特色的成功之路。

企业利用与加拿大一地质勘探公司在资源勘探领域良好合作关系, 与其共同组建合资公司, 并以此合资公司为平台进行海外矿山收购;在全部完成资源并购后, 再伺机收购地质勘探公司, 以达到完全控制被收购企业的目的。该收购策略, 在实践应用中收到非常好的效果。特别是在收购加拿大某在建大中型矿企100%股权项目中, 企业更是将联合收购的优势发挥到了极致。

5.风险预警策略:即未雨绸缪, 构建风险预警体系

企业在进行海外矿产资源并购和矿产资源开发的过程中会面临诸多内外部风险因素。其中, 产品价格波动风险、金融风险、地质勘探风险、海外政治法律风险、环境保护风险及人力资源风险等都是企业实施海外资源战略面临的重大风险。这些风险的发生都将对企业跨国资源并购和资源开发工作产生决定性的影响。因此, 企业在进行海外资源并购或资源开发过程中必须充分识别这些可能存在的风险, 并采取有效的风险防范及控制措施。

基于上述认识, 企业在实施“走出去”战略前就建立、健全了风险控制防范体系, 制定了风险处置应急流程, 并成立了由主要高层担任主任委员的风险管理委员会, 负责协调、管理和处理具体的业务风险, 以确保各项风险防范措施有效实施, 严密防范海外并购风险。

同时, 企业内部的收购团队还非常注重对海外并购环境的分析与评估。在每一个新并购项目开始前, 企业内的分析团队都会进行认真仔细的项目风险分析, 并制定周密细致的风险防范及应急预案。内容主要涉及被并购国政治、经济、环境、民族、宗教和社会文化等各个方面。

第一, 行业风险分析:

要研究整个行业的发展态势, 看行业有没有盈利和上升空间, 看行业有没有较强的抗风险能力, 看行业具备不具备投资价值。

第二, 并购国政治经济环境分析:

要认真研究并购国的人文、历史、环境, 特别是对政治经济环境及现行矿业开发政策要做深入细致的分析研究, 看投资该国有没有国别风险、法律及政策风险。

第三, 市场风险分析:

市场风险分析是需求和供给分析。要从全世界、全行业的角度分析需求与供给关系, 要结合历史数据、特别是相关产业或上下游企业状况做全面梳理分析, 对未来产品的市场走势要作出基本的研判, 提供决策依据。

第四, 外汇风险分析:

主要是研究被并购国现行的金融、货币及汇率政策、制度, 看其汇率制度是否有货币政策独立性, 是否存在付汇风险。

第五, 环保风险、劳工风险分析:

该风险往往被许多中国公司所忽略, 但其实非常重要, 必须做深入细致分析。特别是环保, 国外发达国家都比较严厉, 必须严格执行所在国的法律法规;在劳工方面, 由于中外文化的差异, 我们必须尊重, 劳工政策必须按照所在国关于劳工方面的法律法规规定要求。

第六, 运营风险分析:

须考虑未来公司的发展, 以长远、稳定、发展为出发点, 制定运营方案, 无论是使用职业经理人, 还是沿用过去经营团队, 还是自己独立经营, 都要以企业发展为第一目标, 要以国际化为经营目标。

第七, 矿权及资源量风险分析:

主要看被并购资源的矿权是否已得到政府确认, 是否归其所有, 在资源储量上是否能被证实, 是否具有进一步开发的潜力。

6.借势出海策略:

即借势出海, 银企对接提供资金保障

企业实施海外跨国资源并购, 需要大量的外汇资金, 离不开银行所提供的优质高效的金融服务。吉恩镍业为提高资金保障能力, 解决后顾之忧, 积极利用与中国各大银行多年的良好合作关系, 与其强强联手, 银企对接, 结成战略合作伙伴, 共同实施海外资源并购。企业依托中国银行多元化业务平台、海内外一体化经营优势及为企业量身定制金融服务方案, 全力推进海外并购。

吉恩镍业与中国各大银行的合作, 为企业搭建一个良好的融资平台, 为提升企业融资和资金管理水平、增强风险防范控制能力奠定了坚实基础。双方还在资金营运中心筹建、整合授信资源、结算、资金收集等领域有着广阔的合作。这样的银企对接、银企合作对推动企业的海外并购业务起到了重要作用。

7.管理融合策略:

即和谐发展, 高度重视对海外并购资源的整合与管理融合

吉恩镍业决策层清醒地认识到, 海外资源收购到手只是企业“走出去”开发海外资源的第一步, 接下来对已收购资源的整合至关重要。如何在海外经营好企业、将地下的矿产资源开采出来, 将资源优势转换为资金优势, 显然是一个非常重要的课题。因为迄今为止, 国内企业绝大部分还停留在收购和建设阶段, 已经成功投产且实现稳定运营的很少。

吉恩镍业高度重视对海外并购资源的整合与管理融合工作。对已收购的企业, 认真评估分析, 与原管理团队进行开诚布公的沟通, 建立互信, 尽量利用原有的管理团队 (或职业经理人) 管理企业, 尽量做到本地化, 减少了企业内耗。同时企业还非常重视与被收购企业的文化融合。虽然中西文化有很大差异, 但吉恩镍业本着“共同发展, 和谐发展, 求同存异”的大原则, 获得了很好的成效。

四、中国企业吉恩镍业跨国资源并购的效益分析

吉恩镍业在金融危机后的跨国资源并购由于策略创新, 带来了很好的经济效益和社会效益。

1.企业实际控制矿产资源量大幅增加

吉恩镍业作为中国有色行业中第一个成功“走出去”的企业, 从2009年以来直接对外投资额超过75亿人民币。企业通过一系列的海外并购整合, 获得境外镍金属储量超过150万吨, 潜在经济价值超过2000亿元, 大大增加了企业的资源储备, 实现了跨越式大发展。

2.企业可持续发展能力大大提高

近几年吉恩镍业海外资源并购涉及印度尼西亚、菲律宾、澳大利亚、加拿大等国家, 企业的资源储备迅速增加, 为公司的可持续发提供了资源保障, 企业抗风险能力及可持续发展能力大大提高, 企业已步入国际性矿业公司行列。

3.提高了企业和国家的影响力

吉恩镍业紧紧抓住跨国资源并购的最佳时机, 积极实施国家“走出去”战略, 实施资源开发战略, 对国内经济拉动内需, 扩大下流产业链的意义明显, 并且对我国扩大国家影响力, 占有境外资源意义同样十分重大。

4.对中国企业实施“走出去“战略具有积极指导意义

吉恩镍业的海外资源并购之路是中国企业第一次完全按照国际市场规则以私有化为目的的资源并购之路, 不仅大大提升了企业的矿产资源储备, 更为国内其他企业的海外收购提供了成功案例和宝贵经验。

中国有色金属工业协会原常务副会长高德柱曾对吉恩镍业的海外跨国并购之路予以高度评价。他说, 吉恩镍业在有色行业创造了“三个第一”:第一个完成国有企业改制, 在镍行业第一个上市, 第一个走出去, 在国际资本市场运作的比较成熟。

资源战略及“走出去”战略不仅是整个国家的发展战略, 更是我们中国企业未来保持持续发展的必经之路。有实力和有能力的企业, 应加大境外资源开发及整合的力度, 抓住机遇、主动出击, 争取更大的资源保有量, 积极推进企业国际化经营进程, 提升中国企业竞争能力和可持续发展能力, 为中国经济发展作出自己应有的贡献。

参考文献

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海外企业人力资源管理 篇7

一、加快海外拓展步伐对我国矿产资源企业的重要意义

矿产资源型企业以自然资源的开发为主, 辅以初加工和一些后续工序, 尽可能利用区域内的自然条件来实现经济增长 (王林清, 2007) 。这类企业对自然资源依赖性非常强, 企业拥有矿产资源的多少, 在很大程度上决定企业的竞争能力。由于矿产资源是不可再生的重要战略资源, 对一个国家的经济安全起到至关重要的作用, 西方国家一向高度重视对全球矿产资源的控制, 近百年来, 他们不断通过经济、外交甚至战争对资源丰富的国家和地区进行掠夺和占领。

就我国而言, 在本世纪头20年要实现全面建设小康社会的宏伟目标, 资源短缺是重大的瓶颈。我国矿产资源总量大但人均贫乏, 探明铁、铜、铝、镍、铬、钾矿石基础储量居世界第4与第12位之间, 人均拥有量分别只有世界平均水平的32%、13%、10%、9%、0.3%和4.5%。不仅如此, 我国的资源禀赋普遍不佳, 矿产资源大型和超大型矿床比重很小, 富矿稀少, 贫矿、难选矿和共生矿多, 开发难度大、生产成本高 (康义, 2005) 。同时, 随着我国工业化、城镇化进程的加快, 居民消费结构将加速升级, 对重要矿产资源的消费也持续大幅增加。近年来, 我国一些重要矿产品短缺加剧, 铁矿、铜矿、氧化铝和镍矿的对外依存度不断上升, 分别由1993年的22.3%、16%、34.8%和7.9%提高到2004年64%、72%、46%和47%, 钾矿和铬矿对外依存度分别高达85%和90% (朱训, 2005) 。我们如果不突破资源瓶颈, 要实现党的十七大提出的到2020年人均GDP再翻两番的目标就有可能落空。我国矿产资源的基本情况客观上决定了我国矿产资源企业必须从全球资源配置中寻求保障资源供给的有效途径。因此, 利用好境外重要矿产资源不单是提高我国矿产资源企业竞争优势的重要途径, 更是保障国家经济安全的战略举措。

二、我国矿产资源企业在海外拓展过程中面临的主要问题

1、行业政治敏感性高, 面临的政治风险大

我国矿产资源企业在海外发展中面临的最大问题是政治风险。政治风险是指由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响, 并致使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性 (杨德新, 2000) 。当前的政治风险已由战争、征收、国有化等传统型风险向更为复杂而隐蔽的风险演变, 主要表现为东道国政策的变化、区域保护、经济和政治报复、区域内部协调、第三国的干预、民族主义和宗教矛盾、各国内部的利益集团和非政府组织的政治参与等 (童生、成金华, 2006) 。由于矿产资源企业投资对象都是战略性物资, 与国家利益、民族主义、地缘政治等复杂因素紧密相连, 因此受政治影响极大、面临的政治风险极高。我国资源企业在外投资就经常受到多方面的阻碍和干扰, 使我国企业的海外拓展受到很大限制。

2、缺乏国际化人才, 对国际规则不熟悉

在实际的对外经营过程中, 我国矿产资源企业碰到的最棘手问题, 主要是来自对矿业国际惯例和运行模式不甚了解或缺乏研究。由于信息不对称、不熟悉国际惯例, 不了解国外政治经济和社会风俗、法律制度等, 我国企业有过很多失败的教训。因此, 他们开始认识到对外合作中涉外资源评估、商务信息、法律咨询、仲裁调解的重要性, 必须在标准、规范、矿业权评估、资源评价、独立勘查、矿业经纪、劳务合同等领域与国际惯例接轨。目前, 我国矿产资源企业缺乏了解国际社会经济环境、精通国际市场规则、熟悉国际法与投资地法律的综合型人才, 以致在与外商的商谈过程中, 会出现提出严重背离国际惯例和矿业运行模式的要求和条款的情况, 这严重阻碍了我国矿产资源企业全球拓展的步伐。因此, 培养和造就一批适应全球化发展的企业经营管理人才是我国矿产资源企业的当务之急。

3、企业规模小, 国际综合竞争力弱

西方矿产资源企业一般都是规模巨大的跨国公司, 而由于矿产资源对国家经济发展的巨大影响, 国家扶持力度日益加大, 使得矿产资源企业的规模进一步扩张。根据瑞典RMG统计, 目前参与世界矿业经营活动的公司约有8000家左右, 但矿山产量的大部分仅由少数几家公司控制。在世界矿业公司排行榜上, 32家矿业公司的矿产产值总额占全球矿产总产值份额的50.38%;最大的25家公司中, 美、加、澳、英和南非的发达国家的矿业公司占19家, 其控制产量占25家公司总产量的78% (周进生、鲍荣华, 2004) 。我国的矿业企业经过几十年的发展, 尽管已经形成了一定的规模, 但是和国际大型矿业集团相比依然有着巨大的差距。据2001年底的统计, 我国有15万多个矿山企业, 其中大型企业500个, 中型企业1254个。大、中型矿山企业只占全国矿山企业的1.15%, 而小型矿山企业却占98.85% (朱训, 2003) 。矿产行业的规模效应十分明显, 大规模、长期合同式的交易始终处于市场的主导地位。规模偏小使我国矿产资源企业在国际竞争中处于明显劣势。主要表现在:一是缺乏定价权, 使得企业生产经营活动容易受国际市场价格影响, 抗风险能力差;二是造成企业银行资信低, 融资能力低, 难以快速扩张;三是市场开拓能力弱, 难以突破国际市场壁垒;四是容易受外部政策环境的影响, 承担不必要的发展成本。

三、我国矿产资源企业海外拓展的对策建议

1、充分利用国家外交优势, 支持矿产资源企业在国际竞争中争取主动权

由于矿产资源的战略重要性和分布不均衡性, 对其争夺已经突破了企业层面间的争夺, 导致国家层面参与资源争夺。为了获得支持经济发展的有限资源, 无论从企业利益还是国家利益来说, 企业和政府间的结合也达到前所未有的紧密程度。西方发达国家一直把控制海外的矿产资源作为国家的根本利益所在, 他们制定和实施全球矿产资源战略, 综合运用经济实力、军事实力和科技优势, 支持本国企业进行跨国资源开发, 加紧实施全球资源战略, 并控制了大部分优质资源。

尽管越来越多的矿产资源为发达国家跨国公司控制, 但在发展中国家仍有大量的机遇存在。近年来中国矿产资源企业与亚非拉国家合作资源开发项目不断取得成功, 这固然与这些国家资源丰富但缺乏开发能力有关系, 更与我国在这些国家发展良好外交关系密不可分。我国作为一个发展中大国, 一直以来与大多数发展中国家, 特别是周边国家保持着良好的合作基础。同时, 因为我国与其他发展中国家同属第三世界国家, 有着共同的利益和长期友好的双边关系, 所以我国企业在这些国家的发展具备了独特的战略优势。为此, 我国的矿产资源企业应充分利用国家外交渠道积极拓展海外资源, 获取资源开发的主动优先权。一些金属矿产资源丰富, 但勘探程度低、基础设施落后, 但与我国政治关系密切的新兴国家应成为我国企业拓展资源储备的重点目标。在资源扩张的进程中, 我们应注意尊重当地的政治、宗教、文化习惯, 少说多做, 在争取资源的同时树立良好的国际形象, 为长期的合作发展奠定坚实的基础。

2、矿产资源企业可采取灵活多样的方式, 有针对性地拓展海外资源

在全球化发展的进程中, 我国企业应紧紧围绕国内短缺的重要矿产品种, 综合运用贸易、投资、对外援助等灵活多样的形式, 积极开发利用海外资源。

通过国际资本市场参、控股境外企业是我国矿产资源企业全球化发展的重要方式。这种方式在获取国际矿产资源的同时还可以使他们在生产技术、营销渠道、品牌经营等多方面的优势资源为我所用, 有助于我国企业学习国外公司先进的生产、管理经验, 提升我国企业的全球化经营水平。这种方式风险小、效益高, 适宜针对发达国家和国际矿产行业领先企业进行。在资源丰富、与我国关系友好的发展中国家, 则应尽量争取独立投资或以我方为主建设及管理矿产资源开发项目。这些发展中国家受制于资金和技术限制, 多希望国际企业能以直接投资方式参与到他们的矿产资源开发和生产上, 并为之提供了各种优惠的政策。我们应充分利用自己在资本、技术、国家关系上的比较优势取得资源开发的主动权。这种方式投资大、风险高, 需要国家政治、外交层面的配合。除直接投资外, 我国企业还可通过长期合同买断海外矿山一定时期内的生产权或租赁经营海外矿山, 这种方式节省投资、风险小但时效短, 对于企业长期的资源保障作用有限。

3、扩大企业规模, 打造有国际竞争力的大企业

当前, 国外大公司为了应付世界资源开采市场越来越激烈的竞争和挑战, 普遍实行强强联合、机构重组, 矿产资源企业并购风起云涌, 产业链进一步完善, 产业集中度得到提高。进入海外矿产资源市场面临多种风险, 而我国矿产资源企业海外开拓市场更多的是在单打独斗, 显得势单力薄。从目前世界各地资源开发情况看, 跨国公司在资源市场占据主导地位, 并在一定程度上实现了资源垄断。因此, 我国矿产资源企业的强强联合, 不仅可以凭借组合的实力减少企业海外投资的风险, 还可以增强与国际跨国公司竞争的能力。

随着我国经济的发展, 市场化的逐步完善, 并购重组的经济环境也日益改善。我国矿产资源企业完全可以通过并购重组集合各企业优势的技术、人才、资金等生产要素, 组建具有国际竞争力的企业集团作为海外拓展的主体。在生产要素的重组过程中尤其要重视进一步充分利用国内外的资本市场, 实现企业规模快速扩张。随着我国国内资本市场本身的逐步完善、发展, 矿产资源企业通过发行股票、债券获取大量的融资已成为可能。随着我国金融管制的逐步放宽, 企业通过海外资本市场融资的的机会也越来越多, 这些因素都是打造具有国际竞争实力大企业的有利条件。

4、加强人才队伍建设, 为企业发展提供基础保障

员工素质是企业构建国际竞争力的基础。我国的矿产资源企业要加快全球拓展的步伐, 提高企业的国际竞争力, 就必须实施人才强企战略, 培养一支国际化的人才队伍。我们不仅需要水平过硬的生产技术人才, 更需要熟悉投资地法律, 了解投资地文化, 又具备国际经营管理能力的复合型人才。因此我国矿产资源企业应着重加强对企业经营管理人员的培养, 完善他们的知识结构, 形成一支精通外语、金融、法律, 熟悉国际投资游戏规则, 并且能迅速融入当地社会生活的国际化人才队伍。同时, 企业也完全可以跳出国界, 在世界范围内引进所需人才, 但前提是要熟悉国际人才市场规则和人才使用机制。所以, 企业在人才队伍建设上要努力形成开放的人才培养引进机制、符合现代企业制度要求的人才评选机制以及与国际市场接轨的人才激励机制。

海外企业人力资源管理 篇8

关键词：中海油,海外油田项目,人力资源管理,系统优化

1 前言

中海油作为我国国内石油上游市场的主要参与者, 在“走出去”战略的指导下, 走出了一条跨国兼并重组之路。依据“十八大”的会议精神—提高海洋资源开发能力, 发展海洋经济, 保护海洋生态环境, 坚决维护国家海洋权益, 建设海洋强国。加之国际油气市场需求旺盛, 作为中央特大国有企业的中海油以海洋石油工业“二次跨越”为突破口, 转变企业核心业务, 进军海外市场, 致力于为油田的能源安全提供保障。自1982年建立以来, 中海油在壮大自身国内市场的同时, 在2008年斥资171亿人民币收购了Awilco OFFshore ASA, 并于2012年12月完成了其迄今历史上最大的能源收购案例——以151亿美元成功收购加拿大尼克森能源公司, 致力于跨国能源集团的构建。在以人才为导向的时代, 中海油能否在激烈的竞争环境中生存和发展, 关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力主要来自于企业的人力资源, 因为高质量的人才具有不可复制和模仿性。

中海油人力资源管理体系随着其自身发展而不断完善。但由于海外油田项目对中海油而言属于新兴事物, 而在海外项目中仍采用公司传统的人力资源体系。这种人力资源管理体系的套用, 在一定程度维持了海外油田项目的正常运转, 但却违背了理论联系实际的指导思想, 存在一定的局限性。中海油在实施海外项目方面起步较晚, 缺少管理经验, 在海外项目管理方面主要存在两方面的问题:一是更多地注重技术的提高和资金的运作, 而忽视人力资源的管理, 对海外项目人力资源管理的方式、技术、涉及领域和相关处理方法都尚处于摸索阶段;二是历史体制的众多原因, 在海外业务人力资源管理理念和方式上还受着计划经济的影响, 尤其是在对人才引进、开发、使用和激励等方面。基于此, 本文以中海油海外油田项目作为研究对象, 结合海外油田项目人力资源的问题, 构建具有海外油田项目特色的人力资源管理体系。

2 中海油人力资源管理体系存在的问题

中海油海外油田项目人力资源管理体系深深地烙印上国内油田项目人力资源管理体系的特点。中海油海外油田项目的人力资源管理体系深受2003年中国海洋石油总公司用工与薪酬制度改革的影响, 带有国内项目管理的特征。2003年中国海洋石油总公司以中国海洋石油有限公司和总公司机关为两大试点企业进行用工与薪酬制度改革, 初步形成“上岗靠竞聘、薪酬靠贡献、干部能上能下、员工能进能出、收入货币化、福利社会化”的用工制度及与之配套的薪酬体系。中海油海外油田项目管理人员复杂, 文化差异大且外部环境瞬息万变, 对人力资源管理人员提出了挑战。较之大型的国际化石油公司, 中海油海外油田项目的人力资源管理方式相对粗放, 中海外油田项目的人力资源管理处于经验型阶段, 尚未建立科学型的人力资源管理体系。目前中海油海外油田项目人力资源管理存在以下几方面的问题:

2.1 人力资源规划缺乏前瞻性

近年来, 在收购兼并发展战略的指引下, 中海油海外油田项目骤然增加, 很多项目立即上马开工, 相应的中方技术骨干人员以及当地的管理人员被急需。由于中海油海外油田项目未建立人力资源规划意识, 大批人员中方派遣人员的调集存在困难。

2.2 人力资源配置不合理

中海油海外油田项目人力资源配置没充分考虑本土化员工在油气勘探、开发生产等方面的技术水平, 未结合到海外油田项目的具体特点, 就决定了油田项目派遣员工的数量和类型, 在一定程度上造成了人力资源的重复配置。

2.3 缺乏相应的人力引进、培养和储备的运行机制

中海油海外油田项目的用工缺乏复合型人才。目前中海油海外油田项目从外部渠道招聘外籍的复合型人才, 未能较好的对其进行更深层次的培养, 导致其对海外油田项目不了解, 影响油田项目的效益。与此同时, 中海油分区公司缺乏复合型人才引进、培养和储备的运行机制。由于中海油海外油田项目之间尚未建立健全的人才调用机制, 同时与国际优秀的石油公司未建立人才借聘机制, 管理人才不足的现状未能妥善解决。在人才的培养过程中, 海外油田项目重视人才短期价值的开发使用, 忽视人才的长远投资。在人才的培训过程中, 仅就项目需要的技能与知识进行培训, 培训缺乏系统性, 忽视企业文化强大的凝聚力, 油田项目合作团队的凝聚力不高。

2.4 激励机制过于简单

中海油海外油田项目人力资源管理的战略眼光表现出短时性, 未能出长远的视角看待资源国员工乃至外籍员工的管理, 没深入贯彻“养兵千日, 用在一时”的理念。海外油田项目人力资源的薪酬体系激励性不强。从薪酬激励来看, 中海油海外油田项目的中方人力资源的薪酬主要是按照《境外员工薪酬标准》执行, 依照不同资源国的安全级别, 确定其补贴系数。中方员工因海外油田项目效益未能同其薪酬挂钩, 薪酬的激励性不强。针对本土化员工的薪酬采取的是资源所在国油气行业的薪酬。

中海油海外油田项目人力资源管理体系存在的一系列问题, 追根究底在于其人力资源管理体系深深扎根于国内油田项目人力资源管理体系, 其忽视了海外油田项目的跨文化, 跨国界、跨地域的特点。在海外油田项目管理中, 人力资源管理体系忽视了文化的差异性, 无论是外派员工还是本土化员工都表现出文化冲突的问题。由于法律规范的原因, 外派员工一方面表现出较强的不适应性, 另一方面或多或少存在生活困难、水土不服的情况, 而本土化员工则不能适应公司的企业文化、企业管理制度。人力资源管理体系在国内海外油田项目管理中已然形成了战略优势, 由于文化差异等原因, 其在海外油田项目管理中未能发挥应有的作用。

3 人力资源管理体系优化思路

中海油海外油田项目人力资源管理体系优化既是顺应公司扩展海外业务发展的要求, 又是为了弥补人力资源管理体系的不足, 从而达到降低海外油田项目管理成本、提高管理效率、增强中海油竞争力的目标。中海油海外油田项目人力资源管理体系优化需要一定的思路和方向, 即较之优化前的人力资源管理体系, 优化后人力资源管理体系具备哪些差异性的功能性效果。依据中海油海外油田项目人力资源管理现状, 结合中海油海外油田项目发展战略, 初步确定其人力资源管理体系优化的总体思路是以“四位一体”人力资源管理体系为支撑, 在国际化与基于知识管理、创新管理、质量管理的人力资源管理体系为引导, 链式人力资源管理体系为引擎开展进行 (图1) 。中海油海外油田项目人力资源管理体系优化是以油田项目高效运转为前提, 坚持国际化战略同本土化战略相结合。坚持人力资源的国际化战略引进了海外油田项目的中高端人才, 进而规范海外油田项目制度, 构建海外油田项目的竞争战略。坚持本土化战略是出于海外油田项目运转特点的考虑, 从油田项目所在国招聘大量的当地员工, 坚持尊重大众文化、大众风俗、大众习惯的原则, 本土化战略一方面能更好地处理同当地政府与居民之间的关系, 另一面减少了项目风险, 提高油田项目管理的效率。

(1) 结合中海油海外油田项目人力资源管理体系在人力资源规划、人力资源配置、人力资源培养、人力资源激励机制的不足, 构建四位一体的人力资源管理体系。目前, 中海外海外油田项目人力资源管理的软肋在于人力资源规划、人力资源配置、人力资源培养以及人力资源的激励机制, 如何使优化后的人力资源管理体系拥有强大的规划功能、人员配置功能、培养功能以及激励功能, 这成为中海油海外油田项目人力资源管理体系优化的核心工作。因而构建集人力资源规划、人力资源配置、人力资源培养、人力资源激励机制为一体的人力资源管理体系成为人力资源管理体系优化的重中之重。四位一体的人力资源管理体系是以人力资源规划为前导, 人力资源激励为动力, 人力资源培养为引擎, 人力资源配置为方向。人力资源规划一方面要结合到公司的总体战略以及海外油田项目所在资源国所在的政治、经济、文化、技术情况, 另一方面要兼顾海外油田项目的实际情况, 预测海外油田项目的用工情况, 为海外油田项目后期工作的正常开展奠定基础。人力资源激励机制要在坚持人力资源优化原则的基础, 跨越文化差异、地区差异、项目差异, 坚持物质激励同精神激励有所侧重的考虑, 有选择性的针对员工的特点有所侧重的选择激励手段, 激发员工的工作创造性、知识学习性和质量意识, 最大限度地发挥人的潜力, 支持着油田项目的开展。人力资源培养既是指海外油田项目的用工人员职业发展体系的设计, 又指为增加海外油田项目员工的知识存量, 对其有针对性的培训体系。人力资源配置在了解海外油田项目用工需求的基础上, 结合招聘情况以及员工能力、素质, 有效的配置人员。

(2) 以公司战略为指导, 以优化为手段, 为适应时代的要求基于知识管理、创新管理、质量管理的人力资源管理体系。知识时代的到来, 使得知识成为海外油田项目提高工作效率, 提升经济效益的内在动力和关键要素, 因而构建基于知识管理的人力资源管理体系成为海外油田项目发展的必然趋势。基于知识管理的人力资源管理体系中涉及的知识同海外油田项目的发展紧密相连, 包含了技术知识、市场知识、管理知识, 且这些知识深入到海外油田项目的管理流程、生产流程以及员工的思想和工作中。海外油田项目的人力资源水平在很大程度上影响到了项目的创新能力, 而创新能力是海外油田项目生存和成功的决定性因素之一。基于创新能力管理人力资源管理体系的构建成为海外油田项目发展的题中之义。ISO9000标准的出台, 其对海外油田项目质量管理提高了较高的要求, 加之质量管理是海外油田项目管理生产经营战略的重要内容。从人力资源管理的视角提升质量管理水平, 事关海外油田项目生存。

(3) 基于海外油田项目阶段性的人力资源需求及其用工类型的特点, 构建链接式动态人力资源管理体系。按照项目阶段来划分, 可将一般海外油田项目分为立项、筹备、入场、开工、主体段1、主体段2、主体段3、竣工段、验收、收尾以及维护11个阶段, 从海外油田项目的立项开始, 一直是中方员工在筹备海外油田项目正式的实施工作, 包括海外油田项目正式的派遣工、招聘员工以及组织结构等相关工作, 其人力资源需求的特点表现为中方派遣工从筹备至开工阶段迅速增加, 随着海外油田项目的逐渐开展, 用工需求从中方派遣工向本土化员工转移, 其用工类型需求由管理岗需求倾向技术岗需求, 相应地资源国本土化员工从入场到竣工阶段不断攀升, 在主体工程阶段达到最高。整个海外油田项目用工需求及用工类型呈现出阶段性变化, 因而为适应这种动态变化, 合理的规划, 配置人力资源, 激励人力资源, 构建与之相适应的链式人力资源管理体系至关重要。链式人力资源管理体系其核心在于掌握海外油田项目用工需求特点的基础上, 高效的进行人力资源补充, 降低人力资源成本, 提升人力资源管理效益, 整体性增强海外油田项目的竞争实力。

因而, 中海油海外油田项目人力资源管理体系优化要以知识管理、创新管理、质量管理为指导, 同时结合项目用工特点, 从人力资源规划、人力资源配置、人力资源培养以及人力资源激励机制优化体系, 才能以高标准推动着其不断完善。

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海外企业人力资源管理 篇9

2011年以来,中东、北非地区政治局势持续动荡,其中位于北非的苏丹经历了“1.09”南苏丹公投和“7.09”南苏丹独立等重大政治事件,事件期间及前后,北南苏丹政局的变化使双方矛盾加剧,导致武装冲突升级、部落纷争不断、治安事件频发,社会安全形势急剧恶化,甚至发生了“1.28”中水电集团公司员工被挟持事件,如何确保我驻海外机构和人员安全,再次引起各界的高度关注。

社会安全应急资源管理是应急管理的关键环节,更是应急保障能力的重要体现,做好海外社会安全应急资源管理对提升海外社会安全突发事件应对能力,提高社会安全应急管理水平,保障海外员工生命安全具有重要意义。

1 应急资源的涵义及重要性

应急资源的涵义其实长期以来都没有统一的共识,有学者将突发事件应急资源主要分为物资资源及信息资源两大类[1];也有学者认为广义的应急资源应涵盖防灾、救灾、恢复等环节所需要的各种应急保障[2];而我国《国家突发公共事件总体应急预案》将应急资源分为人力资源、财力保障、物资保障、交通运输、医疗卫生及通信保障等[3];同样也有学者认为应急资源应是软硬配套相结合的综合型资源,既包括物资、资金、信息技术等硬件资源保障,又包括法律法规、预案、人力、政策制度等软件资源保障[4]。

从上述文献中发现,应急资源就是保障应急管理体系正常运行所需要的各类资源总称。既包括人力资源、资金资源和物资资源,也包括信息保障和技术保障,同样对应急资源和保障的有效管理也属于应急资源的范畴。简单来说,应急资源包括人、财、物、信息、技术和管理,是一个系统的概念[5]。

突发事件应对的本质就是对应急资源的充分占有、合理配置和快速展开,应急资源的需求结构、数量、资源调配与更新等是否科学直接影响应急管理的成败,所以应急资源管理对整个应急管理具有极其重要的意义。

2 应对社会安全突发事件应急资源管理

社会安全突发事件是指在社会冲突不可调和的情况下,由于暂时的矛盾激化所导致的突然发生的部分社会成员所做出的包含不可预料性因素的,在主观上违背一般社会认同感且在客观上违背国家安全政策的行为。包括重大刑事案件、恐怖袭击事件、涉外突发事件、经济安全事件、群体性事件、民族宗教事件以及其他社会影响严重的突发性事件等[6]。

社会安全突发事件的突发性、破坏性和难预测性等特征,决定在应对过程中所需要各类应急资源主体必须针对性的进行预先储备,以便于突发事件发生后能及时、快速部署[7],同样要求社会安全突发事件应急资源能够快速反应和保障有力。

社会安全突发事件应急资源管理应包括应急资源的需求分析、预先准备、优化配置和后续管理4个关键环节,如图1所示[8]。

2.1 应急资源需求分析

以苏丹为例,通过对南苏丹独立前后期间,北南苏丹动荡政治局势引发的军事冲突、武装对抗和部落纷争等危险因素,对各油区的社会安全风险进行科学而准确的辨识与评估,并分区域对相关社会安全风险做出科学的预测。

石油工程项目应急资源的需求分析,既要考虑静态风险状态下需要配备的各种应急资源,也要考虑社会安全突发事件发生时需要调配的和其他额外应急资源。不同油田区域的社会安全风险不同,应急资源的需求也不相同,如表1所示。

2.2 应急资源的预先准备

2.2.1 应急人力资源准备

建立应急管理网络。苏丹石油工程项目成立了项目总部、区域项目部和单体项目部三级应急管理网络,总部设立应急指挥中心和应急办公室,指挥中心下辖对外联络组、应急反应组、法律事务组、医疗救护组、物资装备保障组、后勤保障组及善后处置组等7个专业保障小组。区域项目部和单体项目下设自身保障组,加强各小组应急队伍建设,明确各级应急领导小组和各保障组的工作职责,如表2所示。

建立有效的应急指挥网络可随时把握各项应急资源的运行情况与实时动态,根据实际情况快速有效的进行调配,以应对各种社会安全突发事件。

2.2.2 应急资金准备

(1)专项应急资金投入。根据年度应急资金计划,落实应急专项预算资金,用于日常应急工作,包括应急管理体系建设、应急装备配置、应急车辆配备、应急物资储备、应急培训、应急演练和应急设备维护保养等。应急资金投入主要为营地安保隐患治理、购置应急大客车、应急通讯系统、应急食品储备和个人应急包的配备等。

(2)个人备用金储备。南苏丹独立期间,石油工程项目三级组织和各分包商都储备了适量的应急备用金,以备应急状态下使用。石油工程项目本部员工额外发放规定金额的应急备用金。如表3所示。

2.2.3 应急设施与物资准备

石油工程项目现场在营地安保改造升级方面,按照《集团公司海外作业营地选择、设计与建设安保指导意见》的要求,完善营地“三防”(物防、人防、技防)措施。

(1)生产生活物资准备。各区域项目部和执行项目现场为应对突发事件可能导致的生产生活物资供应不畅等情况,为各项目现场储备一个月的燃油和紧急撤离车辆、随车工具等;储备一个月的基础生活物资和一周的生活用水;储备一周的紧急撤离生活物资。

(2)医疗急救储备。执行项目营地配备救护车,增配相关急救药品和医疗器械。

(3)专业应急包。为石油工程项目现场逐级配备专业应急包,应急包分为三类,即甲类指挥应急包、乙类应急包和丙类个人急救包,并为员工配发荧光应急马甲。如表4所示。

2.2.4 应急信息资源准备

石油工程项目外部积极与集团公司地区协调组、业主、驻苏使馆、维和军警、苏丹政府部门、执行项目现场部族社区等协调、沟通与交流,获取和共享社会安全应急信息资源。

内部实行24小时应急值班制度,石油工程项目总部设应急办公室,区域项目部和单体项目设应急值班室,确保信息沟通渠道畅通、有效。并通过安保日报的形式在一定范围内适当传递安保信息。如表5所示。

2.2.5 应急通讯系统配备

海外石油工程项目现场完善四级通讯系统配备,Thuraya卫星电话、Inmarsat数据通讯设备配备到单体项目部和分包商;高频无线对讲设备配备到单体项目部和作业班组,苏丹网手机配备到每名员工,电子网络系统广泛配备到单体项目管理人员。如表6所示。

2.2.6 应急技术资源准备

石油工程项目与专业安保公司开展合作,利用专业安保公司的技术力量强化石油工程项目现场社会安全专业技术支持,进驻现场开展防恐强化培训,现场社会安全形势分析,社会安全隐患排查与整改等工作。

积极选派社会安全专业管理人员参加国内和国际组织的专业社会安全培训,提高社会安全管理队伍技术水平。如表7所示。

2.3 应急资源的优化配置

(1)苏丹石油工程项目静态应急资源配置主要考虑两项因素:一是根据石油工程项目作业区域发生过的社会安全突发事件进行统计、分析,根据分析结果配置相应资源;二是分析在将来某一时期发生某类社会安全突发事件的概率,通过需求预测配备特定种类和数量的资源[5]。

按照石油工程项目区域化管理模式,对应急资源配置实行统一管理、分区配置,应急资源分区配置建立在对作业区域已发社会安全突发事件进行的统计分析和对未来的预测基础上,合理优化资源配置。

(2)根据各区域项目部单体项目的总体进度计划安排,预测单体项目人力资源、设备设施资源在某一时期的需求量。根据单体项目工程特点(比如工程类别和工程分包模式等),有侧重点优化配置各类应急资源的数量和类别。

(3)石油工程单体项目部各种社会安全应急资源的配置地点,应优先考虑可能影响人身安全的隐患点最近距离(如野外施工中警卫人员和应急车辆紧随作业人员),在此基础上尽可能兼顾其他隐患点。应急资源配置在保证人身安全的基础上,尽可能保护设备设施等财产安全。

2.4 应急资源后续管理

(1)在政治敏感期,某一单体石油工程项目在突发社会安全事件发生时,静态应急资源上升到动态情景,现场应急资源需求由预测变成了现实,并随着突发事件的不断变化对应急资源的配置形成动态需求[5]。实践中项目总部、区域项目和单体项目部始终处于应急待命状态,依据突发事件的动态发展情况,保证应急资源的动态调运与配置。

(2)对应急资源实施动态监控,各区域项目部和单体项目部社会安全周报中,使用统一模式上报各种应急资源的配置动态分布表,对各种应急资源的分布区域、配备数量、状态和可用性等实施动态管理。

(3)随着社会安全局势的不断变化,区域项目部和单体项目部适时决策将应急资源配发到每名员工(比如个人急救包、专业应急包等);随着时间的推移,对有效期要求较为严格的应急资源(比如瓶装应急水、应急食品等)提前发放并及时补充和更新;随着工程的进展,现场人员将不断变动,应急小组和相应应急资源随之及时更新。

(4)坚持应急资源预先调运和预先补充,尽量将可能发生的武装冲突、边境封锁、道路中断等突发事件造成的影响降为最低,并注重应急资源调运过程中的动态跟踪,做好应急资源调运或补充过程中的应急管理。

3 实践经验与存在问题

苏丹石油工程项目通过应对南苏丹独立期间的社会安全应急资源管理实践,充分检验了应急资源管理系统的科学性和可靠性,检验了应急资源事前准备的充分性,证明了在石油工程项目区域化管理模式下,各种应急资源能够实现统一配置、动态监控和联动管理。但在实践和各项应急演练中也暴露出了一些问题。

(1)因南苏丹独立前期社会安全局势相对稳定,给前期应急资源需求分析产生假象,使个别应急资源配备不足,随后北南苏丹关系恶化,在双方中断贸易、边境封锁或道路被阻后,致使应急资源调配和即将过期应急食品的后续补充陷入困境,个别单体项目部在某一时期甚至出现食品短缺现象。如图2所示。

(2)应急资源配发后,后续管理仍不规范,在应急演练中发现个别单位个别员工存在应急资源不能正常使用或丢失现象。

4 结束语

(1)海外石油工程项目要充分依托业主,建立应急资源管理的联动机制。

依托各区域业主,充分发挥各区域业主在北南苏丹间的行业地位和资源优势,提高社会安全局势动态分析的预先性和准确性,参照区域业主相关标准和运作模式在应急信息获取、应急资源预先准备、应急资源运输调配等方面,建立应急资源管理的联动机制。一旦发生社会安全突发事件,在应急资源管理上与业主共享、互补应急资源,提高应对社会安全突发事件能力。

(2)搞好社区关系,扶持当地产业,提高自身应对能力。

在加快推进石油工程项目本土化进程,提高当地部族就业率的同时,以本土化雇员作为纽带,适当加大情感投入,搞好与当地社区的关系。在执行项目较多、工程项目较集中的区域可尝试性扶持本土分包商在执行项目营地或附近地区,建立一定规模农产品基地等,以补充因北南双方经济禁运、边界封锁造成的食品短缺问题,提升自身应对突发事件的保障能力。

(3)构建内部应急资源需求分析-准备-配置-后续管理的一体化管理模式。

建立海外社会安全管理体系,制定明确的应急资源管理规章制度,对应急资源需求分析、准备、配置和后续管理各个环节形成动态循环进行联动思考,对实践中可能出现的漏洞和矛盾进行广泛探讨,制定可行性方案。逐步构建应急资源需求分析-准备-配置-后续管理的一体化管理模式,从而实现海外石油工程项目社会安全应急资源管理向更高层次发展。

摘要：随着国际形势的变化,海外社会安全突发事件在全球日益频繁的爆发,应急资源的合理配置和科学管理,成为海外石油工程项目应急管理的重中之重。本文以南苏丹独立为例,重点阐述中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)苏丹石油工程项目应急资源管理的需求分析、资源准备、优化配置和后续管理4个关键环节,总结了相关实践经验,剖析了存在的问题,并提出了社会安全应急资源管理的几点思考。

关键词：石油工程项目,社会安全,应急资源管理,实践与思考

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海外企业人力资源管理 篇10

中国海关总署公布的数据显示，2009年中国出口总额高达1.2万亿美元，取代德国成为全球第一出口大国。然而，伴随着出口额的快速增长，我国出口企业的海外应收账款也越来越庞大。尤其是全球金融危机爆发以来，海外市场购买力急剧萎缩，我国一些出口企业受海外坏账的影响，生存维艰，甚至歇业破产。如何帮助出口企业防范海外坏账、有效追收海外应收账款已成为刻不容缓的问题。

一、我国出口企业海外应收账款的现状

数据表明，我国对外贸易依存度已经高达60%，大豆的对外依存度甚至高达70%,对欧盟、美国及日本等主要出口市场的依赖程度日益加深。根据海关总署的数据，2008年我国对前10大外贸出口伙伴国家（地区）的贸易额就占进出口总额的85%以上。因此，这些主要海外市场的任何波动都会对我国的出口造成很大影响。根据美国研究企业破产机构AACER提供的数据,2009年美国申请破产保护的企业和个人将达150万到160万，比2008年高出大约45%。

面对海外市场风起云涌的企业破产狂潮，我国的出口企业陷入了两难的困境：一方面，企业在想尽一切办法增加出口；另一方面，由于国外破产企业迅速增加，出口市场状况更加复杂，使我国出口企业又面临着应收账款风险。随着国际金融危机向纵深扩散，国外买家财务状况恶化，资金流动性变差，甚至出现资金链断裂，国外采购商取消订单、延迟付款甚至公司倒闭的现象频繁发生。我国许多企业海外应收账款居高不下，而且不少企业应收账款“名存实亡”，呆账、坏账有增无减，呈现出“案件多、案值大、追讨难”的特点。大额的海外应收账款使本来就缺乏后续资金支持的外向型企业“雪上加霜”。

商务部的研究报告指出，我国目前海外应收账款平均拖欠天数超过90天，平均坏账率约为5%到10%，而美国企业平均账款拖欠天数为7天，平均坏账率仅为0.25%到0.5%。相比之下，比美国高出10倍到20倍，差距大得惊人，有的企业平均坏账率甚至高达29%。商务部研究院曾作过估算，中国出口企业被拖欠的海外商账已超过1000亿美元，而且这个数字每年还在以6%～7%的速度递增，而这一估算还是在美国次贷危机爆发之前作出的。出口应收账款的逾期率和坏账率急剧增加，使本已举步维艰的出口企业雪上加霜，特别是一些中小出口企业，很可能会因为应收账款增加而导致企业倒闭。一些企业即使不倒闭，也会因为财务状况而紧缩开支，面对严重的裁员压力。

与此同时，各国进口商对中国出口商普遍提出更高信用额度和更长信用期限的要求。目前中国企业对外出口80%以上采用放账形式，欧美国家的买方付款期一般在交货后 90天，有的长达120-150天，拉美地区甚至长达360天，这种情况预计将在近两年内愈演愈烈，坏账率还将不断升高。

二、我国出口企业海外应收账款的成因分析

1.信用风险控制意识淡薄。除了大型国有企业、外资企业之外，中国的中小出口企业在内部信用风险管理方面基本上还是空白。出口企业不重视出口信用保险，只有等到外商客户出现信用危机后才去找保险公司。统计显示，福布斯排行榜上全球500强中就有 80%的企业使用了信用险。在欧洲，信用险承保额（包括国内贸易和出口贸易）占欧盟贸易量的70%。目前，中国95%的出口业务没有出口信用保险支持。很多企业不了解或不愿意了解利用出口保险机制，不善于运用保险和保理业务等有效方式转移经营风险。轻信海外客户，自我保护意识不强；大单交易不使用信用证，或者使用信用证但不重视信用证中的软条款，给对方造成可乘之机，货物出口之后，海外买家寻找各种借口进行拒付、延付或者要求降价。

2.忽视客户资信调查。由于缺乏信用手段，很多出口企业对客户的资信调查流于形式，应收账款风险评价不准确，忽视对企业资信的动态管理，不管什么类型的客户，盲目接单。少量的出口企业即使打算做资信调查，但缺乏调查的渠道，个别企业不愿意支付相应的调查费用。坏账发生后，经调查，债务人自身经济实力有限，或者已濒临破产，更有甚者，该企业根本不存在或者盗用其他公司的名义。

3.不重视签订书面合同。有些出口企业未与贸易伙伴签订书面合同，往往仅通过EMAIL、传真往来确认双方的货物买卖关系，简单通过传真回传而没有任何客户的签字确认就下单操作。即使有些企业与对方签订了书面合同，但合同条款非常简单，在外贸合同文本上不重视运用国际法律保护自己，甚至沿用以前早已过时的外贸范本，在原始文件的建立及保存方面存在漏洞。一旦坏账发生后，很难提供主张、维护自己合法权益的相关证据。

4.缺乏信用管理专门人才。在发达国家，设立信用管理部门或专职人员的企业达到 80%以上。我国目前已有 2000多家企业开始建立信用管理制度或培训管理专业人员，但具有信用管理师资格的不到 2000人。从总体上看，目前我国企业的信用管理水平还不能满足商业信用发展的需要，只有17.6%的企业建立了各种形式的信用管理部门，专职的比例更低。尤其是中小企业存在明显的差距，信用管理和信用销售处在萌芽阶段。多数出口企业没有专业、独立的信用风险控制部门。只有11%的企业建立了信用监管体系，而其中有93%是具有外资背景的跨国企业。

5.出现坏账追款不积极。一旦不能如期收回货款，大多数企业或者心存侥幸，或者管理者害怕影响其业绩，往往不能及时地采取有效措施追收，出口企业在追讨上的不积极造成了大量坏账。有关资料显示，目前中国逾期未收境外欠款中，拖欠3年以上的占10%，1年至3年的占30%，半年至1年的占25%，半年以内的占35%。而据美国商法联盟调查数据显示，当逾期时间为一个月时，追债成功率为93.8%，当逾期半年时，追债成功率急降到57.8%，而当逾期两年左右时，追债成功率只有 13.5%。由于我国与海外很多国家之间目前还没有在债务追讨方面签订相互认可和制约的司法行政协议书，一般情况下，追收海外坏账需要在债务人所在国提起诉讼并委托当地律师出庭诉讼，而高昂律师费用就是我国出口企业不得不面对的问题。以美国为例，美国律师收费每小时在400-900美金不等，完整的诉讼程序，包括一审、二审、执行，仅律师费就达到20万美金以上，对标的额较小的案件而言，这样的追收对企业而言无疑是得不偿失。

6.严格海外投资管理政策的助长。我国长期执行严格的海外投资管理政策，对某些企业正常的跨国经营需求形成了妨碍。在人民币升值压力呼声一浪高过一浪的背景下，一些出口企业利用国家放松部分境外投资外汇资金来源管制政策，通过操纵海外应收账款科目，规避管制。在决定对外投资时，企业可以用海外应收账款名义将出口收入留存境外，从而规避国内严格漫长的审批过程。为了满足境外子公司的资金需求，国内企业也有可能借助出口应收账款名义向境外子公司提供资金。

7.腐败催生了应收账款。利用海外应收账款手段侵吞企业资产是许多企业面临的严重问题，具体手法则在不断“改进”。近年来，心怀不轨者倾向于自己、家人或部下在海外设立壳公司作为开展侵吞资产操作的工具，降低败露的风险，并独吞腐败“收益”。另外，国企改革过程中，一些管理人员通过操作应收账款先把好企业做亏、做垮，然后再用转移到海外资产中的小部分把原来企业买下。

三、我国出口企业加强海外应收账款管理的对策

第一，要建立客户资信动态管理系统。企业要充分利用国外成熟的信用体系，依靠一些专业渠道，及时了解买家所在国经济状况，对国家贸易风险等级评估，然后根据自身实际经营状况和不同客户的经营情况制定合理的信用政策，对客户资信实行动态管理。企业在设定客户信用标准时可以按照国际惯例通过“五C”系统来进行。所谓“五C”系统，是评估顾客信用品质的五个方面，即：品质（CHARACTER)、能力（CAPACITY)、资本（CAPITAL)、抵押（COLLATERAL)和条件（CONDITIONS)。收账政策信用部门应逐步完善自身对客户的信用评估职能，根据已收集的信用资料，对客户的信用等级进行评定。在信用政策执行过程中，一方面要严格按信用等级对客户执行不同的信用标准、信用条件，同时要根据客户信用状况的动态变化随时调整对其的信用额度，从动态上保持信用政策执行的一贯性。

第二，要投保出口信用保险。出口信用保险，是各国政府为提高本国产品的国际竞争力，推动本国的出口贸易，保障出口商的收汇安全和银行的信贷安全，促进经济发展，以国家财政为后盾，为企业在出口贸易、对外投资和对外工程承包等经济活动中提供风险保障的一项政策性支持措施，属于非营利性的保险业务。温总理主持的国务院第 66次常务会，把扩大信用保险作为中国政府应对危机、稳定出口的八项措施第一条，并明确提出来中国政府支持的出口信用保险的承保额度。目前国内办理出口信用保险业务的主要是中国出口信用保险公司，公司成立8年来，政策性出口信用保险已累计支持我国贸易与投资超过 2500亿美元。出口信用保险已成为支持我国外向型经济的有力工具，到2009年9月，全国短期出口信用保险对一般贸易出口的渗透率已达到20%。从2008年11月至今，中国信保已与22个省(区、市)签署了战略协议。

第三，要选择国际保理业务。国际保理业务是指出口商以挂账、承兑交单等方式销售货物时，保理商买进出口商的应收账款，并向其提供资金融通、进口商资信评估、销售账户管理、信用风险担保、账款催收等一系列综合金融服务方式。保理商首先对国外客户进行资信调查和与出口企业签订保付协议后，出口企业按买卖合同规定发货后，有关提单或空运单径直寄交国外买方客户，而将应收账款的单据卖给保理商，由保理商通过其在国外客户所在地的分支机构或代理机构向客户收款，保理行收到货款后，扣除一定的手续费，将货款交给出口企业，同时其也须承担100%应收账款收回风险责任。通过国际保理，可大大缩短出口企业海外应收账款的回收期限，还可以将其风险转嫁给保理商。利用保理业务，企业可以迅速地筹集到短期资金，以弥补资金的临时性短缺，避免呆账和坏账的产生。虽然融资费用（通常为贴现利息和佣金）相对较高，但完全可以通过加速资金周转而得以补偿。

第四，要加强企业内部管理。在国际贸易中，任何环节的疏忽都有可能招致采购商的不满，并成为拖欠货款的理由，出口企业要提高国际贸易的操作水平。在签订贸易合同前要尽可能地了解外商的情况，同时要注意保存各种单证，以防万一；在签订合同时要认真地“抠”合同细节，出口企业必须要采购商详细填写销售确认书的所有内容，经双方一致同意的所有交易细节(包括销售数量、商品说明、运输和交付条款、价格及其他相关信息)，并由买家签字；金额较大，双方约定采用L/C(信用证结算)和OA(即“先发货、后收款”的方式，俗称“放账”)两种方式组合付款。对所有的赊销业务，均需经过有审批资格的经办人员审批后方可进行。企业可赋予不同级别的人员不同金额的审批权限，各经办员只能在各自的权限内办理审批，超过限额的，必须请示上一级领导同意。同时，在应收账款的日常管理工作中各部门尤其是信用部门、销售部门、财务部门之间应该密切配合，做到资源信息共享。

第五，要及时启动海外追账程序。如果超过付款期限2个月仍未能收到买家货款，应及时启动追账程序，最好请专业的海外商账追讨公司进行追讨。通过专业的收账公司解决应收账款问题，是欧美国家企业通行的合法手段。在发达国家，跨国追账、海外追账业相当发达，据美国收账者协会统计，美国共有6000多家追账公司，其追账业务覆盖全球65个国家和地区。美国邓白氏集团是国际上最著名的企业资信调查类的信用管理公司，在中国上海和北京设立了分公司。专业收账机构派出去的都是追账的高手，他们熟悉当地的法律，掌握着大量的信息，追讨手段灵活，往往能把拖欠的账款要回来。收账公司根据“不追回账款，不收取佣金”的原则，消除了企业对于投入追讨成本却拿不回账款的顾虑。

此外，中国企业还可以通过诉讼或者国际商事仲裁途径来追讨欠款。

[1]商务部.中国企业外贸形势研究报告.2008.4.

[2]邬辉林.中国出口企业海外应收账款追讨的法律实务.德国法律咨询网.2009.7.

[3]吴秋发.海外坏账追收与防范.中国企业报.2009.4.

我国企业海外并购的风险管理 篇11

1 我国企业海外并购的现状分析

近年来, 中国企业进行海外并购的数量遂年递增, 并购规模也在逐年扩大, 2008年中国跨境并购交易额为784亿美元, 比2007年同期增长51.1%。目前中国企业跨国并购中出现了交易金额更大、行业覆盖面更广、交易更加复杂等趋势。

1.1 我国企业海外并购交易金额更大

2009年以来, 虽然国际金融危机的余威仍在, 但面临外贸滑坡, 以投资带动出口无疑是开拓市场的一条捷径。因此许多国内企业不再观望, 对外投资意愿趋强, 参与跨国并购案增多, 并购交易的金额稳步增长。据新浪网财经频道统计数据显示, 截止今年上半年, 已宣布的中国企业海外并购交易额达到147亿美元, 已宣布的中国企业海外并购交易量从去年同期的59宗增加到65宗, 今年上半年的海外并购交易额超出去年同期交易额的三倍多。

同时, 交易金额巨大的并购个案层出不穷。今年4月, 中国京西重工公司以1亿美元收购美国最大的零部件企业Delphi公司刹车与悬挂系统业务;6月, 中国五矿成功收购全球第二大锌矿商澳大利亚OZ矿业公司大部分资产, 总价值达12.06亿美元;6月24日, 中国石化集团国际石油勘探开发有限公司与Addax石油公司达成现金收购协议, 收购总价相当于72.4亿美元。前几年, 海外并购对象以中小企业为主。近年来, 一些企业开始尝试规模更大、交易更复杂的大型企业或主营业务收购, 显现出并购大型化趋势。

1.2 我国企业海外并购的行业覆盖面更广

2009年前, 我国企业海外并购交易主要发生在能源和金融领域。据粗略统计, 仅2008年一年, 中国的钢铁公司在全球至少收购了180亿美元的矿业资产。

进入2009年, 海外并购除了延续能源与矿产领域的热源外, 还新增了服务业、清洁科技等行业的并购项目。8月, 苏宁电器收购日本家电连锁企业LAOX株式会社成为中国家电零售企业海外并购第一单。并购对象集中在发达国家, 除一些资源型并购外, 目前我国上千万美元的非资源型大型并购集中于欧美地区。

1.3 近年我国企业海外并购成功率较低

据世界知名咨询公司麦肯锡最新的一项研究显示, 过去20年里全球大型企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%, 而中国则有67%的海外收购不成功。中国企业走出去并不乐观, 海外并购成功率低、并购经验不足、资源整合能力弱等诸多问题不容忽视。过去五年, 中国在德国进行的并购案例中, 三分之二的交易在中途结束, 并购成功的案例中, 只有20%运作比较稳定, 80%不太好。

《中国证券报》2008年12月18日报道, 2007年6月, 中投斥资30亿美元入股黑石集团, 不到1年浮亏60亿美元, 亏损超过20%;两拓合并失败, 中铝公司的80亿美元亏损无可挽回;2008年, 中国平安投资富通银行, 157亿元的亏损计提已是既成事实;中国首只股票型QDII南方基金, 在1120亿元投资中已现600亿元的浮亏;国家开发银行向巴克莱银行的投资, 也已形成巨额亏损。据此分析, 近两年我国企业海外收购的损失应该越过了2000亿元。

2 我国企业海外并购的风险分析

受金融危机的影响, 境外一些企业资产迅速缩水, 国内企业去境外并购的成本降低, 交易条件改善, 在投资中有可能处于较有利位置。从价格上看, 虽然目前海外收购的显性成本比前几年低得多, 但并购风险在任何时候都值得我们高度关注。

2.1 并购技术风险

我国企业海外并购准备不够充足, 缺乏相应的并购技术, 由此产生的并购损失不在少数。海尔与中海油收购案最后均以收购方宣告退出而告终, 分析整个并购过程, 无论是在面对美国社会公众反应方面, 还是应对来自竞购企业的挑战方面, 中国企业都显得比较消极和被动。这固然与中国企业海外投资经验不足有关, 也反映出企业在展开收购活动前没有做好前期的准备工作, 没有将困难考虑得更加全面和充分。

可行性研究是海外并购最难的环节, 企业对海外企业资信掌握不够全面、准确, 对东道国的法律、市场、环保和文化等等方面考虑不够细致、周全, 可行性研究和分析不深入, 导致并购失败的情况很多。如上汽对韩国双龙的收购, 由于对当地的劳工法不熟, 最终亦导致收购失败。

并购牵涉不同政治制度与社会文化的跨国交易, 涉及并购资产评估、企业实力分析、并购收益与成本分析等方面, 如果企业没有充分的前期准备、缺乏相应的并购技术就冒然收购, 失败恐怕就在所难免了。

2.2 并购政治风险

近年来我国企业和经济实力不断上升, 使境外同行产生了较强的戒备和竞争心态, 在政治上也招致更多猜忌。一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感, 由此导致中国企业海外并购受阻或失败的例子并不鲜见。在优尼科、力拓的并购中, 政治风险始终相伴。2005年8月中海油竞购优尼科失败, 其一个重要教训就是企业对国际政治阻力估计不足。今年中铝公司注资澳大利亚力拓集团再次受挫, 其背后的政治因素同样不容忽视。在中铝与力拓签署协议后, 澳大利亚不少反对党议员和民众对这项投资公开表示反对。在并购中, 对方国家出于政治原因的反对之声给交易带来了很大的阻力, 另一方面对方也会借故拖延交易时间, 从而为自身赢得喘息机会。然而, 与两家国企命运不同的是, 腾中重工收购美国悍马品牌的意向却受到美国朝野的一致欢迎。事实上, 这起收购被国内专家纷纷看空, 业内人士几乎一致认为收购一旦成功, 中国企业将为此付出惨重的代价。两者截然不同的态度, 反映出境外并购业务并不仅仅是单纯的商业行为, 政治风险往往如影相随。

2.3 并购整合风险

并购后的整合是企业面临的又一个难点。目前绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低, 认为这是决定并购与否的首要因素。但多数时候, 并购的准备成本、购买成本看起来很低, 实际上总成本却很高。涉及到组织结构、财务、业务流程、人员、文化等方面的整合成本并不低。并购失败的诸多案例中, 主要还是由于对并购后的整合成本准备不足, 未制订相应的整合计划及实施方案。

国际上关于并购有一个“七七定律”, 指70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合。并购后整合中的文化冲突是很多企业都会面临的问题, 如TCL并购汤姆森电视业务遭遇失败, 其中遭遇的中西文化冲突是很重要的原因。现实中, 中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异, 会对并购产生直接影响。尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强, 对解雇限制较严, 国内企业往往低估了这方面的力量。

3 我国企业海外并购的风险管理建议

风险控制直接关系到海外并购成败。境外投资绝不仅仅是为了抄底, 在跨国并购的谋划、运营方面, 国内多数企业尚处初学阶段, 与发达国家差距明显。20年前, 日本企业曾大举收购美国落后的技术设备以及标志性建筑、娱乐产业等, 结果损失惨痛。中国企业应该汲取经验教训, 充分认识海外并购的风险, 积极采取措施预防与控制风险。

3.1 审慎选择, 做好可行性分析

我国企业实施海外并购应有明确的战略目标。基于企业的长远发展规划, 有目的的选择被并购企业。在选择目标企业时, 并购企业需要对目标企业的外部环境和内部情况进行审慎地调查与评估, 不仅要考虑目标企业的财务现状、人员状况、资源状况等硬因素, 还要考虑目标企业的核心竞争力、市场远景、远期盈利能力、企业文化、管理状况等软因素, 最后综合考虑这些因素进而做出判断。

中国企业在收购海外企业时, 应当尽量利用当地的中介机构, 聘请国际上信誉好、经验丰富的投资银行或咨询公司, 将他们的利益与收购交易直接挂钩, 借助他们的专业技术力量与当地背景, 以期减弱技术风险和政治风险。在并购活动中, 真实、准确、及时的信息可以大大提高并购的成功率。但在现实中, 由于资本市场不完善、信息不对称, 给成功并购带来了一定的困难。因此并购企业应该进行详细的调查, 通过当地的专业中介机构, 筛选信息, 对信息做进一步的证实, 以降低并购成本。当地中介机构从客户和它们自身利益出发, 会拒绝被并购方提出不合理的、高出本身实际价值的价格。而且, 通过这些中介机构, 可以协调与当地相关部门和公众的关系, 减少并购的阻力。

3.2 充分准备, 积极应对政治风险

海外并购活动因政治问题而遭遇阻力, 往往是企业自身所难以左右的。但这不等于企业便无所作为, 企业要以积极的心态应对政治风险。事前做好充分的心理准备和应变策略, 预先做些维护企业乃至国家良好形象的社会宣传活动。消除当地公众心中的国家政治歧见与误会, 是每个从事海外投资事业的中国企业应尽的职责, 而这种行动也必然会使企业自身受益, 并有益于企业收购活动的开展。

在中海油并购美国石油公司优尼科的过程中, 竞购对手雪佛龙作为中海油的长期合作伙伴把政治手段引入到竞购中来。雪佛龙非常准确地判断出, 在美国国内当时的政治气氛下, 对中海油最为不利的就是炒作中海油并购对美国国家安全利益的威胁。事实证明, 雪佛龙比中海油更准确地把握了美国国内经济民族主义的脉搏, 以压倒的政治优势, 击败了商业竞争态势上明显占上风的中海油。雪佛龙将政治与经济完美结合的举措, 赢得了商业上的胜利, 其成功之处、用心之深, 值得我们学习。

3.3 关注风险, 提升整合能力

一味注重并购价格而忽视整合能力是大部分中国公司在海外并购时常犯的错误。中资公司通常会在跨国并购后整合中面临以下五种挑战:缺乏将战略意图转化为详细计划的系统的方法;对外国公司利益相关者的各种需求了解不足;存在巨大差异的东西方文化;缺乏系统而有效的沟通方法与流程;过于关注整合的流程, 而忽略了员工在整合中的问题。关注风险, 做好并购整合计划, 落实实施方案, 在众多的跨国并购案例中, 也不乏有成功之举。北京第一机床厂于2005年并购了德国Waldrich Coburg公司。在并购之前, 北京第一机床厂由专业的中介机构进行了详细的调查, 并与当地政府积极沟通, 与当地工会组织保持良好关系, 而且保留德方管理层并给予其独立运营的权利, 最终开发出整合采购、销售、研发、售后服务等系统的详尽计划, 并购获得了成功。

跨国、跨文化的整合是最难的, 所以中资企业在收购海外企业时要对整合的目标、流程、方法等方面进行全面而详尽的分析与审慎的实施。由于两家企业原业务经营、管理模式、企业文化等方面都还存在显著的差异, 要成为一家企业, 就必须对流程、渠道、信息、价值观等进行整合, 实现一体化运作。充分考虑各关系方的利益与期望, 确定兼并后新企业的定位与发展目标, 据此进行各项资源的整合, 尤其要注意文化、法律方面的差异, 制订好整合计划, 谨慎实施, 实现平稳的融合、协调的发展。

参考文献

[1]中国企业海外并购:冲动与挫折[EB/OL].长江.http://www.sina.com.cn., 2009-01-18.

[2]葛莉, 李闷管.我国企业开展海外并购的建议[J].特区经济, 2009 (8) .

[3]商务部.对近年来中国企业海外并购热潮的几点思考和建议[EB/OL], http://www.jctrans.com.2006-1-3.

[4]柯安德, 庞复兴.海外并购成功整合之道.董事会, 2009年09月11日, http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20090911/14116738150.shtml