电力公司预算管理办法

电力公司预算管理办法（通用8篇）

电力公司预算管理办法 篇1

第一章总则

第一条为建立科学、高效的预算管理体系和内部约束机制，规范资金运作，防范财务风险，保证既定经营目标全面完成，实现集团化运作、集约化发展、精益化管理，提高企业经济效益，保障国有资产保值增值，根据《企业会计准则》和《ｘｘ省电力公司预算管理办法》，结合ｘｘ供电公司（以下简称公司）实际，制定本办法。

第二条本办法适用于公司本部。趸售县级供电企业（以下简称县级供电企业）可参照执行。

第三条预算管理的基本内容

（一）预算管理是指在战略目标指导下，对公司内部各种财务及非财务资源进行分配、落实责任、监控执行、考核评价的综合协调管理和统筹安排，科学有效地组织和协调公司的各项生产经营的管理活动。

预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、分析、考核及监督等环节和内容。

（二）财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算共同构成公司的全面预算。

（三）财务预算是围绕公司发展的战略要求和规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心，在预测和分析的基础上，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、与省公司资金往来等资金活动所作的具体安排。

（四）财务预算一般按编制，并通过业务预算、资本预算、筹资预算、现金预算分季度、月度落实。

第四条预算管理的基本任务

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各个层次的管理责任和权限；

（三）对公司经营活动进行控制和监督；

（四）对公司预算的执行情况进行考核。

第五条预算管理的基本原则

（一）统一领导，分级管理；

（二）科学论证，合理排序；

（三）效益优先，总量平衡；

（四）积极稳健，防范风险；

（五）追踪问效，严格考核。

第二章预算管理的组织体系与职责

第六条经理办公会是公司预算管理的最高权力机构，其职责是：

（一）批准公司预算管理制度、办法及相关规定；

（二）批准公司上报省公司的下预算草案和预算执行方案；

（三）批准公司预算执行情况的报告；

（四）批准公司预算的调整方案；

（五）批准临时提交的特殊、重大开支或投资项目；

（六）批准上报的县级供电企业预算草案、预算分解方案、预算调整方案、预算执行情况报告。

第七条公司成立预算管理委员会，负责组织、领导全公司的预算管理工作。预算管理委员会主任由公司经理担任，副主任由公司有关领导担任，委员由有关副总师及办公室、发展策划部、人力资源部、财务部、生产部、营销部、审计部、监察部、农电工作部、工会的主要负责人组成。

预算管理委员会的主要职责：

（一）研究审议公司预算管理办法及相关的规章制度；

（二）确定预算目标，研究实现目标的措施，落实责任部门；审议公司拟向省公司报送的预算草案、预算分解执行方案、预算调整方案，安排各类项目资金盘子。

（三）协调解决预算编制和执行过程中出现的重大问题；

（四）审议需提交经理办公会批准的重大经营事项或方案；

（五）监督公司预算方案的实施，审议公司预算执行情况并进行考核、评价；

（六）审议县级供电企业的预算草案，预算分解执行方案、预算调整方案、预算执行情况报告，批准对县级供电企业预算执行情况考核方案。

第八条预算管理委员会实行例会制度。会议由预算管理委员会主任或授权副主任主持。预算管理委员会一般每季度召开一次，听取预算执行情况报告，分析执行中存在的问题，研究解决的措施。

根据需要，预算管理委员会主任可随时召集临时会议。

第九条预算管理委员会下设办公室（以下简称“预委办”），负责预算管理委员会日常工作。主任由公司总会计师兼任，副主任由财务部、发展策划部主要负责人担任。日常办事机构设在公司财务部，主要职责是：

（一）负责公司预算管理制度、办法的制定与完善；

（二）负责组织有关部门开展公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算草案及相关工作报告；

（三）负责组织有关部门开展对县级供电企业预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、分解、下达、调整、分析、控制、考核和报告等具体工作，并向预算管理委员会提交预算报告草案；

（四）协调、处理公司及县级供电企业预算管理的日常工作；

（五）完成预算管理委员会交办的其他工作。

第十条公司有关职能部门按照部门职能和业务分工对预算指标承担归口管理责任。

（一）公司预算管理

有关职能部门根据职责分工编制各项业务预算，按规定程序提交预委办；对批准的业务预算负责组织实施，对执行过程进行跟踪监控，确保完成；负责对业务预算的执行情况提出考核建议。

1、电力收入预算相关指标及管理。

发展策划部负责公司电力资源的平衡，提供预算期售电量预算指标及月度分解指标。

营销部负责售电价、售电量结构、系统备用费收入、高可靠收入、违约金收入等预算指标及月度分解指标。

2、电力生产成本预算相关指标及管理。

发展策划部负责购电量及其结构、线损率预算指标及月度分解指标。

营销部负责购地方电量、购地方电价、营销专项成本费用、配网大修费预算指标及月度分解指标。

财务部负责三项费用的指标分解和控制，负责折旧费预算及月度分解指标。

生产部负责大修理费用、技措、反措项目预算指标及月度分解指标。

农电工作部负责农网大修费用预算指标及月度分解指标。

科技信息部负责科技开发费预算指标及月度分解指标。

安全监察部负责安全措施费用预算指标及月度分解指标。

人力资源部负责工资计划、工资相关费用、培训费用预算指标及月度分解指标。

3、资本性收支预算及管理。

发展策划部、基建部负责公司大中型基建、小型基建资本性支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。

生产部负责技术改造支出预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。

营销部负责营销资本性支出、配网建设预算指标及月度分解指标，负责相关固定资产投运预算编制，配合完成当年新增相关固定资产的折旧指标。

（六）县级供电企业的预算范围和内容在满足公司有关要求的基础上，由各单位结合实际情况自行确定。

第四章预算编制、审批与执行

第十四条公司预算编制依据

（一）国家有关法律、法规、财经政策、财会制度。

（二）ｘｘ省电力公司以及ｘｘ省电力公司预算管理办法，确定的关于预算编制的总体原则和具体要求。

（三）公司经营发展战略和目标。

（四）公司生产经营计划、基本建设计划和投资、融资协议。

（五）公司有关规定和制度。

（六）公司改组改制、资本运作等重大经营事项安排。

（七）公司资金投放管理委员会评审通过的项目。

第十五条预算编制和执行遵循“战略指引、上下结合、业务衔接、跟踪反馈”的原则。

第十六条公司预算的编制、审批和执行

（一）根据省公司预算编报工作部署，由公司预委会主任或授权副主任组织开展预算编制工作。召开预委会工作会议，根据公司发展战略和省公司具体要求，研究预算编制的基本原则和目标，对主要经济指标提出预算安排的初步意见。

（二）有关部门根据预委会工作会议要求，结合省公司对口业务主管部门明确的指导意见和对公司下市场、负荷、电量、设备健康水平保障以及安全生产和经营管理任务、公司员工人数变动等的预测，编制或组织编制业务预算草案提交公司预委办。

（三）公司预委办对各部门提交的有关预算草案进行整理、汇总和初步平衡，在此基础上，编制出公司预算草案，并提出建议方案提交预算管理委员会进行审议。

（四）有关部门根据公司预委会的审查意见，对所负责的专业预算草案修改完善后提交公司预委办。预委办对预算草案汇总整理后，提交公司经理办公会审定。

（五）公司预委办将公司经理办公会批准的预算方案上报省公司审批。

（六）公司预委办根据省公司批复预算或下达的业绩考核指标，组织各相关部门编制公司的预算实施方案，经预委会审定后报公司经理办公会批准。

（七）预委办按省公司要求和规定时间，将公司批准的预算执行方案报省公司备案；同时按照预算指标进行责任分解，将分解指标落实到责任部门。将责任分解方案及预算执行方案在公司内部以文件形式下达，作为全年预算指标执行和考核的依据。

（八）预算执行责任部门按照公司批准的预算执行方案落实执行。

第十七条县局预算管理

县级供电企业的预算编制、审批、执行参照以上程序执行。在公司预委会领导下，预委办组织公司农电工作部、财务部、发展策划部、营销部、人力资源部等职能部门对县级供电企业预算进行审查、汇总、上报、分解、下达、分析和考核。

第五章预算的调整

第十八条公司及县级供电企业预算执行方案一经批准下达，即具有严肃性和指令性，各单位必须认真组织实施，任何部门、单位和个人不得超越权限调整、变动预算方案。

第十九条公司预算正式下达后，原则上不作调整。当遇到国家重大政策变化和不可抗力因素等影响，或者根据市场形势和公司经营战略的变化，需要对预算进行调整时，应由相关部门及时编制预算调整方案，并按照本办法第四章规定的程序审批。

县级供电企业预算根据市场形势和公司经营战略的变化需要调整时，应由各单位及时编制预算调整方案报公司预委办，预委办组织有关部门审议后上报预算管理委员会审批。需要省公司批准的，由预委办按规定程序报省公司审批。

第二十条公司有关部门由于特殊情况需对项目计划变更或其它原因需要对预算调整时，应按本办法第四章规定的程序报批。

第六章预算的分析与控制

第二十一条公司建立健全预算分析制度，定期召开预算分析会议，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的问题，查找原因，提出改进管理的措施和建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。

第二十二条预算分析由预算指标执行部门共同完成。各有关部门负责按照预算指标责任分工对公司和县级供电企业预算执行情况进行动态分析和专项分析；预委办负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会。

第二十三条预算分析的主要内容

（一）公司主要业绩考核的完成情况及分析；

（二）公司预算的执行情况及存在的问题；

（三）公司经营方针、经营策略、增收节支措施对营运收支预算的影响；

（四）公司外部经济环境变化对预算的影响；

（五）公司财务状况变化的趋势分析；

（六）公司的现金流动状况分析；

（七）影响预算完成的其它因素分析；

（八）解决预算执行偏差的措施；

（九）全年主要预算指标完成情况的预测。

第二十四条预算分析按期限分为月度分析、季度分析和分析。

（一）月度预算分析突出分析营运收支预算的执行情况，及时监控营运收支预算的执行，每月后5日内完成。

（二）季度预算分析要全面分析预算的执行情况，并通过动态趋势预测，及时掌握内外部影响预算执行的因素，针对发现的问题及时调整下季度预算安排，确保预算的完成，每季后8日内完成。

（三）预算分析要全面系统分析公司预算的执行情况，总结各项经济活动对公司预算的影响，评价公司预算目标的完成，提出下一的预算目标，年后30日内完成。

第二十五条公司各职能部门要根据管理需要和特殊情况对预算进行不定期分析和专题分析，对预算执行中发现的重大问题，随时提交预委会审议后，报经理办公会议审定。

第七章预算的考核与监督

第二十六条公司有关部门的预算责任分解指标纳入资产经营考核范围，严格按照《ｘｘ供电公司企业业绩考核办法》进行考核和兑现。

对不履行审批手续发生的预算外开支，以及对预算执行情况虚报、瞒报的问题要追究有关部门和当事人的责任，并给予严肃处理。

县级供电企业的预算管理工作和指标执行情况纳入公司对县级企业的业绩考核管理。

第二十七条审计部、监察部分别负责预算执行情况的审计检查、效能监察，对发现的问题督促及时整改。

第八章附则

第二十八条公司所属县级供电企业参照本办法制定或修订本单位的预算管理办法，并制定预算实施细则。

第二十九条本办法自印发之日起执行。

第三十条本办法由ｘｘ供电公司负责解释。

电力公司预算管理办法 篇2

一、SE公司全面预算管理的特点

公司预算基本覆盖了所有的经营领域和经营环节, 覆盖了公司系统的电力营销、工程管理、财务管理、物资管理、人力资源管理、后勤保障等所有部门的行动计划和预算。

预算细化到具体项目, 且严格执行。针对不同的预算项目, 公司都规定了相应的控制方式, 并且要求严格遵照执行。例如, 对电网基建项目、电网工程大修理项目, 都给出了预算支出额度。要求这些项目的预算支出一般不能超过预算, 如果超过了, 需要进行预算申请;项目的预算要求“专款专用”, 不同预算支出之间不允许相互调剂;管理费用总额不能超过预算额度等, 因此公司的预算属于理论上的“强预算”。为了体现公司预算的刚性, 公司规定, 所有单位的收支都必须有预算前提。一旦产生了预算外项目, 必须经过规定的流程, 即通过本部门的领导、主管领导、预算管理委员会等审批之后, 层层上报, 最终经SE电力公司批准之后, 方能执行。地市公司、县级公司虽然也参与预算的制定, 但最终决定预算“话语权”的是SE电力公司。

二、SE电力公司全面预算管理中存在的问题

(一) 预算编制中存在“信息不对称”问题。

由于公司所采用的全面预算管理模式中, 预算属于概述控制系统的一部分, 担负着计划、协调、资源分配等决策职能, 又作为业绩评价、薪酬激励的标准。正是源于预算编制与资源分配挂钩, 导致基层供电单位 (也包括地市级供电单位) 一般乐于采取“高估冒算”手法, 向上级单位多报预算费用, 以此作为多获取资源的常用手段;另外, 为了降低完成任务的难度, 乐于向上级单位少报预计业务量, 希望下达的任务指标越少越好。而SE电力公司预算编制部门往往主要受到“信息不对称”的限制, 加上人员精力所限, 难以到基层单位逐个进行审查, 往往难以识别基层单位上报的预算数额的客观性。在这种状况下, 下达的预算指标很容易出现“预算宽余”的问题。如果SE电力公司预算编制人员对基层单位上报的预算数额采取估计的方式予以武断地“削减”, 则容易带来“预算短缺”问题。不论是“预算宽余”还是“预算短缺”问题, 都导致年初编制的预算准确性不高, 从而使得预算的执行效果大打折扣。

(二) 预算编制中存在道德风险。

每年年末, 在编制下年度的预算时, 基层单位也面临着抉择:是根据科学、合理的预测上报下年度的业务量及开支额度, 还是“高估冒算”, 向上级单位多报支出预算, 少报业务量预算。可以说, 有较多的基层单位都会选择后者, 生怕自己“诚实”了而别的单位“不诚实”, 自己会“吃亏”, 从而有了“从众”心理。加上有“信息不对称”的掩盖, 基层单位即使上报不实的预算额, 也难以被发现, 是否上报“不实”预算, 完全由单位自身的道德所约束。正因为如此, 久而久之, 基层单位在参与公司系统预算编制中, 往往会或多或少地“不诚信”, 上报对自己有利的预算数额, 最终不仅导致公司年度预算的质量不高, 也导致公司系统的诚信度下降, 从而产生了道德风险。

(三) “宽余预算”带来“合规浪费”现象。

假如基层单位采取“高估冒算”手法向上级单位虚报预算费用, 多获取了费用额度, 等预算费用一到手, 为了以后年度获取同样多 (乃至更多) 资源的考虑, 基层单位又会想方设法将预算费用“花光殆尽”, 分文不留。有些基层单位认为, 剩余的费用额度属于努力设法“申请”、“节约”所导致的, 由自己来支配是“天经地义”。不论采取何种方式花完预算, 都不为过。当然, 无法完成的费用预算额度可按照退回机制退回上级单位, 但基层单位从自身利益出发, 一般不会这么做。因此在完成财务指标 (费用指标) 的压力下, 采取不合规行为 (乃至虚假行为) 来消化预算费用就成为了必然。由此导致基层单位普遍缺乏节约费用预算的习惯和意识, 这已经成为了企业预算管理文化的一部分。

三、存在的问题

本文认为, 上述问题的产生, 与传统的全面预算管理固有的缺陷有很大关系。正是因为传统的全面预算管理模式中, 预算的职能是“多元化”的, 具有计划、协调、资源分配等决策职能, 又作为业绩评价、薪酬激励的标准, 由此导致企业在实际执行预算中存在诸多问题。预算舞弊则为其中突出的问题。

实践中, 因预算管理存在缺陷, 从而为预算舞弊行为创造了三个条件:一是压力:完成预算目标, 相关人员会得到更多的薪酬, 以及更多的升迁机会;而未能完成预算目标, 则会受到处罚, 阻碍相关人员的升迁。二是机会:由于存在较高的信息不对称, 以及预算考核指标存在单一性和可操纵性, 大大降低了舞弊被发现的概率。三是合理化借口:包括“预算就是上下级之间的一个数字游戏”、“预算管理中多数人都在说谎, 我不说谎就属于另类”、“说谎能得到奖励, 诚实只能换来不公平, 老实人只能吃亏”等等。

另外, 在企业开展全面预算管理时, 也面临“强预算”与“弱预算”的艰难抉择。如果选择“强预算” (如预算费用“专款专用”, 不允许相互调剂) , 容易引发基层单位的逆反心理, 从而降低其工作积极性, 采取诸多手段来抵制这种预算, 寻求一定的资源使用的自由度;而如果选择“弱预算” (如预算额度由下级单位在额度内自由支配) , 则容易给予基层单位较大的自由度, 从而出现违规甚至违法的行为。如何避免“一统就死”和“一放就乱”, 也是企业在实行预算管理中遇到的难题。

四、完善SE电力公司全面预算管理的思考

通过对SE电力公司全面预算管理中存在问题的分析, 本文认为, 采取以下措施, 有利于解决该公司预算管理中出现的突出问题, 从而进一步完善其全面预算管理体系。

(一) 增强各预算单位之间的信息透明度。

有研究表明, 在不同的预算单位之间 (或团体之间) 进行“横向信息披露”能够向单位 (员工) 提供其他单位 (同事) 预算计划水平和实际业绩等信息, 从而达到增强团队间社会竞争、激励员工提高预算目标和业绩的效果。因此, 公司可以每年将各个基层单位的预算额予以公示, 让各个单位都知晓并相互评价, 相互监督。当哪个基层单位感觉自身受到了“不公平的待遇”时, 可以向上级公司公司“陈述己见”, 进行充分的沟通。这样SE电力公司以预算分配资源的透明度显著提高, 上下级之间的“信息不对称”的现象也会逐渐降低, 相互评价和监督的机制加上引入竞争机制、模拟市场竞争的做法, 对解决“预算宽余”应会有一定的效果。

(二) 采用滚动预算, 及时把握企业未来。

滚动预算法是使预算期始终保持一个固定的期限 (通常为12个月) , 而连续进行的预算编制方法。编制此种方法的理论依据, 是因为企业生产经营活动是永续不断、周而复始地进行着, 且企业生产经营活动以及企业所处的环境 (尤其是市场环境) 也是复杂多变的。如果企业制定的预算缺少变化, 则很容易因企业环境的变化而导致预算变得“落伍”。为此, 企业预算也应该保持一定的连续性, 随着不同情况而变化, 从而使企业在编制预算时, 对生产经营和所处环境的复杂性及时做出适当的安排, 这样使预算能够及时把握企业的未来, 与企业的各项目标紧密吻合。

(三) 借助ERP系统完善预算管理信息平台。

浅析电力施工企业预算管理 篇3

关键词：电力；施工；预算

当前，电力施工企业为了降低经济成本，不断加强内部管理，在预算管理方面也越来越重视。电力施工企业具有自身的特点，其加强企业预算管理是非常必要的，能够有效增加企业的经济效益，增强在市场的竞争力。全面预算管理涵盖的内容非常广泛，但基本上指以预算编制与审批、执行与控制、反馈与调整、分析与考核、预算管理组织结构建设、预算管理模式、预算内外资金控制及成本控制和预算管理技术支持等内容为一体的一种管理体系。

一、电力施工企业实施预算管理的必要性

1.有效提升企业经济利益

在电力施工企业中，要想在保障施工质量的前提下，获得更大的经济效益，一个很重要的方面就是加强预算管理。由于施工企业在施工过程中，所花费的资金是非常大的，而且还有大量的劳动力资源，因此，如何提高企业经济效益成为企业生存的关键。在开始施工之前，企业都会制定好预算，成本、费用的支出要严格按照预算进行控制，以保证项目效益最大化。

2.有利于对员工的考核

对于一个企业来说，对员工的考核是提升员工工作积极性的必要措施。在电力施工企业中，良好的预算管理也是对员工考核的重要手段。对于大部分电力施工企业来讲，在预算管理过程中，其成本都是以实用实销形式发生，奖罚措施不明确，工程如果赢利则大家分享，一旦工程亏损则无人承担责任。通过进行财务预算管理，能够对资金的使用进行合理分配，并严格明确各个施工部门的责任，对于预算超支的部门根据情况进行惩罚，避免资金的流逝。

3.有利于提高企业整体实力

企业的整体实力表现在多个方面，既有经济实力，也包括员工的综合素质。加强电力企业预算管理，一方面能够减少企业不必要的经济支出，为企业节约成本，带来更多的经济利益。另一方面，通过对员工的考核，能够促使员工形成为企业服务、以企业为中心的意识，不断提高整体素质。在物质基础和精神方面都得到提升，必然促使企业的实力更强，增大社会影响力和市场竞争力。

二、完善电力施工企业预算管理的措施

1.健全预算管理程序和方法

对电力施工企业来说，要想搞好预算管理工作，必须首先建立健全良好的预算管理程序和方法。施工企业在编制预算时要统一财务预算指标的计算口径，并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。预算应该按照分级实施、逐级汇总的程序进行，在实施过程中，应当严格按照程序开展，避免预算管理的漏洞，使预算管理发挥出应有的作用。

2.加强对流动资金的管理

由于电力施工企业在施工过程中，资金的流动非常巨大，因此，应加强对流动资金的管理。首先，要注重原来采购的管理，对于需要采购的原材料，要实行招标制度，重视原材料的质量控制，应按照财务制度进行资金的支付，要改变资金分散于管理混乱的局面，将货币资金做好控制。加强对流动资金的管理，既能够提高预算管理的质量，还能有效提高资金的使用率，减少不必要的支出。

3.提高企业职工的综合素质

生产高质量的产品是企业的一直追求。但如果企业职员本身专业素质水平不高，就会为企业增加很多额外成本，如质检人员专业知识缺乏等导致检修工作反反复复，增加了质检成本；在仓储管理中，因管理不善而带来不必要的损失，也会增加成本。因此应该注重企业职工专业素质的提升，要培养具有高度专业知识技能的人才，可以展开专业教育培训工作，对员工进行专业知识的教育培训工作，增强员工的成本管理意识。

4.优化企业产业结构完善监督机制

电力施工企业要想在日益竞争的市场经济发展中生存，就要不断引进先进生产设备和技术，及时淘汰不适应社会发展的产业，这样才能节约劳动成本。在企业成本管理过程中做好监督工作，完善监督机制，需要事后检查与事中监督，及时发现出现的薄弱环节，可以弥补传统监督的不足，以促进企业成本管理控制。

5.建立完善的奖惩激励机制

施工企业预算执行情况考核是施工企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，并视财务预算执行情况落实奖惩措施。要建立定期总结机制，对企业各个部门的预算管理情况进行考核，对于表现较差的，应当分析原因，找出有效的应对措施；对于表现较好的部门和员工应当进行奖励，充分调动企业员工工作的积极性，建立良好的预算管理意识。

三、结语

总之，加强企业预算管理是非常必要的，能够有效增加企业的经济效益，增强在市场的竞争力。对电力施工企业预算管理的必要性和措施进行了探讨，有助于促进电力施工企业更长远的发展。（作者单位：廊坊市文安县供电公司）

参考文献：

[1]陈莉，牛东晓，等.电力消费影响因素评价的改进灰色关联分析[D].华北电力大学学报.2003.

[2]曾瑞勇.运用ERP管理系统提升企业的全面预算管理水平[j].现代经济信息，20l0（18）.

[3]王凯，许国强，肖仲琰.我国现代企业全面预算管理应用现状研究[J].科技创新导报，2011（09）.

[4]和金生，郑舂东，陈杭君.电力建设项目后评价理论与方法研究[J].华北电力技术.1998.

电力公司预算管理办法 篇4

摘要:近年来，随着经济的快速发展，电网电力发展的也很迅速。这就要求概预算人员要加强概预算工作，提高概预算的质量和准确性。电力工程一个非常重要的基础工作就是概预算。只有概预算的准确性较高才能有效的控制工程造价。电力工程一般来说都是规模比较大，投资也比较高，需要完成的工作比较复杂，所以对技术的要求就比较高。电力工程是一项关系到国计民生的大工程，其重要性不言而喻。必须对它要加以重视。而概预算工作是电力工程能否顺利完成的重要基础和前提。所以本文介绍了电力工程概预算的意义以及影响结果准确性的原因和有效的管理措施。

关键词:意义;原因;管理措施

一、电力工程概预算的意义

(一)提高工作效率

在开展电力工程项目之前，要进行两项工作。一项是对所有参与电力工程项目的相关人员都要进行一系列的审核，从而保证挑选出来的工作人员都具备专业的知识和能力，具备较好的专业素养和较高的能力水平，能够完全胜任这项工作。第二项是对项目中的费用做出合理的科学的规划，包括工程中用到的材料的费用，工作人员的费用以及一些其他的费用等等。这样在电力工程实施过程中才有一个大体上的思维导图。只有完成这两项工作，才能从整体上提升工程的质量，保证企业的利益最大化。

(二)提高电力工程的质量

电力工程概预算是通过对项目中所有的费用进行一个预算，所以它是通过对经济方面的控制对电力工程进行调节，保证项目的质量。概预算的准确度是否达到要求，是否有一个科学合理的规划，会对电力工程的质量有直接的影响。电力工程在运作的过程中，费用，质量以及进度是必须要时刻考虑的三项内容。这三个因素相互影响，共同作用，不能独立存在。在如今的电力市场的严峻形势下，必须要提高概预算的准确性，提高电力工程的质量，才能在严峻的市场中占有一席之地。才能使得企业获得最大的利益，更快更好的发展。

二、影响电力工程概预算准确性的因素

(一)工程的设计在施工过程中被改

在施工的阶段更改工程设计，不仅会使得实际的费用与概预算不相符，使得概预算的准确性降低，还会增加资金的投入，造成不必要的浪费，使得经济利益降低。工程设计的更改也是造成概预算不准确的最主要原因之一。在实际的电力工程的施工过程中，会有许多的意想不到的因素发生，这些事先没有考虑到的因素的影响，就需要对工程的设计进行更改。有时候还需要对工程量进行一定程度的更改。这个现象发生的主要原因就是事先进行的工程设计并不合理，并不是科学的规范的。设计人员设计的时候并没有严格的按照各项指定的费用指标来进行设计，或者是在设计的过程中并没有多方面的去参考实际情况，没有去和其他文件进行比较，这些都会造成概预算不准确。还有一种情况就是，施工的管理层为了缩短施工的工程期，就更改工程设计。这样随意的更改工程设计，会使得工程设计变得不合理，会增加许多额外的.支出，反而增加了资金的投入。

(二)概预算的定额体系不完善

工程预算的定额是否科学合理也是影响概预算的准确性的主要因素之一。我国属于市场经济，所以在概预算定额方面，政府设置了许多的管理机构。这些管理机构都有明确的管理范围和职能权限，他们制定了关于定额方面的许多标准，就比如定额基价就会被确定下来。但是这种方法的弊端是，这些标准被确定之后，就会在很长的一段时间不进行更改。市场变化的很快，这些标准价格并不能随着千变万化的市场而进行随时的更改。概预算不能按照市场的变化去变化，这就造成了概预算的准确性大大降低，实际的支出与概预算不相符，有偏差的情况出现。除此之外，对概预算定额方面进行管理的时候，往往是按照企业的所有制形式，企业的资质等级以及企业的隶属关系等方面对企业进行划分管理。这就造成了企业没有相同的竞争条件。竞争条件不平等，就会有盲目压低造价的恶劣情况出现。这也会在一定程度上导致难确定工程的成本等一系列的问题。这些问题都是由于概预算的定额体系不完善造成的。

三、概预算有效的管理与控制措施

(一)提高工程设计管理水平

在实施电力工程的项目过程中，进行设计方案的目的就是为了保障项目能够顺利的实施，同时也能对工程造价进行一定程度的控制。为了提高工程设计的管理水平，首先第一步就是要设计出一个科学的合理的设计图纸。其次，要根据相应的法律法规，进行电力工程的概预算，对实际施工过程中可能产生的费用进行预算，从而来控制工程造价。概预算进行有效的编制后，可以很大程度的提高企业的经济效益。在提高工程设计方面，有以下几个方面。首先，设计图纸的时候，必须要对工程涉及的范围，进行一个严格的地质勘测，对施工的地理位置以及地质、地形条件以及农作物情况等等都要进行充分的考虑。其次，确定施工线路的时候，要充分考虑实际的情况，要尽量绕过风景区以及一些比较低的建筑物，这样才能有一个比较好的工程设计定位。第三，如果电力工程是在城市等人口比较密集的区域，应该在设计的过程中充分考虑到排水和交通等方面，保证在施工的过程中，不会影响到居民的正常生活。最后，就是在施工的过程中，尽量保证工程设计不被更改，如果确实需要更改，就要尽可能的减少更改次数和尽可能的和原先的工程设计没有很大的偏差，只有这样才能保证减少工程的额外支出。只有处理好以上的几个方面的问题，就能使得设计的内容有科学性和合理性，才能提高工程的设计管理水平。

(二)加强审核的力度

审核步骤就是对电力工程的概预算结果进行审核。此过程的目的就是为了检验概预算是否是科学的合理的，是否是处于控制之中的。如果这些条件都满足的话，才能最终把工程的概预算金额确定下来。通常来说，设计过程是概预算的前提和基础，审核是概预算的保障。要想得到一个科学的准确的概预算的结果，必须要经过审核。它是概预算的一个重要保障。在实际的审核过程中，涉及的审核项目有很多。基本上整个电力工程的每个方面审核都会涉及到。比如说，施工的工程量、线路部分涉及到的管道问题、工程设计中涉及到的定额指标、工程中用到的材料的单价、运输的费用等等。这些方方面面的内容，无论大小，都会被审核到。所以说，审核覆盖了整个工程的各个方面。全面审核法、经验审核法、分解对比审核法以及重点审核法是在审核的过程中经常用到的几种方法。在实际的审核过程中，就是根据这几种审核方法，对已经得出的概预算数据进行完整的审查。保证概预算数据的科学性和合理性，杜绝虚假的数据出现，使得概预算的准确性在很大程度上得到提升，缩小与实际费用之间的偏差，提高概预算的质量水平。

四、结语

电力工程是是我国进行基础设施工程中的一个重要工程，是关系到国计民生的一个大事件。在整个的工程中，概预算有着不可替代的重要作用。它是工程中一项重要的工作内容，概预算的准确性直接影响着工程的质量和工程的经济收益。所以，概预算是对电力工程进行管理和控制的一个重要的手段。因此，只有加强电力工程概预算的管理与控制措施，比如提高设计管理的水平，加强审核的力度等等，才能提高概预算的准确性，从而有效的控制工程造价，提高电力工程的质量，提升电力企业的经济效益。

参考文献:

［1］刘井余．对于电力工程设计概预算的分析与控制［J］．城市建设理论研究(电子版)，(28):2-3．

［2］王镝，张鸥，刘靖波．电力工程成本超概预算原因及控制措施［J］．住宅与房地产，2017(23):40．

［3］梅海东，林文杰，梅海．电力工程成本超概预算原因及控制措施分析［J］．科技创新与应用，2017(20):112-113．

［4］何英姿．浅谈电力工程概预算的难点问题及解决措施［J］．电子世界，2017(09):45．

公司预算管理制度 篇5

第一章 总 则

第一条 为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团总部及各分公司。

第三条 实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审

批和备案。

第四条 总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。

第二章 预算管理

第五条 所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入预算内容。预算自公历十

二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。

第六条 预算是集团开展业务经营活动的依据，是业绩考核的重要组成部分。第七条 预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行

必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。

第八条 预算编制与审批程序：

1、总部财务部于每年第四季度提议召开预算启动会议，以明确预算相关事项。

2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。

3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。

4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后

成为集团预算案。

第九条 预算准备是指集团在确定预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。

第十条 如因经营环境发生变化须调整预算，需经总经办批准。

第三章 月度预算管理

第十一条 月度预算是为确保预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下： 损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。

第十二条 各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。

第十三条 月度预算流程：部门申报→归控部门审核→财务审核→月度预算会议审定→预算审批反

馈。

1、各部门应于20日下班前将预算提交给归控部门。如果20日为节假日，则部门应于节假

日前将预算提交给归控部门。

2、归控部门应在2个工作日，即22日下班前将审核后预算提交给财务部。

3、财务审核应在2个工作日，即24日下班前完成。

4、月度预算会议应在月底或月初召开，以保证月度预算及时下发并执行。

5、总部财务部应在预算最终审批后1日内将预算审批结果反馈给各部门。

后一审核环节有权增删、修改前面环节提交的预算，但应与前一环节先行沟通。如果沟通无法达成一致意见，则由后一环节将双方意见共同提交给下一环节裁决。

归控部门由总部财务部指定，通常是对该事项具有控制能力、可以对该事项提供专业参考意见的部门。各部门应将主管领导审核后的预算，依据不同申报事项提交给不同的归控部门审核。目前归控部门的设置如下：日常办公用品、办公设备、低值易耗品——行政人事部，培训、招聘事项——行政人事部，广

告市场——市场部。

第十四条 各环节的总监或部门经理是该环节的预算责任人。各环节预算必须经预算责任人认可后方可进入下一环节。预算责任人如需授权他人代行其预算责任，必须以书面形式或邮件形式通知总部财务部，但其授权并不能免除预算责任人所应承担的预算管理责任。

第十五条 预算责任人应指定1人作为本环节的预算管理专员，并报财务部备案。预算管理专员负责本环节日常预算事务，包括预算资料收集、预算时间控制、预算沟通协调、预算执行分析、预算结果反

馈等等。

第十六条 如有特殊情况导致某一环节不能按时提交或审核预算，必须由该环节预算责任人或其指定的预算管理专员在该环节截止日前向下一环节预算管理专员和财务部以书面形式或邮件形式提出申请，并由财务书面确认或邮件确认后，方可延迟。

如果财务部确认可以延迟，则由财务部重新确认预算流程时间，并通知所有环节预算责任人。通常

按原定时间顺序后延。

第十七条 各环节应严格遵循预算流程时间，按时提交或审核预算。未经许可而未按规定时间进行申报或审核，后续环节有权拒绝受理。如因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算责任人自行承担。

并由该预算责任人承担预算管理责任。

第十八条 各环节在审核预算时，如果认为前面环节的编制或审核存在重大失误，应报总部财务部备案。总部财务部确定后，应追究其预算管理责任。

第十九条 月度预算会议由财务部定期提议召开，通常在每月（财务结帐月）月底或月初，参加人员包括总经办及总经办指定其他人员（各部门负责人），会议内容包括本月预算审批、上月预算分析、预算违规通报等等。总部财务部应于会议前将会议内容通过邮件或书面形式发给所有参会人员，如有参会人员因特殊情况不能参加，应于会议召开前将审核意见以邮件或书面方式发给总部财务部，由总部财务部

提交会议讨论。各分公司应参照总部规定，形成月度预算会议制度，由财务部门定期召集分公司负责人和各业务部门经理（主管），一起召开预算审核会议和预算执行分析会议。

第四章 预算外事项

第二十条 预算外事项指在月度预算时无法预见的重大事项。对于月度预算无法预见的重大事项，如因业务需要必须执行，且时间紧急无法纳入下月预算时，可通过预算外申请进行审批。第二十一条 预算外事项申请流程：参照第十二条和第十三条月度预算流程的规定。但预算外事项的申请人需自行跟踪“财务审核”前各审核环节，以保证预算能得到及时批准。

第二十二条 预算外事项申请时，除参照月度预算要求应提供详细说明外，还必须提供月度预算无法预见的证明，及不能延迟至下月预算的理由。如未提供此类说明，审核环节有权拒绝受理。如果因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算申请责任人自行承担。

第二十三条 各审核环节在审核预算外事项过程中，如果认为该事项不属于预算外事项的审批范畴，有权拒绝受理。

第二十四条 各预算审核环节须在受理预算外事项一个工作日内将审核意见答复预算外事项申请人并提交给下一审核环节，财务部须在预算外事项最后批准后的一个工作日内将审批结果书面通知预算申请

人和相关部门。第五章 预算执行管理

第二十五条 预算执行基本原则：先预算，后执行。所有应纳入月度预算管理的事项必须经月度预算

或预算外事项审批后方可执行。

第二十六条 预算支出执行控制有两种方式：分项目控制和总额控制。

分项目控制是指预算执行时应按预算明细项目进行控制，且明细项目执行金额必须控制在该项目预算金额以内。分项目控制适用于资本支出、广告市场和特殊事项预算。

总额控制是指预算执行时按预算费用项目进行总额控制，实际执行总额应控制在预算总额以内。总额控制适用于损益预算中不涉及广告市场和特殊事项的其他支出项目，如差旅费、招待费等。第二十七条 申请人在申请执行已获预算批准的事项时，应明确注明预算批准时间，如××月度预算，或××预算外事项批复。

第二十八条 行政部或其他相关部门须与财务部密切配合，对未经预算审批或执行金额超出预算金额的事项，行政部应拒绝采购，财务部应拒绝付款，否则应承担相应的管理和经济处罚责任。第二十九条 如属特别紧急情况无法先进行预算审批的可得到公司授权规定的最终审批人邮件同意

后先执行，但须在一周内补齐预算审批手续。

第三十条 未预算先执行或紧急情况得到批准执行之日起一周内未补完预算手续的，应作为重大违规事项，由总部财务部追究其预算管理和经济处罚责任。

第六章 预算管理责任与处罚

第三十一条 预算管理责任是指预算责任人在预算管理过程中未严格执行本制度而应承担的责任，包

括预算日常管理责任和预算执行控制责任。

第三十二条 预算日常管理责任是指预算责任人在预算编制、审批、执行过程中未按本制度执行而产

生的所有责任，包括：

1、预算时间方面的责任：未按时编制或审核预算；

2、预算内容方面的责任：未保持客观谨慎态度编制或审核预算；

3、预算流程方面的责任：未经预算审批而先行执行。

第三十三条 预算执行控制责任是指预算责任人未完成预算指标，或未按审批后预算执行控制而应承

担的责任。

第三十四条 总部财务部应视情节轻重对预算责任人进行不同处罚，经月度预算会议通过后生效。预

算处罚包括：

1、违规函告：指财务部对情节较轻的预算违规行为相关责任人或部门出具的书面函告。函告事项包括：未按时编制或审核预算；未保持客观谨慎态度编制或审核预算；其他事项。同一责任人在内受到

三次函告则应进行经济处罚。

2、经济处罚：针对情节较重、或导致公司损失、或造成恶劣影响的预算违规行为进行的经济处罚。经济处罚按所涉及事项金额的1%-100%范围内进行扣款处罚，如果不涉及金额的，则按次处以500-1000元的扣款处罚。经济处罚事项包括：未预算先支出、未保持客观谨慎态度编制或审核预算且造成公司损失、超预算开支、其他造成公司损失的事项。

3、其他处罚：对于情节特别严重、不适用于违规函告或经济处罚的预算违规行为，应进行其他更严厉的行政处罚，如降薪、降职、免职等行政处罚，其他处罚可与经济处罚一并进行。

第七章

附则本制度由总部财务部负责解释、修订，自发布之日起开始实施，如有与以前相关规定

公司全面预算管理制度 篇6

第一章 总则

第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。

第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。

第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核

算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。

第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。

第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。

第二章 组织机构

第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。

第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。

第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

第十条 预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。

第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。

第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体

工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。

第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。

第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。

第十九条 公司预算责任中心的划分

（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。

（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售

费用预算。

（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。

（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。

（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。

（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。

（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。

（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。

（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。

（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。

第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。

第三章 全面预算的内容及编制依据

第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。

第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

第五章 全面预算的编制程序与方法

第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。

（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。

第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。

（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。

（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。

第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。

第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。

第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。

第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

第六章 全面预算的执行与调整

第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。

第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部

门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。

第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和

财务目标的要求；

（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的记录与考核

第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。

第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。

第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。

第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说

明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章 附则

第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。

浅析电力企业预算管理 篇7

关键词：电力企业,财务管理,全面预算管理

一、电力企业执行预算管理的意义

(一) 实行财务预算管理是电力企业产权制度变革的必然选择

在计划经济体制下, 国家是电力企业唯一的投资者。投资者关心的重点管理者的管理中心是一致的, 即当前经营成果。随着我国经济体制改革的不断深入, 电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化, 出现了分散的多元化的投资者群体, 即出现了所有权与经营权的两权分离。此时, 分散投资者不仅关注企业当前的经营成果, 而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润, 而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额, 而且关注利润的质量。在这种情况下, 为了适应投资者的需要。经营者对企业的控制和规划, 当然也要从经营结果 (利润预算) 扩大到经营过程 (业务预算和资金预算) , 并进而延伸到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) 。因此, 推行预算管理是电力企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

(二) 实行财务预算管理是电力企业资本经营机制运行的必然需要

随着我国资本市场运行的不断完善, 资本运营是国有企业, 尤其是经营较平稳的企业实现资本利润最大化的重要手段。而要使资本真正能够实现利润最大化的功能, 就必须建立和完善资本经营机制, 资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制, 预算管理是在科学经营预测与决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划, 使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动, 以实现企业理财目标的有效管理机制, 与资本经营机制的内在要求是一致的。因此, 实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。电力企业要进行资本经营, 必然要引入财务预算管理机制。

(三) 实行财务预算管理是促进电力企业提高经济效益的有效途径

电力是一种特殊的商品, 具有无品质差别、无实物形态以及不可存储等特点, 决定了电力企业的市场竞争主要体现为成本的竞争, 因此, 降低成本是电力企业强化管理的一个重心。在这个过程中, 预算管理作为一种普遍而有效的管理制度, 被国际上大多数企业所采纳。通过实行预算管理, 能够充分调动企业各部门的积极性, 协调其行动, 建立“自主管理、自我约束和自动激励”的成本管理新体制, 更有效地降低成本, 增强企业的市场竞争力。

二、电力企业执行预算管理存在的问题

我国电力企业在市场化的进程中, 由于受历史等方面的原因, 财务管理理论, 尤其是财务预算管理理论在实践中往往得不到很好的执行。比较突出的问题有:

首先, 预算管理内容不全面, 离全面预算管理尚有一定差距。电力企业一般是具有规模经济性质的企业, 即一般资产规模比较大, 所涉及业务也比较广泛。所以, 预算管理必须实现全面预算管理, 防止管理控制漏洞出现。目前, 我国电力企业预算管理主要集中在财务预算和资本性支出预算, 离全面预算管理还有一定差距。全面预算应当包括生产经营预算、财务预算和资本性支出预算三个层次, 即我国电力企业预算管理忽视了生产经营这一内涵发展需要的预算形式。

其次, 预算管理所采用的预算管理方法不够科学。同其他刚刚进入市场化经营的企业国有性质的单位一样, 我国电力企业预算编制办法扔沿用过去的“基数+变动”增量预算编制方法, 即本期预算的编制是以上期预算作为基础, 结合本期变动情况进行编制。这种方法往往陷入“承认过去的经济事项都是合理的”的误区, 尽管可以提高预算编制的效率, 但没有根据企业各期所处经济环境等因素的变化, 对预算目标的精度有所影响, 使预算管理没有效果。

再次, 预算管理的执行得不到有效的支持。我国电力企业各个部门人员, 尤其是各部门或下属企业的主要领导人员, 往往错误的认为预算管理是企业财务部门的工作, 与其自身没有什么必然关系。在这种观念下, 企业财政部门制定出的预算管理方案往往遭到抵触而得不到很好的执行, 影响了预算执行的效率和效果, 违背了预算管理的初衷。

最后, 预算管理的重点放在预算编制上, 对预算执行情况的监督和考核是预算管理的相对薄弱环节。当前, 我国一些电力企业对预算执行情况的监督环节不够重视, 往往在每季度或半年末进行一次的预算执行情况分析, 预算控制基本上是事后控制, 事中控制不力。

三、电力企业执行预算管理的建议

针对上述有关电力企业预算管理的一些问题, 笔者认为要实现预算管理的效率和效果, 必须做好以下几个方面的工作:

(一) 推动电力企业全面预算管理的实施

我国电力企业预算管理在内容上不够全面, 不能对整个企业集团进行全面的监督和控制, 从而容易造成预算管理的局部失败或者财务漏洞的现象发生。鉴于此, 我国电力企业在加强财务预算与资本支出预算的基础上, 应加强生产经营预算的管理工作, 并做好生产经营预算与财务预算和资本支出预算衔接工作, 即财务部门对生产经营部门进行充分调研和了解情况, 并结合实际财务情况 (投资、融资和资金分配情况等) 和资本支出情况 (固定资产或无形资产购置、基础建设项目的投资等情况) , 做好生产经营预算, 并通知相关责任人员, 监督预算的执行。

(二) 改进传统的预算编制方法, 实施“零基”预算编制方法

财务理论告诉我们, 预算编制的方法很多, 有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算滚动预算、概率预算等。目前, 电力企业的整体预算可采用滚动预算的编制方法, 因为滚动预算保持了预算的完整性、持续性, 可以从动态预算中把握企业的未来。在具体项目预算编制时应采取“零基”预算编制方法, 即对于所有的项目, 都不考虑上一期的影响, 而是结合当期实际情况和当期决策的相关内容, 以零为基础进行编制。尽管这种方法在实施过程中比较麻烦, 但其科学性毋庸置疑, 并且在当今计算机技术的推动下, 可行性日趋明显。

(三) 改变观念, 充分调动企业其他业务部门对预算工作的积极性

我国国有电力企业往往是一个庞大的企业集团, 实施全面预算管理过程中, 涉及到企业的方方面面。所以, 预算管理不仅仅只有财务部门参与, 更需要企业上下合作与推动, 特别是所有部门或下属企业领导班子的直接参与, 否则, 预算管理就不可能完全实施, 也不可能取得很好的效益。因此, 企业领导和财务人员应通过组织学习、会议等方式, 使企业上下认识到预算管理对企业发展的强大支持作用, 充分调动其参与预算管理的积极性, 使其参与本部门预算的编制, 配合财务人员加强对预算执行的监督, 对实际情况与预算部分不一致的部分, 应当协助其分析原因, 明确责任, 并据此进行下一轮预算的编制工作。

(四) 加强预算执行情况的监督、分析和考核工作

电力企业财务部门应组织人员加强预算执行过程的监督, 尤其是事中监督且以不定期监控方式为主, 而不仅在每月末或季度末定期核查预算的执行情况。对于预算与实际情况不相符的情况, 财务人员应当分析原因, 及时发现问题, 落实责任, 消除差异, 同时安排下期预算的编制。全面预算体系, 作为一种价值化的目标体系, 具有激励和约束的功效。在年度 (或半年度) 终了时, 对其执行和完成情况.也应通过合理的程序进行考评, 奖优罚劣, 体现客观公正。因此, 应建立完善的预算考评体系, 考核体系应涉及企业各个部门, 并直接影响各部门负责人考核。可以说, 合理的考评制度会将预算管理工作推向一个新的水平, 确保预算管理落实到位, 没有考核, 预算工作便无法执行, 预算管理也变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对电力企业的经营管理工作实施公正的奖惩, 确保电力企业战略目标的最终实现。

四、结语

全面预算管理是作为电力企业应付日益激烈的市场竞争的产物, 在实施之初难免受到历史或传统的束缚而出现一些问题。随着政府政策的出台和市场的调节作用, 相信这些问题都能够得到解决, 全面预算管理的效果会日益凸显。

参考文献

[1]、刘华, 如何强化企业预算管理, 农电管理, 2006年第8期

[2]、周玕, 浅谈电力企业战略预算管理, 企业管理, 2006年第2期

电力公司预算管理办法 篇8

关键词：电力;财务;预算管理;风险管理

引言

电力企业作为我国国民经济的重要组成部分，对国民经济的发展有着重要影响。随着市场经济的快速发展和不断完善，电力企业在市场经济中的垄断地位也逐渐被打破，这就要求电力企业必须加强对财务管理，适应当前市场经济发展的要求。其中，电力企业财务预算管理已无法满足时代要求，风险管理存在诸多漏洞，导致电力企业的发展受到一定的阻碍。这就需要我们充分分析电力企业的财务预算管理与风险管理的关系，加强电力财务中的预算管理和风险管理。

1预算管理和风险管理概述及其关系

1.1预算管理概述

企业的预算管理主要是指全面地预算企业发展和运营过程中的经营活动和投资活动，且要在预算过程中全面考量经营活动的风险因素，并利用其预算管理系统进一步节约企业成本、降低企业经营风险，从而保证企业合理的预期经济效益。

1.2风险管理概述

企业财务风险管理是指采取各种方法预测、衡量和客观分析企业运营中面临的包括内部和外部可能危害到企业利益的风险，并制订相应的控制措施，力求以支出最小化获得利益最大化的过程。企业风险管理作为一种管理职能，在充分了解企业自身实力和弱点的基础上，可管理各种可影响企业发展的不利因素和企业遇到的机遇。

1.3预算管理与风险管理的关系

电力企业财务预算管理和风险管理之间存在着密切联系。想要加强企业财务风险的控制，大体提高企业财务管理工作的效率，就必须要同时做好财务预算管理及财务风险管理。电力企业的财务预算管理是以假定和预测为基础的，然而在实际的运营中会出现很多不确定因素，很可能会给企业带来财务风险，也极大程度地影响着企业预算管理。因此，需要将要预算管理和财务风险管理结合起来，进而有效规避预算执行过程中的风险，进而提高企业的竞争实力和实际业绩。

此外，电力企业的财务预算管理与财务风险管理的最终目的是一致的，都是实现自身的效益最大化。财务预算管理是在实现电力企业所有资源合理调配的基础上，以最合理的成本支出换取最大化的经济效益。而风险管理则是在电力企业经营过程中最大限度的规避财务风险，降低不必要的经济损失，来实现电力企业财务水平和经济效益的整体性提升。另外，风险管理作为预算管理工作当中的一部分，其更说明了两者之间的紧密联系。因为财务预算是对电力企业财务行为的有效规划，而风险就是财务预算工作当中最基本也最重要的内容，因此两者之间不仅是目标上的共同体，更是行为上的结合体，想要实现电力企业效益的最大化，做好财务预算管理和风险管理的相关工作必不可少。

2电力财务中的预算管理和风险管理措施

2.1强化财务预算管理意识，树立风险管理观念

首先电力企业管理层人员需要充分认识到财务预算管理在提高经济效益、强化企业内控、增强市场竞争力的重大作用，从而时时刻刻对财务预算管理保持高度的关注。此外，财务预算管理工作的开展需要全体员工共同参与。同时在执行过程中，要把电力企业发展战略融会贯通于财务预算管理的过程中，最终形成全员参与和全方位的财务预算管理局面，进而提高企业的经营管理水平。为此，电力企业管理人员应该向全体员工渗透财务预算管理意识，构建勤俭节约、高效廉洁的企业文化，努力营造出人人关注财务预算、人人服务财务预算的良好氛围，为企业财务预算管理的提高建立良好的思想文化基础。

企业要在企业内部树立风险观念，建立预算绩效目标追踪制度，监督预算绩效目标工作的施行状况，每隔一段时间就对预算绩效目标的工作进行总结和评估，对预算绩效目标工作没有落实的要加强落实，目标工作出现问题的要及时规避风险。同时企业要加强企业内部沟通，保证企业信息沟通渠道的畅通，在企业颁布的措施中，员工们要积极参与，做到企业的措施每个人都有参与，才能减少企业的决策失误，降低决策风险。

2.2加强预算编制管理，做好事前控制

预算编制是整个预算管理的开始，起到了一种事前控制的作用，最终预算是否能够得到实施，是否能够取得实效，都是从预算编制开始的。预算编制要坚持以“统筹兼顾、量入为出”为原则。各部门需要全面预计其在预算期内所进行的各项经济活动，并对其进行准确测算。在预测过程中，要严格避免片面化，杜绝个别部门夸大数据以达到扩大其资金使用自由度的目的导致的财务数据失真，造成资金浪费现象。同时财务预算管理失控现象也要被杜绝，做到真实严格的财务预算，而不是一组过时的夸大的表格数据。

2.3增强预算管理的执行力，提高风险管理水平

电力企业财务预算管理最终的执行者是全体员工，要想有效地进行全面预算管理，首先需要建立预算执行信息反馈制度，成立预算管理部门，通过预算管理部门将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算部门既要保证预算管理的有序进行，又要协调好现代企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次，应增强基层员工执行力度考核机制，使现代企业财务预算管理与现代企业目标发展相一致。此外，要及时做好对预算执行结果的分析，对财务预算管理中存在的问题要及时进行调整，使其能更加符合现代企业整体需要。

2.4完善预算监督体制，加强风险监控

建立完善的企业监督体制，对基本支出和项目支出进行严格的界定。为了加强预算资金分配的公正性、公平性、透明性、需对支出定额相关核定方法进行合理调整。在分类、排序以及审核项目支出的同时，对财务预算编制的计划性和前瞻性也要进行加强，以紧密结合财务预算安排和部门发展规划。各管理部门应负责对部门相关预算进行编制并执行，并审批预算内相关业务事项，以及监控、反馈财务预算的执行情况;分析财务预算的执行偏差，在此基础上对日常管理进行控制。

2.5健全财务预算考核机制

预算考核体系是预算管理的有机组成部分，它体现了预算管理的约束与激励，可以更好地促进预算考核的落实，使责权利更加分明。电力企业在现代企业管理制度下，建立预算考核体系，要从指标设置、分值确定以及具体的奖惩安排等方面做好工作。这一考核制度，是指预算管理的考核，可以由电力企业的预算管理工作组对预算管理的各个环节，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整等进行考核。通过逐月、逐季、逐年地对各个项目进行逐一检查，以评分的删减最终得出考核分，将其与年终绩效相结合，起到督促员工与部门的作用。在这一项工作中，建立科学的考核指标，设置合理的分值，是最关键之处。可以借鉴业内外比较成功的经验，将考核指标分为预算编制类指标、预算执行行为类指标、预算调整类指标、预算分析类指标、预算监控类指标。然后，按照重要性原则对各指标分别赋予权重。在奖惩上，要根据各个部门的预算目标完成情况来计算其工资水平，主要考虑如发电量指标、固定生产成本、机组服务水平等不同指标，进行档次划分，从而决定给予奖励或给予处罚，从而将预算执行落实到实处，养成所有员工自觉执行预算，节约成本的意识。

结束语

在电力体制改革的大背景下，电力企业也要依据国家战略发展要求，逐渐打破电网垄断的局面，全面推进电网改革。在这样环境下，电力企业一定要充分提高思想认识、积极探索管理机制，切实的提高企业财务预算管理水平，做好财务讽刺按控制，实现效益提升，增强竞争力。

参考文献：

[1]罗立张.科学编制企业财务预算[J].当代经济.2010（18）.

[2]李健.论企业财务预算管理的重要性[J].商业现代化.2011（18）.