中国的海外并购记录

中国的海外并购记录（精选10篇）

中国的海外并购记录 篇1

随着经济全球化进程的不断加快, 国际资金流动越加迅速, 跨国公司海外并购逐渐成为企业实现外部增长的重要手段。2015 年是中国企业进行海外并购的“大年”, 我国企业海外并购交易数量和交易金额均创历史新高。在这种海外并购异常活跃的背景下, 挖掘中国企业海外并购的动机及面临的风险, 并针对识别出的风险提出一定的控制措施, 能为并购公司提供重要的借鉴。

一、万达海外并购的案例

(一) 万达企业的基本情况

大连万达集团成立于1988年, 已发展成为以影视、体育、旅游和儿童娱乐为四大产业板块的大型企业集团, 其中影视、体育、儿童娱乐论收入规模都是世界第一。2015 年1 月, 在香港上市的万达商业 (03699.HK) 市值超过2200 亿港币。万达商业也是全球规模最大的商业地产企业, 截至2015 年底, 万达资产达到6340 亿元, 同比增长20.9%, 年收入2901.6 亿元, 完成年计划的109.3%, 同比增长19.1%。

(二) 并购概况

万达能保持着如此良好的发展势头, 很大程度上得益于其近年来大规模的并购, 特别是海外并购行为。2012 年5 月, 万达集团并购了全球第二大院线集团美国AMC, 这个并购行为使万达集团成为了全球规模最大的影院运营商, 同年11月, AMC公司收购美国Rave院线旗下的四家影院。2014 年3 月, 万达集团与英国松林影视制作公司签约合作。2015 年2月, 万达出资10.5 亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团, 2015年11 月, 万达以22.46 亿元完成收购英国公司HG ANZ持有的HG Holdco100% 股权以及7000 万澳元的债权。2015 年11 月19 日, 万达文化集团并购美国世界铁人公司 (World Triathlon Corp) , 实现成功交割, 这也是万达加强其体育板块的又一创举。

二、并购动因分析

从万达并购的战略类型来看, 万达不仅实施了横向并购、纵向并购, 还大面积实施了多元化并购。多元化并购战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。不同的并购方式阐释着万达不同的并购动机。

(一) 谋求国际市场, 获得规模经济

全球化经济的快速发展带来企业的迅速扩张, 中小企业都在通过各种方式实现自身规模的扩大, 即使是万达这样的大企业, 想保持持久竞争的优势也必须进一步扩张。当然扩张可以单靠自己的力量实现, 也可以通过并购的方式。事实上, 世界500 强企业都需要依靠不断并购才能达到如今的规模。万达凭借其巨大的财富在国内市场已占据重要地位, 如今, 其正向着国际化的方向发展, 然而要想迅速成为一流的跨国公司, 其在海外的发展只能通过并购这一方式。

(二) 应对竞争, 保持竞争优势

近两年来, 互联网的大力普及带来了团购网的盛行, 网上选购电影票具有方便且实惠的优势, 这一创举不仅促进了电影的消费, 也极大地推动了电影行业的发展, 并渐渐改变着整个电影行业的格局。资本市场里, 资金总是流向盈利性行业, 越来越多企业家将视线投向电影这块大蛋糕, 并纷纷开始涉足电影业, 其中势头最强的当属阿里巴巴。阿里巴巴早在2014 年中旬就完成了其对阿里影业的收购, 并迅速扩张, 如今阿里影业已经将触角伸向院线并开始抢占万达院线的客流。在线上票务方面, 阿里影业布局的线上票务淘宝电影已经成为一股不可忽视的力量, 万达院线虽然一直保持着线下票务优势, 线上却几乎没有竞争力。再者, 在国内市场达到饱和后, 为了做大电影产业, 国际化发展路线成为必然, 阿里影业积极筹备与国外影业的合作, 在阿里影业的潜在竞争压力下, 万达也不得不加紧其院线国际化的进程。

(三) 实现企业转型, 调整产业结构

如今, 中国房地产行业利润率的下滑迫使该行业的转型, 万达的产业重心也开始偏向文化、旅游产业, 试图实现轻资产化运营的顺利转型。按照王健林的规划, 2018 年万达将全面转型为服务型企业, 服务业收入、净利润占比超过65%, 形成万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大支柱产业。为了实现这一万达“帝国”的构想, 万达在并购对象的选择上也进行了仔细的斟酌, 并购AMC使得万达横跨中、美两个世界上最重要的电影市场, 而澳大利亚第二大电影院线运营商Hoyts更是使万达在国际电影院线上的地位如虎添翼。王健林称万达的目标是:到2020 年, 占世界电影市场的份额力争达到20%。当然, 要实现这一目标, 海外并购成为首要手段。除了电影院线, 万达在2015 年在体育版块也发起了三起并购, 在王健林看来, 中国体育产业还是一块处女地, 成长空间巨大。万达看准了体育产业在中国的发展前景, 但是体育产业资源特别是上游产业资源, 基本被欧美国家瓜分, 要想获得体育产业的控制权, 光靠自身的努力使行不通的, 必须通过并购。

三、万达并购面临的风险

全球化发展有利于万达集团分摊国内投资的开发风险。但国外的投资政策和商业环境五花八门, 投资风险更大, 同时, 国外的商业经营和投资极易受到金融危机的影响。另外, 海外并购由于其并购对象的特殊性, 往往会使并购公司面临更为巨大且品种更多的并购风险。即使是作为国内一流企业的万达也不可避免地要面对这些海外并购的风险。这就要求万达必须具备更高的风险管控和把握能力。

(一) 资金链断裂风险

万达频繁海外并购的背后面临的是巨大的资金流出, 比如2012 年万达花费26 亿美元购买AMC公司100% 股权和承担债务。万达同时承诺, 并购投入运营资金不超过5 亿美元, 意味着万达总共要为此次交易支付31 亿美元 (196 亿人民币) , 这无疑是一笔巨大的资金流出。而从万达之后的并购情况来看, 无一不是砸下重金进行收购。由于万达目前的主营业务还是房地产, 这是一种资产负债率特别高的行业, 资金链对其相当重要, 并购导致的重大资金支出势必会影响万达集团的资金链。虽然万达集团背后有许多国家级银行的贷款支持, 短期内能维持资金链的稳定, 但是由于被万达并购的几个海外企业包括AMC公司和英国公司HG ANZ在并购前就早已负债累累, 这就意味着万达在并购完成后的几年内还需要持续性地偿还被并购企业的大额负债, 万达的海外并购应谨防资金链断裂的风险。

(二) 并购后的整合风险

并购的结束只是并购行为完成的一半, 并购企业能否与被并购企业很好的整合在一起将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。万达的海外并购面临着更为艰巨的整合压力, 中外企业的地域差异带来管理模式、企业制度和企业文化等多方面的差异, 所以万达的海外并购要顺利完成也必须实现企业各个层次的有效整合。其中, 企业文化的整合是最基本也是最困难的工作, 企业文化能否完美地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。特别是万达的跨国并购面临着组织文化和民族文化的双重风险, 万达必须重视这一差异, 并在海外并购过程中采取有效措施使并购后的企业能认同其企业文化。

(三) 全球经济的不确定带来的风险

全球经济的不确定性是目前万达集团面临的最大压力。一方面, 自2008 年国际金融危机以来, 全球经济步入曲折性和脆弱性并举的复苏轨道。2013 年全球增速维持“弱增长”格局, 2014 年经济有所复苏, 但是当前世界经济复苏仍存在不稳定、不确定因素, 全球经济格局深度调整, 国家竞争更激烈, 这对万达集团进军国际市场来说是一个重大的挑战;另一方面, 美国金融市场上证券监管机构对中国在美上市企业的调查引发了大范围的股票抛售, 使得中资企业在国际上的信誉遭到严重打击, 投资者普遍对中资企业信心不足。这一切也将给万达集团借助其在美并购的公司的平台在美融资带来极大的压力和挑战。

四、针对海外并购风险的建议

本文案例分析探讨目的在于对万达近年来海外并购的动因和其将面临的主要风险进行探讨, 从而对万达集团在应对风险方面应采取的措施提出一点指导意见。这也是对中国企业通过海外并购方式进军国际市场的建议。

首先, 针对海外并购大量资金流出可能面临的资金链断裂风险, 万达应在巨大资金流出之前做好充分的准备, 比如AMC在2014 年已经有一笔债务到期、预计AMC在2017 年和2020 年将还有两笔债务到期, 由此建议万达集团更需要在以上两个时间点到来之前提前准备, 防止资金链的断裂。同时, 由于万达集团所涉业务众多, 万达应协调好各个产业之间的资金流, 以达到整个集团资金的平衡。其次, 万达必须认识到并购必然会带来企业间融合的困难, 并购双方各种不相容、达不成共识的矛盾可能会使企业经营不能达到预期。最后, 万达必须按照外国上市企业的要求, 即准确披露相关信息, 做到财务透明、规范发展, 这才能打消外国市场对中资企业的迟疑态度。

摘要：本文采用案例研究的方法, 讨论了中国企业海外并购的动机和风险, 以万达企业近年来实施的几个海外并购为例, 阐述其海外并购的动机和可能面临的风险, 在此基础上提出一些规避海外并购风险的建议。

关键词：海外并购,万达企业,并购动机,并购风险

参考文献

[1]谢晓燕, 陈雪娜, 长青.企业并购后财务整合研究——蒙牛集团并购君乐宝公司案例, 2013 (06) .

[2]于磊杰.我国公司海外并购过程中的风险与风险控制措施分析.金融经济, 2010 (06) .

[3]张松柏.浅谈上市公司并购风险防范.企业管理, 2012 (01) .

中国金融业的海外并购分析 篇2

全球跨国并购步伐2007年受次贷危机的影响明显放缓，但是对于中国来说，情况却截然相反。2007年成为中国并购交易史上具有划时代意义的一年。统计数据显示，2007年中国买家共斥资292亿美元收购海外公司，海外投资者收购中国公司支出则为215亿美元，中国在海外收购额首次超过了海外买家在中国的收购额。2008年在全球经济形势困难、调控政策不放松的情况下，国内金融业企业海外并购步伐并未停止。

一、中国金融业海外并购背景

（一）金融业海外并购历史回顾

从金融并购历史来看，海外金融并购出现过三次浪潮：20世纪80年代的兴起阶段，90年代的深化阶段以及最近的次贷危机时期。每个时期的并购都呈现出各自的特点：

第一阶段的并购活动主要是日本金融机构并购美国资产，并购对象多为房地产实物和部分金融机构股权，并购交易形式为现金交易。典型案例有日本三菱日联银行收购加州联合银行。

第二阶段为海外金融并购的活跃期，并购规模和数量都急剧增长。欧美金融机构成为主要的并购方，并购对象除了金融机构股权外，一般债权甚至不良金融资产都成为并购的对象。这个时期典型案例有美国的孤星基金参与日本、韩国、印尼、马来西亚等国的公司和金融资产并购重组。

第三个阶段就是最近的次贷危机爆发以来，金融海外并购再次活跃。中国等外币储备丰富的新兴市场国家开始在海外并购中扮演重要角色，并购对象主要是欧美的问题金融机构和业务部门。典型案例如最近的中投斥资美国百仕通、民生斥资美国联合银行、中行收购法国爱德蒙得洛希尔银行20％股权等。

（二）中国金融业海外并购现状

自2006年底中国金融业海外并购起步以来，并购活动呈现强势发展，而次贷危机的爆发更是为国内金融机构和企业“走出去”提供了千载难逢的机遇。下表为2006年底以来，中国金融业大额海外并购情况。

从以上并购案例分析来看，中国金融业的海外并购主要有以下几个特点：

第一，从并购主体上来看，主要包括以下四类：第一类为银行业海外并购，包括工商银行、建设银行、中国银行、民生银行、国家开发银行等；第二类为保险业，包括中国人寿和中国平安保险集团；第三类为主权投资基金，包括中国国家投资公司；第四类为证券公司，如中信证券等。这四类金融机构构成了目前我国金融业海外并购的主力军。

第二，从并购目标来看，并购目标企业大多为发达国家，尤其是欧美国家金融企业，而且呈现出并购金额巨大的特点。从2006年底至2009年1月的并购案例来分析，从并购数目上来说，中国金融业并购中欧美国家企业占到了50％以上；从并购金额上来看，大多数并购都在10亿美元以上。之所以呈现这个特点，主要是受最近金融危机的影响，使得欧美金融企业资产市场价下降，因此很多中国金融机构抓住此次机会，意图海外“抄底”。

第三，从并购方式上来看，主要有参股型收购和控股型战略收购。通过这两种方式，中资金融机构可以较为迅速的提升在当地市场的地位、实现多元化经营并获取更好的投资回报。从目前发生的收购案例来看，股权收购的方式丰富，包括协议转让、IPO认购、定向增发、认购可转债、二级市场的公开收购等。参与型收购的案例有中投入股黑石、大摩，国开行投资巴克莱银行；控股型的战略收购案例有中行收购新加坡飞机租赁公司，以增加多元化的业务领域为目标，建行收购美银亚洲、工行收购印尼哈林姆银行以及澳门诚兴银行，均意在获得被收购方的经营牌照及机构网络，迅速提升在当地的市场地位，民生银行收购美国联合银行和工行收购南非标准银行，目的在于谋求更高股权甚至控股权。

二、中国金融业海外并购面临的机遇与挑战

（一）中国金融业海外并购面临的机遇

1．欧美金融机构受次贷危机影响估值下降。在本次由美国住房次级贷款引发的金融危机，使得美国甚至欧洲金融机构损失惨重，其重要表现就是各金融机构出现估值大幅下降。例如，花旗银行在危机爆发三个星期内两次冲减资产132亿美元，整个投资银行出现估值下降、盈利骤减的逆流。保险公司手头也压着大量结构产品，对冲基金更有超过45％的CDO，欧洲金融机构有1500－2000亿美元的CDO。因此，在这种情况下，金融机构的股票价格大多十分低廉，即使许多优质的公司，其股价也低于内在价值。这时，低廉的股价为我国金融业企业的进入节约了资金，降低了门槛。而且，此时由于很难有其它机构出来竞价，入主欧美公司的政治阻力也会比较小。

2．我国目前充足的外汇储备为金融业海外并购提供经济支持。截至2008年底，中国外汇储备已达1.95万亿美元，这给国内宏观经济运行造成了巨大压力。一方面，外汇的剧增导致央行被动投放基础货币，国内流动性加剧，通货膨胀压力加大；另一方面，由于历史的原因，外汇储备结构不尽合理，其中美国国债、机构债比重偏高，这对资产配置的安全性、流动性和保值增值十分不利。因此在这种情况下，应该通过购买国外原材料、对外投资、跨国并购等方式将外汇花出去，比如可以将部分外债借贷给金融机构，使其通过海外并购活动“分流”并实现外汇储备的多元化。

3．人民币的不断升值更为中资银行“走出去”提供了动力。汇改以来，人民币对美元不断升值。中国银行、中国工商银行和中国建设银行三家银行在香港上市，也均是以美元融资，其战略投资者以美元入股。几百亿的美元资产由于人民币不断贬值，产生了大量的汇兑损失。这无疑迫使中资银行不得不寻求以美元投资的途径，以此来减少损失。同时，受宏观调控的影响，银行业的资金运用管理十分严格，我国《商业银行法》对银行业严格的分业经营的规定，大大减少了银行业资金运用的渠道。在这种矛盾的情况下，投资海外金融机构成为一个不错的选择，一方面，它可以将大量美金进行投资；另一方面，投资海外金融机构相对其它投资渠道来说风险较小。对于人民币融资银行来说，人民币对美元汇率的持续升值可以使中国能以更少的人民币购买海外资产，降低企业收购成本。

（二）中国金融业海外并购面临的挑战

1．并购后盈利的不确定性。从2007年中国金融机构海外投资的地域来看，除了工行收购印尼哈林姆银行90%、澳门诚兴银行80%和南非标准银行20%的股权以外，国开行认购巴克莱银行3.1%股份、民生银行收购美国联合银行控股公司9.9%股权、中投公司投资百仕通集团和摩根士丹利、中信证券宣布认购贝尔斯登总股本的6%、平安保险宣布收购富通集团4.18%的股份都是发生在发达国家的并购交易。然而，由于美欧金融机构对次贷相关资产的风险敞口很大，此前中投公司对百仕通、国开行对巴克莱股权的收购等都出现了较大的账面损失。因此，虽然说美国次贷危机给中国金融机构提供了良好的契机，但是是否最终获利，随着美国经济形势的进一步恶化还很难下定论。

2．存在并购后的整合风险。国际上关于并购有一个“七七定律”，是指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的整合。因此，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，而意味着企业开始进入真正的并购关键期。对金融业来说，收购企业与目标企业的整合是并购过程中最难跨越的障碍。这里不仅牵涉到两个不同金融企业间网络和技术衔接的困难，而且还需要弥合彼此间的文化差异。如果金融机构在这些方面透支过大势必导致资源的内耗，并最终影响金融机构的盈利能力。特别是如果一旦并购整合失败，金融机构可能付出巨大的代价。所以，并购完成并不代表海外扩张的最终实现，只有把人员、业务、 企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标，实现 1 +1＞2的经济效率。

三、中国金融业海外并购应采取的对策

第一，金融机构综合实力有待增强。从目前的情况来看，我国银行的主要收入来源仍然是传统的利差收入，非利息收入占比最高的银行也不到30%，还有相当多的商业银行非利息收入占比在一位数徘徊。而近年来，国际大银行的非利息收入占总收入的比例普遍超过50%，有的银行甚至达到80%。这表明，我国商业银行综合实力还不强，金融创新的层次还较低，产品同质化现象严重，技术含量不高，吸纳型和模仿型创新较多，自主式创新较少。因此，要进行海外并购，应该首先进行金融创新，增强我国金融机构的综合实力。2006年12月中国银监会推出《商业银行金融创新指引》，提出了对金融创新的要求。推动自主创新，提高创新的技术含量与层次，将是我国商业银行在创新中制胜的要素。另外，是否拥有高素质的专业人才，特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才，更是我国金融机构海外并购成败的关键。

第二，金融机构应慎重选择并购对象。中投公司对百仕通、国开行对巴克莱股权的收购的例子告诉我们，并购对象如果选择不好会直接导致并购的失败。首先，从并购区位选择上来说应优先选择受危机冲击较深并具有发展潜力的地区，并购重点对象为中国金融机构具有较强并购实力的海外金融不良资产、银行金融机构等。其次，从具体收购对象来看，收购之前一定要做好充分的调查分析。企业收购过程中最复杂的一个环节就是估值与定价。只要对目标企业做好彻底的调查才能更准备的估价，不至于造成估价过高的情况。比如招商银行收购永隆，很多业内人士都指出其收购价格过高，其主要的原因就是招商银行此前尽职调查经验的缺乏。

第三，金融机构应注重并购后的整合。前文中我们提到并购后的整合是我国金融业海外并购面临的一大挑战。整合包括各方面，有战略、文化、人员和管理的整合。海外并购涉及到不同的国家，不同的民族文化和不同的企业文化，由于文化的差异，双方在沟通上容易产生分歧和障碍。比如当并购企业的管理者带领一批原企业人马来到并购企业，很可能就产生不同利益集团，在战略目标上出现分歧。所以在收购之前，中资金融机构就应该充分重视并购企业所实施的战略及传统文化。对被收购企业的历史、风格以及声誉进行必要的了解。优先选择与自己企业目标和文化背景相似的对象。双方之间加强沟通和交流。

中国企业海外并购的全球视角 篇3

近年来, 伴随着中国经济的高速发展, 中国企业在全球化浪潮的裹挟之下加快了走出国门的步伐。然而, 这一过程并不总是一帆风顺。中国企业的海外投资面临着诸多风险和挑战:陌生的人文社会环境, 缺乏及时有效的信息沟通, 都曾经或将给中国的投资者带来困扰, 导致企业面临诸多误解而处于舆论的劣势。对此, 报告在针对性地分析了九个国家 (或地区) 的经济、政治、地缘以及媒体环境的基础上, 一针见血地点出中国企业在当地可能存在的问题, 并提出如何着手进行准备和应对的建议。

美国

中国企业寻求在美收购和合资面临着诸多挑战, 尤以日益蔓延的经济战略对抗意识最为普遍。这类观点同样延伸到政治领域:中国被刻画为一个好斗的国家, 试图在世界的舞台上发挥影响力, 尤其是在东亚、非洲和拉丁美洲。

美国媒体实力雄厚, 拥有众多顶级平面媒体、电视广播以及网络平台。美国媒体逐步接受了中国军团在国际市场上的崛起, 但仍对中国企业、政府机构以及其领导的可信度持怀疑态度。

当中国企业寻求进入美国市场的大门时, 应该充分意识到这样的市场背景, 以及懂得如何去传播价值, 调动商业积极性。基于这些充分了解, 企业可以制定针对每项交易关键受众的传播战略。

巴西

在巴西, 纸媒、电视媒体、电台广播和网络媒体是相当独立的。工作在主流媒体的财经和经济记者大多受教育程度高, 他们为自己勇于进行批评性报道或负面报道感到骄傲, 他们认为政府和企业就应该对公众公开透明, 而他们的职责就是保持自身的独立, 不受其左右和影响。

巴西有影响力的人物和主流媒体对中国的担忧主要在于两者之间的企业文化冲突。此外, 中国企业生产的产品通常会被认为是廉价和低质的, 并在技术和创新方面遭到质疑。

如果想要在和其他外国投资者的竞争中脱颖而出, 中国企业一定要在沟通中表现得更加积极, 必须消除他们对外来投资的顾虑和担忧:保持透明化并且让企业中所有的利益相关者参与其中, 尤其是员工;让媒体了解今后的具体规划, 并时刻和媒体保持联系, 让他们了解到企业的最新进展;“入乡随俗”, 从企业的领导阶层到沟通技巧再到敏感话题, 真正去了解巴西, 与地区市场和当地人建立联系。

德国

德国媒体对于中国的报道通常存在两面性。一方面, 他们认为中国是一个有实力、有价值的国际合作伙伴;另一方面, 他们觉得中国是一个“巨大的未知数”, 一个争夺世界霸权的新兴超级大国, 有可能对欧洲的经济发展构成威胁。

中国企业进入德国市场, 在传播方面需要慎重考虑的要素有:

首先进行信誉的尽职调查, 了解当地商界、媒体界和政界对自己的印象。

针对具体的行业, 制定具有说服力的项目计划, 将当地情况和各利益相关方的期望纳入其中。

了解与交易相关的德国媒体圈定位、利益和导向。

了解德国“社会市场经济”的具体规则。在德国, 工会的作用不可小觑。

尽早与相关的政府决策者及监管部门取得联系, 了解联邦德国的特殊性。

寻求并调动同盟和第三方, 他们的中立意见能够为你的并购交易加分。

全程制定周密的战略计划, 适时地与所有利益相关方进行沟通, 不要忽略的是, 并购完成之后同样需要沟通。

法国

投资者应该在法国尝试收购或者并购之前做好详尽的计算和调查, 但与此同时, 他们也应考虑一些能够利用的因素:1.渴望两国贸易平衡的强烈政治愿望;2.与中国投资者和其他利益相关者紧密联合, 以振兴法国经济的经济迫切性:无论企业规模大小, 政府需要发展经济并创造更多的就业机会。

法国公众和法国媒体对中法两国之间平衡的贸易关系仍然存在怀疑。法国权威媒体《世界报》上就曾有这样一篇文章:“中国在法国投资, 我们应畏惧还是渴望?”然而, 也有来自乐观主义者和实用主义者的声音更占上风:前中国驻法国大使吴建民说:“法国提供技术、中国提供资金, 二者将是完美的结合!”

北欧

北欧国家 (以下简称“北欧”) , 主要包括丹麦、芬兰、冰岛、挪威和瑞典, 及其附属地区格陵兰岛和斯瓦尔巴群岛等。

北欧具有多元化的媒体环境。新闻传播渠道多样, 其中社交媒体的重要性日益凸显。媒体对涉及中国的并购常常持怀疑态度, 质疑中方投资者的动机和理由。此外, 众多批判中国工厂恶劣工作环境的报道, 也使北欧人加深了对中国投资者的不信任。

对于并购, 准确抓住北欧模式的本质不容忽视。在北欧, 工会是非常重要的利益相关方, 与工会进行积极有效的沟通是中国企业北欧并购成功的必要环节。

北欧国家之所以对于来自中国的投资犹豫不决, 是担心并购后, 公司结构发生不利变化, 工人权利得不到维护。建议中国投资者可以向他们清楚地阐释投资动机以及相关解决方案, 以消除这些消极影响。

日本

由于历史原因, 中日两国双边关系时常紧张, 不仅导致了两国在政治上的摩擦, 同时还进一步使日本公众对中国和中国投资者产生了严重的偏见。社会普遍的反对态度给想要在日本进行并购的中国企业设置了额外的难题。

通常, 日本媒体以客观中立地报道事实真相著称, 然而在过去的两年中, 日本大众媒体多次就中国在日投资房地产发表评论, 言辞间表露不满, 暗含指责。

任何想要进入日本市场的中国企业都要对这一背景情况有充分的了解。在实际开展投资之前, 中国企业应针对在投资过程中所涉及的不同受众和利益相关者可能提出的各种问题, 提前制定出一套切实有效的沟通策略。考虑到日本的特殊国情和主要障碍, 尝试着有策略性地推动潜在支持者与中国企业形成联盟, 将有助于中国企业成功打开对日投资的大门, 并推动他们在日本的国际化进程。

印度

包括中国企业在内的亚洲买家都对印度蓄势待发。尽管如此, 监管问题和繁文缛节, 常常让交易过程困难重重。

由于中印之间曾经的战争和领土纠纷, 印度国内的普通大众和政界都用怀疑的眼光审视中国。他们认为中国商品廉价、质量差、不可靠。尽管如此, 中国商品凭借低价仍然取得了巨大的销量。

作为印度在亚洲最强劲的对手, 中国被认为是造成地区紧张局势的中心源, 媒体报道很好地体现了这一点。所有媒体都认为中国有很多故事可以挖掘, 许多媒体都在中国设有办公室, 以便更好地报道关于中国的新闻。媒体受众对中国的兴趣也日益浓厚。

花时间与政府部门有影响力的人以及决策制定者建立联系。制定强有力的媒体战略, 确保通过透明的处事方法避开质疑。你需要明白, 不论你的出发点有多好, 被接受都需要一段时间。由于两国之间的紧张局势, 获得监管审批可能会很困难。尽可能地雇佣当地的管理人才, 培养企业社会责任文化。

英国

英国公众对中国的崛起以及其经济上的主导地位仍然表示担心和怀疑。这主要基于两个层面的误解:首先, 从消费者角度来讲, 他们不信任中国商品, 认为“中国制造”等于低劣的设计和加工, 同时他们更关注中国的人权问题和中国员工的福利待遇。

其次, 从商业和政治角度看, 由于中国经济的腾飞, “中国威胁论”甚嚣尘上。经常有评论称由于中国拒绝遵守国际经济规则和商业法规, 许多中国企业由此获利, 之后更以低价收购西方企业和品牌。

尽管英国仍对中国企业、商品和政治存有怀疑和偏见, 但同时信任和理解也在与日俱增。英国充分认可中国很有可能成为世界上最大最重要的经济体, 并对此表示敬佩。因此, 中英关系将继续加强, 中国企业在英投资也会进一步增加。

为了促进两国关系进一步加深和投资活动顺利发展, 中国的机构和企业需要更为清晰地阐释自己的投资项目, 以及自身在英国和其他国家所扮演的更丰满的社会角色。英国的消费者和企业欢迎外商投资, 但前提是要遵循他们的游戏规则。即使“日不落”帝国已成往事, 他们仍然有权利说不。

中东

中东当地的媒体对于中国的报道, 有中立的一面, 也有积极的一面。大多数的报道会强调两者之间的合作所带来的互惠互利。从当地消费者的角度来看, 低质、假货仍然是“中国制造”所面临的挑战。尽管中国企业在这方面仍然有待提高, 但是两地区之间的关系十分牢固和紧密。人们普遍认为, 中东的稳定发展对于中国的稳定也同样重要。中东和中国之间更加紧密的联系将为2013年下半年两者的合作带来机遇。

中国企业海外并购的融资路径探析 篇4

中国企业海外并购的融资路径探析

周 俊 武汉纺织大学甘田武汉大学

自上世纪 80年代中后期以来，中国企业历经二十多年的引进、消化和吸收，无论是国有企业还是民营企业，在资金、技术、管理和生产能力等诸方面都有了长足的进步，企业规模也是今非昔比，在国际市场上能和欧美企业展开面对面的竞争。当“中国制造”的众多产品名耀世界时，中国企业却发现它们面临的交易环境日趋严峻，“走出去”成为中国企业的不二选择，然而，中国的金融市场和资本市场做好了中国企业走出国门的准备了吗？

一、企业海外并购融资面临的窘境

1.企业海外并购融资方式缺乏市场化运作的空间

中国改革开放三十年来，资本市场的发展有目共睹。但由于国家政策和法律的不配套，中国资本市场仍处在不断完善的初级阶段，在为中国企业海外并购提供融资支持方面存在众多难以克服的障碍。如中国《股票发行与交易管理暂行条例》第43规定:任何金融机构不得为股票交易提供贷款；《证券法》第133条也规定:禁止银行资金违规流入股市。而企业债券的发行则由于企业知名度、企业自我约束机制、企业偿债能力、企业综合管理水平和企业债券流通性等诸多方面的原因，使公众对企业债券市场的信心不足。这些主客观原因都导致国际通行的通过股票或债券市场筹措并购资金的融资方式在中国很难通行。

而从国际经验来看，本国企业参与国际并购是离不开繁荣的本土资本市场支持的。

2.商业银行对企业进行海外并购融资支持不力

中国农业银行的上市完成了我国所有商业银行的股份制改造，在体制上与国际惯例接轨。但在日常运作中，银行贷款的用途却受限于相关的法律法规；如《贷款通则》第21条（3）明确规定：不得用贷款从事股本权益性投资。我国《商业银行法》也未明确是否可以为企业并购提供贷款。这些法律法规在保护很行贷款安全、防范市场风险的同时，也凸现出银行信贷管理体制对并购贷款缺乏灵活性。

此外，由于贷款实行终身负责制，从目前我国商业银行的综合业务能力来看，其专业化程度还难以胜任对企业并购业务实施有效的参与、监督和控制，即使是抵押贷款机制也难以有效地控制信贷风险，从而导致企业难以筹集到并购资金。

3.企业海外并购融资渠道不明，资金来源存疑

在我国市场经济体系建设和发展的过程中，民营企业获得了跨越式发展，成为我国最具有活力的经济体。但仔细考查民营经济的发展历程，不难发现它们大多是通过内生式发展得以壮大的，并没有获得与其对国民经济的贡献相当的市场资源，在民营企业走出国门的过程中获得的扶持也是寥若晨星。在走出国门的企业中，民营企业比重不断增大。而在中国的资本市场和贷款市场上，民营企业是获取资金的困难户，这些困难在增大民营企业海外并购难度的同时也带来了对民营企业资金来源的质疑。如2009年四川腾中重工提出收购美国通用旗下的悍马品牌时，人们问得最多的不是能不能收购，而是有没有实力收购？收购的资金从何而来？

4．政策性资金在企业海外并购中比重偏大

与民营企业不同，作为海外并购主体的中国国有企业（尤其是央企）获取资金的渠道多种多样，有足够的资金应付数额庞大的并购标的。但是，这些企业的海外并购之路也并不平坦，究其原因，同样是资金来源不明。如2009年的中国铝业在经营亏损的情况下，仍动用190多亿美元的资金用于收购澳洲矿企力拓，其中的政策性贷款引起了对方的忧虑，交易流产自然是情理之中了。从现有资料分析，我国国有企业的海外并购，成功案例多发生在发展中国家，而失败的收购则多发生在发达国家，其中贷款的性质不能不说是主要原因。

二、企业海外并购融资走出困境的基本条件

1．修订和完善现有的法律法规，使金融市场名实相符

金融资本市场是并购发生的主战场。如何通过本土的金融资本市场为跨国并购交易提供便捷的融资和支付工具，既取决于金融资本市场国际化的进程，也取决于本土金融资本市场的环境。为此，当务之急是：其一，修订目前实施的《证券法》、《股票发行与交易管理暂行条例》、《贷款通则》和《上市公司发行可转换公司债券实施办法》等法律法规中不合时宜的章节和条文，为企业多渠道融资创造宽松的空间；其二，鼓励企业和商业银行在不违反现有法律法规的条件下，创造性地利用各种融资工具获取并购资金；其三，重视使用现有的法律法规管理和调控企业和商业银行的借贷款行为，尽量减少法律法规之外的其它手段对企业融资的限制，使我国的金融资本市场切实做到有管理的自由运作，为企业的海外并购提供名符其实的支持和帮助。

2.建立和健全企业的诚信体系，让各种融资工具发挥作用

健全、完善和真实的诚信体系是金融资本市场建立的基石，也是资本市场健康有序发展的基础。在我国金融资本市场发展的初级阶段，政府、企业和社会应从不同的角度为诚信建设发挥作用。其一，公司积极完善法人治理结构，实行科学合理的决策机制，建立公开透明的信息披露制度，使企业成为真正意义上的公众公司；其二，通过政府或银行建立诚实信用体系，监督和管理全社会的诚信建设，推进市场信用信息公开共享；其三，坚持以市场需求为导向，积极培育诚信服务市场，鼓励种类齐全、功能互补、依法经营、有市场公信力的信用服务机构，为全社会提供专业化、多样化和多层次的市场诚信服务；最后，大力开展诚信宣传教育，严惩失信市场主体。富兰克林曾说过一句名言：“信用也是金钱”。在当今竞争日益惨烈的世界市场上，信用竞争是未来市场竞争的主要形式，只有良好的企业信用才能为企业带来融资的便利。

3．公正和公平地对待各种经济实体，保证它们的基本市场权益

在走出国门的中国企业中，民营企业的比重不断增加（虽然没有权威的数据准确证明），但民营企业获取并购资金的路径或渠道并没有得以拓宽。现在这个问题终于引起了高层的关注，2008年颁布的中国银监会《商业银行并购贷款风险管理指引》在强化国有企业地位的同时，也提到地方性企业和民营企业，而2010年国务院发布的《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》更是被贴上“非公有制经济36条”的标签。在“非公有制经济36条”中特别指出了要加大对非公有制经济的财税金融支持，解决它们融资渠道窄的问题。虽然只是开始，但我们有理由相信，未来非公有制经济或民营经济，随着一系列相关法律法规的修改和修订，一定可以享受到与国有企业相同或相似的基本市场权益。

4．转变政府相关部门的功能，变参与者为服务提供者

亚当·斯密在大工业革命时期提倡政府扮演“守夜人”的角色，反对政府对市场经营指手画脚，主张市场的问题通过市场自身解决。在我国企业的海外并购活动中，政府尤其需要找准市场定位。中国的央企是具有中国特色的超大型垄断企业集团，基本通过政企分开的形式建立，享有其它类型的企业难以企及的各种资源，在海外并购活动中先天优势明显。然而，这种先天优势带给企业的并不是成功，从中海油收购美国优尼科（Unocal）到中国铝业参股澳洲矿企力拓，失败的阴影中隐现的是政府行为。为此，政府要主动实现角色归位，正如《十一五规划》强调，实现经济社会发展目标“主要通过完善市场机制和利益导向机制努力实现。政府要通过体制机制创新和完善政策，为激发市场主体的积极性、创造性营造良好的制度和政策环境”，使政府彻底脱离“积极的经济主体”角色，回归到“制度保障者、市场环境缔造者、公正仲裁者和服务提供者”的定位，切实为企业的海外经营活动做好保障。

三、海外企业并购融资应从创新中寻找新途径

1．鼓励企业金融服务业发展，探索企业融资新途径

国内众多企业在进行海外并购融资时，眼光或向内，通过所谓内生式发展来谋划并购资金；或向外，盯着银行贷款或者政府扶持资金，很少有企业考虑到通过发展企业金融这种投入少、筹资多的方式进行海外并购。我国“走出去”的先驱企业海尔深入分析了GE模式（GE是通过发展企业金融，成功实现产业多元化的世界百强企业）后，对发展企业金融见解独到，其掌门人张瑞敏认为发展企业金融，首先是可以通过产业和金融业两个轮子实现企业的国际化；其次是有利于实现企业生产资源全球化配置；最后是能有效地融入当地的批发零售业和金融服务业，为未来的企业跨越式发展谋求先机。

2．利用杠杆收购融通所需的并购资金

杠杆收购（Leverage Buy－Out，简称LBO），是企业资本运作方式的一种特殊形式，它的实质在于举债收购，即企业以少量（约占10%-15%）的自有资金，以被收购企业的资产和将来的收益能力作抵押，筹集部分资金用于收购的一种并购活动。杠杆收购融资有别于其它负债融资方式，其主要依靠被收购公司被并购后产生的经营收益或者出售被收购公司部分资产进行债务偿还，因此，杠杆收购具有以小博大、高风险、高收益、高技巧的特征。杠杆收购融资对缺乏大量并购资金的企业来说，可以借助于外部融资，通过达到“双赢”促成企业完成并购。

目前，我国企业利用杠杆收购需要解决以下问题：一是解决与现有法律法规的有关规定相抵触的问题。根据《公司法》规定，公司向外投资其他公司的，除投资公司和控股公司外，累计投资额不得超过本公司净资产额的50%。但杠杆收购可能会将全部注册资本投资于目标企业中，显然与《公司法》的规定相违背；二是要解决我国企业的负债率问题。杠杆收购的基本要求是企业低负债，但我国多数适宜进行杠杆收购的行业中不少企业负债率已超过100%，不再具有再融资能力；三是健全发达的资本市场。

3.与国外成熟的投资基金合作，回避风险

国有企业在进行海外并购作业时，应主动与国际知名的PE(即私募股权投资基金PrivateEquity的简称)、尤其是专注于buy－out/buy－in（即并购基金）的PE合作，利用其机构投资者的身份和管理人经验丰富、承受和管理风险能力比较强的特点，淡化中国企业的国资色彩和政治色彩，降低并购相关方拒绝被购和政策延迟批准的可能性，增加交易的成功性。

4.联手本土企业或国际著名公司合作收购

中国企业对欧美发达国家企业的并购往往会因为泛政治原因而节外生枝，北京长贸咨询公司总经理黄腾认为解决这一问题的关键是利用合资公司的形势收购，以消解部分疑虑；同时，保持低调，不过多强调控制力，突出被投资公司及被投资国的利益。如中石油与壳牌联合体以Shell EnergyHoldingsAustralia的名义参与竟购澳大利亚煤层气公司Arrow应该是一种新的尝试。在提供资金、市场的基础上，满足各类股东的不同诉求，最终获得对方的认同。

5．积极培育投资银行海外业务，多种并购融资渠道并举

分析高盛、美林等国际著名投行的经营脉络，我们可以看到承销、交易和经纪业务等早期业务模式已经被并购重组、财务顾问、结构化融资、资产证券化、资产管理、衍生品交易、股权直接投资等业务逐步替代，虽然承销业务是高端和品牌投行业务，对其他业务有带动作用，但其收入不过占总收入的10%而已。我国投资银行应该借鉴国际大投行的成功经验，将海外投行业务集中在顾问咨询、并购重组、资产转让与资产证券化和直接融资等主线上，为我国企业的海外扩张开通诸如联系信托公司安排卖方融资、向信托公司和各类投资基金申请股权质押贷款、引入机构投资者、为优质企业组织过桥贷款等融资渠道，协助和扶持并购企业筹措必要的并购资金。

参考资料

[1]孟悦《浅析企业并购融资方式的选择》载《技术与市场》2010年第4期.

[2]潘颖,聂建平《我国企业海外并购融资问题研究》载《开发研究》2010年第1期.

[3]刘慧《中国企业跨国并购的融资问题分析》载《知识经济》2009年第12期.

[4]田影《浅谈我国企业并购融资的现状和对策》载《中国乡镇企业会计》2010年第5期.

[5]陈威，王万州《信托在企业并购融资中的应用》载《财会通讯》2009年第8期.

中国企业海外并购的“一盘棋” 篇5

日本的“前车之鉴”

全球金融危机之后, 2009年中国的企业在海外的并购仅次于德国, 居世界第二位, 但对于中国企业海外并购来说, 是机遇和风险共存。

在金融危机中, 中国企业所受的创伤是最小的。另外, 金融危机使很多欧美企业的资金链发生断裂, 中国企业的资金充足且成本低, 因此无论在市场还是兼并的成本上, 都为中国企业提供了很大的机遇;当然, 同时也形成了巨大的挑战。

如果把时间往前移20年, 我们看到的是面临中国企业现在处境的日本。但是回顾日本在20年前做的兼并, 80%~90%都是失败的, 所以我们说机遇和风险并存。今天中国企业如何在拥有如此多机遇的前提下, 保持冷静的头脑, 通过非常系统的分析过程, 来规避风险, 可能是中国企业今天要思考的非常重要的课题。

我有个民营企业的客户——是10年前中国走向国际化时最早的企业之一。到美国去兼并发电机的小企业。它看到的是巨大的空间, 无论是通过生产的转移, 还是通过生产成本降低之后能够进入新的产品领域、新的区域市场, 都有着巨大的潜力。理论上来说, 也有巨大的价值提升空间。

但兼并前和兼并后面临的挑战是完全不一样的。兼并前, 挑战在于如何克服法律法规的困难, 兼并后则是如何真正能够获得国外管理层的认可。这个兼并是失败的, 因为美国的管理层在兼并的第一天就没有认可这种模式。有很多能够提升业绩的杠杆, 在兼并后由于文化上的差异使得实施非常困难。

100天的整合“蜜月期”

兼并后的100天对企业兼并成功与否起着非常重要的作用——许多理念的改变都是在此期间被接受的。过了100天后, 员工和管理层接受这种改变的程度会大幅降低。如何在兼并之前充分考虑到风险, 对每一个可能产生的风险形成规避的机制和方法, 就变得非常重要。关键是——不能错过整合的蜜月期。

在兼并前, 所有的基础工作就必须提前进行:充分了解和理解兼并后价值提升的杠杆, 兼并之后的风险, 不同的理念会在什么地方出现碰撞;如何来形成新的企业文化, 如何能形成新的机制。这些工作都必须提前完成。兼并后的100天里应该是一个执行过程, 而不是一个思考的过程。

适应期的100天是中国企业需要追求的一个重要过程。中国企业在国内并购时, 对风险的评估、化解风险的能力方面相对问题较小。但是在走向世界的时候, 有很多政府之间的协调、高管之间的协调以及法律法规等, 面临的挑战都是前所未有的。如何把两个企业价值提升的杠杆充分量化, 更重要的是如何把风险进一步量化, 同时全方位考虑如何来化解这些风险, 显得至关重要。

规避风险有很多种方法:第一, 将风险量化;第二, 风险必须优先排序;第三, 充分准备化解风险的机制。

比如, BP在深水钻井时所发生的风险——它发生的几率相对较低, 但风险的影响很大。在发生频率高低、影响大小的四个象限之中, 中国企业要对风险进行优先排序。需要放在第一位的风险, 是对企业影响巨大的风险——发生频率不高但是致命的风险。例如, 管理层的不统一, 在文化理念上的不一致, 这种风险只要发生, 就可能对企业的兼并造成无法挽回的后果。

并购的“一盘棋”选择

并购之后有很多战略上的选择——从领导人的风格、企业的文化, 到管理的架构和模式。这其中存在两个极端:一种是彻底的整合, 即兼并的公司把被兼并的公司彻底统一到兼并公司的文化、做法上来;另一种是只做一个财务投资——只是通过董事会的方式, 对管理层提出新的追求目标。通过激励、改变战略来影响被兼并的企业。

但是, 在两个极端的过程中, 每一个战略性的选择层面, 又存在不同的选择。在文化上可以兼容, 亦可创新;管理层可以兼容, 亦可有两个不同的团队等。

整个兼并和收购的过程充满了不同的选择, 关键是兼并之前如何充分理解价值提升的杠杆, 如何充分理解如何往前走, 如何应对在文化上、理念上、机制上的挑战, 如何能够把最大的潜力释放出来, 如何能在最大程度上规避风险, 这是一盘棋的考虑, 而不是随机的一些想法。

中国企业海外并购的局与谋 篇6

“丰收”之年

发轫于1990年代之初的中国企业海外并购进入2012年以来获得了持续加码的动力。一方面, 欧债危机的发酵和肆虐驱动着发达经济体中的资产价格不断走低, 为中国企业制造了“抄底”的机会;另一方面, 由于国内新老行业产能过剩的压力, 加之经济增长放缓生态中本土投资机会与商业空间的压缩, 海外投资便渐渐成为中国企业延续发展和提升技术等软硬件能力的主要途径。据日前毕马威发布的三季度《中国经济全球化观察》报告显示, 2012年前九个月, 中国企业共发起193起海外并购业务, 交易总额约为438亿美元, 与上年同期相比交易金额增加了32%;其中第三季度中交易金额为222亿美元, 超过了前两个季度之和。如果再加上10月份国家发改委集中公布的已批复16个海外投资项目, 2012年全年将成为中国企业海外并购的“丰收年”。

出于产业升级的需要, 通过并购的捷径进入欧美发达国家市场, 以获取助推转型的外部要素资源尤其是技术力量, 这是中国企业在海外频频“下注”的战略动力, 因而欧美市场就成为了中国企业海外并购的最主要阵地。资料显示, 2012年前三季度, 中企在南北美洲并购交易的金额为277.59亿美元, 占到并购交易总额的63%以上, 其中在北美洲并购交易金额达251.09亿美元。中企在欧洲并购交易金额达到77亿美元, 占到并购交易总额的16%。这表明, 中国企业海外并购交易的八成是在欧美市场完成的。

与往年一样, 国有企业仍然是海外并购的主力。从三一重工斥资3.24亿欧元收购世界混凝土巨头德国的普茨迈斯特, 到山东重工出资3.74亿欧元控股意大利最大的豪华游艇制造企业法拉蒂集团和豪掷7.38亿欧元入股欧洲第一大工业叉车制造企业德国凯傲集团, 再到光明食品以7亿英镑入股了英国最大的早餐谷物品牌维他麦, 直至海尔集团宣布成为新西兰电气品牌斐雪派克90%股份的持有人!!, 中国国有企业不仅展示出了强大的资本竞购实力, 而且也显示出灵敏的市场发现和资产捕捉能力。

特别令人兴奋的是, 就在国有企业纵横捭阖于海外资本市场之时, 国内民营企业也纷纷加入到分食并购盛宴的阵营中来, 并跃居为中国企业海外并购新的主力团队, 其展现出的活跃程度首次超越了国有企业。据毕马威的最新统计资料显示, 2009年到2011年三年间, 国内民营企业并购数量比重维持在44%“原地踏步”的水平;进入2012年, 民营企业海外并购数量的比重一路走高, 上半年末增长到50%的水平, 第三季度又增长到62.2%的水平。与此相反, 国有企业的数量占比正在逐渐下降, 2012年三季度仅占37.8%。

还有一个亮点是, 历来在海外并购中略显迟滞的中国银行业, 在2012年也产生出非常不错的资本成绩单——工商银行大手笔收购了阿根廷标准银行80%的股份。此后, 又传来中国建设银行和中国银行意欲收购海外银行的消息。

向上游进发

在一个充满竞争的全球化产业分工体系中, 能否拥有稳定的资源供应链或者说获取上游资源的能力, 已经成为影响和决定企业竞争力高低的关键。对于任何一个企业尤其是实体企业而言, 只要占据了资源分配的高地, 就能彰显自己在市场中的绝对话语权。因此, 即便是世界范围内的资源竞夺已经白热化, 中国企业的海外并购仍向上游资源特别是战略资源的目标聚拢和集结。毕马威的最新研究报告显示, 2012年1～9月, 在海外能源和电力两大领域, 中国企业投入的并购资金总额约270亿美元, 占到交易总额的60%;而在2012年发生的中国企业海外并购前十大案例中, 有6个都集中在能源和电力业。

与以往任何年份相比, 2012年中国石油巨头吞吃海外油企的故事都显得异常精彩与火爆。尼克森石油与天然气公司是加拿大的一家大型国际能源企业, 其在北海所运营的Buzzard油田是福尔蒂斯油田系统中最大的油田, 可影响作为全球基准油价之一的布伦特轻质原油价格。2012年7月, 中国海洋石油有限公司宣布, 将以151亿美元现金收购尼克森公司的全部股份, 并承担其43亿美元的债务。据悉, 此项收购已获加拿大政府批准, 如能顺利完成, 将成为迄今为止中国企业史上最大的单笔海外并购交易。除中海油的巨额收购之外, 中石化在2012年密集性的收购脚步也特别引人注目:出资25亿美元收购DEVON ENERGY公司五处天然气资产的三分之一;斥资11亿美元增购澳大利亚LNG, 持股股份增至25%;斥资10亿美元增购澳大利亚太平洋液化天然气有限公司10%增发股份;斥资15亿美元收购加拿大塔里斯曼能源英国分公司49%的权益。

同全球矿业及金属领域的并购活动普遍陷入低谷的生态完全相反, 中国企业在矿产平台上打出的收购拳脚格外凌厉。据国际会计和咨询公司安永提供的数据, 2012年前三季度, 全球矿业及金属领域共完成并购684起, 合计金额达到768亿美元, 同比分别下降了16%和43%。而在同期, 中国企业在该领域共完成并购案108起, 同比上涨10%, 并购金额达到193亿美元, 同比增长77%;并购案件数量及并购金额分别占全球总量的16%和25%。除了诸如山东钢铁集团收购塞拉利昂的铁矿山等传统矿产资源外, 页岩气等新型资源也成为中国企业海外追逐的主要目标。美国传统基金研究会估计, 仅2012年中石化和中海油两家企业公开购买美国公司页岩气区块权益的金额就达50亿美元, 外加其他机构以及民营资本的投资, 中国百亿美元资本流向了美国页岩气市场。

许多稀缺资源更是成群结队地进入到了中国企业海外收罗的视野。从广东核电集团投资收购纳米比亚Extract铀矿42.7%股权及Kalahari铀矿100%股权项目, 到上海建设集团收购ChaliceGold在厄立特里亚金矿资产的股权, 再到天齐锂业控股股东天齐实业收购全球最大锂辉石供应商泰利森, 直至不久前紫金矿业完成对澳大利亚上市公司诺顿金田89.15%权益的收购, 中国企业对稀缺资源的出手毫不含糊。更引人关注的是, 就在拿下诺顿金田的控股权不久, 紫金矿业又与国家开发银行香港分行、福建分行签署了开发性金融合作协议, 其300亿元人民币的融资总量将成为紫金矿业海外持续并购的新“弹药”。

与风险同行

海外并购的累累硕果无疑让中国企业淋漓尽致地感受到了异地收获的快感, 甚至不少企业产生了君临天下的飘然之感。然而, 在歌舞升平的背后, 许多不祥音符也清晰可闻:中国铝业戛然中断对蒙古煤矿南戈壁资源的收购, 华为、中兴以及三一重工的并购行为被美国无情地挡在了门外!!, 未来中国企业海外并购之旅将面临着许多不确定性因素的干扰。

必须承认, 本轮中国企业的海外并购是在欧债危机持续蔓延和全球经济弱复苏的环境中发生的, 国际商品价格的回落给中企海外收购创造了千载难逢的机会。然而, 伴随着全球“去危机化”过程的逐渐结束以及经济复苏步伐的加快, 世界范围内的资产价格特别是资源品价格将会重新调头向上, 海外企业的估值也会明显提高, 中国企业海外并购将会遭遇成本叠升的约束。

更值得关注的是, 来自于收购对象国的政治风险很可能上升为阻挠中国企业海外并购的最大力量。据《经济学人》杂志对中资企业过去5年超过5000万美元的海外交易的分析结果显示, 81%的中国境外并购交易由国有实体完成, 而且进行全额股权收购的占62%。这种以国有企业为收购主体并且整体吃进的做法, 已被不少国家政府认为中国企业的并购可能会威胁到本国的经济安全。因此, 未来我国企业进行并购很可能会面临着十分严苛的程序审批或者政策刁难, 甚至不排除遭遇当地公共情绪的抵御与反抗。

企图收获“龙种”但最终却是“跳骚”, 这是中资企业海外并购必须避免的残酷后果。毋庸讳言, 目前中国企业的海外并购已经进入狂热化状态。有的企业忽视自身财务状况, 不惜高额负债而行并购之举;有的企业脱离主业而跑马圈地进入陌生行业, 这就极大地增加了并购的风险。据《经济学人》杂志对最近中国企业60余起海外并购案例的跟踪分析, 约半数以上的企业由于进行了数起大规模并购, 企业必须在管理费用等方面向收购企业注入大量资本金, 由此不仅带来了自身流通资金的匮乏, 而且导致了企业利润的急剧下降, 其中不少企业的净利润甚至同比大降50%以上。

我们必须看到, 国际上以失败告终的跨国并购占比达60%, 而中国企业海外并购成功率也不到25%。之所以如此, 关键在于并购之后企业文化整合的复杂和艰难。据《经济学人》对中国企业的调查结果表明, 82%的高管认为自己缺乏境外投资并购整合的管理经验。安永的最新调查结果也显示, 41%的中国企业表示文化整合执行不力是交易结果与预期不符的最主要原因。由此可见, 企业文化整合是所有在海外并购的中国企业必须闯过的一道“鬼门关”。

用策略开道

海外并购是一条不断向前延伸的长路, 面对前方变幻莫测的风险, 中国企业必须不断进行并购策略的调整与转换。

并购战略再造的重要方向之一, 就是将民营企业打造成海外并购的主体, 进而编织成国有与民营互相助力的出海阵容。与国有企业尤其是中央企业相比, 民营企业在一定程度上易于消除被并购方的抗拒感, 并购过程面临的管制成本相对要小。因此, 中国企业海外并购可选择由民营企业打头阵, 国有企业背后提供资金与技术支持的方式。这就要求国企与民企必须消除所有制观念的隔阂, 正确处理并购后股权与公司治理权力分配的问题。与此同时, 政府应当从审批程序、税收等方面尽力为民营企业出海创造更加有利的条件。

另外, 在投资方式方面也应做出一些技巧性安排。中国企业应当尽可能少用单方面的投资形式, 而转为以合资的投资形式为主, 以构造出国内资本与境外资本相融合的战略联盟。一方面, 可以与国外私募股权基金尤其是跨国公司进行合作, 最大程度地降低成本约束风险和政策管制风险;另一方面, 可以与目标收购企业进行合作, 尽可能避免全资收购股权引起的对方顾虑, 同对方形成利益共同体。为此, 中国企业可以考虑设立离岸公司, 然后寻求境外合作企业, 再行实质性并购的基本程序和路径。

需要特别指出的是, 海外并购不应只为了获取企业股权或者上游资源, 还应当将并购行为与进入国的经济社会发展结合起来。比如, 帮助当地增加就业岗位和财政收入, 与当地企业联合进行基础设施建设, 参与当地的慈善事业等。同时, 还应尊重当地的法律法规和文化习俗, 注重环境的保护等。

为了解决并购企业的文化整合问题, 应当尽可能实现管理团队的本土化, 这样不仅可以减少文化整合中的摩擦成本, 而且可以充分发挥当地管理者优势, 构造出与本土实际相契合的管理机制。

还有一点需要强调的是, 中国企业应该学会利用并购保险工具来提高并购的成功率。由于并购的风险主要来自于对并购目标的误查或被对方欺骗, 所以国际市场上基本都是通过购买购并交易保证赔偿保险的方式转移这类风险。如果购买与并购项目相关的保险, 就可拥有财务追索等权利, 有效规避诸如税务、财务、知识产权、环境保护等方面的风险。

在一个充满竞争的全球化产业分工体系中, 能否拥有稳定的资源供应链或者说获取上游资源的能力, 已经成为影响和决定企业竞争力高低的关键。

中国企业海外并购的风险与防范 篇7

一、中国企业在海外并购中遭遇的风险由于企业在海外并购的过程中遇到的风险是不确定的, 企业跨国进行并购也要承担高失败率的风险。从中国企业情况看, 企业在海外并购中面临的风险主要集中在以下几方面: (一) 市场风险进行海外并购会遇到汇率波动、商品需求变化、生产成本变动等问题, 从而可能给企业的竞争能力、盈利能力造成不利影响。比如, 有些海外并购是为了得到对方的品牌和技术, 但并购后可能会出现品牌价值下降、技术更新换代的状况, 从而造成企业技术落后、品牌维护成本增加等, 这些对于企业的正常发展都是不利的。 (二) 政治、法律、社会因素的风险我国企业在并购的各个阶段都可能会面临法律风险、政治风险以及社会风险。并购开始实施时, 通常要获取双方政府部门的同意, 这个过程中就会涉及很多法律和政策条文。若并购不符合当地的政策、法规, 就不会被通过;还会遭到当地政府机关、社会团体等多方面的反对, 最终可能会增加并购成本、降低并购成功率, 同时也会加大并购成功后的整合难度。 (三) 因信息不对称、债务负担过重而带来的财务风险并购时, 如果没有对目标企业进行详细的信息搜集以及调查研究, 就会面临收购价过高的风险。而且无论是并购过程中还是整合过程中都需要投入大笔资金, 巨额的资金需求可能会导致企业的债务负担过重。此外, 若被并购企业隐藏的问题没有被及时发现, 如被并购企业有担保事项、未决诉讼等等, 并购完成后都会加大中国企业的债务压力, 增加财务风险。 (四) 目标企业客户流失风险中国企业完成海外并购后, 被并购企业以前的客户往往会对并购企业产生质疑, 对其是否能像以往一样提供自己需要的产品和服务持怀疑态度。此外, 还可能出现由于人们无法完全接受和认可并购企业的品牌, 导致潜在客户流失、企业的社会知名度和美誉度降低、政府对企业的支持力度下降等问题。 (五) 文化与管理风险在企业海外并购的整合中, 并购双方常常存在着严重的文化冲突。海外并购后, 如果不能对跨国企业的文化进行有效地整合, 往往很难达到预期效果。此外, 由于管理语言的不一致也会带来一系列的沟通障碍, 甚至出现误解和冲突。此外, 企业在经营理念、营销方式等方面也会有一定的差异, 容易导致员工的流失, 使企业无法实现当初并购的目标。二、海外并购风险规避与控制措施要较好地规避和控制海外并购的风险, 中国企业就必须保持清醒的头脑, 采取有效的风险防范措施。 (一) 正确认识自身实力, 慎重对待海外并购我国企业要正确认识自身的跨国经营能力, 同时还要规划好并购后的经营策略。海外并购需要消耗大量的财力和人力, 企业应对并购各环节的资金需要量及支出时间进行预算, 对于自身的资金是否充分、筹资能力及相应的能够承受的财务风险的程度具有正确的认识, 量力而行。 (二) 充分认识目标企业, 减少信息不对称海外并购前, 企业应对被并购企业进行审核调查, 避免由于信息不对称造成的并购风险。企业并购前不仅要对它的经营业绩、企业文化、员工状况等做全面深入的调查, 还要对目标企业所在国政治、法律、经济、文化等情况作调研分析, 制定出一套完整可行的并购方案, 尽量缩小信息不对称造成的政治、法律、文化、收购价格过高等风险。 (三) 大力引进和培养国际化人才我国企业在海外并购过程中, 必须拥有一大批专业、优秀的海外管理人员。目前, 我国海外并购很难取得成功的一个重要原因就是缺少大量的并购交易和跨国经营管理人才。这就要求企业尽快培养大批熟知国际金融投资、法律法规以及跨国文化知识的复合型人才, 这样既可以降低并购风险, 同时也为将来成功的海外并购准备了条件。 (四) 积极应对非经济因素的干扰, 消除其不利影响企业并购前, 要对海外并购过程中出现的各种政治和社会干扰因素做好心理准备, 承认这一现实, 积极应对。所以我国企业要加强交流与沟通, 使目标企业所在国的政府、社会公众充分了解中国市场经济体制的建设情况、中国的对外政策以及企业自身的状况, 获得该国政府的理解和支持, 将误解消除到最低限度。此外, 还可以通过加强公关活动, 使舆论朝有利于自己的方向发展, 积极消除不利影响。 (五) 注重文化整合问题忽视企业文化差异是导致企业并购失败的重要原因, 所以我国企业在海外并购时一定要高度重视文化整合的问题。海外并购交易完成后, 企业不能寄希望于迅速改变被并购企业的文化和管理方式, 要主动吸收被收购企业的优点, 求同存异, 在相互融合中创造出更加优秀的企业文化和管理制度。同时, 企业应该通过培训和开展多种活动来传播新企业的价值观念, 强化员工的归属感和认同感, 这对于增强企业的凝聚力与创造力, 适应企业的国际化发展将十分有利。三、结语海外并购既是机遇, 更是挑战。海外并购的各个阶段都存在风险, 成因十分复杂。若我国企业没有进行充分地准备, 不但不能从海外并购中获取收益, 反而有可能遭受重大的损失。所以, 中国企业在积极实施“走出去”战略的同时, 应制定周密的并购计划, 对可能出现的意外情况做好充分准备并制定解决方案, 防范跨国并购过程中可能遇到的各种风险, 这样企业的海外并购之路才能够走得更稳当、更顺利。

中国的海外并购记录 篇8

在国际金融危机大背景下, 从2009年开始全球矿业和金属业出现了并购高潮, 其中中国企业异军突起, 并购交易额突破160亿美元, 占该行业全球交易总额的27%, 成为全球矿业并购中的重要力量。在并购大潮中, 以中国铝业、中国有色等为代表的一批大中型企业纷纷进军海外觅矿, 由此拉开中国企业海外资源并购序幕。吉林吉恩镍业股份有限公司作为中国有色行业中第一个成功“走出去”的企业, 从2009年以来直接对外投资额超过75亿人民币。企业通过一系列的海外并购整合, 获得境外镍金属储量超过150万吨, 潜在经济价值超过2000亿元, 实现了跨越式大发展, 堪称金融危机大背景下, 中国企业“走出去”海外寻矿成功的典范。

席卷全球的国际金融危机, 让大多数企业遭遇了前所未有的挑战, 但也带来了前所未有的机遇。通过对国内外经济形势和市场状况的分析判断, 吉林吉恩镍业股份有限公司大胆“化危为机”, 双管齐下, 一方面迅速调整产品结构, 在企业内部全力推行一系列行之有效的“节本降耗”措施, 做到了“企业不停产, 员工不下岗, 收入不减少”;另一方面加大资金筹措力度, 加快实施“走出去”战略, 逆势出海, 开始了一连串的跨国海外矿山资源并购。

二、中国企业吉恩镍业海外资源并购主要业绩

1.小试牛刀, 收购加拿大一矿山企业51%股权

2009年4月, 作为中国有色行业第一个进行海外矿业并购的企业, 在吉林省商务厅的大力支持下, 在收购海外优质矿山资源方面小试牛刀, 出资5000万加元收购了加拿大一矿山企业51%股权。

位于加拿大的该矿山企业资源储量合计297万吨, 含镍4.67万吨, 平均镍品位1.57%, 项目资源开发条件良好, 经济效益明显。企业对于该矿山生产的镍精矿有优先采购权, 大大缓解制约企业资源发展的瓶颈问题, 增加企业镍资源储备, 有效提升了公司行业竞争能力和可持续发展能力。

2.再下一城, 收购澳大利亚昆士兰上市矿企19.95%股权

2009年5月, 吉恩镍业海外收购再下一城, 斥资 2700万元人民币收购澳大利亚昆士兰矿企19.95%股权, 成为其第一大股东。该矿企位于澳大利亚昆士兰, 2004年在澳大利亚证券交易所上市。经营范围包括勘探和开发镍矿、煤矿、铝土矿、石灰石、钪矿、金及其他基础金属等。企业收购该矿企19.95%股权, 成为其第一大股东, 符合公司发展战略, 增加了企业镍资源储备。

3.快马加鞭, 收购加拿大又一矿业公司18.98%股权

2009年7月末, 吉恩镍业海外收购又传捷报, 公司以1844.37 万元收购了加拿大又一矿业公司18.98%的股权, 成为其第一大股东。该矿业公司是加拿大一家上市公司, 主要从事镍矿产资源的勘探及开发, 拥有三个硫化镍矿山, 尚未开采。吉恩镍业购买其股权, 成为其第一大股东, 有利于推进企业的国际化经营进程, 增加了企业镍资源储备。

4.重磅出击, 全资收购加拿大大型在建矿企

2009年8月, 吉恩镍业海外收购又有大手笔, 出资2亿加元全资收购加拿大某大中型在建矿企100%股权。该矿企是多伦多证券交易所上市公司, 拥有雄厚的资源储量, 其所属的勘查区内已探明的6个矿床资源总量为矿石量2354万吨, 镍金属22.8万吨, 铜金属量27.7万吨。新发现的4个矿床, 还存在大量待勘探的物探异常, 具备相当的勘探潜力。该公司当时处于矿山建设期, 因受金融危机影响, 资金短缺, 2008 年8月暂停建设, 无力复工, 吉恩镍业正是抓住这一有利时机, 启动要约收购。

此次全资收购加拿大在建大中型矿企是中国企业第一次按照加拿大市场规则以私有化为目的的公开收购一家加拿大上市公司, 不仅大大提升了企业的矿产资源储备, 更为国内其他企业的海外收购提供了成功案例和宝贵经验。

吉恩镍业在不到4个月的时间内接连四次出手, 连续成功“抄底”海外优质矿山资源, 被主流媒体称为“最激进的海外抄底者”。

5.优势整合, 收购加拿大上市地质勘探公司

2012年1月, 吉恩镍业通过在加拿大的全资子公司斥资1亿加元要约收购加拿大某上市地质勘探公司100%股权。该地质勘探公司与吉恩镍业有着多年良好合作关系, 在多伦多交易所创业板上市交易, 并且在法兰克福证券交易所上市。企业经营范围主要是硫化镍、铜和铂钯金属的勘察。收购前该公司拥有魁北克北部拉格伦地区Raglan 矿权和Nunavik 镍矿项目部分矿权。其中Raglan 矿权占地891, 000 英亩, 共6个矿区8, 858 块矿块的探矿权50%权益 (吉恩镍业持有50%权益) 。该项目已经探明镍矿石量741.8万吨, 镍金属量4.37万吨, 铜金属量4.71万吨, 钴金属量0.22万吨, 金金属量5.22吨, 铂金属量23.05吨, 钯金属量96.34吨。Nunavik 镍矿项目, 主要矿权是魁北克北部的镍-铜-钴-铂-钯-金矿床, 该地质勘探公司持有部分股权, 其余为吉恩镍业持有。

吉恩镍业收购该地质勘探公司全部100%股权后, 将拥有Raglan 矿区100%的权益, 将继续对Raglan 矿区进行探矿, 有利于提高企业未来资源储备;同时将解决本企业与该地质勘探公司共同要约收购皇家矿业 (Canadian Royalties Inc.) 过程中的遗留问题, 达到本企业完全拥有皇家矿业100%股权目标, 有利于皇家矿业项目建设及资金运用的高效运作。同时由于该地质勘探公司是优质矿业勘探公司, 有利于本企业海外资源的勘探与开发。

三、中国企业吉恩镍业海外跨国并购主要创新策略

国家及政府的全力支持是吉恩镍业海外跨国并购成功的前提。相对国内不少大型矿产企业海外觅矿铩羽而归而言, 吉恩镍业的海外抄底倒显得有些波澜不惊和一帆风顺。那么吉恩镍业的海外跨国资源收购之路又有着怎样的秘诀?其成功的海外跨国并购又采取了一种什么样的并购策略创新呢?

1.正确战略思想指引策略:

即认识清楚, 思路正确, 有正确的“走出去”战略思想作指导

吉恩镍业对当今世界经济及行业形势有着非常清醒地认识, 已经感受到当前镍市场面临着市场紧缺和需求增加的双重压力。特别是近10年来矿藏勘探成果不多, 全球性资源短缺的矛盾更加突出, 矿山垄断巨头掌控了矿业产品的定价权, 利润也迅速向其倾斜。俗话说:得资源者得天下, 全球对矿山资源的争夺进入白热化, 但其最终目的都是实现对世界矿业的垄断, 掌握矿产品定价权。

因此, 对我国的企业来讲, 积极实施“走出去”战略, 并购海外中小矿业企业就成了企业迅速获得矿产资源的一条捷径。吉恩镍业不仅清楚认识了当前世界经济和行业形势, 更在“走出去“道路上坚持了正确的指导思想:就是要始终坚持以可持续发展为中心, 以企业总体战略规划为主线, 快速推进资源国际化战略, 同时注重风险控制。互利共赢, 共同发展是本企业海外跨国并购始终坚持的基本理念;长期跟踪, 准确评估, 慎谋善断, 则是企业并购成功的关键。

吉恩镍业在积极实施“走出去”战略方面, 还坚持了以下原则:首先, 要与企业现有的海外经营重点区域相配套, 互为依托、共同发展。重点区域选择为:加拿大、澳大利亚、印度尼西亚、朝鲜等。其次, 要与企业通过自身努力获取海外资源的经济性和可行性相匹配。重点区域为中国周边国家。第三, 就是要选择矿产资源丰富且未大规模开发区域。重点选择区域为中、南美洲的资源。

2.长线策略:即长期跟踪, 合理定位海外资源并购对象

第一, 吉恩镍业内部有着一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队一直独立负责海外矿山资源的调查与跟踪工作。企业看似激进的跨国收购背后, 却是企业多年来对境外优质矿山资源的密切跟踪和高度关注。对这些海外镍矿项目公司的收购, 看似短期内的频繁扩张, 但实际上企业的专业化团队已持续跟踪了3年～5年时间, 一直在等待时机。

第二, 与国内外各大咨询公司、猎头公司、地质勘探公司 (机构) 建立良好合作关系, 本着双赢原则长期合作, 及时沟通, 第一时间掌握国内外的矿业资源开发信息, 并迅速定位潜在目标, 长期跟踪。

在并购对象的选择方面, 吉恩镍业也煞费苦心。首先, 企业的并购对象定位于中小型矿业公司, 收购都是企业间的经济行为, 国外政府审批容易, 没有受到政治壁垒的干扰。其次, 在并购企业地域选择方面, 吉恩镍业选择了加拿大、澳大利亚等对华友好国家和非洲、拉美、东南亚等发展中国家。金融危机对这些国家企业打击很大, 许多企业纷纷以较低价格出卖资产。同时政府也放宽对外商投资的限制, 市场更加开放。

3.最佳时机策略:即要果断出手, 准确把握最佳收购时机

金融危机爆发后, 全球经济受到危机的负面影响, 资源价格大幅下降甚至超跌。但未来全球经济肯定会复苏, 金融市场也将趋于稳定。更重要的是, 为应对金融危机, 各国央行都采用了极度扩张的货币政策, 未来通胀率一定会抬头。扩张型的货币政策将导致货币竞相贬值, 这种背景下有限资源的价格一定会上扬。因此, 肆虐全球的金融危机, 虽让吉恩镍业蒙受损失, 但也为其提供了低成本收购海外资源的良机。

问题的关键就是面对机遇, 要能准确把握, 要敢于决断, 并迅速作出正确的选择。没有逆势出海的勇气, 就不会有勇立潮头的荣耀。企业决策层正是看到了危机中蕴含的机遇, 更牢牢抓住了这种稍纵即逝的机遇。企业决策层果断决策, 在最佳时机、最有利条件下、以最低价格倾力出击, 这才是企业海外跨国并购成功的关键。

4.灵活策略:即因地制宜, 多种海外收购方式并用

在海外并购活动中, 吉恩镍业为达到收购目的, 因地制宜, 灵活运用多种收购方式, 成效显著。在实际运作过程中, 为淡化中资企业背景主要采取以下两种途径:一是在国外注册公司, 然后通过境外公司再到拟并购的国家成立公司, 以该公司名义发起收购行动;二是在境外成立独资公司, 再与境外合作伙伴组成联合体进行投资收购。

联合收购是中国企业在国际并购, 有利于最大化收购企业在海外的优势, 可以分散投资风险。吉恩镍业在联合收购方面也走出了有自己特色的成功之路。

企业利用与加拿大一地质勘探公司在资源勘探领域良好合作关系, 与其共同组建合资公司, 并以此合资公司为平台进行海外矿山收购;在全部完成资源并购后, 再伺机收购地质勘探公司, 以达到完全控制被收购企业的目的。该收购策略, 在实践应用中收到非常好的效果。特别是在收购加拿大某在建大中型矿企100%股权项目中, 企业更是将联合收购的优势发挥到了极致。

5.风险预警策略:即未雨绸缪, 构建风险预警体系

企业在进行海外矿产资源并购和矿产资源开发的过程中会面临诸多内外部风险因素。其中, 产品价格波动风险、金融风险、地质勘探风险、海外政治法律风险、环境保护风险及人力资源风险等都是企业实施海外资源战略面临的重大风险。这些风险的发生都将对企业跨国资源并购和资源开发工作产生决定性的影响。因此, 企业在进行海外资源并购或资源开发过程中必须充分识别这些可能存在的风险, 并采取有效的风险防范及控制措施。

基于上述认识, 企业在实施“走出去”战略前就建立、健全了风险控制防范体系, 制定了风险处置应急流程, 并成立了由主要高层担任主任委员的风险管理委员会, 负责协调、管理和处理具体的业务风险, 以确保各项风险防范措施有效实施, 严密防范海外并购风险。

同时, 企业内部的收购团队还非常注重对海外并购环境的分析与评估。在每一个新并购项目开始前, 企业内的分析团队都会进行认真仔细的项目风险分析, 并制定周密细致的风险防范及应急预案。内容主要涉及被并购国政治、经济、环境、民族、宗教和社会文化等各个方面。

第一, 行业风险分析:

要研究整个行业的发展态势, 看行业有没有盈利和上升空间, 看行业有没有较强的抗风险能力, 看行业具备不具备投资价值。

第二, 并购国政治经济环境分析:

要认真研究并购国的人文、历史、环境, 特别是对政治经济环境及现行矿业开发政策要做深入细致的分析研究, 看投资该国有没有国别风险、法律及政策风险。

第三, 市场风险分析:

市场风险分析是需求和供给分析。要从全世界、全行业的角度分析需求与供给关系, 要结合历史数据、特别是相关产业或上下游企业状况做全面梳理分析, 对未来产品的市场走势要作出基本的研判, 提供决策依据。

第四, 外汇风险分析:

主要是研究被并购国现行的金融、货币及汇率政策、制度, 看其汇率制度是否有货币政策独立性, 是否存在付汇风险。

第五, 环保风险、劳工风险分析:

该风险往往被许多中国公司所忽略, 但其实非常重要, 必须做深入细致分析。特别是环保, 国外发达国家都比较严厉, 必须严格执行所在国的法律法规;在劳工方面, 由于中外文化的差异, 我们必须尊重, 劳工政策必须按照所在国关于劳工方面的法律法规规定要求。

第六, 运营风险分析:

须考虑未来公司的发展, 以长远、稳定、发展为出发点, 制定运营方案, 无论是使用职业经理人, 还是沿用过去经营团队, 还是自己独立经营, 都要以企业发展为第一目标, 要以国际化为经营目标。

第七, 矿权及资源量风险分析:

主要看被并购资源的矿权是否已得到政府确认, 是否归其所有, 在资源储量上是否能被证实, 是否具有进一步开发的潜力。

6.借势出海策略:

即借势出海, 银企对接提供资金保障

企业实施海外跨国资源并购, 需要大量的外汇资金, 离不开银行所提供的优质高效的金融服务。吉恩镍业为提高资金保障能力, 解决后顾之忧, 积极利用与中国各大银行多年的良好合作关系, 与其强强联手, 银企对接, 结成战略合作伙伴, 共同实施海外资源并购。企业依托中国银行多元化业务平台、海内外一体化经营优势及为企业量身定制金融服务方案, 全力推进海外并购。

吉恩镍业与中国各大银行的合作, 为企业搭建一个良好的融资平台, 为提升企业融资和资金管理水平、增强风险防范控制能力奠定了坚实基础。双方还在资金营运中心筹建、整合授信资源、结算、资金收集等领域有着广阔的合作。这样的银企对接、银企合作对推动企业的海外并购业务起到了重要作用。

7.管理融合策略:

即和谐发展, 高度重视对海外并购资源的整合与管理融合

吉恩镍业决策层清醒地认识到, 海外资源收购到手只是企业“走出去”开发海外资源的第一步, 接下来对已收购资源的整合至关重要。如何在海外经营好企业、将地下的矿产资源开采出来, 将资源优势转换为资金优势, 显然是一个非常重要的课题。因为迄今为止, 国内企业绝大部分还停留在收购和建设阶段, 已经成功投产且实现稳定运营的很少。

吉恩镍业高度重视对海外并购资源的整合与管理融合工作。对已收购的企业, 认真评估分析, 与原管理团队进行开诚布公的沟通, 建立互信, 尽量利用原有的管理团队 (或职业经理人) 管理企业, 尽量做到本地化, 减少了企业内耗。同时企业还非常重视与被收购企业的文化融合。虽然中西文化有很大差异, 但吉恩镍业本着“共同发展, 和谐发展, 求同存异”的大原则, 获得了很好的成效。

四、中国企业吉恩镍业跨国资源并购的效益分析

吉恩镍业在金融危机后的跨国资源并购由于策略创新, 带来了很好的经济效益和社会效益。

1.企业实际控制矿产资源量大幅增加

吉恩镍业作为中国有色行业中第一个成功“走出去”的企业, 从2009年以来直接对外投资额超过75亿人民币。企业通过一系列的海外并购整合, 获得境外镍金属储量超过150万吨, 潜在经济价值超过2000亿元, 大大增加了企业的资源储备, 实现了跨越式大发展。

2.企业可持续发展能力大大提高

近几年吉恩镍业海外资源并购涉及印度尼西亚、菲律宾、澳大利亚、加拿大等国家, 企业的资源储备迅速增加, 为公司的可持续发提供了资源保障, 企业抗风险能力及可持续发展能力大大提高, 企业已步入国际性矿业公司行列。

3.提高了企业和国家的影响力

吉恩镍业紧紧抓住跨国资源并购的最佳时机, 积极实施国家“走出去”战略, 实施资源开发战略, 对国内经济拉动内需, 扩大下流产业链的意义明显, 并且对我国扩大国家影响力, 占有境外资源意义同样十分重大。

4.对中国企业实施“走出去“战略具有积极指导意义

吉恩镍业的海外资源并购之路是中国企业第一次完全按照国际市场规则以私有化为目的的资源并购之路, 不仅大大提升了企业的矿产资源储备, 更为国内其他企业的海外收购提供了成功案例和宝贵经验。

中国有色金属工业协会原常务副会长高德柱曾对吉恩镍业的海外跨国并购之路予以高度评价。他说, 吉恩镍业在有色行业创造了“三个第一”:第一个完成国有企业改制, 在镍行业第一个上市, 第一个走出去, 在国际资本市场运作的比较成熟。

资源战略及“走出去”战略不仅是整个国家的发展战略, 更是我们中国企业未来保持持续发展的必经之路。有实力和有能力的企业, 应加大境外资源开发及整合的力度, 抓住机遇、主动出击, 争取更大的资源保有量, 积极推进企业国际化经营进程, 提升中国企业竞争能力和可持续发展能力, 为中国经济发展作出自己应有的贡献。

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[9]陈明森, 林述舜.中国资本运营问题报告[M].北京:中国发展出版社, 2003.

中国的海外并购记录 篇9

关键词：海外并购动因分析政策建议

中国提出“走出去”的战略，引发了我国企业并购海外企业的浪潮。过去4年，全球发生了100多起中国企业对外并购活动，中国企业并购数额以70％速度增长。但实际上，从经济学家对全球并购行为的研究结果来看，并购行为往往不能创造财富，并购后的企业的表现也并不尽人意。统计显示：国际上7 0％的并购案都以失败告终，而中国企业并购的失败率还远高于这个数字。那么，在如此高的风险下，为什么我国企业海外并购的热情仍然高居不下呢?针对这一现象，本文对我国企业海外并购的动因进行了进一步的分析。

一、全球化战略目标推动海外并购。对于一个有全球化经营目标的企业来讲海外经营方式有三种：“绿地投资”、战略联盟方式和并购。“绿地投资”即新设企业，这种方式需要大量的前期投资，包括调研东道国政府的相关政策、市场环境、资源状况，解决新办企业所需的诸多手续，进行全新的市场开拓，培养具有一定忠诚度的员工等，因此从20世纪80年代中期以来，绿地投资在全球对外投资中的比重明显下降。战略联盟形式虽然赋予了合作双方较高的灵活度，但是战略联盟在营销渠道等方面对合作伙伴的依赖程度较大，当公司海外经营业务不断发展时，这方面的限制会愈发明显。而海外并购减少了企业与东道国政府的市政、环保、工商、税务等部门沟通的难度，并可以省略新办企业所必须经历的建立网络、培养员工、树立品牌等环节，直接依托并购目标企业原有的优势进入成熟期，尽快获得利润，而且能充分保持自身的独立性。因此，对于具有全球化战略的中国企业来讲，选择海外并购成本更低、收益更快。随着我国企业的不断强大，更多的企业出现全球化经营的需求，海外并购的行为将会越来越多。

二、寻求先进技术推动海外并购。核心技术不但是一家公司的核心竞争力，也是一个国家竞争优势的重要部分。核心技术的受制于人，将导致整个产业在世界同类产业中被边缘化。然而大部分中国企业在面对“核心技术”这一张王牌时，却都显得颇为无奈。实际上，除了华为等少数企业以外，中国企业都未能在核心技术上取得突破。如果没有核心技术，即使再过若干年，中国的企业能够在国内市场做到份额第一，面对全球化的竞争环境，也很难继续生存下去。因此海外并购被一批中国企业认为是获取核心技术采取的最直接、有效的方式。2001年，浙江华立集团收购跨国公司飞利浦集团的CDMA业务，打破了美国高通公司对CDMA知识产权的垄断地位，开启了中国公司海外并购获取技术的大门。2003年初，京东方在全球液晶面板产业连续发动了几起海外并购，进入这一高技术产业的领导者行列。TCL重拳出击法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务，上海汽车集团收购英国罗孚，都为获得研发力量与自有品牌；盛大网络收购韩国Actoz公司目的是获得网游版权及研发平台；联想集团收购IBM PC业务则是考虑到了IBM在PC及笔记本制造上的领先技术。

三、开拓海外市场推动海外并购。随着中国市场在全球市场份额中的比例越来越大，跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步壮大，也难以进一步抗衡跨国企业。通过并购接管一家海外公司可以立即利用现成的当地供应商与顾客网络，获得相应的市场份额。联想并购IBM、海尔并购美泰克的行为都具有获得海外市场份额这一重要目的。

四、资源战略需求推动海外并购。从资源角度看，由于中国的矿产、能源、木材等战略性的资源总量有限，难以满足经济持续快速增长的需要，中国需要到海外寻找工业增长必需的原材料和能源。而通过国际并购的方式在全球范围内寻找资源储备、支撑中国经济持续稳定发展，在全球范围内扩大能源通路似乎是一个顺理成章的策略选择。而这一并购动因，从2002年中海油收购西班牙瑞普索公司，次年以6．15亿美元收购英国天然气在哈萨克斯坦里海北部项目，到2002年中国石油收购印尼戴文能源集团的油田和天然气资产，以及去年中海油竟购优尼科收购案中可见一斑。

五、宽松投资环境拉动海外并购。仅就外部环境而言，当前国内外经济、政治环境都是有利于中国国企进行海外并购的。首先，国家开始鼓励国企走出去，并在政策、资金上给予扶持。例如允许向外商转让上市公司的国有股和法人股，就为国企用股权交换手段进行海外兼并开了绿灯。发改委、国资委、国家开发银行等部门也在国企海外兼并中态度积极，一些并购实际上明显体现出国家的战略利益。另外，全球经济环境变化也为海外并购提供了机会。各国管制政策松动、投资和贸易体制的自由化、资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具等为海外并购提供了方便。同时，许多国家经济不景气也为我国企业海外并购提供了众多机会。比如，我国机床行业的几大并购行为：大连机床集团全资收购了美国的英格索尔生产系统有限公司和英格索尔曲轴制造系统有限公司、沈阳机床集团于2004年全资收购德国希思公司、上海明精机床有限公司以53．6％和65％的股份先后收购了德国沃伦贝格和日本池贝公司、秦川机械发展股份有限公司控股60％并购了联合美国工业公司，就是利用目前北美、西欧和日本机床制造成本居高不下、机床制造商经营不景气等机遇，抓住突然机会(如破产、拍卖、重组等)，迅速行动一举并购成功。

六、管理者过度自信推动海外并购。除了以上的原因，在我国企业海外并购案例中，企业管理者的推动作用也不可忽视。从经济学的角度看，国家作为国有企业的大股东，刺激企业参与并购与扩张，目的是要解决代理成本问题，代理成本问题的产生是由于公司管理层与公司股东二者的利益不一致。自由现金流假说认为，在公司的并购活动中，自由现金流的减少有助于化解管理层与股东的冲突，从而避免了代理问题的产生，同时再度进行投资所需的资金由于将在资本市场上重新募集而再度受到监控。但问题是，从中国现实的情况看，由于国家占有企业绝大部分的股权，管理层只有公司的小部分所有权甚至没有，会使得管理层偏向于依靠扩张来增强自己与股东之间博弈的力量。这将导致收购者在评估目标公司时往往过于乐观，尽管该项交易可能并无投资的价值。而投资银行的煽凤点火更加剧了这种乐观的情绪。这就是行为金融学中提出的管

理者过度自信理论所说的情况：管理者与所有者相比，管理者倾向于更冒险的经营方式，他们往往认为自己更了解公司情况和被收购对象的真正价值，并相信协同效应的存在，认为并购后的公司的经济价值将大大增加。所以，虽然统计数据证明大部分并购效果都不好，但是我国企业海外并购的浪潮并未减退，究其原因不能排除管理者过度自信导致这一现象。

从上述对我国企业进行海外并购的动因分析可以看出，在各种动因中，既有完全从企业经营角度出发的原因，也有带有一定盲目性的推动因素，而一个海外并购行为的发生可能是在各种动因的相互作用下最终决定的。为了较为清楚地分析这些因素对我国企业进行海外并购的影响方式和可能后果，本文给出下表进行分析：

从上表可以看出，推动海外并购的动因对并购结果的影响有利有弊，那么在目前的情况下，我国企业海外并购行为的发生是否已经充分考虑到了各种因素的利弊分析，还是在某一动因的主导下导致的，就值得谨慎地下结论。

从国际并购经验来看，中国企业进行海外并购应该更多地看到各种推动因素后面所隐含的风险，采取谨慎的政策：

首先，我国企业的国际竞争优势在于低成本劳动力；而欧美企业属于资金密集、劳动力短缺型经济，中国企业到发达国家投资或并购一个资本密集类的产业，投资回报率一定会比较低。对于企业投资战略来讲，这样的并购从回报率来看是不合算的。

其次，我国企业文化与外国企业的企业文化的冲突不可忽视。我国企业为获得海外市场或先进技术所选择的并购对象都是一些老牌企业，这些企业往往具有深厚的企业文化，而中国企业在并购后要与外国企业进行融合的成本很高，要想获得并购的协同效益十分困难，这也是国际上许多并购失败的主要原因。

再次，正确看待有利的国际经济形势。目前全球经济发展放缓的确使许多企业的股价下跌，但选择出售自己的企业往往是在发展前景上不容乐观，因此低成本决不能成为选择并购对象的主导因素。海外并购是一项高度风险、高度系统、高度专业的活动，要成功进行大规模的海外兼并，宏观上要有战略思路支撑、政策支撑、外汇支撑等，微观上要有详细的目标考察、谈判能力以及事后的整合能力，必须摈弃那种因为外在条件优惠就盲目扩张的机会主义行为。

最后，一定要注意控制管理者的并购冲动。因为管理者往往是并购活动的主要推动者和参与者，但是并购风险的最终承担者却是主要股东。管理者出于对自身的信任和建立业绩的冲动往往会做出比股东更冒险的决定。经验证明，管理者的过度自信是导致并购发生和结果不佳的重要原因。

(作者单位：西南财经大学工商学院)

中国的海外并购记录 篇10

1.1 Era of Merger and Acquisition for Chinese Business

There are mainly three reasons for Chinese Businesses M&A The first is Chinese businesses have accumulated a lot of capitals during the thirty-year reforming and opening development.

The second reason is that today global economy situation C h i n e s e c o r p o r a t i o n s c a n l e a r n a d v a n c e d t e c h n i q u e s a n d management from matured corporations

The last one is the support of Chinese government policy and the extremely rich Chinese foreign exchange reserves, effectively easing enterprises'financing and reducing the risk of enterprises overseas M&A.

1.2 Classifi cation and Trend of Chinese Overseas M&A

I define four kinds of Chinese M&As, including Resource M&A, Brand M&A, Manufacturing M&A, and Service and Finance M&A.

The Resource M&A which enjoys a high rate of success primarily aims at secure access to supplies of critical raw materials.

Many manufacturing companies have acquired foreign businesses to gain new markets, to lower the cost and to consolidate large-scale manufacturing, benefiting from its lower capital and operating costs.

Nevertheless, the emerging third industry and service industry have no foundation and capability to expand globally by the way o acquisition.

1.3 Law of Successful Chinese Overseas M&A and Prediction

The probability of successful merger and acquisition depends on the current development degree of certain industries in China Successful M&A requires our enterprises to pay great attention to the establishment of solid bases domestically.It is the time for our secondary industry to take full advantage to expand globally and lay a solid foundation for future Service and Finance M&A.

2. Case Analysis

In 2004, Chinese manufacturer TCL purchased Thomson company's TV and DVD players sections and Alcatel mobile phone business.TCL's failure factors are lack of investigation, wrong judgment about future trend and lack of integration process evaluation.

In 2001, Haier purchased an Italian factory, becoming the fi rst Chinese home appliance manufacturer to takeover a manufacturing enterprise in Europe.Haier's successful factors are having the market fi rst, a base for M&A, setting brand goal with long-term vision and building good international reputation.

3. Suggestion for Chinese Business's M&A

In order to be successful in M&As, Chinese corporations should not be too hasty but take right time, should pay attention to cultural integration, should be humble, should notice the infl uence of government policy and turn help to professional institutions.

参考文献

[1]Thomas Luedi, China's Track Record of M&A [M]. McKinsey