企业并购动机（精选7篇）
企业并购动机 篇1
并购已经成为行内最流行的词汇之一, 它指的是企业兼并和收购。企业兼并是指企业通过产权交易获得其他企业产权的经济行为;而收购是指对企业的资产和股份的购买行为。企业并购实质上是企业进行低成本扩张的一种战略行为, 是一种有利于调整经济结构的资本运营方式。
许多学者也对这种并购现象作了相关的研究, 大多数从理论上对并购作了论述, 主要有以下一些理论:新古典综合派理论、协同效应假说、委托—代理理论以及新制度经济学中关于并购的理论。这些理论在一定程度上能够很好地解释并购理论及并购原因。本文在这些理论的指导下对企业并购的动机进行了分析, 认为主要有以下几个方面的动机:
1. 享受规模经济带来的好处
并购一般会使公司的规模扩大, 这种规模的扩大在一定程度上会给公司带来规模效益, 根据规模效益理论, 它提出在一特定时期内, 企业产品绝对量增加时, 其单位成本下降, 即扩大经营规模可以降低平均成本, 从而提高利润水平。主要表现在:由于管理费用可以在更大范围内分摊, 使单位产品的管理费用大为减少。根据规模经济原则, 在一定的技术和市场条件下公司规模不宜过小, 因为大规模生产有利于降低单位生产成本, 在单位产品成本达到最低时的规模就是最佳经济规模。
如上所述, 通过并购, 多家公司合并为一家公司能够使公司降低单位生产成本。并购可以在两个层次上实现企业的现模效益, 即产量的提高和单位成本的降低。并购给企业带来的内在规模经济在于:通过并购可以对资产进行补充和调整, 横向并购可实现产品单一化生产, 降低多种经营带来的不适应;纵向并购, 将各生产流程纳入同一企业, 节省交易成本。并购的外在规模经济在于:并购增强了企业整体实力, 巩固了市场占有率, 能提供全面的专业化生产服务, 更好地满足不同市场的需要。
2. 降低交易费用
从制度经济学的角度出发, 企业合并能够降低企业的交易费用, 新制度经济学认为并购的动因在于对并购后公司潜在效率的追求, 包括节约交易费用、效率最优化等。Coase (1937年) 提出的交易费用理论为理解公司并购提供了一个较有解释力的基础。交易费用理论认为推动企业兼并有两种基本力量:一是技术关联性决定的兼并, 二是存在垄断和寡头的兼并, 即“技术决定论”和“市场缺陷论”。一般地, 商品经济的交易方式分为两种:一种是交易市场的交易, 一种是企业内部交易。市场交易发生在企业之间, 由市场来调节、控制, 这种交易存在很大的不确定性, 风险大, 费用也高。因此, 通过纵向兼并能够将上游产品和下游产品纳人同一企业组织结构内, 可降低市场交易费用, 达到最终降低成本的目的。Williams (1951年) 进一步发展了Coase的理论, 深入研究了企业“纵向一体化”问题, 认为纵向一体化有效地削弱了人的机会主义和有限理性, 克服了环境的不确定性。
3. 获得品牌效益
许多公司的合并在一定程度上考虑了利用被合并企业品牌形象谋求自身利益。在现代竞争中, 与其说是公司之间的实体产出、产品的竞争, 还不如说是企业品牌之间的竞争, 品牌之间的竞争已经居于白热化的程度, 谁拥有品牌优势, 谁就能够在激烈的竞争中获胜。所以现在企业并购为了赢得品牌优势, 一般会并购在某个行业内具有品牌优势的企业, 以其能够实现品牌优势地位, 如联想并购IBM的笔记本业务也是从这个角度来考虑的。
4. 避税
在税法的规定中, 股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大, 因此在并购中可以采取恰当的财务处理方法达到合理避税的效果。同时, 由于税法中规定了亏损递延的条款, 拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象, 纳税收益作为企业现金流入, 可以增加企业的价值。
5. 实现企业的战略目标
战略目标是企业长期发展的保证。每个企业在并购中都会考虑并购是否能够与企业的战略目标相符合, 是否能够有利于战略目标的实现。比如某个企业为了降低经营风险, 在战略上意图实现经营的多元化, 那么这个时候企业就会选择对那个行业中现有的企业进行并购, 而不是依靠自身内部发展。因为外部并购可以大幅度地降低进入障碍, 获得时间优势, 迅速达到多元化发展目的。
本文从以上几个方面对企业并购的动机进行了分析, 这些分析虽然是比较粗浅的, 但是确实能在一定程度上反映公司并购的实质。本质上, 公司并购都有其内在的意图, 也就是存在并购的动机, 可能每个公司在具体的并购意图上有区别, 但是在整体上是没有区别的。分析公司并购的动机能够在一定程度上了解公司发展的方向和公司的长期战略目标。
参考文献
[1]陈凡, 王丽华.企业并购成因的解释[J].辽宁行政学院学报, 2008, (4) .
[2]陈传刚.企业并购动因理论综述[J].北方经济, 2007, (4) .
[3]郜建豪.企业并购动因浅析[J].合作经济与科技, 2008, (4) .
企业并购动机的财务分析 篇2
契约理论认为, 企业是一个有效的契约组织, 是各种要素投入者为了各自的目的而联合起来缔结的一种具有法人资格和地位的契约关系的网络。契约是界定缔结各方产权的工具, 各种要素投入者在为企业提供了某种投入的同时, 也希望能从企业得到一定的回报。这种谋求私利的动机促使人们通过各种方式, 最大限度地把企业有关的其他权益持有者的财富转移到自己的手中。企业并购作为一种产权交易行为, 代表了一种重新分配资本、转移财富的过程。
1. 从债务契约看, 企业并购有助于降低资本成本, 提高举债能力。主要表现在:
第一, 在具有很多内部现金但缺乏好的投资机会的企业, 与具有较少内部现金但很多投资机会的企业之间, 并购显得特别有利。因为, 在企业外部筹集资金, 需要很大一笔交易费用, 而通过并购, 就可以低成本地促使资金在企业内从低回报项目流向高回报项目。
第二, 并购降低了企业总的资金占用水平, 从而降低企业的资本成本。同时, 通过并购降低企业经营收益和现金流量的可变性, 降低企业的财务风险, 降低举债成本, 提高举债能力。
第三, 在一个税法完善的市场经济中, 一个合并企业的负债能力, 比两个企业合并前各单个企业的负债能力之和要大, 而且由于合并增大企业规模, 单位筹资成本和交易费用得到节省。
2. 从管理报酬契约看。
管理报酬契约通过对经理人员的报酬的构成作出约定, 激励经理去选择和实施可增加股东财富的活动。管理报酬契约因其可调和经理和股东之间的潜在利益冲突而成为一种控制代理问题的重要方法。管理报酬契约应当是一种以企业总利润为变量的线性报酬方案。管理报酬契约通常由固定工资与分红两部分构成, 分红是与企业利润相挂钩的奖金, 这样, 企业的EPS就成为管理报酬契约制定与执行的一个重要依据。经理人员会想方设法提高企业的EPS, 而不问其结果是否对股东有利。很多企业之所以长期致力于并购活动, 就是经理人员发现, 仅仅通过并购P/E值较低的企业, 就可以使本公司的EPS魔术般地增长, 这就是所谓的“EPS自展效应”。例如, 一个企业可以通过不断并购市盈率较低的企业来提高其自身的EPS, 使经理人员从中获益。调查发现, 如果经理人员的报酬主要根据短期的会计利润来确定, 主并公司的激励机制越是倾向于“短期、会计导向型”, 那么他们很可能致力于那些能够提高本公司EPS的并购行为。
二、代理理论与企业并购
现代企业的核心机制是代理关系机制, 既包括企业的所有者与管理者之间的代理关系, 又包括企业内部管理由于分权而形成的管理当局与企业职工之间的委托代理关系, 以及因企业对社会履行社会责任的要求而形成的社会与企业管理当局的委托代理关系。传统的财务学者总认为经理人员的决策只是出于经济上的考虑, 但大量的调查研究结果表明, 代理人不会总是以委托人的最大利益而行动。由于代理问题的实际存在, 经理人员在作出并购决策时, 大半是出于经理个人动机、优先考虑自己的利益, 即权力膨胀的经理人员以牺牲股东利益为代价来追求自身利益的最大化, 而不是缜密的经济分析。具体表现在:
1. 公司控制权市场的存在。
当通过组织机制都不足以控制代理问题时, 并购作为“公司控制权市场”上最引人注目的现象, 在实现控制权的转手, 实现生产要素的合理流动和社会资源的有效配置与利用, 提高整个国民经济的运行效率, 增加社会财富方面, 就有着十分重要的意义。也就是说, 公司控制权市场的存在, 可以对投资者提供保护, 因为其他公司的管理当局一旦发现这个公司具有重组的机会, 并可能产生新价值, 他们就可妮在并购市场上通过。“公开标购”取得该公司的控制权。所以, 如果一个公司经营不善、业绩低劣, 导致其股票市场低于应有水平时, 就可能有被并购的危险。目标企业的管理质量越是低劣, 它在被并购之后价值得以提高的潜力或余地就越大, 公司效率和重组价值也就越高, 这就是“控制权增效假说”。公司控制权市场的存在, 一方面说明企业并购这一资本市场竞争的约束机制, 可以降低代理成本, 从而在一定程度上纡解管理者代理问题;另一方面说明, 如果经营机制不转换, 并购后管理松驰、内耗大、职工积极性不能充分调动, 并购不仅无法创造辉煌, 反而会元气大伤, 其最终又会因公司控制权市场的存在而陷于失败。
2. 经理人员权力扩展欲望。
首先是自由现金流量的存在。经理人员和股东对于如何处理“自由现金流量”存在冲突。在股东看来, 如果企业的内部和外部均不存在可行的投资机会, 那么“自由现金流量”应该支付给股东。但对经理人员来说, 将这部分现金支付给股东会减少他们所控制的资源, 从而削弱他们的权力。所以经理人员可能将自由现金流量用于并购其他企业, 实现现金的集中管理, 从而提高公司长期的盈利能力。其次是建立帝国大厦。对高层管理者而言, 经营大企业当然比小企业更有权势、声望和地位, 薪水也可能更高。既然并购比内部投资更容易、更迅速地使企业规模得以扩大, 所以许多经理人员便热衷于通过并购建立自己的帝国大厦, 甚至为此向目标企业的股东支付极高的溢价。再次是出于成本的需要。一个公司若处于不断成长之中, 那么其中下层经理人员就有更多的提升机会。因此, 一个处于成熟阶段的企业往往通过并购正在成长中的企业来吸引或挽留年轻的经理人员。经理人员权力扩张欲望的存在, 说明当并购处于管理动机的, 要注意分析经理人员在作出并购决策时, 是否以“股东财富最大化”作为决策目标。
3. 分散雇佣风险。
经理人员的主要“资产”是他们的“人力资本”。如果公司因经营不善而破产或者被并购, 其经理人员可能被解雇——这就是“雇佣风险”。遗憾的是, 现实生活中并不存在专门为经理人员消除或分散“雇佣风险”的市场, 经理人员不可能象股东那样, 通过调整自己的投资组合、凭自己的多样化策略来消除人力资本上的风险。因此, 通过企业并购使公司业务“多角化”, 以降低公司经营收益和现金流量的易变性, 迅速扩大公司规模, 从而降低企业的破产风险和经理人员被解雇或失业的风险。这种作用对于“经理控制型企业”更为明显。
三、政府管制理论与企业并购
政府管制是指政府通过调整它所掌握的某些经济政策或经济变量, 来影响经济运行中各种变量的取值, 进而影响经济部门的运动过程;或者通过直接对经济活动作出某种限制性规定, 以直接控制各种经济活动的行为。企业并购, 既是政府一种以“公共利益”为目标的行为——限制垄断的政府管制, 同时又是企业应对政府管制而实施的一种以“特殊利益”为目标的行为——节税利益。
1. 限制垄断的政府管制与企业并购。
垄断企业的存在, 既导致社会福利水平的下降, 又造成收入分配的不公平。限制垄断的措施主要有两种:一种是限制个别垄断企业的规模和市场占有率, 打破垄断企业造成的“进入壁垒”, 鼓励其他企业进入市场, 以展开竞争, 使价格下降, 产量增加。企业并购可以绕开限制垄断的政府管制, 降低进入新行业和新市场的障碍。另一种措施就是直接限制价格, 把“价格上限”定在最低平均成本上, 以消除垄断利润, 实现“帕累托最优”的边际条件。并购可以获得经验———成本曲线效应和互补能量, 从而具有成本竞争优势。政府通过对企业并购的政策引导和法律调控, 促使企业通过各种并购形式的综合运用, 从总体上优化企业的组合, 提高企业的规模经济效益, 调整产业结构, 推动产业结构的升级, 改善企业内部及在全社会范围内的资产结构, 促进生产力的发展。企业并购从本质上说不是政府行为。在企业并购中, 政府主要职能在于加强有关法规的制定, 以立法的形式来规范企业的并购行为, 加强宏观的调控力度。既要鼓励那些集中度低、竞争过于激烈的或急需向国际市场上渗透的领域的企业并购, 而对那些集中度相对较高的行业则应防止企业通过并购而产生垄断。
2. 纳税效应与企业并购。
企业并购动机 篇3
通过并购的方式, 可以帮助企业迅速扩大市场份额、延伸产业链或者是进入全新的行业等, 本文主要从财务的角度分析企业并购的动机。
1 企业并购的财务动机
企业并购的最终目的是追求所有者权益的最大化增长, 无论以何种并购方式, 其本质都是产权按着经济规律的指引, 朝着最能产生利润的方向流动, 但是在并购过程中涉及的纳税变化、证券市值以及现金流整合等都是值得我们关注的财务动机。
按照性质的不同, 我们可以把财务动机分为普通和特殊两大类。普通收益有增加利润、压缩成本以及提振股价等。特殊的动机包括合理避税、购买壳资产以及享受政策优惠等。
2 企业并购的普通动机
2.1 增加收益, 提高企业价值
并购大致可以分为横向、纵向以及交叉并购三种类型, 但它们的本质都是为了提高企业的收益水平。横向并购可以迅速扩张市场, 纵向并购可以发挥产业链的协同效益, 而交叉并购则可以迅速进入新的高利润率的行业领域。
2.2 寻求可持续发展, 提振股价
根据企业生命周期的理论, 任何企业都不可避免地要进入衰退期, 那么如何通过延长成熟期或是其他办法来实现企业的可持续发展是每个企业都会面临的问题, 而企业并购恰恰是解决这一问题的一个有效途径。在实际操作过程中, 并购会传递给市场被并购企业价值被低估的信号, 所以并购往往又会提振被收购企业的股价。
2.3 利用规模效应, 有效控制成本
众所周知, 单位生产成本在一定范围内会随着产量的增加而降低。横向并购可以实现规模的迅速扩大, 降低单位产品分摊的管理费用以及营销费用等多种固定费用。纵向并购可以通过产业链协同控制原材料的成本, 降低经营风险。而交叉的行业外并购, 可以降低进行新行业研发的成本以及前期投入, 降低多元化扩张的风险。
2.4 提高剩余现金流使用价值
处在发展成熟期的企业往往会有一定的剩余现金流量, 这个时候部分股东就会要求分配剩余的现金流, 但从企业长远发展的角度看, 过多的股利分配不利于企业的发展, 此时利用剩余现金流进行企业并购就可以协调股东现实利益和企业长远发展的矛盾。
3 企业并购的特殊动机
3.1 合理避税
税金支出是企业很重要的一项支出, 出于引导产业发展、区域发展的目的, 税法对特殊的企业、行业给予了一定的政策倾斜, 所以企业可以通过并购的手段, 达到享受税收优惠的目的。一种常见的途径是盈利的企业并购同一控制下的亏损企业, 按照会计准则的规定, 同一控制下被合并企业的亏损都可以纳入合并企业的范围, 并购方可以以此进行纳税筹划。
3.2 获取低估值的资产
目前我们的资本市场还属于低效的状态, 信息不对称的情况较为严重, 此外有部分企业由于管理的原因, 导致其盈利能力相比行业平均水平较弱, 由于上述这些原因, 市场中存在着大量的市场价值低于内在价值的企业, 并购方可以寻找这样的企业进行并购就可以获利。
3.3 借壳上市
相比其他企业, 上市公司更容易获得低成本的融资机会, 所以上市公司的资格成为一种优质的稀缺资源。在我国由于历史原因, 上市之初的很多国有企业并非一定完全符合上市的条件, 加之上市后管理不规范, 经营效率低, 很多企业面临着退市的风险, 也就成了众多企业追逐的“壳资源”。
4 企业并购中的财务风险
成功的并购可以给企业带来诸多的利好, 但并购并不直接等同于企业创造价值能力的提升, 现实中并购失败的案例也比比皆是, 个人认为未能充分考虑并购中的财务风险是导致并购失败的一个很重要的原因。按照并购的时间性, 并购中的财务风险大致可以分为并购前期的风险、并购实施的风险以及并购后期的整合风险三类。
4.1 并购前期的风险
并购前期的风险主要源于并购双方信息的不对称以及前期尽职调查的疏漏。实际并购中有时会因为过于关注企业的财务数据, 导致错误地评估企业的潜在价值。在前期尽调过程中, 由于被并购方的有意隐瞒或者调查者的疏忽, 一些或有负债或者潜在诉讼以及政策风险可能会被忽略。
4.2 并购实施的风险
并购实施中的风险主要是融资风险, 首先并购方必须能承受并购所需支付的资金规模, 不能因为并购影响自身的正常运营。其次必须要满足并购资金的时间进度要求。最后要选择最合理的资金筹集方式, 债务融资时要考虑长期债务资金和短期债务资金的搭配, 股权融资时还必须考虑老股东是否可以承受股权稀释的风险。
4.3 并购后期的整合风险
并购后的整合是并购是否能真正提高企业竞争力的一个关键因素。合并之初, 财务运行机制、财务部门及其职能的设计等都会影响并购的效果。重复的部门和人员设置、职能的交叉、运行机制不顺, 甚至管理制度的差异等都会降低并购后企业的竞争力。
5 并购中财务风险的成因分析
前文所述, 成功的企业并购需要防范诸多的财务风险, 风险就是结果的不确定性, 这些风险的来源大致归结为两个方面:过程中各类要素的不确定性以及并购双方的信息不对称。
企业并购中需要考虑的不确定性可以分为三个层面:第一个层面是宏观层面, 主要包括国家整体的经济运行周期变化, 利率、汇率以及产业布局等国家经济调控政策的变化;第二个层面是中观层面, 也即行业层面, 主要是企业所处行业情况、经营环境、生产技术更新等, 这些因素的变化都会使并购的最终结果与预期发生偏离;第三个层面是微观层面, 也就是企业自身的因素, 比如并购后企业现金流量出现的变化, 并购双方企业运行机制的不适应, 重要管理人员、技术人员的变动等。
信息不对称是很多企业并购失败的一个关键因素。首先, 当前我国很多企业的信息披露体系并不完善, 甚至是财务报表的真实性都不能保证, 判断企业未来价值需要用的很多关键指标都不对外披露, 这些因素都很容易导致对企业价值的误判。其次, 对企业的了解和价值的判断是需要一定的专业技术和专业判断能力作保证, 需要花费大量的时间和精力, 所以前期尽职调查工作不到位也是信息不对称的一个成因。此外, 在一些特殊的收购中, 企业高管为了自身的利益, 很可能会故意隐瞒一些已经存在的事实, 比如潜在的负债、可能面对的诉讼等, 决策者基于这些错误信息做出的决策, 往往也是失败的。
6 企业并购风险的应对措施
在明确了企业并购中的财务风险及其成因后, 我们可以有针对性地采取以下措施加以防范。
6.1 提高并购前期的信息质量
高质量的信息收集工作, 并购成功的基础性条件, 实际并购中可以从以下几个方面来提高信息的质量, 减少信息的不对称。
(1) 在并购前期要对企业的行业环境、财务、经营以及资产权属等进行全面的了解, 还需要聘请有经验和专业水平合格的中介机构对关键的信息进行调查取证;实务中还可以通过签署关于所提供信息真实与完整性的法律文件, 或者留存一定的保证等手段来控制信息不对称带来的预期风险。
(2) 重新审查财务报表信息。财务报表是并购最重要的一个参考信息, 在获得并购企业的财务报表后首先要取证确定所有资产的权属是否明确, 其次是关注是否有遗漏的负债, 最后还要关注企业的各项准备是否充足计提, 利润是否真实。
(3) 重新评估表外资源。目标企业存在的担保、抵押以及特许经营权、专利技术等表外资源是并购前期需要关注的重点。
6.2 综合考虑不同评估办法的评估结果
资产价值基础法、未来收益法、未来股利法以及未来现金流量贴现法是当前评估采用的几类主要办法, 几种评估办法各有优缺点, 适用的评估对象不同。针对处于破产期的企业一般采用资产法, 预计持续经营的企业多采用未来现金流折现法, 针对有稳定股利政策的企业还可以考虑股利折现法, 在实务中多是综合考虑多种评估办法的结果, 从不同的角度评判企业的价值。需要强调的是, 评估有一定的主观性, 并不能完全消除财务风险。
6.3 融资与支付环节的风险防范
(1) 企业在并购准备阶段就应该深入了解资本市场, 主动关注各类企业可以采用的融资方式, 积极开拓和维护各类融资渠道, 降低企业的综合资金成本。
(2) 成功的并购离不开一个成功的融资方案。企业的融资方案设计是一个系统工程, 必须全面考虑各类融资方式的成本、企业债务资金与权益资金的比例、不同期限负债的匹配、企业未来现金流入的情况甚至是税收政策的情况。
(3) 针对并购资金支付环节的风险, 首先是要制定严格的支付预算, 对资金支付的节点和数量进行严格监控。其次是根据资产负债的期限结构, 利用分期支付、主动与债权人达成偿债协议等方式来防范支付风险。
此外还可以采用效益补偿式并购、先破产后并购、拆股分红式并购等方式灵活减少现金支出, 降低流动性风险。
6.4 并购整合期的风险防控
一般意义上的并购完成是资产、产权等的转移, 而并购完成后的整合也是并购成败的关键, 很多并购失败的案例都是并购后期的整合失败所致。并购后企业需要进行财务经营战略的整合、财务制度体系的整合、会计核算体系的整合、资产负债的整合以及绩效评估体系的整合等一系列的工作。实务中往往会采用以下一些手段来控制整合过程中的财务风险。
(1) 为了更好地推动各类财务事项的整合, 加强对被并购企业的财务管控, 可以向并购企业选派财务负责人来统筹规划被并购企业的财务活动, 并且适当参与经营决策。
(2) 加强对被并购企业的经营活动控制。并购完成后首先要建立被并购企业重大经营、投资以及筹资事项的报告制度, 其次要建立双方的日常沟通系统, 保证双方的交流互动, 最后要建立对被并购企业的绩效考核制度。
(3) 推行全面预算, 加强内控建设。以全面预算为切入点, 将企业的采购、生产以及销售等各个环节都纳入到预算体系。在此条件下, 以信息系统为基础, 以现金流为依托, 对被并购单位的经营和财务活动进行实时的全程监控, 最终达到防范财务风险的目的。
总而言之, 企业并购会面临很多的不确定性风险, 这些风险最终都会体现在企业的财务效益上。因此, 企业应该做好并购前期调研工作, 正确评价被并购企业价值, 做好融资规划, 利用合理的支付手段, 加强后期整合, 防范各类财务和经营风险, 能够使并购实实在在地提升企业价值, 助力企业的长远发展。
参考文献
[1]曹明.企业并购财务风险的分析与防范[J].网络财富, 2009 (1) .
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[3]张帆.企业并购的财务风险分析及控制措施[J].时代金融, 2013 (8) .
[4]赵睿, 闫加起.企业并购的财务动机分析[J].经济师, 2002 (11) .
企业并购动机 篇4
2010年9月6日, 上市满5个月的天原集团公布了IPO以来的首次投资计划, 公司拟对控股子公司马边长和电力有限责任公司增资, 并注入外部矿业资产——以现金2.15亿元, 自然人黄通富、邓艳、沈静、唐柱梁等4人以其持有100%的马边无穷矿业有限公司股权作价1.05亿元对长和电力进行增资, 同时用这一平台收购四川马边中天电力有限责任公司股权, 进而期望完成对周边小水电和磷矿资源的整合。
针对此次收购, 本文选取其动机进行细致研究分析, 得出结论:1、降低用电成本, 提高利润率是促成天原集团借长和电力收购中天电力, 并愿意支付高额溢价的主要原因。2、收购中天电力, 具有打通产业链的积极意义。3、收购无穷磷矿, 实施后向一体化成长战略, 对于刚刚上市不久的天原集团来说, 有利于向外界传达积极信息, 吸引投资者, 实现企业更快发展的目标。
二、案例介绍
宜宾天原股份有限公司是中国最早的氯碱化工企业, 中国西部最大的氯碱化工企业, 中国最大的电石法聚氯乙烯制造企业。公司是集氯碱化工、精细化工、建筑材料、煤化工于一体的企业集团, 为用户提供聚氯乙烯、烧碱、水合肼、ADC发泡剂、三聚磷酸钠、六偏磷酸钠、水泥、林产化工等系列不同规格型号产品。
2010年9月6日, 天原集团发布消息称, 公司拟收购两亏损企业, 以完成产业链的整合。公司将对控股子公司马边长和电力有限责任公司增资, 并注入外部矿业资产, 同时用这一平台收购四川马边中天电力有限责任公司股权, 进而期望完成对周边小水电和磷矿资源的整合。
(一) 现金+磷矿增资子公司
无穷矿业主要资产为丁家湾磷矿采矿权, 主要产品包括原矿和成品黄磷, 富矿供黄磷厂生产黄磷, 进入化工厂, 贫矿通过洗选进入浮选厂。公开资料显示, 无穷矿业矿区面积约3平方千米, 截至2008年6月底, 无穷丁家磷矿在采矿权区范围内保有资源储量4274.70万吨, 根据矿井回采率计算可采储量3335.12万吨, 生产能力90万吨/年。矿石地质品位较好, 富矿层占可开采储量的28%以上。
无穷矿业近年来经营不善, 2009年亏损481万, 而2010年经营业绩更加每况愈下, 前6个月亏损额已经超过5369万。截至2010年6月30日, 无穷矿业报表总资产为11745万元, 总负债16727万元, 所有者权益 (股东权益) 合计-4982万元, 对比1.05亿元的注资作价, 溢价超过1.5亿元。
(二) 借子公司平台收购电力公司
中天电力主要资产为3.6万千瓦装机的芭蕉溪电站一座, 平均年发电量1.4亿KW。该电站是长和电力的枢纽电站, 其发电量全部通过长和电力变电站上网。因此收购中天电力, 具有打通产业链的意义。和无穷矿业类似, 中天电力近年来经营同样乏善可陈, 2009年亏损3113万, 2010年上半年亏损已经超过2843万元。此次资产收购同样给予了高溢价:收购双方对中天电力评估值3411万元, 长和电力以高于评估价2489万元的价格, 即以5900万元收购中天电力全部股权。
三、理论分析
对于处于成长期的企业来说, 选择适当的成长型战略对企业的生存发展至关重要, 在战略的发展方法上, 企业可以选择利用自身的规模、利润等内部资源实现扩张, 也可以选择联合发展和战略联盟的形式与其他企业实现共赢, 而当今随着社会主义市场经济的不断发展与完善, 并购成长已成为企业壮大的必经之路。
企业可能出于以下原因选择并购:
(一) 企业发展战略的要求
根据孟令强、龙超基于上市公司并购动因的研究, 公司规模与并购几率之间存在1.230的相关关系, 说明公司规模对收购有积极作用, 即规模越大的公司越倾向于通过收购扩张。企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段, 企业发展战略包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略, 成长型战略是多数企业普遍采用的发展型战略。在成长型战略中, 被广泛采用的是一体化战略, 其中一体化战略又分为前向一体化和后向一体化, 对于一些大型重化工企业, 它们常常为了解决产业链上游的原材料、供应商等问题而实施后向一体化战略, 实现一体化战略最有效的途径便是并购。
(二) 有效地节约交易费用
交易费用理论认为企业并购实质上是企业组织对市场的替代, 是为了减少生产经营活动的交易费用。该理论用资产专用性 (即某项资产或生产要素最适合于某种特定的配置) 解释纵向并购, 它实际上测量的是某一资产对市场的依赖程度, 资产专用性越高, 市场交易的潜在费用就越高, 纵向并购的可能性就越大。当资产专用性达到一定程度时, 市场交易的潜在费用就会阻止企业继续依赖市场, 而是将其相关部分内部化, 从而发生纵向并购。并购之后可以将多部门企业组织看做是一个内部化的微型资本市场, 通过统一的战略, 使资本能集中起来获得最有效的使用。
(三) 获得规模经济
规模经济是西方经济学家解释企业并购动因的最早理论之一。Weston (1998) 认为所谓规模经济, 是指每个时期内, 企业从事产品生产的业务、职能的绝对量增加时, 其单位成本下降。该理论认为, 企业并购活动的动因在于谋求平均成本下降, 因为企业并购可以将许多生产单位置于同一企业的领导下而带来经营上的规模经济。Weston认为其来源有三个:一是市场营销的规模经济效益。他指出数个企业合并为一个企业, 可以使企业的整体经济实力增强, 从而充实了企业市场营销的经济基础;二是管理的规模经济效应。虽然并购后企业的管理费用大多数为绝对增加, 但由于生产布局、设备利用、技术开发和营销能力等的改善, 加之有更多的产品参与管理费用的分摊, 使得生产单位产品所支出的管理费用呈下降趋势;三是研究开发的规模经济效应。
(四) 建立核心竞争力
建立核心竞争力的重要方法之一就是兼并核心竞争力持有企业。张玉珍 (2004) 建立了核心竞争力获取型兼并动机分析模型, 结论表明, 只有当兼并后企业的整合能力超过被收购企业一定的临界值或者核心竞争力的外部效应小于一定的临界值, 双方才有进行核心竞争力获取型兼并动机。建立核心竞争力的资源主要有稀缺资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久稳定的资源, 因此, 很多企业选择兼并核心竞争力持有企业, 通过有效合理的整合, 获得以上战略性资源, 属于资源驱动型动机, 从而企业的发展模式、采取战略等不容易被竞争对手模仿, 让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
(五) 追求效率
并购的效率动机在于对并购后公司潜在效率的追求, 包括节约交易费用、效率最优化等。效率理论从交易成本学说出发, 依据“内部化”理论认为并购行为是为了减少交易成本或者降低经营风险, 进而提高运作效率以获取利润, 其效果被称为并购的“协同效应”。由Weston提出的协同效应 (synergy effect) 理论认为公司并购对整个社会而言是有益的, 这主要通过协同效应体现在效率的改进上, 即两个公司实施并购后的产出比并购前两个公司产出之和要大, 即“1+1>2的效应”。企业并购后将存在“运作协同作用”和“管理协同作用”。
四、案例分析
(一) 天原集团收购中天电力是公司总体战略的要求
1、天原集团公司战略分析。
根据天原集团的2010年半年报, 公司上半年实现营业收入22.38亿, 同比增长42%;中期实现净利润8593万元, 同比增长仅9.69%。营业收入增长和净利润增长差幅如此之大的重要原因是营业成本居高不下, 营业成本的增加, 其主要原因是电力成本、煤炭和电石价格上升。
报告中关于经营中的问题与困难指出, 原材料及电价上涨是公司面临的较大困难。报告期内, 电石、电煤和电力价格与去年同期相比分别上涨13.59%、20.98%和20.60%, 影响公司上半年效益水平。
下半年的经营风险主要是电力政策调整带来的成本上涨风险。国家对电石行业的电力限制政策, 将会增加公司PVC生产成本。同时, 根据川发改物价 (2010) 495号[关于整顿规范我省电价政策的通知]精神, “直购电试点用户暂停执行直购电试点政策”, 这将增加公司氯碱产品成本, 对下半年经营利润带来较大风险。
面对下半年多种因素对公司经营的影响, 公司董事会要求集团各成员企业采取积极有效措施化解风险, 最大限度完成经营目标。当务之急便是抓紧实施对上游产业链的整合和电石项目建设, 全面提升氯碱产品未来市场竞争力。
因此, 我们知道, 解决产业上游的电力问题, 打通产业链, 降低营业成本从而增加企业利润, 已经上升至公司战略层面, 而当前企业控股的长和电力远远满足不了企业的生产经营需求, 寻求战略并购已经迫在眉睫。
2、关于当前电力的宏观环境分析。
根据国家“十一五”规划确定, 2010年单位GDP能耗比2005年要降低20%左右, 年均降低4.4%。自三季度以来, 各地突刮节能减排风, 纷纷针对高耗能高污染行业推出“拉闸限电”政策, 钢铁、电石等高耗能产业均面临停电限产的威胁。“拉闸限电”推高电石价格, 进一步推高PVC价格。行业限产已经导致电石供应紧张, 从2010年8月1日到9月9日, 长三角地区电石价格已经上涨180元/吨, 预计未来4个月电石价格仍会上涨。由于国内70%以上的PVC通过电石法生产, 电石价格的提高直接推动了PVC价格的走高, 从8月1日的7150元/吨涨至9月9日的7600元/吨, 预计未来4个月PVC价格将随电石一起走高。其中, 自备发电机组的氯碱企业必将受益颇深。
3、中天电力分析
中天电力主要资产为3.6万千瓦装机的芭蕉溪电站一座, 平均年发电量1.4亿KW。该电站是长和电力的枢纽电站, 其发电量全部通过长和电力变电站上网, 而自从2009年以来, 中天电力一直经营不善, 严重亏损。关于中天电力的主要财务数据参看表1。
4、天原集团兼并中天电力以实现快速发展。
天原集团作为刚刚上市不足半年的上市公司, 股东、债权人等投资者都对企业的发展潜力普遍看好, 企业的管理层为满足投资者的需求, 实施成长型战略是必经之路。天原集团属于重化工企业, 上游产业链的成本过高问题突出, 后向一体化成长战略被提上议事日程。另外, 根据当前电力宏观环境的分析, 中天电力拥有天原集团建立核心竞争力的资源——电力, 而这是当前氯碱企业能否制胜的关键因素。目前, 天原集团自备10万千万热电机组, 年发电能力6亿度;长和电力拥有1.765万千瓦水电机组, 年发电能力0.9亿度;如果再将中天电力纳入麾下, 将拥有中天电力旗下3.6万千瓦水电机组, 年发电能力1.4亿度。公司合计自有年发电能力8.3亿度, 占公司2009年总耗电量18.78亿度的44%。兼并长和电力, 还可以节省交易费用, 解决后顾之忧, 通过纵向兼并能够将上游产品和下游产品纳人同一企业组织结构内, 实现产业链的后续延伸, 真正实现企业的效率提高, 加大对水电的控制力度, 减小未来受“拉闸限电”的影响, 从而进一步带来经济利益, 这符合天原集团战略上的考虑。
(二) 兼并无穷矿业有利于刚上市的天原集团更受投资者青睐
1、无穷矿业分析。
无穷矿区面积3.0153平方公里, 地质储量4945.7万吨, 可采储量4203.9万吨, 其中原采证内保有1562.77万吨, 新增保有3383万吨。矿石地质品位:贫矿层15%≤P2O5≤28%;富矿层P2O5≥28%。现有开采能力30万吨/年。无穷矿业主要产品为原矿和成品黄磷, 富矿供黄磷厂生产黄磷, 进入化工厂。贫矿通过洗选进入浮选厂。对于无穷矿业本身, 从2009年至今一直经营不善, 已经资不抵债, 关于无穷矿业的主要财务数据参看表2。
2、天原集团收购无穷矿业的重要意义。
无穷矿业所拥有的资源——磷矿, 属于建立核心竞争力资源里的不可替代资源, 基于资源驱动型动机, 天原集团将其纳入麾下, 只要通过有效的整合, 必定能给天原集团带来强于竞争对手的核心优势。这其中也为天原集团带来了管理的规模经济效应, 虽然并购后企业的管理费用在相当长的一段时期内会增加, 但由于生产布局、设备利用、技术开发和营销能力等的改善, 加之有更多的产品参与管理费用的分摊, 使得生产单位产品所支出的管理费用呈下降趋势。另外, 通过对无穷矿业的并购, 天原集团可以解决原料的成本过高问题, 整合上游磷矿资源, 实现后向一体化战略, 加大对产业链的控制力度, 增强了行业竞争力, 同时向市场有效传递了积极地信息, 对于一个上市不久的企业来说, 能够起到稳定了投资者信心的作用, 从而进一步带来经济利益。
(三) 天原集团收购两亏损企业的共同意义
1、天原集团兼并了长和电力和无穷矿业, 使市场交易发生在了企业内部之间, 由本来市场调节、控制且存在很大的不确定性和高费用的外部交易转移到了企业内部之间, 加强了各个部门组织之间的沟通交流, 降低了市场交易费用, 克服了环境的不确定性, 达到最终降低成本的目的。
2、都符合企业战略发展的要求, 都是基于资源驱动型动机展开的并购, 都获得了建立核心竞争力的战略性资源。
3、加强了协同效应, 提高了企业运行的效率。尤其是加强了运作协同效应, 使相关或相似部门的合并减少了费用, 同时各部门的分工专业化和管理的协同作用又提高了运作效率, 知识在更广大范围内的转移, 使其功效放大了。
五、结论
通过以上对天原集团并购中天电力和无穷矿业的事件的研究, 对于并购的动因, 笔者得出以下结论:
(一) 节省交易费用, 降低用电成本, 提高利润率是促成天原集团借长和电力收购中天电力, 并愿意支付高额溢价的主要收购原因。
(二) 收购中天电力, 不仅获得战略性资源, 打通上游产业链, 同时响应国家节能减排的号召, 增强其适应社会大环境的能力。
(三) 收购无穷磷矿, 实施后向一体化成长战略, 对于刚刚上市仅仅5个月的天原集团来说, 公司的成长前景被普遍看好, 有利于向外界传达积极信息, 吸引投资者和债权人, 实现企业的更快发展的目标。
当然, 至于并购的效果如何, 天原集团能否充分利用这一有利平台真正实现企业战略, 能否有效应对未来的风险, 我们拭目以待。
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企业并购动机 篇5
伴随经济步入下行阶段, 跨国并购开始了新一轮的热潮。日本金融机构如三菱、野村证券、三井等都已介入华尔街资产的收购活动。对于中国的金融企业来说, 这能否说也是一次历史机遇呢?显然, 自1929年以来最严重的这一场危机, 给我国金融企业的跨国并购提供了低价收购的良机。加之近些年来我国经济持续增长, 财富持续积累, 双顺差继续增加, 加快资本输出可能也是缓解双顺差的有效途径。然而, 机遇中无疑也隐藏着巨大的挑战, 由于危机发展的不确定性、金融企业自身能力等一系列因素的限制, 我国金融企业跨国并购的路上可能荆棘丛生。所以, 在跨国并购的进程中, 我们绝不能被“抄底”心理所左右, 只看到廉价的资产而忽视战略和组织等问题。
一、当前中国金融企业跨国并购的动因分析
为兑现入世承诺, 从2006年12月11日起, 我国金融业全面对外开放, 越来越多的外资金融机构进入中国。中国金融企业面临的激烈竞争是前所未有的, 要想在保住已有市场份额的前提下有所突破, 有必要开拓海外市场。而近年来我国金融机构竞争实力的不断提高, 经济全球化的不断深化以及国内外环境的变化, 为我国金融机构跨国并购带来了难得的机遇。
1. 国外金融资产贬值
处于危机之中的欧美金融机构, 其金融资产开始贬值。受金融危机影响, 美国金融类股价大幅下挫, 整个市场估值在调低。这无疑为我国金融机构跨国并购提供了低价收购的良机。雷曼兄弟宣告破产, 日本野村证券出价2.25亿美元, 收购雷曼兄弟在亚洲业务, 包括员工、贸易系统及其他公司财产;美林证券被美国银行低价收购。受次贷危机影响, 一些欧美金融机构必须作出巨额资产冲减, 有的资本充足率可能滑到6%以下, 迫切需要新资金的注入。美国11月15日开始实施新会计准则, 使大批结构产品的估值需要大幅下调。在价值被低估的情况下, 可以大大降低并购成本, 可以较低的价格购得优良的资产。
2. 巨额外汇储备合理处置的需要
2008年9月底, 我国外汇储备余额为19056亿美元, 同比增长32.92%, 预计全年可能突破2万亿美元。由于历史原因, 我国外汇储备结构不尽合理。其中美国国债、机构债比重偏高, 这不利于实现资产配置安全性、流动性和保值增值目标, 有必要通过金融机构的海外并购“分流”并实现多元化。2007年9月由国务院批准成立的中投公司, 对外以金融组合产品为主开展多元投资, 实现外汇资产保值增值。中投公司的成立, 是中国政府通过海外投资实现外汇资产多元化的有益尝试。
3. 外部限制条件的放松
为缓解金融市场面临的流动性严重短缺的压力, 及早走出金融困境, 美国适当放宽了国外资本进入金融领域的限制, 以吸引更多的资金, 全力“救市”。过去, 持有25%以上银行股份的投资者就可能被视为控股股东。如果判定某家私人资本运营公司持有银行的控股权, 就可以将其归类为“银行控股公司”, 对母公司进行直接监管, 并将对其对外投资加以限制。但9月22日, 美国联邦储备委员会 (Fed) 放宽了长期限制资本运营和私人投资大量入股银行的规定, 投资者可以持有最多33%的银行股权 (其中15%是有投票权的普通股) , 而不会被视为控股股东。美联储的这一措施将鼓励私人资本运营公司和政府投资基金等入股银行。这一规定为中国金融企业并购提供了契机。
4. 中国金融企业突破发展瓶颈的需要
国内金融机构也需要海外并购来突破市场份额瓶颈。以银行业为例, 中国国有银行的资产业务市场集中度合计已超过60%。花旗集团, 美国非本土的市场业务所占营收比例甚至接近50%。中资银行存款多于贷款, 配置过剩流动性以增强其获利能力是实施跨国并购的动因之一。另一方面, 中国的大型商业银行在国内的分支机构已经比较充足, 有必要到国外进一步扩展市场, 提高竞争力。除银行领域外, 证券、资产管理等领域的优势机构也同样面临发展瓶颈。海外金融并购是金融全球化的重要实现途径, 能够帮助金融机构达到资产配置优化、扩大市场份额、分散风险和提高知名度等多重目的。
5. 中国金融企业国际化的必由之路
全球经济一体化的发展推动了金融全球化的进程。随着2006年底我国金融业的对外开放, 外资金融机构不断涌入, 纷纷赶来抢占国内市场, 使国内的金融企业面临空前的激烈竞争。我国金融企业应对竞争的策略之一即是“走出去”, 而跨国并购应成为首选方式。我国金融企业的金融创新和服务能力、服务水平目前远远落后于西方发达国家。由于我国金融企业实行的是分业经营, 且发展历史较短, 存在着金融机构电子化程度低、金融工具和品种单一、服务质量不高等问题。如果通过设立分支机构进入国际金融市场, 想在金融服务业发达的市场上取得竞争优势, 难度较大。
二、中国金融企业跨国并购的风险控制
1. 并购过程中必须重视风险控制
中国金融企业只有具备在全球范围内管理风险的能力, 才能避免在跨国并购中支付过分高昂的学费。目前国际市场上的金融衍生产品众多, 技术条款复杂, 对风险控制的要求非常高。但从这次暴出问题的金融机构来看, 其在信用风险、市场风险、流动性风险以及资产集中风险的管理方面有严重缺失。国内金融企业只有建立一套严格的风险控制体系, 充分识别、评估、管控各类风险, 才能加大海外并购成功的可能性。中国平安海外收购的失败, 很大程度上源于对风险的识别、评估能力太低。此外, 宏观层面的金融风险监管也是必要的。在次贷危机不断加深的今天, 收购目标公司业绩的下滑以及由此带来股价下滑、资产缩水是难以逆转的趋势, 在这种情形下的“抄底”有可能会给自身带来灭顶之灾。由此可看出, 风险的识别和控制在目前的跨国并购中显得尤为重要。控制风险的有效途径是慎重选择海外业务的内容与分支机构的形式, 做到与自身的风险承担能力和管理水平相适应。
2. 加快资源整合, 实现协同效应
并购完成后, 应迅速着手解决商业文化冲突, 加快资源整合, 以便尽快发挥并购协同效应, 取得理想收益。跨国并购与国内并购相比, 企业文化、管理风格、沟通方式等差别更大, 这就意味着并购方和被并购方的商业文化冲突是必然存在的。我国金融业一直实施严格的分业经营, 而西方大部分发达金融企业都是混业经营, 许多的业务和金融工具对于国内金融机构来说都是陌生的, 整合过程中可能存在较大的技术难度。往往这种冲突是实现整合的最大障碍。大通并购摩根后, 立即依据不同的企业文化制定了专门的对策以消除融合的障碍, 其目的就是降低整合成本, 尽快实现协同效应。对于“走出去”的中资金融机构来说, 能否实现并购的价值, 发挥1+1>2的协同效应, 是并购成功的重要衡量指标之一。国外金融机构的并购经验也表明, 跨国并购的主要目的是为了弥补自身某些方面的短板, 通常采用优势互补的策略。我国金融企业在价值评估和尽职调查过程中, 要利用时机熟悉国外金融机构的混业经营模式、创新金融工具等。这样就可以避免整合过程中由无知带来的成本增加。
3. 注重提升核心竞争力
资产规模扩大和市值上升, 加上有利的市场扩张条件, 容易使金融机构过度注重外在规模和市场份额的扩大, 而忽视了自身核心竞争力的提升。核心竞争力对任何企业来说都是至关重要的。失去核心竞争力, 业务规模越大范围越广, 抵御风险能力也就越弱。中国金融业在开放后的几年中, 与国外金融机构同台竞技, 业务能力得到了较大锻炼, 但中国的金融业是在政府的长期保护下发展起来的, 竞争力优势仍不明显。无论是金融服务能力、金融产品还是管理方式、理念等都与国际先进企业有较大差距。国内金融企业应围绕核心竞争力的培养, 指导其跨国并购活动, 通过并购迅速获得市场客户和稀缺资源, 弥补自身不足。跨国并购要使能力与机遇相匹配, 防止形成过度国际化倾向。比如, 中资银行长期以存贷款利差的传统项目为主业, 海外并购可以促成其多元化经营, 但为了形成强有力的国际地位, 中资银行仍须培养自己的核心竞争力。
三、两点认识
从理论上来说, 经济陷入低谷是进行海外并购的较好时机, 此时往往能以较低的价格购得资产, 但这不应成为海外并购的惟一原因。如果被并购的海外资产不能给金融企业带来效益, 价格再低也是不值得的。如果忽视内在价值, 参与并购可能只是增加自身的负担。当前, 全球股价暴跌, 在国际舞台上能否克制冲动, 理性地审视危机, 基于自身实力作出正确的并购决策, 将是对中国金融企业的重大考验。目前, 中国金融企业最重要的是把国内的业务做好, 等待时机, 确保金融业稳定比什么都重要。
企业并购动机 篇6
1 跨国公司在中国对企业的并购现状分析
1.1 跨国公司的并购规模一直在扩大
近几年, 跨国公司对中国企业的并购交易金额和交易数量都稳中有升。从2002年到2008年, 跨国公司在中国的并购金额增长幅度达33%;交易数量也从239个增长为944个。而根据2011年前11个月的统计表明, 跨国公司在中国的并购交易数量仍呈上升趋势, 达到了1040起。在透露金额的880起案例中, 保守估计交易额已经达到了565.13亿美元。而其中百胜收购小肥羊的金额更是达到了44.3亿港元, 属于大型跨国并购案。
1.2 跨国公司对中国金融业的并购步伐加快
(金额单位:亿美元)
资料来源:根据搜狐财经网整理得到, http://business.sohu.com/。
2011年国务院批准的《外商投资产业指导目录》修订版本中, 现代服务业是国家鼓励跨国公司投资的行业之一。以金融业为例, 其中银行是外资并购的重点行业。由于中国入世过渡期的结束, 中国银行业对外资全面开放, 跨国公司通过参股、控股中资银行的方式进入中国金融业。从表1可以看出, 近几年, 外资金融机构对中国民营商业银行、信托公司等的并购速度明显加快。
1.3 跨国并购在中国的地域发展不平衡
当跨国公司需要在中国选择投资目的地时, 一般选择东部沿海发达地区。2011年, 发生在东部的跨国并购案例占全国的79%, 主要原因是东部沿海具有明显的区位优势, 科技、教育发展水平高, 基础设施完善, 投资环境比较好。但是最近几年, 跨国公司对中国中西部地区的投资并购增加。2011年, 发生在中西部地区的跨国并购案例占全国的21%, 比去年同期增长了8%。主要原因是中国政府制定了一系列鼓励外商在中西部投资的优惠政策, 加上中西部地区有丰富廉价的土地与人力资源。预计未来几年, 跨国公司将从中长期发展角度考虑, 在中国中西部的投资将逐年增多。
1.4 跨国公司青睐行业龙头企业
上市公司和中大型企业是跨国公司在选择并购对象时, 比较青睐的企业。因为他们在所属行业内位于前列, 并购这样的企业, 成本花费低, 能较快实现跨国公司的战略目的。表2列举了跨国公司对中国行业龙头企业的成功与失败案例。
2 跨国公司与中国企业的并购动机分析
2.1 跨国公司并购中国企业的动机分析
2.1.1 实现全球资源的整合。
跨国公司海外并购的目的是通过对全球资源进行整合, 以获取企业利润的最大化。从全球范围来看, 中国有丰富的土地、矿产等自然资源, 有廉价的劳动力资源, 这些竞争优势都是吸引跨国公司对中国投资的因素。跨国公司通过实现全球资源的整合, 利用了中国丰富的自然资源与劳动力资源, 提高了企业的核心竞争力, 获得了最佳经济效益。
2.1.2开拓中国市场。
企业生存与发展在竟争如此激烈的全球市场内, 必须不断扩大产品市场占有额, 而跨国公司的国内市场狭小, 不能满足企业的扩张需求。中国自改革开放以来, 经济高速发展, 人民的生活水平与购买力得到了大幅度的提升。而且, 中国有13亿人, 市场潜力无法估量, 中国市场远未饱和。开拓中国市场, 扩大企业利润来源, 是跨国公司投资中国的动机之一。
资料来源:根据腾讯财经网整理得到, http://finance.qq.com/。
2.1.3为了获得中国现有生产能力并加以整合。
中国企业经济规模大、发展速度快, 尤其是中大型企业的现有生产能力比较强。跨国公司在进行全球战略调整时, 纷纷将投资目的地选在中国。通过并购, 跨国公司快速获得中国现有生产能力, 并加以整合, 建立生产基地, 达到节约生产成本的目的。
2.2 中国企业接受跨国公司并购的动机
2.2.1 引进一流的管理经验和技术。
中国企业不管是在管理还是在技术上都与国际一流企业存在着一定的距离。例如, 中国企业徐福记, 其快速扩张使得其拥有相当大的企业规模, 但是, 它的企业及人才管理体系却是相当的落后, 这几乎使得徐福记的发展陷入停滞。此时, 接受跨国并购却是一条让企业走出泥潭的有效途径, 能使企业得到进一步的发展。2011年7月, 雀巢以约合111亿元人民币收购徐福记60%的股份, 取得控股权。通过引入一流的管理经验, 提高管理和技术水平, 徐福记进入了新的发展时期。
2.2.2 与跨国公司共同拓展国内外市场。
中国企业被跨国公司并购之后, 企业的视野将从国内扩大到国际, 此时, 发展的空间就不仅仅局限于国内市场, 而是充满潜力、更加广大的国际市场。例如, 2011年11月8日, 美国百胜餐饮集团宣布已经通过反垄断法审查, 被批准收购小肥羊。小肥羊的创办人陈钢表示, 小肥羊通过海外市场探索, 发现火锅具有一定的国际市场发展潜力, 百胜具有品牌建设成功的经验和成熟的全球业务网络, 有能力将小肥羊做成全球化品牌。未来, 小肥羊将携手百胜共同拓展国内外市场。
2.2.3 中国企业战略发展需要。
随着企业内部和外部环境的改变, 企业在成长过程中需要实现不同的战略发展。当现有的企业生存环境已经不能促进其发展时, 企业应该选择新的、适合企业自身的发展战略, 谋求进一步的生存与发展。国内企业可以向跨国公司出售资产和股份, 跨国公司可以帮助国内进行战略转型。例如, 近几年, “水井坊”系列酒的销量减少, 公司收入的增长速度减缓。同时, 公司处于大东家更迭的特殊时期, 公司内部管理混乱。2011年6月, 英国帝亚吉欧公司通过再次收购, 将全兴集团股权的持有量增至53%, 成为水井坊的控股人。通过此次股权问题的解决, 未来两年, 水井坊出口业务有望爆发性增长。
3 结论
中国企业在经过多年风雨磨砺后, 在各方面都得到了一定的发展, 然而在发展中也遇到了各种各样的困难, 企业要想寻求突破, 积极参与跨国并购是一个可行的选择。与跨国公司进行并购, 可以利用其先进的管理经验与技术, 使得中国民企更加规范, 更容易与国际接轨。然而, 却也给中国的相关产业带来威胁。我们要正确看待跨国并购对中国经济、中国企业产生的影响。要通过制定和完善相关法律法规, 拒绝崇洋媚外的盲目追随, 使中国企业在国际竞争中拥有一席之地, 同时也保证我国的经济安全独立。
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多元化并购绩效及其动机选择 篇7
一、样本选择与研究设计
本文对国泰安数据库中的并购信息进行检索, 以2005年1月1日至2005年12月31日期间发生的并购事件作为研究对象, 并遵循以下原则进行筛选: (1) 主并购公司全部为A股上市公司, 不包括发行B股和H股的公司; (2) 公告的时期数据及财务指标数据完整; (3) 一年内多次发生并购则选择发生事件时间最晚的那次数据; (4) 由于金融行业的特殊性, 剔除金融上市公司; (5) 对于特别处理ST公司和特殊处理PT公司将不予考虑。最后, 将所选数据按证监会公布的行业大类代码进行匹配选择, 最终得到了24起多元化并购的有效样本事件。
在评价方法上, 由于事件研究法对于资本市场的有效性较强, 而我国资本市场对于有效性在某种程度上存在着争议, 为了使研究结果更为客观、严谨, 本文采用财务指标法, 从公司偿债能力、盈利能力、成长能力和营运能力四个方面共计10个财务指标来考察上市公司的经营绩效状况, 如下表所示:
以上的每个财务指标在不同程度上反映了不同的信息, 但是指标之间彼此还是存在一定的关联性, 因而所得到的统计数据在一定程度上有重叠, 这就需要使用主成分分析来提取关键信息, 对并购绩效进行有效评价。
二、多元化并购绩效实证分析
将并购前后共五年的10个财务指标导入SPSS软件进行主成分分析。分析结果显示:五年的财务数据均通过KMO统计量与Bartlett球形检验, 所选取的四个主成分的累积方差贡献率均在80%以上, 说明四个主成分能够有效的评价绩效状况, 将选取的各主成分的方差贡献率为权重进行加权平均, 得到各年的综合得分公式:
2003年综合得分:F03=0.49522x1+0.19527x2+0.12122x3+0.08903x42004年综合得分:F04=0.48213y1+0.21094y2+0.13082y3+0.09364y42005年综合得分:F05=0.49419z1+0.20659z2+0.13689z3+0.07673z42006年综合得分:F06=0.43094m1+0.19269m2+0.11297m3+0.09168m42007年综合得分:F07=0.48040n1+0.24915n2+0.11017n3+0.06541n4将主成分的各年得分代入SPSS进行处理, 再运用描述性统计分析, 结果如下:
为了更加直观、清楚地描述并购各年的得分状况, 将上述表格的得分均值代入EXCEL进行图表处理, 如下图所示:
实证检验结果表明:多元化并购在相对较长的时期内不仅没有改善公司绩效, 反而使公司绩效受损, 其均值得分为负。这与大多数学者所研究的结果相一致。从上图中可以看到, 得分曲线呈“M”形状, 并购前公司绩效呈缓慢上升状态, 而在并购当年, 绩效出现大的拐点, 呈持续下滑趋势, 这可能是由于多元化并购是主并购公司在非相关领域进行的并购, 是对其产品的多角化经营, 因此, 对该领域内的状况还需要进行熟悉, 其盈利能力与运营管理能力会在一段时间内受到限制, 随后绩效大幅度调整, 得分超过并购前的最优状态, 但这仅仅是暂时状态, 从长期看来, 其绩效仍然呈向下态势。
三、多元化并购动机选择理论诠释
上述实证结果表明:多元化并购并不能提高主并购方的长期绩效, 但公司为何还要进行多元化并购?以下的经典理论为我们解开“多元化并购之谜”提供了理论依据。
(1) 狂妄假说。Roll (1986) 等人认为:管理层的并购决策往往出于自身的狂妄和盲目乐观, 充分相信自己对目标公司具有高度的整合协同效应。在狂妄假说的框架下, 主并购公司对目标公司的估计过于乐观, 使得绩效好的公司更可能进行多元化并购, 因为这些公司的管理层更容易受到狂妄情绪的影响。我国研究学者苏冬蔚 (2005) 的研究也表明:价值高的企业更倾向于采取多元化战略。
(2) 自由现金流量假说。代理理论认为:当公司差的业绩威胁到公司管理者的职位和工作时, 他们有动机进入他们认为可能擅长的新业务 (Shleifer and Vishny, 1989) , 多元化为管理者提供了更多的机会提升他们自己的声望和薪酬 (Jensen and Murphy, 1990) 。在代理理论的基础上, Jensen (1986) 进一步构建了自由现金流假说, 他认为:具有相当多自由现金流量的公司, 倾向于过度投资, 接受负净现值 (NPV) 的边际投资方案。从股东的角度而言, 当公司没有NVP为正的投资项目时, 自由现金应当作为股利返还给股东, 但现金的返还减少了管理者对于资源的控制, 同时也可能增加将来融资的难度, 所以管理者更倾向进行投资, 即使这些投资有损于企业价值。我国学者洪道麟、刘力、熊德华等人 (2006) 也从实证角度给出了相应的解释。
(3) 多元化陷阱。管理理论认为:企业发展过程容易遭遇“多元化冲动”, 即企业达到一定规模后会产生“天花板效应”, 企业在原有的基础上继续加大投资, 却无法产生相应的效益, 甚至出现边际效益递减的现象, 使得企业家会产生投资其它领域的冲动, 或在自由资金较为充裕的情况下, 为防范未来可能出现的风险进行一定限度的非相关领域投资, 但是这也有可能发展成为“多元化陷阱”。
尽管多元化并购使得主并购公司绩效在长期看来呈下降趋势, 但我国上市公司对此仍然乐此不疲。从经典的理论解释我们可以看出, 多元化并购的产生源于公司内部制度的缺陷, 以及制衡机制的缺失, 这同时也充分说明了我国上市公司治理结构、委托代理制度等需要进一步完善, 进而真正提高公司的整体价值。
参考文献
[1]洪道麟、刘力、熊德华:《多元化并购、企业长期绩效损失及其选择动因》, 《经济科学》2006年第5期。
[2]王化成、刘俊勇、孙薇:《企业业绩评价》, 中国人民大学出版社2004年版。
[3]李善民、朱滔:《多元化并购能给股东创造价值吗?》, 《管理世界》2006年第3期。
[4]吴豪、庄新田:《中国上市公司并购绩效的实证研究》, 《东北大学学报 (自然科学版) 》2008年第2期。