中国企业海外并购

中国企业海外并购（精选12篇）

中国企业海外并购 篇1

随着经济全球化进程的不断加快, 国际资金流动越加迅速, 跨国公司海外并购逐渐成为企业实现外部增长的重要手段。2015 年是中国企业进行海外并购的“大年”, 我国企业海外并购交易数量和交易金额均创历史新高。在这种海外并购异常活跃的背景下, 挖掘中国企业海外并购的动机及面临的风险, 并针对识别出的风险提出一定的控制措施, 能为并购公司提供重要的借鉴。

一、万达海外并购的案例

(一) 万达企业的基本情况

大连万达集团成立于1988年, 已发展成为以影视、体育、旅游和儿童娱乐为四大产业板块的大型企业集团, 其中影视、体育、儿童娱乐论收入规模都是世界第一。2015 年1 月, 在香港上市的万达商业 (03699.HK) 市值超过2200 亿港币。万达商业也是全球规模最大的商业地产企业, 截至2015 年底, 万达资产达到6340 亿元, 同比增长20.9%, 年收入2901.6 亿元, 完成年计划的109.3%, 同比增长19.1%。

(二) 并购概况

万达能保持着如此良好的发展势头, 很大程度上得益于其近年来大规模的并购, 特别是海外并购行为。2012 年5 月, 万达集团并购了全球第二大院线集团美国AMC, 这个并购行为使万达集团成为了全球规模最大的影院运营商, 同年11月, AMC公司收购美国Rave院线旗下的四家影院。2014 年3 月, 万达集团与英国松林影视制作公司签约合作。2015 年2月, 万达出资10.5 亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团, 2015年11 月, 万达以22.46 亿元完成收购英国公司HG ANZ持有的HG Holdco100% 股权以及7000 万澳元的债权。2015 年11 月19 日, 万达文化集团并购美国世界铁人公司 (World Triathlon Corp) , 实现成功交割, 这也是万达加强其体育板块的又一创举。

二、并购动因分析

从万达并购的战略类型来看, 万达不仅实施了横向并购、纵向并购, 还大面积实施了多元化并购。多元化并购战略是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。不同的并购方式阐释着万达不同的并购动机。

(一) 谋求国际市场, 获得规模经济

全球化经济的快速发展带来企业的迅速扩张, 中小企业都在通过各种方式实现自身规模的扩大, 即使是万达这样的大企业, 想保持持久竞争的优势也必须进一步扩张。当然扩张可以单靠自己的力量实现, 也可以通过并购的方式。事实上, 世界500 强企业都需要依靠不断并购才能达到如今的规模。万达凭借其巨大的财富在国内市场已占据重要地位, 如今, 其正向着国际化的方向发展, 然而要想迅速成为一流的跨国公司, 其在海外的发展只能通过并购这一方式。

(二) 应对竞争, 保持竞争优势

近两年来, 互联网的大力普及带来了团购网的盛行, 网上选购电影票具有方便且实惠的优势, 这一创举不仅促进了电影的消费, 也极大地推动了电影行业的发展, 并渐渐改变着整个电影行业的格局。资本市场里, 资金总是流向盈利性行业, 越来越多企业家将视线投向电影这块大蛋糕, 并纷纷开始涉足电影业, 其中势头最强的当属阿里巴巴。阿里巴巴早在2014 年中旬就完成了其对阿里影业的收购, 并迅速扩张, 如今阿里影业已经将触角伸向院线并开始抢占万达院线的客流。在线上票务方面, 阿里影业布局的线上票务淘宝电影已经成为一股不可忽视的力量, 万达院线虽然一直保持着线下票务优势, 线上却几乎没有竞争力。再者, 在国内市场达到饱和后, 为了做大电影产业, 国际化发展路线成为必然, 阿里影业积极筹备与国外影业的合作, 在阿里影业的潜在竞争压力下, 万达也不得不加紧其院线国际化的进程。

(三) 实现企业转型, 调整产业结构

如今, 中国房地产行业利润率的下滑迫使该行业的转型, 万达的产业重心也开始偏向文化、旅游产业, 试图实现轻资产化运营的顺利转型。按照王健林的规划, 2018 年万达将全面转型为服务型企业, 服务业收入、净利润占比超过65%, 形成万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大支柱产业。为了实现这一万达“帝国”的构想, 万达在并购对象的选择上也进行了仔细的斟酌, 并购AMC使得万达横跨中、美两个世界上最重要的电影市场, 而澳大利亚第二大电影院线运营商Hoyts更是使万达在国际电影院线上的地位如虎添翼。王健林称万达的目标是:到2020 年, 占世界电影市场的份额力争达到20%。当然, 要实现这一目标, 海外并购成为首要手段。除了电影院线, 万达在2015 年在体育版块也发起了三起并购, 在王健林看来, 中国体育产业还是一块处女地, 成长空间巨大。万达看准了体育产业在中国的发展前景, 但是体育产业资源特别是上游产业资源, 基本被欧美国家瓜分, 要想获得体育产业的控制权, 光靠自身的努力使行不通的, 必须通过并购。

三、万达并购面临的风险

全球化发展有利于万达集团分摊国内投资的开发风险。但国外的投资政策和商业环境五花八门, 投资风险更大, 同时, 国外的商业经营和投资极易受到金融危机的影响。另外, 海外并购由于其并购对象的特殊性, 往往会使并购公司面临更为巨大且品种更多的并购风险。即使是作为国内一流企业的万达也不可避免地要面对这些海外并购的风险。这就要求万达必须具备更高的风险管控和把握能力。

(一) 资金链断裂风险

万达频繁海外并购的背后面临的是巨大的资金流出, 比如2012 年万达花费26 亿美元购买AMC公司100% 股权和承担债务。万达同时承诺, 并购投入运营资金不超过5 亿美元, 意味着万达总共要为此次交易支付31 亿美元 (196 亿人民币) , 这无疑是一笔巨大的资金流出。而从万达之后的并购情况来看, 无一不是砸下重金进行收购。由于万达目前的主营业务还是房地产, 这是一种资产负债率特别高的行业, 资金链对其相当重要, 并购导致的重大资金支出势必会影响万达集团的资金链。虽然万达集团背后有许多国家级银行的贷款支持, 短期内能维持资金链的稳定, 但是由于被万达并购的几个海外企业包括AMC公司和英国公司HG ANZ在并购前就早已负债累累, 这就意味着万达在并购完成后的几年内还需要持续性地偿还被并购企业的大额负债, 万达的海外并购应谨防资金链断裂的风险。

(二) 并购后的整合风险

并购的结束只是并购行为完成的一半, 并购企业能否与被并购企业很好的整合在一起将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。万达的海外并购面临着更为艰巨的整合压力, 中外企业的地域差异带来管理模式、企业制度和企业文化等多方面的差异, 所以万达的海外并购要顺利完成也必须实现企业各个层次的有效整合。其中, 企业文化的整合是最基本也是最困难的工作, 企业文化能否完美地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。特别是万达的跨国并购面临着组织文化和民族文化的双重风险, 万达必须重视这一差异, 并在海外并购过程中采取有效措施使并购后的企业能认同其企业文化。

(三) 全球经济的不确定带来的风险

全球经济的不确定性是目前万达集团面临的最大压力。一方面, 自2008 年国际金融危机以来, 全球经济步入曲折性和脆弱性并举的复苏轨道。2013 年全球增速维持“弱增长”格局, 2014 年经济有所复苏, 但是当前世界经济复苏仍存在不稳定、不确定因素, 全球经济格局深度调整, 国家竞争更激烈, 这对万达集团进军国际市场来说是一个重大的挑战;另一方面, 美国金融市场上证券监管机构对中国在美上市企业的调查引发了大范围的股票抛售, 使得中资企业在国际上的信誉遭到严重打击, 投资者普遍对中资企业信心不足。这一切也将给万达集团借助其在美并购的公司的平台在美融资带来极大的压力和挑战。

四、针对海外并购风险的建议

本文案例分析探讨目的在于对万达近年来海外并购的动因和其将面临的主要风险进行探讨, 从而对万达集团在应对风险方面应采取的措施提出一点指导意见。这也是对中国企业通过海外并购方式进军国际市场的建议。

首先, 针对海外并购大量资金流出可能面临的资金链断裂风险, 万达应在巨大资金流出之前做好充分的准备, 比如AMC在2014 年已经有一笔债务到期、预计AMC在2017 年和2020 年将还有两笔债务到期, 由此建议万达集团更需要在以上两个时间点到来之前提前准备, 防止资金链的断裂。同时, 由于万达集团所涉业务众多, 万达应协调好各个产业之间的资金流, 以达到整个集团资金的平衡。其次, 万达必须认识到并购必然会带来企业间融合的困难, 并购双方各种不相容、达不成共识的矛盾可能会使企业经营不能达到预期。最后, 万达必须按照外国上市企业的要求, 即准确披露相关信息, 做到财务透明、规范发展, 这才能打消外国市场对中资企业的迟疑态度。

摘要：本文采用案例研究的方法, 讨论了中国企业海外并购的动机和风险, 以万达企业近年来实施的几个海外并购为例, 阐述其海外并购的动机和可能面临的风险, 在此基础上提出一些规避海外并购风险的建议。

关键词：海外并购,万达企业,并购动机,并购风险

参考文献

[1]谢晓燕, 陈雪娜, 长青.企业并购后财务整合研究——蒙牛集团并购君乐宝公司案例, 2013 (06) .

[2]于磊杰.我国公司海外并购过程中的风险与风险控制措施分析.金融经济, 2010 (06) .

[3]张松柏.浅谈上市公司并购风险防范.企业管理, 2012 (01) .

中国企业海外并购 篇2

（开题报告）

一、研究背景（选题的依据或课题研究的必要性）

2008年1月7日，“2007中国十大并购事件” 闪亮登场，中国移动收购巴基斯坦巴科泰尔运营商、中国投资公司入股黑石、国家电网竞购菲律宾电网等10个标志性并购事件当选，纵观十大并购事件发现，其中7宗是中国企业海外并购„亮剑‟的典型代表。由此吸引了对中国企业海外并购的研究兴趣。

随着我国外汇储备屡创新高、流动性过剩和跨国资本流动的加速，在外资并购风起云涌的同时，中国企业海外并购大戏连台上演。正如全国工商联并购公会会长王巍的评价“中国企业正在加快‘走出去’的步伐，以前西方发达国家并购中国企业为主的格局开始转为双向互动式的并购浪潮”。普华永道企业并购部总监赵亮也表示，随着中国经济的发展，中国企业海外并购是历史发展的必然，“并购的天平不会永远向一边倾斜，而是寻求平衡”。

毋庸置疑，近年来中国企业的海外并购已经引起世界的关注。随着经济全球一体化的趋势和中国加入WTO以来，中国企业海外并购行为和活动在逐年增加，中国企业开始与国际直接对接，与外资企业在同一个价值链条上对抗。

此外，与国外企业进入中国经历了来料加工、来样加工、收购等演变相比，中国企业在海外倾向于直接通过资金并购。在中国企业缺乏国际并购经验的情况下，并购战略的制定、并购目标的选择、并购后的整合以及并购的风险分析和防范等问题，摆在了已经进行或将要进行海外并购的中国企业的面前。

2007年，在美国次级债的影响和全球经济减速的大背景下，国内也面临着人民币升值、原材料、能源、人力成本不断上涨，出口退税率降低、加征出口关税、加工贸易政策调整、贷款利率提高等因素。因此，在投资成本上升、市场前景不明朗和盈利预期下降的三重考验下，研究中国具有比较优势的服装、纺织等行业如何“走出去”，在全球范围内配置资源，降低成本，提升竞争力，提高产品附加值，是一个具有民族经济战略意义的重要课题。

二、研究意义（理论意义和实际意义，课题的学术价值和实际应用价值）

并购至今仍然是一个迷。虽然并购活动在全球范围内几乎每天都在发生着，但到目前为止，人们似乎仍然没有找到一个公认成功的并购模式值得借鉴。由于中国企业海外并购历史不长等种种原因，国内学术界对有关并购理论与实践的研究，大多集中在国内企业之间的并购或者是外资并购中国企业方面，而对中国企业海外并购的研究相对不足。

有关对中国企业海外并购的条件是否成熟，中国企业海外并购的时代是否到来，中国企业要不要进行海外并购等问题，到至今仍然存在争论。而对中国企业海外并购的战略、中国企业海外并购的动因、中国企业海外并购目标的选择、中国企业海外并购之后的整合、中国企业海外并购的风险分析与防范策略等课题来进行研究，必将为中国目前实实在在发生的和即将要发生的中国企业进行海外并购提供理论分析和实践指导意义。

不同于以往发生在汽车、能源、家电、电信、IT、机械等行业的海外并购案例，选取最新发生在服装纺织行业第一次最大的海外并购案例来进行研究，对我国传统的具有比较优势的服装纺织行业如何来提高产品附加值和进行产业转型具有重要指导意义。

2008年，全球服装行业面临结构性大洗牌。全球经济环境对出口影响进一步显现，新劳动合同法实施带来的成本和用工方面的连锁反应，人民币升值压力进一步加大等等因素，中小企业生存环境更加严峻。同时，大企业通过产品结构升级、产业资源重组、梯度转移、品牌创新、渠道多元化、扩大融资等手段化解危机，取得企业的全面升级和发展。

三、研究目的及内容（课题研究预期要解决的问题或解决的程序）

1.研究全球跨国并购发展的实践及理论问题，包括跨国并购的涵义与类型，跨国并购的动因理论，全球跨国并购的现状与历史演进。

2.研究中国企业海外并购的历史、现状、特点。研究并购有关的动因理论、整合理论，风险分析与防范对策。

3.对服装企业海外并购进行案例研究，以雅戈尔并购新马为例，对其海外并购的战略、过程、动因等进行案例分析.4.雅戈尔海外并购的启示（有关尽职调查、海外并购的战略、目标选择、时机选择、整合建议等）。

四、研究思路（对研究过程的基本构思、对如何研究的具体设计和构想）

1.研究并购理论特别是对跨国并购理论进行重点研究，包括国内外并购的历史和类型和现状、并购动因理论、并购整合、并购涉及到的相关法律、并购风险分析和防范对策等一般理论。

2.选取服装行业雅戈尔海外并购进行案例分析或实证分析。3.结合案例分析海外并购的启示或建议。

五、研究方法与论文创新点及局限与不足

a.研究方法：

1.理论与实践相结合，并购理论与案例分析相结合；

2.文献分析法，结合书籍、书刊、学术论文、新闻媒体报告，对现有并购理论进行综述和概括；

3.定性与定量相结合，定性研究和数据分析、图、表相结合；查阅上市公司年报、相关宏观经济、微观经济等统计数据；收集历年来中国企业海外并购事件并进行分类与统计； 4.数据来源：文献资料（图书馆、网站、公司）、现场资料（问卷、访谈、直接观察、参与观察）。

5.文献资料收集对象：解决问题的新方法、支持本论文观点的理论、研究结论与本论文不同的、对研究课题存在争议和正在探讨的。

b.论文创新点：

1.选取最新发生年在服装企业海外并购进行案例分析本身就是应用性创新；

2.对有关海外并购战略、目标选择、整合理论、风险分析和防范对策进行总计和拓展，属完善性创新；

3.针对对有关海外并购时代还没有到来、条件还不成熟的判断，大胆提出中国企业海外并购局部活跃时代已经到来，有批判性创新；（局部活跃？）

c.局限与不足：

1.没有进行绩效研究，由于国内资本市场的不完善（受市场有效性 制约），满足要求的样本数量少（海外并购历时不长），很难采用事件研究法（短期效应）或会计研究法对海外并购进行长期绩效研究； 2.3.六、理论综述（阐述、归纳和概括现有理论，为研究课题提供理论支持和分析框架）

七、写作大纲（列出章、节、目三级标题）

中国服装企业海外并购案例研究 ——以雅戈尔收购新马为例

摘要： 关键词：

目录

第1章 引言

1.1研究的背景和意义

1.2研究的内容

1.3国内外研究的现状

1.4研究方法与创新点 第2章 跨国并购概述

2.1国外跨国并购的概述

2.1.1国外跨国并购的历史回顾 2.1.2国外跨国并购的现状 2.2 中国企业海外并购概述

2.2.1中国企业海外并购的历史回顾

2.2.2中国企业海外并购的格局

2.3中国企业海外并购的新特征和趋势 第3章 跨国并购理论

3.1跨国并购理论概述

3.2国外跨国并购动机理论

3.2.1国外跨国并购动机理论综述

3.2.2 中国企业海外并购动机分析 3.3跨国并购整合理论

第4章 雅戈尔海外并购案例分析

4.1并购背景分析

4.1.1国内外服装行业背景分析

4.1.2雅戈尔背景简介

4.1.3 KellWood背景简介 4.2雅戈尔海外并购动因分析 4.3并购过程分析

4.4 并购之后的整合风险分析 第5章 雅戈尔海外并购案例的启示

5.1 并购战略的制定 5.2 目标公司的筛选 5.3 并购时机的把握

第6章 中国企业海外并购面临的主要问题及对策

6.1面临的问题 6.2对策

第7章 结论、讨论与局限

八、参考文献（核心期刊、经典著作、主要研究机构的研究报告、大众媒体相关报告及网站资料）

九、拟收集和分析的数据

1.2001或更早年至2007年历年发生的主要海外并购事件列表（时间、收购方、被收购方、收购方式、金额、收购事件简要描述）；

2.2001年或更早至2007年历年海外并购的数量占所有并购事件数量（外资并购、国内企业之间的并购与海外并购的数量 之和）的比例；

3.历年海外并购占我国FDI（对外直接投资）金额的比重分析； 4.历年十大并购事件；

5.中国企业海外并购的产业结构（按金额）；

中国企业　海外并购福祸相依 篇3

近日，中国海洋石油有限公司宣布向美国优尼科公司发出要约，出资约185亿美元，以全现金方式并购优尼科公司，这是迄今为止涉及金额最多的一次中国企业收购海外企业行动。海尔集团近来也宣布出资12.8亿美元，参与竞购美国家电生产商美泰公司。包括去年底联想集团境外收购在内的一系列巨额收购战，标志着中国企业正在大步走向世界。

海外路线是捷径还是无奈

通过并购实现企业快速发展已经成了企业制胜的法宝。对于雄心勃勃的中国企业来说，这是实现国际化目标的最迅捷的方式。通过海外并购，不但可以打破国外企业的技术、专利、管理经验和营销网络的垄断地位，还可以把并购来的技术、专利以及自我更新换代的专利、技术与本土的劳动力成本优势及巨大市场空间结合起来，发挥出整合后的竞争优势，从而提高与同行业强手竞争的能力。

从市场的角度来看，按照GDP8%的增长比例，中国企业的海外业务即使从零开始，在20年之内就将超过国内业务，为此，相当部分中国企业必须成为全球营运的企业。再则，国际化是双向的，作为WTO的成员，国内已然是国际市场的一部分，若不能够利用国际市场和国际资源，企业无疑是坐以待毙。

从资源的角度看，由于中国的矿产、能源、木材等战略性的资源总量有限，难以满足经济持续快速增长的需要，通过国际并购的方式在全球范围内寻找资源储备、支撑中国经济持续稳定发展。海外并购是企业在实践着“走出去”的国家发展战略。中海油志在并购尤尼科就是企业界典型的代表。

中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步长大，也难以进一步抗衡跨国企业。

并购IBM之前，联想在国内市场占有近30%的市场份额，但他们在国际市场的销售额几乎可以忽略不计。因此，在解析联想为何收购IBMPC事业时，柳传志不免感叹：“不冒险怎么办，窝在中国这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”

并购路上变数太多

海外并购充满太多的未知变数，当TCL公司宣布收购法国汤姆逊公司的电视机和DVD机生产部门时，分析师和投资者纷纷称赞这是中国公司在全球崛起的一个里程碑。TCL移动在和阿尔卡特宣布合并相关业务的公告中也宣称，合资公司拥有市场互补、强大的品牌力量、制造上的协同效应、更加丰富的产品线、世界领先的共同的联合研发实力等并购优势。

把欧洲的技术和营销知识同中国低成本的制造业结合起来，创造全世界最大的电视机生产商，这听起来似乎非常理想。但是，这种想象还没有来得及一一验证，就被并购带来的巨大亏损所淹没。业界最新看到的是，曾经在中国市场上迅速崛起的TCL移动以极快的速度滑落，今年一季度他们交出了一份亏损3.86亿港元的季报。香港中国光大研究的分析师珍妮弗·苏说：“以前，我们对这种并购相当乐观。”但是现在，她说：“他们错误地判断了对所收购的企业扭亏为盈的能力……我们大家都错了。”

遗憾的是，很多企业家只注意到了企业自我发展的不易，却忽视了并购式拓展只是从一个难题转换到了另外一个难题的事实，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上，同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为收购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。

并购企业“死穴”在哪

并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。正是这条规律点中了中国企业的死穴。

联想并购IBM的PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM的员工和客户，但也有人难过地反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBMPC业务又凭什么扭转？

TCL和阿尔卡特的组合也是如此。两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&&A业务亏损上升的直接诱因。

与此同时，在近期炒得沸沸扬扬的中海油收购优尼科公司事件中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙公司多出近20亿美元，雪佛龙坦言收购后将裁员以压缩成本，而中海油却慷慨承诺不影响美国本土员工的就业。因此，有观点指出这些优惠条件是否值得，将来是否会成为中海油难甩的包袱。

不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第3方企业，比如阿尔卡特、西门子是败在诺基亚、摩托罗拉、三星的手下。IBM败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。

并购企业走出去的策略

TCL的坎坷、联想的前景不明和海尔新并购的延缓，已让我们开始为中海油的选择感到一丝忧虑。这不是杞人忧天——一方面，国际经验已真切显示，并购之路既非捷径，更非坦途；另一方面，中国企业在跨国并购中表现出来的稚嫩，让人深刻感受到我们还没有底气十足。不能叫停刚刚起步的跨国并购，也不能挫伤中国企业的国际化信心，但如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要中国企业家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

麦肯锡上海分公司咨询师JonathanWoetzel称：一个品牌的内涵远远不是单凭技术就可以阐释的，它是一个企业一切因素的总和。审视目前条件下我国企业的状况，虽然技术上没有较多的优势可言，但这并不妨碍我们建立自己的品牌。而且，品牌正是我们与其他国家的跨国公司竞争的依托。

中国企业必须寻找灵活的的方式进入国际市场，并且要注意经营模式的动态调整。受东道国各种投资法规的约束，许多企业在进入之初选择合资的方式，这也是基于对各种风险防范的考虑。随着条件的变化，这种方式可以适当地进行调整和优化。

企业的价值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动。其中基本增值活动又分为上游环节和下游环节。如果跨国公司的优势在于价值链的上游环节，则应当采用全球性战略，如果优势在下游环节，则应当采取地区性的产品策略。

跨国公司关键是要保持在战略环节上的比较优势，并不需要在所有的环节上都保持比较优势，很多非战略环节可以外包出去，尽量利用市场合作降低成本与风险。

中国企业在向发达国家和发展中国家进行跨国直接投资时，应当辨别、分析利用何种价值链上的比较优势。中国企业在进行跨国直接投资时，可以适当地追求在价值链的上游环节有所建树，然后随着企业实力的发展壮大，在技术、资本条件比较成熟的条件下，逐步实现向下游环节的突破。

张瑞敏把企业国际化简洁为“三步走”：“走出去；走进去；走上去。”可以肯定的说：走出去——方向是正确的；走进去——成长是艰难的；走上去——霸业是辉煌的。海外并购不是企业国际化的唯一方式，也不一定是最佳的方式。适合企业自身发展的才是最优的方式。

背景链接?

△2005年6月，明基无需支付任何现金便获得了整个西门子手机业务，相反，西门子却将为此次出售支付价值2.5亿欧元的现金和技术服务。通过此次收购，明基一举成为全球第四大手机品牌，还完全获得了西门子在手机领域拥有的1000多项专利。

△2004年12月，联想以支付给IBM6.5亿美元现金加6亿美元股票的代价，接受了IBMPC业务的全部业务，以及IBMPC所带来的5亿美元净负债。此举使得联想成为仅次于DELL、HP的第三大品牌。同时，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权。

浅谈中国企业海外并购 篇4

一、海外并购此起彼伏

2009年以来, 中国企业“走出去”的步伐进一步加快, 海外并购此起彼伏, 波涛汹涌。4月, 湖南华菱钢铁收购世界第四大铁矿石供应商FMG17.34%的股权案获中国国家发改委批准, 华菱钢铁成为FMG第二大股东;2009年5月11日中信银行发布公告, 称将以135.63亿港币现金收购中信国际金融控股有限公司 (中信国金) 70.32%的权益, 从而以较低的并购成本实现了境外金融版图的扩张;2009年6月11日, 中国五矿集团公司宣布, 以13.86亿美元100%收购OZMinerals公司主要资产的交易获得成功;6月15日, 吉利控股集团100%收购澳大利亚汽车自动变速器公司DSI的交接仪式在墨尔本完成;6月21日, 中石油通过其下属子公司以10.2亿美元完成收购新加坡石油公司45.51%的股份;6月23日, 鞍钢对澳洲矿商Gindalbie进行增资的方案获得中国政府的批准, 鞍钢集团持有Gindalbie的股权比例将从原来的12.6%升至36.28%, 成为该公司的第一大股东;6月24日, 苏宁电器宣布认购日本LAOX公司定向增发股份, 持有LAOX公司27.36%的股权, 成为其第一大股东;6月25日, 中石化收购Addax一事落定, 中石化集团下属国际石油勘探开发有限公司与Addax达成现金收购协议, 以每股52.8加元收购Addax全部发行在外普通股, 收购总价为82.7亿加元 (约合72.4亿美元) ;2009年7月中铝全额认购了力拓配售股, 出资近15亿美元, 保持了力拓单一最大股东地位 (2008年2月, 中铝携手美铝斥资140.5亿美元收购了力拓英国股份有限公司1.197亿股, 占比12%, 相当于力拓集团股份的9%;) 。

二、中国企业海外并购动因

目前, 促使国内企业开展跨国并购的因素有以下几点:一是美国次贷危机使得许多欧美公司有出售旗下资产的意愿, 在次贷危机之前, 这些公司往往是不愿出售这些资产的。而在中国公司看来, 欧美公司拟出售的这些资产恰好是其获得资源, 拓展市场, 提升技术和品牌所需的。二是由于受到美国次贷危机影响, 欧美公司出售相应资产的要价低于正常情况下出售这些资产的价格。三是中国企业有充足的流动性资本。

从现实情况来看, 国内企业出于以下几个原因, 开展海外并购的意愿十分强烈。首先, 中国的能源企业希望拥有足够的资源, 增强在国际市场上的发言权。目前, 中国已经成为全球主要的资源需求大国, 这种市场需求迫使中国企业去海外收购一些国内所稀缺的资源。华菱钢铁收购FMG、五矿集团收购OZMinerals公司主要资产、中石油收购新加坡石油公司等都是出于这种考虑。其次, 中国部分大中型企业急需进一步扩展海外市场。相对于通过出口扩展海外市场来说, 通过海外并购, 在海外生产或采购并销售, 可以更接近消费市场, 更适应当地市场需求, 减少费用支出, 扩大产品销量。如苏宁收购日本LAOX公司, 一方面是出于拓展国际化市场的目的, 另一方面也是为了建立与日本家电连锁企业的协同发展平台, 学习借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经营经验, 助力国内连锁经营模式的创新发展。再如, 浙江雅戈尔公司2008年用1.2亿美元收购了一个在香港注册的美国的服装销售网络, 将其服装和美国的销售连接起来。第三, 通过海外并购, 提升企业的品牌, 扩大企业及其产品的国际知名度。2008年5月, 海尔欲收购GE家电业务部, 主要就是出于完善海尔的全球化布局的目的, 希望通过收购GE的家电业务, 补充海尔在人才、技术、品牌、海外渠道等方面的不足, 以GE的高端产品和品牌强化海尔在国内市场上的竞争实力。第四, 通过海外并购获取核心技术。核心技术一直是一个困扰我国企业发展的头疼问题, 由于缺乏核心技术, 中国很多产品的生产受制于人, 附加价值偏低, 须支付较高的知识产权使用费。为此, 国内很多企业都希望能够通过并购获取国外公司的核心技术。吉利汽车收购DSI主要就是出于这种目的, 通过收购DSI吉利将在原有小扭矩自动变速器的自主知识产权的基础上, 进一步丰富产品线, 强化吉利自动变速器的研发与生产能力。

三、中国企业海外并购慎行

美国次贷危机蕴藏着海外并购的机遇, 同时也隐藏着海外并购的的诸多风险。美国次贷危机下的海外并购并非易事, 每一个打算进行海外并购的中国企业在对待海外并购时, 需要更加理智、冷静、谨慎。

第一, 切防被“有利条件”冲昏头脑, 盲目开展并购, 为并购而并购。

尽管在次贷危机的影响下, 许多海外公司被迫出售旗下资产, 因此国内企业有了购买国外企业“优质资产”的机会, 并且现在的并购价格可能相对较低。但是, 即使价格再低, 依然需要耗费大量的资金, 而其中大部分还必须以现金进行支付。况且, 海外公司出售的这些资产是否是真正意义上的“优质资产”, 是否是我们需要的资产, 还有待中国企业明鉴。不能让TCL并购汤姆逊的悲剧重演, 那样, 海外并购非但不能达到并购的初衷, 反而会使自己元气大伤, 陷入困境。

第二, 明确海外并购的目的。

我们为什么要并购海外企业?是因为欲并购企业有我所需的核心技术、销售渠道、品牌还是先进的管理, 亦或是贪图“便宜”, 机遇“千载难逢”? 若是贪图便宜, 没有明确目的的并购在一开始就注定埋下失败的种子。总的来看, 中国企业走出去开展海外并购主要是看重并购企业的技术、渠道、品牌、管理技术中的一个或是几个, 无论是哪一个, 企业必须要明确自己想从并购企业得到什么。中国企业要根据自身的战略目标甄别、选择并购市场上的目标企业, 保证所并购企业能真正为己所用, 达到整合资源、扩张规模的根本目的。总之, 当前开展海外并购就是要买我们过去一直想买却买不到的。

第三, 开展科学的、深入的可行性研究, 为成功并购打下坚实的基础。

一方面, 在企业内部要组织专门的团队, 完成必要的目标企业选择、前期调研, 分析研究并购后企业的整合等工作。在收购完成前, 并购团队应该拟定一个统合计划, 在并购完成后, 尽快地把被收购企业融入到收购企业的企业文化中。另一方面, 鉴于开展海外并购的经验相对缺乏, 进行海外并购时, 中国企业要聘请有当地资源背景的各种专业公司开展并购前的可行性研究, 全面了解并购方所在国的有关政治、经济形势, 以及并购目标企业的相关信息及其企业文化, 以便于预测、分析并购中可能发生的问题, 尽量消除阻力以促使并购成功。2008年6月, 中钢成功并购澳洲中西部公司, 摩根大通、澳洲当地的公关公司等专业顾问功不可没, 这是中国企业走出去应该注意的。

第四, 明确目标企业资产质量。

在美国次贷危机的背景下, 目标公司出让股权甚至控制权, 公司本身可能在经营、资产质量、资金等方面存在问题, 调查、核实企业的相关资产、负债等显得尤为重要。不仅要弄清楚目标企业现时存在的资产、负债, 而且要明确目标企业未来可能出现的资产贬值、负债扩大及发生潜在争议的风险, 以对目标企业的资产状况作出尽可能准确的评估, 避免由于事先估计不足而导致收购亏损。2005年上汽并购英国罗孚公司案中, 正是由于上汽通过聘请国际知名的专业公司调查, 对罗孚的资产状况及其破产风险进行了正确的评估, 从而避免了由于收购可能造成的损失。所以, 并购需要收购方权衡并购机会和陷阱的得失, 当收购方不能解决目标公司存在的资产质量问题时, 应放弃并购。

第五, 充分思量并购后的资产整合难易程度。

经验表明, 并购的成功率很低, 其中最主要的原因就在于并购后企业难以整合。有明确的并购目标, 有科学的可行性研究, 有足够的资本实力, 这些都不能保证中国企业的海外并购一定成功。中西方企业在公司治理结构、企业文化等方面存在许多差异, 这些差异远远大于西方企业之间的差异, 也远远大于中国与亚洲企业之间的差异, 对中国企业海外并购提出了严峻的挑战。并购企业要充分考虑究竟怎样经营管理被并购企业和资产, 才能使原有企业与被并购企业融洽相处, 互助共生, 互促互进。并购后如何进行企业的整合, 这不仅是中国企业开展海外并购前决策者们必须认真考虑的问题, 也是并购后最难以解决的实际问题。

四、结语

美国次贷危机在为并购提供机遇的同时也有“陷阱”存在。是否开展海外并购取决于企业的发展战略, 切不可盲从;并购是否正值其时, 亦不可一概而论。对于中国企业来说, “走出去”不仅需要勇气, 更需要眼光。所谓眼光, 就是要通过调研分析, 明确欲收购企业或资产是否具有广阔的市场前景, 是否符合自身发展的方向和需求, 明确自己是否具有足够的整合能力, 能驾驭并购后的企业。对于国际化经验尚少的中国企业来说, 仅靠自身力量完成这一工作颇有难度, 需要加强与国内外经验丰富的咨询公司等中介组织的合作。同时, 中国企业必须组建自己的并购团队, 对并购事宜进行分析研究, 对并购作出正确的判断, 同时不断增强自身的并购经验, 培养自己的并购人才。惟有如此, 企业的海外收购才能有的放矢, 真正获得收益。

参考文献

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[4]金明辉, 任锦汉.成功并购四要素[J].管理人, 2008 (7) .

中国企业海外并购 篇5

中企海外并购 成功案例 联想:并购IBMPC业务 2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。点评:联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。海尔:居高临下，步步为营 2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是:经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。点评:拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。吉利汽车:并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。点评:吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名1/9页品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。奇瑞汽车:海外布局，辐射全球 奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，海外15个CKD工厂已建或在建，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。点评:奇瑞的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。北汽:收购萨博相关知识产权 2009年12月11日，北汽以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权。北汽成功收购萨博技术，一是通过收购得到了先进的核心技术;二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件;三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。点评:也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。百度:挑战核心技术 2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出视频搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。点评:百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。华为:自主创造与拿来主义的精妙平衡 2/9页华为在研发上做足了功课，每年坚持不少于10%的研发投入，并将研发投入的10%用于预研，不断跟踪新技术、新领域。除了通过自主开发技术提升竞争力，华为亦从未拒绝过以开放的心态，“站在巨人肩膀上”去获取商业的快速成功。?这也是1996年华为引入IBM对其公司产品开发流程进行改革的直接动力之一。自2001年之后，华为实现了100%产品研发都通过新的流程化产生，为华为2002年开始的深入国际化，奠定了管理和文化的基础。点评:自主品牌很重要，它从根本上决定了企业在利润链上能否分得那最大的“一杯羹”，但企业的发展，尤其在面对强大的竞争对手时，拼的是效率。不因过度捍卫“自主”而耽误了效率，这就是“华为榜样”的精神实质。顺德日新:借助国企当跳板 2009年12月26日，顺德日新宣布收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿。日新在矿山项目中持股超过七成，投资约10亿元全部来自于自有资金。同时，顺德日新也与中国五金矿产进出口珠海公司签订了战略合作协议，开采之后所有铁矿都将由中国五矿珠海公司进口，承诺智利项目所产矿石将以低于国际市场20%到30%的价格，通过央企中国五矿珠海公司内销渠道，打入国内市场。点评:民营企业以其灵活的经营方式、敏锐审视市场和捕捉机会的能力，以及快速果决的决策效率，本着“寸有所长，尺有所短”的谦虚姿态，迅速完成海外矿山收购，显示了产权清晰的民营企业独具的灵活性和创新精神在对外扩张中的优势。葛洲坝:国际工程承包大显身手 中国葛洲坝水利水电工程集团公司是2004年首次登入“全球最大225家国际承包商”排行榜的中国企业之一。在管理型、多元化、现代化、国际化的“一型三化”发展战略指导下，葛洲坝集团“走出去”的步伐明显加快。目前，葛洲坝集团的足迹已经遍及南亚、东南亚、中亚、中东、非洲、美洲等地区。点评:葛洲坝集团在对外承包工程中屡战屡胜，得益于它自己多年来在国内工程项目承包市场中积累起来的技术优势和管理优势，有针对性地扬长避短，完整的规划和统一实施的策略，在市场定位和项目管理上的经验。失败案例 中航油:投资期货，折戟沉沙 3/9页2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积超过5.5亿美元的亏损，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。点评:中航油“折戟沉沙”的惨痛教训:第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。第三，要正确认识道德风险。中投公司:投资黑石，资产缩水 2007年3月才开始筹备的中投公司，在5月就斥资30亿美元外汇储备以29.605美元/股的价格参股美国私募基金巨头黑石集团10%的IPO。这项交易成立的初衷旨在为中国1.2万亿美元的外汇储备寻找多元化投资出路，结果却不尽如人意。黑石集团上市后股价连续下跌，也造成了中投公司这笔投资大幅缩水。截至美国时间2008年2月12日，中投公司在黑石投资中的亏损额达12.18亿美元。点评:这一案例或者可以证明，我国企业尚不具备掌握国际资本市场运行规律的能力，在国际资本市场上的历练，可以帮助我们积累教训、经验，学会选择投资品种，控制风险，把握投资时机。上汽集团:并购双龙，整合不利 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题:首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。点评:上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题:准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题。中铝集团:入股力拓，无疾而终 中铝公司与力拓集团于2009年2月12日签署了合作与执行协议，以总计195亿美元战略入股力拓集团。中铝公司就此次交易完成了210亿美元的融资安排，并获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美4/9页国外国投资委员会等监管机构的批准。但力拓集团却在2009年6月5日撤销了双方的合作交易，依据协议向中铝支付了1.95亿美元的违约金，并与必和必拓就合资经营铁矿石业务达成协议。点评:中国央企在海外投资时往往以资金充裕著称，公关能力却只能勉强徘徊在及格线附近。而央企与政府的连带关系却常常使得企业的投资行为被赋予了国家意志的猜想，在这种情况下，中国国企的收购行为自然就很容易遭到被投资国民众排斥。力拓集团(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意为黄色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙业务。1962年至1997年，该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司，并在2000年成功收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼佼者。被称为铁矿石三巨头之一。力拓集团总部在英国，澳洲总部在墨尔本。

大事记

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1、平安收购富通浮亏157亿人民币

中国平安保险于2007年底斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。然而，受美国次贷危机和全球金融风暴影响，富通集团遭遇巨大流动性压力，富通股价大跌。短短几个月，中国平安投资富通已浮亏了高达157亿元人民币。面对压力，平安不得不宣布放弃收购富通的计划。但2008年一年间，平安保险在投资富通上的账面亏损已超过90%，平安为其“看走眼”付出了巨额代价。

富通银行成立于2000年3月21日，总部设在比利时布鲁塞尔。富通银行(Generale Bank)、荷兰Meespierson银行、比利时Aslk/Cger 是由比利时通用银行Bank储蓄银行与荷兰Vsb Bank储蓄银行等多家银行，合并组成的欧洲银行。

中国环保企业海外并购步伐加快 篇6

根据全国工商联环境商会的统计，仅一季度，中国环保企业进行了6起对外收购，总额达128亿元，是2015年海外并购总额的两倍多。今年上半年，环保领域的海外并购额已达136亿元，这一数字是去年全年的近3倍。

走出去智库创始人兼CEO白桦认为，环保产业海外收购增长迅猛，一方面是环保企业成长壮大的内生现象，同时也受海外投资增长的大势影响所致。他表示，未来随着中国企业走出去，环保领域海外并购的数量和交易额预计还会逐年稳定增长。

环保企业“走出去”迎来最好机遇

国务院总理李克强连续两年在《政府工作报告》中提到，要把节能环保产业培育成我国发展的一大支柱产业。

据公开资料，2015年的环保并购案例约120起，涉及交易金额超过400亿元。全国工商联环境服务业商会会长赵笠钧认为，相较于2015年，2016年置身于“十三五”元年的环保企业更加热衷于海外并购。

在全球经济衰退，环保产业升级与转型的大背景下，不论是民营企业还是资本雄厚的国有企业都开始通过资产并购走向国际市场，在一定程度上提升了中国环境产业在国际市场上的话语权，助推了中国环保企业的成长壮大。

商务部国际贸易经济合作研究院所长王泺表示，从中国所处的全球产业链来说，当前是中国环保企业走向国际市场的最佳时机。可持续发展与环境保护息息相关，从长远来看，环保产业正受到越来越多的关注，而且国际上的新形势对中国企业产生着较强的约束。

王泺认为，这种约束实际上提高了中国环保企业的成本，如果像过去那样不计成本的发展，中国的环保企业在国际上是没有发展空间的。目前，环保产业发展正在提升，给了更多发展中国家环保产业发展空间，从而为中国环保产业“走出去”提供了更多发展空间和可能性。

近年来，我国出台了一系列环保相关政策，对环保方面的要求逐步提高，我国环保企业自身实力不断发展壮大；同时，“一带一路”倡议也为环保企业“走出去”开启了一扇门，“一带一路”沿线国家的基础设施建设过程中释放许多环保商机。

云南水务总经理于龙表示，“一带一路”的政策红利，为企业进行海外拓展提供了良好的政策和资金支持；同时中国环保企业所具有的技术、资金和管理优势，提升了海外并购和海外项目拓展的竞争能力。

桑德国际总经理张景志表示，中国环保产业经过20多年的发展，已经具备了“走出去”的能力和意愿。“桑德从2003年开始‘走出去，最开始是环保设备的输出，如今不仅走到了发展中国家，也走到了发达国家。目前，我们更倾向以‘一带一路的方式走出去，很快就会开花结果，目前已经有几个大型项目处于签约阶段。”他说。

海外并购瞄准领先技术

目前，中国环保企业的海外并购多数以获取国外领先企业的技术和产品为目的，从而将中国的环保需求与海外先进技术对接，迅速掌握先进技术装备，缩短与发达国家的技术差距，这会极大的提升国内环保产业的整体水平。

雪迪龙全资收购比利时ORTHODYNE，旨在获取后者尖端的色谱分析技术。据了解，雪迪龙将把ORTHODYNE作为公司海外的色谱研发中心，通过双方共同的合作研发，将其色谱分析技术应用于环保领域，结合其在环保领域的领先优势，进一步拓展雪迪龙在国内的环境领域市场。

天翔环境收购德国贝尔芬格水处理技术有限公司，其目的是为了引进吸收后者在水处理领域的先进技术和国际先进的管理经验，实现公司在水处理领域的全面技术升级和跨越。

兴业证券分析师认为，环保企业“走出去”步伐加快，有助于国内环保行业整体水平提升。严峻的环境形势和政府对于环保的大力支持，使中国在未来相当长的一段时间内无疑都将是全球最大的环保市场。

并购要“互补”才可助中国企业开拓全球市场

面对海外市场环境、政策、法律、技术标准等诸多不确定因素，中国环保企业“走出去”也面临很大挑战。

高能环境修复公司总经理魏丽表示，缺乏对海外市场全面地了解和认识，缺乏强有力的地方合作伙伴，缺乏同海外市场对接的渠道和桥梁这三个问题，是目前企业走出去面临的主要问题和挑战。

魏丽解释，发展海外投资事业，至关重要的是选择好合作伙伴，如果在这个问题上决策失误，项目本身就先天不足，直接关系到企业的命运。对于环保企业而言，当地合作伙伴的类型包括设计方、供货商等。而由于国际项目的特点，能否按期完成标的项目对于整个利润有着决定性的影响，国际项目的建设最怕拖期。

同样，如果能够协同优质的海外市场对接渠道一同“走出去”，则会使整个过程更为高效。而这座海外市场对接平台应有的信息系统为了解具体情况提供准确可靠的信息；咨询系统为合作方提供各类政策、法律、物业操作等方面的建议；运营系统是为双方合作提供沟通、谈判、设计项目合作方式；监督系统是降低风险、协商各类矛盾。

白桦指出，目前环保产业走出去最缺乏的就是资本、人才、项目和渠道。进入海外市场，最终还要落到人才的问题，以及东道国的市场和公共关系等问题上。对此，张景志表示认同，中国企业在海外最缺乏的是以下4种人才，即法律人才，合约管理人才，税务人才以及造价人才。

此外，张景志表示，很多中国企业在海外发展业务的时候，都自觉或不自觉的采用别国（如欧美）的标准。比起在成本和价格上占优势，推广中国的标准更为重要。从长远来看，他不建议中国企业一味迎合别国标准，而是应该逐步建立自己的标准，并在海外项目执行中采用自己的标准，这样对于中国企业在海外开展业务会更加顺畅。

目前，中国的环保企业数量大概在4-5万家，绝大部分为小型企业，对于这些小企业而言，无论从经验还是实力上看，走上国际市场并不容易。

业内人士也表示，环保企业“走出去”要先看清是哪些企业“走出去”，同时，要关注这些企业去的是哪些国家，转移的是资产还是市场。真正成功走出去的企业并不多，有些可能是出于国内细分领域市场逐渐缩小，寻求开拓海外市场的需要。有的则希望引进国外技术并进行本土化，布局国内市场。

“对于企业来讲，如果没做好准备，就很匆忙地走出去，这个可能要付的学费代价会比较大。对于相对弱小的环保企业而言，借助与大企业的合作，实现企业‘走出去变得更为关键。”赵笠钧指出。

中国企业海外并购现象探究 篇7

国内企业自主创新能力不足,缺乏核心技术,品牌知名度一般,基于此种状况,海外并购是一个很好的发展战略,在实践中明确发展目标,获取无形资源,对其进行整合和再创造,使企业结构得以优化升级。在经济学视角下,无形资源是指没有实物形态,却又依附于实物形态,能够被企业利用,为企业带来未来收益的经济要素,它强调了资源的有用性这一本质。跨国公司是有先进的组织管理制度,雄厚的资金基础,前沿的技术手段以及全面及时的信息系统的经济体,导致市场的竞争出现了不完全的现象,也因而产生了对外直接投资这一形式,使生产和经营走向国际化,利润实现最大化。作为发展中国家,要快速缩短与发达国家的差距,对外直接投资是必要的。

一个企业想要扩张,可以采取外部手段和内部手段,而并购就是其中一种外部手段,相比于内部手段,它的积累速度快,风险相对较低。另一方面,企业通过并购,能够在潜移默化中达到1+1>2的效果,并购后的收益能力与水平一定是高于原来盈利水平之和的。

2企业并购的成功与艰难

在发展过程中,企业由于受到资源等方面的限制,,因此会在某一核心领域集中强化,形成自己的优势,这一优势其实是比较优势。市场竞争日益激烈,单一优势是不能长足发展的,并购的优势就会显而易见。并购之后,企业之间可以优势互补,形成完美的组合,从而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc. 的并购, Cisco的优势是网络技术,而其劣势是无法有效维护客户关系,但Stratacom客户关系良好,销售系统完善,并购之后的成功不言而喻。 从历史角度看,拉开中国企业海外并购序幕的便是1984年中银与华润集团对康力的并购。随着中国社会经济等各方面的发展,并购规模也逐步扩大。海尔在2001年对一家意大利工厂的并购,开创了中国进军欧洲的先河。

2002年,是中国并购元年,海外并购极为活跃。从2003年到2007年,十大并购案中主动出海并购的企业已经由3个增加到了7个,行业也更加丰富宽泛。到2009年,中国海外并购金额已经仅次于位居第一的德国,2010年,吉利收购沃尔沃,以及后来联想并购美国IBM的PC业务部,这些并购都是“蛇吞象”模式,但是中国企业却做到了。除此之外,TCL对法国汤姆逊的并购,上海电气对日本秋山机械的并购也体现了中国企业在并购上的独特之处。

国有企业在海外并购的过程中遇到阻力也是不可避免的。 2009年,中铝有意收购澳大利亚力拓,但是澳方担心牵扯到中国政府利益,以国家安全为由从中干涉,最终失败。中海油在竞购优尼科时,被美国政府审核搁浅。因此,要进一步促进企业外部政治环境。要完善海外投资的法律法规,提高效率;要从国家层面来防范来自海外的资产风险;要不断提高综合国力,使我国在参与国际规则制定时能有一定的话语权,改变国际交易中被动接受的地位。

3国有企业并购模式

3.1前向一体化

所谓前向一体化,就是对分销商或者是零售商的所有权加以控制,从而加强对销售过程和销售渠道的管理,往往选择并购下游的公司。我国企业在面临市场结构、消费文化等差异时,采用此种模式可以迅速融入并实现发展。

3.2后向一体化

所谓后向一体化其实是供产一体化。企业通过对原材料供应商的并购将其供应系统控制,这对成本的控制至关重要,有助于稳定企业产品价格。

3.3横向并购获取市场

横向并购获取市场这一模式是国内领先行业并购跨国公司的典范。如TCL和联想的海外并购,迅速扩大了海外市场,海尔的成功并购,也打开了欧洲的市场。

3.4横向并购获取技术

技术是企业得以发展的关键,而横向并购可以将技术拉进自己的企业。如沈阳机床厂在2004年并购了德国希斯从而获得了立式数控车铣加工等多项核心技术。

3.5多元化业务模式

中国企业海外并购风险防范 篇8

一、中国企业海外并购的风险类型

(一) 政治风险

政治风险是各种政治力量使一个国家的经营环境发生异常变化的可能性, 它的不确定性直接影响跨国企业的战略目标及其实施效果。政治风险的来源包括三方面:

1. 东道国战乱风险。

也就是东道国的全局性政治事件或政府行为对跨国企业的投资或经营造成的不确定性影响, 包括革命、政变、军事冲突、民族骚乱、罢工、恐怖主义以及国家政权更迭等。比如2001年的“9.11”恐怖事件, 2004年的马德里爆炸案, 2005年的伦敦地铁爆炸案等, 都对跨国并购企业产生了巨大影响。近年来, 随着中国企业走向海外, 针对中国人的恐怖事件也时有发生, 例如发生在阿富汗的中国工人遭袭身亡事件, 发生在巴基斯坦的中国工程师遭绑架、杀害事件等。这些事件已成为中国企业投资非洲—中东地区最主要的政治风险之一。

2. 东道国政策限制。此类政策诸如征用与没收国

内化、外汇限制、进口限制、税收管理、价格管制以及劳动就业限制等政策发生变化, 对跨国企业投资收益产生影响。如2006年委内瑞拉修改风险服务协议和所得税法, 致使中国公司在该国的利益大受损失。

3. 东道国政治偏见。

一些西方国家把中国当成“潜在威胁”加以防范, 因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束, 尤其是对资源企业的并购。美国外国投资委员会曾在2003年以“国家安全”为由, 阻止了中国香港和记黄埔有限公司对已破产的美国环球电讯的收购。2005年8月, 中国海洋石油有限公司投标收购美国第九大石油公司优尼科公司, 中海油的投标在美国政界激起史无前例的反对声浪, 其理由正是该收购有可能影响美国的国家安全。

(二) 法律风险

企业跨国并购涉及的法律十分繁杂, 一般涉及到的法律有公司法、证券法、银行法、会计法、反垄断法、劳动法、外汇管理法等, 法律关系十分复杂。由于国内外法律环境的差异, 中国企业进行海外并购需要特别注意东道国的某些法律规定。如果不熟悉这些相关法律, 将会给中国企业的海外并购带来较大的法律风险。目前, 世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及相关管理机构, 但是管理重点、标准及程序各不相同, 中国企业的管理层必须非常重视。法律风险不仅体现在并购初期, 在投资完成后的经营期仍然会存在。尤其对中国当前一些资源、能源类大型海外并购而言, 经营期法律风险更大。担任哈萨克斯坦石油公司法律顾问的英国路伟律师事务所指出, 中国能源企业收购阶段的法律风险只占20%, 而经营阶段的法律风险占全部法律风险的80%。中国能源企业的管理层往往只重视第一个阶段, 而对第二阶段的法律风险考虑不足。例如, 劳工保护问题是中国企业跨国并购后遭遇的典型法律风险。中国企业在完成当地投资和海外并购后, 常常要根据业务需要对被收购企业人员进行调整或裁减。此时, 中国企业应该特别了解当地劳动法规对裁减人员的各种要求, 以及雇佣当地人员的比例要求等。如果中国企业无视当地劳动法盲目行事, 对被并购企业人员调整就有可能违法。同样, 排放污水和废气要遵守当地环境法的规定;公司的治理要符合当地公司法或证券法的规定;知识产权、合同管理、会计准则、税收、社会保障等方面都要遵循当地法律。

(三) 财务风险

众所周知, 海外并购的最大风险是财务风险。财务风险主要体现在5个方面:

1. 融资风险。

并购的融资风险是指主并企业能否按时足额地筹集到资金以保证并购的顺利进行。一般来说, 已经参与国际并购的中国企业, 其并购资金的筹集并不困难, 但如何保证在日后的经营中有着畅通的融资渠道和低成本的融资方式则存在一定的困难。

2. 杠杆收购的偿债风险。

杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产, 并用目标企业的现金流量来偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于并购后的企业是否具有足额稳定的现金流量。由于海外并购后现金流量的不确定性, 中国企业可能因不能偿还到期本息而破产。

3. 汇率风险。

汇率风险是指汇率变动对交易过程的影响, 中国企业并购外国企业需要外汇, 而从国际资本市场上借入或买入外汇的过程中, 汇率发生变化会增加或者减少企业的获汇成本, 使企业面临外汇买卖的风险。

4. 定价风险。

定价风险主要是指目标企业的估值风险。即中国企业对目标企业的资产价值和盈利价值 (获利能力) 估计过高, 即使目标企业运作很好, 过高的买价也无法使收购方获得一个满意的回报。定价风险主要受收购方所获取的目标企业的信息质量的影响, 由于信息不对称, 中国企业对海外目标企业定价总是过于乐观, 如何确定有效的并购价格, 成了海外并购中比较棘手的问题。

5. 补亏风险。

麦肯锡公司的一项研究发现, 在过去10年内, 通过“以强食弱”的方式接受被收购的企业后, 80%的公司未能收回投资成本。只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析, 并购才能成功, 盲目并购只会使企业背上沉重的负担。从过去几年的并购案例来看, 中国尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的并购案例。中国海外并购的国外企业, 要么是存在巨额亏损, 要么是其部分业务正在走下坡路, 中国企业完成并购后, 将要面临巨额补亏风险。

(四) 文化整合风险

不同企业文化背景下的员工都秉承自己所习惯的工作习性、思维方式, 对其他的社会文化环境缺乏足够了解, 这就容易对来自他方的信息作出错误的分析和判断, 产生误解和冲突, 阻碍企业的并购成功。据估计, 70%的并购没有实现预期的商业价值, 主要的失败源于并购后的文化整合。中国企业与国外企业明显的文化差异加大了海外并购整合难度:

1. 国家文化差异。

一般来看, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。欧洲文化强调集体主义和团队协作;美国文化相对注重个人主义;法国和德国, 员工们不喜欢不确定性, 他们需要明确知道并购对企业和个人有什么影响。而中国文化则不同, 中国人对风险的接受程度高, 倾向于远离权力中心, 服从领导的安排。显然, 中国文化与国外文化是有很大区别的, 中国企业通过传统文化方式来管理国外企业是行不通的。明基的后台掌控者施振荣表示, 不同国家之间的文化冲击, 是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。联想并购IBM后, 曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务, 但不久后这些人却纷纷离职。其中主要的原因就是这些员工难以接受联想的行为方式。

2. 海外目标企业对中国企业文化的认同度低。

面对文化的差异, 并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中, 目标企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见, 认为中国就是“低价格的产品和低效率的企业”的代表。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况, 尽管RCA还处于经营亏损的状态, 但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整———引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。

(五) 认识风险

由于国内企业对海外市场不了解, 因此, 中介机构成为企业借助的有力手段。不过, 在现实中, 我国企业对中介组织在并购中的作用, 认识还不够深刻。TCL在并购阿尔卡特手机业务时, TCL通讯管理层认为阿尔卡特情况简单, 便觉得交易结构相对简单, 整合难度比较低, 因此没有聘请中介机构进行精密策划, 而是自己设计了收购方案。看似省了几百万欧元的咨询费, 但是结果却是因小失大。阿尔卡特在并购后一度整合艰难, TCL集团的经营也造成了极大的压力。在TCL收购案例中, 误判市场趋势是一个重要失误, 而这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。在这方面, 一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴:这些企业在进入境外市场之前, 必定组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析, 务求知己知彼。

二、中国企业海外并购风险防范的几点建议

(一) 全面了解当地知识, 融入当地主流社会

全球化的实质是“构建全球化的运营体系, 打造世界级的领先企业。”TCL掌舵人李东生认为中国企业海外并购必须对当地潜规则了解透彻, 否则将要吃大亏。2004年TCL并购汤姆逊时, 不了解当地的潜规则 (当地规定, 裁员超过10人, 必须与工会谈判) , 导致重组计划迟迟不能实行, 一直停留在与工会谈判的阶段。中国企业进行海外并购时应具备以下条件:国际化的管理基础, 全球化的商业模式, 国际化的人才储备, 殷实的资本储备, 丰富的知识储备。中国企业要走出去, 走进去, 走上去, 不只是开几家贸易公司, 办几家工厂那样简单, 还要融入当地主流社会。

(二) 建立风险管理体系, 形成全球风险管理网络

目前一些“走出去”的中国企业跨国经营管理经验缺乏, 决策机制和约束机制不健全, 抗风险能力较弱, 安全风险防范意识不强, 这均增加了企业“走出去”之后的风险。耶鲁大学管理学院院长、美国前商务部副部长杰弗瑞·格登认为, 中国企业缺乏海外并购风险管理的意识。中国商务部对外经济合作司司长吴喜林强调, 中国企业对外投资合作必须增强风险防范意识。由于缺乏风险管理意识, 中国企业海外并购付出了巨大的代价。TCL并购法国汤姆逊公司电视业务之后, 第三个季度利润暴跌69%。联想并购IBM个人电脑业务交易宣布结束当月, 联想股价就下跌21%。对于收购并未成功的中海油和中移动而言, 则浪费了管理层的时间、谈判费用, 以及其他机会成本。正如《福布斯》杂志指出, 中国的海外收购正处在学习阶段, 而学习总是要付出相应成本的。中国企业海外并购只有强化风险管理, 才能减少盲目性, 增加成功率。

(三) 构建本国的政策支持体系

企业竞争优势仅靠企业自身是无法完成的, 实践证明, 母国的体制优势对企业海外并购的成功起到非常重要的作用。政府要从战略的高度对待企业海外并购, 根据目前海外并购的现状, 通过法规、政策、措施等对我国企业的海外并购活动从宏观上加以引导、协调, 使得海外并购活动能够顺利、平稳地发展。

1. 成立全国统一的海外并购管理机构, 统一研究

制定海外并购的方针、政策、规划, 统一管理和协调各方面的活动。积极发挥引导和服务作用, 为企业“走出去”创造条件。

2. 成立全国性的海外并购信息咨询服务机构, 建

立权威的信息情报中心, 为企业进行海外并购提供信息和咨询服务。

3. 完善我国海外并购法律体系。

中国企业并购的立法仅在公司法、证券法中有一些零散的规定, 相对于瞬息万变的企业跨国并购实践而言, 明显滞后。当前, 应健全企业海外并购基本法, 明确海外并购的程序、合同条款, 为海外并购提供相关的法律依据和政策支持, 引导中国企业海外并购良性发展。

4. 设立海外投资风险基金。

虽然我国已成立出口信用保险公司, 开始了对境外投资风险的承保业务, 但由于没有专项资金的支持, 该业务覆盖的范围和起到的作用十分有限。中国有必要建立一定数额的海外投资风险基金, 对符合国家经济发展战略但风险较高的海外投资给予适当扶持, 降低企业风险。

(四) 重视并购中的财务风险

1. 搜集财务信息, 减少信息不对称。

海外并购双方信息不对称是产生定价风险的根本原因。搜集目标企业的财务信息可以从被并购方当地的权威咨询公司、目标企业客户获得, 也可以从目标企业内部倾向支持并购的管理人员那里获得真实信息。从而更准确地掌握目标企业资产的潜在价值, 更有效降低资产评估风险。

2. 运用金融工具, 化解融资陷阱。

中国企业应了解当地金融市场状况及金融政策, 利用金融工具化解并购融资陷阱。在外汇市场上运用货币互换及利率互换、远期利率协议、远期汇率协议、期货交易与期权交易等工具来减少因利率、汇率变动带来的利率风险和汇率风险, 也可以在证券市场上利用股票期货或期权、股份指数期货或期权等交易工具来有效降低股票价格波动带来的风险。

3. 开拓融资渠道, 拓宽并购资金来源。

海外并购需要有强有力的资金支持, 尽管并购企业一般都有较强的资金实力作后盾, 但庞大的资金需求在很大程度上要依赖于融资渠道的畅通, 当前比较适合中国企业的融资渠道有两种:其一是银企“联姻”, 并购企业与相关银行或其它金融机构相互参股或签订合作协议, 实现银企合作;其二争取海外中国金融机构的支持。中国银行、中国进出口银行及其它大型商业银行在海外均有不少机构网点, 它们不仅可以在东道国为中国海外并购企业直接提供资金, 还可通过开发当地融资市场或利用当地的业务关系为中国企业争取当地资金。

4. 注重成本效益分析。

当前世界处于第五次并购浪潮中, 在国际上处于强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下, 我国企业海外并购的经验不足, 并购的成本效益分析显得更加重要。在海外并购过程中, 并购成本主要来自三个方面:并购实施前的准备成本、对目标企业的购买成本和并购后的整合成本。准备成本和购买成本在实际操作中很容易掌握, 许多并购失败源于对并购后的整合成本准备不足。2008中国发展高层论坛年会上, 汇丰银行董事长葛霖提出, 收购方要仔细评估收购的成本, 要力争使被收购方和收购方的股东能够同时受益。并购容易整合难, 即便是国外的顶级企业也不可能将每一笔并购都“消化”的十分理想。合理控制整合成本, 不仅需要企业家的大智慧, 更需要激情之后冷静的思考与筹划。

(五) 加强企业文化整合

文化整合可从4个方面入手:

1. 承认组织和不同民族文化的差异。

一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质, 是一种重要的价值观, 也是组织成员都需要共同遵守的, 但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如, 某组织信守品质文化, 但这种文化在不同国家的员工之间也会因民族文化的不同而有显著的不同。

2. 文化适应训练。

把不同文化背景的人或在不同文化地区工作的经理和员工结合在一起进行多种文化培训, 加强每个人对不同文化环境的适应性, 加强不同文化之间的合作意识和联系。

3. 文化沟通。

海外并购双方企业文化的差异易产生冲突, 交流有助于稳定并购成果和减少“安全岛”效应的突发。例如, 美国通用电器公司 (GE公司) 在过去的5年里进行了100多次并购。通用电器公司避免了员工退回到最熟悉的老路, 以他们从前熟悉的方式做事, 保住了并购成果, 迅速成长为国际金融巨头。

4. 建立共同文化。

通过文化差异的识别、文化适应训练及文化沟通, 公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力, 在文化共性认识的基础上, 根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司共同的文化, 减少文化摩擦, 使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来。

(六) 培养国际化人才

并购作为实现企业跨越式发展的战略手段本身无可非议, 但并购者要具备驾驭并购所带来问题的能力, 而达到这一目的的关键在于拥有可施行国际化管理的人才。西方国家人才培养的方法, 中国企业也可以借鉴。韩国三星成功的人才战略是三星海外并购成功的重要原因之一。为培养国际化人才, 三星创建了“三星人力开发院”, 分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训和高新技术培训, 年研修经费高达6000万美元。三星还将国内学习与国外实践相结合, 大胆实施“地域性专家培养制度”, 每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外体验生活, 为他们将来在那里扎根和结果做好准备。三星在国际化人才方面的未雨绸缪非常值得中国企业学习和借鉴。中国企业可以采取送往国外培训, 加强跨国公司内部人员调剂和交流, 培养出更多既有战略头脑, 又懂现代企业管理、国际营销的高素质的复合型跨国经营人才。

参考文献

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[2]单宝.2007.中国企业跨国并购热中的风险因素及其规避措施[J], 生产力研究, (7) .

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[4]李晓东, 郭新有.2007.中国企业海外并购的风险分析[J], 现代管理科学 (1) .

中国企业海外并购的全球视角 篇9

近年来, 伴随着中国经济的高速发展, 中国企业在全球化浪潮的裹挟之下加快了走出国门的步伐。然而, 这一过程并不总是一帆风顺。中国企业的海外投资面临着诸多风险和挑战:陌生的人文社会环境, 缺乏及时有效的信息沟通, 都曾经或将给中国的投资者带来困扰, 导致企业面临诸多误解而处于舆论的劣势。对此, 报告在针对性地分析了九个国家 (或地区) 的经济、政治、地缘以及媒体环境的基础上, 一针见血地点出中国企业在当地可能存在的问题, 并提出如何着手进行准备和应对的建议。

美国

中国企业寻求在美收购和合资面临着诸多挑战, 尤以日益蔓延的经济战略对抗意识最为普遍。这类观点同样延伸到政治领域:中国被刻画为一个好斗的国家, 试图在世界的舞台上发挥影响力, 尤其是在东亚、非洲和拉丁美洲。

美国媒体实力雄厚, 拥有众多顶级平面媒体、电视广播以及网络平台。美国媒体逐步接受了中国军团在国际市场上的崛起, 但仍对中国企业、政府机构以及其领导的可信度持怀疑态度。

当中国企业寻求进入美国市场的大门时, 应该充分意识到这样的市场背景, 以及懂得如何去传播价值, 调动商业积极性。基于这些充分了解, 企业可以制定针对每项交易关键受众的传播战略。

巴西

在巴西, 纸媒、电视媒体、电台广播和网络媒体是相当独立的。工作在主流媒体的财经和经济记者大多受教育程度高, 他们为自己勇于进行批评性报道或负面报道感到骄傲, 他们认为政府和企业就应该对公众公开透明, 而他们的职责就是保持自身的独立, 不受其左右和影响。

巴西有影响力的人物和主流媒体对中国的担忧主要在于两者之间的企业文化冲突。此外, 中国企业生产的产品通常会被认为是廉价和低质的, 并在技术和创新方面遭到质疑。

如果想要在和其他外国投资者的竞争中脱颖而出, 中国企业一定要在沟通中表现得更加积极, 必须消除他们对外来投资的顾虑和担忧:保持透明化并且让企业中所有的利益相关者参与其中, 尤其是员工;让媒体了解今后的具体规划, 并时刻和媒体保持联系, 让他们了解到企业的最新进展;“入乡随俗”, 从企业的领导阶层到沟通技巧再到敏感话题, 真正去了解巴西, 与地区市场和当地人建立联系。

德国

德国媒体对于中国的报道通常存在两面性。一方面, 他们认为中国是一个有实力、有价值的国际合作伙伴;另一方面, 他们觉得中国是一个“巨大的未知数”, 一个争夺世界霸权的新兴超级大国, 有可能对欧洲的经济发展构成威胁。

中国企业进入德国市场, 在传播方面需要慎重考虑的要素有:

首先进行信誉的尽职调查, 了解当地商界、媒体界和政界对自己的印象。

针对具体的行业, 制定具有说服力的项目计划, 将当地情况和各利益相关方的期望纳入其中。

了解与交易相关的德国媒体圈定位、利益和导向。

了解德国“社会市场经济”的具体规则。在德国, 工会的作用不可小觑。

尽早与相关的政府决策者及监管部门取得联系, 了解联邦德国的特殊性。

寻求并调动同盟和第三方, 他们的中立意见能够为你的并购交易加分。

全程制定周密的战略计划, 适时地与所有利益相关方进行沟通, 不要忽略的是, 并购完成之后同样需要沟通。

法国

投资者应该在法国尝试收购或者并购之前做好详尽的计算和调查, 但与此同时, 他们也应考虑一些能够利用的因素:1.渴望两国贸易平衡的强烈政治愿望;2.与中国投资者和其他利益相关者紧密联合, 以振兴法国经济的经济迫切性:无论企业规模大小, 政府需要发展经济并创造更多的就业机会。

法国公众和法国媒体对中法两国之间平衡的贸易关系仍然存在怀疑。法国权威媒体《世界报》上就曾有这样一篇文章:“中国在法国投资, 我们应畏惧还是渴望?”然而, 也有来自乐观主义者和实用主义者的声音更占上风:前中国驻法国大使吴建民说:“法国提供技术、中国提供资金, 二者将是完美的结合!”

北欧

北欧国家 (以下简称“北欧”) , 主要包括丹麦、芬兰、冰岛、挪威和瑞典, 及其附属地区格陵兰岛和斯瓦尔巴群岛等。

北欧具有多元化的媒体环境。新闻传播渠道多样, 其中社交媒体的重要性日益凸显。媒体对涉及中国的并购常常持怀疑态度, 质疑中方投资者的动机和理由。此外, 众多批判中国工厂恶劣工作环境的报道, 也使北欧人加深了对中国投资者的不信任。

对于并购, 准确抓住北欧模式的本质不容忽视。在北欧, 工会是非常重要的利益相关方, 与工会进行积极有效的沟通是中国企业北欧并购成功的必要环节。

北欧国家之所以对于来自中国的投资犹豫不决, 是担心并购后, 公司结构发生不利变化, 工人权利得不到维护。建议中国投资者可以向他们清楚地阐释投资动机以及相关解决方案, 以消除这些消极影响。

日本

由于历史原因, 中日两国双边关系时常紧张, 不仅导致了两国在政治上的摩擦, 同时还进一步使日本公众对中国和中国投资者产生了严重的偏见。社会普遍的反对态度给想要在日本进行并购的中国企业设置了额外的难题。

通常, 日本媒体以客观中立地报道事实真相著称, 然而在过去的两年中, 日本大众媒体多次就中国在日投资房地产发表评论, 言辞间表露不满, 暗含指责。

任何想要进入日本市场的中国企业都要对这一背景情况有充分的了解。在实际开展投资之前, 中国企业应针对在投资过程中所涉及的不同受众和利益相关者可能提出的各种问题, 提前制定出一套切实有效的沟通策略。考虑到日本的特殊国情和主要障碍, 尝试着有策略性地推动潜在支持者与中国企业形成联盟, 将有助于中国企业成功打开对日投资的大门, 并推动他们在日本的国际化进程。

印度

包括中国企业在内的亚洲买家都对印度蓄势待发。尽管如此, 监管问题和繁文缛节, 常常让交易过程困难重重。

由于中印之间曾经的战争和领土纠纷, 印度国内的普通大众和政界都用怀疑的眼光审视中国。他们认为中国商品廉价、质量差、不可靠。尽管如此, 中国商品凭借低价仍然取得了巨大的销量。

作为印度在亚洲最强劲的对手, 中国被认为是造成地区紧张局势的中心源, 媒体报道很好地体现了这一点。所有媒体都认为中国有很多故事可以挖掘, 许多媒体都在中国设有办公室, 以便更好地报道关于中国的新闻。媒体受众对中国的兴趣也日益浓厚。

花时间与政府部门有影响力的人以及决策制定者建立联系。制定强有力的媒体战略, 确保通过透明的处事方法避开质疑。你需要明白, 不论你的出发点有多好, 被接受都需要一段时间。由于两国之间的紧张局势, 获得监管审批可能会很困难。尽可能地雇佣当地的管理人才, 培养企业社会责任文化。

英国

英国公众对中国的崛起以及其经济上的主导地位仍然表示担心和怀疑。这主要基于两个层面的误解:首先, 从消费者角度来讲, 他们不信任中国商品, 认为“中国制造”等于低劣的设计和加工, 同时他们更关注中国的人权问题和中国员工的福利待遇。

其次, 从商业和政治角度看, 由于中国经济的腾飞, “中国威胁论”甚嚣尘上。经常有评论称由于中国拒绝遵守国际经济规则和商业法规, 许多中国企业由此获利, 之后更以低价收购西方企业和品牌。

尽管英国仍对中国企业、商品和政治存有怀疑和偏见, 但同时信任和理解也在与日俱增。英国充分认可中国很有可能成为世界上最大最重要的经济体, 并对此表示敬佩。因此, 中英关系将继续加强, 中国企业在英投资也会进一步增加。

为了促进两国关系进一步加深和投资活动顺利发展, 中国的机构和企业需要更为清晰地阐释自己的投资项目, 以及自身在英国和其他国家所扮演的更丰满的社会角色。英国的消费者和企业欢迎外商投资, 但前提是要遵循他们的游戏规则。即使“日不落”帝国已成往事, 他们仍然有权利说不。

中东

中东当地的媒体对于中国的报道, 有中立的一面, 也有积极的一面。大多数的报道会强调两者之间的合作所带来的互惠互利。从当地消费者的角度来看, 低质、假货仍然是“中国制造”所面临的挑战。尽管中国企业在这方面仍然有待提高, 但是两地区之间的关系十分牢固和紧密。人们普遍认为, 中东的稳定发展对于中国的稳定也同样重要。中东和中国之间更加紧密的联系将为2013年下半年两者的合作带来机遇。

中国企业海外并购行为研究综述 篇10

一、中国企业海外并购的定义和模式

1、中国企业海外并购的定义

为了给出所研究的海外并购的范围,我们必须对海外并购的概念作一个界定。并购是从英文M&A(M e r g e r a n d Acquisition)翻译过来的。张亚芸(2000)认为并购作为一种企业外部扩张的方法,以获取某项或整体经营权为目的。海外并购是从国内并购引申来的,涉及到两个或两个以上国家的企业及其在国际间的经济活动,这里的国家并非是民族或主权意义上的国家而是同属一个经济体意义上的国家。于是,我们可以这样定义本文所论及的中国企业海外并购:中国大陆企业并购国外企业和中国的港澳台企业。

2、中国企业海外并购的模式

海外并购的模式是指已经给定的海外收购方案和方法。廖运凤(2006)总结出了中国企业海外并购的九种并购模式,即:直接收购取得目标企业的控制权、中方在中外合资企业中增资扩股、通过我国企业在海外的全资子公司进行并购、通过海外上市公司进行并购、在海外组建合资公司执行并购任务、与国外企业联合进行并购、收购跨国公司在华资产、通过相互持股形成经营权的部分控制、取得并购对象一定期限的经营权。当然,随着海外并购数量的增多和并购规模的扩大,并购的模式也在不断涌现和翻新,出现了以上几种并购模式的组合形式或创新形式。

二、企业并购行为的动因研究

1、交易费用节约论

张五常在《经济解释》中,将交易费用定义为鲁宾逊的一人世界不可能有的费用,也就是说交易费用在一般情况下是不可能为零的。按照科斯的观点,企业的性质是出于降低交易费用的考虑。企业边界大小,即某一生产环节是否应保留在企业内部,取决于交易费用的算计。如果扩张边界所降低的交易费用与增加的企业内部组织成本相当,企业的边界就稳定下来,反之就会出现并购。

2、比较优势论

所谓比较优势论是指企业充分依据其所处环境当中的资源禀赋结构和资源相对价格来选择与一定的资本劳动力比例关系相适合的技术来取得企业的自生能力(林毅夫,2005)。比如某些劳动密集型的企业的横向并购实际上就是并购企业用资本换取了资本与劳动力的混合体,通过该交易,企业降低了资本在整个要素禀赋集合中的比例,提高了劳动力在整个要素禀赋集合中的比例,从而与现有的技术相配合。而技术引进实际上是通过资本与技术的交易来寻求一种与现阶段资本劳动力比例关系相适合的技术。

3、信息理论

信息理论着眼于并购信息发布作为一种主动的信息生产行为对并购双方的市场价值的影响。主动的信息生产行为可以降低公司内部人员与广大投资者之间的信息不对称,从而使投资者重估公司价值,对公司的价值有一个再发现的作用。默顿(Merton,1987)、戴尔蒙德与沃里契亚(Diamand and Verrecchia,1991)分别提供了信息披露与公司市场价值关系的不同模型,从而使信息理论对于所谓“假并购”现象和并购信息的主动披露都有一定的解释力。

4、风险控制论

所谓风险控制论,即通过将各种相关性不大的产业组合成一个产业集团来平滑利润,控制财务风险。郎咸平(2006)在对香港四大地产商长江实业、新世界、新鸿基和恒基兆业的研究中发现,恒基兆业在十几年的房地产开发中,有五年的现金流是负的,但是由于其在煤气业和房屋租赁业上投资的现金流是稳定的,所以整个集团的现金流就是正的,因此避免了现金流断裂的风险。另外,长江实业、新世界和新鸿基也存在类似的情况。

三、中国企业海外并购行为的风险研究

1、政治风险

曹玥和李墨丝(2005)较早地对中国企业在海外并购中面临的政治风险进行了分析,并给出了一些初步建议。劳志健(2008)则在总结中国海外并购的新趋势的基础上分国别对我国企业海外并购所面临的政治风险进行了分析,认为投资政策不稳定、民族主义倾向、政府的效率和公信力等因素都会直接影响到我国企业海外并购的成败。

2、信息不对称风险

金建花(2005)认为由于海外并购与国内并购在制度、文化、经济等诸多层面存在着非常大的差异,中国企业的海外并购面临着严重的信息不对称,所以谨慎的投资态度是中国企业海外并购所必需的。总的说来,在对目标企业的估值和并购谈判当中,信息的获取和分析都是非常重要的。很多公司在启动海外并购项目之前都聘请了国际知名的投资银行作为其财务顾问,但是这并不就能保证海外并购必然达到预想的效果。

3、文化整合风险

周文军(2005)在总结了中国企业海外并购的各种模式的基础上,提出了文化整合的问题在中国企业的海外并购中普遍存在,并已成为并购完成阶段的主要风险。邹春燕和陈笑(2009)在分析了各种文化整合模式后认为通过文化整合模式的选择可以在一定程度上规避文化整合风险。

四、研究总结和展望

总的来说,现有的研究存在很多亟待解决的问题:首先,多数研究仅是对表面现象的描述;其次,一些学者对经济学基础理论运用不足;第三,国内研究者普遍存在不加批判地接受欧美早期研究者的研究结论的问题;最后,研究内容上有盲目跟风的现象。

综上所述,未来研究的方向可以是:一、将国家发展理论、国际贸易理论与企业理论结合起来进一步解释海外收购这种国际资本流动行为;二、将并购交易能否达成的因素进行总结,并进行实证分析;三、将中国企业海外并购的属性,比如行业、并购方式、并购模式、目标地区、业务差异性等等指标作为解释变量,将海外并购对企业利润或市场价值等的影响作为被解释变量,进行实证分析来探讨海外并购作为一项投资对企业的实际作用;四、重视海外收购的长期影响和短期影响的区别,探讨出现这种差异的原因。

摘要：本文首先明确了中国企业海外并购的定义和模式,接着总结了近年来研究者基于经济学的经典理论分析而给出的企业并购动因,然后介绍了在现代商业环境中企业海外并购应当着重分析的风险,最后对未来的研究做了展望。

关键词：中国企业海外并购,海外并购动因,海外并购研究展望

参考文献

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中国企业海外并购中的问题 篇11

自1986年以来，中国公司已经在外国企业投资了约300亿美元，从2003年起，中国人在海外收购和投资的数目就稳步增长，仅2004年和2005年的数字就占其中约三分之一。鉴于中国的收购量在全球范围内比较而言仍处于一个很低的水平，所以今后仍有巨大的增长潜力。波士顿咨询集团(BCG)2006年的一项研究指出，目前所看到的中国企业的并购活动只是一个强大持久的发展趋势的开始，而这种趋势将会改变全球的竞争形势。新一代有抱负的企业正在中国崛起，它们想要从国内市场中脱颖而出，并渴望登陆世界市场。

中国在国外并购面临的问题

许多中国买家一直低估跨国并购中出现的问题。原因在于，和日本及韩国企业相比，中国企业更倾向于购买财政方面出现问题的公司的全部或部分份额。中国企业是想要做一笔好生意的商人。他们试图购买危机企业或接管没怎么被占领的空白市场，然后进行改造，并实现盈利。因为降低成本的措施不足以在短时间内扭转这些困难公司的财政状况，所以在外资收购方面陷入困境的中国买家不在少数。许多并购项目都没什么效益，有些完全失败了，最终沦落到被其他公司收购。在德国，飞机制造商多尼尔(Domier)、施耐德无线电厂和Thomson的电视业务部仅是其中的三个例子。

一个根本的问题是，中国公司缺乏受过良好训练的专业人才和有能力的中层经理人，这在收购过程中立即就可以注意到。许多收购项目的问题还在于，买卖双方公司还没有制订出走向全球化的全面战略，并且两地雇员之间存在太大的障碍。此外还有法律上和政治上的约束、市场的风险和信息的缺乏。

跨境并购在国外会受到政治约束和买卖双方所在国家政策的强烈限制。因此，中国买家往往必须经历复杂的审批过程。鉴于迄今大多数买家都为中国的国有大中型企业，它们在卖方公司所在国家会遇到政治上的障碍。许多国家在法律上明确规定，重点行业的公司不允许出售给外国政府控股的买家。这一点常常是专门针对外国高科技企业的，而中国买家往往对这类企业特别感有趣。

这种对安全的考虑在卖方国家并非罕见，中国海洋石油总公司对美国优尼科石油公司的收购在政治上受挫就是这种情况。中国石油天然气集团公司也由于政治原因，没能成功收购俄罗斯的斯拉夫石油公司。要出售的公司往往受法律所迫，只能寻求自己本国内的买家。此外，华为公司也遭遇政治上的障碍。该公司于2005年想收购英国电信设备公司马可尼，但最终失败了。

不要低估中国公司在筹集资金方面会遇到的问题。从中国的角度来看，在工业化国家的企业并购或投资价格非常高昂，其资本需求也相当大。中国政府不能向每间公司在全球化发展的过程中提供优惠贷款。由于被收购公司的现金流量难以估算，而中国买家需要这笔资金来清偿债务，所以在偿还贷款时存在相当大的金融风险。

在中国，融资是跨国并购的一种普遍做法，现金、股票、汇票和本票是最主要的手段。一般来说，股票份额约占资本总额的10％，信用评级为50％至70％，债权份额约占20％至40％。在中外并购项目上，股票互换逐渐成为人们关注的焦点。联想集团以17.5亿美元的交易价格收购了IBM的个人电脑事业部，其中6亿美元是现金，另外6亿美元是购买的IBM股票，还有5亿美元用来支付IBM的债务。在交易完成后，IBM公司拥有联想集团18.5％的股份，而联想控股有限公司拥有联想集团最大份额约45％的股份。联想集团的这种收购方式清楚表明了中国企业进行国际并购的融资趋势：越来越多通过股票交换的方式来实现，但对联想来说存在很高的风险。庞大的银行贷款可能导致财务费用大幅增加。此外，发行国际债券对联想集团来说很难，因为该集团主要依赖于香港的资本市场，但香港的债券市场极为不发达。

确定购买价格时，中国买家面临的挑战是，必须切实评估目标公司未来的利润，而这对于危机或破产的公司来说是非常困难的事。除此之外，西方技术、品牌和分销系统的评估对中国企业也不容易。它们近年来的经验说明，对那些外国公司的资产价值都高估了。在这种背景下，中国有兴趣进行并购的企业开始非常质疑西方公司的资产价值。更复杂的是，中国还没有采纳国际估值标准，如对贴现现金流量的评估方法等。

并购中的整合风险

并购成功的一个关键始终是在收购公司内部整合目标公司的各种资源。如果目标公司拥有一项新技术或一个重大技术组合，中国买方可能难以将被收购公司的技术优势在商业上进行最好的利用。不少时候，新技术在获取之后，可能因为标准不同，技能缺乏或兼容性问题，没有被用在新产品和解决方案中，或者很长时间之后才被用上。在并购交易中，新技术可能已经被视作资本价值，然而暂时还无法带来盈利。如果获得的技术不受知识产权法保护，并且会被其他公司模仿，那么这种资产可能就失去其全部的价值。

许多中国企业在应付整合成本方面都有问题，被收购企业的状况越困难，整合成本通常就越高。要花钱地方不仅有技术，还包括组织机构的调整、人力资源的整合和配给的协调等。所以，在TCL集团收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的一年后，其利润曲线急剧下降，因为该集团低估了并购中的整合成本。与此类似，技术整合的高成本和人事费用也导致德隆集团对多尼尔的收购以惨败告终。

购买西方企业的中国买家面临的最大挑战之一是，能否成功安置被收购公司的雇员。这一点关系着许多事情。不少中国企业在进行收购后都不得不做出惊人的决定，成批裁掉外籍专业人士和行政人员。如果涉及到创意产业的高层管理人员，情况尤其严重，因为这些人很难被替代。外国文化和不同的领导风格让中国企业往往很难找到知识型决策者和主要负责人作为公司进一步发展的成功关键。

许多被收购公司的经理担心在新的中国领导手下没有升职的机会。在他们眼中，日本企业就是个例子。1970年代和80年代，日本公司收购了许多美国公司，当时美国经理人的事业就停滞不前了。中国公司的情况并非如此。日本高管认为，他们的工作相对国外高管做得更好，而中国企业则更喜欢外国经理人，特别是来自欧洲及美国的。

企业海外并购风险防范分析 篇12

一、企业海外并购动因分析

(一) 获取核心技术

获取核心技术是海外并购的一个重要动因。技术力量薄弱一直是中国企业成长发展的瓶颈。随着知识经济的到来, 企业之间的竞争主要集中在具有高附加值的行业。竞争的重点由生产领域逐渐转移到技术创新领域。企业之间的竞争也由原来的降低成本转变为技术创新上的竞争。一些企业在通过海外并购获取核心技术方面, 进行了勇敢的尝试。例如联想集团斥资17.5亿美元收购IBM公司的个人电脑业务后, 联想不但获得了IBM在个人电脑业务上的所有客户关系、销售渠道、生产设施等, 更为重要地是通过并购获得了IBM个人电脑方面的研发力量和相关专利。

(二) 规避贸易壁垒

贸易壁垒每年约影响我国400亿~500亿美元的出口, 加入WTO以后, 我国许多行业遭到反倾销调查, 给我国造成了巨大的经济损失。国际贸易壁垒仅仅限制企业向东道国出口, 却不限制企业在东道国生产产品。海外并购可以规避贸易壁垒, 为企业在东道国获得产品的生产能力, 开拓更广阔的市场和销售渠道, 同时结识更多的客户。这样不但有效地避开了贸易壁垒, 还降低了海外交易费用, 提高了企业的收益水平, 也为企业今后的国际发展铺平了道路。

(三) 拓展国际市场

随着经济全球化的到来, 我国企业面临国际国内两个市场的竞争, 企业要做大做强, 必须有效实施“走出去”战略。尤其是在国际金融危机蔓延的今天, 我国企业迎来了并购国外优势企业的有利时机。通过并购具有优势的国外企业, 可以引进国外企业的先进管理理念和技术, 可以加快拓展国际市场, 促进企业在更大范围开展结构调整和产业升级, 实现持续快速增长。

二、企业海外并购主要风险

(一) 政治法律风险

中国企业在跨国并购中, 面临的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化, 从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面。政府在许多跨国并购中扮演着重要角色, 政府对跨国并购的态度, 反映在其制定的相关政策与法规中。政治风险具有不可预见性和可控性差等特点, 一旦发生往往无法挽救, 常常使投资者血本无归, 后果严重。在“走出去”的过程中, 特别要注意化解这方面的风险。

(二) 财务风险

财务上的风险主要是由于并购融资或因兼并背负债务, 引起的财务状况恶化或财务成本损失, 而使企业发生财务危机的可能性。企业并购后的财务风险, 主要包括融资风险和流动性风险。主要表现在由于大量支付并购资金而导致的借贷利息增加或股权稀释而造成的新公司的财务压力。并购方在选择支付方式时, 一般有现金支付、股利支付与杠杆支付等方式。不同的支付方式会对企业整合运营期间的财务框架发生重大影响, 相应带来财务风险, 造成企业资本结构偏离于最佳资本结构和企业价值的下降。杠杆效应使负债的财务杠杆效益和财务风险都相应放大。

(三) 经营风险

公司的经营风险是指并购后, 由于无法使整个企业集团产生经营上的协同效应, 难以实现规模经济和优势互补, 或者并购后规模过大, 管理跨度增大而产生规模不经济, 导致经营不善, 生产产品滞压, 公司的销售额减少, 竞争力下降等。企业在实施混合并购时, 如果盲目地进行经营领域的拓展, 特别是进入一些非相关性新领域, 就有可能导致范围不经济。这种风险主要表现在:一方面, 随着市场竞争的加剧, 企业进入新行业的成本较高, 当企业向不熟悉、与现有业务无关的新领域扩展时, 要承受技术、业务、管理、市场等不确定因素的影响, 这将带来极大的经营风险。另一方面, 企业通过混合并购将过多的资金投入到非相关业务中, 会削弱原主营业务的发展、竞争和抵御风险的能力。如果当主营业务遇到风险, 而此时新的业务未能发展成熟, 或其规模太小, 就有可能危及企业的生存。

(四) 并购整合风险

整合是整个并购过程中的核心内容, 也是决定企业并购成败的关键。并购就是要让并购双方产生1+1大于2的效果, 而这仅仅靠企业规模的扩大是远远不够的, 还需要对被并购企业的治理结构、企业文化、原有业务等要素进行认真协调, 全面整合, 避免企业内部出现权利纷争, 利益冲突, 内部控制体系不健全, 财务资源不足等问题, 最终形成双方的完全融合, 并产生较好的预期效益, 才算真正实现了并购的目标。但是, 由于不同企业的成长经历和外部环境, 它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格、组织结构、管理体制和财务运作方式上都存在较大的差异, 而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。在整合过程中不可避免地会出现磨擦, 或通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济, 甚至整个企业集团的经营业绩都被并购进来的新企业所拖累。

三、企业海外并购风险防范措施

(一) 理性对待海外并购, 妥善处理非经济风险因素

由于非经济风险因素众多, 在不同国家、不同行业所面临的情况都不一样, 这就要求我国企业首先要认真研究, 对可能受到的各种非经济干扰因素作出系统评估。要对目标公司有较为全面的了解, 尽量减少信息不对称, 选好项目后再进行海外并购。并购的范围、时机应服从企业的长期发展战略, 可从以下几个方面考虑:一是寻找那些自己比较熟悉并且有能力去控制和经营的产业或公司;二是按照企业的现状与发展目标制定一些反映企业发展前景的规划, 如制定目标公司的价格和成本范围;三是考察目标公司是否真正具备资源优势;四是评估并购后企业能否顺利实现整合, 产生管理、技术协同效应。在做好市场评估的同时, 做好政治风险评估是海外并购的必要程序。只有熟悉东道国的政治制度、民族理念, 掌握东道国有关外国并购的政策, 才能从容应对。可以通过大型国际投资咨询公司和我国国有商业银行设在该国的分支机构了解投资国的政治、法律、社会状况以及限制海外并购的政策和投资项目的资信等状况, 尽量避免参与政治阻力巨大、法律障碍多的并购项目。

(二) 增强管理层风险意识, 健全财务风险预测与监控体系

提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。为了确保并购的成功, 并购企业必须对目标企业进行全方位的审查和分析, 特别是从财务角度进行审查, 确保目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性。并购是一种投资行为, 并购方应关注自身与目标企业是否拥有互补优势。要在审慎调查的基础上, 根据企业的整体发展战略规划和并购财务目标, 制定包括并购价格范围、并购成本和风险、财务状况、资本结构、并购预期财务效应等在内的并购财务标准, 从而准确选择并购方式。另外, 在企业内部建立健全企业自身的财务风险控制体系, 加强企业对并购风险的预测预警也是建立风险防御体系中重要的一环。完成收购后, 财务风险集中地体现在并购支付方式与融资方式的选择两个重要环节。企业实施并购支付对价时, 应遵循资金成本最小化和风险最低化的原则, 选择合理的对价方式。并购企业可以根据自身获得流动性的能力, 股价的不确定性以及股权结构的变动等情况, 对并购支付方式进行结构设计, 以满足收购双方的需要, 降低企业的并购成本和风险。

(三) 了解目标企业情况, 加强经营管理

为了防范经营风险, 首先就要充分了解情况, 在并购时选择可融性强、善于合作的目标企业。在并购后, 要对并购企业和目标企业的经营战略进行调整, 使其目标一致, 有利于实现并购后的协同效应和规模经济。在并购的同时要建立风险管理体系, 避免盲目扩张带来的经营不善。最后, 要努力争取将本土企业的低成本经营模式与被并购的海外企业的创新意识和技术领先优势结合起来, 合理安排不同企业之间股权与资产的重新配置, 适当调整管理模式和销售策略, 加强公司的运营能力, 提高整体管理效率。企业要早着手实施有效的人才聘用制度, 留住原企业的关键人才, 在新企业的不同层级和同一层级要建立有效的沟通渠道, 充分的沟通使员工可以迅速完整地了解到新企业的发展方向、战略规划, 指引员工形成新的愿景体系, 快速形成组织凝聚力。

(四) 正确选择整合战略规划

不同的企业处于不同的文化习俗、社会制度之中, 具有不同的并购动机, 整合战略规划实施的重点也各不相同。因此, 要规避海外并购的整合风险, 应当从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划。要对被并购的海外企业进行制度上的调整, 使之更适合于并购后的企业。培育企业一体化的经营理念, 努力化解整合过程中出现的各种冲突和潜在冲突, 建立新的反映并购后企业内部各方共同发展的企业文化, 并购后组建的新企业应在公司总体战略指导下, 使两种文化水乳交融, 吸收一切有利于新企业发展的文化, 达到文化协同的效应。最后, 企业整合过程中的任何安排, 包括产品和服务的重新设计、人事调整等都应该考虑到是否可能对客户产生冲击。要在并购前充分估计整合的难度, 对整合成本及目标公司风险进行评估, 提前制定好各种方案和措施, 加快运营整合的速度和效果。只有正确处理它们的相互关系, 并购整合才能达到最佳协同效应。

参考文献