海外矿山并购（精选7篇）
海外矿山并购 篇1
文/熊焰
海外并购布局中, 当确定了并购的区域、行业等大的方向后, 就需要做具体的“选点”工作。“选点”就是选落子的点, 选要吃掉对方棋子的点, 选好目标企业的点。而要选准这个正确的点, 需要首先设定“选点”的基本条件与原则。
“落水者”原则
“落水者”, 是指总体健康, 未患其他疾病, 只是因为金融危机的原因而导致的资金链条断裂、出现经营困难的企业。这类企业是海外并购的理想目标。
金融危机发生前的几年中, 中国企业出海并购企业的目标多为“患病”的企业业务, 而非“落水者”。被购目标本身处于亏损、不盈利、非前沿、正在走下坡路的业务状态, 甚至一些是东道国企业急于甩掉的包袱。如华立集团2001年收购飞利浦集团在美国的CDMA手机研发部门一例, 华立收购的只是2G标准的技术, 而欧美当时已进入2.5G乃至3G时代, 所以并购资金最终打水漂也就不奇怪了。
而在这次金融危机中, 发达国家的许多优质企业也陷入了困境。这些“落水者”落水原因各不相同:有的是因为银行信贷的大幅萎缩和放贷条件的严格, 企业很难从银行体系获得短期营运资金;有的是因为全球性的股市大跌使IPO活动和再融资活动基本停滞, 从资本市场筹资困难;有的是因为客户资金紧张, 应收账款居高不下, 企业回款能力变弱等。
总的来说, 这些企业面临的都是短期的资金困难, 一旦渡过难关, 这些优质企业还将保持旺盛的发展动力。因此, 中国企业走出去选择并购目标, 要充分挖掘这种类型优质实体企业, 利用中国企业手中相对充裕的资金筹码, 增加谈判的分量, 帮助这些企业渡过难关, 同时中国企业能够共享到这些企业的先进管理经验、技术和品牌优势。
文化认同原则
不同企业文化背景下的员工有不同的工作习惯和思维方式, 尤其是跨国并购, 涉及到不同的国家文化, 复杂程度更高。企业并购研究数据表明, 中国企业的海外并购超过六成以失利告终, 并购后整合失败是主要原因。
对开展并购活动时间不长的中国企业来说, 这种企业文化整合困难尤其突出。一般来说, 欧美国家的企业员工对其它国家的社会文化传统缺乏足够的了解, 往往把中国想象成“极权国家”。在中国企业并购这些国家企业的时候, 这种思维方式往往导致目标企业员工形成错误的分析和判断, 产生误解和冲突, 阻碍企业并购的成功。
海外并购中, 在条件相同的前提下, 中国企业要尽可能地选择对中国认识较多, 对中国文化认同感较高的企业, 从而降低企业文化整合的难度。
并购成功之后, 也需要及时启动企业文化整合, 使得目标企业和本方形成共同的价值观。同时, 通过企业文化适应训练、文化沟通和建立共同文化, 减少文化摩擦, 使得每个员工都能把自己的思想行为与公司经营宗旨结合起来。
“北一”的四项原则
2005年10月, 北京第一机床厂 (简称“北一”) 全资收购了德国著名机床制造企业科堡公司。整个并购过程及并购后的整合过程都非常成功, 并购三年来, 德国企业取得了快速发展, 销售收入达到收购前的3倍, 订单合同是收购时的10倍, 利润增长是收购前的8倍。北一厂长崔志成总结过海外并购的四项“选点”的原则——用得着, 买得起, 管得住, 养得起。而德国科堡公司正是完全通过了这四条原则的筛选。
这四项原则对远征欧美的中国企业来说非常实用, 是并购中应好好把握的原则。
用得着
对出海并购的中国企业来说, 选择并购对象的首要条件就是“用得着”。如果是抱着财务“抄底”的心态, 而贪图便宜去买一些对自己没有用的资产, 很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尴尬境地。
北京第一机床厂之所以收购科堡公司, 首先就是因为后者对前者来说完全是“用得着”的。北一本身是一家老字号的机床生产厂, 它同传统体制下的工厂制国有企业一样, 存在机制落后、经营效率低下、研发能力弱等弊端, 一直希望向“具有全球竞争力的机床制造服务供应商”的方向转身。而科堡公司是全球最大的高精度重型机床制造商, 近百年积累的先进制造工艺、质量保证体系、独到的专有技术和管理技术与产品设计构成了科堡的核心技术。其品牌在全世界机床行业得到广泛认可, 主要产品市场占有率居于同类产品世界首位。
北一与科堡已有二十多年的合作历史, 北一的重型铣床等设备就是从科堡引进的, 双方存在着彼此了解信任的基础。科堡对外出售的原因是因为母公司破产, 而公司本身的资质是非常优秀的, 转让的当年甚至还是盈利的。同时, 德国作为机械制造业的强国, 拥有欧洲最大和最强的机械设备行业, 科堡公司是德国机械制造业皇冠上的明珠, 它的优良品牌吸引了北一, 北一可以利用这个现成的市场渠道逐步占领德国市场。
科堡所具有的品牌、技术、人才、销售渠道、研发能力, 无一不是北一“看得上”和“用得着”的, 甚至是北一急需的。所以, 并购科堡成为北一理想的选择。
买得起
金融危机下, 欧美企业遭受重创, 很多看起来“用得着”的企业都急于出售, 这时中国企业就要衡量一下自己的能力, 量入为出, 选择能“买得起”的企业去买, 不要因诱惑而强行撑大自己的胃口。
另一方面, 要抓住金融危机的机会, 尽量把收购价格谈下来, 这样就能买得起了。北一收购科堡公司时, 就充分利用了高超的谈判技巧, 把价格压了下来。并购前, 北一聘请了香港的投行、美国的会计师事务所和德国的律所组成了一支国际化的专业并购顾问队伍, 对科堡公司做了详细的尽职调查, 获得了并购对象非常翔实的资料, 用崔志成的话讲, “没有给对方留下任何粉饰的机会!”这为下一步谈判奠定了扎实的基础。18天的谈判中, 北一完全掌握了主动权, 实现整体上的压倒性胜利, 最终结果是北一支付的价格比科堡账面拥有的自有现金量还要低!会计师事务所普华永道都认为北一做了一件极其划算的交易。如果北一是一个财务投资者, 此时完全可以转手卖掉, 立马就能赚上一笔。
管得住
海外并购时, 除与目标方的股东进行谈判外, 还可能需要与被并购企业的工人或工会组织进行协商, 他们可能会对收购者提出额外要求, 此时并购方就要能“管得住”。
北一收购科堡公司时, 科堡员工对北一最大的担心就是中国人买下来以后, 会把机器设备全部拆光运完, 图纸等技术专利全部带走, 德国工人被解雇。而北一通过与他们的沟通, 成功化解了工人的忧虑。并通过与工会的谈判, 成功让工会同意工人每周增加2个小时工时, 取消了2天的年度休假。
养得起
海外并购“选点”时, 一定要确定目标企业在并购后可以正常运营, 要能养得起。当初华立并购飞利浦的CDMA业务, 就是因为在并购后无法每年连续支付一大笔研发费用, 使得通过并购得来的技术很快就落伍, 失去价值。
北一收购科堡公司则完全兑现了自己收购时的承诺。三年过去后, 科堡的员工不但没有减少, 反而增加了40%。新增订单数量大为增加, 2006年科堡新增的订单相当于2004、2005年两年的总和, 2007年的销售额则突破了1亿欧元大关。■
(熊焰:北京产权交易所董事长)
摘要：国际金融危机之下, 欧美企业遭受重创, 很多看起来“用得着”的企业都在急于出售, 这时中国企业就要衡量一下自己的能力, 量入为出, 选择能“买得起”的企业去买, 不要因诱惑而强行撑大自己的胃口。
中企并购：鏖战海外 篇2
195亿美元。继上一次联合美国铝业斥资140亿美元，成功收购力拓9%的股权之后，中铝再一次刷新了自己创造的中国企业海外并购最高纪录。这一次，对象还是力拓。
2月12日，中铝公司对外公布，将用72亿美元以认购可转债方式增持力拓(Rio Tinto)股份，用约123亿美元入股力拓有关铁矿石、铜和铝资产的部分股权，并分别成立合资公司。两项交易总额达到了创纪录的195亿美元。
2月17日，中国五矿集团公司拟以26亿澳元现金全面收购陷入债务危机的澳大利亚第三大多金属矿业公司OZ Minerals100%的股权。
2月24日，湖南省国有企业华菱集团宣布，认购澳大利亚第三大铁矿石生产商FMG2.25亿股新股，交易总额5.58亿澳元。同时将向FMG股东、美国对冲基金Harbinger Capital购买2.75亿股FMG股份。交易完成后，华菱集团将成为FMG继席执行官安德鲁•弗鲁斯特的第二大股东。
整个2月，有关于矿产资源的并购案一桩接着一桩，且都与矿产资源丰富、审批手续甚严的澳大利亚直接过手。如果再加上期间的中俄“贷款换石油”文件签订、中石油集团以共计4.99亿加元（约合4.02亿美元）的价格向加拿大上市的油气公司Verenex Energy发出收购要约，众人看来，一张中国企业编织的“能源+资源”的“蛛网”，正在收拢。
第一次出手力拓
在自上世纪90年代伊始的中国企业海外并购案中，中海油收购优尼科失败一例的个中因素，已成为中国大型企业海外并并购绕不开的余悸。
2005年6月，首被爆料半年后，中国海洋石油总公司(CNOOC)证实以185亿美元全程现金的价格，与美国第二大石油公司雪佛龙 (Chevron Texaco)160亿美元现金加支票的报价竞争，收购美国第九大石油公司优尼科(Unocal)。尔后，受美国国内各方政治因素影响，优尼科接受了雪佛龙公司171亿美元的报价，中海油于当年8月退出竞争，竞购宣告失败。
与之相比，中国铝业对力拓的第一次出手进步许多，某局在先，不动声色。
2008年2月1日，中国铝业宣布通过新加坡全资子公司，联合美国铝业获得矿业巨头力拓12％的现有股份，交易总对价约140.5亿美元，2008年8月，澳大利亚财长韦恩·斯旺发表声明，批准中铝收购力拓股份的此项交易，成为当时中国企业历史上规模最大的一次海外投资，也是当时全球交易金额最大的股票交易项目。被外界认为是中国企业海外并购甚少见到的杰作之一。
其中的闪光点有如，联合了美国铝业(Alcoa)这样一个“陪太子读书”的西方伙伴，减少直接将企业行为上升到国家安全层面的口舌；在悄无声息中突袭投资，待到宣布时已完成收购；突袭收购的是力拓英国控股公司的股票，而非更敏感的澳大利亚股票等，减少了立即出现对抗性反应的几率等等。
外界的中铝“第一刀”揣测更多的，是中铝背后，经营之外，是否更多的代表着中国整个国家的资源利益，有着
声“铝”击“铁”的嫌疑？
力拓集团虽涉及众多矿产业务，但旗下最为人看重的还是其手中握有的几个世界顶级铁矿、铜矿资源的股权。“中铝联合美铝收购力拓12%股份”一事，被外界认为是在“必和必拓收购力拓”一案上的半路“横”刀。
2007年5月，全球最大的矿业集团之一必和必拓公司，首先被爆，可能出价逾千亿美元收购另一矿业巨头力拓集团。彼时，全球金属市场连续5年的复苏正引发着众多矿业企业间的相互并购。“两拓”一旦合并，将成为全球最大的焦煤、热煤、铜生产商，尤其是在铁矿石方面，两者与巴西淡水河谷掌控了全球七成的铁矿石产量，“两拓”合并后，全球铁矿石生产的垄断格局将更加明显。必和必拓收购收购力拓，众方反对。
以2008年中国钢企的铁矿石谈判为例。
作为世界上最大的铁矿石进口国之一，2008年2月，中国钢企代表宝钢与巴西淡水河谷公司达成65%和71%的涨价协议；6月和8月，宝钢无奈分别与铁矿石供应商力拓公司、必和必拓公司达成粉矿和块矿上涨79.88%和96.5%的协议。亚洲市场第一次出现了两种铁矿石价格。
根据此前的谈判规则，铁矿石公司在与第一家钢厂达成价格协议时，均许诺不会给予之后的任何钢企更低的价格；钢企也会许诺不会给予之后的铁矿石公司更高的价格。与“两拓”的谈判，令几十年的铁矿石谈判惯例寿终正寝。钢企无奈让步、铁矿石公司大获全胜，为2008年中国钢企与世界铁矿石生厂商的谈判划上句号。
对于2008年初收购力拓股份一事，中铝表示，仅作为战略财务投资者，无意于寻求力拓董事席位，也无力控制其铁矿石定价。但此番出手，凭借其取得第一大股东身份，仍被认为是成功瓦解“两拓合并”的因素之一，为当时处于叫苦不迭之中的中国钢铁企业，暂时解了心头一患。
2008年11月底，在全球经济形势恶化导致采矿业经营前景不明，力拓公司财务状况不佳的情况下，必和必拓公司正式撤回对力拓公司660亿美元的收购报价。
对力拓的第二次出手
2009年2月，全球矿业时势逆转。在周期顶部以现金高价收购加拿大铝业的力拓，在周期底部深陷债务危机之中。
2月12日，中国铝业于通过伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所发布联合公告，宣布将通过建立合资公司和认购可转换债券向力拓集团投资195亿美元。
根据协议，约72亿美元用于认购力拓集团发行的可转债，债券的票面净利率为9％。中铝公司可在转股期限内的任何时候选择转股。转股后，中铝公司在力拓集团整体持股比例将由目前的9.3％增至约18％，其中持有力拓英国公司的股份增至19％，持有力拓澳大利亚公司股份的14.9％。同时中铝公司将提名2位非执行董事进入力拓集团董事会。
此外，中铝公司将出资约123亿美元获得力拓集团有关铁矿、铜矿和铝资产的部分股权，并分别成立合资公司，中铝公司将依据投资比例拥有相应的董事会席位。铝资源方面，认购澳大利亚昆士兰州韦帕(Weipa)铝土矿30%权益，雅文(Yarwun)氧化铝精炼厂50%权益，博恩(Boyne)电解铝厂及其附属格拉斯顿(Gladstone)的电站各49%权益。铜矿方面，中铝将获得智利的埃斯康迪达(Escondida)铜矿49.76%权益，美国犹他州的肯尼科特(Kennecott)铜业公司25%权益，印度尼西亚的格拉斯伯格(Grasberg)铜金矿30%权益，秘鲁的拉格兰哈(La Granja)铜矿项目30%权益，以及澳大利亚的哈默斯利(Hamersley)铁矿15%权益。双方还将围绕合资的铁矿石、铜矿和铝资产，组建三家合资销售公司，各占50％的股权，负责本次合资项目的产品销售。公告中特别指出，哈默斯利(Hamersley)铁矿30%的产量将由铁矿石合资销售公司向中国销售。
哈默斯利所在的皮尔巴拉地区是世界上最大的铁矿石矿区，哈默斯利，皮尔巴拉地区最好的铁矿石资产。埃斯康迪达铜矿，世界上最好和最大铜矿，年产量接近中国全年铜产量两倍。帕铝土矿，世界上已开采的条件最好的铝矿之一。
与第一次出手相比，这一刀，更加精准，但能否看下去，还很难说。交易最终能否达成，将需要力拓股东及更广泛的相关国家政府、监管机构的批准。
力拓的股东们担心，如果中铝将72亿美元的债券转换成股权，将稀释现有股东的股份，并将价值转移到一个单一股东身上，同时，若中铝将“推动大宗商品价格下降”作为其主要的长期利益，可能与其他投资者的利益相抵触，纷纷表示将反对此项交易。股东们对力拓在周期高位收购加拿大铝业，却在价格低位出售优质矿产表示不满。加上力拓本身具有特殊的“双重上市”结构，由在英国上市的力拓英国和在澳大利亚上市的力拓澳大利亚有限公司共同组成，分别受当地政府机构监管。且由于交易涉及矿产资源的广泛分布，另需得到加、美、智、英等国的批准和澳、德等国反垄断审批。
外界担心，随后，中国企业的轮番大手笔，是否将给审批国家和政府带来“政治压力”，进而严重影响到最后交易的顺利进行。
同时，中铝的“第二次出手”，也让国内舆论纷纷。全球经济低靡，中铝的主业经营状况不佳，此前已开始削减成本、领导员工纷纷减薪，中铝这笔将近200亿美元的资金从何而来？当初提供第一笔资金贷款援助的国家开发银行已由政策性银行转为商业银行，能否再有勇气帮助中铝筹得这笔款项？第一笔140亿美元的交易，市值曾一度缩水至30亿美元，上一笔债务又将如何消化？而若交易成功，两笔债务带来的沉重压力，是否会给公司真正向“国际化多金属矿业公司”转型带来沉重的历史负担？
海外并购之路
从上世纪90年代开始涌动的中国企业海外并购，大体分为战略投资、完全收购和合作伙伴三种类型。战略投资由于没有获得企业控制权，并不要求高度的整合能力；而购买100％股权的完全收购，则由于中国企业广泛缺乏的整合能力，经常出现亏损。更多的海外并购采取合作伙伴的形式，以弥补整合能力方面的差距。选择何种方式海外并购，也衡量着企业所处行业的水平和自身经营实力。
雪佛龙当时收购优尼科时，由于中海油的出现，报价从最初的160亿美元上涨至171亿美元。如果中海油竞购成功，除了185亿美元的报价，还包括此前有关协议中要求赔付给雪佛龙的5亿美元。多方竞购，任何一方都要做好收购价的财务心理预期。
为了达到海外收购的目的，企业往往要向海外投行支付大笔费用。中国企业为扩张进行融资的渠道并不多，而投资银行牵线搭桥，一方面为中国企业提供并购建议，另一方面安排债务重组，大赚手续费。荷兰银行（ABN Amro Holding NV）在中国负责商业市场和投资银行业务的詹姆斯·皮尔逊（James Pearson）曾坦言：“投资银行从中国企业并购案中收取的中间手续费用十分可观。”香港汇丰银行的金融部主管盖伊·崔也曾表示，在中国的外国投资银行的盈利来源主要依赖首次公开售股（IPO）与股票发行的承销手续费收入，但近几年来并购业务已成为主要收入来源之一。
此外，来自中国的并购热潮也为跨国律师事务所提供着商机。联想收购IBM个人电脑部门一例中，联想聘请了总部分别设在伦敦、纽约与悉尼的三家律师事务所担任并购顾问，IBM同样也聘请了另外三家跨国律师事务所。
除了法律风险和远高于报价的交易成本，收购还面临着更为宽泛的政治风险。对收购国家的经济体制不了解，会被认为触犯反垄断法；较多地参与某些领域则可能马上会被认为危及其经济安全，甚至招至对并购国经济实力强大的担心与反感等等。
众所周知，中国企业海外并购，大多涉及金融、能源、资源、技术等短腿领域，或者是目标企业所在国、地区是制造业看中的海外销售市场。
世界上大多数国家对于外国国有企业或有政府背景的企业并购本国企业，都采取了一定的抵制态度。如根据澳大利亚外国投资指南，在澳大利亚外国投资审查委员会的要求下，澳政府可以以维护国家利益的名义阻止某些外国投资者购买澳大利亚公司的股权。“原则”声明中称，在澳大利亚外商投资审核委员会审批外资投资时需要特别考虑的六方面问题，即投资者的运营是否独立于相关外国政府之外；投资项目是否有可能阻碍竞争，或导致不当集中，或导致对相关产业或行业的控制；投资项目是否可能影响到澳大利亚的国家安全，包括其战略利益等。这些“原则”声明表面上只是澳大利亚联邦政府的官方外交辞令，但至少这3条会制约中国国有企业和主权财富基金的投资，给中国设下相当严重的障碍。中国近期收购澳大利亚矿产企业股份的案例都将会受到此类审查。
相对于收购阶段20%的风险，80%的风险藏匿于收购之后的整合阶段或者说是经营阶段。经营阶段，并购企业将面临更多的财务、全面整合方面的风险。
与雪佛龙竞购优尼科时，中海油提出了全现金收购模式。一旦中海油竞购成功，对于当时市值230亿美元的中海油来说，超过190亿美元的债务着实有点吃力。收购后，依靠企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能否消化得了交易成本和代价是企业并购前也不得不慎重考虑到问题。
海外交易的并购成本中，交易成本还属可量化的成本，最大成本来自于整合成本。对整合成本估计偏差也成为中国企业海外并购的一大通病。除了企业现有经营体正常运作所需的现金流、风险金，还要考虑如何消化交易成本及收购部分在一段时间内亏损所需要的各项资金，包括收购部分的工人工资与福利。上汽“双龙”和TCL在波兰持续两年的劳资纠纷可见一斑。
经营阶段，还面临更多的法律风险，比如环保的风险和知识产权、劳务、合同管理、公司治理以及母公司责任等纠纷。
最后，并购是并购了，企业还面临着花钱买药是否有效的问责，赔了夫人又折兵的并购案例实属不少。
海外抄底并购 篇3
就个人来说, 乘美国危机严重之机, 到美国抄底购房置业, 自有一本万利的快感。但是风险也不小。经济若持续低迷, 一旦资金被套牢, 血本无归, 再哭也来不及了。抄底是对一个人判断力、勇气和实力的大考验。美国人打着姚明的招牌, 以诱人的低价来中国兜售房产, 但叫好不叫座, 就不足为怪了。
对企业来说同样如此。2009年2月之后, 中国企业的大规模海外并购案风起云涌。从年初到2月17日, 在全球跨境并购规模同比下降35%的情况下, 中国增加40%, 涉及金额218亿美元, 仅次于德国, 居世界第二。美国通用汽车公司申请破产保护后, 中国民营企业腾中重工收购悍马己达成协议, 这引起广泛关注, 是福是祸?众说纷纭。中铝收购力拓失败也提示了个中风险。有资料表明, 2008年我国企业海外并购的损失达2000亿元人民币。
海外并购坎坷路 篇4
“近年来中国企业去海外并购的情况越来越多，最直观的海外并购的好处是可以拓宽企业销售渠道，丰富自己的利润，”某券商投行人士李晓东向《经济》记者介绍称，“我们近期帮助一家国内上市公司在澳大利亚收购了一家牛肉企业及渠道商。主要是看中中澳两国签了自由贸易协定，在未来5年将逐渐把关税降为零，因此我国这家上市企业想抓住机会拓展海外业务。”
由于该企业是首次海外并购，不可避免遇到了一些困难。李晓东称，因为并购一般有两种方式，发股并购或者现金购买。国内并购一般是发股筹钱，而且还会签署一个对赌协议，定好如果被收购公司多久还不能盈利，则需要承担相应责任。但是在国外，很多企业则完全不能接受签署这种协议，在国外发股筹钱也不容易。除了文化差异、管理差异等，单从并购角度讲，海外企业更倾向全额现金并购。这次并购也是从国内银行贷款完成的，金额达1亿多澳元（约合人民币5亿元）。可能因为是非敏感行业的并购，两边政府方面都没有进行为难，澳洲方面就是财政部审批外加做了一个调查，国内目前也已经不用再去商务部批了，只要去省一级的商务部门和发改委等部门备案就可以了。
“上市公司在实施重大的资产买卖时有一套严格流程，需要多家参与。券商都是必须要参与其中的，主要是牵线搭桥和充当财务顾问，要保障上市公司尤其是中小股东的利益，发表独立意见等”，李晓东表示，“此外还要有另外3家不同的机构参与，我们券商主要帮其设计并购方案。第二家是律师行，要进行法律把关。第三家是会计师事务所，要有会计师来对标的企业进行审核，他们要审核澳洲企业经营状况，之后再转成中国标准的会计报表给我们国内的投资者看。第四家是资产评估机构，我国规定资产评估师要使用两种评估方法对标的进行价格评估，并出具专项报告来说明企业是否值得购买。”
“我们国内这个并购方在交易所也进行了公告，比较详细地讲述了为何要进行此次并购，例如可以打开市场、共享渠道、保障国内货源品质等，概括起来此次并购是‘1+1大于2’的，物有所值。”李晓东如是说。
另外一个问题是市场波动带来的影响。李晓东介绍称，由于澳洲牛肉更多是出口到美国的，然后是日本和韩国，所以并购了澳洲企业后也就相当于打开了上述澳洲牛肉主要的出口市场。但与此同时，上述澳洲牛肉主要出口国的任何政策上的风吹草动也会影响我国收购企业的业务拓展。例如2014年澳洲牛肉销路很好，2015年澳洲牛肉再增产，但却触发了美国的牛肉进口配额限制条款，直接导致了澳洲牛肉价格被砸入下行通道。2016年公司终于收购了澳洲的牛肉工厂和渠道商，目前想到的解决办法就是未来将澳洲牛肉产品向韩国、日本及我国市场多倾斜一些，并且积极开发其他国家的市场。
弯道超车之路
国内南方某大型航空公司在“一带一路”上并购了多家航空公司及航空配套服务公司，并因此得以使用国外航空公司的优质航权的事件深深吸引了记者。一位接近该航空公司高层的人士向《经济》记者介绍称，航权可以理解为一国航空公司的飞机可以飞越另一国领土的权利。通过使用国外航空公司优质航权，国内公司可以极大地提高服务能力，减少中转、增加航线多样化程度，可以被更多客户所接受，以达到弯道超车，最大程度占领市场的目的。
上述人士还表示，在进行海外并购时遇到的问题很多。例如资金的问题，由于数额较大，对方又要求一次性交割完毕，该航空公司只得选择了同境外基金公司合作，并向多方寻求注资才得以完成并购。
该并购遇到的另外一个棘手问题是航权的保障问题。国际关系对于航权能否被顺利使用而言是一个决定性因素。该公司在并购完成前，便开始计划新开多条航线。其中一个是开通巴黎至北京经俄罗斯领空的航线，在最初俄法关系较好时此计划并无任何问题，但后来俄法两国由于乌克兰问题产生的分歧无法解决，导致巴黎至北京经俄罗斯领空的航线被迫搁浅了。
虽然路上满是坎坷，但结果还令人满意。“该航空公司选择并购的目的是为了使用航权，拓展海外市场，提高服务水平，增强自身在国内飞国际航线的公司中的地位，吸引更多客户，以及优化其财务报表。目前看来，这些目的在并购之后都已经逐步达成。”该人士如是说。
海外矿山并购 篇5
一、万达海外并购的案例
(一) 万达企业的基本情况
大连万达集团成立于1988年, 已发展成为以影视、体育、旅游和儿童娱乐为四大产业板块的大型企业集团, 其中影视、体育、儿童娱乐论收入规模都是世界第一。2015 年1 月, 在香港上市的万达商业 (03699.HK) 市值超过2200 亿港币。万达商业也是全球规模最大的商业地产企业, 截至2015 年底, 万达资产达到6340 亿元, 同比增长20.9%, 年收入2901.6 亿元, 完成年计划的109.3%, 同比增长19.1%。
(二) 并购概况
万达能保持着如此良好的发展势头, 很大程度上得益于其近年来大规模的并购, 特别是海外并购行为。2012 年5 月, 万达集团并购了全球第二大院线集团美国AMC, 这个并购行为使万达集团成为了全球规模最大的影院运营商, 同年11月, AMC公司收购美国Rave院线旗下的四家影院。2014 年3 月, 万达集团与英国松林影视制作公司签约合作。2015 年2月, 万达出资10.5 亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团, 2015年11 月, 万达以22.46 亿元完成收购英国公司HG ANZ持有的HG Holdco100% 股权以及7000 万澳元的债权。2015 年11 月19 日, 万达文化集团并购美国世界铁人公司 (World Triathlon Corp) , 实现成功交割, 这也是万达加强其体育板块的又一创举。
二、并购动因分析
从万达并购的战略类型来看, 万达不仅实施了横向并购、纵向并购, 还大面积实施了多元化并购。多元化并购战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。不同的并购方式阐释着万达不同的并购动机。
(一) 谋求国际市场, 获得规模经济
全球化经济的快速发展带来企业的迅速扩张, 中小企业都在通过各种方式实现自身规模的扩大, 即使是万达这样的大企业, 想保持持久竞争的优势也必须进一步扩张。当然扩张可以单靠自己的力量实现, 也可以通过并购的方式。事实上, 世界500 强企业都需要依靠不断并购才能达到如今的规模。万达凭借其巨大的财富在国内市场已占据重要地位, 如今, 其正向着国际化的方向发展, 然而要想迅速成为一流的跨国公司, 其在海外的发展只能通过并购这一方式。
(二) 应对竞争, 保持竞争优势
近两年来, 互联网的大力普及带来了团购网的盛行, 网上选购电影票具有方便且实惠的优势, 这一创举不仅促进了电影的消费, 也极大地推动了电影行业的发展, 并渐渐改变着整个电影行业的格局。资本市场里, 资金总是流向盈利性行业, 越来越多企业家将视线投向电影这块大蛋糕, 并纷纷开始涉足电影业, 其中势头最强的当属阿里巴巴。阿里巴巴早在2014 年中旬就完成了其对阿里影业的收购, 并迅速扩张, 如今阿里影业已经将触角伸向院线并开始抢占万达院线的客流。在线上票务方面, 阿里影业布局的线上票务淘宝电影已经成为一股不可忽视的力量, 万达院线虽然一直保持着线下票务优势, 线上却几乎没有竞争力。再者, 在国内市场达到饱和后, 为了做大电影产业, 国际化发展路线成为必然, 阿里影业积极筹备与国外影业的合作, 在阿里影业的潜在竞争压力下, 万达也不得不加紧其院线国际化的进程。
(三) 实现企业转型, 调整产业结构
如今, 中国房地产行业利润率的下滑迫使该行业的转型, 万达的产业重心也开始偏向文化、旅游产业, 试图实现轻资产化运营的顺利转型。按照王健林的规划, 2018 年万达将全面转型为服务型企业, 服务业收入、净利润占比超过65%, 形成万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大支柱产业。为了实现这一万达“帝国”的构想, 万达在并购对象的选择上也进行了仔细的斟酌, 并购AMC使得万达横跨中、美两个世界上最重要的电影市场, 而澳大利亚第二大电影院线运营商Hoyts更是使万达在国际电影院线上的地位如虎添翼。王健林称万达的目标是:到2020 年, 占世界电影市场的份额力争达到20%。当然, 要实现这一目标, 海外并购成为首要手段。除了电影院线, 万达在2015 年在体育版块也发起了三起并购, 在王健林看来, 中国体育产业还是一块处女地, 成长空间巨大。万达看准了体育产业在中国的发展前景, 但是体育产业资源特别是上游产业资源, 基本被欧美国家瓜分, 要想获得体育产业的控制权, 光靠自身的努力使行不通的, 必须通过并购。
三、万达并购面临的风险
全球化发展有利于万达集团分摊国内投资的开发风险。但国外的投资政策和商业环境五花八门, 投资风险更大, 同时, 国外的商业经营和投资极易受到金融危机的影响。另外, 海外并购由于其并购对象的特殊性, 往往会使并购公司面临更为巨大且品种更多的并购风险。即使是作为国内一流企业的万达也不可避免地要面对这些海外并购的风险。这就要求万达必须具备更高的风险管控和把握能力。
(一) 资金链断裂风险
万达频繁海外并购的背后面临的是巨大的资金流出, 比如2012 年万达花费26 亿美元购买AMC公司100% 股权和承担债务。万达同时承诺, 并购投入运营资金不超过5 亿美元, 意味着万达总共要为此次交易支付31 亿美元 (196 亿人民币) , 这无疑是一笔巨大的资金流出。而从万达之后的并购情况来看, 无一不是砸下重金进行收购。由于万达目前的主营业务还是房地产, 这是一种资产负债率特别高的行业, 资金链对其相当重要, 并购导致的重大资金支出势必会影响万达集团的资金链。虽然万达集团背后有许多国家级银行的贷款支持, 短期内能维持资金链的稳定, 但是由于被万达并购的几个海外企业包括AMC公司和英国公司HG ANZ在并购前就早已负债累累, 这就意味着万达在并购完成后的几年内还需要持续性地偿还被并购企业的大额负债, 万达的海外并购应谨防资金链断裂的风险。
(二) 并购后的整合风险
并购的结束只是并购行为完成的一半, 并购企业能否与被并购企业很好的整合在一起将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。万达的海外并购面临着更为艰巨的整合压力, 中外企业的地域差异带来管理模式、企业制度和企业文化等多方面的差异, 所以万达的海外并购要顺利完成也必须实现企业各个层次的有效整合。其中, 企业文化的整合是最基本也是最困难的工作, 企业文化能否完美地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。特别是万达的跨国并购面临着组织文化和民族文化的双重风险, 万达必须重视这一差异, 并在海外并购过程中采取有效措施使并购后的企业能认同其企业文化。
(三) 全球经济的不确定带来的风险
全球经济的不确定性是目前万达集团面临的最大压力。一方面, 自2008 年国际金融危机以来, 全球经济步入曲折性和脆弱性并举的复苏轨道。2013 年全球增速维持“弱增长”格局, 2014 年经济有所复苏, 但是当前世界经济复苏仍存在不稳定、不确定因素, 全球经济格局深度调整, 国家竞争更激烈, 这对万达集团进军国际市场来说是一个重大的挑战;另一方面, 美国金融市场上证券监管机构对中国在美上市企业的调查引发了大范围的股票抛售, 使得中资企业在国际上的信誉遭到严重打击, 投资者普遍对中资企业信心不足。这一切也将给万达集团借助其在美并购的公司的平台在美融资带来极大的压力和挑战。
四、针对海外并购风险的建议
本文案例分析探讨目的在于对万达近年来海外并购的动因和其将面临的主要风险进行探讨, 从而对万达集团在应对风险方面应采取的措施提出一点指导意见。这也是对中国企业通过海外并购方式进军国际市场的建议。
首先, 针对海外并购大量资金流出可能面临的资金链断裂风险, 万达应在巨大资金流出之前做好充分的准备, 比如AMC在2014 年已经有一笔债务到期、预计AMC在2017 年和2020 年将还有两笔债务到期, 由此建议万达集团更需要在以上两个时间点到来之前提前准备, 防止资金链的断裂。同时, 由于万达集团所涉业务众多, 万达应协调好各个产业之间的资金流, 以达到整个集团资金的平衡。其次, 万达必须认识到并购必然会带来企业间融合的困难, 并购双方各种不相容、达不成共识的矛盾可能会使企业经营不能达到预期。最后, 万达必须按照外国上市企业的要求, 即准确披露相关信息, 做到财务透明、规范发展, 这才能打消外国市场对中资企业的迟疑态度。
摘要：本文采用案例研究的方法, 讨论了中国企业海外并购的动机和风险, 以万达企业近年来实施的几个海外并购为例, 阐述其海外并购的动机和可能面临的风险, 在此基础上提出一些规避海外并购风险的建议。
关键词：海外并购,万达企业,并购动机,并购风险
参考文献
[1]谢晓燕, 陈雪娜, 长青.企业并购后财务整合研究——蒙牛集团并购君乐宝公司案例, 2013 (06) .
[2]于磊杰.我国公司海外并购过程中的风险与风险控制措施分析.金融经济, 2010 (06) .
中资银行重启海外并购 篇6
1月23日, 中国工商银行与香港东亚银行联合宣布, 双方已就美国东亚银行股权买卖交易达成协议, 工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元的对价, 收购美国东亚银行80%的股权。此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购, 战略意义突出。
分析人士表示, 过剩的流动性和业务扩张冲动, 以及后金融危机时代的外部环境, 为中资银行“走出去”提供了难得的良机。
值得注意的是, 在银行业国际化这股不可逆转的潮流中, 海外并购的潜在风险更加需要防范。有投行人士提醒, 要警惕并购题材的炒作, 避免空赚指数不赚钱;中资银行试水国际市场, 需在公司战略框架下慎选投资对象, 让并购带来实实在在的盈利增长。
中资银行吹“出海”号角
在外资银行纷纷通过并购重组进入中国市场的同时, 一些国内大型商业银行也相继吹响了海外并购的号角。
1月23日, 中国工商银行与香港东亚银行联合宣布, 双方已就美国东亚银行股权买卖交易达成协议, 工商银行将向东亚银行支付约1.4亿美元的对价, 收购美国东亚银行80%的股权, 东亚银行持有剩余的20%股权。
同时, 东亚银行还拥有卖出期权, 可在本交易完成后, 按双方协议约定的条款和日期, 将其剩余股份转让给工商银行。双方将随后履行监管报批手续。交易完成后, 工商银行将负责美国东亚银行的营运和管理。
工商银行董事长姜建清表示, 收购美国东亚银行80%股权, 将使工商银行获得美国商业银行牌照, 填补工商银行在美零售银行牌照的空白, 进一步拓展在美国的机构和业务网络。
姜建清还表示, 此次收购是中资银行对美国商业银行的第一次控股权收购, 战略意义突出。如能成功完成, 既可为中资银行提升在美金融服务整体水平奠定重要基础, 也将成为中美两国金融对等开放层次、广度和深度进一步提高的重要象征, 对两国的经贸往来将产生重要的积极影响。
东亚银行主席兼行政总裁李国宝表示:“通过此次交易, 有信心进一步优化本行的资源配置, 加强本行在主要市场为客户提供的金融服务。东亚银行与工商银行一直保持良好的业务关系, 未来将会继续发展策略伙伴关系, 携手为全球客户提供更优质的金融服务。”
东亚银行的声明说, 此次交易的最终完成, 还须分别获得中国银监会、香港金融管理局和美联储的批准。据了解, 2010年, 由李国宝家族控制的东亚银行已向工行出售加拿大东亚银行70%股权。
随着国内银行业的全面开放以及银行股改上市工作的顺利完成, 一些大型商业银行无论是资产规模还是财务实力方面, 都已具备了跨国并购能力, 国内银行业已进入海外并购时代。
据称, 2006年12月30日, 中国工商银行与印尼Halim银行股东签署收购协议, 收购后者90%的股份。另外10%的股份暂由原有股东持有。双方商定, 三年后工行将对这部分股份依据当时印尼法律规定进行选择性收购。此次是工商银行完成的首次跨国银行收购, 也是其首次以收购方式进入海外市场。
此前, 工商银行以同样的方式分别收购了香港友联银行与华比富通银行在香港的零售和商业银行业务, 前者被改组为中国工商银行 (亚洲) 有限公司;而后者则成功进行了整合。
2007年10月25日, 中国工商银行与南非标准银行联合宣布, 双方已就股权交易和战略合作事宜达成协议。根据协议, 中国工商银行将支付约54.6亿美元的兑价, 收购南非标准银行20%股权, 成为该行第一大股东。
据称, 南非标准银行是一个国际化色彩浓厚的大型银行。目前南非标准银行在非洲的18个国家以及非洲之外的19个国家开展业务, 以新兴市场为发展重点。
其实, 中国银行业正在加快海外扩张的步伐, 很多中资银行希望借中国企业“走出去”之机, 为自己争得海外的一片天空。如中国银行、中国建设银行、民生银行、中信银行先后高调参与海外并购。
2006年12月14日, 中国银行向外宣布, 以9.65亿美元入主新加坡飞机租赁公司, 走出了海外并购非金融产业第一步。中国银行此次是向新加坡航空及西德银行West LB AG收购其分别持有的新加坡飞机租赁各35.5%股权。交易完成后, 中国银行将成为该公司最大控股股东, 持股量为71%, 余下29%权益则由新加坡政府旗下企业淡马锡及GIC持有。
2006年8月24日, 建设银行与美国银行签署协议, 以97.1亿港元收购其在香港的全资子公司美国银行 (亚洲) 股份有限公司100%的股权。由此, 国有商业银行在股改之后迈出了海外并购的第一步。
2007年10月份, 民生银行与美国联合银行控股公司签署协议, 收购联合银行的股权。根据协议, 民生银行将在半年内以现金25亿元人民币收购联合银行控股公司9.9%股份, 并有权在双方同意的情况下增持股份至20%, 增持后民生银行将成为联合银行控股公司第一大股东。
分析人士认为, 民生银行作为国内银行中首家以股权投资的方式进军美国金融市场的商业银行, 此次收购或将加快中资的海外扩张步伐, 而这一事件也折射出中资银行由“被人并购”到“并购他人”的海外扩张欲望和实力。
中资行“出海”意欲何在
分析人士认为, 中资银行将目光转向海外源于多种因素, 一个重要原因是中国外汇管制的逐步放松, 外汇储备增加要求更高投资回报, 综合化、多元化经营加速等均构成了中资银行进军海外的深层背景。
其实, 中国各大银行普遍资本充足率较高, 手中资金充裕, 同时流动性过剩使得银行的国内业务扩张受到抑制。
在中国经济高速增长、流动性过剩的背景下, 将资金投向海外, 加快国际化步伐无疑成为中资银行当前重要的战略选择。
有关专家表示, 海外并购是银行业务扩张现实可行的策略。通过海外并购, 中资银行能快速增加新的盈利增长点。而且, 也具有消除人民币升值预期、缓解流动性过剩等宏观经济效应。
据称, 几乎所有的国外大银行都是通过大规模的并购而迅速壮大的。所以, 中国的政策层面鼓励商业银行积极到海外进行并购。
随着“走出去”战略的进一步实施, 国内企业衍生出巨大的跨境金融服务需求。银行盈利的基础是客户资源, 这就要求中资银行必须加快境外机构布局, 努力提升跨境金融服务能力。
早在去年, 银监会就明确发出“鼓励中资银行走出去”的政策指令, 对中资银行拓展海外业务给予政策支持。
《金融业发展和改革“十一五”规划》指出, 要支持有条件的中资金融机构“走出去”开展国际竞争。在监管部门的鼓励下, “走出去”在全球范围内拓展业务已经成为许多中资银行的战略目标。
对于中资银行的海外发展, 央行、银监会等相关监管部门均持鼓励态度。中国人民银行行长周小川也表明了对中资银行海外并购行为的政策支持。他说, 将鼓励有条件的商业银行设立和发展境外机构, 包括探索采取并购方式参股境外金融机构, 为“走出去”的中国企业提供便利的金融服务。
分析人士表示, 国内银行海外并购符合全球经济一体化的趋势, 也是自身发展的需要。现在, 国内银行的资产、资本规模迅速扩大, 管理水平有了很大的提高, 在引资等方面也做得不错。更重要的是, 随着银行公司治理和改革的深入, 现在银行的不良资产减少了很多, 国内不少商业银行已经具备了走出国门的条件。
事实上, 国内银行走出国门开拓市场是银行业发展的趋势。未来几年, 银行业的跨国并购是大趋势, 金融资本将加速在国际市场的融合。中资银行海外并购的背后, 反映了银行扩大规模和开展多元化混业经营的迫切需求, 在加速融入国际市场的同时, 从长期看, 业务是否具有互补性是开展并购的重要考量因素。
国内银行海外股权并购, 一方面可以拓展自己的业务, 使得产品和服务更加的综合化、国际化, 有了全球视野;另一方面, 能够和国外银行的业务互补, 通过国外银行的品牌来建立和推广自己的品牌, 还能够学习到国外银行的经营方式。
银行业全面放开以后, 中资银行已不得不应对外资银行的正面竞争。实力雄厚的外资银行携着国际化、多元化的优势, 直接叫板中资银行。而国内的商业银行在上市改制之后, 资金充实, 竞争力得到很大提升, 已经基本具备了与外资银行竞争的实力。在调控力度加大、信贷利差减少的趋势下, 中资银行也急于进行盈利结构调整, 寻求新的盈利增长点, “走出去”尝试在国际市场上淘金无疑是一个很好的选择。
分析人士认为, 开拓海外市场, 可以分散中资银行风险。现在中国各家银行的同质性很高, 竞争很激烈, 开拓海外市场可以帮助银行多样化其业务分布领域, 同时通过购并其他银行的海外机构, 可以学习它们在风险管理和开拓新业务等方面的经验, 也有利于中资银行提高国内业务的管理。
有关专家表示, 企业间的收购行为必须考虑到成本因素, 而通常在经济比较景气的情况下, 收购价往往会比较高, 这无疑将增加企业的成本。而后金融危机时代是中国的银行拓展海外市场的较好时机。通过收购等资产运作的方式更容易接收原来银行本身所拥有的客户、技术、业务流程, 从而减少磨合的过程而更快地适应当地的发展。
海外并购还是悠着点
谈起中资银行的海外并购, 不能光想到海外并购会给国内银行带来什么样的好处, 潜在的风险更加需要防范。近年来, 国外银行海外并购的失败案例也有不少。
在寻求海外并购或海外扩张中, 对于中资银行来说, 最大的挑战和风险是什么?中资银行应从哪些方面去应对?
有关专家指出, 中资银行海外并购有两大风险需要特别注意:第一, 政治风险。在中资银行海外收购资产的时候, 要特别注意这方面的风险, 因为对于任何一个国家来讲, 银行都是很重要的经济资源, 这种收购会影响到国家政治、经济等很多方面, 任何一个国家都会给予较多的关注和控制, 这种政治风险需要重视。
第二, 经济风险。中资银行不要因为并购而并购, 并购的真正目的是要提高银行的价值, 需要了解收购对象的资产结构, 还要看是否符合银行长期发展的战略, 做到能够实现1+1>2的经济效益。
作为银行并购追求的首要目标一一规模效益也有一个适度的问题。伴随着商业规模的扩大, 企业内部的管理效率降低, 并极有可能带来内部控制失败等后果。以花旗为例, 日前花旗分行电脑系统发生故障导致了27.5万笔交易发生严重错误, 并再次遭到了日本金融服务局的公开谴责。在市场人士看来, 引发这一切的罪魁祸首在于花旗毫无节制地并购所形成的“大企业病”。
根据一项关于并购失败的调查研究表明, 80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合, 而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见, 企业并购交易的结束, 并不意味着并购的成功, 相反表明企业开始进入真正的并购关键期。
收购银行与目标银行的整合是至今许多银行并购过程中最难跨越的障碍。这里不仅牵涉到两个不同银行间网络和技术衔接的困难, 而且还需要弥合彼此间的文化差异。但当银行在这些方面透支过大, 势必肢解和分散自身开拓市场的物质与人力资本的支持力量, 并最终弱化银行的收益功能。特别是当并购整合陷入流产时, 银行所付出的代价可能会更加沉重。
因此, 有关专家建议, 中资银行应远在并购宣告完成前100天就开始酝酿品牌、人员、业务条线、客户资源、网络、IT系统等的整合计划, 并在尽职调查中做相应准备。
有关专家认为, 对中资银行来说, 最大的挑战是人力资源的挑战, 拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是成败的关键, 这是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。中资银行可通过加快培养国际化高素质人员的力度, 在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。
人力资源是整合中最为敏感和棘手的。建议中资银行在并购海外银行后, 派驻人员不宜过多, 只要抓住关键岗位、进入董事会即可, 对于日常工作不宜太多介入。一个真正国际化的公司, 将是一家善于使用当地资源的公司, 尤其是人力资源。
并购完成后, 业务的整合也是决定成败的重要方面。事实上, 单纯依靠“分行行长负责制”, 而非“业务条线负责制”, 并不利于从全局的角度展开业务整合。因此, 中资银行应该深入分析自身和并购对象的业务特点、机构设置, 寻找重叠部分与合作机会, 将产品、客户、市场与前后台各部门形成矩阵式的模型, 更好地配套整合。
中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇认为, 海外并购完成并不代表海外扩张的实现, 只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合, 才能在不断发展中完成并购任务, 实现既定目标。在并购完成后, 要稳步推行母公司的文化和战略, 把资源整合到位后再进行新的市场策略。
中资银行海外并购风险暗涌。为此专家建议, 进行海外并购之时应该注重先后顺序和策略, 避免盲目的规模扩张。应该先对具备相对优势的新兴市场进行投资、布局, 以储备后续增长潜力;再在国际金融中心城市设立学习窗口, 打开视野, 以弥补各种制度缺陷和不足;另外, 尽量让研发先行, 在最发达的国际金融市场中及早设立投研团队, 去全面熟悉游戏规则和开发金融产品, 猎取投资机会。
中资银行海外并购战略 篇7
编者按：在国内商业银行正有条不紊地进行资本运作，推进国际化运营的背景下，海外并购将是实现银行各类战略目标的一条可选捷径。事实上2007年以来，国内一些大中型商业银行已经掀起了新一波的收购浪潮，在此之中显然也有许多战略亦或操作层面的东西值得后来者学习与借鉴。为此，本期特组织了一系列文章，力图通过展示各路专家的最新见解，抛砖引玉，为势必到来的更多中资银行海外并购活动提供可能的智力支持。
随着我国金融体制改革的不断深化和金融市场对外开放进程的加快，我国银行业也正加速向国际化经营的重要战略目标迈进，这种国际化经营的发展进程蕴含着我国银行业从封闭走向开放的全过程，外资银行的“引进来”与我国银行的“走出去”共同构成了当前我国银行业国际化经营的全景。对中国银行业而言，通过在国内市场与外资银行的竞争与合作，自身在经营制度、机制、方式、规则等方面日益与国际接轨，国际化水平和市场竞争力有了很大提高。然而，全球金融一体化和国内金融市场竞争日益激烈的客观环境要求中国银行业必须选择多样化、风险分散化的经营战略，在有效巩固国内市场的基础上进一步开拓新的国际市场，积极发展海外业务，主动参与国际银行业的竞争与合作。在经济金融一体化增强的背景下，如何审时度势，科学地、积极稳妥地制定自身的海外并购战略，是我国银行业国际化经营与增强国际竞争力迫切需要解决的重大战略问题。
以海外并购推进中资银行国际化发展
在当今经济金融全球化迅猛发展的背景下，银行业国际化经营趋势使得大规模的银行跨国并购风起云涌，银行业务综合化和组织体系集中化趋势进一步加剧。为了逐步融入世界金融市场，在全球范围内有效配置资源并为国内客户的对外直接投资和贸易活动提供全过程的金融服务，自上世纪90年代起，我国银行纷纷发展跨国经营。经过多年的努力，我国银行的海外机构发展已初具规模，截至2006年底，中国工商银行等五大国有商业银行海外总资产达2267.9亿美元。国有商业银行在美国、日本、英国等29个国家和地区设有47家分行、31家附属机构和12家代表处。但与国际领先的跨国银行相比，中资银行海外业务的服务对象基本上还是中资机构和华人华侨，业务品种较为单一，在国际市场上处于边缘化的地位。究其原因，固然有体制、机制以及战略等多方面的因素，但从国际化经营的方式上来看，中资银行在发达国家或地区设立分行或者子行具有较高的进入门槛。与设立分支机构相比较，并购更容易让中资银行进入到壁垒较高的发达国家市场。从这个意义上来讲，近年来我国较少通过并购的方式来推进国际化经营也是制约我国银行海外业务发展的主要原因。
国际银行业的发展经验表明，并购是现代商业银行提升综合化和国际化水平的有效手段，是扩大银行规模和开拓国际市场的重要方式。在金融全球化迅猛发展的今天，跨国并购已经成为国际大银行进行全球扩张和增强核心竞争力的战略手段。从国际银行并购的实践来看，并购对银行经营的意义在于：第一，并购能够迅速增强银行的资本实力，是银行扩充规模的最佳和最快的途径，是银行进行业务扩张最便捷的方式。根据国际经验，银行规模与客户信任度以及市场占有率呈正比变化，规模大小对银行获得竞争优势具有极其重要的影响。纵观当今全球l00家大银行，几乎都是通过大规模的并购迅速壮大的。如果以汇丰金融集团为例，我们可以发现汇丰银行的发展史就是一部收购史，正是通过并购重组，从而扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行（见表1）。又如建设银行收購美国银行持有的美国银行(亚洲)后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位升至第九位。第二，并购能够通过经营、管理和财务上的协同效应，大幅提高银行的竞争力，增强银行的盈利能力。例如l999年德意志银行并购美国信孚银行后，其每股收益从l998年的3.5欧元上升到其后两年的5.05欧元和9.02欧元，净资产收益率同比增长39%；并购后的第二年，投资银行部门创造了整个机构50%的利润，而两年前投资银行业务的利润仅占整个机构的29%。第三，通过跨国并购可以实现经营风险的分散。对于并购银行来说，它兼并收购的目标银行所处地理范围和业务领域范围越广，其承担的系统风险越小。如花旗集团的分行、附属机构和参股银行遍布在全球100多个国家。而对于被并购的银行来说，参股的外资银行越多，其股权配置机制越趋于合理与公平，这也是各国商业银行积极引进多个外资战略合作伙伴的重要原因之一。
2007年以来，工商银行并购澳门诚兴银行、购入南非标准银行股权，民生银行参股美国联合银行，国开行战略入股英国巴克莱银行等收购案不断增多，国内商业银行纷纷通过收购或者并购的手段不断强化自身的核心竞争优势，拓展自身业务的范围（见图表2）。种种迹象表明，随着金融市场全面对外开放的步伐不断加快，我国银行业的两极分化程度将不断加深，中资银行正在兴起一轮前所未有的市场化并购浪潮。从未来的发展趋势来看，在当前流动性过剩与资产规模扩张的背景下，伴随着中资银行股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，越来越多的国内商业银行将选择通过并购来增强自身的综合化与国际化经营能力。未来几年，银行业的跨国并购是大趋势，我国的金融资本将加速在国际市场的融合。
国际间银行并购的趋势与特征
20世纪90年代以来，全球范围内的银行并购风潮此起彼伏，“航母”式的新银行不断出现。1997年美国银行兼并了美国国民银行；1998年德意志银行并购了美国信孚银行，花旗银行和旅行者集团合并为花旗集团，成为当时全球最大的金融机构；1999年汇丰集团收购美国利宝集团；2000年JP摩根和大通曼哈顿合并为美国第二大金融机构摩根大通；2004年摩根大通收购美国第六大银行美一银行，苏格兰皇家银行收购美国第一宪章银行，西班牙桑坦德中央银行收购英国阿比国民银行一举成为欧元区市值最大的银行。2007年以来，仅法国银行业用于并购的资金就达到252亿欧元，达历史最高水平，其中仅巴黎银行和法国农业信贷银行的并购资金就达到了100亿欧元。从整个国际银行业并购的发展演变历程来看，主要呈现如下趋势与特征。
并购主体由过去的“弱弱合并”和“以强吞弱”逐步转向“强强合并”。上世纪90年代以前，遵循优胜劣汰的市场经济法则，国际银行并购主要以“弱弱合并”和“以强吞弱”为主。然而，进入90年代以后，银行并购开始转变为以强强联合为主。日本东京银行和三菱银行合并后，总资产超过7030亿美元；美国花旗银行和旅行者集团的合并，成为美国最大金融集团；瑞士银行和瑞士联合银行合并，资产总额超过5000亿美元，成为欧洲大型银行之一。
并购的区域由过去以国内并购为主逐步走向跨国并购。并购区域由美国延伸到世界各国，欧亚地区以及新兴市场国家成为国际银行并购的重点战略区域。随着欧洲经济一体化进程的加快，欧盟成员国之间的直接投资和相互并购成为热点，而且推动了欧盟成员国与非成员国之间的跨国并购。其中，法国的东方汇理银行、荷兰的国际银行集团、瑞士的瑞士联合银行、英国的巴克莱银行和德国的德意志银行均发生并购活动。特别引人注目的是，亚洲金融危机后，各国也纷纷放宽外资金融机构市场准入条件，欧美银行大举并购亚洲有经营特色、有发展前景的中小金融机构。仅1998年，涉及亚洲各国的银行并购案例超过100例。
并购形式由过去比较单一的横向并购转向混合并购。20世纪90年代以前的银行并购主要以横向并购为主，可以减少同业竞争对手，扩大相关市场份额。随着西方国家金融管制的放松和混业经营的发展，近几年的银行并购出现了混合并购的态势，银行业的经营逐步向全能银行发展。如美国花旗银行与旅行者集团的合并以及汇丰集团的全球并购，使其合并后的经营范围涵盖了银行、证券、保险、基金与信托等业务，成为了真正全能化的银行集团。
并购目标和功能定位日趋多元化。近年来的银行并购主要着眼于业务的互补和服务功能的多元化，通过国际化并购来完善银行的服务手段和金融功能，形成新的技术、产品和市场优势，并购的具体目标包括调整结构、争夺市场、降低成本、获取技术等，银行并购趋于务实。如汇丰银行通过收购米德兰银行，奠定了自身在英国主要清算银行的地位；通过收购美国利宝银行，拥有了纽约州最大的银行服务网络；通过收购法国商业银行，扩大了在欧盟的市场并积极推广“财富管理”服务。
并购的方式趋于多样化。当前国际银行并购通常采用的交易方式有两种：现金收购与股权兼并。其中，后者主要包括证券交换证券、证券交换资产和证券交换债权等三种方式。在实际并购交易中，常常出现多样化的并购方式。如工银亚洲对华比富通银行的收购采用了现金收购与股权收购相结合的方式，即在约25.3亿港元的收购交易中，有7.5亿港元以9％的工银亚洲股权支付，其余部分以现金支付。
中资银行海外并购的战略抉择
海外并购是我国银行业国际化经营战略下的必然选择，中资银行在制定海外业务发展战略中，应遵循三大原则：一是准确把握全球和区域发展环境，审时度势，知己知彼；二是以利润为核心，找准适合自己的业务领域和并购对象进行重点拓展；三是循序渐进，因时因地制宜，科学组织并购整合，有效控制风险。结合国际银行并购趋势，我国商业银行应根据不同的情况制定相应的并购战略。
积极稳妥地制定国际化发展战略。第一，国际化发展是我国银行业共同的战略目标，但并不是所有银行都要跨国经营，各银行要根据自身的市场定位，实施不同的国际化发展战略。第二，中资银行在实质性拓展海外市场时，选择采取何种组织形式进入海外市场要进行多方位的考量，既可能采用设立分支机构、收购兼并或者投资参股等方式的其中一种形式，也可能同时采用不同的组织形式。比如，拥有最大海外机构网络的中国银行，可重点采用资本重组方式，通过整合海外市场资源，实现海外业务的发展；而以国际性银行为发展目标的工商银行、建设银行和交通银行等，可采用并购建立控股或参股子行的形式，高起点地进入新的海外市场和业务领域。此外，也要充分考虑海外目标市场的准入管制和业务限制。比如新加坡、泰国与印尼允许外国投资者拥有100%的国内银行股权，菲律宾允许在本国银行中拥有60%的股权等。第三，我国商业银行在国际化并购初期应该以中小银行为主，逐步增强实力。以汇丰银行为例，正是通过“由小到大、逐步推进”的并购重组来扩张自己的金融服务领域，使其由一家注册在香港的地区性银行扩张为全球性银行。第四，银行并购最大的挑战在于并购后的整合问题，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中壮大实力。贝恩管理咨询公司的调查研究显示，80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出现在并购的前期交易阶段。
从长期战略布局的角度可重点考虑综合化经营的并购战略。综合化经营是当今国际银行业的主流趋势，多元化发展也是经济金融发展到一定阶段商业银行的必然选择。当今发达国家的银行业普遍实行混业经营，通过收购兼并、战略性合作或组建金融控股集团来开展综合经营。从国外银行业的并购趋势来看，并购形式已由过去比较单一的横向并购开始向混合并购转化，银行业的经营逐步向多功能的“金融百货公司”发展。目前，交通银行、工商银行设立基金公司，平安保险联手汇丰银行收购福建亚洲银行，工商银行通过债转股直接持有长航集团的股份等更体现了监管当局鼓励商业银行综合化经营的发展思路。那么，中资银行的海外混合并购将可能成为国际化综合经营的首选路径。
实行差异化的并购战略。不同类型的商业银行应根据自身条件实施必要的差异化并购策略，应主要着眼于业务的互补、服务功能的多元化以及资源的有效整合。首先，从业务的互补上和服务功能的多元化来看，未来的海外并购战略重点可能存在于两个方面：一是通过并购发展个人零售业务。零售业务以其风险分散、资本占用少、利润空间大等优点已逐步成为现代商业银行综合化经营的基础和大部分国际领先商业银行的主要利润来源。如建设银行收购美国银行持有的美国银行亚洲分行后，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台，增强为零售客户与商业企业提供服务的能力；二是通过并购发展投资银行业务。投资银行业务可以改善商业银行的整体收益率，增强商业银行的资本实力。其次，从资源的有效整合来看，应注重选择符合自身发展战略和目标的收购对象，包括其市场地位、品牌价值、企业文化以及特有的网络、客户、产品优势、服务经验等。如民生银行收购美国联合控股9.9%股份，原因之一在于联合控股旗下的美国联合银行是全美最大的以华人为主要服务对象的商业银行，不少管理层人士具有华人背景，这样更有利于双方经营理念和文化的整合。
确立良好的区域发展战略，将并购地域锁定在有发展潜力的地区。中资银行海外收购和投资应多关注新兴市场，比如非洲和部分亚洲市场，因为中国企业更容易驾驭和整合这些新兴市场国家的企业，而且新兴市场具有高成长性和巨大的发展潜力。中资银行可以通过设立机构和兼并收购的方式有选择性地进入和中国有互补关系、在文化上认同感较强的高成长国家和新兴市场国家，而不是过多专注于欧美发达国家。如工商银行制定了“壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲”的海外扩张路线图，其中将尝试通过兼并重组、股权互换等方式扩大市场规模的区域放在了亚洲和非洲地区，2007年工商银行收购澳门诚兴银行79.93％的股权与南非标准银行20%的股权则是这一战略的具体实施。
选择正确的并购时机。国际经验表明，在全球性和区域性金融危机过程中，银行并购机会将大大增加。亚洲金融危机之后，欧美银行一举并购了韩美银行、韩国第一银行和韩国外换银行；日本经济萧退过程中，也出现了大规模的银行并购狂潮，使市场上银行的数量锐减。在当前美国次贷危机影响下，不少全球金融机构陷入了流动性困境，伴随着股改上市后资产规模和财务实力的极大增强，我国商业银行应该利用这些机会并很好地进行研究，重点选择一些有发展前途的银行进行并购。