企业并购文化整合

企业并购文化整合（精选12篇）

企业并购文化整合 篇1

一、企业并购中收购方与被收购方的困惑

绝大多数企业在获得产品和业务经营的成功之后, 往往希望通过资本运营 (如购并、重组和整合等) 的方式让企业得到进一步的快速成长, 但其成功率往往不高;究其原因, 并不是单纯的哪一方出现了问题, 事实上收购与被收购方都存在苦恼。

收购方员工普遍抱怨收购之后效益没有原来预计的那么好, 有些还陷进去了;收购协议签订之后, 许多基本问题得不到解决, 比如, 组织结构定不下来, 文化难统一, 做事和管理的风格差异很大, 无法协调;进入到收购的企业, 双方之间存在隔阂, 工作无法开展, 没有实际控制力。而被收购方内部则更多地担心会不会裁员、调岗, 工资薪酬是否一致, 下一步到底怎么办, 如果不如过去怎么办等等问题。

据史料记载, 亘古未有的蒙古大帝国及蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间;对应的满族入关, 却构建了近300年的大清帝国。中华民族历经多次的外族侵略, 却仍能成就世界四大古文明中唯一得到延续发展的中华文明。其主要原因是蒙古铁骑能征善战, 但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术 (除当时世界领先的火炮技术外) 和先进的文化, 并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力, 融合和同化异族。由此给我们的启示是有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者, 财务资金的充裕仅是进行并购整合的前提之一。发展到资本运营阶段的企业如何有效地运用并购策略谋求高速成长?如何减少并购风险?如何最大价值的发挥并购效益?先进的管理与文化将成为并购整合成功的要素。

二、企业并购整合的内涵

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

企业并购的实质是产权转让, 但取得了被并购企业的经营控制权, 仅仅走完了第一步, 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系 (管理、生产、营销、服务、企业文化和形象) 有机地结合成一个运作体系, 是整个并购过程中最艰难, 也是最关键的阶段, 这将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况, 甚至并购整体的生存。事实上, 在许多著名的并购案例中, 几近一半的案例以失败告终, 其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。

理论上, 并购整合可以分为四个层次。第一个层次是获得目标企业的产权 (包括股权、资产等) 和被动获取收益的权利;第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利;第三个层次是获得战略、经营和财务的整合;第四个层次是管理和文化的整合。四个层次上的划分只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度, 本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异, 股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。具体来说, 第一个层次仅仅是名义上的并购, 并购方没有获得目标企业真正的控制权, 也不能影响目标企业的战略、经营和财务, 更不能实现管理和文化的整合, 正因为并购方对被并购企业没有控制权, 它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中 (合并报表) 外, 不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利, 而只能被动地获取收益;许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。关键在于实现第二个层次上的股权最为经济的安全控制, 获得被并购企业的控制权, 并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务, 主动要求分配股利。第三个层次上, 并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化, 并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同, 创造新的价值, 但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等;此时会产生战略、战术与管理协同, 达到广度整合, 形成“经营层的革命”。而财务回报与战略经营的控制, 抓大放小 (董事会的优势) 则体现在第四个层次上, 并购企业会调整被并购企业的管理风格和文化, 用本企业的文化去融合被并购企业的文化, 最终控制被并购企业的战略、经营和财务, 使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应, 而且, 两家企业在管理风格和文化上融为一体;本层次上将是战略、文化、管理的全面改造, 是深度的“文化大革命”, 产生决策、经营、执行的优势。

四个层次的并购由易而难, 而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言, 在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业, 其对目标企业的整合就会越深入。

三、企业并购市场面临的挑战

中国特有的儒家文化、面子文化、地域文化、攀比文化、和谐文化等都一定程度上阻碍着并购的实施。具体来看, 我国并购活动面临的挑战有四个。1.并购战略:通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划。2.并购价格评估:由于缺乏数据或会计标准而引发的问题, 债务和其它现有负债不够明晰, 持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值与并购价值差异大。3.并购整合:缺乏并购后整合的经验, 计划不够充分, 整合队伍不专业, 人员配备过多。4.企业文化塑造:无意识状态下的文化整合速度太慢, 新企业文化塑造难度大, 短时期文化矛盾突出, 杀伤力大。

随着中国企业购并经验的增长, 具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势, 最终获得更高层次的竞争优势。深层次企业并购必须有一定的指导性原则。我们认为, 中国企业购并与整合必须坚持五项原则:第一, 一致性原则:兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合, 纯粹为了产生并购利益, 跨行业去并购一些企业, 成功的可能性往往很低。第二, 优势性原则:必须是自己优势 (资本、管理、品牌、渠道等) 的延伸, 并购方发展战略也许和被并购方是吻合的, 但是如果并购方没有这种优势去管理驾驭这种项目, 结果也会失败。第三, 文化相融原则:一般来讲, 一个企业的企业文化锻造能力越强, 对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式, 成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业, 同时并购方的理念需要快速的输入到被并购企业中。第四, 增值性原则:资产并购后要产生增值的效益, 要避免有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面, 最有效的一种方式是借用当地原有的股东企业和并购员工的支持, 达到本土化的要求。第五, 整合优先原则:购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解, 无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划, 忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。

四、企业并购中文化整合的操作

一个企业愿意花百万请会计律师为合并做准备, 同样应该花时间与精力去解决两种组织文化的兼容性。

企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情, 填补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段, 实际上就是企业的经营理念、待人处事方法, 习惯风气和员工情绪。两个企业的合并, 必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留, 这必然会引起企业文化的冲突, 也是并购完成后整合面临的最大困难。文化整合对人力资源整合至关重要, 从某种角度讲, 文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是, 在人力资源整合实践中, 并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段, 忽略了文化整合的作用, 整合手段尚显单一, 而且事倍功半。企业并购中的文化整合类型, 主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

并购后, 首先应该进行企业文化对比分析, 发现重组双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异, 寻求文化冲突根源, 为文化整合奠定基础。在调研的基础上, 从并购双方企业历史和发展要求中提炼优秀文化元素, 对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念准确理解, 明确建立能支持、指导未来发展的新企业文化体系的要求。具体来说, 首先可以进行企业文化研讨, 比如, 新公司秉持什么样的价值观?新公司发展战略与文化的关系是什么?两家公司的产品与服务如何整合并应该为客户或社会带来什么价值?社会对新公司的期望是什么?其次, 根据并购双方企业的基本资料, 设计《企业文化环境测量问卷》;从社会责任、文化认同、文化氛围、沟通协作、组织流程等维度进行设计, 以期能客观全面反映企业文化现状。最后, 根据企业实际情况对双方企业各基层及各职能领域人员进行单独访谈, 及组织小范围座谈 (一般针对基层员工) , 了解企业文化现状。

发现了重组双方的不同文化价值理念之后, 可以通过态度改造、行为改造、专项人事考核和专项培训等整合方法进行企业价值观再造;企业价值观的再造是企业重组后需要审慎对待的问题, 重组双方本身带有不同的文化价值理念, 处理不当往往会导致工作上一系列的冲突。而价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障, 我们可以通过全面移植、创新移植、部分移植、分级移植、整体融入、改进融入、部分融入、分级融入等行为规范与制度移植方式实现企业文化整合。

参考文献

[1]蔡昆.企业并购中的文化冲突探析[J].中国商贸, 2010 (23) .

[2]邱书钦.试析企业并购中的文化整合问题[J].经济视角, 2009 (08) .

[3]游小玲, 田千喜.企业并购中的文化整合[J].经济与管理, 2006 (04) .

[4]刘婉.浅谈企业并购中的文化冲突管理对策[J].经营管理者, 2009 (13) .

[5]李万, 蔡帅, 周松.关于企业并购后的文化整合分析[J].科技致富向导, 2011 (21) .

企业并购文化整合 篇2

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为“文化整合”.企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致“埃克森办公系统”项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免“集而不团”的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。“资源整合、文化先行”.文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生“文化休克”现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持“文化整合在先，资源整合在后”的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法;以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化;建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范;通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡，就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理，被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被兼并企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任措施，常常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。

5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行

企业并购中文化整合的内容 篇3

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合

企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束縛，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

四、企业管理模式的整合

企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

企业并购文化整合文献综述 篇4

关键词：企业并购,文化整合,文献综述

一、文化整合概念的界定

何为文化整合?从已有研究来看,国内外学者对文化整合的定义大致可以分为两类,一类学者认为文化整合是两种不同的文化融合在一起,如Nahavandi﹑Malekzadeh(1990),从一个较为宏观层面进行了定义,认为文化整合是双方企业互动的过程。廖泉文、李鸿波(2003)谈到文化整合是指企业在并购过程当中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系,强调了文化整合最终的一个和谐状态。另一类学者则认为文化整合是两种文化相互碰撞最终形成一种新的文化。如齐艳秋(2001),从文化创新的角度进行了理解,认为文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。李建华(2000)认为所谓“文化整合”即指将不同文化质,经过合并、分拆、增强、减弱等方式,形成一种新的文化质。

二、文化整合在企业并购中的作用

从国内外现有文献来看,大部分学者认为文化整合是影响企业并购成功与否的关键因素。国外学者在20世纪80、90年代已提出了这个观点,如Shrallow(1985),Toby J.Tetenbaum(1999)等。从国内研究来看,大部分学者都赞成这一观点。张藕香﹑章喜为(2003)认为并购后的整合决定了企业并购的成功与否,而在整合的过程中文化整合是关键。张利萍(2012)谈到不同企业文化之间的碰撞会给整合工作带来巨大的阻力,若不能有效地整合双方的企业文化就很可能导致并购的失败,因此,确保并购成功的关键之一在于文化整合。骆金珏(2014)从员工﹑制度规范﹑企业并购战略目标三个方面阐释了文化整合是企业并购行为成功的关键。李雅霖(2015)提到各个企业都有自身的企业文化,公司职员会习惯性地根据固定的逻辑思维来分析和处理问题,这将导致解决问题的方式不一样,而文化整合能够处理好管理与文化之间的矛盾,这是企业成功并购的关键。

三、文化整合的现状及问题

目前企业并购文化整合不仅面临着企业文化的差异,还面临着民族文化的差异;也存在企业尚缺乏对文化整合的重视﹑企业文化整合模式较为单一﹑员工参与度不高﹑文化整合流于形式的问题。

企业并购文化整合普遍面临着民族文化和企业文化的双重差异(顾卫平﹑薛求知,2004)。孙亚东(2010)认为中国企业在跨国并购中面临两大类的文化差异,即民族文化差异和企业文化差异。李建民(2014)谈到双重文化的冲突可能会使文化的整合更为复杂和困难。康海燕(2010)结合多案例说明了双重文化差异给文化整合带来的挑战。张丽华、蔡宁伟(2012)依据企业生命周期和发展战略,剖析了企业文化与民族文化的交互作用。

企业尚缺乏对文化整合的重视﹑企业文化整合模式较为单一﹑员工参与度不高﹑文化整合流于形式是目前企业并购存在的主要问题。周媛媛(2014)提到目前我国的企业并购大多只注重财务和资产整合,而常常忽视企业的文化整合。谢守忠(2008)和陈国平、景奉杰(2005)都谈到目前企业文化整合模式单一,并购企业通常采用吸纳式的文化整合模式,强制性地把自己的企业文化灌输给被并购企业。企业并购文化整合关乎企业并购的成败和效率,而文化整合的关键在员工的参与(崔影慧、刘笑笑,2012);但由于信息不对称,企业的目标和要求不能明确地传递给员工,容易导致员工对企业领导者产生不信任感而对整合计划采取不支持或低配合的态度(王昕宇,2011),这就造成了在文化整合过程中员工参与度低的问题。

四、文化整合所带来的风险和冲突

不论企业进行横向并购还是纵向并购,由于双方企业的文化差异,在整合过程中难免会有碰撞和摩擦,这就会带来一定的文化风险和冲突。David and Singh(1994)对企业并购的文化差异及其风险因素进行了探究和分析,并将其分为四类,即环境文化风险﹑组织文化风险﹑经营文化风险和跨组织文化风险。国内学者主要把文化整合风险概括为价值观差异风险、经营观念差异风险、经营制度差异风险和工作程序差异风险(侯学明,1999;尚宝明,2010)。Mirvis and Marks(1992)研究认为,文化冲突一般会经历感知差异﹑放大差异﹑典型化和压制四个阶段。并且文化冲突主要体现在企业精神文化的冲突﹑制度文化的冲突和物质、行为文化的冲突。众多学者在已有研究的基础上进行了补充和发展,如范征(2000)认为形象冲突也是文化冲突的一种,并运用IBM的案例说明了形象冲突给企业并购带来的消极影响。郑宁﹑胡琳瑜(2004),肖智润(2011)等学者强调了人事冲突和人力资源方面的冲突。

文化整合风险和冲突在很大程度上影响了企业的并购以及并购后企业的运转,基于此,众多学者对规避风险冲突的途径进行了探究。Cartwright and Cooper(1993)认为在企业并购的过程中,并购企业若能较好地控制企业并购的规模和程度,保持被并购企业的独立性,则能有效地处理并购双方的文化差异,化解双方的文化冲突。而从国内研究来看,大部分学者都认为加强文化适应性训练﹑重视文化多元化﹑进行跨文化培训是消除文化差异、降低文化整合风险、化解文化冲突的有效途径(张藕香,2003)。有学者从不同的观察角度进行思考,也提出了一些建议,如李琳(2011)考虑到我国正处于计划经济向市场经济转轨的阶段中,在企业的并购过程中政府的参与度和干预度还较高,所以争取政府支持、树立良好的公众形象能够有效地管控文化整合风险。崔影慧、魏娟(2006)认为在无形的文化整合过程中需要以有形的整合为载体,协调与其他整合工作的关系,有利于文化整合风险的控制。

五、文化整合模式

“七七定律”说明了70%的并购没有实现期望的商业价值,70%的并购失败于并购后文化的整合。所以,企业要进行有效的文化整合,关键在于选择合理的文化整合模式。Berry(1983,1984)为减弱文化冲突对文化整合带来的负面影响,提出了四种文化整合模式:融合、同化、隔离、混沌。这对后来的文化整合问题研究有着重要的借鉴意义,多数学者都继承和沿用了这一观点(Haspeslaph and Jemison,1991;Nahavandi and Malekzadeh,1998等)。国内大多数学者都是在国外学者既有研究的基础上进行分析和补充,也有一部分学者在深入探究中提出了一些新的想法。如潘爱玲(2004)提出了融合、移植、渗透、嫁接和自主五种文化整合模式。张子刚等(2004)从企业文化的差异性与刚性两个分析纬度切入,对文化整合进行了探究,认为企业并购文化整合主要有冲突型、融合型、可塑型和摩擦型四种类型。徐学智(2012)在回顾文化整合模式的研究成果基础上总结了以往研究的不足,提出分离—渐进模式、同化—促进模式和渗透—融合模式三种文化整合模式。

综上,20世纪60年代国外学者已对企业并购文化整合开展了研究,在80、90年代相关理论已较为成熟,国内学者基本是在国外已有研究的基础上进行补充和发展。从现有文献看,研究主题主要涉及文化整合中的文化冲突与风险、问题难点与对策以及文化整合模式等;在研究方法上,绝大部分的学者都运用了规范分析的研究方法,案例分析的文献较少,综述形式的研究也只是对文化整合进行了较为宽泛的总结,聚焦度和深度稍显不足,并且实证研究方法尚未得到广泛的应用。

在企业并购的过程中,虽然由双方企业的文化差异带来的摩擦和碰撞难以避免,但并购企业和被并购企业首先都应该充分尊重对方的文化,而不是一味地排斥或强制性地灌输。其次,在文化整合的过程中并购企业要适时适度地把握好整合的进度,为员工提供跨文化培训,鼓励双方企业主动进行沟通和交流,加强文化适应性训练,提高双方企业对彼此的了解程度,从而减少整合的阻力,帮助企业顺利完成并购,实现并购的协同效应。

参考文献

[1]廖泉文,李鸿波.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学,2003(01):33-37.

[2]顾卫平,薛求知.论跨国并购中的文化整合[J].外国经济与管理,2004(04):2-7.

并购后的企业 文化整合至关重要 篇5

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低;对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加;关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内;客户基础及市场份额遭到破坏;大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面依次介绍财务整合、人力资源整合、资产整合和企业文化整合。

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践形成的为全体成员遵循的共同意识、价值观、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。所谓企业文化整合就是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。

一、企业文化整合的重要性

企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。这是企业文化的碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有60多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。因此，对企业文化的整合是确保并购成功的关键之一。

二、企业文化整合的内容

企业文化可以分解为两部分：思想意识和企业制度。

思想意识又包括三块：

1.企业价值观。指企业在追求经营成功中所推崇的基本信念和观念。企业价值观放映一个企业经营的根本出发点。一些企业可能会把“利润”作为企业的价值观，当“创新”、“服务”与“利润”发生矛盾时，它们会自然选择后者。同理，其它一些企业可能会持有“企业价值在于创新”、“企业价值在于服务”、“企业价值在于育人”等等不同的价值观。

2.企业经营方式。指企业(续致信网上一页内容)在经营管理过程中形成的处理人与人、人与物以及各种利益之间关系的准则，具体而言包括企业对于雇主与雇员、消费者与生产者、企业利益与员工利益、当前利益与长远利益、企业之间相互利益等关系的处理，以及对于产品质量、操作规程、技术开发与改造、标准化、定额、计量、情报、成本、财务、计划等问题的态度。

3.企业思维方式。这是企业对社会生活和经营过程中发生的事情的相对固定的看法和观点。

思想意识是企业文化中隐性的因素，企业制度则是企业文化中显性的因素。企业制度是企业为了保证企业的经营成功而给予企业员工行为以一定方向、具有规范性和强制性的文化。企业制度核心是企业的管理制度。管理制度是企业在生产经营活动中制订的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定，包括企业的人事制度、财务管理制度、生产管理制度以及民主管理制度等一切规章制度。

三、企业文化整合的具体操作

1.找出并购方与目标企业在企业文化上的相同点和不同点

任何两个企业的文化都会有差异，这就如同世上没有两片完全一样的树叶。企业文化差异存在各个方面，比如价值观、经营方式、思维方式、管理制度、社会声誉等等。在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购方与目标企业的文化差异和共同点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购方要从各个渠道去了解目标企业的文化。这些渠道包括目标企业以前举办过的展示和介绍会议、目标企业内部资料上的文章、新闻媒体对目标企业的介绍和报道以及其他企业对目标企业的看法和评价等。在详细掌握了目标企业的文化特点之后，并购方可以聘请专业人士对目标企业文化和并购方企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点与不同点。有时，为了使这方面的分析更直观，专业人士经常将并购双方的企业文化 “画”出来，即用图解来表示文化的差异和相同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。

2.找出文化整合的主要障碍

文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，主要障碍将是一个十分活跃的因素。在文化整合过程中，新旧文化的冲突在所难免。因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。

3.整合双方的企业文化

跨国并购中企业文化整合问题研究 篇6

关键词：跨国并购 文化整合 差异性

企业要发展壮大，跨国并购是一条捷径，1+1>2的梦想，让无数企业前赴后继。近年来，我国许多企业积极参与全球并购，联想以蛇吞象的方式并购了IBM的PC业务，震惊了国内外；TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务，成为全球最大的彩电供应企业；吉利集团以18亿美元收购了沃尔沃100%的股权及相关资产等等，中国企业“走出去”的步伐在不断加快，据毕马威全球中国业务发展中心统计的数据显示，2012年共宣布329起中国企业海外并购业务，交易总额约为665亿美元，同比增加244%。可见，中国企业均想通过跨国并购这条捷径来做大做强，但这条道路上，却非一帆风顺，充满了坎坷与荆棘，太多的企业没能实现它们最初的梦想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。

1 跨国并购中企业文化差异性

“一里不同俗，十里改规矩。”实际上，文化的差异到处存在。对于任何一个企业来说，通过长期积累形成其独一无二的企业文化，由于文化不同，造就了不同的经营理念、思维方式，因此当两种不同的企业文化正面遭遇时，必然会产生差异，究其原因，主要有以下几点：

1.1 國家、民族等社会文化背景的差异对企业文化的影响

不同国家由于历史文化不同，存在不同的价值观念和处世方式，这些均会对该地区的企业文化的形成与发展产生潜移默化的影响。企业所在地的社会文化的差异造就了不同类型的企业文化。比如说，在中国企业里，员工都比较保守，开会时，老板让发言时才发言，有员工没发言不代表他同意会议的决议，但西方文化就不同，在西方企业里，员工会高声议论，非常活跃，如果会议已经有了结论，你没有反对，那就代表你同意会议决议。这就反映出中西方由于社会文化差异，导致人们的行为方式、思维方式的差异。不同国家、民族和地区存在着不同的文化背景，因此，在这不同的背景下形成了各自不同的企业文化，因此在企业并购过程中，这种差异化必然导致企业文化的排异性。

1.2 企业个性的差异对企业文化的影响

企业个性是一个企业区别于其他企业的一种独特性，是企业文化的一部分。指的是一个企业成立初期形成的，并在其成长和发展的过程中不断完善，具有自身独特性，且与其他企业有明显区别的传统、行为方式、价值观等专属特质文化。企业个性充分反映了一个企业独特鲜明的企业形象。每个企业的组织目标和发展战略不同，因此不断发展壮大时所走过的道路也不同，因此在这个过程中形成了截然不同的企业个性和企业文化。

1.3 企业家个性的差异对企业文化的影响

企业文化最初来源于企业创办人的价值观和思想理念。不同的企业创始人的经营思想、工作作风、管理风格、胆识不同，造就了不同的企业文化。企业创始人在领导和管理企业时，必然会将自身的个性寓于企业的价值观念和管理方式中，进而形成独有的企业文化类型和特色。因此，由于企业创始人个性的差异，不同企业的文化也呈现巨大的差异。

2 跨国并购中企业文化整合的必要性

科尔尼咨询公司的一项研究显示：文化差异在并购失败的众多决定因素中居于首位。美国经济咨商会（Conference Board）对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，成功实现企业并购的至关重要的因素是文化因素。美国学者克普尔和莱布朗德（Cooper & Lybrand）曾向全球100家知名公司的CEO进行调查并购的成功贡献因素和失败决定因素，结果显示，企业文化整合良好对企业并购成功有很大作用；相反，管理态度和文化差异所引发的冲突将是企业并购失败的致命伤。但是，在企业并购中，许多企业过分强调并购过程中资本、市场、财务等指标，而忽略原有双方员工是否均能认同并购后所形成的全新的企业文化。

3 跨国并购中企业文化整合模式选择

3.1 同化模式

同化模式指的就是，当并购双方强弱分明，尤其是目标企业经营不善濒临破产时，并购企业的文化非常强大且极其优秀，容易赢得被并购企业员工的认同，且目标企业自身文化比较弱，因此并购中，优势并购企业借助适当的方式和手段，强制地把企业的精神、价值观、理念、制度等注入到被并购企业中，以其“优势”文化改造目标企业的“劣势”文化并发挥其主导作用，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。这种文化整合模式下，借助一个强力型的核心文化的推动，整合速度较快且效果明显。但此模式是一种文化完全取代另一种文化，需要目标企业完全抛弃其原有文化，重新适应并购企业的新文化，这会对并购企业的员工思想形成巨大冲击，因此，这种自上而下的文化整合会增加并购失败的可能性。

3.2 融合模式

如果并购企业是强强联合，通过并购为了实现扩大经营规模，提高市场占有率，获取超额垄断利润的目的时，可通过融合模式来实现文化整合。融合模式就是并购企业与被并购企业保留各自的企业文化，通过一定方式有效融合成一种新的企业文化。在这种模式下，参与并购的企业的优秀文化应相互补充、相互渗透、相互融合，互相吸纳对方企业文化中的优良成果或文化经验，识别文化差异，求同存异，为新企业文化生长寻求共同点，达到共识，在此基础上构造能被并购双方员工均认可的新的企业文化体系。

3.3 隔离模式

当并购双方企业文化差异较大时，短期内可以对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，以减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突对企业并购造成的影响，这种文化整合模式就是隔离模式。在这种模式下，并购双方各有各的特点，各有各的智慧，被并购企业的员工拒绝接受并购企业的文化，他们希望仍然可以作为一个独立的实体继续生存与发展。因此，在隔离模式下，并购各方企业间产生的文化上的接触和交换较少，独立是双方最好的选择。根据全球最著名的管理咨询公司麦肯锡2010年的研究成果发现，为了减少风险，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。比如吉利公司在收购沃尔沃时，吉利公司的总裁李书福曾经说过：“吉利收购沃尔沃后，吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系。”吉利公司没有强迫融合沃尔沃的文化价值，而是选择尊重沃尔沃的价值观，尽量让他们以沃尔沃的方式来从事业务，维持沃尔沃的独立性，因此减少了短期之内吉利与沃尔沃并购后可能产生的摩擦和企业文化差别带来的冲突。

3.4 引进模式

引进模式是并购企业借助其庞大的规模或者资金优势，或者通过商业谋略而在并购中获胜，但被并购企业的企业文化可能已经非常成熟和成功，企业文化要优于并购企业的文化。因此，此时并购企业需要从长远和整体着手，对被并购企业的优势文化资源予以肯定和尊重，并借鉴、吸收其企业文化来改造并购企业的企业文化。在这种模式中，中国企业还必须有心理准备放弃原有劣势企业文化，吸收国外企业先进的文化，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

参考文献：

[1]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京：商务印书馆，2006.

[2]张海瑞.我国企业跨国并购中的文化整合研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2007.

[3]马炎.跨国企业并购中文化整合的模式分析[J].时代经贸，2006（12）.

[4]薛涛.国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示[J].商业研究，2003（1）.

并购企业文化整合流程研究 篇7

那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢?

一、文化整合流程的理论依据

企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃,达到整体协调、认同一致的过程。其实,从文化整合的概念中,我们也可以看出文化整合就是一种文化变革,即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。

既然企业文化整合是一种变革,那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。

第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特·勒温。企业组织变革是他在20世纪40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论,即对现状的解冻(Unfreezing)——从变革到新的状态(Chang ing)——重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为,组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡,一种是驱动力,另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标,阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成,就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。

二、文化整合流程的阶段划分

文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。

勒温用力场分析法来解释组织变革,并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理,我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力,驱动力就是“协同效应”,阻力就是“文化差异”,而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻-变革-冻结”三个阶段,我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段:即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结,如图所示。

三、并购前的文化整合准备——解冻阶段

文化的形成需要历经一个相当长的过程,而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力;企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的,那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程,从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段,我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养,并购前的沟通等项工作。

1. 文化尽职调查

文化尽职调查也称文化审慎调查(due dilig ence of culture),是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较,再以报告的形式提供初步的数据,帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析,进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法,具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中,人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战;即使形式相近,实际上仍可能相差甚远,所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。

2. 文化整合领导力的培养

并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力,否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为,尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。

3. 并购前的沟通

要想应对并购后来自各方的文化冲突,切实降低文化差异的影响,从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念:只有具备了真诚沟通的文化,才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。

四、企业并购后的文化整合——变革阶段

企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合,克服双方的企业文化可能带来的一些问题,并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神,形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况,即精神文化被员工接受后,就会发展成新制度文化,制度文化推进行为文化建设,从而又成为新的精神文化的基础;而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性,首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性,使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同,企业文化整合可以包涵以下几个方面:

1. 企业精神文化的整合

企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。

并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法,为此,企业并购后,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。

2. 企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面,企业在并购后,应当按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现,同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3. 企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解,所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响,有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强,整合实施相对容易。因此,要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额;提高新企业产品的知名度;统一把握好产品包装、标识、注册等环节。

五、文化整合后的巩固——冻结阶段

文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。

通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容;那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结;制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”;行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。

1. 精神文化的冻结——建立学习型组织

学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业;同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会(Corporate E xecutive Board)对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%。

2. 制度文化的冻结——执行力组织的构建

从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题:即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合。

并购企业构建执行力组织的关键要素主要是:区分新旧制度;提升企业员工的整体执行技能;知人善任,重用有执行力的人;建立一种执行力文化。

3. 行为文化的冻结——强化激励和文化传播

对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个:使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一。

(1)强化激励以巩固良好的行为文化

美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%~30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%~90%。对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果。

行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”。因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。

(2)文化传播以巩固良好的行为文化

文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动。

参考文献

[1]胡海峰:公司并购理论与实务[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2007年,第211-218页

[2]齐振宏:企业组织变革研究.博士学位研究生论文,华中农业大学,2002年

[3](美)查尔斯·甘瑟尔著干春晖译:并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社,2004年,第126页

[4]金鑫:领导力开发的途径.企业改革与管理[J].2005年(1),第28-30页

[5]李胜军:如何构建学习型组织.内蒙古科技与经济[J].2004年第4期

企业并购的文化整合新思路 篇8

文化整合从企业并购前开始

企业并购分为四个阶段:并购前阶段、基础建设阶段、快速整合阶段、融合阶段。企业并购的主要目的是双方在并购后如何为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率, 重要的一点是加强并购整合的力度。实证表明, 企业并购失败大都出现在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合, 其实是通过各种手段保障让并购双方的员工接受并购行为, 并能相互了解、相互理解, 接受各自的差异, 达成对企业未来发展共同的期望, 以实现双方的共同目标。要想实现成功意义上的整合, 在真正并购前双方就应具体描述新企业的远景, 并制定实现这个远景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素, 其中文化、人员、合并后新企业的能力非常重要。因此, 要提高并购后文化整合的成功率, 企业必须在并购前就要尽早发现问题, 以使并购顺利进行。如果两个企业的企业文化无法融合, 并购应及时停止。

1. 成立文化评估小组

并购双方派专业人员一起工作, 是双方并购后整合的前奏。在他们工作中出现的摩擦、冲突实际上就是双方企业并购后将要出现的矛盾, 如果能尽早发现和解决, 今后的并购就会顺利得多。研究小组要对并购双方共同的远景达成共识, 并树立支持实现远景规划的核心价值观, 增强实现新远景规划的能力, 明确新企业如何满足客户的需求, 并对企业赖以生存的市场环境有共同的理解。

大量的并购实践表明, 在完成并购交易之前, 并购企业可能对被并购企业的财务、资产情况较为了解, 但缺少双方在组织、文化匹配方面的信息, 对双方的文化评估通常源于表象, 或建立在谈判小组从相互交往中得到的信息的基础上, 而这些信息往往是有限的。为了使交易能顺利达成, 谈判小组通常由财务和法律方面的专家组成, 但由于他们对文化方面的信息缺乏必要的关注和敏感度, 所以在并购正式开始之前成立文化评估小组是必不可少的步骤。

评估小组应由具有一定企业文化管理经验和有影响力的专家参加, 并对评估小组的职责、职能给予明确界定。小组直接向并购企业的最高管理层负责, 组织、策划文化整合的全部运作过程。小组成员除了来自能够代表双方利益的双方企业外, 有时还需要独立的第三方协调者 (如企业并购的咨询者) 参加。独立的第三方协调者, 意味着他们对所决策的事务保持中立, 帮助整合小组及时发现问题, 制定解决问题的方案, 实现对被并购企业的内外部文化审查, 为成功进行文化整合提供组织保障。

2.并购前的文化审查

全面的文化审查是并购企业制定文化整合计划、实现有效整合的前提。并购方先对目标企业的文化进行调查评估, 明确其所属类型和特点, 然后对并购后双方企业文化的融合情况进行预判, 最后再作出是否进行并购的决策。这在一定程度上可避免并购决策的盲目性, 大大降低并购的风险。

要全面地了解目标企业, 可使用环境扫描技术。从目标企业公开发行的宣传刊物及其他渠道中了解企业的宗旨、历史、风格、创业者的个性特征、人力资源政策等信息, 从中探求目标企业的企业文化的凝聚力、员工对并购方企业文化的认同度、员工的心理素质和精神状态等情况, 从而判断各自企业的文化优劣和强弱。另外, 还要对目标企业在经营理念、决策风格、行为模式和组织流程等方面进行初步的评估。如果是跨国并购, 并购企业还要对双方的民族文化差异进行评估, 包括对东道国的法律政策、社会制度、风俗习惯、宗教信仰等方面的了解, 尤其要详细了解东道国政府关于并购的法律法规、当地媒体的舆论导向、公众对于并购的态度等。

安盛咨询公司的专家提出的“文化审慎”系统方法, 能够帮助企业从文化的角度评估并购成功的可能性, 以及并购后如何更有效地进行企业文化建设。文化审慎方法包括五个步骤: (1) 收购前筛选; (2) 宣布收购后的综合性文化测评; (3) 认知冲突、风险、机会和成本; (4) 设计并实施并购后的行动计划; (5) 对并购后所发现事实的监控和证实。通过并购前的文化审查, 可获得企业并购宏观环境的重要信息, 有利于分析双方企业文化的匹配性和潜在风险, 并在这个基础上将文化方面的综合信息与律师、财务专家的分析进行整体权衡, 进而决定是否进入并购的实质交易阶段。这对保障并购成功很有必要。

企业在长期的发展过程中逐步形成了日趋稳定的、独特的价值观, 以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则和群体意识等, 谓之企业文化。文化的惯性特征会使其成为阻碍变革发生的源头, 成为企业战略调整的障碍。因此, 一个企业要对另一个企业进行并购, 就不仅仅是一个评估定价业务的简单整合工作, 而是要面对具有不同价值观念的两个群体。为了保障并购后文化整合工作顺利实施, 企业在并购前应制定详尽周密的计划, 以各种方式评估各种正规与非正规、文化与非文化因素对并购后企业可能带来的一切影响, 为并购后的文化整合打下基础。

运用文化整合, 解决人力资源问题

世界著名人力资源顾问公司Watson Wyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中, 对190家企业的高级管理人员进行调查, 结果发现, 76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见, 解决好“人”的因素是增加并购成功率的关键之一, 也是衡量文化整合是否成功的重要指标。在文化整合中, 可采取以下几种方法处理被并购企业的人力资源问题。

1.快速创造早期整合成功的样板

在并购过程中, 要让双方员工接受并购, 并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给双方企业的员工带来许多变化和压力, 他们对并购的结果会产生疑虑, 而一些快速、能够量化的早期成功整合会给他们带来信心, 相信并购是正确的, 开始朝着企业的新远景共同努力。

一旦并购交易结束、所有权转让完成, 并购方的相关管理者就应在并购经理的帮助下, 组织新并入部门及其在并购方企业内部的对应部门的管理层人员熟悉环境, 并举行相关会议, 通过这些会议为并购制定一个规定时期范围内的早期整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入并购方, 也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会;同时还为并购双方提供了相互了解的机会, 以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受和反应。作为信息交换的一部分, 新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人员和计划, 尤其是要介绍其企业的积极方面, 即他们认为优秀的地方, 以及据此可以得到的发展。接着对需改善的可能提出自己的意见, 如哪些地方可改进、哪些是潜在的发展领域, 以及如何与并购方企业协作等。

运用并购方企业所设定的标准及新并入的管理层提出的改进建议, 团队应着手草拟并购第一阶段的整合计划, 这个计划应大致规定在最初的整合时期将怎样使被并购方企业纳入并购方企业。该计划包括如何整合不同职能、采取哪些利于财务和程序协调的必要步骤、在员工的薪酬和福利上作什么调整、如何管理客户关系等。该整合计划应具备相应的时限规定, 以给人一种紧迫、挑战的感觉, 为并购后的整合赋予活力充沛的色彩。与此同时, 它还可促使管理团队转向行动, 避免因各自为政而使企业陷入瘫痪。

2. 并购双方的交流

双方企业并购后, 充满了未知和变化, 双方的员工都有许多疑问需要解答, 这时如果沟通交流不好, 员工的疑问会转变成焦虑和压力, 这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。

并购方企业在并购前期的审慎调查和谈判阶段就应着手制定一个详细的沟通计划, 以使员工和外部合作伙伴在交易一结束就得知, 这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛、深入, 就不能仅仅在布告栏发布, 而是要建立对话和互动的媒介, 以便跨越并购方与被并购方之间的文化鸿沟。

整个沟通努力应依托于有关并购企业的一个基本信息:在企业并购的文化整合过程中, 交流和参与被看做成功的关键因素;并购方不应对员工隐瞒信息, 而应建立相互信任和开放对话的关系, 超越组织中所有的界限。在另一个层次上, 关于并购过程的整合信息应在传播输入前期整合计划中进行推广, 以使每个人都有机会了解整合进程。这里的假设是, 越多的员工知道正在发生什么, 他们就越能接受变化并消除他们文化的和历史的差异。在少数并购企业的经验中, 这种集中交流活动即使结合广泛的整合计划, 有时也不足以弥合深刻的文化差异, 这时还要采取一种更直接、更有效的文化整合方法。

并购中的企业文化整合 篇9

关键词：并购,并购整合,企业文化整合

1 问题的提出

2008年美国金融危机以来, 兼并和收购成为全球产业格局重构的重要方式。从19世纪末至今, 西方企业经历了五次并购浪潮, 美国金融危机正把西方企业推向第六次并购浪潮。经历了三次并购浪潮的中国, 作为最具潜力的发展中大国, 在此次并购浪潮中, 被推到历史舞台中央。海外并购成为中国突破资源瓶颈、实现经济安全、提升管理水平和技术水平的重要战略选择。中国企业在自身发展需要的推动下, 希望通过海外和国内并购进行优质资源整合, 将外部先进的管理理念和生产技术、资本运作模式引入企业运行管理中, 提升企业的竞争力。通过国内外并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题, 但全世界范围内企业并购的成功率在25%左右, 在并购失败的原因中, 有80%源于并购双方文化冲突, 因此, 对并购中企业文化整合进行研究显得特别重要。

2 企业文化含义

目前学术界对企业文化的内涵界定有100 多种。虽然各派对企业文化的定义各不相同, 但从不同的定义里可以找到相同的关键词共同、价值观、行为模式、理念。本作者认为, 企业文化作为一种组织文化, 是在特定组织长期发展过程中形成的组织成员共同的价值观、行为方式和信念准则。企业文化一旦形成, 就具有一定的稳定性, 体现在企业成员的共同行为模式中, 其的最基本形态是精神的, 但随着企业对企业文化重视度的提高, 在现代企业管理实践中, 企业文化已经被固化在企业管理制度、经营制度中, 反过来对企业成员的行为具有一定的约束力。

3 并购整合中的企业文化认知

并购文化整合的前提是对并购前并购双方原有的企业文化有准确的认识, 这点使在并购前对双方企业文化进行评估成为必要。针对如何识别不同的企业文化, 咨询界提出了各种各样的诊断模型。

经过对1500多家样本公司长达15 年的研究, 瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔 · 丹尼森, 提出了以适应性 (adaptability) 、使命 (mission) 、参与性 (involve-ment) 与一致性 (consistency) 四个维度对组织文化进行诊断的模型。每一个维度细分出三个方面, 通过这十二个考察维度, 能够比较准确地描述某一组织的文化特征, 并确定其文化类型, 这就是著名的丹尼森组织文化模型。

从本质上看, 企业文化是企业解决问题的基本原则, 因此分析企业的文化首先应从分析企业的基本矛盾入手。根据爱迪思企业生命同期理论, 企业像所有生物一样也有生命周期, 企业生命周期分为三个阶段十个时段, 一个阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”, 其中 “成长阶段”包括了孕育期、婴儿期、学步期三个时段, “再生与成熟阶段”包括了青春期、盛年期、稳定期三个时段, “老化阶段”则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四个主要阶段。每个生命阶段面临的不同的问题和挑战, 企业文化在企业的不同发展阶段, 呈现出不同的导向。

目前, 中国开展并购的企业大多处于成长阶段中的学步期, 这个时期企业的主要特点是:规模经济开始产生作用, 企业经济实力增强, 市场占有率提高, 员工人数增加, 在短期时获得较高速度的增长, 抵御市场风浪的力量得以加强, 企业具有向外扩张的冲动。这个时期企业的文化特点是由内部规则导向逐渐向外部支持导向。

4 并购文化整合的现状及存在的问题

4.1 企业领导者对企业文化整合工作重视不足

在审慎性调查阶段, 在确定并购目标时, 对并购目标的关注往往停留在市场、技术等并购业务层面, 并购企业管理者更多从财务、市场等因素上论证并购是否可行, 而对企业内在文化是否能兼容很少考虑或定性分析。在达成并购协议后, 将人员和精力更多的放在组织结构调整、业务重组等操作层面的整合上, 过分强调市场占有率、销售额、营业利润等经营和财务指标, 而对于被并购企业原组织中成员因组织变动而产生的心理变化缺乏了解和重视, 往往将新的人事安排和管理制度以空降的形式投入新的组织中。组织内设定一系列科学的指标, 但往往忽略了实际这些目标的关键因素-人。导致这种现象发生一方面由于企业文化本身是历史的沉淀, 这种特质决定了企业文化对于企业组织目标的实现的作用是间接的、无形的, 故其作用容易被忽视。另一方面很多企业领导者是技术专业出身, 在本身的知识结构中专业技术的比重更多, 对于专业问题的解决更可控, 所以他们更趋向于将精力和资源用于业务工作整合上, 这样, 在资源有限的情况下, 减少了对文化的因素的关注。只有当人的问题出现时, 企业管理者才会被动的寻找解决的方法。

4.2 并购中企业文化整合工作缺乏系统性

实践中, 并购企业由于并购前需要做大量有关目标企业业务、市场等方面的调研工作, 在审慎性调查和并购谈判阶段很少关注企业文化方面的内容。在对于文化并购整合缺乏制度计划指导。并购中, 企业文化整合贯穿在并购活动的始终, 涉及到企业领导管理风格、管理制度、组织结构等各个方面的内容, 因此在整合开始前, 需要选择科学的整合模式和程序, 制定完整的整合方案和计划。

4.3 并购中企业文化整合技巧的缺乏

一方面, 文化整合模式选择单一。企业文化整合可供选择的模式大致分为三种:吸收型-文化同化、融合型-文化转化、保留型- 文化多元化。我国并购企业在文化整合实践中, 普遍采取吸收式的文化整合模式, 将自己的企业文化简单注入被并购企业, 使被并购企业被动接受自己的企业文化。缺乏对被并购企业文化的认识和了解, 一味强制推行原有企业文化。使组织文化与组织变革脱节, 不能适应新企业发展的需要, 同时引起员工的抵触情绪, 为今后工作冲突埋下隐患。

另一方面, 对文化整合节奏把握不当。文化整合是一个漫长的循序渐进的过程, 实践中, 很多并购企业将收购方企业文化的推行与组织结构的调整同步推出, 并通过推行收购方的企业管理制度来要求被并购企业员工服从收购方企业的管理, 缺乏与被收购方员工就管理风格、经营理念方面的沟通, 少有系统的文化培训来引导, 从而引起被收购方员工的对新组织管理的抵触情绪和不满。

4.4 企业文化整合组织保障不力

并购过程中, 并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成, 是以达成并购任务为中心的临时工作组, 一旦任务完成, 这个工作组就会迅速解散, 各成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的工作组, 被并购企业的整合工作常常由新的工作团队组织开展。并购工作组的临时性和大多并购企业都没有为整合而设立的专职文化整合人员岗位影响了文化并购整合的效果。这种没有正式组织保障的弊端在于, 整合只是作为工作组成员工作的一部分而得不到应有的重视, 同时也得不应有的资源支持。另一方面, 由于文化整合工作效果产生缓慢, 在短期业绩考核的压力下, 工作人员会侧重于业绩容易度量的销售、市场份额等方面的工作。

同时, 由于没有常设组织, 在并购过程中, 企业缺乏同员工沟通的正式渠道。在并购实践中, 并购过程对于企业普通员工来说是一件很神秘的事, 并购企业出于多种考虑对于并购达成前对并购的进展总是秘而不宣, 由于无法从正式渠道获知有关的消息, 员工对企业和自身未来的发展产生疑虑, 从而对员工的心理也会形成负面影响, 会导致工作绩效下降, 从而影响组织的整体效率。

5 结语

企业并购中的文化整合 篇10

与组织、技术、管理整合相比, 企业文化是隐形的, 并且根植于员工头脑中, 具有很强的独立性, 因此文化整合是最困难的一步。在德国西门子公司与尼克斯多夫电子公司的合并中, 由于双方低估了文化差异对合并的影响, 西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子-尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化, 以弥补他们忽视文化整合的过失, 公司的经营状况才得以好转。企业并购后, 随着整合的逐步深入, 被并购企业的文化也面临革新, 一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个从解构到重构的过程, 企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。

企业文化是企业的灵魂, 是经过长期沉淀下来的企业资源。企业并购中必然存在着两种甚至多种企业文化的差异。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合, 整合出一个全新的具有并购方个性特征的企业文化, 企业并购才有望真正获得成功。因此, 并购后的企业文化整合至关重要, 必须充分重视。

1 企业并购时的文化特征

一致性与差异性。人的共性以及类似的文化传统孕育着企业文化的相通之处, 但是不同的企业之间, 由于行业、产业、所有制、地区、历史的原因, 使得不同的企业在企业文化上存在着差异性。

趋同性与斗争性。企业并购之后, 不同的企业文化不可能像其他资产一样容易更新和融合, 彼此之间需要经过磨合期, 成功的并购使得双方的文化在冲突中趋于一致。

正面性于负面性。差异性的文化可以彼此优势互补, 在相同理解相互吸纳的基础上创建出更强有力的文化。但如果文化之间彼此相互排斥, 这会导致沟通的不畅和企业效率的下降。

2 文化整合可能面临的风险

文化空心化。文化的存在必须首先创造与之相适应的文化基础, 企业不能不顾员工的物质要求, 将任何事诉诸文化。没有硬件的文化是空洞的文化, 所以企业在营造文化时应避免流于空泛, 避免文化空心化。

文化的兼容性问题。这个问题在企业并购之初就必须考虑。

期望目标问题。企业购并时对此行为给予厚望, 但文化理念的接受和理解在各种利益均衡和困难面前容易使原先的期望目标被侵蚀。

3 企业文化整合模式与选择

企业文化整合模式。所谓企业文化整合, 是指“两个企业并购后, 解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度, 企业文化整合主要有四种模式:吸纳式、渗透式、分离式和消亡式。吸纳式文化整合模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设, 全盘接受并购方的企业文化, 是并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西, 很难轻易舍去。这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀, 能赢得被并购企业员工的一致认可, 同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合就是一个典型的吸纳式文化整合模式。

渗透式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透, 都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似, 且彼此都欣赏对方的企业文化, 愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。

分离式文化整合模式, 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动。在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化, 企业员工不愿文化有所改变, 同时, 并购双方接触机会不多, 不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

消亡式整合模式, 即被并购方既不接纳并购企业的文化, 又放弃了自己原有的文化, 从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的, 其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制, 有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况, 其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。

企业文化整合模式的选择。文化整合模式具有多样性, 并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲, 并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径, 内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购, 在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下, 并购方会更多地干预被兼并企业, 并且对它进行更多地调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中, 并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下, 兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此, 在横向兼并时, 兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式, 而在纵向兼并和多元化兼并时, 选择分离式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性, 企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化的存在, 还对此十分赞同, 甚至加以鼓励与培养。因此, 一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富, 往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反, 单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性, 不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素, 有四种不同的组合可供并购企业选择:

第一, 当并购发生在相关产业 (如横向兼并战略) 且并购方是多元化企业时, 可以选择渗透式文化整合模式。此时, 被并购方将被允许保留部分企业文化, 同时双方努力寻求多方面的协同效应。

第二, 如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业, 则可以选择吸纳式模式即向被兼并企业灌输自己的文化。

第三, 当并购发生在非相关产业时 (如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略) , 容忍多元文化的并购可以选择分离式模式, 而主张单一文化的并购企业则导致文化消亡式。因为在主张文化与管理方式上与本企业统一, 而这种行为却很容易激起被并购方的反抗, 导致并购双方的众多矛盾与压力, 引致文化的涣散和并购失败。

第四, 如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售, 则无论何种兼并战略下, 都会选择文化消亡式。

总之, 企业只有在并购过程中加强文化整合与管理, 才有可能保证并购后企业产生协同效应。

摘要：并购战略的实施需要不断的沟通, 通过购并双方从最高层到最底层的理论和信息沟通, 达到减少误解和冲突, 而文化的协同对构建企业未来的共同目标具有深远意义。

关键词：并购,文化整合模式,单一文化,多元文化

参考文献

[1]吴晓波.激荡三十年[M].中信出版社.浙江出版社.2 0 0 7

[2]吴晓波.跌宕一百年[M].中信出版社.浙江出版社.2 0 0 7

[3]郎咸平.整合[M].东方出版社.2008

[4]松下幸之助.经营沉思录[M].南海出版社.2009

[5]马钧.中国最具狼性的总裁[M].武汉大学出版社.2008

[6]伍柏麟.中国市场化二十年[M].山西经济科学出版社.1 9 9 9

企业并购文化整合 篇11

【关键词】企业并购；文化整合；核心能力

一、引言

现阶段我国企业并购的实际活动中缺乏核心能力导向的思维，在购并整合过程中没有考虑核心能力的构筑和培育，因而出现许多非理性、非市场主导的情况为企业集团发展贪大求快，政府搞并购“拉郎配”，过分追求多元化，盲目并购大量无关主业的小企业等，这些实质上损害了企业的核心能力的行为，最终导致无法整合而失败。并购活动除了从一开始就是以收购资产以获取日后剥离、出售资产的收益为目的的并购活动，企业进行并购的目的都是为了获得企业发展的某种优势和益处，更确切的说是为了长期的收益和优势。因而，决定企业并购成功与否的文化整合也应该是基于企业获得长期竞争优势这一目的的。由于企业的长期竞争优势与其核心能力密切相关，因此我们应当从企业核心能力角度考虑企业的文化整合。企业核心能力的研究兴起于20世纪90年代初，l990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力是指企业内部异质于其他企业并为企业带来持续竞争力优势的有形资源和无形资源及其各种组合。核心能力是一种不可还原性投资，是积累学习的结果，并且有很强的历史依赖性。一旦形成，就能成为企业创造利润和形成竞争优势的源泉。企业获得竞争优势的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖丁一系列企业行为的整体协调性运。企业的核心能力主要表现为知识、能力、信息、资源等，存在于人、组织、环境、资产等不同载体中，它本质上是企业对这些特有的资源和知识有机组合和有效利用的能力。

二、核心能力与企业文化整合的关系

一般而言，获取必要核心能力的途径有两个：一方面为自我发展，通过组织性积累学习，建立组织的核心能力。另一方面，利用外部资源组合培育自身核心能力，这也包括两方面内容：第一，兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业，与原企业的核心能力相融；第二，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，实现核心能力的互补，增强自身的竞争优势。从外在表现形态上企业核心能力可界定为基础态核心能力、亚状态核心能力和成熟态核心能力。1

企业的核心能力与企业文化之间存在许多共同之处：第一，二者都企业长期发展过程中企业自身不断积累的结果，具有途径依赖性，也就是平常所说的惯性。二者都是自身历史积累的产物，可以称之为过去经营发展的“遗产”，这也决定了其具有“刚性”特点，一旦成型，很难一下子完成突变。第二，二者都是抽象的，是由企业的不同系统有机结合的反映。核心能力是技术系统和管理系统计其他系统的有机组合，是企业不易外泄的专有知识和信息；而企业文化是企业管理体制、经营行为、组织制度等的抽象，且二者都依赖于这些具体的物质。第三，二者都具有隐蔽性。核心能力是一种协调企业和各种资源的知识形式，企业文化是企业价值观、行为规则等的综合，二者在内容上都难以用直观的语言文字等直观表述，对外界来说是不可见的。第四，二者都具有独特性和不可复制性。二者都是在企业长期的经营过程中形成的，与企业的历史密切相关，他们都具有企业独特发展经历的印记，因而很难为其他企业和组织所复制。

企业文化影响着企业包括生产经营、管理制度、市场营销等能力，而核心能力正是这些方面构成的有机组合，并且由于核心能力与企业文化具有共同的成长经历，他们之间的关系是相辅相成，相互促进的。举例来说，企业的品牌属于企业文化中的一项重要内容，它代表了企业的服务理念和员工行为作风等诸多方面，当企业的品牌为它的顾客所承认时，就会成为企业的一种核心能力，能够为企业带来持久的发展动力。

三、基于核心能力的文化整合模式

（一）基于核心能力的文化整合模式理论基础

并购从本质上来讲是企业为获取或强化其核心能力而进行的一种自觉或不自觉的活动，如果从并购的目的来看，并购绝大多数都是为了获得本身所不具备某些资源或者是强化自身某方面的能力，以期获得企业发展的动力；从并购的具体实践来看，并购的是企业原有核心能力自我强化意图的具体操作表现；从并购得整合来看，并购是企业原核心能力发展的必然需要。

企业文化从根本上影响着员工的思维方式、行为方式和一切有关企业活动的做事原则，而员工的对这些这些方式和原则在具体的应用过程中就形成了企业对资源、知识、信息等要素特殊组合运用，即不可复制的核心能力。简单的说，企业的核心能力来源于对企业文化对员工的影响。“技术可以学习掌握，产品具有寿命周期，规章制度可以照搬照抄，物质资源可能枯竭，人员可以流动，因此，这些都不是终極意义上的核心竞争力。唯有企业文化可以生生不息，难以模仿和替代，对内形成企业凝聚力，对外形成企业的竞争力，从而为企业持续发展提供内在保障。正因为如此，企业文化力才理所当然地被我们视作企业核心竞争力的核心。”2 企业文化对核心能力的作用过程——在文化力影响下而形成的伦理力、责任力、决策力等核心竞争力要素，最终决定了企业的职能细分的特点及其组合。又如前面的分析，由于核心能力与企业文化共同的成长经历，核心能力的积累蕴藏在企业文化中，渗透到整个组织中，从而形成了综合的、不可模仿的核心能力。美国著名的管理学家詹姆·赫斯克特曾指出，无论是对付竞争对手、为顾客服务，还是在处理企业对内外的相互关系上，文化所形成的企业竞争力，必然产生强有力的经营效果。2

（二）基于核心能力的文化整合模式

（1）企业文化类型分析

在企业实施并购得初期，即企业在选择并购对象时，企业要分析购并双方在文化上的差异性和互补性，为了分析双方的差异性和互补性，我们引入“企业文化的优劣度”和“企业文化的强弱度”两个指标。企业文化的优劣度分析双方文化的优势和劣势，所谓优势是指是指企业文化发展过程中形成的有创造力的、特有的、优良的传统、作风和习惯，而劣势则指不良的或不利于企业进步发展的传统和作风。企业文化的强弱度主要表现为企业文化的一致程度，即企业的价值观和行为准则对组织成员的个人价值观和行为准则的影响程度。我们可以知道企业文化的类型可分为强优、弱优、强劣、弱劣四种类型，能够判断出双方企业的文化类型可以为我们其后的步骤提供决策依据。

（2）判断企业文化是否在为企业的核心能力提供了有力的支撑

因为企业核心能力在基础态阶段不能够为企业提供形成较强竞争力的平台，这类企业由于本身竞争能力的不强（当然不排除极个别企业拥有极稀缺的资源而形成的竞争力）而不可能成为并购方；另外由于文化对企业竞争力形成过程所具有的决定性影响，所以在这里我们首先提出两个假设，即购并方企业都已经具有了高于亚状态的核心能力，拥有劣质文化的企业不会成为并购方。处于亚状态和成熟态的核心能力已经可以使企业拥有一定或完全的独特性和生命力的核心要素，通过这些要素的强弱我们可以判断对其产生起决定作用的文化力的强弱。比如，企业是否具有良好的创造力，是否具有较强的学习力，是否具有完备的决策力等等。

（3）通过以上两项分析，我们可以把文化整合分为三类

第一，强优文化（购并方）—弱优文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心化的模式。并购方企业文化同过吸收被并购企业文化中优秀部分而得到优化，较原先更为完善，成为核心能力进一步优化的基础。

第二，弱优文化（购并方）—弱优文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心能力强化的模式。双方企业的文化都是优质的但却又都处于幼稚阶段，不能很好的被双方员认同。因此在这个模式中通过对两种文化的整合，最终目的是能够借变革之机，行强化企业文化之事，形成一种新的强优文化对企业未来发展强化新企业的核心能力奠定根基。

第三，强优文化（购并方）—弱劣文化（被购并方），此类并购宜采用基于核心能力渗透的模式。由于被并购方企业文化的劣质性，其核心能力应该是较初级阶段的，很可能仅仅是因为拥有某些稀缺资源来形成的能力。对于市场来说，这种资源没有得到很好的配置。因而并购企业需要将其优质文化注入被并购企业，用其成熟的核心能力来调配使用这些资源是其效用最大化，通过这个过程也实现了自身核心能力的强化。在这三种类型之外还存在强优文化（购并方）—强劣文化（被购并方）、弱优文化（购并方）—强劣文化（被购并方），此两种类型的文化整合过程中由于被并购方劣文化的强势，必然会导致激烈的文化冲突，而且其持续时间也必定是长久的，因此这两类并购最终的结果可能是失败的。

（三）成功运用该模式的前提

并购方企业拥有优秀的企业文化，具体地讲是指拥有优秀的精神层文化。精神层文化的核心是企业的价值观，它对企业的宗旨、目标、方向、方针、思维方式和行为规范起决定作用。一个企业只有拥有了优秀的价值观，才能够从一个高度上统一员工的思想，使企业朝更高的方向发挥力量，企业家的决策也会更合理也更具执行力。这些都是形成优势核心能力的必备条件，也是并购文化整合必要的思想基础。如海尔所提出的价值观——“敬业报国，追求卓越”，成为了海尔的核心文化，通过这种高层次的精神文化和企业精神，在企业内部树立了牢固的市场观、人本观念、质量观、效益观，从而使企业拥有了强大的核心能力，为海尔的诸多并购活动奠定了成功的基础。

并购方拥有较成熟的核心能力。虽然强大的核心来源于优秀的企业文化，然而企业核心能力有一个成长的过程，并且其成长壮大过程也是对企业文化由弱变强的推动力量。企业的核心能力的培养应当是依靠自身力量实现的，不能够寄希望于通过并购来获得自己的核心能力。并购只能是对自身核心能力的升华、优化或延伸。因此如果不具备较强的核心能力而贸然进行并购，那么可能会因为被并购方文化的强势而沦为实际上的被并购方。

注释

1魏江：《企业并购战略新思维——基于核心能力的企业并购与整合管理模式》，科学出版社，2002年，第84页。

2金明伟：《企业软实力及其修炼》，湖北人民出版社，2006年8月版，第65～72页。

3刘光明，《企业文化》（第三版），经济管理出版社，2002年版，第178页。

参考文献

[1]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊，2012（20）.

[2]赵金波.浅议企业文化整合的原则和方法[J].化工管理，2012（08）.

[3]江濤.浅谈工会在重组企业文化整合中的作用[J].工会理论研究（上海工会管理职业学院学报），2011（03）.

[4]宋焕斌，李澍.浅析国有转制企业文化整合[J].中国经贸导刊，2011（08）.

[5]余海永.论企业文化整合[J].发展，2011（04）.

[6]成春阳.浅析企业改制后的企业文化整合[J].内江科技，2009（02）.

[7]田福君.企业文化整合的着力点[J].施工企业管理，2009（05）.

企业并购文化整合的新思考 篇12

一、文化整合从企业并购前开始

企业并购分为四个阶段:并购前阶段, 基础建设阶段, 快速整合阶段和融合阶段。企业并购主要目的是考虑并购双方在并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率, 很重要的一点是加强并购整合的力度。根据多项研究表明, 企业并购失败都出现在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是通过各种手段保证让并购双方的员工接受这次并购, 并能相互了解、相互理解, 接受各自的差异, 达成对未来共同的期望, 以实现并购最终共同目标。因此, 要想实现成功意义上的整合, 在真正合并前并购双方就应该具体描述新公司的远景, 并清楚实现这个远景的计划和步骤。这些计划和步骤包括许多因素, 其中文化、人和合并后新公司的能力非常重要。因此, 要提高合并后文化整合的成功率, 企业必须在并购前就要入手。尽早发现问题, 会使后面的合并更顺利, 而如果两个企业的文化无法融合, 并购行动就应及时终止。

1. 成立文化评估小组。

并购双方派专业人员一起工作, 这是并购双方合并后整合的前奏, 在他们工作中出现的摩擦、冲突实际上就是并购双方企业合并后将要出现的矛盾, 如果能尽早发现和研究解决方案, 今后的合并就会顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识, 并分析建立支持实现远景的核心价值观, 考虑并购后实现新远景的独特能力, 定义新公司如何创造和交付满足客户的需求, 并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。

大量的并购实践表明, 在完成并购交易之前, 并购企业可能对被并购企业的财务、资产情况比较了解, 但缺少双方在组织、文化匹配方面的信息, 对双方的文化评估通常源于直觉, 或建立在谈判小组从相互交往中得到的信息的基础上, 而这一类信息往往是有限的。为了使交易能顺利达成, 谈判小组通常由财务和法律方面的专家组成, 他们对文化方面的信息缺乏必要的关注和敏感。所以在并购正式开始之前, 成立文化评估小组是必不可少的步骤。

评估小组应由具有一定文化管理经验和有影响力的专家参加, 并对评估小组的职责、职能给予明确界定, 小组直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划文化整合管理的全部运作过程。小组成员除了来自能够代表双方利益的双方企业外, 有时还需要有独立的第三方协调者 (如企业并购的咨询者) 参加。独立的第三方协调者意味着他们对所决策的事务保持中立, 帮助整合小组及时发现问题, 制订解决问题的方案, 实现对被并购企业的内外部文化审查, 为成功进行文化整合提供组织保证。

2. 并购前的文化筛选。

全面的文化审计是并购企业制定文化整合计划、实现有效整合的前提。并购方先对目标企业的文化进行调查评估, 明确其所属类型和特点, 然后对并购后双方企业文化的融合情况进行预判, 最后再作出是否进行并购的决策, 在一定程度上可以避免并购决策的盲目性, 大大降低并购的风险。

要全面地了解目标企业, 可使用环境扫描技术。从目标企业公开发行的宣传刊物及其它渠道中了解企业的宗旨、历史、风格、创业者的个性特征、人力资源政策等信息, 从中探求目标企业文化的凝聚力、员工对并购方企业文化的认同度、员工的心理素质和精神状态等情况, 从而判断出各自企业的文化优劣和强弱。另外, 还要对目标企业在经营理念、决策风格、行为模式和组织流程等方面进行初步的评估。如果是跨国并购, 并购企业还要对双方的民族文化差异进行评估, 包括对东道国的法律政策、社会制度、风俗习惯、宗教信仰等方面的了解, 尤其要详细了解东道国政府关于并购的法律法规、当地媒体的舆论导向、公众对于并购的态度等。

企业在长期的发展过程中逐步生成和发展了的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则和群体意识等。文化的惯性特征会使其成为阻碍变革发生的源头, 成为企业战略调整的障碍。因此, 一个企业要对另一个企业进行并购就不仅仅是一个评估定价业务的简单整合工作, 而是要面对具有不同价值观念的两个群体。为了保证并购后文化整合工作顺利实施, 企业在并购前应制定详尽周密的计划, 以各种方式评估在目标企业中推动其运转的各种正规与非正规、文化与非文化因素对并购后可能带来的一切影响, 为并购后的文化整合打下基础。

二、运用文化整合, 解决人力资源问题

解决好“人”的因素是增加并购成功概率的关键之一, 也是衡量文化整合是否成功的重要指标。世界著名人力资源顾问公司Watson Wyatt在调查“什么是并购整合关键因素”中, 对190家公司高级管理人员进行了调查, 调查结果发现, 76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见, 解决好人的因素是增加并购成功概率的关键之一, 也是衡量文化整合是否成功的重要指标。在文化整合中, 处理被并购企业中的相关人力资源问题, 可以通过以下几种方法来实现。

1. 快速创造早期整合成功的样板。

在并购的过程中要让双方员工接受并购, 并相信这次并购是调动他们积极性和士气的关键。并购会给并购双方企业的员工带来许多变化和压力, 大家对并购的结果都没有把握, 而一些快速、能够量化的早期整合成功会给大家带来信心, 开始相信并购是正确的, 开始一起朝着公司的新远景共同努力。

一旦并购交易结束, 所有权的转让完成, 并购方的相关管理者就应在并购经理的帮助下, 组织新并入部门及其在并购方企业内部的对应部门的管理层成员熟悉环境, 并举行计划会议。通过这些会议为并购制订一个规定时期范围内的早期整合计划。这些会议既欢迎新的高层管理者进入并购方, 也有助于为他们提供与新同事相互熟悉的机会。同时这些会议也为并购双方提供了相互了解的机会, 以便他们交换信息及分享交流对于新近完成的并购的感受与反应。作为信息交换的一部分, 新加入的经理人将被要求介绍其组织、产品、人力和计划。尤其是要介绍其公司的积极方面, 即他们感到优秀的地方, 以及据此可以得到的发展。接着对需要改善的可能提出自己的意见, 如哪些地方可以被改进、哪些是潜在的发展领域, 以及如何与并购方企业共同协作等。

运用并购方企业所设定的标准及新并入的管理层提出的改进的可能, 团队应着手草拟并购的第一阶段的整合计划, 这个计划大致规定在最初的整合时期将怎样使被并购方企业纳入并购方企业。该计划包括如何整合不同职能, 采取哪些利于财政与程序协调的必要步骤, 在薪酬上和其它员工福利上做出什么调整, 如何管理客户关系等。该整合计划应具备相应的时限规定, 以给人一种紧迫、挑战与兴奋的感觉, 给并购后的整合染上了富有生趣和活力充沛的色彩。与此同时, 它促使管理团队转向行动, 避免因空发感叹或各自为政陷入瘫痪。

2. 并购双方的交流。

并购双方企业并购后, 充满了未知和变化, 双方企业的员工都有许多疑问需要解答, 这时, 如果沟通交流不好, 员工的疑问会转变成焦虑和压力, 这会给整个并购带来阴影。所以正确的沟通方式和沟通内容至关重要。

并购方企业在并购前期的审慎调查与谈判阶段就应着手制订一个详细的沟通计划, 以便使雇员和外部合作伙伴在交易一结束就得到通知, 这只是一个有效沟通计划的第一步。要持续这种交流过程并使其在组织中更加广泛深入, 而不能仅仅满足于布告栏, 这就要求建立对话和互动的媒介, 以便跨越并购方与被并购方两者间的文化鸿沟。

整个沟通努力依托于有关并购企业的一个基本信息:在企业并购的文化整合过程中, 交流和参与被看作成功的关键因素;并购方不应该向雇员隐瞒信息, 而是建立一种相互信任和开放对话的关系, 超越组织中所有的界限。在另一个层次上, 关于并购过程的整合进程信息被传播输入前期整合计划中进行推广, 从而使每个人都有机会了解整合进程。这里的假设是, 越多的人知道正在发生什么, 这些人就越能够接受变化并克服他们文化的和历史的差异。但在少数并购企业的经验中, 这种集中交流活动即使结合广泛的整合计划, 有时也不足以弥合深刻的文化差异, 这时可能还需要一种更直接的文化整合的方法。

企业在形式上完成并购后, 并不意味着新的企业就会顺利发展了。并购成功的重要标志是企业并购后能否重新焕发活力, 能否在市场上重新获得竞争优势。要做到这一点, 仅仅是劳动、资本和土地等显性要素的整合是不够的。文化等隐性要素整合的成功与否往往直接影响着并购的成败。所以, 并购企业更应该注重不同企业文化的融合, 否则企业的并购可能以失败告终。