海外品牌收购（通用8篇）
海外品牌收购 篇1
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产, 增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。品牌是企业参与市场竞争的主要手段和工具之一, 是企业生产经营活动的全部努力结果。品牌蕴涵着巨大的经济价值和社会价值, 越来越多企业将品牌作为战略性资产, 选择海外品牌收购的方式, 收购国际优秀的品牌以此来显著地提升企业的经济价值。
2010年3月28日中国发展最快的汽车制造商之一浙江吉利控股集团有限公司 (简称:吉利集团) 宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议, 获得沃尔沃轿车公司 (以下简称:沃尔沃轿车) 100%的股权以及相关资产其中包括收购沃尔沃轿车品牌。沃尔沃拥有82年历史, 是欧洲著名的豪华汽车品牌, 被誉为“世界上最安全的汽车”, 其品牌价值就接近百亿美元。尽管近年来沃尔沃经营陷入困境, 销量一路下滑, 但仍是一家净资产超过15亿美元、具备造血和持续发展能力的跨国汽车公司。吉利对沃尔沃品牌的收购是对传统汽车产业格局的一大突破, 所走的是一条自主品牌发展的新路。
1 中国车企海外品牌收购的意义
海外品牌收购的意义主要体现在:通过收购国外优质品牌, 与自身原有品牌结合, 全面提升在国内外高低端市场中的竞争力, 形成多品牌多档次多市场效应, 实现企业长久利益提升。
1.1 品牌收购对企业利润影响的模型分析
我们可以通过以下模型来分析海外品牌收购的意义所在:
1.1.1 品牌收购前的企业最大利润
假定市场上有A、B两企业, 分别销售A、B两种不同品牌的汽车, A企业可以首先决定价格PA, 而B企在观测到PA后, 才选择自己的价格PB。令DA、DB分别表示A、B两种品牌产品的需求函数, 假设市场是一个长度为1的线性城市, 消费者均匀地分布在[0, 1]区间里, 分布密度为1, 两种品牌产品则分别位于城市的两端, A品牌产品在X=0, B品牌产品在X=1。两个企业提供单位产品的边际成本为零, 单位距离的成本为固定值t, 如果两种品牌产品对于位于区间内X的消费者都是无差异的, 即S-PA-tX=S-PB-t (1-X) , 需求分别为:DA=X= (PB-PA+t) /2t、DB=1-X= (PA-PB+t) /2t;利润函数分别为:πA=PA (PB-PA+t) /2t、πB=PB (PA-PB+t) /2t。
首先考虑给定PA的情况下, 企业B的最优择为:∂πB/∂PB=0;解得PB*= (PA+t) /2;由于企业A预测到企业B将根据PA选择PB*, 因此把PB*代入πA, 企业A的利润函数变为:πA=PA (3t-PA) /4t, 企业A的最大化利润为:π*A=9t/16。
1.1.2 品牌收购后的企业最大利润
假定在某时刻, 一个销售同类汽车, 但拥有自有品牌D的中国汽车企业F以收购国外企业A的模式进入市场。这样, 公司F就拥有了A、D两个不同品牌, 在多品牌经营时需要花费大小为C的维护成本。考虑跨国公司F的最大化利润, A、D两种品牌产品的需求分别为:DA= (PD-PA+tX1) /2t、DD= (PA-PD+tX1) /2t, 利润函数分别为:πA=PA (PD-PA+tX1) /2t、πD=PD (PA-PD+tX1) /2t, 公司F的总利润函数为:πF=πA+πD-C。求出公司F的利润函数πF的最大值为:
可以求得:当0
1.2 海外品牌收购对汽车企业抢占本土多档多重市场的影响
从以上模型分析可以看出, 企业在品牌收购后, 尤其是优质品牌的收购, 在一定区间内 (0
其实, 中国自主品牌汽车在技术、性能、稳定性等方面已经非常成熟, 在市场营销中缺少的可能就是一个“品牌沉淀”。在中国本土汽车消费中, 品牌正是消费者决定购买的最重要因素, 本土汽车企业已经明显感受到弱势品牌带来的价格制约, 如何同时占据高低端市场, 这一问题迫使中国的汽车企业开始探索如何利用品牌提升其竞争力, 而此时, 全球经济危机的爆发, 导致优质品牌出售成为可能, 利用国际成熟的优秀品牌形象打入高端市场, 同时保持原有品牌所占据的低端市场, 这种品牌发展方式将成为一些中国汽车企业应对本土市场激烈竞争而选择的求生之路。
2 中国汽车企业海外品牌收购的风险
对于缺乏海外运作经验的中国汽车企业来说, 品牌收购还属于初期探路阶段, 品牌收购可以迅速给企业带来利益的提升, 同样也可以给企业带来巨大的风险, 甚至能影响到企业未来的存亡, 当0.413
品牌收购并不一定总是完满的结局, 虽然品牌收购的失败也许是由于市场机制、目标选择错误、费用过高等一系列因素造成的, 但文化冲突、利益关系的争斗、竞争对手的阻击、品质下降以及并购企业内部品牌情结的驱动等因素将在并购后直接影响企业运营, 使企业失去市场活力, 甚至永久从市场上消失。追究其深层原因应该是:许多企业只是把品牌收购作为一个目的, 收购结束后没有采取有效地品牌维护和培养策略。
其实, 在吉利收购沃尔沃之前, 中国车企的品牌收购是有先例的。例如南汽收购名爵 (MG) 品牌, 2005年南汽收购MG罗孚品牌, 收购MG在当时给南汽创造了一个与国内其它大型汽车企业平起平坐的机会, 南汽利用所收购的资源发展成南汽自主品牌——MG (名爵) 。但在2007年年底, 经营不佳的南汽被上汽吞并, MG品牌已归属他人, 南汽此次品牌收购失败。
3 中国车企品牌收购的成败关键
收购品牌考虑的因素无非以下几点:一是品牌本身的影响力;二是品牌背后的核心技术、营销网络等价值;三是品牌的增值溢价能力。在品牌移植后, 如何将以上的三点优势继续保持并且加以扩大, 是车企品牌收购能够取得最终成功的关键。因此, 中国的汽车企业在品牌收购后, 更要注重品牌的维护和建设, 只有这样才能提高品牌的竞争力, 才能给企业带来更大更长久的利益。
3.1 认清品牌内涵和价值
一直以来, 很多企业都认识到品牌知名度的重要性, 却容易忽视品牌的内涵和品牌价值的真正来源。品牌是一项软资产, 不是硬资产, 企业打造一个品牌需要很长时间, 而不是购买了品牌, 也就拥有了百年品牌。因此, 当我们收购一个品牌时, 我们要了解该品牌所代表的品质、信誉度、市场地位、消费群体以及品牌深层所蕴含的文化、历史以及消费者对其的特殊情感。
同时, 评估品牌价值也很重要, 要明确被收购品牌能否给企业带来价值、价值多少、价值的来源在哪里;还要考虑该品牌对企业已有品牌将会产生哪些影响, 如何才能使所购品牌以及已有品牌保值增值。
3.2 制订有效的品牌战略
在跨国的品牌收购活动中, 科学的文化整合和品牌管理十分重要, 在此过程中, 企业必须从技术、品质、文化以及消费者满意度入手, 以内部员工和组织整合为着眼点, 逐步适应整个市场环境, 行动目标要精准, 但不可操之过急。在品牌收购前就要考虑品牌收购后可能出现的众多的问题, 比如, 文化冲突、品质提升困难和消费者认可度下降等问题, 要针对这些问题, 提前制订出有效的品牌战略, 以指导购入品牌的运作和发展, 从而减少品牌收购后的品牌管理成本, 保持并提高消费者对该品牌的忠实度。
3.3 推动自主品牌的发展和扩张
拥有优秀的自主品牌一直是中国汽车企业梦寐以求的, 通过收购国外品牌推动自有品牌的发展, 迅速实现自主品牌国际化, 这是中国车企品牌发展的新路。品牌收购对自主品牌的发展和扩张的强大推动力, 加速了中国车企海外品牌收购的步伐, 通过收购国外品牌, 提升企业的知名度, 同时惠及企业原有的自身品牌, 实现企业整体自主品牌高起点的飞跃。
吉利收购沃尔沃轿车品牌对于中国汽车企业自主品牌的发展具有重要意义, 不论最终成与败, 对中国车企走出国门进行优秀品牌收购, 都会起到一定的激励作用。随着中国经济的不断发展, 以及汽车市场竞争的进一步加剧, 为了在激烈的竞争中突围, 会有越来越多的中国车企走出国门, 收购国外优质品牌, 这将是车企发展的新潮流。但能否将收购的品牌转化为竞争力, 能否将收购的品牌高效运作, 对于中国的车企来说, 将是一个巨大的挑战。
摘要：海外品牌收购是未来中国车企在国内外市场的严峻竞争环境下的一条新的发展思路, 此轮全球性的金融危机, 中国汽车企业迎来了一个难得的收购海外品牌的机遇, 利用海外优秀品牌提升其竞争力, 在众多的外资品牌中成功突围, 并可以在短期内迅速占领国际市场。但对于缺乏海外运作经验的中国汽车企业来说, 品牌收购也可能给企业带来巨大的风险, 甚至能影响到企业未来的存亡, 如果所购品牌无法转变为内在竞争实力将最终导致品牌收购失败。汽车企业在品牌收购后, 更要注重品牌的维护和建设, 只有这样才能提高品牌的竞争力, 才能给企业带来更大更长久的利益。
关键词：品牌,海外品牌收购,品牌价值,品牌管理
参考文献
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海外品牌收购 篇2
核心提示：尽管品牌交易市场非常活跃，但是大多数人并不清楚这些交易如何影响股东价值。事实上，营销能力是品牌投资的关键。
尽管品牌交易市场非常活跃，但是大多数人并不清楚这些交易如何影响股东价值。事实上，营销能力是品牌投资的关键。
通过分析31个行业322家面向消费者的公司从1994年到2008年的交易公告，其中包括572起品牌收购公告和308个品牌卖出声明，而交易样本中有一半交易涉及整个企业的购买，47%的公司收购过独立品牌，29%的公司卖出过独立品牌，然后借助企业“异常回报”指标，就可以衡量股票市场对品牌收购公告的反应。
研究结果显示，品牌收购公告发布一般会促使买方公司股票价格上升，平均上升幅度为0.75%。交易样本中涉及的买方股东价值在品牌收购公告发布当日增加了1.37亿美元。卖方公司的股票价格也会升高，平均上升幅度为0.88%。
当公司收购整个企业时，股票价格会有0.58%的下跌。这证实了并购界经常提到的“赢者的诅咒”，也证明了山东汽车网为获取品牌资产而收购整个企业是低效的。
总体而言，投资者对营销能力如何影响品牌资产和财务绩效有着微妙的察觉。如果济南沃尔沃买方营销能力更优，包括精明的定价策略、更好的分销渠道、刺激需求并吸引新客户的沟通策略，他们更能得到投资者青睐。与公司核心业务相关的品牌收购也更被看好。如果企业卖出一个营销不得力、影响整体运营的品牌，股价会上涨。
意欲剥离资产的企业应当检查自己的品牌组合，找出质量和价格定位较低的品牌，以及与企业核心业务无关、缺乏营销资源的品牌，即使将它们打包卖出也是值得的。
中国复星的海外收购 篇3
曼哈顿第七大道888号，靠近中央公园，创业气息浓重——复星纽约办事处就坐落于此——没有前台接待，办公设施甚至有些寒酸。引人注目的是墙上的一张康熙画像.而在历史上，康熙是最擅于扩张和巩固领土的皇帝之一。
小心谨慎一点有什么不好呢？能把想做的事情做对更重要，我们有时间。
继今年初斥资10亿欧元收购葡萄牙最大保险集团Caixa Seguros的80%股权后，中国民营企业复星近日再度在葡萄牙出手，18.9亿元的大手笔购入身处困境的圣灵（Espírito Santo）家族的旗下资产。
如果2009年时，复星集团能拿出18亿美元的收购资金，那么意大利著名的奢侈品牌普拉达就是郭广昌的了，然而资金不足给复星留下了海外收购史上的最大遗憾。
“小心谨慎一点有什么不好呢？能把想做的事情做对更重要，我们有时间。”郭广昌就是这样一步一步走过来的。
2013年4月份，复星投资ST.JOHN，成为该品牌第二大股东。今年上半年，复星医药还出资约2250万美元认购美国Saladax Biomedical， Inc.的D轮增发优先股，成为其单一最大股东。再算上对以色列医疗激光设备厂商Alma Lasers的并购，复星在今年上半年一口气宣布了三个海外并购项目——这比过去三年的总和还要多。
2008年金融危机时，斯诺曾建议郭广昌进军全球市场，但那时的复星要大举国际化，困难很大，资金和人才都不具备，但金融危机也有好处，它带来了国际人才流动机会。入股地中海俱乐部（Club Med）和收购希腊珠宝品牌Folli Follie，可以看做是复星国际化战略起步时期坚实的两颗棋子。
万事开头难。投资地中海俱乐部之前，复星海外项目储备为零，在对欧洲“敲门”式的走访便成了艰难的开端。
2010年，复星集团出资2500万欧元通过公开市场投资的方式持有地中海俱乐部少部分股权，去年增持到9.96%。在复星成为其战略投资者之前，这个全球最大的度假村酒店集团在亚洲已经耕耘多年。20多年前就入驻泰国普吉岛，在马来西亚、印尼、马尔代夫、日本等也已布局，在中国，地中海俱乐部办事处也已成立十年，但它在选择中国合作伙伴方面相当谨慎，项目数一直为零。
此后，复星的国际化下一步将往哪里走，依然不清晰。偶然之中，因地中海俱乐部项目而对复星留下良好印象的东方汇理银行将Folli Follie引荐给复星。这个历史悠久的希腊家族企业希望引入新的投资者，这为复星又推开了一扇门。两个案例的成功带来了巨大品牌效应，欧洲寻求合作的企业纷沓至来。
收购之后如何完成“中国战略”的嫁接正是考验复星的时候。
8月初，郭广昌去地中海俱乐部的桂林度假村住了四天，体验了空中飞人和射箭等，他感觉不错，度假村还专门为他准备了溶洞晚餐。“是和家里人一起去的，又体会了这个项目的很多细节，工作和生活没有必要那么对立，永远都不要走极端。一举两得，这不是很好？”
“中国没有那么多海滩，也没有这么多ski resorts（滑雪胜地），如果只按照地中海俱乐部传统的标准建设，最多就是在东北开几个滑雪场，然后就是到三亚，因为传统意义上地中海俱乐部的海滩度假村必须要常年可以游泳。在中国，这种海滩只有三亚有。所以你开不了几天。因此在中国，由于自然条件的限制，你必须要去调整标准。”复星旅游及商业集团总裁钱建农虽然语速不快但行事风格也老成持重。
在复星推动下，2010年底，地中海俱乐部就在亚布力开了第一家滑雪度假村。今年9月桂林度假村开业，年底将会有第三家。
复星集团很清楚自己可以给世界带来什么，也知道世界可以给中国带来什么。
过去几年中国正从制造业驱动转向服务业驱动，正是基于此判断，复星从三年前就将其国际化战略描述为“中国动力嫁接全球资源”，要抓住中国在消费升级、制造业升级和金融服务业领域的发展动力，嫁接全球优势资本、品牌和管理，实现投资价值最大化。
复星除了前三年试水旅游度假与时尚产品行业外，触角也开始向医药、地产、奢侈品、金融等领域延伸，收购目光也从欧洲扩大到美国和中东。经济危机导致了以欧美日为主要市场的很多公司估值处于低位，这让复星有了一个系统性的、做大项目投资的机会——何为“大项目”的定义，在复星的字典里就是单个项目投资额在1亿到10亿美元。
作为投资控股集团，复星的坐标系可能与实业型公司不同。持支持态度的有美国前财政部长约翰·斯诺，他告诉我们“认识郭广昌7年了”，“复星集团很清楚自己可以给世界带来什么，也知道世界可以给中国带来什么。”他的另一个身份是复星集团董事会的顾问，而复星是唯一与他有正式关系的中国公司。
收购以色列医疗美容器械商Alma就是“合”的好案例。鉴于Alma在被收购前，股权以约65%和35%比例分散在美国一家基金公司和公司管理层手中。复星医药兵分两路有针对性进行谈判。一路是仲雷管理的复星保德信基金，负责与Alma原大股东基金公司沟通，另一路则是复星控股的美中互利医疗公司（CML）。熟谙医疗器械业务的美中互利管理团队，跟Alma管理层沟通起来颇为顺畅，CML不少高管是犹太裔，有相同文化背景和语言环境，也成为谈判中的助力因素。复星医药的团队则给了Alma足够信心，让Alma感觉到复星医药在国内强大的资源整合能力与渠道网络。
最终，虽然有出价更高的收购者，复星还是通过三方协作低价完胜收购战，复星医药、复星保德信和CML分别持有Alma30.03%、33.8%、36.17%的权益。
仅三年时间，复星国际化收购能力已在欧美市场赢得口碑。ST.JOHN的原大股东——美国Vestar投资公司的创始人吉姆（Jim Kelley）就说：“我们非常明白，西方投资者，西方品牌在没有合作伙伴的情况下进入中国市场是非常不明智的。中国市场非常不同，从消费者到你如何做生意、如何推广品牌、如何与业主打交道、如何获得开店地点，都是如此。我认为美国品牌在缺少有实力、聪明的伙伴的情况下进入中国市场是愚蠢的。”一年前，他刚跟复星接触时，这家中国公司的名字对他来说完全陌生，但如今他已非常倾心于复星。
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吉姆的评价，从一个侧面证明了复星集团坚持了三年的“中国动力嫁接全球资源”的战略目前仍是可行的。
即便是以这种速度自我积累，也无法支撑复星的国际化野心。
复星发展20年中，资金一直不是很宽裕。
前17年，它以GE、和记黄埔为榜样，定位为一家多元化公司，当时复星所投资的医药、地产、钢铁、矿业等产业使用的完全是自己的钱。
2010年，复星入股地中海俱乐部时，还遵循原有投资模式使用自有资金，但当越来越多的投资标的出现时，复星的投资资金已无法满足需求，复星转向做资产管理。当年，复星与凯雷组建了一只1亿美元的投资基金。
2011年，复星保德信美元基金成立，资金规模达6亿美元，其中保德信出资5亿美元。保德信副董事长Mark Grier告诉本刊，该基金目的是投资那些不在中国的公司或者在中国发展不成功的公司，使它们能够成功进入中国。其中保德信一次性投资5亿美元，是这家资产管理公司成立130多年来最大规模的第三方资产管理委托。
短短两年，复星资本管理余额截至2012年底已达人民币166.6亿元，其中投入自有资金人民币30.9亿元，来自资本管理业务的包括管理费、利润分成、房产开发管理费等在内的收入已达人民币3.47亿元。
2012年，复星相继成立了复星保德信人寿和鼎睿再保险，与之前投资的永安财险一起初步构成了复星财险、寿险和再保险三驾马车的保险产业平台，截至去年底保险业务可投资资产为人民币89亿元和美元5.5亿元。
为了实现保险资金投资，复星拿齐了三张保险牌照：财产险、寿险、再保险。与外界理解的巴菲特模式，即将浮存金化为己用不同，复星决定间接利用这部分投资资金。
资金模式转变后，复星海外并购金额也开始向新纪录攀升。梁信军也不再满足于小项目，他对1亿到10亿美元的项目兴趣比较大。“由于欧美估值比较低，这种机会会系统性地存在。”今年收购以色列Alma Laser项目，即由复星保德信基金、美中互利和复星医药共同出资2.4亿美元，交易金额超过了以往任何一次并购。
多年来，复星一直是业内公认的投资高手。从1994年至2011年18年间，复星所投资项目的IRR（内部收益率）均值达到了38%。如果复星投资所用的钱都是自己的，那么意味着复星每年的资产增长都超过30%，但即便是以这种速度自我积累，也无法支撑复星的国际化野心。
复星未来的方向就是要逐步转成以保险为核心的投资集团。按照规划的时间表，复星从直接投资的投资集团，逐步在未来七八年转变成以资产管理为核心的投资集团，再在未来十年、二十年转成以保险为核心的投资集团。
工行海外子公司收购欧洲最大金库 篇4
这座4年前由巴克莱创设的金库, 配有通电的屋顶、可承受火箭弹攻击的防爆门以及可检测出血流的指纹感应器。但今年夏天, 这座能存储最多800亿美元金条的金库的钥匙, 将交给中国国有银行中国工商银行的海外子公司工行标准银行。
工行标准银行收购这座金库是中资银行在伦敦拓展业务的最新举措。中资银行希望在从黄金到镍等大宗商品的定价方面发挥更大影响力。工行成为伦敦贵金属电子清算系统的会员, 也是自2005年以来首家加入该系统的银行。
工行标准银行大宗商品业务主管马克·本库姆表示:“这使得我们能够更好地执行我们的战略, 以成长为贵金属市场上最大的中资银行之一。”
淡定看待中企海外收购受挫 篇5
一笔200万美元的交易，能够危及一个2010年GDP高达14.9万亿美元的大国？没错，这就是美国外国投资委员会（CFIUS）对华为收购美国服务器技术公司—三叶系统公司 （3Leaf Systems）部分资产的评价。自从2010年5月华为宣布这笔交易以来，这笔本来不起眼的小交易在美国就成了“中国威胁论”的最新铁证。美国外国投资委员会裁定要求华为剥离2010年5月从三叶公司获得的专利，声称这笔交易将威胁美国国家安全；还有5位美国众议员联名致信奥巴马，大肆渲染华为收购三叶系统公司将威胁美国的计算机网络。加上2007～2008年联合美国股权投资基金贝恩资本（Bain Capital Partner）收购3Com公司遭否、竞购摩托罗拉公司部分业务失败，这已经是华为近年来在美国收购资产第三次受挫。
滥用“保护国家安全”之名
令华为公司和中国公众分外难以接受的是，这笔交易本来已经完成。因为当时该公司聘请的加州当地律师认定，购买三叶系统公司专利权的交易无需向CFIUS申报，因为交易规模远远达不到审查门槛，而且并非全面收购。只是由于后来CFIUS官员偶然发现三叶系统公司一位创始人在社交网站LinkedIn上的页面显示其职务为“华为顾问”，这笔已完成的小买卖方才一下子被提到关系美国生死存亡的高度，以至于华为一度寻求美国总统奥巴马的最终裁决，令华盛顿许多专门处理跨境交易的律师大吃一惊，但最终还是被迫接受CFIUS的要求。过去12个月里，CFIUS相继否决了中国西北有色国际投资有限公司投资美国矿业公司第一黄金公司 （Firstgold）、唐山曹妃甸投资集团投资光纤设备制造商埃姆科（Emcore），如果说中国企业在美国受到了更严格的安全审查，实不为过。
无疑，保护国家安全是任何一个国家的天赋权利，但华为收购三叶系统公司专利技术果真能够危及美国安全吗？三叶系统是一家云计算技术制造商，而云计算技术并不是该公司独有的“杀手锏”。明确提出“云计算”这个概念的不是三叶系统而是谷歌，目前无论是中国还是美国，云计算概念公司都有不少，三叶系统并非其中公认的领军企业。此外，这笔交易规模之小也足以从侧面反证其重要性不高，因为美国经常自诩其市场机制之完备、高效，假如这种收购真是能够动摇乃至颠覆一个超级大国的技术，美国那“完善”的市场一定会给它评估出一个更像样的价钱，而不是区区200万美元。
根据这些分析，我们足以确认美国是在滥用“保护国家安全”之名行贸易保护主义之实，而在西方国家遭遇类似审查的中国企业不止华为一家，也不止一案。中国企业直接投资、特别是并购投资在一些国家遭到了更严厉的审查，这在国内外商界和政界已经是尽人皆知的事实。
辩证看待中国崛起的代价
更严格的安全审查本身是坏事，但这件坏事是由中国崛起这件好事引起的。总体而言，中国是国际直接投资市场上的新玩家，而无论是个人、机构还是政府，对新加入游戏的玩家都有个适应、习惯的过程，这本来就是人之常情。我们需要投入足够的耐心和时间，让越来越多的东道国、越来越多的利益相关者适应和习惯中国投资的发展。与此同时，作为守成霸权，西方国家相当一部分势力把崛起的中国视为新兴强有力挑战者，使得事情更是分外复杂。我们必须承受这种崛起的代价，这是大国崛起过程中无可逃避的阶段。前两年正值经济金融危机高潮，西方国家对中国资本不得不挤出几分笑脸，但那时候我们就明白，一旦时过境迁，危机高潮过去，他们还会不同程度地故态复萌。但辩证唯物主义告诉我们，事物总是螺旋上升发展的，拥有五千年文明史的中国人眼光足够长远，有能力做到静如处子动如脱兔。
虽然我们要对美国的这些做法表示谴责，但我们也无须因为美国对中国投资实施草木皆兵的限制就机械地以牙还牙，对美国在中国某些产业的投资采取对等限制，我们对外国投资的管理必须立足于长远眼光和安全、效率原则，不因一时一事而动摇。我国刚刚宣布了正式建立外国投资者并购境内企业安全审查制度，我们的外资并购安全审查制度本身就是吸取了西方国家相应制度的经验教训而建立的，我们的安全审查要把关，但也不必草木皆兵，审查门槛不宜太高，过度耗费我们的监管资源，而要重点保护我们的关键目标。“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德”—让我们回顾李斯《谏逐客书》的精髓，通过包容之心来增进国家利益。
有甄别地“保驾护航”
此外，我们在对企业海外并购“保驾护航”时，更要注意甄别某些企业的海外并购决策是否正确，对某些不恰当的企业行为，就没必要耗费过多资源去加以保护。一些企业在选择海外并购对象时，尤其要注重评估并购对象所在国的政治风险，一个把中国视为最大竞争对手的国家，如何会不去阻挠我们的企业收购其战略资源公司？我们的企业决策者绝不能轻信西方国家关于他们本国法律环境透明、公正的说辞，迷信他们所谓的“法治环境”。
当年联想收购IBM，我们应当通过外交声明等方式帮助联想排除美方障碍，但假如当时美国官方强烈阻挠，我们也没有必要投入太多资源为其开路。因为如此看重收购IBM PC，不过是暴露了联想这家依靠“贸工技”而非“技工贸”路线起家的企业发展战略的误区，即过多地依赖技术引进和并购得来的品牌和技术等，自力更生的精神不足。联想收购IBM后几年来的实际效果，也表明了这一点。
采取适当策略降低收购风险
尽管我们必须正视无可逃避的现实，但正视现实不等于完全被动地接受现实。我们需要采取适当的策略，力求最大限度地降低被否决的风险，最大限度地缩短东道国利益相关者适应和习惯中国投资发展的阶段。为此，应当遵循以下原则：
第一，企业不能盲目追求通过并购实现跨越式发展的美梦，总体上仍然要以自身滚动发展为基础，在海外直接投资中以绿地投资为基础。
第二，我们的收购目标必须切合实际，不应当追求不切实际的收购目标。类似中海油收购优尼科，结果遭遇美国全社会反对的教训，实在是不能再次重演。
第三，不片面追求一蹴而就的速成战略。为了公司发展目标，能够一次性达成目的固然最好，假如不能一蹴而就实现控股时，可通过渐进方式在一定年限内逐步提高持股比例，或是与收购标的签署协定，约定虽然暂时不控股，但掌握管理权。
海外品牌收购 篇6
一、软银(Soft Bank)和斯普林特(Sprint)的概况
软件银行(Soft Bank)简称软银,是日本第三大无线网络运营商,仅次于NTT Docomo和KDDI。软银,1981年,由孙正义在东京创立,1994年上市,从此开始大步腾飞。2001年,软银开通Yahoo!BB业务,向日本用户提供宽带ADSL服务。2004年软银收购日本第三大固网运营商日本电信,正式进军传统的电信业务领域。2006年软银收购日本沃达丰,开始进入日本手机市场。2013年软银以216亿美元收购美国第三大无线网络运营商斯普林特,开启了海外扩张历程。
斯普林特是美国第三大(2015年被T-mobile美国超过,现在在美国排名第四)无线网络运营商,仅次于韦里孙无线通讯公司(Verizon)和美国电话电报公司(AT&T)。这两大公司占据了美国将近七成的市场份额,让排名三、四的斯普林特和T-mobile美国显得势单力薄。从2007年开始斯普林特的高端客户大量流失,市场地位急速下滑。
二、软银收购斯普林特的动因
首先,软银是日本第三大无线网络运营商,但是日本国内少子老龄化程度日益严峻,国内市场不断缩小,国内通信市场成长空间有限,同时,软银在国内市场上也面临激烈竞争,包括NTT Docomo和KDDI在内的日本三大运营商都开始销售苹果的i Phone手机。所以软银急需拓展海外市场,开辟新的的空间。通过收购斯普林特,软银可以进入美国市场,打造一个跨国无线网络运营商,实现以规模经济保障利益,以协同效应降低成本的目标。其次,美国无线数据服务市场前景广阔,在未来10到20年将持续增长。互联网接入中有接近50%来自移动设备,这个数字还会继续增加。移动设备将会成为互联网接入的主要设备。第三,在美国,该领域的市场竞争结构非常吸引人,会有诱人的价格和利润,无线网络行业的市场格局让Verizon和AT&T可以制定诱人的价格,产生丰厚的利润。斯普林特也可以从这个价格水平中获益。
三、软银收购斯普林特过程中遇到的问题
软银的发展与它的创始人孙正义有很大的关系,软银所走的每一步都是孙正义企业发展战略与他个人野心的体现。海外并购不仅涉及处于不同国家的企业,而且有些行业的并购可能会危及国家利益,所以与国内并购相比海外并购会面临诸多问题,就算并购成功,并购后的企业整合过程也是极其艰难的,很多并购都是因为整合失败,导致企业亏损严重,功亏一篑,不仅并购的战略目标难以实现,就连并购企业本身也因此饱受牵连。1989年,索尼收购哥伦比亚电影公司的失败就可以很好的阐释这一点。
从2012年10月15日宣布并购到2013年7月11日完成并购,软银并购斯普林特经历了将近九个月的时间,这一并购过程也是一波三折。下面来简单分析一下软银并购斯普林特过程中遇到的问题。
(一)交易审批路程漫长。
各国为保护本国企业和国家安全,海外并购需要经过层层审批。随着近年来中国企业海外并购的增多,美国等西方国家针对中国企业的并购审批也日渐频繁,特别是能源等涉及国家安全和发展战略的行业。
2013年1月,美国司法部和国土安全部要求美国联邦通信委员会(FCC)延缓软银以201亿美元收购斯普林特70%股份的交易,并提出要彻查该交易是否对国家安全构成威胁。
其实,美政府是担忧斯普林特大量引进来华为、中兴等公司的通信设备。事实上早在2012年12月,斯普林特和软银就与美国众议院情报委员会达成一项协议,协议规定斯普林特和软银不使用中国通信公司的设备,而斯普林特将在2016年年底之前将旗下科维(Clearwire)网络上的中国设备全部替换。
2013年5月29日,美国外国投资委员会批准软银并购斯普林特。6月9日,美国司法部和国土安全部批准了该并购交易。7月6日,美国联邦通信委员会(FCC)正式批准软银以216亿美元收购美国移动运营商斯普林特78%股份,标志着这笔通信领域备受瞩目的海外并购案在美国正式走完了交易审批之路。
(二)美国迪什网络公司(Dish)参与竞购
竞购指多家企业争相并购同一家企业。这往往会抬高价格,增加交易成本。2013年4月,美国迪什网络公司以255亿美国的报价与软银竞购斯普林特,这迫使软银增加并购金额,以216亿美元并购斯普林特。这一并购完成后,日本评级公司JCR以“财务状况下降”为由将软银长期信用评级从“A”下调一档至“A-”,评级展望界定为“稳定”。
(三)并购融资
并购往往需要巨额资金的支持,海外并购更是如此,所以海外并购成功与否关乎企业生死存亡。尽管软银资金雄厚,但是216亿美元对软银来讲也不是完全没有问题。虽然孙正义表示收购斯普林特的资金不需要通过发行新股来筹集,但是对软银的债务状况也有很大影响。收购斯普林特后,软银的有息负债从2013年3月份财报发表的2.1万亿日元膨胀到6万亿日元。
(四)并购后人员整合:高管离职
并购后的整合对并购能否成功影响深远。虽然软银的高管坚称,收购斯普林特后的首要任务是加强该公司的无线服务,不会推行大规模的人事变动,但自2013年软银对斯普特林的收购被批准后,已有众多高管离职。另外,由于斯普林特对网络进行了大规模改造,使得客户大量流失。为了削减成本,斯普林特已经进行了大规模裁员,并对管理层进行了调整。
(五)战略目标实现艰难,软银被拖累
无论企业采取什么样的发展策略,其最终目的只有一个,那就是盈利。软银并购斯普林特只是它进入美国市场的第一步,软银首席执行官孙正义曾多次表达其将软银打造为全球最大移动相关公司的愿望,并表示有必要对美国市场进行再次整合。
但是软银在异国他乡的生活并非想象的那样容易,在软银完成对斯普林特的收购后不久,就展开了有关收购T-mobile美国的谈判,希望能够把斯普林特与美国第四大移动通信运营商T-Mobile美国合并。但是由于美国政府对目前美国移动通信市场格局甚为满意,使得斯普利特收购T-Mobile美国的计划落空。同时,由于斯普林特客户不断流失,软银不得不下调利润预期。如何防止客户流失并且增加客户是斯普林特面临的主要问题。
四.总结
软银并购并购斯普林特会不会是一个成功的海外并购案例还有待检验,但是我们可以看到软银的海外发展策略。在国内发展受限的情况下,通过海外并购拓展市场份额,寻找新的发展空间,这为无线网络运营商树立了典范。有人认为软银首席执行官孙正义正在运用其对通信行业的前瞻性思维为运营商们打开LTE时代全球资源整合的序幕。
由于海外企业不断进入我国国内市场,我国企业也面临激烈的竞争,如何在经济全球化时代生存发展是每个企业都面临的现实问题。
摘要：近年来,日元汇率持续大幅走低,日本企业特别是海外企业经营利润大幅提升,海外并购频繁,并购中大交易案例也频频出现。2013年日本软银以216亿美元收购美国第三大无线网络运营商——斯普林特,创下了当年日本企业海外单宗并购金额新纪录。本文以软银收购斯普林特为切入点,探究日本海外并购中遇到的问题。
关键词：海外并购,软银,斯普林特
参考文献
[1]马晓芳.软银并购Sprint获批跃居全球第三大运营商.第一财经日报.2013年7月8日
[2]张锐.日本企业海外并购潮起云涌.中国经济导报.2012年6月5日
[3]廖运凤.中国企业海外并购.中国经济出版社.2006
[4]ソフトバンス、米携帯3位5位を買収へ2兆円超.日本経済新聞.2012年10月12日
[5]ソフトバンク、米スプリントの買収を正式発表世界3の移動体通信事業者へ.日本経済新聞.2012年10月15日
海外品牌收购 篇7
5月13日, 欧盟委员会宣布, 批准中石油以10.15亿美元的作价收购英力士集团旗下的两家炼油厂部分股权。
负责欧盟反垄断事务的欧盟委员会在声明中表示, 经过审查, 这起交易不会对欧盟市场上的竞争构成严重影响。
据了解, 英力士集团是英国最大的私人化工公司, 也是世界第三大独立的化工公司, 在全球共有超过100个生产基地, 年销售额达到500亿美元左右, 金融危机后, 英力士陷入债务困局。
中石油此次收购的两家炼厂是分别位于苏格兰的格兰杰莫斯炼油厂和位于法国的拉瓦莱炼油厂, 资料显示, 两家炼厂的原油日加工能力均为21万桶, 年处理量也各达到约1050万吨, 属于千万吨级的大型炼厂。中石油在两大炼厂中所占股权分别为51%和49%。
中石油国际事业部一名内部人士接受记者采访时透露, 早在2008年中石油就已经向英力士集团发出了收购意向, 而吸引中石油的因素除两大炼厂的原油加工能力外, 其辐射欧洲的贸易网络更是被中石油“看中”的主要原因。
资料显示, 格兰杰莫斯炼油厂位于苏格兰福斯湾, 可直接利用来自北海的原油和天然气, 向苏格兰、英格兰北部和爱尔兰北部提供成品油。而法国拉瓦莱炼油厂位于地中海沿岸原油贸易区, 并靠近马赛港和原油运输终端, 可通过管道向法国、瑞士和德国南部提供成品油。
“这两个炼厂的供油渠道辐射面很大, 通过管道和港口运输基本上可以覆盖北欧的大部分地区, 中石油可以以此为跳板逐渐扩展下游产业链。”上述中石油人士说。
三大国际运营中心
搭建海外油气运营中心对中石油海外上下游业务均衡发展有重要意义
未来5年无疑是中石油大举扩张的关键期。
此前, 中国石油副总裁、董事会秘书李华林曾公开表示, 中石油未来五年的发展重点是天然气业务和海外业务, 并将积极建立三大油气运营中心。
根据中石油的整体规划, “十二五”期间, 中石油将围绕南美、北非、中东、中亚、亚太, 以及俄罗斯5大战略合作区加速资源整合, 在“十二五”末完成海外业务的战略性布局, 并将海外油气作业产量提升到1.3亿吨以上, 相当于目前当量的一倍。
而长期以来, 中石油的国际化重心一直侧重于上游的原油勘探、开采, 下游产业则相对乏力, 在既定目标的整体规划中, 提升下游短板, 搭建海外油气运营中心对于促进中石油海外上下游业务均衡发展则具有重要意义。
“未来的石油企业竞争, 归根到底是产业链的竞争, 只有构建完善的上下游产业链, 才能平衡波动、控制风险。”中投顾问能源行业研究员周修杰。
同时, 周修杰还指出, 早在2009年, 中石油就已经制定了其未来十年的国际化战略, 将在亚洲、美洲、欧洲加快建成集贸易、加工、仓储、运输于一体的区域性油气运营中心, 在未来争取实现年贸易量达到4亿吨以上的目标。其中, 原油进口能力达到1亿吨/年。在2009年, 中石油全资收购新加坡石油有限公司则是其在东南亚发力的重要标志。
2009年6月, 中石油旗下的中国石油国际事业新加坡公司从吉宝油气服务有限公司手中收购了新加坡石油公司45.51%的股权。该炼厂的产能为28.5万桶/天, 为新加坡三大炼厂之一。
一个月后, 中石油又收购了新日本石油公司大阪炼厂部分股权。后者是日本最大的石油精炼商、石油进口商和营销商, 拥有9家炼油厂, 其石油提炼能力超过130万桶/天, 占有日本汽油市场23%的份额。
至此, 中石油亚洲油气运营中心初具成形, 而时隔两年, 借力英力士两大炼厂则无疑是中石油加速欧洲油气运营中心建设的重要举措。
“中石油一直致力于推动自身的国际化水平, 其进军欧洲的目的只有一个, 提升国际化, 拉长产业链。”周修杰说。
随着中石油落子欧洲, 全球三大运营中心的蓝图也日渐清晰, 中石油集团一名高层对记者透露, 在欧洲市场逐步成熟后, 中石油位于南美的油气运营中心也将着手建设, 目前, 地址初步选定为哥斯达黎加。
战略意义高于经济效益
中石油的逆势进入欧洲无疑将面临市场饱和、利润微薄等多重压力
“国内持续高涨的成品油市场, 以及国际投资环境决定了中国石油公司加速海外投资的步伐, 从这个层面上看, 中石油在全球范围内整体布局的战略意义远远要高于经济效益。”中石油规划总院一名内部人士对记者说。
据其介绍, 国际上对于石油公司实力的判断标准很大程度上取决于企业的整体规模, 在此基础上, 中石油打通上下游产业链的全局部署与其试图在“十二五”末跻身世界一流综合型能源巨头的诉求不谋而合。
“国有石油公司的发展都具有阶段性, 尤其是通过‘十一五’期间的积累, 中石油现阶段已经处于发展的关键期, 这个‘关键期’指的是从一个大型石油公司壮大成世界石油巨头的整体提升。”上述中石油规划总院人士说。
中石油扩大规模的出发点从极力打通欧洲市场的举动可见一斑。
作为高端市场, 欧洲成品油业务在BP、壳牌、道达尔等世界能源巨头精心耕耘多年后, 早已进入了成熟期, 成品油用量逐年下降, 需求也日益萎缩, 以雪佛龙为代表的石油大鳄甚至纷纷撤离了欧洲市场。在此情况下, 中石油的逆势而上则无疑将面临市场饱和, 利润微薄等多重压力。
“欧洲市场云集了全球最大最富竞争力的国际能源巨头, 中石油开拓欧洲市场的难度也相对较高, 运营成本高昂、石油巨头竞争激烈、政策壁垒都将是中石油将要面临的阻力。”周修杰说。
印度私企海外收购——略胜一筹 篇8
印度民企格局性的海外并购
印度第一大财团——塔塔(Tata)，与中国有着很长的渊源。第一次鸦片战争后，塔塔的创始人就已向香港和上海贩卖棉花、茶叶还有鸦片。2004年2月中旬，塔塔的第四代领导人Ratan Tata来到中国，简短地透露了他雄心勃勃的“中国计划”：“我们将在酒店、钢铁、汽车等行业开展对华投资。”这时的塔塔，已是印度最负盛名的工业航母，总资产、销售额均超过100亿美元。
Ratan认为，塔塔必须走国际化道路，拓展海外市场，他的想法得到了印度企业家的共鸣。和上一代相比，他们都把公司国际化作为下一步发展的方向，并活跃在第一线参与收购和谈判。
此前，塔塔刚刚以1.2亿美元的价格成功收购韩国大宇旗下的卡车子公司。去年11月，印度汽车零件生产商Bharat Forge Ltd收购了德国的一家公司，成为世界上第二大锻件生产商；12月，印度最大的制药公司Ranbaxy 计划收购法国 Aventis-SA 生产非处方药的子公司，至此，Ranbaxy的旗帜已在34个国家飘起。最近，印度软件业巨头信息系统技术有限公司决定，斥资2300万美元收购一家澳大利亚公司，这使得公司的海外雇员增加了一倍，达到600人。
无论是在汽车零件业、制药业还是电信业，财大气粗的印度公司都把视野投向了海外，收购目标包括具有价格吸引力、与自身生产模式形成互补的企业，还有已在海外拥有品牌和销售网的公司。
印度企业界有一种意见认为，在经济全球化的形势下，实现与外商平等条件竞争，根本的出路是向外发展跨国公司。2003年，整个西方经济看上去不是很景气，很多大公司进行一些业务剥离，在一些业绩增长的印度民企来说，正好逮住了一个好机会，可以便宜地获得一些优质资产，进行他们的海外布局。例如，Ranbaxy收购的Aventis公司，在法国排名第五，享有超过6%以上的国内市场。塔塔收购韩国大宇卡车子公司时，大宇虽已破产，但其卡车生产车间每年可生产20000辆卡车，在韩国重卡市场上占了25%的比例。
中国民企的海外收购——
延伸世界工厂
相比之下的中国，虽然GDP连年上升，在2003年达9.1%。然而，中国企业海外收购的浪潮并没有随之而来。
以1992年冬斥资1.18亿美元收购秘鲁铁矿，中国首钢以国企身份开了海外收购的先河。而民企的海外收购，更因为种种原因，起步较晚，直到最近两年，才初现海外收购的规模。
2003年，万向集团已收购近20家海外企业，其海外资产已占总资产的十分之一强，开创了中国乡镇企业收购海外上市公司的先例；京东方收购韩国现代显示株式会社TFT-LCD业务，金额达3.8亿美元；德隆在美国完成了对Murray公司高达8000万美元的收购；TCL收购德国施耐德电子后，最近又牵手法国汤姆逊，成立一家净资产超过4.5亿欧元的新公司，其中TCL占67%股份。
美国的《华尔街日报》评论：中国的制造业企业收购外国公司，许多收购只是延伸了它世界工厂的角色。在美国的南卡罗莱州, 海尔投资4000万美元建立工厂，生产大容量冰箱；收购了意大利帕多瓦的一家工厂，供应当地市场的白色家电……7年里，海尔建了13家国际工厂。该专家认为，除了规避美国对进口配额的限制以外，没有任何意义。TCL收购德国施耐德之举，与海尔命运相似，对其改造的成绩乏善可陈。就TCL最近同汤姆逊的“彩电婚姻”总裁李东生表示，如果合并后的海外业务无法实现盈利，这个合并同样不具意义。
德国罗兰·贝格公司的调查结果表明，大部分中国领先企业认为相对于外部竞争压力和外部宏观环境，诸如拓展市场、确保原材料供应、寻求先进技术等的企业内部因素是海外收购的主要动因。换言之，中国领先企业的老总们最关注企业内部的变化，而对外部竞争格局的变化反应最不敏感。
中国企业并购研究中心副主任张秋生说，一些中国民企收购海外制造业的策略是错误的。“拿自己的优势去和别人的劣势相比，这种做法首先违背规律。”从价值链来看，作为制造中心，前端有研发能力、技术和原材料，后端有营销渠道和售后服务，而他们缺的是前后两端。
全球并购研究中心秘书长王巍对此的评价是：“这样的企业收购的东西都是国外的边缘市场、边缘产品甚至是破产企业，远远谈不上进入人家的主战场。”“即便是这种质量的海外收购，在整个中国的累计海外投资中所占的比例，应该相当低。”
现象背后的软件对比
经济学家樊纲曾指出，印度经济第一个大的优势是：它有一个历史悠久和持续发展的私人经济部门，从来没有停止过民营企业的发展。
海外收购必须面对西方国家严格且相对透明的法律体系，这是印度所熟知，但却是中国企业所陌生的，这制约了中国企业与国外对手的竞争。
而且，中国企业与海外收购对象的融合，也有着比印度更高的门槛。有人士指出，土生土长的中国文化很可能成为TCL国际化的羁绊，TCL--汤姆逊公司一直在进行着双方销售渠道的整合、统一采购管理等方面的细节讨论。
在印度公司里却有一批非常国际化的人才，他们有大量能操一口流利英语的各级人才，比华人更容易融入西方社会。印度民营企业经过100多年的发展，其企业家的国际化程度也很高，一个很小的企业可能都会用全球视角思考问题。
罗兰·贝格公司研究员周纬说，以印度软件业为例，其对欧美市场的占据，就有人才储备和海外交流方面优势的作用。相反，中国企业对海外市场缺乏了解。京东方一位副总裁回忆，收购韩国现代显示TFT-LCD业务时，京东方对韩国的法律、文化都不是很了解，相应的中介服务体系也跟不上。
在每个行业，印度都有两三家已经具备了全球竞争力的顶级公司。印度著名的信用评级机构Crisil董事总经理R. Ravimohan指出，印度企业近年来进行的大量海外收购体现出“一种结构性的转变，而非偶然现象。”
“中国民企的海外收购相对显得很单薄，塔塔等多元化的印度公司抗风险能力要强。”中国现代关系研究所研究员张四齐说。中国五矿集团的总裁苗耕书曾私下透露，中国企业目前进行海外收购，首要问题是自身实力不够。目前进行的海外收购，多属于“政治项目”，盈利考虑是其次的。当年首钢收购秘鲁铁矿，以及中海油、中石油、中石化近年频频在国际并购市场上的出手就多多少少带有 “配合国家的能源战略”的政治色彩。不是说不让你收购，而是你没本事收购。国资委一位司长说：“我们鼓励企业走出去，包括兼并收购。”自建国后，中国就根除了原有的私营经济。尽管目前已推行了20多年的市场经济改革，民企日渐活跃，但力量仍然不够强大，才是第一代，与印度的民企、财团无法相比。
海外收购背后，政府的影子
印度政府从1991年，实行经济改革以来，逐步放松对并购的限制。而此前，印度政府对塔塔等印度大财团是“一面扶植又一面限制”，不准它们以现金在国外投资，塔塔在上个世纪60、70年代只能以设备和技术在国外建立合营企业。政府还曾规定400万美元以上的海外投资必须经过特别委员会批准。Ranbaxy公司的一位负责人说：“现在已解除了这种严格的限制，印度经济变得很开放，政府完全放松了管制，政策对于海外收购来说是相当有益的。”
过去10年里，新德里逐渐放弃了电信等行业的垄断；降低了一些领域的关税；削减了官僚机构；许多行业已经对私人投资开放。现在，塔塔等财团也可以进入重工业、基础工业以及电信等尖端技术部门，原来是国营企业垄断的行业，政府只保留了6种。北京大学国际关系学院张敏秋教授说：“90年代改革之后的印度财团如鱼得水，政府完全从管制的角色中跳出来了。”到1995年，印度政府提出的口号是“全球化”，并实实在在地鼓励了企业进行海外扩张。
据企业人士介绍，中国企业进行海外收购无论是投资审批，还是外汇汇出，都存在比印度严格的诸多限制，尤其是国有企业。相比之下，民营企业所受的此类限制要小得多，还可以采取一些“灵活”的做法简化程序。例如：万向集团的鲁冠球进行海外收购，“自己完全可以说了算”；TCL通过其在香港的上市公司进行资本操作，避开外汇汇出的种种限制。
但中国政府对私营企业有许多法律规章上的实质性限制。仅仅在4年前，中国民营企业才终于获得外国企业自上世纪80年代初以来就享受到的待遇。而且，中国政府仍然牢牢地控制着资金分配权和上市公司的名额分配。这些都对民营企业的发展壮大形成了掣肘。
印度政府除了提供法律制度和市场规则的基本框架，进行战略性布局之外，更多的是充当私营部门的服务者。