中国公司的海外苦水

中国公司的海外苦水（精选7篇）

中国公司的海外苦水 篇1

HSE管理向主动预防转变

根据国家安全生产方针及有关政策和法规, 我国对于生产安全事故一直奉行“四不放过”原则, 即:事故原因分析不清不放过, 事故责任者和群众没有受到教育不放过, 没有采取切实可行的防范措施不放过, 事故责任者没有受到严肃处理不放过的原则。该原则的本意是要求事发单位对生产安全事故进行严肃认真的调查处理, 接受教训, 防止同类事故重复发生。然而, 由于在实际执行中, 国内企业普遍存在过度重视追究事故责任者之责任的倾向, 往往导致如下问题。

事故瞒报、迟报现象普遍;事故原因调查不深入, 预防和纠正措施要么过于笼统, 缺乏针对性, 要么只能解决一个问题, 不能解决一类问题;事故通报的目的更倾向于让群众了解发生事故会受到什么处罚;被追究责任的往往是在事发现场的人, 而与导致事故发生的管理或技术漏洞相关的人员却很少受到处理。这些问题最终导致类似隐患长期存在, 各级管理者只能充当消防队员, 被动地围绕较大事故转, 亡羊补牢, 治标不治本。

这种问责文化对中国石油海外勘探开发公司 (以下简称中石油海外勘探开发公司) 的海外业务也有广泛的影响, 在很长一段时期内严重阻碍了事故事件的公开报告、公正处理和教训共享, 影响了海外业务HSE业绩的根本性改进。在与Shell、BP、Petronas、Statoil等国际石油公司合作的过程中, 通过学习他们的HSE管理经验, 各级管理者逐渐认识到“事故是一种宝贵的资源”“未遂事件是上天赐予我们的财富”, 这对正确评价安全现状和发现管理漏洞具有重要意义。而要让这些资源发挥其应有的作用, 就必须彻底改变目前的问责文化, 借鉴国际石油公司的做法, 培育鼓励报告、公正定责、共享教训的免责文化。为此, CNODC采取了以下措施:

转变理念

公司本部首先要转变事故事件管理理念, 从重责任追究向重原因分析和措施落实转变, 同时调整责任追究和HSE绩效考核标准, 经过事故调查确认存在玩忽职守、屡教不改或主观恶意的员工才会因事故事件受到处罚, 业绩考核从主要考核结果向结果与过程并重转变, 对坦诚报告并认真调查隐患、事故事件的单位不但不给予责难, 反而在公司HSE工作会上、在进行HSE培训时公开表扬, 树为现场监管严格、形成公开报告文化的典范, 在评选先进单位时给予加分, 引导各单位管理层将管理重心从较大事故下移到事故隐患上来, 真正做到防患于未然;将不安全行为/状态的辨识、事故事件报告作为HSE培训的重要内容, 并借助每周下发的HSE报告在员工中普及关于安全观察、隐患辨识和报告的重要性、方法、程序、工具等的知识, 让员工会辨识、会报告。

增强主动性

另外要将海外单位发来的事故事件报告编制成英文版的《HSE警示》, 包括事故经过、原因分析、整改措施、防范建议等内容, 在删除事发单位名称后发给各单位共享, 并给予报告人适当的奖励, 既让报告人愿意报告, 让全体员工受到教育, 又避免让事发单位和相关责任人难堪, 使其今后能坚持报告;要建立事故事件数据库, 对事故特点和趋势进行分析, 为管理层制定决策、改进管理提供依据, 为海外单位改进业绩提供指导。

海外单位结合实际从完善隐患、事故事件管理机制着手挖掘事故事件的价值, 增强HSE管理的主动性。例如, 哈萨克斯坦PK公司给承包商制定了百分制的考核标准, 承包商发生一起误工伤害事件会被扣10分, 报告一起未遂事故则可加5分, 以此鼓励其通过抓隐患整改减少事故的发生。乍得项目在员工中推广“STOP卡”, 鼓励员工利用卡片报告隐患、未遂事件及良好做法, HSE监督在安全日会上对卡片内容进行讲评, 直线管理者在认真研究卡片内容的基础上采取措施整改隐患, 有效提高了员工主动参与HSE管理的积极性, 从2009年初到11月20日就收到1 374张STOP卡。

教育为主

厄瓜多尔安第斯项目在推行STOP卡的同时, 建立了不安全行为/状态与险兆事件报告、分析系统, 任何部门、任何员工都可非常方便地通过该系统报告身边的隐患, 系统会自动生成不安全行为、状态及不合规定环境破坏行为图表, 还建立了事故跟踪系统, 用户可按区块、时间段、事件类型查询安全环保统计信息, 系统可自动显示数据表和图表, 管理层可根据系统中的报告和统计信息评审和完善安全环保政策、程序和培训计划, 找到事故事件发生的根本原因, 采取措施填补管理漏洞。

阿曼项目采用SMART卡 (“safety make a right team”安全造就好团队) 鼓励本单位员工和承包商员工关心他人安全, 观察、报告不安全行为、未遂事件和事故, 对上报员工进行奖励;对本单位发生的每一起事故都认真调查, 编写事故调查报告, 找出事发原因, 制定并落实预防措施;提倡以教育为主, 一般不采取罚款、开除等方式处罚, 需要培训的培训后再复岗, 不适合岗位工作的调换岗位, 情节严重的对其发警告信并抄送工会。对承包商事故, 阿曼项目会与承包商进行联合调查, 由承包商项目负责人向阿曼项目管理层、项目负责人、HSE经理汇报事故调查结果, 根据合同追究承包商的管理责任, 由承包商决定对其员工的处理措施。

近几年来, 通过实施上述措施, 各级员工, 尤其是基层员工普遍认识到自己是安全的最大受益者, 主动报告、干预不安全行为/状态、未遂事故的积极性明显提高, “我的安全我负责, 你的安全我有责”的团队意识正在形成;各级管理层及时纠正不安全行为, 整改不安全环境, 采取措施根除隐患, 在员工中广泛分享事故教训的主动性普遍增强, 确保了预防和纠正措施的及时落实、良好安全作业实践的迅速普及, 有效降低了事故率, HSE管理从事后被动整改逐渐向主动消除隐患的高级阶段过渡。

推广安全经验分享

安全经验分享是指员工将本人亲身经历、看到、听到或读到的有关安全、环境和健康方面的典型经验、实用常识等总结出来, 通过在会议、培训等集体活动前介绍和讲解、通过电子邮件发送或上传到内部网站等方式, 在一定范围内分享HSE方面的典型经验和教训。安全经验分享活动是宣传安全知识、提高安全意识、推动全员参与、营造安全氛围、培育安全文化的有效方法。

中石油海外勘探开发公司本部从2007年9月起建立了每周编制和下发HSE简报的制度, 2009年又新增了HSE警示。HSE简报和警示均为图文并茂的英文PPT文件, HSE简报的选题内容涵盖石油石化行业HSE新知识、新理念、新技术, 紧密结合近期HSE工作的重点、难点。HSE警示介绍业内、本公司及承包商的事故原因、经过、避免类似事故再次发生的建议和措施等。HSE简报和HSE警示每周二发放给海外单位总经理、HSE主管领导、中外籍HSE经理和监督, 受到中外方HSE人员的普遍欢迎。他们将这些资料用于改进HSE管理, 翻译成当地语言后用于HSE培训、安全经验分享、制作成安全宣传图片张贴在现场, 有的还转发给承包商学习, 达到了普及安全知识、提高安全意识的良好效果。

2009年初, 根据中石油的统一部署中石油海外勘探开发公司开始在所有海外单位推广安全经验分享活动, 要求各单位将安全经验分享作为企业领导办公会、生产经营协调会、安全环保例会、基层班组交接班会、施工交底会等相关会议以及各类培训班的一项基本内容, 纳入议程, 持之以恒, 养成习惯。

公司本部带头建立了生产经营协调会会前3分钟安全经验分享活动的制度, 从2009年第一次会议起, 通过播放安全相关视频或PPT文件等方式, 分享事故教训和经验做法, 促进中高层管理者安全意识的提高;3月份在机关员工和家属中组织了个人安全经验分享竞赛活动, 收到102名员工、家属根据亲身经历编写的113份稿件, 内容从工业生产安全、交通安全、社会安全到生活安全、自然灾害应对, 达到了以身边事教育身边人的目的;在内部刊物《海外油气合作》上选登了部分分享材料, 并在内部网站开设了安全经验分享专栏, 将优秀的分享材料上传到专栏中, 为分享活动的长期持续开展搭建了一个平台。

在本部的带动下, 海外单位安全经验分享蔚然成风, 各级领导、现场员工在各种会议上、培训前通过各种方式分享各种安全经验和体会。阿尔及利亚勘探项目建立了总经理带头, 轮流在HSE月度会议上做安全经验分享的制度。厄瓜多尔安第斯项目不仅利用各种会议和安全环保数据库系统分享安全知识、事故事件案例, 还将经验分享活动扩展到承包商, 安排承包商轮流在甲乙方月度联席会上做HSE专题讲座。

乍得项目将现场的不安全行为和状态等制作成分享材料和海报, 在甲乙方周会上安排各单位轮流分享安全知识和经验, 开展了“保护手和手指”“我为安全献一策”等安全活动。哈萨克斯坦PK公司定期结合高危作业、关键环节、特殊时段、事故事件编制英、俄文对照的经验分享材料。各海外单位在积极开展分享活动的同时, 还给公司本部发送了122份安全经验分享材料, 本部选择部分材料编辑后以HSE警示的方式在全公司共享。

中石油海外勘探开发公司的中外籍员工结合生产、生活实际, 采用各种适宜方式坚持开展安全经验分享, 在全公司形成了一种以HSE为核心的“学习文化”, 激发了员工互相学习、参与HSE管理的积极性, 促进了全员HSE意识的提高, 营造了良好的安全文化氛围, 提高了单位生产安全、员工生活安全水平。

建立四级培训架构

持续、有效的培训是促使各级各类人员转变落后观念, 改变不安全习惯, 提升HSE能力的前提。中石油海外勘探开发公司的一直高度重视HSE培训, 建立了本部、地区公司、项目公司、作业现场4级培训架构, 多年来通过持续开展不同层次、类别的HSE培训, 极大地提高了各级领导和员工的HSE综合素质, 但过去的培训还存在一些不足, 例如:直线管理者在培训中的主导作用没有充分体现, 培训内容与实际操作结合不紧密, 培训方式相对单一, 对培训效果缺乏有效的跟踪和验证, 培训主体缺乏内在的驱动力与主动性。

学习国际先进经验

针对上述问题, 中石油海外勘探开发公司的积极学习国际石油公司HSE培训的先进经验和好的做法, 实施了以下改进:

提升全员安全能力

明确了HSE培训的总体工作思路, 即:“按照直线管理、全员参与、满足岗位需求的原则, 实行统一规划、分级实施、定期考核, 实现全员‘安全意识到位, 安全知识到位, 安全能力到位, 安全行为到位’”;制定并下发了“HSE 4-1 HSE Training Program (健康安全环保培训计划) ”《HSE培训管理办法》《新员工HSE培训管理办法》等管理规定, 特别规定局、处两级领导必须参加40学时的安全管理资格取证培训, 及每年不少于16学时的再培训, 新员工必须参加不少于24学时的HSE培训, 取得90分以上的考试成绩, 并且通过16学时的防恐安全取证培训后, 方可办理出国手续。

根据不同层面人员的岗位需求, 编制了健康、安全、环境3个模块的培训矩阵, 明确了从最高管理层直至基层员工共15类人员的必修课和选修课, 列出了各门课的培训大纲;编制了《HSE基础知识题集》和3套HSE通用知识试题, 自编了部分培训课件, 并购买了系列培训课件;建立了员工HSE培训档案——HSE护照。

公司本部重点开展中高层领导干部安全管理资格培训、生产管理人员安全能力培训、HSE专职人员业务能力培训、新员工HSE入门培训、全员防恐安全取证培训、基础急救培训。2004年以来组织了各种培训97期 (次) , 培训5 230多人次。其中包括20期中高层领导干部安全管理资格培训, 培训内容包括HSE管理体系、安全生产技术、安全观察与沟通、环境保护、应急管理、安保管理等, 培训了局、处两级领导712人, 还包括3期安全工程和环境工程硕士培训, 培养了34名安全环境管理专业人才。

此外, 公司最高管理层全部参加了中石油组织的企业领导干部HSE培训, 还选派部分HSE主管领导、HSE人员参加了中石油举办的安全总监、HSE审核员、HSE培训师、环境监测和统计等业务培训及在加拿大、美国、英国等举办的应急管理、职业健康和安全、防恐安全培训, 组织生产作业技术骨干参加了中石油举办的HSE制度标准培训。这些培训对提升领导干部的安全领导力、直线管理人员的安全管理能力、HSE人员的专业水平发挥了重要作用。

项目公司是HSE培训的责任主体, 按照“中国员工本地化, 本地员工国际化”的和谐发展原则, 对员工进行资源国法律法规知识、风俗习惯、本公司HSE管理体系、安全环保认知、管理技能等的全面培训。作业现场侧重于特种作业资质培训、安全工作惯例、岗位安全操作规程、安全观察与沟通、工作危险性分析、工作场所应急处置及消防等方面的培训。

建立先进学习体系

很多项目公司建立了非常先进的HSE培训体系, 其中尤以厄瓜多尔安第斯公司的培训体系最为突出。安第斯公司在被移交给中石油和中石化之前, 安全环保管理混乱, 没有成型的HSE管理体系, 员工业务素质远远不能满足安全环保的需要。2007年公司在实现“稳定过渡、稳定队伍、稳产上产”的3稳目标基础上, 开始下大力气强化HSE培训。人力资源部和HSE部依据员工职业生涯设计规划, 结合行政人员、地质师、设施工程师等25大类员工岗位职责和任职要求, 开展了岗位培训需求分析, 明确了各类员工每年必须接受的培训内容, 开发了针对不同类别员工的从入门级、发展级、称职级、专业人才级、高级专业人才级直到专家级的6级培训矩阵。

HSE部成立了由3名专职安全环保培训师组成的培训小组, 负责开发和更新培训课件、培训内部师资, 与各业务领域的监督一起制订一岗一单的培训计划, 组织培训、演练。为突破地域、时间的限制, 实现培训常态化、规范化, 公司在定期举办各种讲座、演练、模拟演习的同时, 还开设了“自助餐”式的在线学习培训系统, HSE课程是基础培训的一个重要模块, 员工可以随时随地根据“岗位与培训矩阵”的要求参加在线培训和测试, 系统会为员工建立动态的HSE培训“电子护照”, 自动记录员工在线培训的时间和成绩, 并提示员工哪些课程还没有学习或没有通过测试。人力资源部通过“电子护照”监测员工培训情况, 并评估培训效果, 将其作为员工年度绩效考核、奖励晋升的一项重要内容, 极大地调动了员工自主学习的积极性, 保证了培训效果。

同时, 公司还建立了安全环保网络数据库管理系统, 员工可随时上网查阅HSE政策、指南、管理制度、作业文件、安全环保业绩指标、历史事故及调查报告、隐患报告等, 促进了HSE管理体系的宣贯和安全环保知识的普及。这种形式灵活、管理严格、满足岗位需要、贴近现场实际的系统化培训有力地促进了安第斯公司员工HSE意识和能力的快速提升, 帮助员工逐渐从“要我安全”向“我要安全”“我能安全”转变, 从“个人安全”向“团队安全”转变, 使公司的HSE工作很快赢得了当地政府和员工的普遍认可。

打造高素质人才队伍

为了与资源国建立和谐共赢关系, 为公司经营储备人才, 很多海外单位在自行组织各种培训的同时, 还安排表现突出的当地员工到中国或第三国的著名大学、培训机构、石油企业学习和观摩, 哈萨克斯坦PK公司每年选拔几十名当地优秀高中生送到中国石油大学学习石油工程等专业, 中亚天然气管道公司选派哈萨克斯坦大学毕业生到中国石油大学接受管道运营管理知识和能力的继续教育。

在突出抓好本单位员工培训的同时, 各海外单位也越来越重视承包商员工的培训。除了在承包商资格预审阶段严格审查承包队伍的资质和素质, 监督并协助其在开工前落实包括现场员工安全操作规程、应急处置等在内的培训以外, 还在条件允许的情况下安排承包商员工与本单位员工一起参加HSE培训, 对长期承包商直线管理者和HSE人员进行包括公司HSE政策、管理制度等在内的培训, 派遣独立HSE监督常驻或定期赴现场开展专题培训, 对临时承包商也严格进行施工作业安全交底、技术交底等。

通过多层次、多类别、多形式的HSE培训, 中石油海外勘探开发公司的各级领导的安全管理能力、各级业务、技术人员的安全业务能力、各级HSE人员的专业指导、支持和协调能力、岗位员工的安全综合素质、承包商员工的安全综合能力均得到显著提高, 建立了一支具有先进的HSE理念、安全的工作习惯、较高的HSE能力、丰富的国际油气业务运作经验、能与当地文化有机融合的中方人才队伍, 同时还培养了大量认可中石油海外勘探开发公司的企业文化、愿意为中石油海外单位工作的高素质当地人才, 为中石油海外油气业务的持续发展和满足资源国提出的不断提高用工本地化比率的要求提供了人才保障。

中国公司的海外苦水 篇2

一、信托的概述

信托源于中世纪的英国,距今已经有800多年的发展历史,在发达国家被广泛的应用,一些声名显赫的家族将自己家族的财产交给比较专业的信托公司,委托他们进行管理。近年来我国高净值人士不断增加,那些创业的“富一代”开始逐渐面对财务传承和财富保障的相关问题,海外信托由于其自身丰富的功能,受到我国富豪的欢迎,我国的香港和台湾地区受到西方文化的影响,对于信托的使用比较广泛,但是在我国的内地富豪来说,他们对于海外信托还没有一个深入的认识,我国还没有开证遗产税,海外信托依旧处于发展阶段。

二、海外信托行业的发展现状

海外信托自身最重要的一个特点就是具有很强的保密性,因此对于海外信托在我国的发展那现状也不能深入的展现,但是可以从需求以及供给两个角度进行探索,我们可以明确海外信托在我国仍在处于起步的阶段,在未来的发展中具有十分广阔的空间。

从需求的角度上说,我国高净值的人士的数目不断提高,中国的高净值人士对于国际化问题和财产规划以及慈善问题的重视程度越来越高,因此他们对于信托体系就会具有越来越多的需求,国内的信托主要就是为了获取投资的收益,这是一种短期的投资行为,而海外信托则具有很大的不同,海外的信托可以面对不同的企业家,根据他们不同的问题,提出具体的解决方案。我国正处于开证遗产税的预期阶段,因此海外信托在我国未来具有很大的发展空间。

在供给的角度上说,国内的信托公司还不能开展离岸业务,因为信托公司没有境外的分支机构,缺乏境外投资的能力。可以在内地开展海外信托的主要就是外资银行或者在香港成立的独立信托公司,这些信托具有十分丰富的工作经验,但是我国目前的高净值人群是一个非常庞大的数目,具体地域分布的也十分广泛,和外资机构进行交流具有一定的障碍,外资机构顺利的进入我国的市场具有一定的困难。这些年,私人银行和比较高端的财务管理机构逐渐开始接触到这一领域,主要和外资机构进行合作,可以提供海外的信托业务,但是其攻击并不是十分充裕。

三、海外信托的作用

(一)具有节税效应

信托可以说害死避税最有效的载体,通过海外信托的渠道,将离岸司法管辖区的税收优惠进行充分的利用,可以有效的节约所得税和赠与税以及房产税等各种各样的税收负担。我国目前对于遗产税还是免征税的,但是在未来的发展过程中,很有可能就会征收遗产税,这样一来,会增加节税效应。

(二)可以有效的隔离资产安全

在现实中,高净值人士对于个人资产和企业资产并不能进行很好的区分,要严格区分信托的所有权和收益权,使委托人和受托人以及受益人进行有效的隔离,受托人无论是发生债务还是要清算破产,对于信托财产都不会起到任何不好的影响,信托财产可以得到有效的保护。资产安全隔离,可以使企业风险对家族财富不会起到那么大的影响。除此以外,可以设置婚前财产信托,这样才可以使婚前财产和婚后财产进行分离。

(三)灵活的传承财富

海外信托可以以实际需求为基础,灵活的将信托期限进行约定,对于收益分配条件和财产分配方式也可以进行提前约定,这样可以有效的避免财产纷争。如果下一代并没有意愿去经营资产,可以利用信托人进行科学合理的安排,保证受益人可以得到比较稳定的生活保障,良好的继承下自己的财务。

(四)严格的保密信息

在一般情况下,海外信托并不要去进行登记注册,这样可以对信托信息进行保护,运用和管理信托都是以受托人的名义,除了一些极其特殊的情况,受托人并没有像外界将信托财产的运营情况进行披露的权利,海外信托可以对客户的隐私进行良好的保护。

四、中国信托公司海外资产配置

(一)股权投资

指的就是取得被投资公司的公司股份,企业可以购买其他企业的股票,直接对其他公司进行投资,最终就是为了获得最大的经济利益,这样得到经济利益主要就是为了将利润或者股利进行获取。股权投资基本上都是面临非公开的市场,这样的公司信息和上市公司进行比较,缺乏透明性和规范性,其具体的投资时间也比较长,还可以获得更多的投资收益,但是与此对应的其投资风险也比较高。

(二)对冲基金

从上世纪九十年代开始,全球的对冲行业都保持着增长的趋势,投资对冲基金的优势如下:和传统的股票和债券具有很小的相关性;在不同的市场环境之下,会取得很多的绝对收益;当风险经过调整之后,可以收益;可以有效的降低投资组合的具体波动率。各种各样的投资策略主要是借助海外比较成熟的资本市场和丰富的金融工具,可以以投资者各种各样的需求为基础,然后顺利的选择出投资策略和组合。我国目前的对冲基金还处于起步阶段,缺乏基本的投资策略,投资者对于海外各种各样有感到投资的策略并不是十分了解,很难去合理的选择出正确的策略。信托公司要以客户的需求为基础,逐渐对其他投资策略进行拓展。

(三)大宗商品投资

我国人都比较喜欢大宗商品投资。在发生金融危机之后,全球的经济依旧处于恢复的阶段,而我国的经济依旧处于转型的过程中,对于大宗产品的需求比较少,但是大宗商品的具体需求也在不断下降,在当前还没有投资的机会。

(四)汇率投资

在全球范围内最活跃的投资市场就是汇率市场,但是它的杠杆率比较高,无论汇率市场发生怎样的波动,对于投资都会造成一定的影响,严重的还会将本金损失掉,尽量可以很少去参与,最好可以借助建筑专业的机构,积极进行产品的参与,还可以积极的参与进产品,目前的市场由于高杠杆的投资,可以进行汇率的投资,不能仅仅依靠汇率市场的长期趋势,对于短期的走势也要给予积极的关心。

(五)房地产投资

一种就是资本市场投资,或者房地产相关股票;或者直接对物业进行投资,获得租金的收入,在未来可能会得到有效的增值。要积极的参与到开发的投资当中;对买入物业进行有效的改进之后,可以获取更高的租金收入,对于未来卖出时进行增值。在困境资产投资的时候,这种投资在海外属于比较成熟的投资方式,那些比较专业的投资者利用自身专业投资能力,可以在一些贷款机构中将一些有问题的资产包进行购买,通过重组或者重新贷款的方式进行获利。

五、结束语

通过以上综合的论述,首先对海外信托进行简单的论述,并对海外信托的发展现状进行描述,并且将海外信托具体的作用和优势进行具体的论述,使人们可以深入的了解海外信托,最后对中国信托公司海外资产配置进行全面的探索,希望可以起到积极的借鉴意义。

参考文献

[1]安秋蓉.中资私人银行服务与产品的研究及其发展策略建议[D].上海交通大学,2013

[2]王银杰.证券公司财富管理业务的竞争策略研究[D].厦门大学,2014

[3]田竞宸.大数据时代我国财富管理行业商业模式转型升级研究[D].首都经济贸易大学,2015

中国公司的海外苦水 篇3

一、财务队伍整合

财务人员整合是财务整合的关键, 没有很好的能够认同中国企业文化的财务队伍, 要想在并购后能够继续服务于被并购的企业或者与被并购企业一起同甘共苦可以说是无稽之谈。我们不仅要认识到中国人对企业的忠诚、奉献、勤奋文化的积极性, 也要理解海外企业对个性的认同和员工与企业之间的对等关系。在国内, 作为一个C F O你可以要求财务经理或财务人员放下家务或者个人活动为公司免费加班, 但在海外, 就很难行得通, 即便你给加班工资, 对方通常也不会选择加班。一个中国公司在并购西欧国家公司两年后, 该被并购公司的财务人员从C F O到基层的财务人员80%以上离开了被并购公司。离开的原因并不是由于待遇低 (这些人的待遇比被并购前都有所提升) , 主要是觉得工作辛苦压力大不自由。所以文化不同是财务队伍整合面临的最大挑战, 我们必须在稳定发展的前提下, 对被并购企业财务队伍进行有序整合。对关键管理岗位安排国内财务人员先观察学习再进行替换, 对一般财务管理岗位采用当地人员轮换方式进行管理, 对一般操作财务人员以稳定为主适时轮换。

二、会计制度整合

一般被并购公司执行当地企业会计准则、制度和核算办法, 中国企业则执行中国企业会计准则、制度和核算办法。在经济全球化大趋势下, 两者逐渐趋同, 差异越来越小。所以在大的会计准则制度方面, 并购企业和被并购企业没有不同之处, 如会计制度基础都是权责发生制, 资产、收入和费用的确认计量是以业务发生与否和风险是否转移为主要标志。但在具体细节上, 由于政治、法律、文化、自然地理等多种因素的影响, 会存在不少的差异, 如飞机船舶的折旧年限、土地使用权的摊销年限、应收账款回收风险的认定比例等, 特别是会计制度流程设计方面差异较大。国内企业会计流程全面复杂, 操作性方面有所欠缺。海外被并购企业会计流程简单容易执行, 但系统性不足和会计风险控制力偏弱。所以在对海外被并购企业会计制度整合时, 一方面要看到其在操作性方面的优势, 另一方面也要关注其会计风险控制和制度系统性问题。

三、资金管理整合

资金是一个企业的血液, 资金管理则是企业财务管理的中心。所以对被并购企业的资金管理整合便成了财务整合的中心。被并购企业的资金借款90%以上为向当地银行借入的债务性资金, 且通常借款成本不低。我国境内企业的并购资金一般也主要来自于国内进出口银行和其它银行, 因为受益于国家鼓励企业走出去政策支持和其它因素, 其债务成本通常与被并购企业的债务成本有较大的差异, 值得我们去重组。因此在并购完成后, 对被并购企业资金管理整合在方向上是实现集中管理, 在方法上是债务重组, 在银行账户地点选择方面上则是在结合被并购企业所在国的法律、国内外汇管理规定和其它因素基础上重点考虑香港、新加坡、迪拜、伦敦、纽约等地方。

四、税务筹划整合

经济效益是衡量一个并购行为是否成功的重要标志, 而税务费用高低则是影响并购经济效益的重要因素, 如并购时确认的递延所得税资产是否被当地税务主管机关认可、并购前的经营行为是否存在税务风险隐患、并购溢价是否可以分配抵税、并购企业管理费分摊能否在被并购单位税前列支。同时由于并购行为和国际并购公司的经营特点一般具有国际性, 国家之间的税法差异和不同的税务约定也要求并购之后要把税务筹划作为财务整合的重要内容, 一旦出错, 被并购企业产生的生产经营还不足以补偿支付各种各样的税收费用, 使得并购行为成为一次走出去支付巨额学费的培训。税务筹划整合要在相关国家税收法律基础上, 围绕股权、资产转让、债权债务重组, 综合分析评估各种税务风险, 研究整体并购税负最低途径, 以提升并购价值。

五、外部审计师整合

被并购企业在被并购前一般会聘请当地会计师事务所出具年度审计报告。国内企业在并购时一般会从全球四大会计师事务所中选一家或两家会计师事务所对海外被并购企业进行财务尽职调查审计和顾问。但由于各种主客观因素, 不可能消除并购时存在的各种财务风险隐患。而且在并购完成后被发现的并购前留下的风险隐患常常由于法律、历史等客观因素的错综复杂, 通常也很难通过合同去找被并购者股东或第三方追责, 这种风险最终也常常由国内并购方自己承担。所以为了及时发现并购遗留风险和降低风险损失, 并购完成后有必要整合外部审计师。鉴于海外并购的国际性特点, 对被并购企业在被并购后的生产经营年度里最好在全球四大会计师事务所中选择。同时也希望并购时聘请的会计师事务所与并购后聘用的会计师事务所最好不要相同, 被并购企业的外部审计师和财务顾问或税务顾问最好不要来自同一家会计师事务所。即便为了审计师工作的连续性和降低审计师费用, 最长也要在并购完成5年后更换外部审计师。

六、信息系统整合

企业信息系统是现代企业提高管理效率的重要手段。财务模块是信息管理系统的重要内容, 在一定程度上决定企业信息系统的价值高低。目前国内企业管理信息系统主要是基于会计核算和财务报表开发出来的信息系统 (如用友、金蝶) , 有很多财务功能, 容易满足国内众多的个性化需求, 缺点是语言功能较少, 难满足海外财务人员的信息需求。目前海外企业管理信息系统大多是基于企业业务 (如S A P的生产管理、S H I P N E T的库房管理等) 开发出来的信息系统, 有很多业务功能, 容易满足一般财务报表的共性需求, 语言功能障碍少, 缺点是很难满足国内财务管理信息需求。完成海外并购后, 要提高财务管理效率, 就必须对被并购企业财务信息系统从基本的报表模块导入做起, 循序渐进地开发整合提高效率, 逐步满足国内财务管理的效率需求。

中国公司的海外苦水 篇4

1.1有效应对海外项目所在国日益严峻防恐安全形势的实际需要

目前,中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)海外投资业务发展到30个国家,工程技术服务发展到50多个国家,按照外交部和国际专业安保机构风险评定标准,海外项目所在国家中,有23个国家(地区)为较高风险,中方人员数量占集团公司海外员工的60%。自2007年以来,苏丹项目油田现场发生了1000多起治安事件,乍得项目人员因乍内战被迫3次转移,尼日利亚和苏丹分别发生了一起绑架中方员工事件,随着伊拉克项目的启动和实施(伊国内恐怖爆炸袭击事件不断发生),海外防恐安全形势更加复杂和严峻。

此外,长期以来我国社会局势安全稳定,人民安居乐业,集团公司涉外企业在防恐安全管理方面没有成熟的经验,面对所在国日益复杂和严峻的防恐安全形势,海外项目在防恐安全管理方面相对薄弱,中方人员在防恐安全意识和防范技能方面彰显不足,必须借鉴国际(国内)专业安保机构成熟经验,加强防恐安全管理知识和技能培训,提高海外项目驾驭风险和在防恐安全预警、预防和应急处置方面三维一体的综合管理能力,增强海外员工防范恐怖袭击和应对突发事件的技能,才能为集团公司国际业务规模、有效和可持续发展提供坚实的安全保障。

1.2有效践行集团公司“员工生命高于一切”防恐安全理念的具体举措

集团公司党组历来高度重视海外防恐安全工作,始终把海外项目人员的人身安全放在首位,提出“员工生命高于一切,不安全不投标、不安全不建设、不安全不生产”的防恐安全理念。蒋洁敏总经理明确指示:“对拟派往海外施工作业的员工要严格把关,抓好培训和考试,将来不具备规定条件的一律不予放行。”汪东进副总经理在集团公司海外防恐安全工作座谈会上明确要求:国际事业部要尽快开始组织安全防恐培训。外派人员培训不合格,一律不能外派。已派出在较高风险国家工作的人员,用一年时间组织完成安全防恐培训。

只有严格培训,严格考核,切实提升海外项目防恐安全管理水平和员工防恐安全技能,才能制订有效的安保计划,才能全面落实各项安保措施,才能把“员工生命安全高于一切”的理念落到实处。

2 海外防恐安全培训的模式

防恐安全培训重在让海外员工更新理念、提升意识,掌握技能,磨练心理,是一项科目全新、突出实战的工作,具有专业性和创新性,必须在研究海外项目人员培训需求的基础上,组建专业化的培训团队,开发针对不同人员的培训课件,建立一套行之有效的培训模式,根据不同情况,实施严格管理和灵活多样的培训方式,确保培训效果。

根据防恐安全培训需求,结合海外项目实际情况,将中方员工分为管理类人员和操作类人员。管理类人员是指,承担着防恐安全和突发事件应急管理职责的人员,决定着项目(团队)防恐安全管理综合能力的高低,主要包括项目经理、专职安保管理人员、平台经理、班组队长。操作类人员是指,专业技术人员和操作技能人员,其防恐意识和防范技能,决定着个体应急反应的成败,也间接影响着项目(团队)防恐安全管理和应急反应的水平。

由于海外项目点多面广线长,员工休假时间难定,加之国内派出员工数量大、分布范围广,为确保培训的“实用性、针对性、有效性”,降低培训成本,扩大培训覆盖面,实现全员培训和轮训,通过不断探索,制定了《关于做好集团公司赴境外工作人员防恐安全培训工作的通知》(国际[2009]216)等文件,明确了培训要求,建立了“四个统一、四种方式、三严管理、两个层面”的培训模式,即按照“统一课件、统一标准、统一考核、统一颁证”要求,采用“集中办班、送教上门、送教海外、基地培训”四种形式,分“管理人员和操作人员”两个层面,对人员培训进行严密的组织、严格的管理、严肃的考核。

3 海外防恐安全培训的实施

3.1 组建专业化的培训团队

管理类人员的培训团队,要求具有丰富的安保管理经验,不仅能传授个人防护和野外生存技能,还能专业阐述安保管理要求和知识,为项目制订安保计划,落实“人防、物防、技防”措施提供帮助。经过多次与英国、美国、以色列等安保机构沟通交流,在对其培训能力、教官资质和课程设置等情况比对的基础上,最终确定以以色列6名防恐专家为主导,集团公司安全环保技术研究院、公安大学、国际关系问题研究院等专业研究机构多名防恐专家和专业心理咨询师为辅助的培训团队。

操作类人员培训团队要求能够重点传授个人防护、自救、野外生存技能和心理调节知识,经过调研和筛选,组成以国内特警和武警退役人员为主的培训团队。

通过有机整合,成功打造了两支训练有素,理论功底扎实,实操技能过硬,安保素质专业的培训团队。团队中每个成员都有一段不平凡的历练,为防恐安全培训增加了丰富的底蕴,也使海外项目人员切实感受到培训的实战性、专业性和严肃性,切实有效地保证了培训质量。

3.2 开发针对性的培训课件

3.2.1 管理类人员的培训课件

以个人安全防护技能为基础,以海外项目“三防”管理知识和应对突发事件的技能为重点,课时不低于48小时。目的是提海外高项目驾驭风险的水平,提高海外项目在预警、预防和应急处置方面三维一体的防恐安全综合管理能力,增强管理人员心理素质,保证应急处置敏捷有序。主要包括以下内容:

(1)海外防恐安全管理:全球防恐安全风险总体形势分析,集团公司海外防恐安全管理要求及案例分析,海外项目安保风险评估,海外项目“三防”管理和危机管理(爆炸物识别和枪械常识、恐怖分子的惯用手法、生活中的预防措施、旅程安全、监视与反监视-袭击发生前的预防、应急反应),心理危机预防和调整,现场“三防”场景模拟及交流。

(2)防恐技能:不同国家和民族习俗、应急逃生常用语、GPS应用、人工呼吸、体能训练、急救方法、国际手语和个人安全防护基本技能。

(3)野外生存体验:深夜劫持及应对技巧和野外生存训练。

3.2.2 操作类人员的培训课件

以防恐安全基本知识和个人防卫与自救技能为重点,课时不低于20小时。目的是提高海外项目人员的防恐意识、防范技能和心理素质,确保海外项目人员在遭遇恐怖突发事件后,能冷静正确应对,降低受害程度,最大限度地保护生命。主要包括以下内容:

(1)基础知识:集团公司海外防恐安全管理总体要求、海外项目安全风险识别及应对方法、常用武器及爆炸装置的分类和威力介绍,野外生存常识,心理危机预防和调整等。

(2)防恐技能:体能训练、急救方法、国际手语和个人安全防护基本技能。

(3)模拟情景演练:如何正确应对军警检查、如何正确应对绑架和劫持、如何正确应对枪击和爆炸等。

3.3 开展系统性的防恐培训

培训采用准军事化管理,统一服装,坚持晨练,严格考勤。严格考核,分为结业考试、单元测试、课堂表现、出勤率等4个方面,其中出勤率为一票否决制,即出勤率达不到要求,培训没有成绩,缺课者必须补齐课时。

对管理类人员的培训采用“集中办班”的方式,对操作类人员的培训采用“送教上门、送教海外、基地培训”的方式。培训成绩直接录入集团公司出国信息管理系统,作为派往较高风险国家工作项目人员出国的重要依据之一。截止目前,共培训操作类人员30000余人,其中“送教海外”培训1739人,基地化培训16000余人;培训管理类人员1576人。

3.3.1 管理类人员的培训

国际事业部严格控制和主导,由管理类人员培训团队负责组织开展,配备应急值班车、应急药品和专职医护人员,为学员购买人身意外伤害保险。选择集团公司长沟国际化人才培训中心(地处北京郊区,相对独立,具备室内教学、户外技能训练和模拟训练所需的设施、器材和场地条件)为固定培训点,每期培训班的学员人数控制在50人以内。

3.3.2 操作类人员的培训

国际事业部根据涉外企业的需求,对没有培训基地的单位,派遣操作类培训团队,采用“送教上门、送教海外”的方式进行培训。申请培训的单位,按照要求准备培训所需的场地、设施和器材,配备急救器材和值班大夫。培训团队提前告知学员培训过程中可能面临的风险及控制措施,并为学员购买意外伤害保险。

对部分具备开展操作类人员培训条件的涉外企业,经过集团公司专家审核认可后,颁发培训基地资质。对本单位赴海外工作操作类人员的培训,基地具体组织并承担培训工作的安全主体责任,国际事业部派主教官授课和考核。

目前,集团公司海外防恐安全培训内容仍处于基础知识和技能普及阶段,培训模式仍处于探索和完善阶段。下一阶段,将在具体分析所在国安全风险的基础上,结合项目生产作业特点,针对项目安全总监、安保经理、中方骨干员工(班组长),开发分国别、分项目、分层次的培训课件,有效溶入集团公司国际业务社会安全管理体系要求,推动培训纵深化发展,专业化提升。同时,考虑到面对突发事件时,员工只有将所学技能和知识本能反应,熟练应用,才能最大限度地保护自己,集团公司将持续组织开展海外中方员工防恐安全培训,不断提高员工防恐安全意识,固化防恐安全技能。

参考文献

[1]中国现代国际关系研究所危机管理与对策研究中心.国际危机管理理论.北京:时事出版社,2009

[2]中国现代国际关系研究所危机管理与对策研究中心.国际恐怖主义——反恐怖斗争年鉴.北京:时事出版社,2009

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[5]乌尔里希.贝克.世界风险社会[M].南京:南京大学出版社,2004

[6]刘铁民.危机型突发事件应对与挑战[J].中国安全生产科学技术,2010,6(1):8～12LIUTie-min.Crisis-type emergency response and challenges[J].Journal of Safety Science and Technology,2010,6(1):8～12

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中国公司的海外苦水 篇5

关键词：OFDI,绩效,事件研究,财务指标

一、引言

中国企业成长面临着全球化和本土化双重约束。全球化要求企业发挥规模经济和范围经济优势、技术领先优势, 而中国企业在资源和能力上存在“战略缺口”, 这就迫使企业寻求全球资源以获得成长能力和竞争优势。同时, 中国企业在国内进行竞争和发展也受到了跨国公司的威胁。世界500家最大跨国公司中, 除了某些公司由于政策限制而不能在国内投资外, 已有480多家在华进行了投资, 这种状况导致跨国公司在中国展开一场名副其实的国际竞争, 竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”, 这就是中国企业必须面对的“本土化生存困境” (Weisbach, M., 1988) , 这也意味着企业在国内扩张将遇到障碍, 机会递减。在全球化和本土化双重压力下, 以对外直接投资 (Outward Foreign Direct Investment, OFDI) 为核心的跨国经营必然成为中国企业成长的必由之路。只有国际化经营才能使企业在全球范围内获取、配置和利用资源, 也只有全球化的市场才会给企业提供足够的成长空间。中国企业要做强做大就必须走国际化经营之路, 越来越多有实力的中国企业加入到国际化经营的行列中。据商务部统计, 2002年至2008年7年间, 中国非金融类对外直接投资的年均增长速度高达60%。中国已被列为世界上主要的直接投资来源国之一。但同发达国家的跨国公司相比, 中国企业是跨国经营的“后来者”。那么, 中国企业能否够应对和化解跨国经营的挑战和风险, 对外直接投资是否促进了中国企业的成长?本文基于中国上市公司对外直接投资的实证研究, 分析企业对外直接投资的绩效, 并给出对策建议。

二、文献综述

(一) 中国企业OFDI的动因

中国企业OFDI已经引起学者的关注。学者对中国企业OFDI的动因进行了深入考察。Cai (1999) 把中国企业OFDI的动因分为四种:开拓市场、获取自然资源、学习技术和管理技能、寻求金融资产。Sandra (2007) 和Wu (2007) 等研究表明, 以上OFDI动因其实质是由中国企业面对的“本土化生存困境”所推动的, 特别是那些国内市场需求逐渐减少而又产能过剩的行业, 如消费电子制造商海尔、TCL等。中国企业的OFDI能够使其跨越自身母国市场的约束, 而在海外市场良好的发展又能够使这些企业获得新知识和特定的企业竞争优势, 转而促进母国市场的发展 (Wai-chung Yeungand Liu, 2008) 。田志龙、邓新明 (2007) 的研究进一步发现, 获取资源与市场是中国企业初期进行国际化的主要动因, 而获取战略资产与效率是企业后期国际化的主要驱动力。

(二) 中国企业OFDI模式

绿地投资和并购是中国企业OFDI中经常采用的东道国进入模式 (Deng, 2007;Huiand Fatt, 2008) , 但与许多发达国家跨国公司主要采取并购模式不同, 中国OFDI更多地以绿地投资的进入模式开展海外投资。2006年中国OFDI中只有39%采用并购模式, 将近60%的OFDI是通过绿地投资的方式进入东道国市场 (商务部, 2006;Antkiewicz and Whalley, 2006;Boston Consulting Group, 2006;APF Canada’ssurvey, 2006) 。但近几年来, 并购模式越来越受到关注, 特别是对于那些国有大型跨国公司来说, 并购能更有效地获取、控制海外资产 (Wai-chung Yeungand Liu, 2008) 。Boston Consulting Group (2006) 报告表明, 自1986年以来, 中国企业通过并购获得了超过300亿美元的资产, 其中近三分之一是在2004年至2005年间完成的。

(三) 企业OFDI与企业绩效关系

企业OFDI是促进中国企业成长的必然选择。关于企业OFDI与企业绩效关系的讨论和实证研究, 目前并没有一致的结论。早期的大多数研究认为国际化与企业绩效存在正向或者负向的线性关系。20世纪90年代以来, 学者开始尝试以曲线关系代替原来的线性关系来考察国际化对企业绩效的影响。Contractor (2003) 等学者的统计分析显示, 企业OFDI对企业绩效的影响经历先下降、后上升、再下降的S型曲线关系。Lu&Beamish (2004) 对1489家日本企业长达12年的研究也证实存在这样一种S型关系。在这些企业OFDI绩效实证研究中, 有很多使用财务指标来反映企业OFDI的绩效 (Tomlinson1970;Good1972;Dang1977;Lecraw1983) 。中国企业OFDI发展历程较短, 较大规模的OFDI只是近几年才频频发生, 跨国投资的经营绩效以及财富效应还鲜有人关注, 相关文献多是针对中国企业海外投资绩效评价的个案研究或个别层面的研究, 难以概括全貌。王海 (2007) 通过事件研究法和财务指标变动分析检验联想并购IBMPC业务的经济后果, 发现联想并购后的业绩并不理想。李梅 (2007) 用事件研究法考察了我国上市公司跨国并购的财富效应, 得出并购在短期内给股东带来了显著的财富损失。

三、研究设计

(一) 研究方法

本文分别采用事件研究法和财务指标法进行研究。 (1) 事件研究法。本文采用事件研究法, 通过计算考察期内的平均超额收益 (Average Abnormal Return, AAR) 和累积平均超额收益 (Cumulative Average Abnormal Return, CAAR) 来评价我国上市公司OFDI的绩效。事件研究法涉及估计期和窗口期及估计模型的选择问题。一般假设市场能够反应信息, 股票价格变化可以反映公司所有公开的信息。如果窗口期过小, 就会遗漏OFDI事件的早期的市场反应, 窗口事件过大则会涵盖过多信息, 无法得到准确反映事件的股价效应。本文使用估计期为投资公告日前第141个交易日到公告日前第21个交易日, 记为[-141, -21], 考察期为公告日前第10个交易日到公告日后第10个交易日, 记为[-10, 10]。对于考察期内公司正常收益的预测, 本文采用标准的市场模型法。 (2) 财务指标法。尽管事件研究法在企业投资绩效检验中得到了广泛的使用, 但有时候股票价格的表现会滞后于公司的业绩变化, 而且对投资事件的长期检验效果不明显。为了对中国企业OFDI绩效评价进行全方位、系统的研究, 本文拟从实证的角度出发, 先基于资本市场的经验数据采用规范的事件研究法 (Kimberly, 2002;Chen, 1991) 对我国企业OFDI的财富效应进行研究, 再进一步运用财务指标法 (冯根福、吴林江, 2001;方芳、闫晓丹, 2002) 分析比较投资前后财务指标的变化趋势来考察OFDI的经营绩效。

(二) 样本选择

由于上市公司己经成为中国现代企业中的领先者, 而且由于企业的经营效益已经得到了肯定, 其管理比较规范透明, 并能够通过资本市场等多种渠道募集资金, 这使其成为中国企业海外投资的主力军, 在现有的投资案例中, 70%左右是由上市公司完成的。因此研究上市公司的海外投资绩效具有代表性。其次, 实证分析的重要原则就是数据的易获得性及准确可靠性, 作为上市公司, 企业有义务披露如跨国并购等重大事项以及详尽的经营和财务数据, 使实证研究能够顺利进行。因此本文选择开展OFDI的中国A股上市公司作为研究对象。使用中国资讯行《中国上市公司文献库》, 搜索关键词包括收购、合并、合资、独资、国际扩张、跨国扩张等确认样本公司和投资公告日期。投资模式按照投资公告描述的关键词划分为并购、绿地投资。为了尽量使研究结果更客观, 排除其它因素对OFDI的影响, 在选取样本时对这些投资事件进行了剔除和筛选:中国企业收购海外战略资产如油田、矿产的投资多属于国家战略行为, 与一般企业的海外投资不具可比性, 予以剔除;投资规模过小, 对公司业绩影响甚微的剔除;当年新上市的公司剔除;在窗口期内有其它重大事件公告的公司剔除;在选取的并购公司相关指标中出现极端异常值的剔除。经过剔除和筛选, 最终选择了从1996年到2008年底间的105家在海外投资的中国A股上市公司作为研究样本, 其中采用绿地投资模式的公司有44家, 采用并购模式的公司有61家。需要注意的是, 在事件研究法中, 对投资事件的日期定义以宣布期为准, 因为股票市场对事件的反应不是在投资完成期而是在宣布期甚至更早的信息泄露日就开始了。而以财务指标进行投资绩效的研究, 就要以投资事件完成期为准, 因为投资事件对企业绩效的影响一般发生在投资完成之后。所以, 在建立财务指标体系时选取指标以完成期的为准。由于本文选取投资前一年至投资后三年的时间窗口期衡量投资前后的绩效变化, 因此剔除2005年12月30日后实施对外直接投资的上市公司样本, 最终选取前文所述的105家中国上市公司中的53家样本企业, 其中采取绿地投资模式的有27家, 采取并购模式的有26家。

(三) 数据来源

计算AAR和CAAR所需要的股票收益率和市场指数收益率数据摘自北大中国经济研究中心的色诺芬数据库;个股收益率数据采取“日复权收益率”, 已经对分红、配股等作了相应调整, 排除了其对公司股票收益率的影响;指数收益率数据分别为相应的上证综指和深圳成指的日回报率。在财务指标法中, 计算综合得分所需的财务数据来自于北大中国经济研究中心色诺芬数据库中的《中国上市公司财务数据库》。

(四) 指标选取和模型建立

本文在财务指标法中, 选取的财务指标有以下5个:每股收益、净资产收益率、资产收益率、总资产增长率和资产负债率。上述5个指标基本涵盖了企业的盈利能力、运营能力、成长性和偿债能力。为了便于对投资前后上市公司的业绩进行比较分析, 构建一个综合评价函数将这5个财务指标压缩成一个综合得分, 然后再进行不同年度综合得分的比较, 以判断上市公司的投资绩效。具体步骤是用主成分分析法对财务指标进行统计处理, 选择若干个主成分, 以每个主成分的方差贡献率作为权数与该主成分得分乘积之和构造综合评价函数:F=ai1Yi1+ai2Yi2+ai3Yi3+ai4Yi4+ai5Yi5。其中Fi是第i个公司业绩的综合得分;aij是第i个公司第j个因子的方差贡献率;Yij是第i个公司第j个因子的得分。

四、实证结果分析

(一) 事件研究结果

注:“*”、“**”和“***”分别表示双侧检验在10%、5%和1%的水平下显著, 下同

(表1) 显示所有样本公司及绿地投资、并购两种模式在OFDI公告日前后的AAR。可以看到在公告日当天 (0) , 全部样本及两种投资进入模式都获得显著正的超额收益率, 分别为1.2436%、0.9583%和1.4495%, 股票市场对并购事件的公告反应相比绿地投资要高一些。但数据显示全部样本中仍有将近45%左右的公司在公告日当天获得负的收益率, 特别是绿地投资进入模式的样本中这一比例达到50%。公告日后一日全部样本公司及并购进入模式获得负的超额收益率, 绿地投资模式获得正的超额收益率, 但统计结果并不显著。 (表2) 中的A部分列出了总体样本在各个时间窗口的CAAR。可以看出, 在公告日前后的短期时间窗口如 (-2, +2) 、 (-1, +1) 、 (-1, 0) 、 (-1) 、 (0) 内总体样本的CAAR为正, 其中, (-1, +1) 、 (-1, 0) 、 (0) 的CAAR在1%的水平下显著为正, 累计收益分别为1.2742%、1.4714%和1.2436%, 说明我国上市公司OFDI存在一定的财富效应。在整个窗口期 (-10, +10) 内CAAR为2.6297, 这说明从总体来看投资者对于中国企业OFDI的前景抱有良好的预期。 (表2) 中的B和C两部分分别是绿地投资和并购两种模式在各个窗口期的CAAR。其中在公告日前后的短期时间窗口 (-1, 0) 、 (0) 内显著为正, 分别为0.8696%、0.9583%和1.9055%、1.4495%。并购模式相比绿地投资模式在短期时间窗口内获得更多的超额收益。从整个窗口期 (-10, +10) 内来看, 绿地投资模式CAAR高于并购模式, 但不显著。事件研究法的结果显示, 中国资本市场对于中国企业OFDI存在一定的财富效应, 短期时间窗口内并购相比绿地投资获得较高的超额收益, 表明企业采用并购的进入模式可能获得更好的成长性。长期时间窗口的检验显示无论总体样本还是两种进入模式都获得正的超额收益率, 表明中国企业OFDI成长前景较好, 在资本市场受到投资者的追捧。

注:“*”、“**”和“***”分别表示双侧检验在10%、5%和1%的水平下显著。括号内的为显著性检验的T值。下同

(二) 因子分析

首先以主成分法对样本公司的5个指标按投资前一年、投资当年、投资后一年、投资后二年和投资后三年分别进行因子分析, 然后再根据因子得分和方差贡献率得出5个综合得分函数:

投资前一年:Fi-1=0.592286Yi1+0.232117Yi2+0.142243Yi3+0.020873Yi4+0.012481Yi5

投资当年:Fi0=0.57673Yi1+0.220624Yi2+0.143321Yi3+0.045246Yi4+0.010478Yi5

投资后一年:Fi1=0.59387Yi1+0.219052Yi2+0.094212Yi3+0.08277Yi4+0.010095Yi5

投资后第二年:Fi2=0.658534Yi1+0.177326Yi2+0.116241Yi3+0.037339Yi4+0.01056Yi5

投资后第三年:Fi3=0.591366Yi1+0.218398Yi2+0.119867Yi3+0.051719Yi4+0.018651Yi5

(三) 回归分析

根据投资前后各年份综合得分差值对本文全部公司样本进行检验, 检验结果列于 (表3) 。可以看到, F-1、F0、F1、F2和F3是企业OFDI投资前一年、投资当年、投资后一年、投资后二年和投资后三年样本公司的综合得分。正值比率是综合得分差值为正的样本公司个数占全部样本的比值。从中可以看出投资当年样本公司业绩都有较大下滑, 这可能是由于企业在当年投资支出, 但还未对企业当年业绩产生贡献。投资后第一年、第二年公司业绩有所回升, F1-F0、F2-F1的均值为正, 分别为0.099681、0.048502, 但都不显著。总体来看, 企业业绩在投资后整体略呈上升趋势, 但投资后三年的业绩表现与投资前一年相比还是略有下降, 这意味着中国企业海外投资后的业绩在考察区间内还处于震荡期。绿地投资和并购是中国企业OFDI主要采用的东道国进入模式。绿地投资通过直接投资在国外目标市场创建新的生产经营组织, 形成新的生产能力。但由于新的生产能力对企业绩效的贡献存在滞后性, 所以投资不能即刻带来新的绩效增长, 甚至会因投资引起下降。并购与绿地投资相比能快速进入目标市场, 减少不确定性和投资风险, 然而并购后与被并购企业的经营思想、管理制度、文化等方面的差异需要整合, 整合的过程无疑会拖累主并购企业的绩效。那么, 在不同的市场进入模式下, 中国企业OFDI的经营绩效是否存在差异呢?从 (表4) 的检验结果可以看出, 不同进入模式的OFDI投资活动投资后各年的绩效表现出一定的差异性。从 (图1) 中可以更直观地看到, 两种模式在投资当年业绩都有一定幅度的下滑, 但并购模式相比下降更大些, 这可能是并购当年需要一次性投入大量现金, 导致各个财务指标下降。之后各年比较, 两种模式都呈现缓慢上升的趋势。然而两种模式在投资后第三年的业绩综合得分虽然经过了两年的增长, 缩小了下降幅度, 但仍小于投资前一年的综合得分。这说明样本公司OFDI整体经营活动的绩效仍处于震荡调整期, 企业成长面临严峻的挑战。

五、对策建议及研究局限

(一) 对策建议

中国制定“走出去”战略, 无疑是希望中国企业能够通过OFDI冲破现实面临的“本土化生存困境”, 在全球范围内获取、配置和利用资源, 成长为世界级的有竞争力的跨国公司, 提升国家竞争力。但企业国际化并非坦途, 特别是中国企业OFDI还处于起步和探索阶段, 由一个“土生土长”的国内企业演变发展成为国际性企业, 还需要用心学习和积累全球运营能力。本文研究发现, 中国企业OFDI的绩效处于震荡期, 这至少表明中国海外投资绩效是可以期待的。而从对105家在海外投资的中国A股上市公司的个案考察, 发现企业海外投资既有成功的经验, 也有失败的教训。基于上述研究结果, 给出如下对策建议:一是国内企业要想成功地开展对外直接投资必须在走出国门之前培育战略优势。这些战略优势包括知识资产优势、组织与管理优势、货币与资金优势、规模经济与行销经济优势等。在本文研究的28家企业中, 部分海外投资业绩较好的企业都拥有各自的战略优势。如中集集团是全球最大的集装箱制造商, 世界上唯一一家可生产全系列集装箱产品并拥有自主知识产权的制造商, 集装箱业务自1996年以来始终保持产销量世界第一的地位。中集集团迈出海外并购步伐扩展企业经营领域, 收购欧美主流的道路运输车辆和专用静态储罐领先供应商以及海洋工程装备建造商, 形成了比较完整的能源储运装备产业链, 进一步提升了中集集团在罐式储运业务领域的全球竞争能力。因此, 识别自身的战略优势是企业制定正确的跨国成长战略的前提, 强化这些优势是实施跨国成长战略的保证。二是选择海外市场的次序应遵循心理距离由近到远的原则。从跨国公司海外投资的市场路径来看, 大多数企业目标市场选择的原则是“由近及远, 先熟悉后陌生”。例如, 美国企业跨国经营的地理顺序依次为加拿大、拉丁美洲、欧洲、亚洲。企业海外投资充满了未知数和不可预见的风险。因此, 企业可以从相对熟悉、风险较小的相邻市场开始, 随着经营范围的扩大和经验的增长, 然后逐步扩展。20世纪90年代, 福耀玻璃基于美国巨大的汽车玻璃市场和潜在的收益, 设想在美国设厂就能省下大笔运费, 并绕开日后可能发生的反倾销壁垒。然而美国严格的劳工法规和高昂的劳动力成本是福耀玻璃无法想象的, 最终, 福耀在美国的工厂变成了中转仓库, 仓库又缩水成了销售处。因此, 为降低海外投资风险, 对海外经营尚处于摸索阶段的中国企业而言, 遵循心理距离由近到远的市场扩张原则不失为一种稳健的选择。三是合理选择海外投资进入模式。企业海外市场进入模式的选择须从投资企业的动机和投资环境的客观实际两方面结合考虑甚最合适的进入方式就是最好的进入方式。如以学习先进技术和管理经验为海外投资动机的企业, 从减少进入障碍和风险、加快进入速度、尽快获得战略资产的角度看, 可以选择并购方式, 以减少进入时间和进入成本。以万向集团为例, 万向集团通过在美国市场的多次并购迅速由为外国企业贴牌生产的位于价值链底端的企业成长为拥有完整海外销售网络、具有市场影响力的一级供应商。此外还获得了一定的技术资源, 包括技术专利、产品测试技术和认证系统, 以及多个工艺团队, 提升了企业的研发能力和生产制造水平。而以开拓市场为战略取向的企业, 绿地投资等方式不失为一种有效率的选择。以中华老字号同仁堂为例, 同仁堂利用其誉满海内外的特有品牌优势通过合资、独资等方式进入美国市场, 既节省资金, 又达到市场扩张的目的, 取得了良好的运营绩效。

(二) 研究局限

中国公司的海外苦水 篇6

上汽集团股份有限公司是国内A股市场最大的汽车上市公司。 2011年,上汽集团实现资产重组整体上市,总股本达到110亿股。2012年,上汽集团位列《财富》杂志世界500强企业第130名。与之相比,在20世纪90年代起家的双龙汽车,由于自身的经营问题,到90年代末,其自有资本减少到-613亿韩元。面对如此艰难的经营状况,双龙汽车的债权团便开始探索向韩国国外的企业出售其股权的可能性,以利于投入资金的收回。

2003年下半年,双龙汽车的债权团邀请包括上汽集团在内的众多韩国境外企业参与投标。2004年7月双龙汽车的债权团选中上汽集团,以接近5亿美元的报价出售双龙汽车48.92%的股权。2005年1月27日,完成股权交割手续,正式成为韩国双龙的第一大股东。

2008年上半年,受韩国国内市场波动(柴油价格高于汽油价格)的影响,韩国政府取消了原本对柴油车的补贴政策,而主要以生产和销售柴油车的双龙汽车自然难逃柴油车销量大幅下滑的命运。当年第三季度,双龙汽车的账面亏损1000亿韩元,使其走到了破产的边缘。

2009年年初,韩国首尔法院决定对双龙汽车予以破产保护,根据法庭的判决,上汽集团将只保留对双龙汽车部分资产的权力,并放弃其控制权。至此,双龙汽车成为全球首家金融危机中倒下的汽车企业,同时,也使上汽集团最终付出了将近40亿元的惨重代价。

二、上汽集团并购双龙汽车后的财务状况分析及市场影响

(一)盈利能力分析

从上图就可以看到,上汽集团在并购后盈利能力明显下降,而在2008年,金融海啸席卷全球,双龙汽车也深受影响,出现了巨额的亏损, 在两者的双重打击之下,上汽集团的总资产净利率一度降为-0.8%,同时,净资产收益率及营业毛利率也都降至历史最低。另外,并购后,韩国双龙的经营出现亏损,使其资金流动性严重短缺,上汽集团因而计提了较大数额的资产减值准备。可见,正是由于上汽集团在并购整合过程中存在着诸多问题,最终使得并购的绩效急速下降。但2009年以后,上汽集团的盈利能力回升,其营业毛利率也逐渐恢复,其原因除了上汽集团深化运营管理,整合其自主品牌资源之外,还有一部分政府的因素,2009年我国出台了一系列汽车产业调整与振兴政策激活了消费潜能,使上汽集团的汽车销量同比增长57.2%,其盈利能力也有所上升。由此可见,并购交易对上汽集团整体盈利能力的负面影响是很大的。

(二)成长能力分析

上汽集团在并购交易发生后,销售收入和总资产的增长率急剧加快,同时呈现出扩张趋势。但由于金融危机及双龙事件的双重影响,上汽集团在2008年基本停止了增长,同时根据图-2所示,上汽的总资产及净资产收益率在并购之后有所下降,并且在2008年跌破0%,可见上汽在并购扩张的同时也带来了较大的成本费用。

(三)双龙事件的市场反应

从上图可知,上汽集团在遭受金融危机及双龙事件的双重影响后, 股市反应剧烈,其股价大幅下挫,最低跌至3.15元,为2007年以来的最低点,由此可见其影响之大。

三、并购交易中的风险分析

在上汽集团和韩国双龙的并购过程中,存在着许多风险因素,这些因素的存在导致了上汽并购的失败,主要有:

(一)定价风险

该风险主要由于估值偏高引起。上汽集团以接近5亿美元的交易总价成为双龙汽车的第一大股东,不过这一过程却并不如外界想象得那么顺利。早在2003年10月,上汽集团就与双龙汽车方面协商,准备以集团旗下上海汇众公司的名义购买双龙汽车55.4%的股权,购买价格的区间在3000~5000亿韩元(折合约4.2—5亿美元)。但令人意外的是,蓝星集团在当年的11月报价6500亿韩元,意图购买双龙汽车,最终使得上汽的交易价格涨到了5900亿韩元(折合约5.4亿美元),而这一价格比当初协商议定的时候多了约1.2亿美元。上汽集团为了能使并购交易顺利进行,支付了远高于其预期的交易费用,并承担了由此带来的财务风险。

(二)财务风险

该风险一方面由于并购双方资源整合不佳,使得经营效益下降。 在并购成功后的第一年,双龙汽车就面临大幅度亏损,2005年上半年亏损6530万美元,这使得上汽集团面临巨大的财务压力。随着2008年全球金融危机的爆发,上汽被迫向双龙汽车再注资4500万美元。仅仅一年后,韩国首尔法院就宣布双龙汽车进入破产重组程序,也就是说上汽集团将近42亿元人民币的并购交易彻底失败;另一方面,由于战略决策失误及缺乏相关的海外经营经验,上汽集团难以驾驭技术上比其先进的双龙汽车及韩国市场。虽然上汽集团做了很多努力,比如将双龙汽车的多款产品引入中国,并且建立了相应的销售渠道,但结果并没有打开销路。而对双龙汽车的公司架构重新改组,也并未起到预计的效果,外加韩国工会与中国国内工会截然不同的处事风格,过多地干涉了企业的正常运营,以上因素的累加效应最终导致了上汽集团并购的失败。

四、总结与结论

现阶段,随着我国经济的飞速发展,企业间的并购交易(尤其是跨国并购交易)有了很大幅度的增长。为了尽可能地降低跨国并购交易的风险,笔者认为应注意以下几个方面:

(一)减少文化冲突,提升企业的整合能力

不同的企业会有不同的企业文化,更何况是跨国并购,必然存在文化差异。因此,我国企业在跨国并购前,应该进行文化的适应性分析, 并找出不同点,同时立足全局,加强文化交流与融合并且分阶段地制定企业整合的方案。

(二)加强人力资源的整合与培养

在并购交易完成之后,必须注重人力资源的整合,对被并购企业的管理及技术人才应加以重视及选用,以在较短的时间内提高跨国并购管理能力及并购双方的企业绩效。

(三)促进技术资源的不断创新与整合

在跨国并购交易成功实现的同时,也须结合企业自身状况,不断加大投入,研发核心技术,只有这样,才能使企业的核心竞争力以及品牌的国际认可度得以提升。

摘要：上汽集团是中国著名的大型汽车企业集团,在2005年正式合并韩国双龙汽车时,恰逢我国经济蓬勃发展,其公司发展前景相当不错,不过到了2008年上汽集团的净利润同比2007年下跌115.72%,暴跌至-8.5亿元。在公司发展前景最好的黄金阶段为何会遭遇如此重创,其原因值得深思;另外,当今我国上市公司并购交易数量大幅增加,面对这一情况,我们应该如何衡量并控制其并购交易的风险,从而尽可能地减少海外并购交易给我国企业带来的负面影响。本文通过我国国内首个汽车行业跨国并购失败的案例分析,引出对我国企业跨国并购交易的启示。

关键词：企业并购,上汽集团,双龙破产

参考文献

[1]黄慧.从上汽——韩国双龙事件看我国对外投资[N].上海商学院学报,2009

[2]彭琼仪.中国企业跨国并购的经济绩效分析[J].财会通讯,2011

中国公司的海外苦水 篇7

电信运营商遭受互联网运营商等挑战并不是中国的特例, 全球电信运营商都在经历这场变革, 那么, 有哪些经验是值得中国运营商借鉴的?若站在更高的视角上, 从全球通信产业发展趋势上看, 中国运营商应如何定位和发展?带着这些问题, 本刊记者采访了德国电信咨询公司战略咨询总监许可。

《通信世界》:您认为在新的移动互联网时代, 中国运营商面临的最大挑战和最大机遇是什么?

许可:在当今新的移动互联网时代, 产业进一步垂直裂化, 互联网上下游企业加速替代传统运营商的地盘, 产业内的业务融合和其他行业的跨界融合都在深刻演变。随着民资的进入, 电信市场进一步开放, 渗透和竞合成为新的主题词;LTE和宽带中国战略的提速升级, 为电信运营商和增值服务商以及互联网开发者提供了更加先进的技术手段, 同时电信运营商大规模的网络升级投资也拉动设备市场的稳定发展;此外, 随着3G智能手机的快速渗透和大规模换机时节的到来, 各种移动互联网应用的需求被进一步激发。

因此, 目前运营商面临的最大挑战是管道化的威胁, 是在流量经营时代的盈利模式再造问题, 最大的机遇则是移动互联网的快速发展和流量爆发、智能终端、宽带升级普及、管制市场开放带来的需求转型。

目前, 整个行业在结构性升级中复苏前行, 3G越过拐点向规模发展迈进, 如何紧抓新的需求释放, 踩上这一前行的节奏, 是对运营商经营智慧的考验。

《通信世界》:结合全球运营商发展趋势, 你认为中国运营商在新变革时代应如何定位?

许可:在新的时代, 运营商的战略定位应该是夯实管道基础, 壮大门户平台, 引导应用开发, 整合信息的传送、分发、集成和管控, 在满足所有用户基本需求和信息安全的前提下, 成为信息运营的服务提供商。

《通信世界》:面对新的挑战, 全球运营商都在变革, 你觉得国外运营商在变革之路的哪些举措值得中国运营商借鉴?同时, 近年来中国运营商的哪些变革创新的案例颇具亮点?

许可:国外标杆运营商在做法上主要有两类, 一是运营商之间的并购整合, 如软银并购SPRINT, 德电出售T-MOBILE;另一种是运营商尝试收购互联网公司或者参股企业, 从而扩张市场, 获取互联网的业务能力, 降低运营成本。这两类模式都是纯粹的股东价值最大化的做法, 这些模式在国外不太需要国家监管政府的审批或者认可, 但我国的电信运营商是国有企业, 产业外投资需要层层审批, 而且是风险回避型的决策方式, 所以这样的做法难以效仿。

不过, 我国电信运营商正从业务运营层面上积极尝试一些大胆的创新做法, 比如中国电信建创新孵化基地、创投公司, 联通做电子商务部, 中国移动筹备互

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互联网发展需要的举措, 但这些局部的组织变革和整体的体制稳定实难协调, 所以结果还未可知。

总而言之, 在体制之内派生出一个风险承担型的企业比较困难, 这样的公司即使成立, 也需要借助集团这棵大树进行关联服务, 获得发展的基础, 也许这就是中国特色。

还有一个值得注意的是, 三大运营商都在进行基地公司化, 像比较成熟的音乐基地、游戏基地、电子商务基地、物联网基地等, 但如何建立真正适应互联网运营的治理结构、资源分配机制、绩效考核机制、用工机制、盈利模式, 以及如何协调和主业的成本结算关系、和大网资源用户群体的借力发展等, 都还有待这些新公司去探索。

《通信世界》:面对新的竞争形势, 很多人提出了一个观点, 中国运营商要“去电信化”, 你怎么看待这一观点?

许可:电信运营商的去电信化提法最近比较热, 但是我不同意这样的观点。任何企业都要依托核心资源和核心竞争力优势去进行相关多元化的发展。“去电信化”强调运营商转型为互联网公司、信息应用服务企业, 这有一定的道理, 但是管道运营的根本不能丢, 客户的核心刚性需求还要满足, 作为国有主导运营企业, 必须满足所有用户的基本需求, 既然从需求和责任两方面都甩不开, 那么运营商的业务拓展和多元化经营就必须建立在这样的资源基础上去考量。