电力公司资金管理研究

电力公司资金管理研究（共10篇）

电力公司资金管理研究 篇1

在市场竞争日益激烈的大环境中,电力企业为了实现更好的社会价值和经济效益,需要做好自身的内部管理工作,使用较为新颖的管理理念。集约管理作为一种全新的管理理念,已经逐渐成为当前企业进行管理的重要指导理念,对于全面提高企业管理的水平和效率具有十分重要的作用和意义。电力企业对资金进行集约管理,是适应企业发展的需要,是当前电力企业在“三集五大”运行体制下的重要管理模式,实践证明,这种模式能够有效提高电力企业自身的管理质量和管理效益。

一、电力企业资金集约管理的现实情况

电力企业在进行资金集约管理的过程中,能够对企业进行统一有效的管理,从而将企业的闲散资金进行充分的利用,有效促进企业投融资及日常的生产经营活动,但是很多电力企业在管理中仍然遭遇了瓶颈,不利于企业的良性运行。当前电力企业资金集约管理出现的一些问题主要表现在以下几个方面:第一,业务单据不够规范。管理者对于业务单据的使用情况不够重视,针对资金一级集约管理的框架和方案部署工作设置不够合理,使得业务单据工作进行的不够规范。第二,运行系统和支付流程较多,缺乏统一的单据模板。电力企业在收退电费的过程中,设置了较为复杂的支付流程,增加了用户办理业务的时间,同时不利于工作效率的提升。没有统一的单据模板,导致资金管理工作进行的效果不够良好。电力企业的单据模板在支付单据的权限、金额和路径控制方面不够优化[1]。第三,企业缺乏专业的财务管理技术人员。企业进行资金集约管理,主要是对企业的集团资源进行充分有效的分配管理,这就需要一些具有专业技能的人员参与到其中,但是就目前电力企业进行资金集约管理的情况来看,很多企业缺乏一些具有专业知识和能力的人员,这对于顺利进行资金集约管理工作具有一定的阻碍。第四,企业内部的信息反馈机制较为滞后。资金集约管理会涉及到电力企业多个方面的工作,包括财务管理、业务管理以及与企业外部银行等等,在进行资金集约管理的过程中,虽然财务部门是主要的执行者,但是业务部门却是资金流动的重要源泉,是资金管理的协同部门。当前电力企业运行过程中的信息反馈机制较为滞后,导致企业内部各个部门之间的信息无法进行及时有效的交流,从而给企业及时进行相应的管理活动造成困扰。第五,企业的全面预算程度不够高。电力企业集团内部的全面预算程度不高,资金集约管理的监管工作存在漏洞,这就给顺利进行资金集约管理工作带来较大困难。财务预算管理工作和业务预算工作存在着脱节的现象,导致预算工作不能及时发挥相应的监管和控制工作[2]。

二、电力企业提高资金集约管理水平的措施

电力企业在进行资金集约管理的时候,需要针对自身管理中存在的问题,及时采取有效措施进行改进和弥补,增强集约管理的水平,为促进资金管理工作的顺利进行做好充分准备。

(一)保证资金管理的基础工作能够顺利进行

电力企业需要做好资金管理的基础工作,才能够为后续进行相应的集约管理工作提供良好的前提条件。资金管理的基础工作,主要是需要在电力企业管理层中形成较为统一的管理共识,为保证资金集约管理工作的顺利进行提供思想准备[3]。电力企业进行资金管理基础工作,主要从以下几个方面进行:第一,建立统一的内部会计制度。内部会计制度,能够为企业进行日常的资金集约管理工作树立良好的财务规范和指导,保证企业内部的财务语言能够得以统一,这对于财务信息的良好交流具有十分重要的意义。第二,对企业的多账户情况进行有效改善。电力企业内部存在着多个账户,将会影响到企业资金集约管理工作,因而针对这种多账户的情况进行有效的管理和控制,对企业财务账户进行统一,从而实现对企业资金的统一管理。第三,结合公司的实际情况,制定财务集约化单位业务报销(资金使用)审批流程及审批权限。电力企业需要针对自身使用的各项资金进行审批,建立良好的审批制度,能够减少资金的浪费,从而保证每项资金的支出都在正常的范围之内[4]。资金集中管理,明确资金支出范围、资金支付方式、依据、以及各项资金支付审签程序和审签权限,提高资金使用效率,有效防范资金使用风险。

(二)强化资金预算管控

通过从预算的编制、审批、执行、考核、监督等环节实施全过程管理,促进电力企业资金集约管理后的资源优化配置,从而提高经营效益及防范经营风险。

(三)健全电力企业内部资金集约管理的组织体系

电力企业需要健全自身内部的资金集约管理组织体系,主要针对财务信息管理系统、信息核算系统、财务资金管理系统、财务管理系统以及银行现金管理系统等多个方面进行健全。企业进行资金集约管理,需要使用良好ERP管理系统,积极引用多种先进现代科学技术,主要借助于互联网技术和计算机技术,将企业的资金资源进行高效的整合,从而对企业的业务信息、财务信息、管理信息、票据信息、资金流信息以及考核信息和银行信息等全面管理。使用ERP管理系统,能够促进资金集约管理组织体系的良好建立,为电力企业实现对资金的全面管理提供良好的前提基础[5]。

三、结语

资金集约管理模式,适应了当前市场经济的发展状况,是当今电力企业常用的管理方式,对于促进企业的良好发展具有十分重要的意义。电力企业在进行资金集约管理的过程中,往往面临着财务管理人员专业技能缺乏、组织管理体系不够完善、财务管理账户过多以及内部认识不够充分的问题,针对这些问题需要及时采用有效的措施进行应对,如此才能够有效促进企业资金集约管理工作的顺利进行,为企业进行其他各项的经济管理活动提供良好的保障。

摘要：电力企业在日常的经营发展中,需要积极采用有效措施进行资金财务管理,由此才能够有效保证企业进行各项经营活动时有充分的资金作为支持。资金集约管理模式为电力企业顺利进行相应的资金管理工作提供了良好的条件。但是当前电力企业在进行资金集约管理的过程中,容易出现一些问题,影响到企业管理工作的正常进行,需要采取有效措施进行控制。对电力企业资金集约管理的相关情况进行分析和研究具有良好的现实意义。本文主要从电力企业资金集约管理的现实情况入手,针对其中出现的一些问题,提出一些电力企业提高资金集约管理水平的措施。

关键词：电力企业,资金集约管理,现状,控制

参考文献

[1]方怀玉.电力企业物资集约管理研究[J].中国新技术新产品,2013(12):145-146.

[2]宁瑞平.我国企业集团资金集约管理问题[J].现代经济信息,2012(9):49.

[3]白珊珊.电力企业资金集中管理的优化研究[J].财经界(学术版),2014(18):43-44.

[4]李天海.浅析电力企业资金集中管理与控制[J].全国商情(理论研究),2012(5):50-51.

[5]付强,陈思桦.电力企业集团资金管理模式现状及未来发展趋势[J].行政事业资产与财务,2012(22):130-131.

电力公司资金管理研究 篇2

随着城市化的不断发展，人们生活质量的日益提高，对生活、生产用水的要求也日益提升。在这样的背景下，一些陈旧的、老化的管网已无法再使用。因此，城市管网的更新改造也势在必行。在改造的过程中，如何有效指挥、管理与使用建设项目的资金，使其更好的为城市供水事业服务，成为当前自来水公司面临的问题。

一、自来水公司建设项目资金管理现状

随着社会的不断发展，我国社会经济逐渐蓬勃发展，基础设施的建设投资也逐渐加大。同时，近年来我国开始出台一系列的规划，以期扩大社会的生产规模，推动科学技术的发展进步。其中，自来水基础设施的建设就是其中一项。在建设项目日益增多的背景下，建设项目的资金管理也变得尤为重要。但是，分析当前我国自来水建设项目的资金管理现状，可以发现多由地方政府与地方水务集团组织筹建，但财政也会给予一定的补助。但由于补助资金有限，因此，自来水公司项目建设中通常会多方面筹措资金（上级专项资金、同级配套资金以及自筹资金等）。但在这些资金管理中，公司还面临一些问题。

二、自来水公司建设项目资金管理中的问题

1.配套资金不足

配套资金不足，是目前我国自来水公司建设项目资金管理中最为重要的问题之一。其具体体现在：一些地方政府的债务逐渐集中到期，但是政府的财政收入却由于种种原因不断萎缩，导致政府自身在财政上存在困难，无法拿出多余的补助资金。导致自来水公司在配套设施建设中，拿不到配套资金。这在一定程度上无疑是增加了自来水公司的负担。在这样的背景下，一些自来水公司自身没有意识到问题的严重性，没有自己积极自筹建设资金，反而被动的等待、甚至完全依靠政府的资金补助，等待补助资金到位才开始建设。造成了建设项目不能准时、按期，甚至不能完成，而且严重影响工程质量。

2.无法专款专用

分析我国自来水项目工程建设情况。可以发现，一直以来，我国自来水项目建设工程的资金都是安排专门的用于自来水项目工程建设中的。规定中也明确表明了该类资金仅能用于项目的建设，不能用于以外。这样可以保证项目资金的专项专用，保证资金的使用效果。但在实际情况中，部分自来水公司的领导到等级意识深厚，认为自己就是公司的统治者、发言人，具有决策权利，下级应该严格服从自己的命令。通常，有着这一观念的人，自我约束力不强。因此，时常将专项资金挪至他用，导致项目建设资金无法得到专项专用。

3.制度薄弱且专业不足

其中制度薄弱具体表现在以下方面：（1）自来水建设项目成立之后，公司一般会成立相应的工程建设班子负责。但是，在财务人员的分配上，由于没有相关的制度、规定。因此，公司在财务人员的分配中存在很多不合理现象。如：用人任人唯亲，忽视人员专业素质与技能，导致人员分配不合理。（2）为了自身利益，任职财政人员经常拉帮结派，互相包庇，不考虑施工单位的资质，只重视利益的获取。时常将施工项目层层分包给不规范、不专业的施工队，以方便自己从中获取利益。专业不足表现在：正式由于制度的薄弱，导致工程分包混乱，承包工程的多个施工队规模不一，专业度存在差异，工作交接存在困难，导致账目缺乏真实性与时效性且影响建设工程的质量。

4.缺乏监管且惩罚不力

目前，我国政府逐渐意识到自来水公司建设项目中资金管理的重要性，并积极成立了财政、审计以及监察部门，开始加大对自来水建设资金的监管，也取得了一定的成绩。但是，政府忽略了三者间协同配合的难度，也没有成立全责分明的管理监督责任机制，导致这些部门往往是各办个事，没有协同。这就造成了部分部门只能监管某阶段或某部分，无法监管整个过程，为公司的违法违纪留下漏洞。

三、改善自来水公司建设项目资金管理中问题的建议

1.建立健全制度，保证资金落实

为有效改善或解决自来水公司建设项目资金管理中的问题，首先，相关部门应积极建立健全的制度，为资金管理提出明确的要求与标准，以保证资金的落实，实现专款专用。具体措施如下：应建立政府对自来水工程建设资金扶持的监督措施，跟进地方的实际情况立足民生水利建立相应的工程。制度中应明确表明项目资金应坚持政府补助与自身筹措相结合，保证配套资金及时到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用资金。并要求自来水公司承诺资金专项专用，任何人不得挪用，以保证资金的使用效率。

2.建立监管部门，落实工作责任

其次，政府应积极落实工作责任制度，要求自来水公司明确工程建设项目资金的责任人，该责任人应对工程建设中的资金管理与使用负总责。要求除总责任人之外，应明确各个项目、各个业务等各项工作的负责人，并遵循“谁管理，谁首签，谁负责”的工作原则，在实际的建设工程中落工作责任。

3.优化招标方案，建立督检制度

方案是工程建设的基础，为保证工程建设的顺利进行，提高建设工程的资金管理水平。自来水公司在建设招标的过程中，应严格按照国家规定招标标准执行招标工作，并对投标方案进行全面的分析、思考，最终选出方案合理、可行度高、资金使用合理的方案。另外，当地政府部门应建立健全的督检制度，可以不定期（季度、年度等）对工程建设资金进行审计检查。在发现问题时，应要求并监督其及时整改；在发现违法违纪行为时，应对做出适当处罚，违法严重的应及时移送司法机关。

四、总结

综上所述，当前我国自来水公司建设项目资金管理中还存在一些亟需解决的问题，影响公司的健康、稳定发展。因此，公司应积极对建设项目资金管理现状进行分析，发现其中存在的一系列问题，并积极找出解决问题的对策，以保证资金的规范与完善，以推动自来水工程建设，促进自来水建设的持续、健康发展。

参考文献

电力企业资金管理与控制研究 篇3

关键词：电力企业；资金管理与控制；重要性；问题；对策

中图分类号：F426.61；F406.7 文献标识码：A 文章编号：1674-1161（2016）06-0075-02

电力企业的资金问题在整个企业发展过程中占有非常重要的地位。企业资金属于密集型产业，正确、有效地管理和使用企业资金，对于企业的正常发展、不断壮大以及企业效益提高是非常关键的。在企业中开展精细化的资金管控工作，能更好地服务于企业自身。

1 电力行业资金运营特点

目前，随着社会的发展，相对于居民生活水平的逐渐提高，电网建设发展速度稍有滞后。为此，电力企业应适当加快电网的建设速度。供电公司的业务职能主要包括买电卖电以及电网建造维护。前者是一个显性的资金运营系统，类似于商业企业模式；后者可理解为生产运营环节，实际上也可认为是资金投资使其升值的资金管控过程。

2 资金管理在电力企业管理中的重要性

2.1 降低财务风险

任何企业运行都有其存在的风险，为降低资金运行的风险性，必须对财务风险加以评估，使其降至最低。随着国家对电力建设的不断重视，电力企业在高速发展的同时也面临着很大的风险。企业的风险归根结底回归到资金财务的风险，为此，企业管理者应当足够重视财务问题，防止财务风险所造成的危险可能，为电力企业的稳定发展壮大提供可靠的保障。

2.2 促进市场化改革

电力能源是国家的基础能源，是与所有人息息相关的生活必需品，而电力企业是其生产与营销的本体。目前，电力企业的生产与营销模式逐渐朝着健康的方向发展。随着国有化特点的逐渐减小，企业正迈向市场化的需求管理，结合企业自身的经营特点，由计划经济向市场经济的管理模式转变，资金的管控方式也得以改进和提高，有效地促进了电力企业的市场化进程，降低了财务风险，提高了企业的效益和市场竞争力。

2.3 保障电力企业可持续发展

电力企业涉及的范围广泛，企业本身的基本资产庞大、数量多、流动性也很大。电能作为企业的主要经营对象，属于能源范畴，这决定了电力企业具有市场化和商业化的特点属性，相对于其他各行企业来说发生财务风险的概率更大，而且一旦出现问题，带来的后果也是不堪设想的。为此，必须保障电力企业的稳定及可持续发展。

3 电力企业传统资金管理与控制中存在的问题

3.1 资金监管问题

企业的运转靠资金的流动，在资金流动过程中应注意其监管问题。资金的使用和监管出现问题，必然会导致资金损失或流散，影响企业的正常运转。目前，国内的电力企业出现资金流动问题的主要原因是：对资金的管理过于松散，监督机制不够健全，没有形成有效的制度起到约束作用。虽然有些电力企业意识到了这些问题，并提出了很多监督监管措施，但是在其执行过程中由于对财务信息掌握不足等原因，没有得到理想的效果。

3.2 资金管理问题

受电力企业自身特点的限制，目前企业的资金管理模式粗放，一定程度上影响到企业的生产、管理与决策。企业内部的账户类别较多，缺乏统一的、集中的资金管理体系，使得决策者不能获取准确的资金信息，导致决策者在制定企业发展规划时发生误判断。个别企业缺乏对企业的有效判断和对能力的评估，盲目进行投资，造成巨大的损失和不可逆转的影响。

4 电力企业资金集中管理与控制的对策

4.1 健全资金组织机构

为了完善财务组织机构，资金结算中心的机构设置是必要的。关闭电力企业在外的开户权，使结算中心能够清晰地划分整体和细化的财务情况，同时设置收入、支出的项目，保证资金流动的透明性以及做到有据可查，有效地对资金进行合理调度，防止闲散资金的丢失。此外，还应加强资金的循环使用，提高效益，形成高层决策者与相关管理层的资金管理系统，对资金进行及时监控，提高决策层对电力企业资金的把握、协调和监督能力。

4.2 建立健全企业财务管理制度

完善的财务管理制度是资金运行的基本保障。为了提高电力企业的经营效益和发展水平，需要健全财务管理体系，规范经营管理，这样才能有效地保证财务平稳运行。财务管理体系涉及到企业的每个角落，甚至是每个人，严格的制度和规范是财务系统稳定运行的基础，可以使企业各个部门之间、管理活动之间保持融合、贯通，保证企业优良运作。

4.3 加强资金的计划管理

为了加强电力企业资金的计划管理，需对资金的定额进行合理核定，编制资金定额流动计划。对资金的使用情况进行平衡的调度，对流动资产进行清查和盘点，明确企业的物资状况，对资金的报销制度设置支取的标准和报销制度，确保相关人员在进行资金使用时可以参照一定的制度进行，促进资金的有效循环。另外，对于企业内部各部门之间资金的流动情况也需做出相关的要求，确定资金的清算方法，对资金的使用情况做详细的记录，尤其是电费收入款项。通过实时划转和压缩存量资金的方式，促进企业资金的正常流转，促进资金使用的规模效益。

4.4 提高管理人员水平

目前我国国有企业市场化已进入尾声，电力企业也是如此。市场化的企业管理给企业带来了新鲜活力，包括技术、人才等各个方面。传统的技术人员和管理者应在原有的基础上进行新一轮的提高和进步，这就要求财务相关人员和负责人对整个企业的资金问题有一个新的认识和提高。可以通过培训学习的方式强化专业人员的专业知识，对资金运转和流动进行深入分析研究，为企业的稳定运转提供良好的基础性保障。

4.5 实现资金合理控制

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随着网络技术的发展和电子支付手段的不断更新，线上资金管理应用得越来越多，给电力企业的资金管理带来了便捷。但是，对线上资金的使用应做好严格的管理，并通过网上银行实现资金的统一调度及在线监控，使资金的管理趋于透明化，做到网上结算有效提升资金的管理效率与管理质量，控制资金的实时流向，使电力企业的资金管理控制更具操作性与可控性，对资金侵占贪污和货币挪用等现象做到有效安全防范，杜绝部门个人直接接手资金的行为。

5 结语

电力企业应当充分了解和掌握自身的资金动向，资金管理的负责人应清晰明了地掌握企业资金规划。在了解自身问题的基础上，制定符合自身特点的资金管理规范，科学地进行预算、控制风险，并在实际生产运行中不断改善，通过宏观和微观调控促进电力企业的资金管理系统更加进步。

参考文献

[1] 史晓坤.浅析电力企业资金管理与控制[J].会计之友（上旬刊），2008（11）：18-19.

[2] 祁伟菁.浅析电力企业资金管理的重要性及相关措施[J].科技与经济管理，2015（11）：185-186.

[3] 檀万玲，李雅婷.浅析电力企业资金集中管理与控制[J].能源电力，2016（6）：45-46.

[4] 王学军.谈新时代背景下的电力企业资金管理与控制[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012（9）：77-78.

[5] 吴尚暐.浅析电力企业资金管理与控制[J].经营管理，2011（4）：13-14.

Abstract： Capital management and control is an important work in power enterprise.In this paper， on the basis of analyzing the characteristics of the power enterprise's capital operation， it expounded the importance of capital management in power enterprise's management， and put forward the existing problems and corresponding countermeasures in the traditional capital management and control in power enterprise， so as to provide some references for the power enterprise's capital management and control.

Key words： power enterprise； capital management and control； importance； problem； countermeasure

电力施工企业流动资金管理研究 篇4

一、核定电力施工企业流动资金定额的原则和基本方法

1、核定电力施工企业流动资金定额的原则

为了对流动资金进行有效管理, 不断提高流动资金利用效果, 每个电力施工企业都必须核定企业在计划期内完成施工生产任务所需要占用的流动资金, 作为企业形成和使用流动资金的依据, 为了正确地核定流动资金定额, 一般要求遵循以下各项原则:

(1) 在核流动资金定额时, 一方面要从施工生产出发, 保证企业为完成施工生产任务所必需的合理的资金需要;另一方面, 在保证施工的合理需要下, 要厉行节约, 尽可能地减少流动资金的占用量。

(2) 要以当年的施工任务为基础, 与企业的其他计划口径一致。

(3) 要以保证满足常年施工的平均需要为标准。

(4) 实行统一领导分口分级管理的原则。

2、核定电力施工企业流动资金定额的基本方法

电力施工企业流动资金定额是按照流动资金在周转过程中的占用形态计算的, 核定电力施工企业流动资金定额的方法, 归纳起来有如下几种基本方法。

(l) 周转期计算法。周转期计算法也称定额天数计算法, 它是根据各种物资的每天平均周转额和它的周转期 (完成一次周转所需要的天数) 来计算流动资金定额的方法。

式中, 每天平均周转额即每天平均垫支的流动资金额, 它直接影响流动资金定额的多少。每天平均垫支的流动资金数额大, 流动资金占用就多;反之, 流动资金占用就少。

(2) 分析计算法。分析计算法是以上年度流动资金实有额为基础, 剔除其中呆滞积压和不合理部分, 然后再根据计划年度生产任务的发展变化情况, 考虑到电力施工企业技术水平和管理水平的提高因素, 进行分析调整, 不定期计算本年度的各项流动资金定额一种方法。其计算公式为:

(3) 余额计算法。余额计算法是以上一年末即计划年初的结余额, 加计算年度的增加额或发生额, 减计划年度的减少额或摊销额来算得计划年末结余额, 作为流动资金定额。其计算公式为:

需要指出的是:上述三种核定流动资金定额的方法, 为一般通用的方法。由于各个电力施工企业的管理体制、专业分工、材料供应体制、构件生产体制和工程价款结算方法等不尽相同, 流动资金定额的计算方法也不完全一样。

二、电力施工企业流动资金定额的计算

1、主要材料资金定额的计算

主要材料资金定额基本上决定两个因素:一个是计划期内主要材料平均每天耗用额的大小, 另一个是为了建立保证电力施工不断进行所必需的材料储备而占用的资金天数 (通常叫做主要材料资金定额天数) 的长短。主要材料资金定额的计算公式如下:

按主要材料占工程造成价比重计算出来的主要材料耗用总额, 仅指工程在现场施工中耗用主要材料部分, 不包括辅助、附属生产单位耗用主要材料和各施工、生产单位经常修理耗用主要材料。在实际工作中, 辅助、附属生产耗用主要材料, 应根据辅助、附属生产计划参照上述计算方法单独计算。各施工生产单位机械设备经常修理和房屋建筑物经常修理耗用主要材料总额的计算, 通常可采用如下两种方法计算。

(1) 根据单位固定资产经常修理耗用主要材料和占用固定资产数量计算, 其计算公式为:

(2) 根据以往年度经常修理耗用主要材料占固定资产总值的比例和计划年度固定资产平均总值计算, 其计算公式为:

2、结构件资金定额的计算

结构件是指经过吊装拼砌和安装即能构成建筑物实体的各种金属的、钢筋混凝土的和木质的结构物、砌块和构件。结构件的预制过程, 是在工程本体之外进行的, 只有在吊装、拼砌和安装时, 才与工程体发生直接的联系。结构件分自制和外购。外购结构件的资金定额, 一般可按下列公式计算:

3、未完施工和应收工程款资金定额的计算

未完施工是指那些已进行施工但没有向建设单位点交和结算工程价款的工程。在按己完分部分项工程采用半月预支 (或分旬预支) 按月结算工程价款时, 未完施是指那些还没有完成预算定额规定的工作内容、不易确定其工程数量和工程质量、还不能向建设单位点交和结算工程价款的分部分项工程。这部分工程, 虽还没有完成预算定额规定的工作内容, 但己垫支了材料、工资和费用, 所以也应核定占用的资金。

未完施工资金定额, 可以报告年度未完施工资金平均占用额参照计算计划年度施工产值的变动情况加以计算, 其计算公式为:

应收工程款资金定额, 是指企业的已完工程或竣工工程, 从完工到收回工程价款期间垫支的流动资金。应收工程款资金定额的计算, 主要取决于工程款结算方式和结算凭证流转天数, 其计算公式为:

4、在产品和产成品资金定额的计算

在产品资金定额的大小, 取决于生产过程中在产品的数量和在产品平均成本。在一定生产规模下, 在产品数量是由生产周期和产品平均日产量两因素相乘求得的, 因此在产品资金定额的计算公式为:

式中, 计划期产品产量应以辅助、附属生产单位生产计划为依据。

产成品的资金定额基本上决定于三个因素:一是计划期内产品平均日产量;二是计划期内产品单位计划成本;三是从产品完工到发出取得价款所需的天数, 即产成品资金定额天数, 产成品资金定额的计算公式为:

式中, 计划期产品产量, 应以附属生产企业生产计划为依据。单位产品计划成本, 应以附属生产企业产品成本计划为依据。产成品资金定额天数包括产成品储存天数、发运天数和结算天数。

5、待摊费用和备用资金定额的计算

待摊费用是指企业己经支付、但应由以后生产期间工程和产品成本负担的各项费用。如一次支出数额较大、受益期较长的施工机械搬运、安装、辅助设施费, 一次支付数额较大的招工费、职工的探亲路费和探亲假工资, 职工冬煤津贴等。这些费用都为一次支出, 以后分期摊入工程和产品成本, 在没有分摊以前, 需要垫支一定数额的流动资金。待摊费用的资金定额, 一般可按计划期末结余计算, 其计算公式为:

备用金是为企业支付日常零星开支而设的周转金, 备用金的资金定额, 要根据各种备用金的不同情况分别计算。如财务报销周转金, 按所属需要周转金的单位和部门的个数和周转金定额计算, 伙食周转金按在册职工人数和每人平均占用定额计算;零星采购周转金按采购员人数和周转金定额计算;出差旅费等借款可参照历史资料计算。

三、改善电力施工企业流动资金利用的途径

提高流动资金利用效果的主要措施是加速流动资金周转。由于流动资金是由储备资金、生产资金、成品资金、结算和货币资金组成的, 所以加速流动资金的周转, 应从上述环节着手。

1、加强材料采购计划的管理, 认真编制材料采购计划, 严格按计划采购, 防止材料的超定额储备和积压;

2、由材料部门统筹安排材料的采购工作, 应尽量减少流动环节, 要采购质量好, 运距短, 价格低的材料, 努力节约采购费用, 尽量降低材料采购成本;

3、采取少购勤购的办法, 使材料的日常储备量保持在最低限度, 以减少电力施工企业流动资金占用:

4、合理安排施工计划, 尽量缩短工期, 加快施工进度, 抓紧工程的收尾竣工, 将未完施工压缩到最低限度;

电力公司资金管理研究 篇5

在国民经济的发展过程中，电力企业的供电项目是一个重要的基础，担负着支持国民经济发展和保障人民生活用电需要的重要责任。从开始，数据统计显示我国年发电量为13685亿千瓦时，按照0.83的电力弹性系数，据估算到预计全国电力需求为45000亿千瓦时，装机容量也将由20的3.19亿千瓦增加到9.6亿千瓦。电力建设项目的特点是工程规模大、建设周期长、技术复杂、涉及单位多，相对于其他建设项目来说电力建设工程项目的风险更大，风险事故一旦发生，造成的损害极大，如项目工期的延长、费用的大幅度增加、计划的修改、运行的稳定性难以保证等等。其最终导致项目的经济效益下降，并可能给安全生产带来隐患，从而给国民经济生产带来灾难性的后果。所以，电力建设项目必须重视风险管理，强化风险管理意识，加快完善风险管理机制。

企业集团财务公司资金管理研究 篇6

一、企业集团财务公司资金管理存在的问题

(一) 外部原因分析

第一, 缺乏完善的金融监管制度, 出现金融危机后, 各国对金融的监管力度逐步加大, 财务公司也深受影响。在国家颁布实施相关政策后, 财务公司发展就会受到制约;第二, 金融市场发育不成熟, 财务公司经营业务单一, 严重影响着集团公司的稳定发展。因为金融市场和产业发展不匹配, 国有企业占有大量资金, 民营企业作为市场经济中的重要部分, 缺乏足够资金导致发展举步维艰。

(二) 内部原因分析

第一, 企业集团财务公司缺乏清晰定位。组织结构上说, 财务公司缺少独立性, 股权结构上说, 集团公司及其下属子公司为财务公司资金来源, 主要目的是帮助集团公司有更强的财务运行能力, 确保所有资金都能用到关键之处, 防止资金风险产生。在财务公司近年来的发展中, 主要作为企业集团附属存在, 独立性不强[1];第二, 资金管理技术有限, 处于当前信息时代下, 通过进一步应用先进的信息技术, 能有效实现自身工作效率的提升。除此之外, 国内很多财务公司都实行支付系统办公自动化和电子化业务操作, 这让资金管理效率更高, 也更加安全, 但对外支付与操作过程中也有着很多障碍;第三, 缺少长期资金。因为财务公司的初始资金来源于成员单位的短期存款, 因为短期资金来源很固定。但是却缺少了长期的资金来源, 不利于财务公司的正常运行。同时, 在现阶段货币政策紧缩的条件下, 很多公司对资金需求量增大, 增加了财务公司资金运转的难度。并且随着市场金融的发展, 成员公司的投资范围不断拓宽, 这样财务公司就很难争取到来自成员公司的存款。

二、加强企业集团财务公司资金管理的对策

(一) 完善金融监管制度, 健全金融市场体系

在企业集团财务公司实际生产经营中, 完善的金融监管制度方可让金融秩序更加稳定, 并推动财务公司的稳定长远发展。因此, 要严格实行科学的金融监管制度, 制定相应的发展战略, 在这个过程中, 需要从现阶段国内金融市场状况入手, 为所有市场主体创造了良好的竞争还款, 财务公司的运营也会更加顺利进行[2]。不仅如此, 还应努力让财务公司监管制度更加规范, 避免政策的不断变化和调整, 在政策上加大对财务公司的扶持力度, 确保财务公司在规定范围内合理开展业务。

(二) 加强与金融同业的合作

当前, 财务公司吸收公众存款的难度越来越大, 这对自身正常经营带来的限制, 财务公司要想获得更好的发展, 加强与金融同和的合作势在必行。财务公司要通过合作, 自身业务才能得到延伸, 经济价值链也才更广, 能提高协同效果。例如:要对本集团的应收账款业务采用集中处理方式, 同时委托银行发行债券。并且由于集团公司业务种类繁多, 涉及面较广, 只有不断加大和银行的合作力度, 以网络代收、代付、应收和应付款等方式, 提升财务公司资源利用效率, 避免出现浪费的状况, 实现资金管理水平的提升。

(三) 配合集团公司的国家化战略, 加快全球化步伐

近年来我国集团公司发展步伐加快, 并逐步进入到激烈的全球化竞争中, 财务公司也要与时俱进, 配合集团公司的国家化战略。所以, 要成立较为完善的财务体系, 对于财务公司建设地点的选择, 国际金融中心、税收偏低等地方是优先考虑的因素, 同时建立统一的资金结算及投融资体系[3]。若是不具备这些调节, 应该继续深化与其他国际金融机构的合作。在全球化背景下, 财务公司要不断加快财务公司的全球化步伐, 积极发展国内外市场, 才能实现自身的又快又好发展。

(四) 完善各项资金管理制度

首先, 加大预算、融资管理力度。其中预算管理就是要做好事前计划于管理, 发挥出预算管理在企业管理中预判器的作用。财务公司要利用全面、有效的预算管理, 加大对现有资源的整合力度, 实现自身利润的增长, 避免出现经营风险。资金是财务公司发展中的重要保障, 因此在财务公司的管理中重点是要做好对资金的预算管理, 要以做好现金流的规划, 并在此过程中形成完善的预算体系。此外, 加大对预算管理的监督管理力度, 严格落实对预算制定人员、预算执行人员的绩效考核。在构建完善的预算管理体系后, 还要加大融资管理力度, 对此财务公司必须不断拓展新的融资方式和渠道, 不断扩张资产的规模。

其次, 做好财务公司业务的创新与管理。财务公司要认真学习并借鉴商业银行的成功做法, 就是在做好以往贷款业务的同时, 不断创新出新的业务, 积极开发出其他有着更大增值潜力的业务[4]。一是对存款业务而言, 在存款金额达到一定上限后, 就要自动转变为其他类型的存款, 获得更好的利率待遇;二是对贷款业务而言, 也要加快创新, 采用联合贷款、信贷担保、贷款抵押及证券信贷化等贷款方式, 这样不仅可以满足企业的融资需求, 还能有效的避免出现贷款风险。

最后, 加快建设资金信息及内部结算功能。对现代管理制度而言, 在制定决策的过程中以信号为基础, 只有确保资金更加有效、准确运行, 才能实现资金管理水平稳步提高。所以, 在此过程中加大资金运行信息监管力度尤为重要, 最大限度发挥出财务公司内部结算功能作用, 为财务公司的正常经营提供保障, 同时还能实现其稳定快速发展。一是财务公司必须投入更多资金, 推动信息化建设, 实现资金管理信息化水平的提升;二是要定期组织开展对相关人员的培训工作, 帮助他们增强信息化操作能力, 丰富自身专业知识储备, 确保能够具备较强的资金信息解读及掌控能力。

三、结语

总之, 资金对于集团公司而言意义重大, 因此要有效整合现有资源, 加大资金管理力度, 能够推动其可持续发展。近几年来, 企业集团财务公司在集团公司中的作用越来越显著, 统筹规划运筹帷幄, 有利于管理层从整体上充分把握集团公司状况。因此, 企业集团财务公司要提高重视, 深入分析在资金管理中存在的问题, 并有针对性的采取解决措施, 确保最大限度发挥出财务公司的作用, 只有这样才能为自身的发展提供保障。

参考文献

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[3]田丰.企业集团财务公司创新管理模式及绩效评价分析[J].现代物业 (中旬刊) .2014. (12) :20-22.

N集团公司资金池管理研究 篇7

随着N集团公司的资产规模不断扩大, 如何强化企业集团对成员企业的财务管理, 特别是资金控制, 已经成为公司财务管理中的一个重要课题。虽然集团公司财务管理部有专门的资金管理岗, 但由于地域差异, 金融和政策环境各不相同, 各公司资金管理方法也不尽相同。各子公司的资金处于分散管理的状态, 有的子公司需向银行贷款来解决资金需求, 有的子公司则因资金剩余而沉淀在银行没有得到有效利用。

目前, 越来越多的集团公司采用现金池模式来管理集团项下资金, 有效地实现了资金的资源共享, 提高了集团的监管, 保证了资金的安全性。因此, 本文探讨对于现金池管理的流程、N集团实行现金池管理的可行性, 以及其实施过程中可能会遇到的问题及对策, 目的是打造一个高效的现金池管理平台, 使有限的资金用在“刀刃”上, 实现企业资金管理的目标。

一、现金池管理流程简介

现金池模式下的资金集中管理强调的是银企之间的无缝对接, 减少中间环节, 快速进行资金收支, 及时监控资金流向。

具体做法如下 : 一是集团每日定时将子公司资金余额上划现金池账户。二是集团统一向银行申请授信额度, 约定各成员公司的日间透支额度, 若子公司日间对外付款时账户余额不足, 银行可以提供以额度为限的透支支付;日终集团与银行统一清算, 系统自动从现金池账户资金划拨到透支账户以将透支清零。三是内部两个公司的资金往来, 只需在内部账户体系中进行账户调账, 并不需动用实际的资金。四是在突发情况下, 集团总部可以通过网银, 办理人工资金调拨业务。

在零余额模式下, 子账户的所有资金都会被划转到主账户, 每日终了, 子账户的余额都会为零;而节税模式下, 只有当子账户发生透支时, 现金池才会进行资金划转。划转优先用主账户的资金偿还透支金额, 如主账户资金不足, 则按比例或者按照余额大小从其他子账户中划转。每日终了, 主账户的余额保持为零。节税模式, 不仅解决了主账户资金沉淀、利息费用虚高的问题, 而且避免了资金频繁划转产生的税金问题。

建议对N集团公司的资金实行节税模式管理, 确保以最小的成本保证集团公司资金的灵活性和效率最大化, 规避财务风险。在内部贷款利率方面, 建议参照人民银行公布的同期基准贷款利率, 成员公司向主账户调拨资金的利率相同, 签约银行通过网银系统自动计算利息, 并且自动对账户进行利息收支, 同时每月提供据利息报表。

二、N集团公司实施现金池的建议

(一) 委托贷款期限的确定

委托贷款额度的期限, 建议设置长一点, 目的是为减少重新提交的繁琐, 建议设置为5-10年;在设置每笔委托贷款的期限时, 建议设为半年到一年, 且可自动展期。如果时间太长, 现金池结构下, 委托贷款在报表上会显示为长期投资;如果贷款期限太短, 则债务人存在到期无法及时清偿的问题。

(二) 委托贷款金额的确定

关于委托贷款的金额也有两个概念, 即委托贷款循环额度与委托贷款期间的实际余额。建议委托贷款循环额度设置留出足够空间, 目的是为了确保所有未结清的委托贷款余额之和不超额度, 因为缴纳印花税时是依据委托贷款的实际余额来结算的。

(三) 资金上划及透支

每日成员公司账户资金自动上划至主账户, 资金上划后成员公司账户保持零结余或者固定余额。上划频率按照协议, 可以为每天一次或多次。

现金集中到主账户后, 可能导致子账户隔天支付能力不足, 签约银行可以为成员公司提供日间透支支持, 保证成员公司日间的正常支付, 但是总透支额度不得超过总担保额度, 额度范围内, 集团的资金管理者可以根据现金预算合理分配成员公司的日间透支额度。

(四) 费用计算

现金池结构下委托贷款业务比较频繁, 因此, 确定一个固定期间, 如每月或者每季度, 统一进行一次利息划拨会比较合适。在确定的结息日, 银行系统自动将利息在成员公司账户与主账户之间进行划拨。

成员公司向主账户发放委托贷款的利息收入与从主账户获取委托借款的利息支出不能轧差结算, 原因就是委托贷款的利息收入必须按规定支付营业税。利息收入营业税与合同印花税共同构成了现金池业务的税务成本。委托贷款营业税应由合作银行代为扣缴。

除了税务成本外, 建立现金池结构还需要向提供服务的银行缴纳一定的费用, 比如委托贷款协议服务费和账户维护支持费。这需要和银行协商确定具体收费。

三、可能遇到的问题

(一) 加大集团的管理压力

子公司资金出现暂时短缺时, 可以向集团申请内贷, 但集团也承担了内贷资金不能按时收回的危险。如果子公司不能按时还贷, 集团将面临向银行偿还贷款本金和利息的两项支出, 资金池虽然有利, 但是需要加强监管, 加大了集团的资金管理压力。

(二) 增加资金链风险

现金池业务实质是追求集团内部的现金“浮游量”, 是一种保持集团现金余额最低的资金管理。但是, 这种理念也带来了资金链条风险。现金池管理将融资风险转移到了企业内部, 一旦某个子公司不能履行还款义务, 将波及整个集团的资金链条。此外, 子公司有其小集团利益, 可能与整个企业集团的战略目标不一致, 这时该子公司将试图摆脱集团总部的资金控制, 不配合现金池管理, 如内部缺乏强制性措施, 会出现拖欠本息现象, 导致集团的资金难以正常运转。

(三) 政策的局限性

就目前的政策法规来看, 无论是人民币或外币, 以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的, 但并非解决了所有的问题。中国证监会对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金予以禁止, 因此上市公司必须谨慎。

(四) 合作银行

现金池的成功与否取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本, 因此对于银行的选择尤为重要, 选择银行时需要注意其机构网点与成员公司在地域上的匹配度, 另外需要注意服务质量。还要考察银行能否提供快速应收应付款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务。

在现金池业务中, 企业虽然可以减少集团整体的存贷利差, 但却增加了集团公司的手续费, 因此, 选择合作银行, 收费高低将是一个重要的谈判条件。

四、对策

(一) 加强集团资金计划管理

实施现金池资金管控模式, 集团内部也需做出相应的规章制度, 规范各分子公司资金使用额度的制定。一是根据资金管理制度, 由集团财务管理部设定资金管理岗位的相关权限;二是通过协商, 根据各公司的资金计划, 定期调整各公司的资金使用额度。第三, 要大力加强现金流量管理, 高度重视支付风险和资产流动性风险。形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系, 加大对现金流量的预测、控制和分析工作, 严格管理经营活动、投资活动和筹资活动现金流入和流出, 做到按计划用款, 按进度拨款, 实施大额资金的跟踪监控, 保证支付能力和偿债能力。

(二) 设定内贷资金额度

这主要包括:一是根据资金管理制度, 由集团财务部设定各岗位资金管理相关的权限;二是通过与各分子公司的协商, 分别根据各公司的资金预算情况, 定期调整各公司的资金使用额度。将各子公司的资金使用额度与经营业绩相挂钩, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 严格控制现金流入和流出, 从而形成事前预测、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

(三) 选择合适的合作银行

电力公司资金管理研究 篇8

关键词：企业集团,财务公司,资金集中管理

资金是企业发展的血液, 是企业生产经营活动的根本, 资金管理是企业管理的重要内容。对于企业集团而言, 资金渗透于企业集团的每一个组织层面, 构成了纵横交错的运行网络。如何强化资金管理并实现其高效运转, 是我国企业集团面临的一个重大课题, 也是一个大难题。企业集团管理要以“利润为目标、财务为中心、资金为重点”。实行资金集中管理, 有利于保证企业集团内部财务目标的协调一致;有利于投资方向的调整, 使其能集中地进行战略方向调整;有利于树立“整体利益观”, 实现集团公司整体利益的最大化。财务公司模式是企业资金集中管理的模式之一, 资金集中管理也是财务公司最重要的业务。实践证明, 中油财务公司作为融资、信贷、资金管理等各项金融服务手段, 在企业集团发展中发挥了重要作用。在新的形势下, 如何加强中油财务公司资金集中管理的发展, 直接影响中油财务公司功能的发挥和集团整体战略目标的实现。

一、中油财务公司资金集中管理的现状

1. 中油财务公司资金集中管理业务的定位。

2004年颁布的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的主业定位在资金管理, 以金融法规的形式确立了财务公司在集团资金管理中的地位, 进一步促进了财务公司的专业化发展和整体能力的提高。中油财务公司的发展定位契合了监管部门对财务公司发展方向的指导, 资金管理业务的核心地位已得到确立。中油财务公司资金集中管理业务的定位为:逐步确立资金集中管理在公司业务中的核心地位, 以集团公司油气资本管理为服务对象, 为集团提供总部层面的资金集中管理。

2. 中油财务公司资金集中管理业务的内容。

中油财务公司目前主要经营四大类业务, 包括:结算业务、信贷业务、外汇业务、证券业务。每一大类业务又划分为不同的小类。主营业务包括吸收成员单位3个月以上定期存款;发行财务公司债券;同业拆借;对成员单位办理贷款及融资租赁;办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁;办理成员单位商业汇票的承兑及贴现;办理成员单位的委托贷款及委托投资;有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资;承销成员单位的企业债券;对成员单位办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务;对成员单位提供担保;境外外汇借款;办理成员单位之间内部转账结算业务。

3. 中油财务公司资金集中管理的风险管理现状。

中油财务公司风险管理的组织结构包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、监事会、风险管理部门和内部稽核部门等, 并且各风险部门切实履行职责。中油财务公司的风险管理委员会, 每年定期召开两次会议, 主要是评价管理层的经营和风险控制体系以及金融风险的防范措施。目的是不断完善金融风险控制体系和制度建设, 提高管理层化解金融风险的能力。

二、中油财务公司资金集中管理业务存在的问题

中油财务公司发展迅速, 但是资金集中管理的定位、业务创新和发展以及风险管理方面还存在问题。

1. 定位问题。

中油财务公司定位于服务集团公司总体层面, 不包括区域性的资金集中管理。服务范围相对比较狭窄。中油财务公司以集团公司油气资本管理为服务对象, 服务对象比较单一。这与我国财务公司的来源有很大的关系。我国财务公司基本上是依附于某一实业性的企业集团, 以服务集团的经济发展为经营宗旨。服务对象仅限于本集团内部的成员单位, 不具有社会性。但是中油财务公司要增强竞争力, 加快自身发展, 这样的定位显然会阻碍它的发展。

2. 业务的创新及拓展问题。

中油财务公司在传统业务层面存在的主要问题是结算能力“瓶颈”, 票据传递速度慢, 缺乏境外资金集中管理的经验。中油财务公司的业务还主要集中于传统的融资信贷业务及结算业务, 主要是与成员单位的业务往来。虽然中油财务公司在不断地创新传统业务, 但业务种类仍然有限, 不能满足不断发展的金融市场的需求。所运用的金融工具也很有限, 难以满足集团多样化的金融服务需求。企业集团及成员单位直接存款仍然是中油财务公司资金的主要来源, 其中短期存款比例过高。由于我国金融市场整体发育还很不完善, 财务公司的资金来源和资金运用仅局限于集团内部, 这不但限制了财务公司的发展和功能发挥, 同时也不利于降低经营风险, 提高资产质量。

3. 资金集中管理业务的风险管理问题。

与国际财务公司相比, 中油财务公司对风险的认识不足, 对于风险的管理仅限于事后控制。风险管理体系还不够完善, 无法防范和控制业务风险。对风险缺少量化的计量和管理方法, 缺少风险预警系统。系统内部没有相应的安全指标体系。

三、中油财务公司加强资金集中管理的对策研究

针对上述问题, 中油财务公司应进一步明确其定位, 不断改进和创新传统业务, 大力发展中间业务, 建立全面的风险管理体系。通过这些措施, 不断加强中油财务公司在中油集团资金集中管理的地位和作用。

1. 明确中油财务公司资金集中管理业务定位, 确定建立战略财务公司的定位, 整合集团公司资源, 确定立足服务集团的宗旨。

服务范围不仅仅局限于企业集团总体层面和企业集团内部。以服务中油集团为出发点, 不断壮大自身的发展。综合集团总体层面和地区层面的优势和资源, 不断向外部拓展。加强中油集团的资金集中管理, 提高其资金使用效率。同时服务对象也不能仅仅局限于油气资源, 还应拓展到企业集团的金融产品。

2. 依托集团, 不断改进传统业务, 不断进行业务创新, 大力发展中间业务。

第一, 不断改进传统业务。通过电子化金融创新手段解决中油财务公司机构屏障造成的结算业务能力瓶颈问题。具体方法是充分利用银行系统提供的网上银行及“银财”直联服务, 以财务公司的资金结算系统为中枢, 将财务公司自身开发的内部企业网上银行与银行的网上银行实现对接。 (1) 同时还要整合企业集团内部资源, 财务公司的内部资源缺乏有效整合, 不利于专业化金融服务水平的快速提高。中油集团公司的资金集中管理需要重新整合财务公司和地区结算中心的管理资源, 将结算中心业务也纳入到财务公司整体服务框架内, 将地区沉淀资金进一步集中。通过财务公司在各地区的分支机构推广代理结算中心业务, 从而达到企业集团资源的有效整合。

第二, 不断创新业务。信贷业务是中油财务公司最重要的收入来源, 但是随着我国存贷利差的逐步缩小, 信贷业务的赢利空间也随之逐步缩小, 因此中油财务公司应该进行信贷业务创新。信贷业务创新包括组织银团贷款, 开展信贷资产买断放大业务。 (2) 中油财务公司可以以牵头行和代理行身份组织银团贷款, 有效地分散贷款风险, 提高贷款效率, 为企业集团降低贷款成本。通过开展信贷资产买断业务以间接方式为企业集团降低融资成本, 大大提高为企业集团提供融资服务的能力。融资业务创新, 要提高为企业集团提供融资服务的能力, 中油财务公司可发行财务公司票据, 进一步挖掘内源资金;发行财务公司债券和进行信贷资产证券化, 获取中长期的外部资金等。证券投资业务创新, 中油财务公司应当发挥优势, 借助企业集团强大的现金流优势和品牌优势, 利用一级市场新股投资, 提高资金运用效益。

第三, 大力发展中间业务和海外业务。参照《商业银行中间业务暂行规定》, 中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债, 形成银行非利息收入的业务。 (3) 近年来, 随着我国金融业的日益开放, 中间业务的重要性已成为金融机构的共识。中间业务包括债券承销、财务顾问和企业年金管理。中油财务公司立足于服务企业集团, 已开展了成员单位的债券承销业务。并且利用自己在财务和金融方面的业务专长, 为集团企业成员单位提供国内外金融市场最新信息, 为其投融资决策和经营决策提供专业咨询服务。中油财务公司应积极申请企业年金有关管理资格, 直接参与年金管理;也可以参股已获得管理资格的机构或担任年金理事会的顾问, 间接参与年金管理, 分享年金市场快速发展的潜在成果, 创造新的利润增长点。中油财务公司的海外业务已不再是一片空白, 但是缺乏管理经验。应积极借鉴国际财务公司的相关经验, 在开拓中求发展。

3. 以全面风险管理的思想为指导, 建立全面的风险管理体系。

转变和改进风险管理的理念, 完善风险管理组织机构, 改善风险管理方式, 使用先进的风险管理技术和工具。 (4) 首先对中油财务公司资金集中管理的风险进行识别。中油财务公司资金集中管理业务的风险分为利率风险、外汇风险、流动性风险等。中油财务公司建立系统内部的安全指标体系, 建立以安全指标体系为基础的风险预警系统, 加强风险的事前控制, 便于风险的防范。针对不同的金融风险进行量化的计量, 便于风险的事中控制。风险发生后, 积极应对, 分析风险发生的原因, 重新评估风险管理系统, 健全风险管理体系。不断加强内部控制, 从公司内部防止风险的发生。

四、结语

中油财务公司应该进一步明确和调整自身的定位, 不断改进原有业务, 大力发展中间业务, 以全面风险管理为指导思想, 建立全面的风险管理体系。中油财务公司资金集中管理业务的不断发展, 对加强整个企业集团的资金集中管理, 促进企业集团和财务公司自身的发展有重要的意义。随着金融市场的不断发展, 中油集团对中油财务公司的资金集中管理服务将会提出更高的要求, 运用专业化的投资手段, 实现集团资金的保值增值是集团可持续发展的必然要求, 也是财务公司自身积累与发展壮大的需要。总之, 随着中国人民银行和银监会对企业集团财务公司新增业务范围政策的逐步放宽, 行业监管的进一步加强, 整体经济环境的改善, 财务公司行业总体规模也将会随之持续、快速、健康的发展, 前景十分看好。

注释

1 方红军.中油财务公司资金集中管理业务创新研究[J].商情 (财经研究) , 2008 (23)

2 赵元杰.打造资金管理平台提供优质金融服务---兼谈财务公司金融创新的实践与思考[J].国家电网, 2007 (8)

3 金珊珊.财务公司中间业务产品创新探讨---大力开拓银团贷款[J].新会计, 2009 (3)

区域性证券公司资金管理模式研究 篇9

随着我国市场化导向的经济改革的逐步深化, 证券公司规模和业务日趋庞大, 截止至2011年12月31日, 全国共有证券公司109家, 与1995年相比, 增加了十几倍, 其中80%的证券公司为中小区域性证券公司。我们知道, 区域性证券公司属于资金密集型的公司, 财务管理尤其是资金管理是公司内部管理的核心内容。要实现长久稳定的可持续发展, 研究区域性证券公司资金管理模式有利于提升整体管理水平, 就必须将资金管理控制放在首要位置, 必须高度重视资金管理控制方面的问题。论文针对区域性证券公司的特点, 设计一套适应符合其特征的“集中+行政”资金管理模式。

1 资金管理模式设计原则与各类匹配关系

区域性证券公司资金管理模式设计应遵循原则: (1) 整体性原则。证券公司的资金管理制度必须充分涉及到对公司各部门各营业部的控制, 既要符合公司的长期规划, 又要注重公司的短期目标, 还要与公司的其他管理制度相协调; (2) 成本效益原则。对实行资金管理时要考虑成本和效益相配比的因素, 在进行模式设计时, 不能一味追求模式的先进性, 力求以较少的成本; (3) 管理规模合适性原则。区域性证券公司实行资金集中管理是为了企业更加良好运行而服务, 制定集中度适中的方案, 从而达到资金集中管理应有的效果; (4) 与战略、业务匹配原则。区域性证券公司的战略和业务与全国性证券公司不同, 资金管理存在的问题也各不相同, 另外, 还要针对资金管理中的薄弱环节, 针对容易出错得细节, 提出针对公司切实有效的对策和方案; (5) 可操作性原则。证券公司选择的资金集中管理模式必须结合各公司的实际情况, 其中的方法、手段必须是具体的、可操作性强的。

区域性证券公司资金管理模式需要与战略、运营、内部控制和全面预算进行匹配。资金管理模式与各类匹配的总体关系如何呢? (1) 资金管理模式与战略是一种目标导向关系, 公司的战略目标决定公司的资金管理模式。区域性证券公司强调中央集权, 采用一级法人治理结构下的控制模式; (2) 资金管理模式与运营是一种主体支持关系, 资金管理模式为公司的业务运营服务, 运营管理是主体, 资金管理模式是辅体;区域性证券公司运营管理不同于制造企业, 其特点是显性机器流程少而隐性人脑流程多, 因此, 资金流程实时管理十分重要; (3) 资金管理模式与内部控制是一种保障条件关系, 资金管理模式中需要构建资金管理的内部系统作为安全保障。区域性证券公司十分强调资金管理的内部控制建设和保障, 可以理解资金管理的内部控制是区域性证券公司最重要内部控制系统; (4) 资金管理模式与全面预算是一种工具功能关系, 资金管理模式需要借助于全面预算工具实施, 因此可以说全面预算是资金管理的一种工具。区域性证券公司由于层级不多和规模有限, 因此, 区域性证券公司全面预算多采用准利润中心或成本中心方式授权编制、修订和考核。

2“集中+行政”资金管理模式的选择理由

根据区域性证券公司资金管理模式的选择原则和与各类管理匹配要求, 我们认为区域证券资金管理模式合理的选择——“集中+行政”模式。论证理由如下: (1) 集中模式是证券公司资金管理的唯一选择。证券行业有别于其他非金融行业, 资金管理在财务管理中处核心地位。因此, 集中式资金管理模式是所有证券公司的首选, 甚至于其他所有金融类企业 (如商业银行、保险公司、信托公司、租赁公司、公共基金公司等) 的首选。证券行业区别于传统行业的产业, 有着自己的一些经营特征, 比如高风险、高资金量等, 这些都会对其资金管理模式的选择产生影响。 (2) 行政模式是区域性证券公司有别于全国综合性证券公司资金管理模式的特点。不同类型的证券公司需要选择不同类型的资金管理模式。与区域性证券公司概念相对的是全国性证券公司, 这类证券公司 (例如中信证券) 网点地域分布十分广, 管理空间跨度较大, 因此这类公司比较适合使用宽松的资金管理模式。相反, 区域性证券公司除了具有证券公司的一般特点外, 还具有网点分布区域化、规模中小化、业务较为单一这样的特点, 导致其资本效率低、创新力不强、内部控制与风险管理控制存在不足等缺陷。针对区域性证券公司的这些特点, 此类公司可以选择较紧的“集中+行政”的模式进行资金管理。 (3) “集中+行政”的模式是区域性证券公司考虑“原则”和“匹配要求”的合理选择。基于上述原则和匹配要求, 区域性证券公司就要选择小快灵的特色, 就要选择安全性和快速性的要求, 就要选择既考虑分部的积极性又考虑总部的权威性两者关系的要求。

3“集中+行政”模式逻辑框架与特点

3.1“集中+行政”模式逻辑框架区域性证券公司“集中+行政”的资金管理模式逻辑框架主要体现为:

(1) 资金管理内容由六部分组成:客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理。 (2) 公司的组织模式选择一种半职能半事业部的组织形式。何为半职能半事业部的组织形式呢?就是区域性证券公司的各业务部属于类事业部组织, 但是又不同于全国综合性证券公司的业务部, 具有完整的事业部的功能。 (3) 区域性证券公司责任中心控制模式是一种类利润中心的管理模式, 即总部对各业务部按利润中心考核, 但是考核的利润不是完整意义上的利润, 有的时候仅仅是成本中心或费用中心。 (4) 区域性证券公司资金使用管理方式选择比较行政化的收支两条线和结算中心模式, 相对全国性证券公司的资金使用管理模式更“行政化”。 (5) 区域性证券公司“集中”表现形式主要为:资金集中管理;信息集中核算;人员集中委派;预算集中统御;核算科目集中设置;重点业务总部集中管理。 (6) 区域性证券公司“行政”表现形式主要为:资金管理的“行政化”;人员管理的“行政化”;计划预算管理“行政化”;重点业务管理“行政化”。 (见图1)

3.2“集中+行政”模式特点

区域性证券公司已形成清晰明确的“集中+行政”的资金管理模式, 总部对各营业部实行严格的收支两条线管理。“集中+行政”的资金管理模式具有以下特点:

(1) 属于偏紧的资金管理方式。区域性证券公司由于规模较小, 网点区域分布较为集中, 所以总部有能力对各营业部、子公司的资金收支的全面管理。因此区域性证券公司实行的是一种偏紧的资金管理方式。

(2) 收支两条线的管理方式, 资金集中在总部统一管理。区域性证券公司中, 营业部获得的资金收入直接汇入总部账户, 同时在营业部财务部门记账, 营业部需要定期上报利润表便于进行绩效考核。资金的支出按管理特点分类分为固定费用和专项费用。固定费用主要通过预算拨付, 在费用未发生时, 营业部一年预算的总数存放在总部账户, 待费用项目实际发生时, 核准拨付。专项费用需要提前报总部审批, 通过之后才可拨款。所以说“集中+行政”的资金管理模式实行收支两条线的管理方式, 并且将资金完全集中于总部统一管理配置。

(3) 部分重点业务由总部直接管理和经营。区域性证券公司的营业部只能经营经纪业务这项传统基础业务, 公司的投资银行业务、自营业务、资产管理业务等均由总部直接经营。全国综合性证券公司业务的组织管理则与此完全不同, 综合性证券公司的营业部除了经营经纪业务以外, 也可以经营投资银行业务、自营业务、资产管理业务等业务, 总部将营业部作为纯利润中心进行考核。另外, 区域性证券公司总部考虑分部上报的专项资金项目是否批准时, 需要对各个项目的风险和收益权衡配比, 做出有利于全公司整体的方案。

(4) 业务部门的资金部分属于“自有资金”, 而部分属于“专项资金”。区域性证券公司的业务部门并不像全国综合性证券公司的业务部门有完全的责权利, 不属于纯粹的利润中心。全国性证券公司的业务部门对资金的使用有更大的权力, 资金可以通过结算中心投放或者借贷, 自有资金包括经营预算资金和专项预算的资金, 而区域性证券公司的业务部门对资金的使用权限受很大限制。总部给业务部门的资金 (即自有资金) 仅为“吃饭资金”, 而业务部门新增业务项目所需要的追加资金则为“专项资金” (任务一旦完成总部要收回) 。

4 结束语

本论文首先论述了区域性证券公司资金管理模式设计原则和选择影响因素。在此基础上, 论文提出区域性证券公司资金管理模式应该选择“集中+行政”模式, 这种模式具有重点业务由总部直接管理经营、充分给予分部权限来调动积极性和市场与行政结合等特点, 符合中小区域性证券公司规模不大、业务较简单要求。论文从区域性证券公司资金管理的客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理等六个方面刻画了资金管理模式逻辑结构。

摘要：中小区域性证券公司属于资金密集型的公司, 这使得对于区域性证券公司资金管理在管理控制活动中占有核心地位, 论文提出“集中+行政”资金管理模式并加于论证, 并分析逻辑结构和特点。

关键词：证券公司,“集中+行政”模式,资金管理

参考文献

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[5]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究, 2005, (12) .

电力公司财务集中管理研究 篇10

1.1 基本原则

(1) 责、权、利相结合。

电力公司建立了一套约束和控制办法, 并建立了相应的具有完备功能的约束激励机制和决策信息机制、监督约束机制和收益分配机制, 从而使得整个公司内部的权利、责任和利益能够实现有机统一。

(2) 分层管理、集中经营。

电力公司为了实现企业内部的有效控制和协调, 在分权和集权相结合思想的指导下, 提出了“分层管理、集中经营”的财务集中管理体制, 在集权的基础上对各级财务部门进行了合理分权, 从而理顺了各级财务部门之间的关系, 有利于实现整个电力公司的最大化的整体经济效益。

(3) 稳定性和适应性相结合。

企业财务管理体制的相对稳定性能够保证体制的有效运转, 并有利于公司正常开展各种生产经营活动, 同时, 公司在制定财务集中管理体制的时候, 也强调管理体制的适应性, 谋求提高体制适应环境变化的能力。

(4) 整体性原则。

电力公司在进行财务集中管理时, 从公司的总体角度进行考虑, 将整个公司的利益放在首要地位。从而实现了集中投资和统一规划, 充分发挥了公司整体的优势。

1.2 主要内容

电力公司的财务集中管理的主要内容包括以下几个方面:首先是对财务人员进行统一管理, 主要是通过公司设置的集中型企业财务管理架构实现的;其次是对运算进行集中管理, 建立全面的集中预算管理体系;第三是实现财务业务的一体化, 公司在集中财务核算的基础上, 给财务集中管理提供经济活动的数据;第四是对资金的集中管理, 电力公司通过对企业资金进行动态、集中管理, 从而有效控制了企业的资金;最后是实现统一决策支持, 通过实行财务集中管理, 能够为公司的决策提供准确、及时的信息依据。

2 电力公司财务集中管理存在的问题及原因分析

2.1 存在的问题

(1) 财务集中管理的组织结构。

电力公司的财务集中管理采取了金字塔式的组织结构, 并设立了相应的财务核算中心, 虽然这种组织结构有利于财务管理的集中, 然而, 为了控制风险, 就会减低其效率, 从而降低了对市场信息的反应能力。另外, 电力公司没有配备高素质的财务人员, 这就影响了公司的财务集中管理的实际效果。

(2) 会计核算的集中管理。

电力公司在对会计核算进行统一管理之后, 进一步增加了对其进行监管的难度, 会计有了独立监督的条件, 但是却因为不了解业务的真实情况而很难实施有效的监督。同时, 在进行财务集中管理之后, 电力公司的会计业务和财务活动分离, 这就使得会计核算中心往往会对会计集中核算过于强调, 而忽视其会计管理的只能。另外, 电力公司的子公司在实行财务集中管理之后的工作积极性大大降低。

(3) 财务预算的集中管理。

财务预算应该体现并支持战略, 然而, 电力公司所采用的预算体制无法解决企业战略中的定性变化部分, 因此就导致了财务预算和战略的脱节。同时, 电力公司目前所使用的财务预算集中管理体制需要同时满足考核评价和资源规划这两个方面的需求, 这就造成了预算功能的矛盾。另外, 预算编制的效率也比较低下。

(4) 资金集中管理。

电力公司设置了资金结算中心, 并由公司的财务部门对资金结算中心进行统一领导, 由于资金结算具有复杂的手续, 并需要进行手工结算, 同时, 公司没有建立全面的财务信息网络系统, 因此出现了资金控制不够及时和资金散乱的现象。

(5) 信息集中管理。

电力公司的子公司使用各种不同的财务软件, 然而总公司又缺乏统一规划, 因此, 使得公司难以提取、管理、汇总和分析各个子公司的财务信息, 同时, 在整个公司缺乏完备的网络环境, 因此, 对公司财务集中管理实行实时控制就有一定的困难。

2.2 存在的问题原因分析

(1) 公司的整体经营管理。

电力公司的整体经营管理比较薄弱, 这就在一定程度上抑制了公司有效实时财务集中管理。首先, 公司的盈利能力不强, 这就给在公司内部实行财务集中管理增加了难度;其次, 电网建设需要大量的资金投入, 而电力公司自身的盈利能力不强, 又缺乏有效的融资渠道。另外, 电力公司也受到了当前电价矛盾所造成的困扰。同时, 公司的外部经济环境具有不确定性, 这就使得公司的财务集中管理难以适应环境变化。

(2) 公司的财务管理原因。

首先, 电力公司实行了高度集权的组织架构, 只是在公司总部设置了财务部, 然而这一高度集权的方式受到了公司的战略、规模、技术和管理体制的影响, 因此就降低了集团的效率。其次, 电力公司的财务机构和会计机构没有进行分离, 因此就在一定程度上减弱了公司适应市场经济环境的能力, 不利于公司的财务集中管理的有效实施。再次, 电力公司的中期和长期预算管理比较薄弱, 并且和公司战略脱节;同时, 公司缺乏现代化手段的支持, 影响了预算管理的质量和效率;财务预算的精细化程度比较低。最后, 电力公司缺乏明确的资金集中管理的理念。

3 加强电力公司财务集中管理的对策

3.1 实施财务集中管理战略规划

(1) 公司财务协同。

电力公司应该利用网络在公司内部所有的财务部门之间实现内部财务协同, 这样就有利于总公司的财务部随时了解各个子公司的财务信息, 并通告网络及时将子公司的财务信息进行集中以实现集中管理和集中核算。为了实现这一目标, 公司应该实现财务部门的扁平化。

(2) 公司财务与业务链协同。

通过对企业进行全程业务协同, 运用管理所提供的信息, 对公司的财务加以管理, 从而实现公司资本的增值和保值, 并进而实现对电力公司的业务供应链的有效管理。因此, 电力公司应该重组内部流程, 对部分中间环节进行精简, 从而建立起跨职能型的群体。

(3) 公司财务与社会部门协同。

电力公司可以通过网络和相关的社会部门如网上海关、网上中介机构、网上税务、网上保险、网上证券、网上银行和财政部门等实现协同。例如, 利用网上支付和网上结算的同时, 都会伴随有相应的财务会计信息的处理, 从而可以实现公司内部和外部的资金流、物流、信息流的有效整合。

3.2 加强集中管理执行力度

(1) 会计监督。

实施财务集中管理就要对下属单位的经营和支出实行统一核算、统一审核和强化监督, 并对统筹安排各个下属单位的资本状况, 从而提高公司的资产使用效率并降低公司的运营成本。因此, 电力公司应该统一并再造公司的工作流程, 从而加强会计信息的透明度和规范程度。

(2) 强化事前预算管理。

在实施财务集中预算管理之后, 公司的投资、经营、工程施工和财务已经形成了一个统一的预算整体, 因此应该将公司的发展各项业务的成本和各个部门的管理成本都列入事前预算管理的内容之内。公司的财务部应该对列入预算的项目进行提前计划和安排, 并依靠和企管部门、财务部门、经营部门和工程部门的事前预测和沟通, 这样就有利于提高电力公司的市场反应能力。

(3) 健全财务应急响应机制。

电力公司应该建立财务应急的审批程序和管理办法, 对于市场急需的、临时性强的以及重大的项目简化论证和审批手续, 并给这些项目及时拨付资金。对于一些意义十分重大的项目, 甚至可以在项目实施后再对相关的手续予以补办, 但是对这些项目应该事先做好预评估和归类工作, 从而支持财务应急机制的实施。

4 结论

财务集中管理是电力公司所进行的重要的管理创新, 通过对财务管理流程的调整, 加强了公司内部的资金融通和资产周转, 从而有利于对公司的投资、融资和其他财务行为进行统一规范, 并有利于资源的合理配置。为了进一步促进电力公司财务集中管理的有效实施, 公司应该进一步实施财务集中管理的战略规划并加强财务集中管理的执行力度。

参考文献

[1]许科.企业集团财务集中管理的现状与对策[J].现代商业, 2010, (20) .