海外公司资金的管理

海外公司资金的管理（通用12篇）

海外公司资金的管理 篇1

摘要：营运资金是公司财务的一项重要来源, 是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标, 相当于公司的“血液”。营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。研究营运资金管理并保持其畅通运行, 对公司而言具有非常重要的意义。

关键词：营运资金,流动资产,流动负债,资金管理

一、营运资金概述

营运资金管理是对整个公司的现金的流入与流出进行管理。一个公司之所以能够生存并得以发展, 其必要条件就是要对营运资金进行良好地管理。

(一) 营运资金的定义及分类

营运资金, 有广义和狭义之分。广义的营运资金是指一个公司在流动资产上进行的投资, 具体是指现金、存货、有价证券、应收账款等方面的投资。

狭义的营运资金是指公司的流动资产与流动负债的差额。

其表达公式为:营运资金=流动资产-流动负债

流动资产是指公司可以在一个会计年度内或一个正常营业周期内转化为现金或者运用的资产。其主要包括存货 (原材料、在制品、产成品) 、应收及预付账款、现金等项目。流动负债一般体现在资产负债表中, 是指公司可以在一个会计年度内或一个正常营业周期内需应付的债务合计。其主要包括短期借款、应付账款、银行透支、应付票据和费用等项目。

(二) 营运资金的特点

根据营运资金的公式, 分析其特点, 就要从流动资产和流动负债入手。

公司的流动资产在周转进程中, 从货币形态开始, 中间不管变化为何种形态的资金, 都与生产流通紧密地联系在一起, 最后又呈现为货币形态。所以流动资产具有周转速度快、变现能力强、占用形态能同时并存又会相互转化及波动性的特点。

负债是指企业过去的交易或事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。负债按偿还速度或偿还时间划分, 可以分为流动负债和长期负债。流动负债的特点是成本低、偿还期短。

由此可得出营运资金的特点:周转时间短, 容易变现, 具有波动性, 来源具有多样性。

针对营运资金的特点, 可对营运资金进行有效地管理。

(三) 公司投资营运资金的理由

公司投资营运资金的原因主要包括:现金带来的流动性, 存货可以满足订货的需求, 为顾客提供信用, 让需求上升。

二、营运资金的管理

由于竞争的加剧等因素, 营运资金管理对公司盈利、生存与发展的影响越来越重大。良好的营运资金管理可以使公司实现利益最大化。本文主要从现金的管理、存货的管理、应收账款的管理、应付账款的管理方面来分析。

(一) 现金的管理

现金是可以立即投入流通的交换媒介。

1. 公司投资现金的原因。

公司之所以对现金进行投资, 主要有三个方面的原因, 即交易需要、预防需要、投资需要。

交易需要是指公司为了维持日常交易所需而持有现金额的需要。

预防需要是指当突发事件发生时, 公司能够持有充足的现金来应对的需要。

投资需要是指公司为了抓住突然出现的获利机会而持有现金的需要。

对公司而言, 若持有的资金不足, 则会影响公司的正常运转, 如果是债务到期因资金不足而无法偿还, 被债权人诉诸法律, 那么公司可能会因此而倒闭。可见, 公司持有足够的资金, 对其生存发展及其获利是非常重要的。但是因为现金流动性强而受益性差, 如果公司持有现金量过多, 则会失去一部分再投资受益的机会。所以公司必须加强现金管理, 对资产的流动性和收益性进行平衡。

2. 现金的管理制度。

(1) 现金的日常管理:主要包括对现金收支实行内部牵制、及时对现金进行清查、按照国家规定的范围安全、合法地使用现金。公司对现金收支进行管理, 要从现金的收入和支出两方面入手, 即加速收款、控制支出、让现金的流入与流出达到一致, 尽可能提高资金利用率。加速收款的方法包括集中银行法、锁箱法。控制支出的方法包括尽量拖后付款的时间, 前提是公司自身的信用不会因此而降低;恰当地利用现金浮游量。让现金的流入与流出达到一致的过程中, 公司要对现金进行精心地预算。 (2) 现金的预算制度:现金预算是用预定数字编制的, 它记录该月将要流进或流出的现金。良好的现金预算管理不仅可以提高公司应对风险的能力, 还会避免或减少经营过程中的风险, 从而提升企业的经济效益。它可以让公司对以下事项进行预测和规划:用于短期投资的盈余;改善现金流的策略;需要融资予以弥补的赤字。

(二) 存货的管理

存货是公司在生产经营中为了耗用或者为了满足客户的订货需求而存储的物资。

1. 公司持有存货的理由。

(1) 存货能及时满足客户的订货需求。 (2) 存货能保证公司的生产正常进行。 (3) 在整批购进物资时, 可享受到优惠价格, 也会减少因多次采购而产生的费用。

2. 存货的管理方法。

存货的流动性差, 若公司持有的存货过多, 占用资金过多, 不仅会导致部分利息损失, 还会导致存储、保管等费用的增加。所以公司要对存货进行控制, 在存货成本和收益之间达到平衡。存货的管理主要有以下三种方法: (1) ABC法。它是从销售额的角度分析存货的重要性, 依次对其进行分类。对其严格关注、每隔一段时间就要对其进行查看, 使其数量得到保障的存货定为A类;无需太多关注, 管理也较宽松的存货定为B类;可以存在风险, 只需对其进行一般管理的存货定为C类。 (2) 经济订货量控制。它是将进货时间与进货批量控制在最佳状态 (即经济订货量) , 以便最大限度地降低存货的总成本。此时的订货量就被称为经济订货量模型 (Economic Order Quantity, EOQ) 。

其中:

D——年需求量

C——每次订货的固定成本

H——单位存货的年储存成本

经济订货量模型因其某些条件是假设稳定不变的, 这些条件在现实中很难全部满足;再者, 没有细化缺货给公司造成的信用损失, 所以这个策略存在着风险。要使这个模型实用性得到提高, 就要对假设条件适当放宽, 使其贴近实际情况。也就是说公司要使其以下几种情况得到保证。

A.订货提前期。即公司应当备用安全存货数量, 当存货的数量没有达到安全存货数量时, 公司组织再次订货。

B.保证存货的陆续供给和使用。

C.保险储备。多储备一些存货, 以避免发生缺货或供应中断所造成的损失。

(3) 即时性 (JIT) 协议。此协议的目的是将产品从配送到使用的时间尽可能地缩短, 所送的产品无任何次品, 让存货降到最少, 甚至达到零。这样, 公司的资金就得到了释放, 经济效益得到了提高。JIT要求公司和供应商之间要密切合作, 公司内部各部门之间也要密切协作。这样JIT才能真正发挥作用。

(三) 应收账款的管理

应收账款是指公司因销售商品、提供劳务等经营活动, 应向购货单位或接受劳务单位收取的款项。

1. 公司投资应收账款的原因。

公司通过赊销、向客户提供信用政策, 可以扩大销售, 增加销售额和利润, 所以要对应收账款进行大额投资。

2. 应收账款管理的政策。

公司持有应收账款, 自然就会产生相应的成本——机会成本、管理成本和坏账成本。机会成本和管理成本占用着公司的资金, 不能进行其他的投资, 坏账成本则会让公司蒙受损失。因此公司要对应收账款进行管理。

(1) 信用政策。公司通常使用的信用政策包括现金折扣和延长信用期限。A.现金折扣。现金折扣的程度确定于折扣后取得收益是否大于现金折扣的成本。B.延长信用期限。公司是否决定使用此政策, 要衡量在政策使用后, 边际收益是否高于边际成本。

(2) 信用的控制。A.信用核查。即公司要对客户的信用状况进行调查和评估, 然后作出是否向客户提供信用的决策。影响此决策的因素主要有:客户过去的财务记录;当前的财务状况;信用中介或银行的证明。B.收款政策。即公司对客户提供了信用政策后, 就要对其所欠款项进行密切监控, 并采用一定措施, 保证货款的最终收回。其措施主要包括:定期发送对账单;对到期未付的货款发送通知函并电话询问款项的相关状况;感觉未付款项有风险时, 可亲自探询;如果有证据证明未付款项有成为坏账的倾向, 可以依靠法律援助。

(3) 使用代理机构。代理机构按照应收账款总额一定比例的数量给公司提供贷款, 然后承接公司收回账款的任务。

(四) 应付账款的管理

应付账款是指公司应当支付的账款。

1. 公司投资应付账款的原因。

应付账款作为一项流动负债, 是公司的一种短期融资方式。最受公司青睐的短期融资渠道是通过商业信贷获得免息贷款。因为它成本低, 无需支付费用。这样, 公司可以在一段时期内将资金用于其他投资, 从而获利。

2. 应付账款的管理策略。

如果应付账款到期时, 公司不能按时偿还, 则会产生极大的信誉损失, 以后再难以获得信用贷款。所以, 公司要对应付账款进行有效管理, 以确保还款的最佳时期。

其策略包括:

·建立信用管理部门。

·强化内部控制。

·建立合理地采购、付款程序, 并加强库存管理。

三、结语:

在市场竞争日趋激烈、环境日益多变的情况下, 公司的投资也面临着巨大的风险。因此, 公司在追求多元化的投资活动中, 要结合自身状况量体裁衣, 制定科学正确的投资策略, 对营运资金进行有效管理, 保证公司良好地运转、平稳地发展。

参考文献

[1]罗斯.公司理财[M].上海财经大学出版社, 2012.

[2]詹姆斯.C.范霍恩.现代企业财务管理[M].经济科学出版社, 2010.

[3]比尔·尼尔, 特雷弗·麦克尔罗伊.公司理财[M].经济管理出版社, 2010.

海外公司资金的管理 篇2

检查组的各位领导：大家好!我代表******资金管理公司对各位的到来表示热烈的欢迎,对各位长期以来对我们工作的关心和支持表示衷心的感谢。******资金管理工作是一项较为复杂的社会管理工程，直接关系到社会稳定的大局，为使资金的管理、运作更加科学、更加规

范，切实保障广大业主权益，根据长政办发［2007］21号、长财公产［2007］91号文件确定的各项要求，结合我公司资金管理工作的实际，对历年来的资金管理工作做了认真的自我检查，现将情况汇报如下：

一、******资金管理制度的发展历程

2002年12月30日，***人民政府颁布了《******办法》（****[2002]48号），于2003年3月1日开始实施。《办法》规定：由我局负责本市住宅区******资金的指导和监督工作，***资金由业主缴纳，属业主所有。******资金专项用于***管理区域共用部位、共用设施设备保修期满后大中修和更新改造。通过学习借鉴外地的成功经验，并结合我市本地实际，我局于2003年4月28日会同财政局、物价局、税务局、审计局、住房制度改革领导小组办公室六部门下发了《关于贯彻〈******办法〉有关工作的通知》（长房政发[2003]044号文件），并出台了《*******办法》（长房政发[2004]48号），进一步明确了有关部门职责，并对******资金的票据使用管理、***资金各项管理制度建立、监督管理，首期******资金缴存程序等方面做出了具体规定，从政策上确保了首期******资金在归集、建帐、日常管理、使用、审核、划拔、增值管理、财务管理等各个工作环节符合管理科学、使用规范、保障安全的要求。自《*******办法》颁布以来，为深入贯彻实施该《办法》，我局***资金管理工作在政府各部门支持配合下，依据“专户储存，业主决策、专款专用，政府监管、按栋建帐、核算到户”的管理原则，积极稳妥建立完善各项管理制度，取得了较大成绩，到目前为止我市******资金归集总额已达****亿元，支付使用***万元。

二、******资金管理的基本情况

（一）拓宽归缴渠道，加大归缴力度

为了切实维护业主的权益，保障资金的安全。今年9月，我公司进一步完善了新建房屋首期******资金归缴制度和措施，将资金归集环节前置至预售备案阶段，开发建设单位在办理商品房预售备案同时到资金窗口办理缴存手续，有效督促开发商将代收资金及时归集，自实行归集前置以来，归集资金额达***亿元，其中追缴资金为***亿元。为了拓宽归集渠道，我们还对全市住宅小区和已建房屋的******资金缴交情况进行一次全面调查摸底，针对成立了业主委员会对尚未归缴******资金的小区逐个上门做工作，争取补缴率达30%，另外准备在条件成熟时实施二手房交易补缴******资金的措施。

（二）健全规章制度，创新管理模式

（三）、科学规范支取管理，确保资金合理使用

为维护***产权人和使用人的合法权益，为******提供保障机制，我们制定了科学合理的支取制度，强化支取和使用审批管理，采取业主签名确认、上门公示的方法，确保业主能够正常按政策支取和使用。此外严格规范支取程序，加强对使用情况的追踪监管。还利用微机对******资金的支取、分摊、续筹等环节进行实时动态管理。

（四）、广泛接受监督，保障资金安全

我市******资金的管理和运作受到全方位、全过程、多层次、多形式的监管，资金安全高效运作、广大业主广泛受益。主要监督机制有：

1、领导小组监督

根据******号文件的规定成立了领导小组。领导小组定期召开全体委员会议听取工作汇报，审议相关重大决策议案，检查本市***资金运作管理中存在的问题，提出具体的工作目标和要求。领导小组监督是***资金监督中日常的、规范的监督方式。

2、审计监督

我公司根据市政府及****号文件对******资金公司财务每年需进行二次审计的规定，积极配合审计部门的审计监督。近期审计结果表明，近年来本市******资金缴存继续保持增长势头，******资金管理状况总体较好。目前我们正在接受市审计局下半年财务审计，审计工作于今天完成，审计报告正在整理之中。

3、社会监督

为让***资金管理成为业主的放心工程，政府的民心工程、形象工程，我办积极推行政务公开，不仅在产权交易大厅

设立了***资金查询系统，还在政务公开网上设立了***资金余额及支取记录网上查询，进一步增加了***资金工作的透明度，使业主能随时对自己的***资金缴纳和使用情况进行查询和监督。

（五）、加大宣传力度，营造良好社会氛围

为促进***资金的顺利归集，实现归集工作的平稳过度，让广大市民充分理解******资金归集的重要性和必要性，一是我局在房地产交易大厅设置了******资金缴交窗口，并制作了流程图，印制了******资金缴交指南，使业主缴纳***资金时一目了然；二是利用电台、电视台、报纸、网站等媒体进行大量的政策宣传；三是召开了全市的售房单位***资金归集的动员大会，宣讲******资金的政策；四是在房交会上设立***资金宣传台，进行宣传咨询，发放宣传资料；五是对业主的来电、来访做了认真的宣传解释工作。通过上述努力，广大业主逐渐从缺乏认识到提高认识，从不理解到充分理解，从不愿意交纳到主动上门交纳******资金。形成了积极交纳******资金的良好社会氛围。

（六）、强化资金软件开发，提高科学管理水平

******资金管理软件是管理工作的核心，我局投入了大量的人力物力实现了******资金软件与产权产籍档案软件资源共享。同时日常管理中的过户、销户模块，入帐变更退款模块，资金报表模块，系统维护模块，增值派息模块和查询系统模块等软件功能经过多次的完善修改，已属全国领先水平。资金软件的研发及广泛运用惠群利民，受到广泛的好评。目前，我公司管理软件已形成了一套切合实际、较为科学的软件管理系统，为*********资金管理制度的开展奠定了坚实的基础。

从*********资金管理制度实施以来，我们在探索中前进，不断规范，不断总结经验，取得了一定成绩。但随着******资金归集管理数量不断增加，我们将面临更多、更为复杂的问题有待进一步解决和完善。我公司将认真贯彻落实《***见》、《***办法》的精神及要求，不断改进工作方法，创新管理手段，拓宽监督渠道，在构建和谐社会中更好地履行管理和服务职能,更有效地发挥资金的保障作用,为促进本市房地产市场健康发展做出新的更大的贡献。篇二：关于资金管理、招投标、采购业务内部控制情况专项检查报告(参考样式)关于开展资金管理、招投标、采购业务

内部控制情况专项检查的报告

根据《关于开展资金管理、招投标、采购业务内部控制情况专项检查的通知》的要求，认真落实##办公厅《关于开展##企业资金管理、招投标、采购业务内部控制情况专项检查的通知》的精神，公司在认真学习领会文件的基础上，组织开展自查自评工作，对截止2012年--月--日前资金管理、招投标、采购业务（以下简称：上述业务）内部控制情况进行专项检查。现将专项检查情况报告如下：

一、内部控制制度与执行整体情况

一）内部控制制度流程建设情况

##遵照法律法规、##、##的相关文件精神和要求，结合公司经营管理实际状况，建立了适合公司经营管理需要的内部控制制度体系，并参照《##信息产业股份有限公司内部控制制度（试行）》对部分内部控制制度进行完善，通过本次自查确定，截止2012年--月30日，##现有《北京##有限公司章程》、《重大事项决策制度（暂行）》、《##财务管理暂行规定》、《##预算管理办法》、《##投资管理办法》、《固定资产管理办法》、《预算、资金、合同审批权限和审批表格》、《采购招标管理办法》、《重大合同招标管理办法（暂行版）》、《库房管理制度》、《物资报废管理规定》、《采购控制程序》、《库存物资处置规定》

等各项内部控制制度流程共--个(本统计仅限公司本部内部控制制度流程统计，详细见《##相关管理制度目录及文本（报##）》)，其中：综合管理制度--个，招投标及物资采购管理制度-个，人力资源管理制度--个，经营财务管理制度--个，技术质量管理制度-个，审计管理制度-个，党风廉政建设制度--个。制度涉及资金管理、招投标管理、采购业务管理、对外担保、资产管理、人力资源管理、子公司管理、内部审计、党风廉政等各个方面。

二）内部控制制度执行情况

公司将不断完善法人治理结构作为核心竞争力的基础工程，严格遵照法律法规、##和##的要求，股东会、监事会、董事会和管理层依据公司《章程》开展各项经营管理工作，进一步健全了决策科学、执行有力、监督有效的运行机制。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的决策机构,对公司股东大会负责；监事会是公司的监督机构,对股东大会负责。监事会坚持加强制度建设,积极探索实施监督检查的思路和方法,选举职工代表监事一名，依法履行监督职责和义务,切实发挥了监督职能作用。公司管理层严格按照董事会的授权主持公司的经营管理工作,认真组织实施董事会各项决议,并向董事会提出建议,有效履行了经营管理职责。公司管理层对内部控制制度的制定和有效执行负责,通过组织、协调、管理、监督各部门、子公司行使经营管理权力,保证公司的正常运转。

公司依据市场需求积极开展经营业务的同时,为提升公司市场竞争力,增强公司综合实力,通过分工合理、职责明确、相互制衡、报告关系清晰的组织架构,为实现公司的战略目标起到重要的保障作用。公司合理设置内部职能机构,如--管理部、--部、--部、--制部、--质量部、--部，同时设--程部，--事业部，下辖二个控股子公司，承担公司经营管理各项职能。

本次自查中，各项内控制度已经建立，制度流程得到有效执行，没有违反制度流程的事项发生；在近几年的外部及内部审计、“小金库”清理、日常管理和党风廉政建设自查工作中，没有发现违规违纪的情况。

由于公司业务面对复杂的市场环境和激烈竞争，坚持为市场服务、为客户服务，需要不断提升公司经营管理水平与风险控制能力，完善管理制度，优化管理流程。公司以管理提升活动为契机，成立了管理提升领导小组，制定了详细的办法和措施，在认真分析公司内部控制制度流程的基础上，将对部分制度流程进行补充、修改和完善，为公司未来实现持续跨越式发展提供制度保障。

近年来，随着业务结构的调整和优化，公司的核心产业主要由控制子公司经营。为此，公司制定了《子公司管理办法》，加大了对子公司的管理力度，从制度流程建设、预算监督考核、绩效管理、内部审计监督等各方面都提出了要求，并取得了较好的成效，子公司发展势头良好。

二、自查自评上述业务内部控制制度建设和执行情况

一）上述业务制度（含流程）清单和制度文本

1、上述业务制度流程清单：

1）资金管理内部控制制度流程清单：

建立了《北京##有限公司章程》、《重大事项决策制度（暂行）》、《##财务管理暂行规定》、《##预算管理办法》、《##投资管理办法》、《固定资产管理办法》、《预算、资金、合同审批权限和审批表格》、《##对外担保管理办法》、《高管人员职务消费管理暂行办法》、《差旅费、市内交通费、业务执行费、办公费报销管理规定》等制度。2）招投标内部控制制度流程清单：

建立了《采购招标管理办法》、《重大合同招标管理办法（暂行版）》等制度。3）采购业务内部控制制度流程清单：

建立了《采购控制程序》、《库房管理制度》、《物资报废管理规定》、《库存物资处置规定》等制度。

2、制度文本：见附件。

二）上述业务部门设置、职责分工

公司经营财务部、物资采购控制部、产品工程部分别负责资金管理、招投标、采购业务等各项业务，其部门职责如下：

（一）经营财务部主要工作职责

1、建立健全公司会计核算及财务管理相关制度。

2、负责组织、实施公司会计核算。

3、负责编制、提供公司各类财务相关报表并按时完成报送工作。

4、定期或不定期编制各类财务分析报告，为领导决策提供参考。

5、组织编制及实施公司预算，定期对预算执行情况进行跟踪分析和监督。

6、负责法律事务、合同审批、风险管理及内部控制工作。

7、根据公司经营需要，合理调配使用资金，节约资金使用成本，提高资金使用效率，保障公司资金正常运转和安全。

8、负责组织、实施公司信贷融资工作，为公司正常运营提供资金保障。

9、负责税务筹划和各项税收申报、缴纳工作。

10、负责财务决算、年报审计及其他专项审计工作。

11、为子公司做好财务管理提供服务，并履行出资人对子公司财务的监管工作。

12、组织实施公司财务监督工作，保证公司财务管理的合规性。

13、保证本部门在质量、环境和职业健康安全管理方面符合国家相关法律、法规及其他要求。篇三：关于财政专项资金使用情况的自查报告

关于财政专项资金使用情况的自查报告 县财政局：

为加强财政专项资金使用监督，促进专项资金规范管理，提高专项资金的使用效益，根据 财发[2011]94号文件精神，我公司重点对2010年财政拨付企业的财政专项资金使用、管理进行了自查，现将自查情况报告如下：

一、2009年至2010年专项资金的收支情况 1、2010年1月7日收到财政拨付贷款贴息资金 万元，2、2010年11月10日收到财政拨付项目资金 万元。3、2010年12月6日收到财政拨付项目资金 万元。4、2010年12月18日收到财政拨付项目资金 万元。5、2010年12月23日收到财政拨付中小企业发展专项资金万元。

2010共收到财政拨付项目资金 万元，其中： 万元资金分期列入利息支出。万元列入递延资产科目，分项细化支出，购置设备支出万元,土建工程支出万元。

通过自查的情况来看，单位领导负总责，能认真组织实施项目规划设计编制工作，并用好管好规划专项资金的使用。专项资金的投入对企业的挖潜改造建设提供了资金支持，为企业的发展做出了积极的贡献。专项资金管理和使用逐步规范。规划项目得到实施，资金效益日益体现。

二、存在的问题

经过自查我们认为资金能按项目计划来执行，但也存在一些不容忽视的问题。主要有下列几点：

（一）项目分项预算执行不够规范，部分项目前期工作准备不够充分。

（二）项目资金预算不够完整，部分资金未列入预算。一是一些经费没有列入项目预算，如设计费、评审经费、项目可性行研究报告费用、特别是请省内外专家的费用没列入项目规划经费中，而这些经费又是需要支出的；

（三）制度不够健全，监督不够有力。对专项资金的管理、使用和监督等方面目前没有具体的规定或办法，（四）个别合同签订不够规范、自查中发现，合同签订、履行等方面存在一些问题，先有支出才有项目合同，一些规划设计的工作经费列支不够合理。

三、整改措施

通过这次自查，对专项资金的管理使用方面存在的问题提出以下改进措施：

1、建立或完善预算项目和专项资金使用的考核机制。

2、严格预算执行，强化预算监督管理。

3、科学合理编制项目，要科学合理选定项目，不断完善项目论证、评审、报批程序，做好项目前期工作（包括资金规模、实施年限、实施目标和效益等）；

浅析财务公司的资金集中管理模式 篇3

【关键字】财务公司；资金；集中管理模式；银企直联；手工主动划款；银行代理

一、财务公司资金集中管理的重要性

資金集中管理是财务公司经营的核心，2006年，中国银监会修订了《企业集团财务公司管理办法》，为财务公司做出了国家政策导向性的定义：“本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。”从中可以看到，企业集团是财务公司存在的前提，资金集中管理是财务公司的核心功能和职能，围绕集团资金集中、资金运用和筹集资金，是财务公司发展的根本。

二、财务公司资金集中管理模式的现状和存在问题

1.财务公司资金集中管理模式的现状

财务公司作为集团的“资金池”，财务公司的资金集中度（存入财务公司的资金占集团全部货币资金的比例）反映了整个集团资金集中管理的效果。资金集中管理是整个财务公司管理的核心内容，为加强资金管理、控制财务风险，各财务公司在资金集中管理模式的选择时由企业集团的行业特点和自身资金运行规律决定，使其适应资金管理变化的需要，在资金经营中发挥更大作用，下面就财务公司资金集中管理的不同模式进行介绍和分析。

（1）银企直联资金集中管理模式

财务公司目前行业的主流资金集中管理模式是通过银企直联进行资金和账户的集中、下拨，随时查询账户的余额和收支。财务公司账户管理和资金集中管理模式及优缺点如表1所示：

（2）其他资金集中管理模式

①手工主动划款集中管理模式

由成员单位直接提交支票、电汇、网银等渠道将款项主动划转到财务公司，完成收款操作。该模式操作形式简单，但是财务公司的客户会对上存款项收款人为财务公司而不是自身同户名存在疑问，为解决此问题，部分财务公司推出与银行合作，用财务公司内部账户代理收款的模式。

②银行代理集中管理模式

代理集中管理模式产生的原因是成员单位通过在财务公司开立的内部账户，这个内部账户只能在财务公司内部使用，成员企业收到合作企业的货款时，不能直接划到在财务公司的内部账户，需要先划到在合作银行的账户内，为解决成员单位在财务公司开立的内部账户对外收款问题，各银行有不同要求，如表2所示。

（3）各资金集中管理模式的特点

通过对上述资金集中管理模式的分析，可以看到各资金集中管理模式各有特点，既显现各自优势，又存在相应缺陷，主要表现为：

①银企直联集中管理模式的优缺点

银企直联集中管理模式一般适用于集团集约管控能力较强，成员单位股权紧密的企业集团内，财务公司通过账户授权集中，能够保持较高的资金集中水平，是大多数财务公司进行资金有效集中的主流推广模式。

但是，该模式建立的基础是对企业集团账户的清查和管理上，如果集团内对各级成员单位公司的账户分布、资金分布没有数据支撑，一方面在新增开通银企直联行时会对可集中的账户、资金没有整体的目标和规划；另一方面财务公司在与成员单位联系进行账户授权集中时不能把握资金是否游离于集团管理之外，资金的整体管控力较差。

②其他集中管理模式的优缺点

a.手工主动集中管理模式的优缺点

财务公司一般会在集团的支持和文件指令下，加大对集团各子公司的走访和宣传后，成员单位会按照集团要求将部分资金通过主动划款集中的模式将资金上划到财务公司，但是该种模式下财务公司处于被动地位，资金集中难而付出易，财务公司不易进行资金的管控。

b.银行代理集中管理模式的优缺点

该种集中管理模式的主要优势为可为财务公司拓宽收款的范围，成员单位以及其交易方均可通过提供此账户直接将款项划入财务公司在银行的实体账户中，缺点是该账户为银行的虚拟户，需要银行系统与财务公司的系统进行对接，有可能改变成员单位在财务公司的账户号（增加前缀），财务公司在银行办理代理收款需要业务系统与银行系统连接，进行账号数据的转换及修改，因此，此项工作对财务公司和其系统供应商都提出了技术和人力的要求，需要评估实现该项集中管理模式对系统的改进影响和所需的时间。

在企业集团资金管理的目标不断变化的趋势下，单一性的集中管理模式已经不能满足财务公司的资金集中需要，财务公司在资金集中管理模式的探索中也会试不同情况采取多种模式兼容的组合。以下将就财务公司在资金集中管理模式中存在的主要问题提出探讨。

2.财务公司资金集中管理模式存在的问题

（1）财务公司金融身份缺陷有待解决

财务公司作为非银行金融机构未被人民银行给予线上清算的资质，因此只能以采取商业银行代理集中和结算的模式为主，资金集中的主动性和效率均不能和银行相比，同时财务公司的资金集中管理与银行服务的积极性下降存在矛盾，成员单位将存款集中到财务公司后，就会失去一些与银行合作的机会，特别是对异地成员单位属地银行的业务量和相关利益影响较大，因此资金集中的效果和结算效率均受到了限制。

（2）企业集团的资金集中外部限制有待改善

财务公司资金来源为集团内成员企业的存款，在财务公司资金集中管理中，企业集团和成员单位的融资资金通常会受到贷款行的监管，不得纳入财务公司资金池，财务公司只能集中已转化为可用资金的贷款资金部分。

同时，资金头寸中尚有一些专项用途资金，例如保证金，信用卡备用金，住房周转、维修金等特殊原因的资金，财务公司也无法实现资金集中管理。

上市公司资金的集中需要财务公司签署金融服务协议，规定财务公司集中资金限额，为规范上市公司涉及财务公司关联存贷款等金融业务，证监会对上市公司在财务公司的存款金額严格限制、信息披露更加频繁和严厉，使得财务公司不能有效管控上市公司的资金；另一方面，当企业集团部分成员单位处于上市过程中，券商及会计师提出不能通过财务公司办理结算的要求，财务公司对其资金也不能实现集中。

（3）财务公司信息化建设有待完善

财务公司的资金集中管理主要依赖于信息化的手段和在银行、成员单位中进行信息数据的收集、资金的调度和账务的处理，因此对信息化的建设要求很高，而财务公司的资金集中管理软件往往采取的是外部供应商提供的标准化产品，其系统功能与满足财务公司业务动态变化的要求之间存在一定的差距，资金数据的信息化处理、资金全程监控和分析等需求很大程度受业务系统先进性和系统管理水平的制约。

（4）企业集团管控力度有待加强

企业集团集而不团的现象仍然存在，各二级公司各自为战的格局在各集团中都有，使得财务公司作为集团资金集中的平台效果大打折扣，有时不能得到成员单位的理解和支持，企业集团在相关资金集中管理的激励约束机制的缺失，将导致成员单位对财务公司资金集中管理主动性不强的被动局面。

三、加强财务公司资金集中管理的建议和对策

为进一步发挥财务公司的资金集中职能，提升企业集团的资金管理水平，本文就提高财务公司资金集中管理提出以下建议和对策。

1.改善财务公司经营环境

财务公司的发展离不开政策和监管机构的支持，随着利率市场化的进程逐步加快，财务公司作为一个执行集团资金管理职能，仅服务于企业集团内部企业的金融机构，市场化是其最大的短板，未来存款利率自由定价的环境下，通过同业存款利率和企业存款利率之间的利差生存的财务公司将受到商业银行的剧烈竞争，2013年9月，人行开放了宝钢财务公司、海尔财务公司等七家财务公司的电票线上清算试点和国泰君安证券公司的人行支付系统的试点，今后若能够结合试点情况，进一步允许财务公司实现其他结算业务的线上结算，将有效提高财务公司的资金结算使用效率，助力企业集团的实体经济发展。

2.提高财务公司资金集中管理水平

财务公司在提高资金集中度的同时，要提高资金集中的管理水平。财务公司可在现金池的基础上，从票据和应收账款等方面进行资金管理的创新探索，发展集团内资金监控、资金预测和资金预算的功能建设，从而更大限度优化配置企业集团的资源，提高资金的使用效率。

另外，财务公司在提高资金集中管理深度的同时，还可以拓宽资金管理的广度，加强集团的融资管理和投资管理，提升资金集中管理的水平和效果。其中融资管理包括集团授信情况管理，债务融资管理、股权融资管理等；投资管理包括企业集团内的投资组合管理、货币市场投资、债券市场投资、股票市场投资等各级金融市场的投资管理，只有将深度和广度结合，财务公司才能全面为企业集团建设提高资金使用效率，发挥财务公司作为金融业的功能。

3.加强信息化建设，以技术作为业务发展推动力

财务公司要注重从技术平台上提升自己，以技术作为业务发展的推动力，不断加快信息化建设的步伐，财务公司的业务系统与银行相比的主要优点是可根据客户需要提供持续的修改和优化，兼容客户个性需求，一方面财务公司可以通过与集团的资金预算、账务处理系统、ERP等系统进行无缝连接，实现资金的权限管理、支付控制和资金结算的有机结合，为客户提供完善的技术支持和个性化服务，加强双方的依存度。另一方面，可以研究与银行之间以电子化手段实现自动的数据传输，减少财务公司的手工处理环节，同时，加强与银行的信息交互，运用新型的支票影像交换系统、电子扫描系统等新技术和手段，提高财务公司的操作效率。

4.整合集团资源，完善资金集中后的监督体系

财务公司的资金集中管理，在实践中通用的做法是“行政”和“市场”手段相结合来实现资金的集中管理，“行政”手段包括从企业集团争取到账户管理、考核激励机制等方面的制度和行政指令的支持，来推动集团内的资金集中。“市场”手段主要包括财务公司自身树立市场竞争意识，抛却过去的听集团指令、等业务上门的思想，以人性化的服务提升竞争力。因此财务公司要做好：

首先，与集团积极沟通，确定财务公司的职能定位和战略部署，通过行政手段挖掘整合企业集团的资源，减少成员单位资金沉淀。

其次，充分发挥财务公司与成员的单位的“血缘关系”，做深做细客户的营销工作，通过专业化的金融服务，取得双方的合作共赢。

再次，财务公司资金的集中实质上是将企业集团内单个企业的账户风险转移到集团整体，因此财务公司在资金集中后需高度关注所属成员单位的资金使用以及重大经营业务和资本事项，加强风险控制，强化对内部资金使用的监控，使资金的运转得到有效的监管和控制。

参考文献：

[1]岳霆.财务公司资金管理中存在的问题及改善对策.经管视线，2013（7）.

[2]张曦.财务公司资金管理模式研究.现代经济信息，2013（11）.

[3]赵文香.浅谈企业集团财务公司资金管理问题.财会研究，2012（5月上）.

海外公司资金的管理 篇4

一、林业集团公司的特殊性及其资金管理问题

过去许多林业集团公司由于其既有自身点多面广的特殊性, 即成员企业众多, 地域分布广泛, 又缺乏必要的资金控制技术手段, 资金使用效率低下, 资金管理问题突出。一是林业集团公司对下级各公司的资金没有做到集中管理, 资金分散, 使用效率较低, 特别是流动资金无法监控, 各公司均有不同程度的资金沉淀, 资金风险大。二是林业集团公司未对资金实行统一调配, 一些下属公司资金出现缺口, 另一些下属公司有资金富余, 由于资金管理分散而无法调拨利用, 只能向银行贷款, 资金成本高, 资源浪费严重。三是各下属公司与多家银行的无序合作, 使得内部交易体外循环, 交易费用过高。四是林业集团公司缺乏事前、事中的严格监督, 财务信息不透明、不对称和不集成, 企业的高层决策者难以获取准确的财务信息为科学决策提供依据。因此, 改变林业集团公司目前的资金管理模式迫在眉睫。

二、资金集中管理及其优越性

资金集中管理就是企业将现金及现金等价物等由特定的部门按照一定的管理办法集中起来, 依据企业总的战略目标进行统筹运作, 从而达到资源合理配置, 实现企业利益最大化的一种资金管理方法。资金集中管理模式实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现, 是由企业的行业特点及其资金运行规律决定的。一般而言, 资金集中管理的优越性主要表现为: (1) 能够整合整个企业的财务资源, 全面提高企业的竞争力。 (2) 企业的一切活动均可实时报告, 便于企业进行在线管理, 从而提高工作效率。 (3) 实现财务与业务、企业内部各部门之间及企业与社会等方面的协同, 可以优化资源配置, 最大限度地节约和使用资源。 (4) 在网络财务环境下, 电子单据和电子货币的普遍使用, 可以节省许多中间环节, 促进流程速度和财务效率的提高, 进而加快资金周转速度, 减少银行贷款, 节省财务费用。

三、资金集中管理模式的比较与选择

根据目前的企业管理实践, 企业资金集中管理的模式主要有以下几种:

统收统支模式——是指企业的一切现金收付活动都集中在企业总部的财务部门, 各下属公司等结算单位不单独设立账号, 一切现金支出都通过总部财务部门付出, 现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。

拨付备用金模式——是指企业按照一定的权限统拨给下属公司等结算单位一定数额的现金, 备其使用, 待下属公司等结算单位发生现金支出后, 持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

内部银行管理模式——是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 主要职责是进行企业内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

资金结算中心模式——通常是由企业内部设立的, 办理内部各成员或下属公司现金收付、往来结算业务和对外融资的专门机构。它通常设立于财务部门内, 是一个独立运行的职能机构。

财务公司模式——是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后, 由人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的, 担负集团公司的理财任务。

统收统支和拨付备用金模式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构, 对于异地子公司通常不适宜该模式。同时高度集权的资金控制管得过多、统得过死, 不利于调动下属各子公司开源节流的积极性, 影响下属各层次经营的灵活性, 以致降低企业经营活动和财务活动的效率。财务公司模式下的财务公司是独立法人, 须按照金融企业对外纳税, 势必增加了集团企业的税赋;财务公司还须受到银监会的严格监管, 企业资金运作将受到限制;财务公司不能设立分支机构, 不利于跨地区资金的集中管理。内部银行实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对独立核算、自负盈亏, 这无疑给管理增加难度且对岗位要求高, 运作成本相对较高, 也不适合林业集团公司的具体情况。

而建立资金结算中心, 并使其担任资金管理的核心职能, 实现资金的集中管理, 有利于调整原有资金的分散方式, 有利于改善资金的运行机制, 可以盘活存量资金, 提高资金的使用效率。这种资金集中管理方式具有以下特点:

(1) 各下属公司都有自身的财务部门、有独立的账号 (通常是二级账号) 进行独立核算, 拥有一定的资金经营权和决策权。

(2) 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加, 提高现金的周转效率, 节约资金成本, 总公司的资金结算中心对各下属公司的现金实施统一结算。

(3) 实行收支两条线。总公司及各下属公司要统一在一家商业银行开立结算账户, 下属公司要开立一个收入户和一个支出户, 收入与支出分别管理, 避免下属公司坐支资金。

(4) 对各下属公司提出的申请有两种管理方式:一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间, 经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制。超过下属公司经理审批权限的部分, 必须经过经营者或其授权人批准。

(5) 由公司总部制定现金管理的规定, 包括收入和支出的规定, 资金结算中心根据这些规定监控各下属公司的现金缴纳与支用。

(6) 各下属公司不直接对外借款, 由资金结算中心统一对外办理。但是, 资金结算中心模式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库, 而是强调资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化, 各下属公司拥有较大的经营权和决策权。

通过不同资金集中管理模式的比较分析, 可以认为, 借鉴银行资金管理模式, 运用现代网络技术理财手段, 成立资金结算中心进行林业集团公司资金集中管理是行之有效的解决方案。

四、林业集团公司资金结算中心的功能、运作原理、业务流程

1.林业集团公司资金结算中心的功能。

一是结算功能。资金结算中心为下属公司开立结算账户, 将分散在商业银行的账户统一集中管理, 结算中心成为名副其实的资金枢纽。二是监督功能。通过资金结算中心的窗口观测下属公司的经济信息;透过资金结算, 掌握、控制下属公司的经济行为, 真正做到对下属公司资金收入支出的监控。三是信息反馈功能。通过结算中心可以随时摸清各地区下属公司的营运状况;透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团公司决策层加强微调整合, 进行投资、筹资决策。

2.林业集团公司资金结算中心的运作原理。

(1) 账户开设规定。

账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络, 总公司及各下属公司要统一在一家商业银行开立结算账户, 下属公司要开立一个收入户和一个支出户, 实行收支两条线管理。

(2) 资金调拨程序及控制。

公司的银行系统的登录应采用银行提供的密码保护系统, 资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则, 即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限, 专人必须有其专用密码, 并与特定数量资金的结算中心资金管理人员、财务处长、公司经理的调拨权限相对应, 同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定承担相应责任。具体调拨程序为:根据月度公司资金收支计划, 资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能, 获知各单位资金余额后, 结合各单位资金运行情况, 根据其经营需要, 在计划额度内, 由资金管理人员按其权限以“资金调度令”为准, 电话和传真通知有关下属公司, 制作资金付款单据, 通过网络予以拨付资金;对超权限业务可向相应权限领导提出报告, 并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续, 其票据传递及往来业务按规定程序办理。

(3) 资金结算中心的日常管理。

资金结算中心结合总部与各下属公司资金借贷流向情况及会计报表情况, 于月末结账后5日内确定公司总部每月利息分摊数额, 完成利息分摊工作。各单位应针对其在指定银行开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账, 并每天与结算中心核对, 做到日结日清, 每月与结算中心核对账目并调整账务。公司主管财务领导和财务主管可运用资金结算网络的远程查询功能监督各下属公司, 了解其收支计划执行情况, 结合考核制度实行奖罚。

(4) 资金结算中心组织机构设置及分工职责。

资金结算中心需要设置必要的工作岗位并明确各自的岗位职责。

财务总监岗位:财务总监负责公司资金计划、筹措、调剂和运用, 组织编制公司资金预算, 汇总考核资金使用效果, 审理结算中心贷款方案, 审议安排公司投资理财项目资金, 按预算管理要求审理和监督各下属公司的资金计划及使用情况, 组织制定、完善资金结算中心各项规章制度并实施。

财务处长岗位:财务处长负责处理结算中心各项日常管理事务, 拓展外部融资渠道, 了解资金流向、流量及需求, 监督落实各项规章制度的执行情况。

信贷员岗位:信贷员负责对银行信用的日常维护工作, 提供银行所需的各种报表和资料, 信贷台账的管理、贷款拆借统计分析及成本分析, 办理下属公司借款的具体事宜。

出纳员岗位:出纳员负责办理银行总账户与分账户之间的上划、下拨业务, 各类银行票据的管理, 集团公司的资金调度、投资理财等具体事项。

会计员岗位:会计员负责对相关账务进行处理, 对账户、账簿、凭证、单据、报表等的设置, 检查下属公司的结算手续等。

复核员岗位:复核员负责审查各项资金收支业务, 复核会计凭证, 上报资金日报, 同时兼管相应银行单据及结算中心内部单据审核, 并负责与开户下属公司科目数据核对。

3.林业集团公司资金结算中心的主要业务流程。

根据林业集团公司的一般情况, 资金结算中心主要业务流程包括资金集中管理流程、资金上划流程和资金下拨流程, 具体流程如下:

资金集中管理流程——通过银行接口系统实时对下属公司等各结算单位的收入户账户变动进行日常的实时监控, 若收入户有余额则由系统自动上收到结算中心总账户上, 增加结算单位在结算中心内部账户余额。若结算单位需要资金, 则下属公司等各结算单位通过网上结算系统提交支付款请求, 资金结算中心根据支付指令由中心总账户下拨资金到各结算单位支出账户上, 然后由各结算单位自行对外支付。若结算单位需由中心代为支付, 则也可以由系统再发送一个付款指令, 由结算单位的支出户付出, 同时减少相应内部账户余额。

资金上划流程——每天由系统监测收入户余额状况, 如有资金余额则可以通过银行接口系统自动上收到资金结算中心账户, 在资金结算系统自动生成“银行收款”交易记录, 增加相关结算单位在中心的内部账户余额。同时, 系统根据该笔交易打印“进账单”两联, 一联在中心留做记账凭证, 另一联经过中心盖章后交相关结算单位做财务记账凭证。

资金下拨流程——各结算单位通过网上资金结算系统提交一笔银行支付请求, 资金结算中心接受该请求后, 输入支付所需下拨的资金金额, 确认后向商业银行发出付款指令, 将中心账户上的资金下拨到相关结算单位的支出账户上, 完成下拨业务。同时, 系统自动生成“银行付款”交易记录, 减少各地区公司在中心的账户余额;通过系统打印一式两联的“存款支取凭证”, 一联中心留存记账, 另一联盖章后交给各地区公司做会计记账处理。

五、基于资金结算中心的林业集团公司资金集中管理效益估算

若在资金结算中心未建立前林业集团公司各类借款年平均余额为10亿元, 根据其他已经实行资金结算中心模式进行资金集中管理集团公司的实践情况, 在能够保证相同经济活动的情况下, 资金结算中心资金池只需保留现有借款额度的50%左右, 以1年期贷款利率5%计算, 一年可为集团公司节省的利息支出为:50 000万元×5%=2 500万元, 资金成本的降低幅度高达一半左右, 成效显著。

六、资金结算中心模式下资金集中管理面临的问题与对策

1.关于下属公司开源节流积极性。

资金结算中心模式下的资金集中管理虽然便于经营者或者经营者授权代表掌握集团公司资金的收支平衡, 提高资金的周转效率, 减少资金的沉淀, 控制资金的流出量, 但易造成下属公司资金管理方面对总公司的过度依赖, 不利于发挥下属公司开源节流的积极性。为此, 林业集团公司需要制定相应的奖惩制度, 对资金管理和开源节流工作做得好的下属公司给予奖励;反之, 进行必要的惩罚。

2.关于支付瓶颈。

资金结算中心模式下的资金集中管理情况下, 资金的上收、下拨都需要在资金结算中心进行, 由于总部是一对多的模式, 中心因此而集聚了大量的工作, 在下属公司同时出现大额资金需求的情况下, 资金结算中心可能会形成支付瓶颈。为此, 林业集团公司需要与银行建立良好客户关系, 在出现异常资金缺口时, 能够利用银行紧急贷款缓解资金需求。

3.关于连带风险。

由于所有经营资金活动都集中在资金结算中心管理, 会加大资金主账户的连带风险。为此, 林业集团公司需要制定严格的内部控制制度, 定期岗位轮换, 提高员工素质, 减少人为风险的发生。同时, 合理利用票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等理财工具, 选择适宜的投资组合管理和信贷风险管理方法, 增强公司的抗风险能力。

4.关于预算管理。

实行资金集中管理后, 资金结算中心主要根据各下属公司的年度预算编制集团公司的预算, 进行全公司的资金的筹集、划拨等安排, 然而下属公司总是倾向于维护其本位利益, 而不是整体的长远利益, 这种矛盾会影响林业集团公司预算管理的有效性。为此, 林业集团公司需要制定和完善预算考核制度和激励机制, 激励广大员工共同参与预算管理, 根据下属公司、员工预算制定的合理程度实行奖惩, 确保全面预算的准确性。

参考文献

[1].朱鲁宁.论企业集团的资金集中管理与集中控制[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2009 (04)

[2].郭湘樱.企业集团资金集中管理模式的探讨——运用财务公司实施企业集团资金集中管理[J].中国商界 (下半月) , 2008 (11)

[3].吴豪.构建资金集中管理新模式推动企业集团跨越式发展——中国华电集团公司资金管理模式探析[J].国有资产管理, 2007 (09)

[4].马晓峰.实行资金集中管理提升集团公司价值——中石油资金管理的有益做法[J].财务与会计, 2005 (04)

公司资金管理制度 篇5

1、目的：为保障公司资金安全，规范资金收支的管理，特制订本制度。

2、主体内容：资金日常管理、资金支出管理、资金收入管理

3、细则规定：

（一）资金日常管理

1、资金定义：货币资金是指企业在生产经营活动中停留于货币形态的资金，包括现金、银行存款和其它货币资金。一切收支必须严格遵守国家和本公司的有关规定。

2、库存现金的管理：原则上公司库存现金余额不得超过银行核实库存限额规定。现金的支出须符合现金使用范围规定。出纳人员须将公司库存现金存放至公司保险柜处，并妥善保管其密码和钥匙。每日需对库存现金进行盘点，并编制现金日记账，做到日清日结，账实相符，财务经理应至少每月对库存现金进行一次盘点抽查。

3、银行存款、其他货币资金的管理：遵照银行相关规定进行管理，每日需编制银行存款日记账，按月取回各银行对账章，并编制银行存款余额调节表。银行存款余额调节表与银行对账单作为会计档案进行装订存档保管。

（二）资金支出管理

1、财务部是货币资金收支信息集中、反馈的职能部门。其它职能部门凡涉及货币资金的收支信息，必须及时反馈到财务部。对外签署的涉及款项收付的合同或协议，应向财务部提交一份原件，以便根据有关合同、协议办理手续。无合同、协议的（或无有效合同、协议），财务部有权拒绝办理。

2、资金支出必须依据审核完整无误的单据中金额进行支付，严禁“无票”支出，严禁“白条”抵账。

3、各项资金支出原则上需根据预算进行拨付。同时，各部门对于资金支出应提前与财务部进行申请（1万元以内的资金支付，需至少提前一天申请，3万元以内的资金支付，需至少提前两天申请，3万元以上的资金支付需前三天申请），以便财务部备款。

3、各类支出相关细则管理如下：

（1）、个人借款支出

a、公司员工因公干需要向公司借支款项，由申请人填写借款单，部门负责人签字，财务经理审核后由公司副总和公司总经理进行审批。出纳人员根据上述审核完整无误的单据，向借支人支付款项。

b、个人借款支付方式：原则上个人借款为1000元（含）以下，通过现金方式支付；个人借款为1000元以上，通过转账方式支付（转入员工工资卡内）。

（2）、零星费用报销支出

a、操作流程根据公司费用报销制度执行，出纳人员根据审核完整无误的单据，进行款项支付。

b、零星费用报销方式：原则上费用报销为1000元（含）以下，通过现金方式支付；费用报销金额为1000元以上，通过转账方式支付。

（3）、商品采购货款和大额行政采购支出

a、由采购人员填写采购申请单，经部门负责人、财务负责人、副总、总经理相关节点人员审核后，方可进行款项支付。

b、应依据我司与供应商合同约定进行付款，原则上此类款项必须通过银行转账支付。

（4）内部转款及其他支出

我司向关联单位转款，必须依据董事长、总经理审核的转款单，进行款项转出。

（二）资金收入管理

1、公司销售收入原则上通过转账方式收取，各部门应提前向财务部了解“转入户”具体详况。

2、对于少数客户以付现方式向我司支付货款情况，应至少由一名业务部人员陪同行政部销售后勤人员向其收取现金。销售后勤人员收取现金后，应于一个工作日内交至财务部出纳处，出纳再向开具收款票据。对于个别客户需先行开具票据再付现情况下，由销售后勤人员向财务部领取已开票据，再由销售后勤人员持该票据去完成收款后，于一个工作日内将款项交至财务部出纳处。

3、对于上述第“2”点关于收取客户现金情况重点说明如下要点：

a、至客户处收现，由销售后勤人员收取（但应至少有一名业务人员陪同），销售后勤人员对资金的安全性负责。

b、销售后勤人员收现后，应于一个工作日内交至财务部出纳处。

c、对于收取的款项，任何人员不得侵占、挪用。

四、财务部出纳人员每日向财务经理和总经理报送资金日报表。

五、附则

1、本制度由公司财务部负责解释

海外公司资金的管理 篇6

【关键词】 集团公司资金集中管理管理模式

一、集团公司的基本概念

1、集团公司的概念

通常情况下，集团公司与企业集团两个概念没有明确的区分。从广义上来看，企业集团的概念上包括集团公司，二者都是多家企业事业单位联合组成的集团组织，企业集团与集团公司的主要差别在于集团公司中的经济主体之间的联合，是母子公司以产权、股权为桥梁联系起来的，母子公司之间存在着控股关系；而企业集团中各公司之间的连接不仅包括产权、股权，还可以由产品、契约、技术、合作等关系联结起来，是具有更为复杂的经济结构关系的经济联合体。本文为明确集团公司的研究主体，将集团公司的概念定义如下：集团公司是通过集团总部对其下属公司主要采用产权或资本为纽带，进行持股或者控股的方式，联结两个或两个以上企业的组织形式，并且这些企业是具有独立法人地位的。

集团公司的迅速发展，也推动了我国社会市场经济的迅猛发展。集团公司作为一个母子公司的体系概念，从资金运作流程的角度来看，主要有筹资、投资、回收以及资金再分配等环节，集团公司的资金管理对其发展来说具有重要的战略意义。由于集团公司组织规模庞大、组织结构也比较复杂，其资金管理也是十分困难的。因此，我国许多大型集团公司都开始实施资金集中管理。

2、集团公司资金集中管理的作用

（1）降低劳动成本，提高生产效率。集团公司通过实行资金集中管理，同时强化集团公司各企业间信息化建设，有利于财务人员节省财务信息收集、处理的时间，减少财务人员的工作量，通过财务管理系统集团公司能够实时共享各个企业的财务信息数据，降低财务信息处理的劳动成本，提高集团公司生产运作效率。

（2）提高公司信贷信用程度。集团公司可以通过资金集中管理加强集团公司的对外信用额度，开设对外统一账户，以集团公司的整体实力提高公司信贷信用等级，获得更高的银行融资，为集团公司和各企业的良好发展提供坚实的资金资本。

（3）有利于内部控制和监督。集团公司实行资金集中管理方式，可以通过集团内部各子公司之间的资金运作，实现资金的安全、合法，保证集团公司的资金运转一直在内部控制和监督范围之内。同时，资金集中管理方式也有利于集团下各企业进行经济业务核算，对各项收支项目及凭证进行合理性、合规性审核和检查，及时发现不符合财务规章制度的收支和凭证，加强各子公司对相关法律法规的认识，从而降低集团公司的经营风险。

二、集团公司资金集中管理的模式探讨

当前我国资金集中管理模式主要分为以下5种，分别为报账中心模式、内部银行模式、结算中心模式、统支统收模式和拨付备用金模式。

1、财务公司模式

财务公司通常是在集体公司发展到一定程度后，由人民银行批准设立的集体公司的财务子公司。财务子公司属于集体公司下属企业，不属于银行机构，但为其集体公司其他成员企业提供部分银行业务，如担保、投资咨询、经营外汇、不动产抵押、资信调查等业务，为各成员企业提供全面的金融服务。财务公司作为集体公司的子公司，通过在集体内部转账结算，加强集体内部资金周转。财务公司通过其自身经营的经济业务，帮助其他成员企业寻找更好的合作伙伴和投资机会，拓宽集体公司融资额度和融资渠道，从而提高集体公司资金使用效率。

2、内部银行模式

内部银行是集体公司内部财务管理部门对集体公司进行日常资金管理，包括资金筹集、调拨、运作与结算的资金管理机构，其运作的基本原理是将银行与企业的关系引入到集团公司内部的资金管理中，将商业银行的功能部分内部化，各个子公司与集团总部都是一种贷款管理的运作模式，制定集团公司内部结算制度，监督和控制资金运作周转的合法性、安全性，这样有利于企业采取银行管理方式来进行资金管理。这种内部银行的资金管理模式有效地将企业资金管理、会计核算与银行的金融信贷融为一体，将集团自有资金与银行信贷统筹运作管理，融通运用，促进集团公司内部资金的高效运作和周转，吸纳集团公司下属企业的闲散资金，提高集团资金的使用效率和经济效益。

3、结算中心模式

结算中心模式是指由集团公司内部设置的专门结算机构，一般设置在集团公司总部的财务部门内，负责处理各企业间现金业务往来和结算业务，作为一个独立运行的职能部门在集团内部运作。各企业在集团总部的结算中心开设内部账户，账户内的资金不可用于其他非规定的用途，监督集团公司对外筹资资金的使用，以确保集团公司的资金需求。集团公司各子公司内部账户与外部账户相关联，便于集团总部及时了解各子公司的经营状况及资金运作情况，加强对各子公司的资金监管力度，保证总部资金的安全，促进集团公司战略目标的实现。

4、统支统收模式

统支统收模式是指集团公司的财务管理部分来负责处理各成员企业的一切现金收支业务，各成员企业不再单独设立银行账户，企业的一切现金支出均由集团公司批准，现金收支的批准权高度集中于集团领导层中资金经营者。统收统支的方式有助于集团公司实现内部资金全方位的收支平衡，减少现金沉淀，提高集团公司现金运作效率，这种财权高度集中的资金管理方式，适合于大型集团公司，其弊端在于很难调动各下属企业工作热情，影响公司经营灵活性，从而降低集团经营管理效率。

5、拨付备用金模式

拨付备用金模式是指集团公司总部在规定的期限内统筹调动和管理各子公司和分支机构的一定数额的现金资源，以备其使用。各成员企业如发生实际现金支出，持相关凭证到集团公司总部财务管理部门进行报销，并补足备用现金。

三、集团公司如何选择资金集中管理模式的建议

1、根据集团公司发展阶段，选择合适的管理模式

集团公司在不同发展阶段所制定的发展战略目标也随着变化，要确保集团公司的资金集中管理模式有利于战略目标的实现。集团公司在筹资阶段应尽力做到由总部统筹规划，统一调度支配内部资金，统一对外筹资，基于以上考虑，结算中心管理模式与内部银行模式有助于集团在筹资阶段进行统一资金管理。集团公司在投资阶段需要统一制定资金流向决策，确保集团公司资金的安全、合法，要以集团公司的整体利益为出发点进行投资活动。从这样的目标考虑，尽可能充分发挥资金的规模效益，提高资金使用效益和运作效率，结算中心模式与内部银行模式都能较好地实现这样的目的，实现集团内部资源的优化配置，协同发展。

2、健全完善集团公司资金集中管理体系

集团公司在选择合适的资金集中管理模式后，应尽快健全完善相应的资金集中管理制度和体系。从组织结构、管理人员配置等多方面落实管理制度，调整成员单位资金管理方式，促使集团与各企业之间相互协调适应。明确划分各成员企业的工作流程和财务规章制度，落实每位员工的管理责任和义务，奖罚分明，建立绩效考核指标，规范和监督标准的资金管理工作流程。良好的管理体系有助于集团加强资金集中管理，为集团公司制定正确的经营决策提供财务依据。

3、强化预算管理，统筹安排集团资金

集团公司应督促各成员单位做好资金预算工作，根据各单位生产经营计划制定用款计划，编制预算方案，严格控制集团公司的现金收支和资金流向，制定标准规范的预算审核制度和程序。各成员单位编制的预算计划要经过集团内部资金预算管理部门的审核批准后加以监管执行，对预算执行的全过程进行监督和控制，确保预算计划按进度、按项目的合理利用，保证项目按期完成，落实资金预算管理办法。实行预算内资金的限额审批制度，有利于集团公司对大额资金支出进行把握审核，增强对资金业务处理的透明性、安全性管理。通过对资金的预算管理，确保了资金的使用和集团战略规划的协调统一。

4、实施内部控制，建立风险预警机制

由于集团公司实施资金集中管理模式，其资金业务的风险也相对较大，集团公司有必要加强内部控制措施，建立风险预警机制，降低集团公司资金管理的风险。集团公司规模庞大、组织结构层次多，在建立内部控制规范时要从工作流程、财务核算管理办法、审计制度等多个方面加强对资金管理内控措施的制定，紧密围绕资金安全、合法、低风险的原则进行风险识别与防范。同时，要加强员工风险管理和控制责任意識，确保账户安全，切实做到按照标准的工作流程办理资金业务，将各项工作的责任都落实到每一个成员。

5、构建资金管理决策支持体系

为了确保集团公司的资金集中管理能够有效促进集团战略目标的实现，降低资金运作风险，应逐步构建起资金管理决策支持体系，加强对风险的预测和控制，同时，也有利于在集团内部资金管理体系网络化建设中，更加便捷地利用资金流转信息进行决策，及时获取动态信息，为集团管理层提供决策的数据支持和经营状况信息。

四、结语

随着网络化技术在集团公司财务管理中的成熟应用，国内主要集团公司都已开始采用资金集中管理模式，将金融机构的业务部分内部化，加强对集团公司资金的监督和管控，提高集团总部资金使用效益，加快资金流转速度，促进集团公司内部资金管理模式优化完善，以实现集团整体战略目标。本文分析评价了集团公司资金集中管理的五种主要模式，并对集团公司在实施资金集中管理模式针对公司自身发展需求而改善管理模式的对策，旨在对集团公司完善资金集中管理模式方面提供一定的理论依据。

【参考文献】

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[2] 夏静波：集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（1）.

[3] 黄芳：论集团公司的资金集中管理模式[J].金融经济，2011（8）.

[4] 宋红：浅析集团公司的资金集中管理[J].中国集团经济，2011（1）.

公司短期资金管理 篇7

◎专家:

企业财务管理的目的或者财务分析的目的决定您采用何种指标或方法。一般情况下,我们先看营运资金,再看现金流。营运资金看的是静态数据,是结果;现金流反映的是过程原因。我们可以通过营运资金分析,找出营运资金占用与销售的关系、与季节的关系,以及总体变化趋势;对营运资金分析要细化到具体项目如货币资金的增加是可用量的增加还是保证金的增加,如果可用量增加是什么原因,是销售增加了还是信用政策发生变化亦或毛利空间暴涨引起的,这个要结合销售收入、现金流的比较分析;另外还要看是临时波动还是长期趋势,如果是临时波动可以不管它,如果是长期趋势可能引发你的财务政策调整。

在企业财务管理实践中,一般来说,营运资金分析是一种首选分析工具,用的会比较多一点,当对营运资金本身分析出现不能解决的问题时,才动用现金流分析。

在实际运用中,我们可以注意以下内容:(1)营运资金分析主要是看趋势分析,来发现异常占用情况。如本月的应收款变动、存货变动等。(2)营运资金分析需要细化,因为营运资金分析是一种结构分析方法,应该具体分到每一个最小类别,应该以不超过流动资产的5%为宜。(3)现金流分析是一种结构分析和因素分析相结合运用的分析工具。结构分析主要分析各现金流的结构变化、数据绝对值趋势变化及与资金计划对比;进行因素分析时,现金流分析主要与利润表结合,因为两者反映的都是过程数据,可以找出业务与现金流的关系和变化趋势、原因;另外还需要与资产负债表进行对比分析,找出相关投入产出关系和变化。通过经营、投资、筹资角度分析公司未来的现金流变化和资产回报。

集团公司的资金管理模式分析 篇8

对集团公司而言, 资金是连接母子公司最重要的纽带, 控制好并管理好资金就等于把握住了企业的生命线和生存线。但当前我国企业集团的资金管理仍存在一些问题, 主要表现在:

(一) 内部控制虚置, 监督力量不足

公司最显著的特征就是两权分离, 其最大的弊端就是:在理性经济人的驱使下, 企业内部各成员企业为了各自的利益, 不顾公司整体利益, 作出一些对公司长期发展不利的决策, 为了防范这些行为, 企业内部应该建立一套完整的监控制度。然而在国内集团公司中, 我们所面对的事实是:所有者对集团公司、母公司对子公司、管理层对资金运动的各个环节普遍都存在监控力度不够, 监督职能流于形式等现象, 在这种缺乏实质内容的内部控制下, 企业的财务风险大大增加。

(二) 公司的资金管理缺少统一的规划和控制

目前, 集团公司资金集中管理的需要与内部资金分散的现实之间的矛盾, 是国内集团公司资金管理最突出的问题。面对分散的资金, 公司内部没有形成具体的应对措施。在母公司和子公司信息不对称的情况下, 子公司多头开户已经成为当前比较普遍的现象, 一些专业公司开设的账户多而杂, 这样导致的结果就是资金管理处于严重失控状态。此外, 有些集团公司盲目扩大投资, 完全不顾自身能力和企业发展目标, 常常是投资失误多, 损失严重, 使得本来就已经十分紧张的资金状况更是雪上加霜。

(三) 信息虚假、不及时, 信息管理成本高

在现代社会里, 信息管理已经成为集团公司管理的主要内容, 集团公司要想控制企业的物流、资金流, 必须适时获取真实准确的信息。然而, 在现阶段, 集团公司的高层决策者通常难以迅速获取真实准确的财务信息, 主要原因是我国许多集团公司的信息处于不对称、不透明状态。不仅如此, 信息在传递过程中, 还经常被公司各层面拦截, 有时候不真实的信息也混入到有效信息中上报给上层决策者, 正是由于这些原因, 最后汇总起来的信息不可避免地处于失真状态, 一方面导致进行的会计核算不准确, 报表编制与实际不符;另一方面导致企业信息管理成本增加。

二、集团公司资金管理的主要模式

在实践中, 集团公司资金管理模式主要有:报账中心、内部银行、结算中心和财务公司。下面, 笔者就当前集团公司常用的资金管理模式, 即结算中心与财务公司两种模式做简要分析。

(一) 结算中心

结算中心, 是相对集权的资金管理模式。它是在集团公司内部——财务部门下设置的, 根据企业的实际状况以及参照银行对其业务的处理方法和处理程序而设置的。结算中心主要为母公司 (及其分公司) 、子公司及其他成员企业提供以下业务:资金管理、资金融通、资金结算和外汇买卖, 同时对企业进行监督管理。

集团公司结算中心有两种, 一为松散型结算中心, 二为紧密型结算中心, 它们是按照开户方式不同进行分类的。如果集团成员单位不仅可以在结算中心开设账户, 还可以同时在外部银行开立账户, 这种模式是松散型结算中心;而如果集团成员单位只能在结算中心开设账户, 再由结算中心在银行开立账户, 这种模式是紧密型结算中心。对于集团成员单位分布在不同城市或者地理位置分布比较分散的集团公司比较适用松散型结算中心组织形式;对于集团成员单位分布在同一城市或者地理分布比较集中的集团公司更适宜采用紧密型结算中心模式。

(二) 财务公司

财务公司是一种具有独立法人资格的金融服务机构, 它一般由大型企业集团出资建立, 财务公司具有众多职能, 例如帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售等。财务公司的经营范围有:抵押放款、外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等。

集团公司设立财务公司, 对集团公司资金管理的突出贡献在于:将一种完全市场化的关系, 即企业与企业之间的关系或银企关系, 引入到集团公司的资金管理中。通过这种资金管理模式, 集团成员单位可以依据自身状况对资金的使用行使决策权, 并具有独立的财权。对集团成员单位的约束 (这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的) 则由财务公司来执行。综上所述, 它属于相对分权的资金管理模式。

集团公司虽然可以选择前述4种模式中的任何一种, 但是我们必须认识到各自的利弊。在此, 笔者主要比较结算中心和财务公司的利弊。结算中心属于集团公司的职能部门, 因此通常会受制于企业的领导, 受到的行政干预比较多, 贷款管理较为薄弱。此外, 集团公司的结算中心还具有监控职能, 但有些子公司出于利己动机, 对资金结算中心还缺乏信任或者是害怕置于集团公司的监控之下, 仍将少量资金留存商业银行, 以维护自身利益。因此, 小企业利己思想使结算中心在工作中面对的阻力较大。而财务公司最大的缺憾在于增加了集团企业的税赋, 而且财务公司必须接受人民银行非银司的监管, 集团公司的资金运作将会受到限制, 受监管的力度加强 (市场准入、风险监管、效益监管、监管客体、市场退出) 。财务公司自身必须以市场化、商业化的方式运作, 行政管理力度减弱;但同时财务公司不能设立分支机构, 在集团跨地区资金的集中管理上不如结算中心有优势。除此之外, 财务公司门槛比较高, 对执业人员要求也高, 所以财务公司只适合少数规模比较大的集团企业。

三、集团公司选择资金管理模式的分析

集团公司在选择资金管理模式时, 首先应该明确集权和分权的矛盾在企业的管理范畴是常见问题。在“集权”管理模式之下, 下属企业的管理权、财务决策权和控制权都集中于集团母公司, 各分子公司通常只有日常业务决策权和执行权, 可以进行短期财务规划和日常经营管理。在“分权”管理模式之下, 下属企业的财务决策权、管理权和控制权都下放到各成员单位, 集团财务管理部门将关注重点放在企业重大财务事项的管理和审批上, 对企业日常业务仅在总体上给予子公司一些指导性的意见, 不直接参与下属企业的业务活动。

考虑上述因素后, 资金管理模式选择应该结合公司所处的发展阶段, 根据公司不同生命周期的不同特点, 选择适合企业发展的资金管理模式, 即资金管理模式应遵循与公司的生命周期阶段相对应的原则。一般而言, 集团公司的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段, 处于不同阶段的集团公司的财务实力、经营风险也不同。因此, 根据公司发展所处的阶段, 集团公司应当采用适合企业发展的资金管理模式, 并且随着企业发展阶段的变化, 相应放宽子公司的融资额度和审批权限, 促进其资金自筹能力的提升, 实现企业价值的最大化。

(一) 当企业处于初创期, 资金高度集权管理——实行“一体化”的资金管理模式

当企业处于初创期, 由于资金匮乏, 财务实力较为薄弱, 企业运行不够顺畅, 存在一系列问题, 公司面临的经营风险较大。集团公司通过高度集权的资金管理模式, 可以把集团所拥有的资金集中起来, 发挥财务协同效应, 把有限的资金用到最需要的地方。

经过初创期的历练, 集团公司在资金管理方面积累了一定的经验。我们知道高度集权管理模式在调动各子公司的积极性方面存在缺陷, 若采取相对分权的管理模式, 如成立财务公司条件又不够成熟。在这种情况下, 集团公司可以采用结算中心。

(二) 当企业处于发展期, 资金可以适度分权管理——采取结算中心资金管理模式

经历初创期的集团公司, 子公司也得到了一定程度的发展, 拥有了一定的筹资能力, 此时, 继续采取高度的集权管理模式不再适合企业的发展, 集团公司应该给子公司一定的权力。在筹资方面, 发挥子公司的能动作用, 由子公司自行解决一部分, 剩余子公司无法解决的部分再由母公司解决;在投资方面, 母公司应该承担起管理的重任, 尽量减少投资决策失误;由于处于该阶段的公司仍有很大的资金缺口, 企业急需资金进一步发展, 企业应该通过内部筹资和外部筹资, 双管齐下, 解决企业的资金需求。

(三) 当企业处于成熟期, 采取分权管理——以财务公司为核心的多元化模式

处于成熟期的集团公司, 市场定位比较清晰, 在融资方面也有了更多选择, 集团公司能够调节其资本结构, 降低财务风险, 还能够利用财务杠杆达到节税和提高权益资本报酬率的目的。企业的规模与初创期不能同日而语, 资金需求量渐趋稳定, 资金流量也基本稳定。

在这一阶段, 子公司完全有能力来管理所拥有的资金, 因此采用分权的资金管理模式是符合集团公司发展的。但是必须明确的是, 企业采取分权管理并不是对子公司不管不顾, 完全放任子公司的发展, 而是母子公司建立资金合作关系。对于子公司力所能及的少量资金需求, 如日常经营所需的资金, 子公司可以通过内外部融资自行解决, 对于较多的资金需求 (如高峰期的临时用款、特殊项目、专有项目用款) 已经超过了子公司的能力范围, 则由集团公司给予调剂补充。在投资方面, 子公司有一定的决策能力, 集团公司可以适当放权, 让子公司拥有一定的投资权。但这种投资权不能超过一定额度, 子公司还必须把该项目报送母公司审批, 才能正式进行投资。由此, 集团公司可以形成以财务公司为核心的多元化的资金管理模式——在整体上采用财务公司这种相对分权的形式, 在二、三级子公司仍采用结算中心模式。

(四) 当企业处于调整期, 采取适度分权管理——财务公司模式

海外公司资金的管理 篇9

一、财务公司的作用及存在的问题

就财务公司的发展历程来看, 财务公司在大型企业集团的发展中, 占据着不可替代的重要地位, 是公司资金统一管理的一个操作平台。当然所建立的财务公司也是良莠不齐, 有的财务公司促进集团的发展壮大, 而有些财务公司对于集团的发展起不到应有的作用, 面临着兼并破产的境地。

1. 财务公司的作用

2004年12月我国银监会的执行主席刘明康先生在财务公司市场准入培训班的讲话中说, “财务公司是服务于集团内部的金融机构, 核心功能是资金集中管理。财务公司的效益来自于两个方面, 一是对于集团的贡献和效益;二是财务公司直接创造的经济效益”。2009年, 我国银监会副主席蔡鄂先生在中国财协七届一次大会上提出, 大型集团所属财务公司的主要职能就是如何更加科学合理的将集团的资金进行有效的管理与运用, 这是财务公司的基本职能, 要想做好财务公司是离不开这个基本职能的。财务公司作为集团公司资金管理运营的直接平台, 即是集团公司的财务管理者, 也是实际的操作者, 所以财务公司运营情况的好坏, 直接决定着集团公司的发展环境。

2. 财务公司资金集中所面临的问题

财务公司所面临的主要问题是:无论集团公司的管理模式是什么样的、股权是如何分配的, 对于财务公司的管理都是由下而上、一概集中的模式, 其中如LG、中国联通、美的等等。集团公司的控制力度越大, 所属财务公司对于集团内部的资金更便于实行集中管理, 便于集团公司的统一规划和监管, 能够加强集团公司的直接控制能力。但是对于集团公司内部的一些参股公司或者是集团直接控股的子公司而言, 它们是具有独立法人资格的公司, 具有独立的民事承担能力。假如集团公司所属的子公司完全听命于集团公司, 进行资金的集中管理, 由于集团公司的错误决定造成子公司投资失败, 集团公司是否应该承担相应的法律责任呢?集团公司和子公司间的法律责任界限到底如何划清都将是一个问题。

国外的大型跨国集团公司大多数都采取了资金、投资、债务等统一管理的模式, 就是“统一管理, 统一支出, 收支平衡两条线”。其核心方式是集团公司所下属的子公司和各个分公司的资金收入、支出都完全由集团公司进行统一管理, 所属的子公司以及分公司仅仅是集团公司的资本中心, 这种模式决定了集团公司将以下属的子公司以及分公司为主, 以期望获取更大的经济利益。而有些集团公司所属的子公司确已经远早于集团公司上市, 如果进行统一管理就需要集团公司将下属的子公司转变成为自己的分公司, 只有如此, 才能够确保资金的统一管理。否则就会产生制度上的差异。不过集团公司对所属的分公司以及参股公司完全可以采取另一种模式, 即通过在公司的董事大会上通过投票表决的方式决定资金的流向, 或者通过财务审核监管子公司的资金流动方向。

二、财务公司资金管理的模式选择

财务公司的资金管理模式必须能够更加有效的进行资金的管理与分配, 这样才能够将集团公司的资金进行全程的监控与管理。集团财务公司的资金管理模式应该根据集团公司的管理模式进行选择, 构建更加适合公司发展的管理模式, 这样才能够真正的将财务公司的作用发挥出来, 使其在集团公司的发展中起到真正的调控作用。

1. 财务公司的普通管理模式

财务公司每天将集团公司的所有下属单位的资金归集到下属单位在集团公司所开设的资金账户内, 次日在将这些资金返还到下属单位在银行中的独立账户中。对于下属单位的资金备用额度进行一定的预留, 但是需要进行有效的监管与审核。所属单位的资金备用额度需要财务公司根据各个所属单位的实际情况进行定期的调节。选择这种资金管理模式会发现, 集团公司下属的各个单位所需要的资金备用额度直接反映出成员单位的日最低用款额度, 保证在企业成员单位所属的账户进行资金流动的时候不会出现订票或者退票的现象出现。但是积存在集团公司账户的资金增加, 会出现财务公司的资金流动不够流畅。所属单位需要用款的时候, 需要向财务公司提交用款指令和对外付款指令。这样集团公司所属的成员单位的每一笔资金流动都需要向财务公司提起申请, 这样就会将业务都集中到财务公司这里。但是这种管理模式对集团公司所属的成员单位资金管理更加严格, 能够有效的通过资金预算对成员单位的资金流动进行管理, 促进集团公司的资金管理、资金监控的能力提高。

2. 资金限制金额的管理模式

为了能够更好地对集团公司的内部资金流动进行管理, 相应的减少资金流动环节, 提高资金使用效率, 在基础运行模式的基础上对所属成员单位采用资金限额管理的模式。所谓的资金限额是指财务公司次日返还给成员所属单位的资金最高额度。财务公司根据成员单位在银行中的账户资金额度对所属成员单位进行核定资金限额。日末财务公司将各个成员单位的账户资金余额划归到集团公司账户上, 次日按照所指定的资金限额将资金划到成员单位的账户中。如财务公司出现资金不足, 将不按照资金限额进行资金分配, 而只是将前日日末划出的资金划入到所属单位的账户上。财务公司对不是经常发生资金流动的成员单位, 不必每日进行资金返还, 成员单位需要进行资金使用的时候, 向财务公司提出申请。如资金限额满足不了成员单位的日常资金使用, 成员单位可以通过申请向财务公司提出资金追加。对于大额度的资金使用需要提前一天提出申请, 次日进行审核批复。成员单位对本单位所属的资金要即使掌握使用情况, 避免退票情况的出现。

3. 零余额的管理模式

对于具有稳定资金来源的集团所属成员单位, 在银行开设的账户, 财务公司实行“零余额管理”。这种管理模式是指在集团公司下属成员单位银行账户资金充沛的情况下, 企业成员单位可以通过透支银行账户内的资金进行资金付款的行为, 财务公司与银行进行结算, 将成员单位账户清零。集团公司所属成员单位在日常交易中的资金流动情况, 确定成员单位日间的透支额度, 经审核后批复。财务公司可以通过银行对成员单位的银行账户进行冻结, 避免成员单位进行资金透支。假如成员单位账户内资金不足, 可以通过申报使用冻结账户内的资金。经财务公司审核后批复, 以确保成员单位能够及时进行资金流动, 确保资金及时到位。

三、结论

综上所述, 财务公司作为专门为集团公司以及所属成员单位服务的金融机构, 财务公司应该根据集团公司的实际情况出发, 科学合理地利用资金, 将资金集中管理的优势充分发挥出来, 进一步提高资金使用效率, 优化资金流转流程, 将综合金融机构的优势充分发挥出来, 确保将集团公司的财务风险降低到最小化, 为财务公司的发展壮大打下坚实的基础, 为集团公司的进一步发展做出贡献。

参考文献

[1]白玉龙.关于成立财务公司对企业集团资金管理的影响[J].中国总会计师, 2012 (11) .

[2]盈晓红.关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨[J].交通财会, 2012 (8) .

集团公司资金集中管理的应用探讨 篇10

企业财务管理重在资金管理,集团公司下属分子公司项目部众多,对于其资金运营往往存在着监控不力,难于及时掌握其资金变动情况,资金流向与控制脱节等情况。为形成有效的决策约束机制,在保证集团内部资金流动性的前提下,减少资金闲置,降低资金成本,实现集团企业价值最大化,将集团企业的投资、筹资决策权、收益分配权都收归到集团总部,利用总部专业化的平台统一运作,充分发挥集团整体资金的规模优势,合理安排债务结构,规避金融风险,最终实现资金留存和运用的合理化,为集团公司及其分子公司项目部的业务发展提供资金保障与支持。

上海宝冶集团(以下简称集团)所属分子公司40多家,项目部160多个,其中经常发生业务的项目部有40多个,银行账户多达215个,这些单位分布于全国各地,发展阶段、规模大小、盈利能力不尽相同,导致资源分散,迫切需要进行有效整合。

二、推进资金集中管理过程中的主要困难

(一)缺乏严格的监督考核

集团对成员单位虽然下发了要求资金集中管理的通知或要求,但并没有建立与之匹配的考核措施,资金集中管理执行情况与成员单位的绩效考核没有挂钩,加上成员单位整体管理水平不均衡,对集团政策的理解和执行力度不够,导致企业缺乏有效的约束机制。

(二)预算制度形同虚设

目前,我国大部分企业集团虽然建立了预算制度,但有章不循,资金的收支缺乏统一的筹划和控制,经常随意更改,有些预算不切实际,指标不科学,缺乏严密的计量。

(三)经营管理分散,资金难以有效集中

集团成员单位都是根据自身的情况开展生产经营工作,在全国各地承揽工程,大都在当地开立独立的账户,自行支付、自行采购,收到的工程款也无法及时有效归集到总部,资金沉淀严重,总部鞭长莫及,难以有效管理。

(四)账户管理缺失,资金信息难以掌握

集团成员单位资金分散在各个银行,没有产生资金的聚集效应。集团总部资金结算中心人员配置有限,信息系统不完善,服务支撑能力也非常有限,难以准确掌握每一个账户的资金变动情况,无法进行及时有效的监督管理。

三、加强资金集中管理的模式和措施

加强资金集中管理成为集团管理层日益关注的问题。从信息资源整合的发展趋势和企业风险内控的角度出发,实行合同集中管理、采购集中管理、账户集中管理、资金集中支付、税务集中管理、发票集中管理,有助企业降本增效。

(一)成立资金结算中心

资金结算中心根据集团公司财务管理和控制的需要,实行“收支两条线”模式,统一账户管理,统一核算、筹措、管理、规划、调控资金。并出台了一系列资金管理办法,包括资金集中管理、资金预算管理、银行账户管理、授信融资管理、资金分析报告制度、资金集中管理的监督及考核等。

各分子公司指定一个收入账户和一个支出账户。所有收入账户用于授权结算中心和上级财务公司进行资金的归集或查询。结算中心的总收入账户于每天下午四点对所有收入账户进行清零归集,对支出账户实行保留限额归集。实现了对内部资金的集中管理,发挥了内部资金的“蓄水池”作用,节约了财务费用,及时查漏补遗,将外部资金整合到总部账户,再统一上划到中冶集团财务公司。杜绝了下属经营单位截留资金的可能,降低了内控管理中的资金内控风险。

结算中心按需求向上级财务公司上报年预算、月预算、周预算、日预算。结算中心将收到上级财务公司的下拨款按所属分子公司上报的预算下拨到所属分子公司的支出账户,分子公司从支出账户自行办理现金支付业务。部分分子公司项目部除日常经费以外的付款,通过网上申请由结算中心利用网银或其他手段统一对外支付。

(二)全面清理银行账户,建立资金信息动态监控平台

集团资金部主管分子公司项目部所有账户管理工作,指导各分子公司项目部建立健全账户管理制度、搭建账户资金集中体系。负责各级单位账户的备案、审批、授权、检查以及其他管理工作。资金部和各分子公司资金管理部门按账户性质和使用用途进行分级、分类管理,按照规定对所有账户进行全面清理,一方面掌握集团成员的银行账户、资金分布信息;另一方面对闲置账户、功能重叠账户以及开立在集团整体合作银行以外的账户进行清理,减少集团账户数量,便于开展资金集中管理工作。

集团自实行资金集中以来,各分公司项目部原则上不再开立收入账户,所有收款由总部直接收取或由指定收款银行账户。分公司(除基本账户外)、项目部原则上不再开立支出账户,特殊情况需要开立账户的,需提前向总部上报专项证明材料(如业主公函或文件等),审批通过后才可开立。通过近一年的努力 ,共撤销了24个闲置账户,完善了资金集中考核指标,强化资金集中考核力度,将资金集中度指标纳入到了成员单位负责人绩效考核指标范围之内,提高了成员单位对资金集中的重视。

(三)实行资金预算管理

资金预算管理是集团企业实施资金集中管理的有效模式,是企业正常经营活动有序进行的重要保证,也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。资金预算管理,必须分级审批,层层把关,做到严格按资金预算用款和拨款,加强资金跟踪检查,营造管好用活资金的良好氛围,形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。充分体现优化资源配置、量力而行、收支双控的原则。

集团各分子公司项目部一切资金收支均纳入预算管理。各分子公司项目部按要求时点编制并上报年度资金预算、月度资金预算、周资金预算、日资金预算。总部按审批程序核定,如发生重大变更,导致资金供需发生变化的,应按总部要求调整资金预算,重新报总部核定。

通过完整的预算申报、追加、审批、执行程序,达到对集团总部及下属分子公司项目部通过预算控制结算的目的。分子公司项目部各级资金管理部门根据资金预算对资金收支进行监控与检查、评价。

(四)注重资金的风险管理

集团企业资金的风险主要表现为企业的投资风险、资金结算风险和因提供担保而形成的或有负债或有风险。企业的投资风险,应加强事前控制,加强对投资项目的可行性调查论证,项目评审要做到科学化、专业化,尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金结算风险体现在结算票据的选择,如使用银行承兑汇票结算比商业承兑汇票更为安全。

(五)加强营运资金的管理

加强营运资金管理的关键是加速货币资金的周转循环。对于施工企业,应收账款及存货占用规模增幅普遍高于营业收入增长,资金沉淀的速度在加快,企业负债率不断攀升,这就要求企业加大清欠力度,加强应收账款管理。为此,集团专门成立清欠办公室,委派具备专业技术的人员进行拖欠工程款的管理,建立应收账款管理台账,定期与业主核对往来明细账,并相互签字确认。集团总部对主材实行集中采购制度,将分散在各分子公司的采购资源加以整合,采购规模增大,吸引了一大批具有优质资源的供应商,极大地降低了采购成本,也减少了存货库存。

宝冶集团通过从战略上进行产业部署、结构调整以及发展规划,全面提升了企业整体管理水平。通过加强资金集中管理,显著增强了资金实力,使集团总部融资授信工作得以快速发展。通过信贷资金的集中管理,规模效益凸显,融资成本大幅下降。通过加强银企合作,争取优惠利率,降低资金成本 ,并先后与各大银行签订了战略合作协议,形成了以建行、中行两大银行为主,其他中小商业银行为辅的信贷体系,取得几十亿银行综合授信额度,为公司生产经营提供有力的资金支持,全面提升了整体的资金管理水平。

参考文献

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[5]张金梅.探讨房地产企业集团资金管理问题[J].中国商界(下半月),2010,(11).

海外公司资金的管理 篇11

【关键词】集团公司；资金管理；管理模式

一、集团公司的概念

集团公司是不同于企业集团的经营管理方式，在日常生活中两者时常被人们所混淆使用。集团公司简单来说，就是在集团公司中各经济体之间主要以资本作为连接的纽带，形成母子公司的经营管理关系，并且个子公司均按照母公司所制定的规章制度指导自身的经营管理行为。而企业集团相比于集团公司，虽然其在经营规模、产业数量上比集团公司更广，但是企业集团一般并不具备独立的法人资格，其实质上只是通过产品、技术、业务等连接而成的联合体。

二、当前集团公司资金管理的主要模式

通过上述对集团公司的论述，我们可以得知资金作为集团公司中母子公司联系的关键，不同的资金管理模式会使得母子公司在各自的经营管理中产生极大的不同。因此，集团公司必须谨慎选择将要使用的资金管理模式。当前主要的资金管理模式根据集权与分权的不同可以分为；结算中心、内部银行以及财务公司等模式。

（一）结算中心

结算中心是集团公司根据企业的经营情况以及运行状况并参照银行相关业务的处理流程与方法而设置的财务部的分支机构，其工作流程主要有：先由结算中心开设一级账户，集团分公司或子公司在此基础上开设二级账户，各个分公司一级子公司所得的收入严禁私自挪用，都需存入一级账户中。主要是为集团总公司、分公司、子公司或者企业其他成员提供融资、资金往来结算、资金管理（包括计算公式的现金净流入、利息的收入或成本、公司库存现金等）以及外汇买卖等服务。

在集团公司中，结算中心根据公司不同的开户方式可以分类为：紧密型结算中心以及松散型结算中心。紧密型结算中心是指集团各个公司只能统一在结算中心开设账户，并由结算中心到银行开立账户；松散型结算中心是指集团各个公司可以选择在外部银行开立账户或是在结算中心开设账户。紧密型结算中心主要适用于分布较为集中的集团公司；松散型结算中心主要适用于地理分布比较分散的集团公司。

（二）内部银行模式

内部银行是以社会银行部分内部功能作为指导思想，将社会银行的管理模式以及基本职能作为工作指导的集团公司内部资金管理机构，主要负责管理集团公司的资金筹集、运作、调拨、日常资金结算等工作内容。其具体工作内容主要有：①为集团各个内部公司设立内部结算账户；②发放集团内部贷款；③负责集团公司内部货币或者支票的发放；④建立集团公司内部结算制度，确保资金运作的规范性与合理性。⑤负责集团公司的资金筹集工作以及资金调度工作。⑥对集团公司进行银行化管理。⑦建立信息反馈系统。

（三）财务公司

财务公司往往是由较大规模的集团公司出资建立的，具有独立法人资格的非银行金融机构。财务公司的经营内容主要有联合贷款、抵押不动产、包销债券、外汇、财务及投资咨询等业务。除此之外，集团公司的理财工作也是由财务公司进行负责。其可以利用经营业务的便利为企业开拓更多优质的合作伙伴或者优质的客户，为集团公司增加更多的投资机会；此外，财务公司还能有助于扩宽集团公司的融资范围，增加公司的融资渠道，以确保集团公司资金来源的稳定。财务公司的设立，有助于将银行与企业间的关系或是企业与企业间的关系有效地引入到集团公司的资金管理当中，并且使得集团各个公司都具有独立的资金决策权，可以根据自身实际情况自行进行资金支配。而于此同时，财务公司也有着对集团各个公司的约束权力。

二、集团公司资金管理模式的选择建议

对于集团公司会采取何种资金管理模式，其核心就是在于资金的管理是母公司集权管理还是由各子公司各自分权管理，两种资金管理模式优缺点各异。首先，在集权的资金管理模式下，集团公司的资金控制、决策均由母公司负责。该资金管理模式的优点在于不但能够有效地对资金进行统一的管理，从而保障资金的使用，并且也有助于集团公司能够集中力量办大事。但其缺点则在于由于母公司不负责具体的业务，只是基于财务管理角度对子公司涉及资金需求的行为进行审核，由此往往造成子公司某些业务的资金需求不予以批准或者减少资金支持力度，进而对各子公司的经营造成十分不利的影响。其次，分权资金管理模式中，资金的各子公司自行控制决策，母公司则只对重大财务事项进行审批。该模式的优点在于有助于子公司积极开展业务，提升其竞争活力，但缺点则是母公司难以对资金进行有效的控制，容易存在资金使用监管上的漏洞，造成集团公司资金的流失。由此可见，集权与分权的资金管理模式都是利弊相结合的，因此集团公司应当严格依据自身所处阶段实际情况进行选择，从而在实现资金使用效率最大化的前提下保障集团公司的良好发展。

（一）集团公司初期的资金管理模式建议

企业在刚刚成立时，业务能力与财务实力相对较为薄弱，常常会出现资金短缺的问题，使得企业运作受阻，并面临着巨大的经营风险。为此，集团公司可以利用资金管理模式高度集权的特点，将内部有限的资金进行有效归集与调配，发挥财务协同效应，将集团资金用在“刀刃”上。通过企业成立初期的历练，集团公司有了一定的资金管理经验。但在此过程中，我们不难发现，资金管理模式尚存在着一定的缺陷，尤其是集团各个公司对此积极性表现明显不足。如若达不到成立财务公司的条件，或者采用分权的管理方式，集团公司可以选择结算中心模式。

（二）集团公司发展期资金管理模式的建议

经过了成立初期，集团各个公司都得到一定的发展与完善并具备了筹集资金的能力。高度集权的管理方式已跟不上企业发展的需求，企业的资金管理模式也应根据企业发展的需求做出相应的调整。集团公司可以适当分权给子公司进行资金管理。在进行资金筹集时，可以先让子公司进行筹资，子公司无法筹集的部分再由集团公司进行解决，以此来充分调动子公司的自主能动性。在进行资金投资时，集团公司要起到管理与监督的作用，尽可能地避免子公司资金投资决策的失误。由于企业在发展时期需要较大的资金作为支撑，企业可以积极采用外部筹资与内部筹资的方式，为企业拓宽资金来源的渠道，以根本解决企业的资金需求。

（三）集团公司稳定期的资金管理模式建议

当集团公司的发展较为稳定时，集团公司的市场业务、资金情况都处于较为稳定的状态。在该时期，集团公司可以适度地采取分权资金管理模式，如此一来可以不仅有助于各子公司进行业务上的拓展，同时也有助于子公司自主进行一定程度的投资行为，而该时期母公司的重点应当放在对子公司重大财务事项的监管以及审批上。因此，集团公司稳定期的资金管理模式建议采取相对分权的财务公司管理模式。

参考文献

[1]国雁德.集团公司管控模式及选择探讨[J].民营科技，2014，（6）.

[2]许江波.对企业应用收支两条线资金管理模式的探讨[J].上海会计，2002，（6）.

[3]张家伦，张楚天舒.论现代企业集团的管控模式[J].国际商务财会，2011，（6）.

[4]姚泽阳.关于集中型资金管理模式在企业集团应用的探讨[J].现代经济（现代物业下半月刊），2008，（2）.

[5]戴菁，曹华.浅议集团公司资金管理模式的构建[J].湖南财经高等专科学校学报，2009，（4）.

集团公司资金集中管理的组织模式 篇12

关键词：资金集中管理,财务公司,内部银行

随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整, 集团企业资金的集中管理和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出, 子公司多头开户的现象比较普遍, 资金失控、投资随意性大、沉淀严重、使用效率低下的问题日益显露。因此, 加强集团资金集中管理与控制, 强化资金管理成为一些集团公司采取的有效办法。集团公司资金集中管理的组织模式是指将集团公

理的安排, 资产不能按时变现, 及时偿还债务。因此, 企业事先应制定合理的偿债计划, 才能为企业保持良好的信誉, 避免偿债引起的风险。在制定偿债计划时要与资产负债表的数据有密切的联系, 所以在提供的数据必须要准确可靠;要对债务合同、契约中的还款时间、金额和条件等详细逐笔地列明, 结合企业实际的经营情况、资金收入, 把每一笔债务的支出与相应的资金对应, 做到量出为入, 有备无患, 使企业的生产经营计划、偿债计划、资金链互相的配合, 尽量使企业有限的资金通过时间及转换上的合理安排, 满足日常的经营及每个偿债时点的需要。

(三) 选择合适的举债方式。随着各行业激励的竞争, 企业的资金链也会随之变得紧张起来, 在当今的资本市场上, 举债的方式由过去单一的向银行贷款, 发展到可利用多种渠道筹集资金, 而选择合适的司资金集中起来, 为下属子公司提供资金结算、存贷等服务以及必要监管的具体操作方法, 一般常采用以下两种模式:一是财务公司模式;二是内部银行模式。

一、财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构, 其经营范围除抵押放款以外, 还包括外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务以及投资咨询等业务。集团财务公司是以集团公司为主出资组建, 作为集团公司的子公司而设立, 并经中国人民银行批准, 专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融公司。

(一) 财务公司模式的主要功能。一般来说, 财务公司模式的主要功能可以概括以下“五个中心”:

1、信贷管理中心。

随着我国加入

举债才是最主要的。一是向银行借款, 其要受资金头寸的限制, 又有贷款额度的制约;二是向资金市场拆借, 这个只能适合那些短期内急需资金的企业, 而且使用时间不长, 资金成本又较高;三是发行企业债券, 向企业内部发行债券, 能筹集的资金十分有限。对外发行债券, 可以筹集到数额较大的资金, 资金成本较高, 稍有不慎, 会带来很大风险, 如果举债的资金合理科学地使用, 经营得当, 不但能提高企业自身的偿债能力, 还能大大提高企业的收益;四是使用商业信用, 不仅成本低, 而且十分灵活, 但要求企业有良好的信誉。

(四) 培植良好的公共关系。

良好的公共关系和善于交际的能力, 是现代企业不可缺少的, 要让自己的企业做到诚实无欺, 讲信誉、守信用, 塑造企业的良好形象和魅力, 这些是企业的无形资产。

(五) 增强偿债意识。

有的企业, 虽然WTO, 集团公司面临着更有利的机遇和更严峻的挑战。集团公司为了加快生产发展、技术改造和基本建设的步伐, 需要适度的对外举债以筹措资金, 迫切需要财务公司担负起信贷中心的责任。通过融资租赁和买方信贷, 注入少量资金, 解决集团内部产品购销等方面的问题。

2、结算中心。

财务公司除了通过在企业集团内部进行转账、结算来加速资金周转外, 还可以通过委托商业银行为集团成员单位办理同城结算和异地结算。其效果是成员单位通过在财务公司开立结算户, 集团内部的结算都通过财务公司来办理, 既减少了资金在途, 又方便了企业结算。

3、筹资中心。

财务公司利用自身的金融功能和服务手段, 在人民银行允许的范围内, 可以运用吸收集团成员存款、同业

具有偿债能力, 由于缺乏偿债意识, 造成“赖账有理”的心理, 能拖则拖, 能赖则赖。这样的企业虽可得到暂时利益, 但从长远看, 企业会失去诚信, 失去朋友, 最终企业将会失去偿债能力, 然后破产倒闭。

总之, 作为现代企业应居安思危, 重点关注自身的偿债能力, 科学地进行分析、掌握规律, 努力提高偿债能力, 让企业健康有序地发展。

(作者单位:河池市壹翔物业管理有限公司)

主要参考文献:

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].经济科学出版社, 2009.4.

[2]曹冈.财务报表分析[M].中央电大出版社, 2007.12.

[3]王士伟.财务管理 (第2版) [M].中国财政经济出版社, 2009.2.

拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等手段, 为集团开辟广泛的融资渠道, 为企业集团创造宽松的资金环境。

4、投资中心。

财务公司可结合成本效益原则, 利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资或者用于集团本身发展的项目。其效果是增加了剩余资金的投资收益, 使集团公司资金运用效率最大化。

5、中介服务中心。

随着集团公司业务的不断发展, 要求财务公司要提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询, 为集团成员企业提供全方位的金融服务, 把财务公司办成企业集团的金融中介服务中心。

(二) 财务公司模式的特点。结合以上对财务公司模式主要功能的论述, 我们可以将财务公司模式的特点归纳为:

1、双重身份、双重性质。一方面财务公司是作为集团子公司而存在的一个独立法人实体, 它与集团其他成员的关系是一种等价交换的市场竞争关系;另一方面财务公司又是经人民银行批准的经营部分银行业务的非银行金融机构, 因此, 它行使银行的部分职能。

2、功能多元化。财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能, 并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命, 因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。

3、资金集中控制。集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行, 即由财务公司对集团成员公司进行专门约束, 而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上。

4、集团成员具有完全独立财权。集团各成员单位可以自行经营自己的现金, 对现金的使用行使决策权。

二、内部银行模式

内部银行是一种具备社会银行的基本职能与管理方式的内部资金管理机构, 其主要职责是进行企业内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。集团内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入集团公司内部, 在集团公司内部统一办理各项资金结算和资金融通业务的金融机构。

(一) 内部银行模式的主要功能。

内部银行模式是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中, 母子公司是一种借贷关系, 内部银行实际充当企业集团的结算中心、货币发行中心、信贷中心、监管中心和信息反馈中心。

1、结算中心。

集团公司内部银行通过内部往来结算中心, 健全内部价格结算体系, 运用相应的结算工具来实现此项职能, 这是内部银行的基础职能。集团下属每个子公司都在内部银行开设账户, 集团成员在企业生产经营活动中的一切实物转让、劳务协作均视作商品交易, 通过内部银行办理往来结算。内部银行还统一制定结算方式、结算时间, 规范结算行为, 同时对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督, 及时发现问题, 并纠正资金使用中的盲目性。

2、货币发行中心。

内部银行可以根据有关规定发行自己的支票和货币, 在各成员公司之间使用。

3、信贷中心。

内部银行根据集团总部为各成员公司核定的资金和费用定额, 结合各成员公司的实际需要, 对其发放贷款。在管理上有两种方法可供选择:一是全额信贷方式, 即无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用, 按贷款额计算利息;二是差额信贷方式, 即对定额以外的部分贷款计算利息或多收利息。与此同时, 内部银行本身也实行银行化管理, 建立贷款责任制, 强化资产风险管理, 实行相对的独立核算、自负盈亏。

4、监管中心。

内部银行在结算职能和信贷职能基础上实施监督控制, 一般通过经济责任制分解指标、结算制度和结算程序、内部价格结算体系、内部合同和经济纠纷仲裁制度来实现此职能。通过监督、控制, 使许多不合理开支、资金外流问题、违法乱纪现象得到遏制和改善。通过事前预测、事中监督、事后核算进行全过程管理, 弥补传统财务会计事后计账的不足。

5、信息反馈中心。

内部银行定期或不定期地以报表的形式将资金流通状况反馈给集团总部和各成员公司, 不仅能使集团总部和各成员公司的领导层及时、全面、准确地掌握资金使用状况, 而且能够对企业集团会计监督和审计监督起到重要的补充作用。

(二) 内部银行模式的特点。结合以上对财务公司模式主要功能的论述, 我们可以将内部银行模式的特点归纳为:

1、各成员公司之间的现金收付和结

算事项, 均通过内部银行统一开立的账号来办理, 成员公司一般不直接对外进行现金结算。

2、各成员公司在内部银行开立存款

账户和贷款账户, 实行存贷分户管理, 具有明显的收支两条线特征, 各成员公司与内部银行是存贷关系, 实行有偿存贷制度。

3、各成员公司在财务上拥有独立财权, 对贷款有权按用途自行安排使用。

4、实行银行化管理。

内部银行本身也建立贷款责任制, 实行银行化管理, 以强化资产的风险管理。

三、财务公司模式与内部银行模式比较

1、在集团中的地位不同。财务公司作为集团子公司, 相对独立于集团或相互渗透;而内部银行存在于集团中, 属于核心企业层。

2、配套的组织形式不同。财务公司是经人民银行批准的非银行金融机构;内部银行作为集团内部职能单位, 一般采用事业部制。

3、对集团成员资金使用权的安排不同。财务公司侧重于分权, 集团各成员可以自行经营自己的现金, 对现金的使用行使决策权;内部银行则是集权与分权相结合, 对贷款有权按用途自行安排使用, 但各成员无权对外筹资。

4、管理机制不同。财务公司是完全市场化的管理, 内部银行则是模拟的银行化管理。

参考文献

[1]路东艳.企业集团资金集中管理研究[J].中国乡镇企业会计, 2011.3.

[2]吴德永.企业集团资金集中管理热点问题探讨[J].财务与会计, 2010.12.