跨国企业并购

跨国企业并购（共12篇）

跨国企业并购 篇1

出口起步——海外建厂——海外并购, 是企业国际化进程的“三步曲”。扩大市场份额, 寻求更高的利润及新的利润增长点, 是任何企业发展到一定规模之后的必由之路, 而对外并购是跨国公司在东道国市场取得市场优势地位最便捷的途径。随着我国“走出去”开放战略的实施和加入世贸组织, 越来越多的我国企业选择跨国并购方式进入海外市场和开展国际化经营。中央也相继出台多项政策鼓励中国企业进行海外并购, 形成一批有实力的跨国企业, 充分利用国际国内两个市场, 优化资源配置, 促进国内经济结构调整, 达到以开放促改革促发展的目的。此外, 目前宽松的国际并购环境以及人民币升值因素等也推动了我国企业跨国并购战略的实施。

一、我国企业跨国并购现状

(一) 入世后我国企业跨国并购发展迅速, 成为对外直接投资的主要方式

中国企业的并购活动开始于20世纪80年代, 当时企业跨国并购次数少, 规模小, 参与者多为国有大型企业 (如中信、首钢、中化等) 。据统计, 1984~1996年间, 中国企业跨国并购23起 (包括对香港企业的并购) , 并购额超过1亿美元的5起。自20世纪90年代后期起, 尤其是实施“走出去”政策后, 我国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场, 1998年我国企业跨国并购额占当年对外直接投资的48%, 2000年跨国并购占直接投资额的51.3%, 超过一半。自2001年中国正式加入WTO之后, 越来越多的中国企业将海外并购作为对外直接投资的主要方式。2002年跨国并购占对外直接投资的36.7%, 2004年, 我国企业的海外并购规模比2003年增长50%, 2005年被称为中国的“并购年”, 并购总额62亿美元, 2006年跨国并购金额占直接投资的1/3, 总金额达82.5亿美元, 一些著名的大公司, 如TCL、联想、京东方、网通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛关注。2007年, 在金融危机影响下, 全球股市市值大幅缩水, 资本市场泡沫受到挤压, 目标公司变得相对“便宜”。西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响, 因此对跨国并购政策也有所放宽, 这为中国企业海外布局提供了机会, 促使中国海外并购规模增长迅猛, 并购金额屡创新高, 2008年并购额达到187.26亿美元, 2009并购类投资累计175亿美元, 占同期对外直接投资总额的40.4%。可见, 跨国并购已成为目前中国企业对外直接投资的主要方式。

(二) 我国企业还处于对外并购和跨国经营的初级阶段

最近几年, 我国企业跨国并购发展迅速, 在资金实力、技术开发、人才储备、跨国管理能力等方面有一定的积累, 在应对跨国投资风险、属地化经营、境外团队整合等方面具备了一定经验。但与发达国家的跨国公司相比, 我国企业跨国并购和经营还处于初始阶段, 具体表现在:

1. 企业对外投资规模较小, 投资主体单一。

目前, 我国企业对外投资金额仅占世界对外直接投资存量的0.15%, 吸引外资与对外投资的比例为1∶0.09, 不仅大大低于发达国家1∶1.1的水平, 而且低于发展中国家1∶0.13的水平。我国90%以上的境外投资项目投资金额在300万美元以下, 而发达国家对外投资单项平均金额在600万美元左右, 发展中国家在450万美元左右。另外, 我国实行跨国经营的企业主体中, 占主导地位的是国有企业, 特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业。

2. 企业跨国并购动机原始。

著名跨国公司专家邓宁 (John Dunning) 把跨国公司的对外直接投资动机归纳资源寻求型、市场寻求型、效率寻求型和全球战略型。一系列跨国实践表明我国企业跨国并购的动机还比较原始, 主要为资源寻求型和市场寻求型, 还有一少部分是为了获取国外先进技术而开展的对外投资, 企业战略意识薄弱。

3. 企业对外投资产业结构不尽合理。

我国企业对外直接投资的产业结构不尽合理, 主要表现有:从事商品流通的贸易性企业偏多, 而生产性企业和资源开发型企业偏少, 尽管对技术密集型项目的并购近年来有所增加, 新建了若干高科技企业, 但总体上说, 在境外投资的企业中高技术企业的比率很低, 对外投资的低技术格局仍未改变;低层次的传统第三产业如贸易、旅游餐饮偏多, 而诸如银行、保险、电信、媒体等新兴服务业偏少。

4. 国际性品牌缺乏。

在国内市场而言, 我国一些强势品牌已经形成一定规模, 具有一定的影响力。但是, 从全球角度看, 我国品牌的知名度、影响力就很小, 这不仅表现在其覆盖的国家少, 还表现在其销售收入低, 导致我国企业在跨国经营时, 缺少知名品牌的支撑。

5. 跨国经营网络缺乏。

我国企业的跨国经营多数还处在单厂及零散生产的状态之中, 谈不上国际化经营网络, 特别是服务业“走出去”的能力还很弱, 制造业和服务业之间未能形成良好的伙伴和网络关系。比如, 中信公司的对外投资项目尽管涉及多个行业, 可海外子公司之间并无横向或纵向的经营联系, 中化等专业性进出口集团的海外生产与经营只不过是某类产品对外贸易的单纯延伸, 并不是该类产品的垂直一体化。

二、中国开展跨国并购的主要特点

(一) 大型国企是实施跨国并购的主体, 民营企业开始活跃

相对于民营企业, 国有企业的资金实力更为雄厚, 得到政府更多的政策支持, 更有条件进行跨国并购, 据统计, 2007年末, 我国对外投资存量中, 国有企业占71%, 再考虑在有限责任公司、股份有限公司中所占部分, 国有资产占据对外投资的绝对主导地位, 尤其是在资源、金融等重要产业领域和大规模对外投资项目, 更主要由国企进行。受所有权的制约, 民营企业在跨国并购方面表现谨慎。但是, 近年来我国民营企业也开始把跨国并购作为进入国际市场和获取战略性资源的重要方式, 规模较大的民营企业中, 万向、华为、正泰公司都在不同程度地走向国际市场, 这些公司已在40多个国家和地区进行投资, 其中包括亚洲以外的国家。比如, 正泰集团已在北美、欧洲、中东、亚洲的几十个国家、地区建立营销机构, 在美国硅谷成立研发信息机构, 这种研发和营销机构都在外的经营模式, 能跟踪先进技术发展, 及时适应国际市场的变化, 是我国制造业进入国际经济舞台的一种有效途径。

(二) 并购对象主要集中在发达国家, 且多为中小企业或长期亏损的大型企业

我国企业在选择并购对象时将发达国家企业作为并购目标主要是为了快速获得市场、技术等资源以加快企业进入国际市场的步伐。并购发达国家企业还有助于我国企业跨越贸易壁垒及树立大企业形象。但由于目前我国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司, 加上融资条件限制, 决定了现阶段多数企业仍将以并购发达国家的中小企业为主。此外, 西方国家大企业的战略调整:剥离附加值低、竞争力薄弱的加工装配业务, 也为我国企业跨国并购一些大型企业提供了条件, TCL收购德国的施耐德公司、联想集团收购了IBM的PC业务等就属于这种情况。

(三) 并购的融资模式从单一支付向多元化融资方向发展

之前我国企业由于并购规模小、资本市场尚不完善等原因, 企业并购的交易主要以现金方式为主, 加大了企业的资金负担和财务风险。而国外通行的并购支付大多采取现金加股权方式, 以降低对企业的资金占用。近年来, 我国企业也开始通过国际证券市场进行间接并购, 部分并购案的融资技巧达到了较高水准。例如, 京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款, 网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底联想在收购IBM个人电脑业务中, 也引入了美国三家私人投资公司的战略投资, 虽然实际交易额高达17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余2/3都是通过股票和债务收购。

三、我国企业跨国并购中存在的主要问题

(一) 企业并购前期缺乏战略规划

我国企业进行跨国并购往往缺乏长远的战略设计, 有明显的机会主义倾向。并购本身不是战略, 并购只是推动企业战略的途径, 中国企业本身就缺乏战略性思维, 将规模扩张或短期内业务收入快速增长作为主要的跨国并购目标, 对并购风险及后期整合风险缺乏预见性, 加上自身核心能力薄弱, 跨国经营管理水平低, 使得并购最终并未达到预期目标甚至走向失败。有数据显示, 2002年以来, 中国在德国进行的并购案例中, 近2/3的交易在中途结束, 并购成功的案例中, 只有20%运作比较稳定。

(二) 对目标企业缺乏全面、深入的分析

在选择跨国并购的目标企业时, 并购方由于缺乏经验和事先重视程度不够, 对并购方涉及的业务、技术、财务和制度, 以及更重要的文化等无形资源的适配性没有谨慎全面的分析, 结果导致在并购后期整合中出现各种预想不到的问题, 各种资源的优势转移受阻, 严重影响到并购整合效果, 甚至牵制了本国企业的发展, 如TCL并购德国的施耐德、明基并购西门子的手机业务等案例, 都因并购前的调查分析不到位最终导致并购失败。

(三) 企业自身跨国并购整合能力薄弱

跨国并购涉及将不同的产业结构、管理水平、资产状况乃至企业文化融合在一起的问题, 这个过程看似简单, 但实际操作起来往往困难重重。整合好了, 才是真正成功的并购。我国企业目前普遍面临着并购后如何整合、利用资源的严峻挑战。并购后期整合能力薄弱, 严重限制了并购协同效应的发挥, 这主要是因为:1.我国跨国并购经验少, 对并购整合中可能出现的问题或障碍缺乏分析和有效应对;2.严重缺乏跨国并购管理人才, 尤其是并购整合管理人才, 一些企业虽然制定了较周密的整合计划, 但由于人才缺乏, 使计划得不到有效执行。

(四) 政府职能错位和缺位为企业并购制造了的许多障碍

企业是跨国并购活动的主体, 政府在企业跨国并购中的职责主要是为企业提供法律、制度、信息等方面的服务, 不应该做为主体出现, 但在并购实践中, 政府往往没有摆正自身位置, 常常作为并购活动的主体, 对企业行为造成了不当干预, 直接影响企业并购的效果。另外, 政府没有制定健全、规范的有关对外直接投资行为的法律引导体系、支持政策体系及保障体系, 也对跨国并购活动有一定影响。

四、提高我国企业跨国并购绩效的措施建议

尽管跨国并购已成为我国企业对外投资和开展国际化经营的重要方式, 但由于缺乏国际型人才和系统的并购规划, 以及受公司并购管理能力薄弱, 支持政策体系不完善等因素的制约, 跨国并购行为对我国企业核心竞争能力的提升和国际化进程所产生的推动作用并不明显。要提高我国企业跨国并购绩效, 一方面需要企业自身不断提高并购管理能力, 树立正确的战略观, 另一方面也要靠政府、行业协会和投资银行等社会力量的推动。

(一) 企业要注重自身核心竞争能力的培育

企业实施“走出去”战略要量力而行, 先培养自身核心竞争能力。美国伊利诺伊州立大学经济系终身教授张宏霖认为, 希望“走出去”的企业至少应具备五方面的条件:1.企业主业突出, 核心竞争力强;2.拥有独特的专利、专有技术, 或品牌、管理技能等;3.企业产权责任清晰, 产权激励与约束机制健全, 企业战略成熟、清晰;4.投资的境外项目, 应该是核心业务或纵向延伸业务, 或可以获取国际营销网络, 或可以弥补技术开发能力不足, 并具有将其内部化的优势;5.企业管理良好, 财务制度严谨, 监管体系健全, 信用等级高, 拥有通晓国际化经营的团队。企业可以从以上五方面入手, 加强核心能力培育, 建立健全的企业经营管理制度, 为跨国并购提供有利保障。

(二) 企业跨国并购应有明确的并购规划, 不能走机会主义路线

制定、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确, 并且通过沟通能够被被并购企业中的员工 (特别是被收购的海外企业的员工) 所接受和认可, 并购方才可以按照全球战略对原目标公司的组织结构进行调整, 使之与并购方在组织结构、组织机制上适应, 才不会使并购后的经营失去方向, 才有助于企业整合战略的逐步实施, 减少可能的阻力和抵制, 有利于企业的长远发展。

(三) 提高企业的并购能力和整合能力

跨国并购与国内资产重组不同, 其背后是瞬息万变的国际经济形势和资产所在国复杂的政策、法律、文化环境。企业要提高自身的并购管理能力, 确定收购目标评判标准, 包括市场前景、财务优势等, 并进行科学估值定价。并购后期企业整合能力决定着其他资源转移扩散的最终效果。企业应注重培养具有相应国际管理经验的高管人员以及必备的人才资源, 以便在收购完成之后管理被收购的企业, 以实现并购目标和获取协同效应。

(四) 政府应进一步优化政策、法律和制度环境

在并购实践活动中, 政府要摆正自身位置, 做好引导者和服务者的角色, 借鉴发达国家的立法经验, 结合中国实际情况, 提供法律、制度保障, 使我国企业的并购活动能早日与国际接轨。加强服务体系建设, 放松对企业的进入控制和外汇管制, 鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中, 利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国 (地区) 政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务;帮助企业了解东道国 (地区) 情况, 指导境外中资企业依法经营, 合理有效地规避风险。

参考文献

[1]刘文纲跨国并购中的无形资源优势转移[M]经济科学出版社2009

[2]李侠我国企业跨国并购的现状与对策思考[J]对外经贸实务2010 (2)

[3]肖瑜我国企业跨国并购的现状与发展战略研究[J]经济前沿2005 (04)

[4]温巧夫, 李敏强中国企业海外并购的风险与对策研究[J]经济理论与经济管理2006 (5)

跨国企业并购 篇2

作者：谭硕 编辑：studa20

摘要：跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一，但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发，探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突，并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突，使并购最终取得成效。

关键词：跨国并购；文化维度；文化冲突；文化整合文化维度理论：企业文化差异何在(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。

(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。

(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。

(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。

(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。

霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览

(1)美国。

美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。

(2)日本。

日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。

(3)中国。

受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。

(4)西欧地区。

霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药

为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。

企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。

在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。

在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。

中资企业跨国并购全镜像 篇3

“井喷”式行情

尽管过去一年中国经济遭遇到26年来最低增速的尴尬，虽然人民币留下了掉头向下的贬值印迹，但却并没有稀释中国企业漂洋过海大展资本并购拳脚的激情与张力。国际金融数据商Dealogic提供的数据显示，2015年中资企业海外并购金额总计达到1239亿美元，首次突破1000亿美元的年度海外并购关口，同时也是并购金额第六年获得连续增长。另据普华永道的统计报告，去年中国企业在海外市场实施的并购项目共394起，同比增长40%，创出历史记录。受此影响，中企海外并购交易存量项目达到9420宗。

没等国人从盛宴之席上欣然离开，新年的精彩大戏就接着开幕。汤森路透公布的最新数据显示，今年第一季度，中国企业跨境并购交易总规为951亿美元，较去年同期增长了136%，同时创下单季海外并购中占比的最高纪录，而且在当季亚洲最大10笔交易当中，全部都有中国企业的影子。按照全球两大咨询公司德勤和普华永道不约而同地预测，今年中国公司海外并购交易金额将比去年成长50%以上，并且未来几年将继续保持50%的增长。

中国化工无疑成为中资企业海外并购阵容中最为耀眼的明星。今年2月初，中国化工斥资430亿美元收购瑞士先正达，开创了全球农业化工领域迄今为止的最大一起收购案，同时是史上第四大以全现金支付的收购案，更是中国企业有史以来最大的一笔海外并购交易。资料显示，先正达由欧洲药企巨头诺华和英国药企阿斯利康的农业部门合并而成，在农药和种苗领域居于世界首位，公司业务遍及全球90个国家和地区。

值得关注的是，在并购先正达的前半月，中国化工还以10亿欧元收购了德国著名塑料和橡胶加工机械设备制造商克劳斯玛菲集团，同时购入瑞士能源贸易商摩科瑞12%的股份，而在去年，中国化工出资79亿美元完成了对意大利轮胎公司倍耐力的收购。当然，驰骋于国际并购市场的中国化工并显得形影单吊。进入今年以来，人们不仅看到了天津天海投资以63亿美元收购英迈、海尔斥资54亿美元收购通用家电业务、万达以35亿美元收购好莱坞制片商传奇娱乐、宁波均胜电子股份有限公司斥资11亿美元收购美国汽车安全零部件工程公司KSS等并购案进入收官阶段，同时中联重科以33亿美元收购美国第二大工程机械制造商特雷克斯、北京控股以18亿欧元收购德国垃圾焚烧发电厂运营商EEW Energy from Waste等也正处火热推进之中。当然，这些收购也可能因某个确定因素，造成中途停止，但毕竟向四面八方传递了中国资本竞走于全球的铿锵脚步声。

朝着目标集结

波士顿咨询公司（BCG）针对中国企业商业并购的一项市场调查表明，87%的中资企业希望通过横向并购形成规模经济，达到降低成本的目的；5%的企业希望通过纵向并购完善上下游产业链；8%的企业希望通过混合并购整合资源。但从国内情势看，目前中国政府正在推动供给侧改革，加快“去产能”“去库存”和“去杠杆”的进程，中国企业在本土发起并购的时机并不理想；同时，随着“一带一路”战略的日益推进，更多的中国企业试图借此提前进入海外市场，以分享国家之间投资合作的红利；不仅如此，中国政府已然启动的“中国制造2025”，力推国内高端装备业“走出去”，对接国外资源与产业。多方面力量的集合推动与倒逼着中国企业出击和屯兵海外并购市场。

欧美国家特别是欧洲经济增长的乏力，加之原油价格等大宗商品价格的持续下挫带动欧洲国家资产价格估值中枢的不断下移，同时出于对发达经济体在科技与服务等无形资产战略投资价值的追逐，欧美市场便成为了中国企业下注资本筹码的最主要空间。Dealogic的数据显示，去年中资企业在发达国家的并购规模占中国海外并购总规模的2/3左右，其中在美国的并购规模就占中国海外并购总规模的23%，同时在欧洲的并购投资占中企海外并购投资总额的近三分之一。而进入今年以来，这种趋势还在强化。资料显示，2016年截止目前所发生的5笔规模最大的跨境收购中，有4笔涉及中国企业竞购美国和欧洲资产，总价值达617亿美元。

正是看中了欧美企业的估值优势，出海并购的中资企业阵营中于是频现A股上市公司的身影。来自彭博社的数据表明，去年上海和深圳上市的中国公司海外收购和投资额达到了256亿美元，同比增长48%。而Wind数据显示，今年以来A股上市公司共发起46个海外并购项目，交易金额总计近500亿元人民币。对比发现，目前国A股上市公司的平均市盈率为53倍左右，为美国股市市盈率的三倍之多，同时为香港股市市盈率的五倍。对于上市公司，通过发起海外并购，不仅可以获得目标公司的优质业务，还能拉低拉低本身的市盈率，从而彰显出在资本市场的融资优势。

相比于国有企业而言，民营企业对海外资源与要素的追逐意愿丝毫也不逊色。统计资料显示，去年民营企业海外并购的交易数量是国有企业的近三倍，而在美国并购市场上，民企数量更是占到80%。不仅如此，与以往交易数量多但单笔金额相对较小而言，民营企业的并购如今也表现出了一定的规模级水平。如均胜电子对KSS的收购高达11亿美元，中国商人卢先锋收购澳大利亚塔斯马尼亚州范迪门土地公司的金额达2.02亿美元。重要的是，据美国智库荣鼎集团的统计显示，目前中资企业的海外并购已扩展到近30个行业，这种并购多元化的格局也主要是通过民企的投资表现出来。

不再做“土豪”

押注澳洲铁矿，染指非洲石油，竞购南美有色……，对石油与矿产以及资源型企业的偏爱有加是中国企业过往并购留给外人的印象。但此一时彼一时。新一轮中国企业的海外并购将目光迁移到了品牌和技术以及能够产生协同效应和利于提升自身管理水平的标的之上。荣鼎集团的统计报告显示，在中企业海外并购中，资源领域的交易额占比已从2011年的83%猛降至目前的16%。特别是过去3年时间中，信息技术行业的出境并购案例逐年增加，分别为20起、54起和60起，共计投放资金达1100亿美元。而今年截止目前，信息技术领域的境外并购已有5起，集合资金90多亿美元。

将并购目光聚拢到海外科技标的的全新布局，反映了中国企业试图提升自身在全球产业分工的层级以及完善自我产业链的商业诉求。以中国化工并购先正达为例，由于先正达不仅在在农药和种苗领域具有与美国孟山都相抗衡的技术研发实力，而且在全球拥有广泛的销售渠道和网络，中国化工将其纳入麾下后，“微笑曲线”的两端力量将大大加强；同样，海尔日前并购了通用电气旗下的家用电器公司，而通用家电拥有世界一流的物流和分销能力以及美国市场强大的零售网络关系，这对以硬件制造见长的海尔而言无疑可获填缺补短之效。另外，在国内收购了展讯、锐迪科以及华三通信从而在手机芯片设计、销售等领域布局棋子之后，前不久紫光集团出资38亿美元收购美国数据存储集团西部数据15%的股份，而且紫光正在发起对美国芯片制造商美光的收购，一旦落地，紫光集团的芯片设计、制造与销售就可组成一个完整的价值闭环。

作为中资企业海外并购的另一个全新特征是，伴随着国内传统行业库存与产能过剩压力的增大以及策应结构升级与转型之需，更多的出海资本将注意力转移到了休闲娱乐、医疗保健以及体育健身等集结的服务行业。于是人们看到，大连万达先后斥资6.5亿美元和35亿美元将世界铁人公司和好莱坞电影制片商传奇娱乐揽入怀抱，复兴集团分别耗资18.4亿美元和9.6亿欧元将美国保险公司Ironshore和法国度假村集团“地中海俱乐部”纳入麾下，安邦保险相继斥资15.7亿美元和 2.19亿欧元将美国信保人寿保险公司和比利时劳埃德银行收入囊中。接连不断的资本大手笔无疑说明，收购标的在中资企业眼中不只是拓展海外市场的“桥头堡”，更是支持自己未来争夺未来国内服务业市场巨大红利的强大劲旅。权威报告预测，未来10年国内服务业增加值占比将超过60%，市场空间十分巨大。谁先落子，谁就可能抢到制胜权。

被视为中资企业在海外并购市场愈走向趋成熟的重要标志之一，大部分中国企业在并购完成之后并没有采取之前的“重手模式”，即向并购企业输出管理团队，强势接管目标公司，而是采取了“轻触模式”，即让被并购企业保持独立性，原公司高管团队掌控公司运营，拥有较多的自主权，并最大程度地不裁员。如海尔保留了通用电器家电的所有高管人员，万达保持了世界铁人公司的完整管理班底，复星集团更是对地中海俱乐部高管职务按原职任命等等。“轻触模式”表明中国企业更加注重并购后的组织与文化整合，从而谋求并购价值的整体提升，同时从财务的角度看，“轻触模式”实际上是把中国的广阔市场嫁接到收购标的中，在这种情况下最容易受到预期的商业效果。

坎坷中有忐忑

按照波士顿咨询公司发布的研究报告，中国企业海外并购交易的完成率仅67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平；同时，有统计数据显示，国外的跨国并购有70%达不到股东预期，而同一比例在中国跨国并购中可能更高。另外BCG的一项统计调查发现，仅有32%的中国企业认为海外并案例“无故障”。不难看出，高歌猛进中的中资企业海外并购也并非一路绿灯或者红旗招展。

诸如美国海外投资委员会（CFIUS）等国外政府监审机构无疑是羁绊中国企业海外并购手脚的重要力量。据美国财政部发布的报告，最新一个年度内并购美国企业的国外买家中，遭到CFIUS审核最多的投资者来自中国，同时中国遭到的审核数量连续第三年超过其它国家。而进入今年以来，由于CFIUS的干预，飞利浦无奈取消了出售Lumileds照明业务给中资财团的交易，美国芯片制造商仙童半导体拒绝了华润微电子的收购要约，中联重科收购特雷克斯的计划也陷入僵局。同时，中国化工收购先正达一案预计也将受到CFIUS的严格审查。

如果说CFIUS按照自身标准公正地审查中资企业并购案到也无可厚非，但经验表明，在CFIUS所拦截或否决的并购商事中，绝大多数都是中国的国有企业。制度性歧视和排斥已经成为CFIUS的定向思维或惯常行为，其堂而皇之的理由就是涉及或危害到美国的国家安全。重要的是，一旦遭遇CFIUS的否决，中资企业不仅不能轻易脱身，还须同意支付一笔特殊的费用。以正在遭遇CFIUS审查的海航集团收购IT分销商英迈一案为例，如果被CFIUS否决，海航将向英迈支付4亿美元，高达收购价的6.7%。类似的结果均莫过如此。

排除CFIUS等外部扰动因素不论，中资企业自身的并购突进之举也不能不令人捏汗。的确，通过收购目标企业，中资企业可能获得技术、品牌等无形资产，以及提升自身规模经济或者产业层次，但由此所支付的成本也定为不菲。观察发现，目前中资企业海外标的的并购许多都是以高溢价完成的。如均胜电子收购KSS的溢价率达到94%，昆仑万维收购Opera的溢价率达53%，中联重科对特雷克斯开出了41%的溢价幅度，即便是中国化工收购先正达，溢价率也超20%。对此，不少专家将时下中资企业在海外市场的并购举动与1980年代的日本企业与1990年代的韩国企业好有一比。上世纪80年代，日本企业携带巨额资金在全球疯狂并购，甚至买下了纽约洛克菲勒中心，但由于收购溢价过高，同时没能做好并购后的整合，最终95%的收购以亏损割肉出局；同样，上世纪90年代，韩国在世界各地大举兼并收购，但最终包括三星、LG在内知名企业不是摔得遍体鳞伤，就是无奈铩羽而归。

引人关注的是，支持中资企业高溢价收购的是高杠杆。一方面，中国企业在对外并购时的财务风险大，负债率偏高；另一方面，中国企业融资渠道单一，基本上依赖自有资金和银行贷款，而且后者占大头。因此，根据标准普尔全球市场情报的数据，54家公布财务报告并在去年进行过海外交易的中资企业的Total Liabilities /EBITDA（总债务与税息折旧及摊销前利润的比值）中位数达到了5.4倍，而今年风头正劲的中国化工并购则升至到9.5倍，中粮集团收购来宝农业的杠杆率为52倍，中联重科更是高达83倍。但从全球来看，4到5倍就可以被视为“高杠杆”。

高杠杆驱动下的高溢价潜藏着的可能就是折价风险。望近处看，中国工商银行55亿美元投资南非标准银行如今已缩水一半多，中国三峡集团35亿美元收购葡萄牙电力公司EDP的35亿美元至今已蒸发80%以上，紫光集团买入西部数据后如今账面已浮亏超过110亿元。看远点，平安并购富通后承受巨额亏损之痛，TCL吞下汤姆逊后严重消化不良，上汽收购双龙后尾大不掉……，初期期望种下龙种但最终收获的是跳蚤，如此悲剧在中资企业海外并购中显然绝非个案。

借势与用谋

虽然中资企业在国际并购舞台上展现出了较为凌厉的竞发之势，但全球著名的咨询管理公司贝恩国际出具的报告表明，在中国企业的并购交易中，境外并购约占13%，而放眼全球，这个数字已经达到约50%。另外，按照顶层设计，未来10年中国对外投资将增长近三倍，即达到1.25万亿美元。跨国并购显然将成为中国企业不可逆转的选择。不过，面对着前行路上的扰动风险与意外变局，中国企业必须增强自身的权谋决断与应用技能。

隔离并购风险的首要前提就是中国企业必须做好充分而全面的尽职调查，调查的内容包括标的和潜在市场的吸引力、协同潜力、商业计划和公司估值，以及并购执行的可行性等方面。 而在调查开始前，企业应当建立专司收购兼并的战略制定和决策部门，以整合和串联不同部门和人员并加强行动协调，同时企业还应设立合理的海外管控架构（包括财务管控中心、战略管控中心和运营管控中心）及决策流程；在此基础上，企业还应建立健全相关机制，明确并购工作流程以及各职能部门及人员的分工和职责，以此保证尽职调查按部分类的推进与落地。

与国有企业尤其是中央企业相比，民营企业由于没有政府背景的嫌疑，一定程度上可以消除东道国政府的抗拒感，并购过程中所面临的管制成本要小得多。因此，出于规避国有企业在海外并购中屡成东道国监管机构靶子的风险，中企并购可采取民企与国企抱团出海的基本阵容，甚至可以选择由民营企业打头阵，国有企业背后提供资金与技术支持的合作方式。这就要求国企与民企必须消除所有制观念的隔阂，正确处理并购后股权与公司治理权力分配的问题。政府也应当从审批程序，税收豁免等方面为民营企业“出海”进一步松绑减负。

降低并购过程的投融资风险是中企跨国并购所要思考的最核心内容，为此，中国企业应当尽可能少用单方面的投资形式而转为以合资的投资形式为主，以构造出国内资本与境外资本相融合的战略联盟。一方面，要与国内外私募股权基金尤其是跨国公司进行合作完成对目标企业的收购，以利用合作者的资本优势和技术优势，最大程度的分散与消除成本约束风险和政策管制风险；另一方面，要与目标收购企业进行合作，尽可能避免全资收购股权的嫌疑，同对方形成利益共同体。为此，中国企业可以考虑设立离岸公司，然后寻求境外合作企业，再行实质性并购的基本程序和路径。

淡化收购的纯商业化和功利化是中国企业应当修为的心态。为此，中国企业海外并购不应当只满足于获取企业股权或者技术与品牌资源，而应当将并购行为与进入国的经济发展和社会事业结合起来。如企业并购过程之中或并购完成后可以将一部分资源放在当地进行深加工，以帮助当地增加就业和财政收入；另外，企业还可以与当地企业联合进行基础设施投资建设，或者参与当地的慈善事业；同时企业应当尊重当地国的法律法规和传统文化，注重环境的保护等。

我们还须特别指出，中国企业应该学会运用购买并购保险工具来提高并购的成功率。由于并购交割后企业的风险主要来自于对并购目标的误查和欺诈，而国际市场上基本都是通过购买购并交易保证赔偿保险的方式转移并购风险。通过购买与并购项目相关的保险资产，相关保险公司会为交易者提供财务追索权利，对交易结构进行设计，形成有效的价格谈判工具，并保护交易方相关职务的经理人，同时有效地规避如税务、财务、知识产权、环境保护等方面的风险。

跨国企业并购 篇4

一、案例简介

(一) 联想并购IBMPC业务

2004年12月8日, 联想集团正式宣布收购IBMPC事业部, 获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权, 遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工, 及为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。2005年5月1日收购完成, 新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%, 是世界第三大电脑制造商。联想集团以17.5亿美元收购IBMPC业务, 其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。并购后, 在新联想的股权分布中, 联想控股占46.22%, IBM占18.91%, 公众占34.87%。在收购前, IBMPC业务的账面净资产为负6.8亿美元, 联想并购IBMPC业务在初期整合是成功的, 仅用了半年时间, 联想就把原IBM的PC业务扭亏为盈。并购之后的几年中, 联想的年销售额持续增加并超过了120亿美元, 2007-2008财年, 联想的利润甚至大幅上升了237%, 比起合并的第一年, 联想的营业收入实现了5倍增长, 成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商, 进入了世界500强之内的高科技和制造业企业。

(二) TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务

2004年1月18日, TCL集团与汤姆逊集团共同设立合资企业 (TTE) , TCL投入资源总价值约13亿多元人民币, 获得TTE的67%股权, 而汤姆逊投入资源总价值超过3亿欧元, 获得33%股权。TTE公司成立后, 在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主, 在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主, 成为全球最大的电视机生产基地, 同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。2004年4月27日, TCL集团和阿尔卡特共同投资1亿欧元成立联合投资有限公司 (T&AT) , TCL出资5500万欧元占55%股份, 阿尔卡特投入约4500万欧元现金及其手机业务, 持有45%的股份, 使得TCL手机销量将因此增加75%, 成为全球第七大手机生产商。TCL并没有像联想那样在初期走向成功, 而是逐渐陷入连连亏损。并购前 (2003年) 阿尔卡特手机业务净亏损约3.27亿元, 2004年T&AT亏损达到2.83亿元;2005年上半年TTE欧美业务、T&AT公司分别亏损3.44亿元和6.30亿元;2005年第三季度, TCL集团的亏损更是达到了11.4亿元。2007-2008年虽然没有较大亏损, 但净利润率仅维持在0%, 并不能实现并购前提出的并购后18个月扭亏为盈的承诺。

(三) 上海汽车并购韩国双龙

2004年7月, 上海汽车斥资约5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%的股权, 2005年1月27日, 上汽通过证券市场交易, 增持双龙股份至51.33%, 正式成为其第一大股东。在并购前, 韩国双龙已出现经营不善, 债权债务严重倒置, 濒于破产, 1999年双龙负债达3.44万亿韩元, 自有资本滑到负613亿韩元。在被上汽收购完后初期开始扭亏为盈, 负债率一度降到最低程度。2008年, 金融危机的出现影响了出口市场及人们的消费预期, 对全球汽车市场带来沉重的打击, 加上国际油价的高涨, 双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。截至2008年第三季度, 双龙公司亏损达1000亿韩元, 再次濒临破产。2009年2月6日, 韩国首尔法院接受双龙破产保护申请的决定, 而根据法庭的判决, 上海汽车将放弃对双龙的控制权, 但保留对其部分资产的权力。至此, 双龙集团由曾经一个价值5亿美元的企业将变得一文不值, 使得上汽集团付出了将近40亿元的代价。

二、跨国并购的经济绩效分析

(一) 财务绩效分析

通过研究对比这三个案例中各公司在并购前后的财务指标的变化, 进一步细化到对并购公司的盈利能力、营运能力、偿债能力、增长能力进行分析, 从而研究跨国并购企业的经济绩效。

(1) 盈利能力分析。从 (表1) 联想集团并购前后的盈利状况来看, 较并购前的2003年至2004年相比, 并购后前两年盈利状况有所下降, 总资产报酬率和净资产报酬率有较大的下滑, 尤其是2006年, 净资产报酬率一度降到2.65%, 根据杜邦分析法来看, 净资产报酬率主要由净利润率、资产周转率和权益乘数决定, 2006年的资产周转率和权益乘数都有所提高, 所以净资产报酬率的下降关键在于销售净利率的下降。这是由于从2005年至2006年联想开始着手进行业务改组和全球组织架构的统一, 产生较大的重组费用, 2006年销售费用、管理费用、研发费用分别是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍, 从而导致净利率的下降。而在经过并购重组整合后开始初见成效, 从2007年开始, 盈利水平逐渐恢复, 2008年净资产报酬率达到30.38%, 每股基本盈利达到40.5港仙, 2008年的净利润较2007年增长了262%。由此显示, 联想并购整合后的绩效提高逐渐显现出来。与联想集团的并购绩效相比, TCL集团和上海汽车的并购绩效呈现显著下降的趋势。TCL集团在并购后净资产报酬率开始逐渐下降, 净利润率一直处于0%甚至为负, 净利润的增长率也一直处于负增长, 这主要是由于TCL在欧洲市场的业务的大幅亏损, 成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。尽管在2007年至2008年净资产报酬率有所上升, 但并不是主要由于净利率的提高。而上海汽车公司在并购后净利润率也在不断下降, 在2008年由于双龙公司巨额亏损、濒临破产, 使得上汽的净利率一度降为0%, 总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益都降至历史新低。由于TCL集团和上海汽车在并购整合中存在着各种问题, 使得并购的绩效呈现下降的趋势。

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

资料来自:通过联想集团年报与和讯网上市公司年报整理而成

(2) 资产营运能力分析。由 (表2) 资产营运指标所示, 联想集团在并购后整体的营运能力得到提高。总资产周转率除了在2006年有较大增幅外, 其他年份的变化不大, 而存货周转率和应收账款周转率在并购后四年内都比并购前有一定的增幅。可见联想在并购整合初期, 供应链整合进行顺利, 内部职能整合的效应逐渐体现, 运营效率得到一定提升。而TCL集团在并购后存货周转率和总资产周转率并没有较大的变化, 而应收账款周转率较并购前一年有较大的降幅, 可见合并后TCL集团的营运能力并没有得到显著提高。而上汽在并购后第一年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率都明显下降了, 在2008年双龙公司出现较大亏损, 上汽的营运指标也都有所下降。

(3) 偿债能力分析。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款, 所以在并购后资产负债率有了明显的上涨, 流动比率也有所下降, 表明短期偿债能力也受到影响 (表3) 所示。但联想并购IBMPC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式, 多种并购融资方式组合的结合, 虽然偿债指标有所恶化, 但一方面降低了其整体的财务风险, 另一方面也避免了营运资金的困难。根据近几年的指标来看, 联想的偿债能力开始逐渐提高。

(4) 增长能力分析。据 (表4) 中反映公司增长能力的两个指标的变化显示, 联想集团在并购前一年销售收入下滑, 资产增长明显放缓, 公司发展放缓。并购后, 公司销售收入和资产稳步上升, 反映了公司整体扩张的态势。上海汽车在并购前一年到并购后第一年销售收入逐渐下滑, 资产增长也放缓, 但在并购后期销售收入和资产的增长加快, 也呈现出扩张趋势。虽然这两个公司同为扩张, 但联想的净利率处于不断增长, 而上汽的净利率却处于不断下降 (如表1所示) , 可见上汽扩张的同时也带来更大的成本费用。然而TCL集团在并购后销售收入和资产的增长基本上都处于下滑状态, 合并后的TTE、T&AT的销量一直处于下滑状态, 从而导致利润也在下滑;在并购时消耗了大量的现金也使得TCL无力投资于资产的增长。

(二) 跨国并购的成败原因分析

联想、TCL和上海汽车的跨国并购都属于横向并购, 都为了获取外国的先进技术, 获取自己不具备的优势资产, 削减成本, 扩大生产规模和市场占有率。根据研究统计, 横向并购大多数都会取得成功, 并发挥正的协同效应, 而在这三起跨国并购中, 由上述财务绩效分析表明, 只有联想并购IBMPC业务较为成功, 而TCL和上汽则为负的协同效用。究其原因, 主要是由于并购后组织资本整合的正负效应发挥的作用。Prescott&Visscher (1980) 认为组织资本是一种信息资产, 并且能够有效的协调组织所承担的任务, 是人力资本的一种形式。他认为厂商所拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。Nelson和Winter (1982) 认为组织资本是在企业生产经营成果及产品或服务中的信息、文化、制度、知识和经验等的集中体现。Tomer (1987) 在《组织资本:提高生产力和福利的途径》认为组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上, 具有改善组织功能属性的人力资本, 还提出了组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、促进生产力的持续改进或者通过改变组织机能来提高绩效。张钢 (2000) 认为组织资本由战略资本存量、结构资本存量和文化资本存量组成, 通过战略、结构与文化的协调作用将物质资本和纯粹人力资本调动到实现企业技术创新的方向上来, 从而提供企业的技术水平, 最终增进企业的经济效益。由上述研究表明, 组织资本是企业的一种特有资产, 一般的资产通过企业的重组合并后通过适当的调整整合便可以达到正常的运行工序, 而组织资本在企业并购后并不是简单的复制转移, 而是需要通过并购双方不断的协调、整合、适应, 才能发挥组织资本整合后的正的协同效应, 提高企业并购的绩效。下面通过组织资本理论来分析三个案例成败的原因所在, 主要把组织资本分为三个部分进行分析。

(1) 人力资本整合效应。人力资本是组织资本的增长源, 人力资本通过学习机制向组织资本的转换, 促进组织资本的增长和企业绩效。据麦肯锡研究调查发现, 在并购中约有85%的并购方留用了目标公司经理人员, 公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。中国企业跨国并购外国企业一般自身都会缺少国际化经营人才, 而且并不能对目标公司的经营有充分的了解, 所以适当留用目标公司经理人员有利于促进并购双方的协同效应。并购后新联想由原IBM高级副总裁史蒂芬·沃德担任CEO, 并在高层管理人员中留任了五位原IBM经理人员和聘请一些国际化人才, 进而稳定人心, 消除员工疑虑, 加强与员工的交流, 成立“薪酬委员会”, 了解和满足IBM员工的需求, 采取措施稳定和留住关键的管理技术人才, 在并购初期承诺不裁员稳定人心, 承诺在一定期限内保证原IBM员工的各种收入、福利、工作环境不变。而TCL并没有像联想那样建立一个国际化管理团队, 想仅仅通过并购后在欧洲市场的盲目开发来寻求国际化, 并购后TTE、T&AT公司中员工之间的语言不同造成的交流的严重障碍, 长期的中外员工薪资体系不同严重影响员工士气, 人才整合的失败已使TCL陷入近30%的员工离职的人才缺失困境。由于上汽忽略了双龙较强烈的工会文化, 为了减少生产成本提高利润, 上汽提出各种精简人员成本的措施, 但遭到了双龙汽车工会的强烈反对、罢工抵制, 在屡次劳资问题的纠结中, 双龙员工的士气一再低落, 生产效率下降, 生产单辆汽车的成本是平均水平的2倍, 双龙的竞争力低下, 导致在金融危机的催化下宣告了此次并购整合的失败。人力资本是体现于企业员工身上的知识、技能和能力的综合, 是企业生存发展的源泉, 正如TCL和上汽在并购后人力资源大量流失, 工作效率低下, 导致并购绩效也随之下降。因此企业在并购后人力资源的有效整合是促进企业组织资本的增长, 提高企业并购绩效的关键。

(2) 组织文化整合效应。据研究表明, 70%并购的失败主要是由于并购后组织文化整合的失败, 可见并购双方的组织文化融合是在跨国并购中并购协同效应能否为正的关键影响因素。正如本文中这三个案例, 他们除了不同企业文化之间的差异外, 还存在着不同国家的东西方文化差异。在面临多元文化的整合, 联想董事长杨元庆提出了“尊重、坦诚、妥协”这三个词作为文化融合的基础, 在尊重IBM企业文化和保持自身核心文化的同时进行取舍互补, 求同存异。在并购后, 为加强文化沟通交流, 改用英语为官方语言、加强跨文化培训;将新联想的总部迁到美国纽约, 杨元庆常驻美国总部;共同坚持相同的理念:能力主义, 顾客至上, 诚实正直;联想的企业文化也开始从“半军事化管理”转向更宽松的高科技企业文化。与联想相比, TCL和上汽并没有着力于文化整合上, 从而导致其并购失败告终。TCL在并购后一味着力于在18个月内扭亏为盈, 一味注重财务绩效的提高, 忽略了并购后整合的关键。TCL是从一个国有小厂通过吸收民资和外资、股权多元化等多种资本的融汇中壮大的, 以致未形成强势的企业文化, 当其同时与两个具有悠久文化的发达国家企业合并后, 弱势文化要征服强势文化是一个严峻的难题, 而TCL仅用“一企两制”来对合并后的企业实现不同工资分配和管理制度, 且同时延续两套人马、两套运行体系的方式, 长期下来, 企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标, 不能达到文化真正整合的协同效应。而在收购具有传统民族主义的韩国双龙的文化整合问题上, 上海汽车忽略了双龙企业文化中最具领导的工会文化, 双龙的工会不仅是一个劳方利益代表, 而且同时是一个管理者、权力拥有者和政治机构。而上汽却没有对韩国企业文化进行深入研究, 不重视工会的地位, 以中国的工会地位来待之, 没有致力于双方文化差异进行有效的沟通与跨文化培训, 忽视工会提出的加薪、参与决策、引进责任经营制度等建议, 从而最终导致罢工事件。组织文化是一种组织资本, 能给企业带来持久的竞争优势。企业间在并购后能进行彼此间文化的交流, 去糟取精, 有效整合, 共同进步, 从而促进合并后企业组织资本的增长, 提高企业的竞争优势。

(3) 组织管理整合效应。新联想在供应链管理、生产运营管理、销售渠道管理、品牌管理上都呈现出正的协同效应, 重新规划整合两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 降低营运成本, 在生产供应较好整合后开始整个市场和销售渠道进行有效整合, 明确确定了国内Lenovo主打家用消费, IBM主打商用的市场定位, 充分体现新联想在品牌管理整合效应。而TCL和上汽的管理整合能力都比较弱, 如薪资、劳资关系的不当管理则引起了中外员工的矛盾与不满, 导致工作效率低下, 管理成本上升。合并后的TTE公司将全球总部统一管理的职能从法国转移到中国广东后, 且仍保持着两班人马、两套运行体系, 但欧洲的原班员工并不能清晰的认清定位的转换, 导致中国总部在管理流程上的重重困难, 并购后整整一年仍不能完全控制管理欧洲的产供销。而上汽管理层的跨文化管理意识不足导致了在上汽与双龙的内部管理整合上欠缺, 从而不能体现其并购的协同效应。

三、结论

在2008年的金融危机过后, 全球的资产大幅缩水, 从而掀起了又一波的并购浪潮, 根据数据显示, 2009年, 中国企业完成跨国并购38起, 同比增长26.7%, 交易总金额同比增长90.1%。中国企业在跨国并购速度加快的同时, 必须从联想、TCL和上汽三个经典的并购案例中认识到企业在并购后的组织资本有效整合的重要性: (1) 减少文化冲突, 提高组织文化整合能力。中国企业跨国并购的目标企业一般是欧美成熟企业, 这些企业员工对自己的民族文化和企业文化都有较高的忠诚度和自豪感, 相对而言, 中国的企业文化则处于劣势, 当两者相结合时必然会出现种种问题。因此中国企业在并购前必须充分了解目标企业文化, 找出差异及其根源, 进行文化适应性分析;立足全局, 分步骤分阶段地制定整合方案;提高管理者跨文化管理的意识与能力, 促进语言的学习与沟通, 加强文化的融合与交流。 (2) 加强人力资源的整合与培养。并购后为了迅速加强和提高并购双方的协同效应, 必须注重人才的整合, 对目标公司的成熟优秀的管理、技术人才加以重视及选任, 选拔和培养一批精通国际商业规则、国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识的国际化人才, 提高企业的跨国并购管理能力和整合绩效。 (3) 加强管理模式的融合与创新。为了缓解文化冲突, 在并购后短期内暂时保持目标企业的管理模式, 稳定员工心态, 在后期发展中不断根据内外环境的变化对双方的管理模式进行逐渐的融合, 吸收优秀的管理经验, 制定新的管理制度与方法, 提高公司整体运营效率。 (4) 促进技术资源的整合与创新。跨国并购外国成熟先进的企业, 吸取对方技术资源的同时, 必须注意结合自身企业的技术水平, 取其精华并加以融汇整合。与此同时, 也必须重视加强自身技术创新力度, 不要一味依靠并购外国的技术, 要研发自身的核心技术, 提高企业核心竞争力和中国企业品牌的国际认可度。

摘要：本文选取联想并购IBM, TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务以及上海汽车并购韩国双龙跨国并购案例, 通过财务绩效与组织资本分析这些并购案例的成败, 引出对中国企业跨国并购的启示。

关键词：跨国并购,经济绩效,组织资本,联想,TCL,上海汽车

参考文献

[1]李善民、李珩:《中国上市公司资产重组绩效研究》, 《管理世界》2003年第11期。

[2]王海:《中国企业海外并购经济后果研究》, 《管理世界》2007年第2期。

[3]刘文炳等:《并购战略绩效评价研究——基于联想并购IBMPC业务的案例分析》, 《生产力研究》2009年第14期。

[4]黄慧:《从上汽——韩国双龙事件看我国对外投资》, 《上海商学院学报》2009年第2期。

[5]宋宝:《企业跨国并购融资支付方式分析》, 《财会通讯》2009年第7期。

[6]Harris, R.S.and D.Rravenscraft, The Role of Foreign Acquisitions in Foreign Direct Investment:Evidence from the U.S.Stock Market, Journal of Finance, 1991.

[7]Prescott E·C&Visscher M.Organization Capital, Journal of Political Economy, 1980.

[8]Nelson&Winter.An Evolutionary Theory of Economic Change.Cambridge, MA:Harvard University Press, 1982.

跨国企业并购 篇5

2009年11月09日 13:56 来源：经济参考报

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郭美美玛莎拉蒂被撞

●汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权10月19日，汉龙矿业(澳大利亚)投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议。根据协议，汉龙矿业出资2亿美元收购澳大利亚钼矿有限公司55.3%股权，成为其控股股东，并通过项目融资方式提供5亿美元资金开发澳大利亚钼矿有限公司全资拥有的世界级大型钼铜伴生矿SpinifexRidge项目。该项目有待澳大利亚外国投资审查委员会和中国有关政府部门批准落实。

●博赛矿业收购力拓加纳铝土矿80%股权10月10日，博赛矿业集团已与世界矿业巨头力拓矿业公司达成协议：博赛斥资约3000万美元，收购力拓公司在非洲加纳一处铝土矿80%的股权。据了解，博赛矿业集团在加纳收购的铝土矿投产于1941年，2007年力拓矿业公司收购了该矿。国际金融危机爆发后，力拓矿业公司因负债较多，转而变卖资产偿还债务。2009年上半年，中国铝业公司曾拟以195亿美元注资力拓矿业公司，最终未获成功。目前，博赛矿业集团在加纳进行收购的相关手续已基本完成，正在等待有关政府部门的批准。

●中石油收购新加坡石油96%股权中石油集团9月8日宣布，于9月4日截止期限已获新加坡石油公司(以下简称“SPC”)超过96%的股权，并将强制收购SPC余下股份及申请撤销

SPC的新加坡上市地位。在此之前，中石油通过其全资附属公司中国石油国际事业新加坡公司已经在6月21日完成收购SPC45.51%股份。两项合计中石油已经持有SPC96%的股权。

●中石化收购瑞士Addax石油公司中国石油化工集团公司8月18日宣布，以每股52.8加元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司，这是迄今为止中国公司进行海外资产收购最大的一笔成功交易。中石化有关人士表示，在完成对Addax石油公司普通股的收购后，中石化还要对Addax石油公司所有可转换债券和股票期权进行收购。收购完成后，Addax石油公司将成为中石化全资子公司。

●中海油中石化合资13亿美元收购美国安哥拉油田7月19日，中海油和中石化将出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田。该收购预计在今年底完成交割，两大中国石油巨头将拥有安哥拉32区块油田的产品分成合同及联合作业协议项下20%的权益。马拉松石油公司于美国时间7月17日早上7点在其官方网站发布公告称，已经和中石油、中石化签署了销售与购买协议，自2009年1月1日起生效。在交易完成交割后，美国第四大石油巨头马拉松石油公司，在安哥拉32区块的权益将下降至10%。

我国企业跨国并购的现状及其风险 篇6

摘要:随着经济全球化的深入,以及我国企业经营的客观要求,越来越多的中国企业进行跨国并购。这些并购有着自身的特点,同时也面临着诸多风险,这些风险有可能导致并购的失败。

关键词:跨国并购 特点 风险

中图分类号:F276.7文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0013-01

1我国企业跨国并购现状

2003年,TCL收购重组了法国著名品牌汤姆逊旗下的彩电、DVD业务,收购法国阿尔法特部分业务。2004年,联想收购IBM的PC部门。2005年,南京汽车集团收购罗孚汽车公司及发动机部分。2005年,中国华能集团收购澳大利亚蒙托煤矿部分股权。随着经济全球化发展进程的深入以及我国企业经营范围的扩大,我国企业越来越多的进行跨国并购。跨国并购的企业要进入非常陌生的经营环境,其风险是非常之大的。据统计,目前我国企业跨国并购的成功率只有20%至30%,到美国并购的成功率则更低,即只有少数企业在实施并购后赢得了财务优势,提升了竞争力。

2我国企业跨国并购的主要风险

我国企业进行跨国并购会遇到多种多样的风险,主要有来自被并购企业及其国家方面的风险,也有来自并购企业自身方面的问题。这些风险会导致并购的失败。

2.1工会与劳工组织的风险

TCL在欧洲曾遭遇和工会谈判异常艰难的情况,两年的时间都没有和工会达成一致意见,甚至到2006年5月份时情况都无法控制。而在亚洲国家类似的情形也时有发生。韩国的民众意识和工会力量比较强,韩国的教师工会甚至已经敦促其会员告知他们的学生:自由贸易会加剧贫穷和不平等,并且会破坏环境。因此韩国人总体对全球化持怀疑态度,并且对商界不信任。韩国民众不仅认为本国的资金已经足够,不欢迎外国资本、产品进入韩国市场,对韩国对外投资导致的国内就业岗位减少也持反对态度。这给京东方收购韩国现代电子生产线和上汽集团控股韩国双龙带来了一定的困难。

2.2管理风险

海尔、联想、TCL等中国优秀企业在中国相对不规范的市场环境条件下,积累了丰富的管理经验。然而,这些在中国行之有效的经营手段、管理模式和激励机制,大多不适用西方的模式和习惯。当这些企业并购欧美企业时,将会遇到巨大的管理挑战。大多数中国企业缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源,尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。跨国并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素,需要全面的国际型人才。

2.3财务风险

跨国并购往往会给企业带来财务风险。多数企业国际化的目的是拓展市场,因而有时会不计成本,导致财务风险积累。企业兼并所需巨额资金,使用自有资金会增加投资风险,使用借贷资金会增加融资成本,同时还要考虑汇率风险。而被收购企业的债务虽不一定体现在收购价中,但会给日后的经营活动带来负担。同时,如果目标企业买得“太贵”,也会加重未来财务负担。由于受到自身资金实力的制约,大多数中国企业都想抓住“买便宜货”的机会,并购的是国外经营业绩不佳或接近破产甚至已经破产的企业。他们看到的是较低的收购价格,却忽视了价格背后的价值。目前中国企业缺少核心技术,与跨国公司相比,中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势。

2.4法律风险

各国法律对外资并购均有管制性规定,防止垄断,保证国家经济安全。目前,世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及管理机构,但是管理重点、标准及程序各不相同,经常使并购过程旷日持久,往往需要花费高额的法律和行政费用,增加并购成本。外国政府往往以并购加剧垄断为由阻止我国企业对东道国相关企业的并购,而且有法可依,使并购不能顺利进行。如德国的《公司法》规定,跨国收购中,当一个人收购德国公司25%或50%以上股份或表决权时,必须通知联邦卡特尔局,当收购产生并加强市场控制地位时,这种收购将被禁止。

2.5政治风险

在跨国并购或投资过程中,企业往往会遭遇政治风险。而一些西方国家把中国当成“潜在威胁”加以防范,因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束,尤其是对资源企业的并购。甚至对所在国经济社会影响较大的非资源类并购,也会受到各种非经济因素的冲击。 美国外国投资委员会在2003年以“国家安全”为由,阻止了中国香港和记黄埔有限公司对已破产的美国环球电讯的收购。世界上许多国家对外国企业并购本国企业,采取了反对态度。特别是西方发达国家,对中国优秀企业海外并购,往往以“经济威胁”、“国家安全”等理由加以反对。中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光,如果与相关国家的政府部门沟通不利,原本简单的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素,随时有可能招致大麻烦。

参考文献:

[1] 廖运凤.中国企业海外并购[M].北京:中国经济出版社,2006.

[2] 冉宗荣.我国企业跨国并购的整合风险及应对之策[J].国际贸易问题,2006,(5).

企业跨国并购中的企业文化整合 篇7

1. 国内企业与国外企业的文化差异。

一般而言, 国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离, 对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征, 一方面中国人对风险的接受程度高, 另一方面又倾向于远离权力中心, 这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导, 就是通过对下级的直接干预来管理企业, 而下级更多的是服从领导的安排。

2. 海外被并购企业对国内企业文化的认同度低。

目前在国内企业进行海外扩张的过程中, 被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对国内企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往还是国内企业在海外的形象。

3. 理念、价值观、不同文化的冲撞。

最为突出的并购后企业冲突莫过于并购企业之间不同文化的冲撞, 这种冲撞如果不能在短期缓解的话, 势必造成极为严重的后果。

4. 经营目标的差异。

国内企业在中国的“双轨制”下的经营手法, 势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的外国合作伙伴发生冲突。这种冲突表面反映为文化冲突, 但实质是经营利益冲突、战略目标冲突、经营手段冲突。

5. 权力之争, 领导个性的较量问题。

国际并购案中另一个文化冲突表现在不同性格的CEO在并购之后所发生的公司政治上的较量, 这与国内企业间并购之后的上层领导人之间的冲突没有本质的区别。

二、企业跨国并购中文化整合措施

1. 在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。

并购的前期准备过程中, 让并购后整合实施团队参与到准备过程中, 并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。

2. 树立合并后企业的发展愿景并进行沟通。

在并购之前, 国内企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略, 再加之由于国内企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定, 因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上, 提出合并后企业的发展愿景。

3. 主动吸收国外企业先进的文化。

国内企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分, 同时还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素, 通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

4. 通过管理变革带动文化变革。

考虑到国内企业很容易遇到的“各持己见”的状态, 在实施文化整合难度很大的情况下, 国内企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变, 并最终实现文化的“同化”或“融合”。

5. 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业。

在对海外企业并购后整合的过程中, 选择符合企业文化整合或变革要求, 并且更能够被整个组织 (特别是海外被并购企业) 接受的领导人, 将会对整合十分有益。也就是说, 国内企业在收购海外企业后, 需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业, 这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。

6. 掌握企业文化形成的机制, 推动企业文化的整合。

只有企业的管理者 (特别是高层管理者) 身体力行地遵守企业文化的要求, 只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准, 只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配, 只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育, 才能使合并后的企业文化真正形成, 完成企业文化的整合。

摘要：经济全球化和入世使得我国的企业已经走上了国际化战略经营之路。然而, 一场场跨国并购并没有使企业在海外的发展如国内一样一帆风顺, 大部分并购没有取得预期的效果或甚至失败, 其关键问题就是没有重视跨国并购整合中的企业文化整合问题。

关键词：企业,跨国并购,企业文化,整合

参考文献

[1][美]查尔斯·甘瑟尔, 艾琳·罗杰斯, 马克·雷诺.并购中的企业文化整合[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2][美]艾里丝·瓦尔纳, 琳达·比默.跨文化沟通[M].北京:北京机械工业出版社, 2006.

[3]欧人, 陈静虹.论并购中的企业文化整合[J].中国人力资源开发, 2005, (1) .

我国企业的新机遇:跨国并购 篇8

一、对外参股是“走出去”的必经之路

“走出去”战略是中国经济增长的客观要求,对于我国企业参与国际竞争、获取外部资源、提升自身实力具有重大意义。

“走出去”目的就是希望中国企业通过“走出去”的方式,缩短与国外先进企业之间的差距以及风险规避能力的差距。中国企业通过参股国外先进企业的方式与其形成紧密的股权合作关系,才能缩短两者间的差距。

但参股欧美实体公司的征途困难重重。首先是中国企业缺乏经验,不熟悉国外的经济、法律环境,准备不足;其次欧美国家刚开始也不愿接受这种方式,这也是西方国家在经济上的民族主义和保护主义。

二、金融危机带来了“百年一遇”的机会

今年发生的金融危机,在一定程度上改变了这种局面。欧美众多企业陷入资金困境,股价一泻千里,为缓解这些企业的资金压力,以美国为代表的欧美国家不得不降低对外国企业的投资门槛,对于有“走出去”打算的中国企业而言,当前的国际市场为它们提供了一个百年难得的机遇。

三、对目标企业的选择

这一轮的参股,应以行业龙头、技术、资源类企业为主要选择对象。

1. 行业龙头企业

欧美行业中龙头企业的股权是我们此次“走出去”购买的一个重要目标,购买此类股权的目的,是争取使中国企业获得在行业龙头企业中的“话语权”,使我们在国际上获得更多资源,在竞争中占据主动。

2. 技术领先企业

欧美国家技术领先企业的股权是中国企业“走出去”收购的又一个目标。通过股权收购,进而取得对目标企业高端技术的学习权,以及高端技术企业转向中国的“产业转移权”。

3. 资源类企业

资源类企业股权也是“走出去”收购的一个重要目标。中国是发展中国家,我们的比较优势在短期内不会改变,“世界工厂”的发展主题在短期内也不会改变,对“工厂”所需的各种资源的依赖也不会改变。

四、两路出击,产融结合

国内的收购主体主要包括国有和民营企业两类。国有与民营企业相比,具有资金实力强,容易获得政府和银行支持等优势,但它也具有明显的缺点,如决策慢、激励约束不足、人才不足、在国外并购阻力较大等。

跨国并购应该积极利用中信、光大这样的窗口企业。这类企业经过在国际上多年的摸爬滚打,已经积累起丰富的外部经验和市场人脉,也已树立起较好的市场形象。

民营企业与国有企业相比,处于资金少、受扶持也少的劣势地位。

但民营企业的嗅觉十分灵敏,极早就意识到金融危机所带来的并购契机,但民营企业有个最大劣势就是资金实力严重不足,对此政府应该积极扶持,帮助民营企业迈出“走出去”的步伐。

实际运作中,要引导、组织中国的实体企业与金融企业合作。前者往往注重与标的企业进行战略合作以提升自身价值,对短期财务收益看得相对较轻;而后者则恰恰相反,金融企业在投资中更注重目标企业的财务回报。因而投资中如将这两类企业结合,组成收购联合体,可以取长补短、规避风险,在利益上各取所需。

五、政策配套

政府的配套措施是中国企业在“金融危机”中出海购买股权能否成功的关键。

1. 放宽对跨国并购的审批

政府对国内企业跨国并购的审批程序十分复杂,这在当前国际市场剧烈动荡,机遇转瞬即逝的情况下会延误许多并购时机。所以政府部门可适当放宽有关审批条件。

2. 设立“收购基金”,加大融资支持力度

专门设立一个“境外收购基金”,对走出去并购的国内企业给予相应的资金支持,使产融结合有一个稳定的支点。

国家开发银行和进出口银行应加大对“走出去”参股境外实体公司的企业的贷款支持力度,特别是支持那些优秀的民营企业出海并购。

3. 与地方的产业升级相结合

“产业升级”是各地政府关注的热点问题,但计划的实施需要有相应可供“升级”的“产业”相匹配。如果能将这次国内企业参股欧美实体公司与地方的“产业升级”结合起来,各地政府就会产生巨大热情,积极推动国外先进企业的并购,引导产业升级,能充分调动地方政府参与并购的积极性。

4. 发挥PE作用

PE是我国一个新型的集合投资模式,逐渐发展成为一支极其重要的市场化投资力量。中国目前运作较好的PE都具有境外资本背景,充分利用好PE的作用,可以有效推动企业“走出去”进行跨国收购。

5. 相应中介机构应积极介入

跨国参股需要投资银行、会计师、律师事务所的参与。

我国企业跨国并购的风险分析 篇9

但中国企业的跨国并购并非一帆风顺, 成功的例子也不多。由于起步较晚, 还缺乏经验, 除了在技术、管理、资金等方面的差距外, 不适应国际竞争环境、风险防范意识不强、不善于处理企业经济利益与社会效益的关系, 已经成为走出去的企业所面临的普遍问题。

可以说, 对于幼稚的中国企业来说, 国际化蕴藏着机会, 也充满了风险。本文试就我国企业海外并购的风险进行分析, 以便企业及时化解和分散风险, 规避风险。

一、文化的差异和冲突带来的风险

跨国经营就是一种跨文化经营。可以说企业并购最大的障碍是来自文化和人, 文化的整合比技术或业务上的整合更难。并购方在并购时, 面临的不只是企业层面的文化差异及冲突, 还包括国家文化的差异及冲突。跨国整合的过程中势必会造成文化冲突, 这种跨文化的冲突主要表现在如下方面:管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

很多人认为企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并中应考虑的因素, 只要硬件完成了合并, 软件问题自然就容易解决, 企业文化自然而然就会融合到一起。这是对兼并后文化融合意义认识不够。有些企业虽然实现了并购, 对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了重组, 但仍没产生1+1>2的效果。如上汽集团在并购韩国双龙汽车之后, 在2006年7月至8月发生了罢工事件, 尽管韩国员工给罢工找的借口是怀疑上汽只是把双龙作为一个技术输出的平台, 没有也不准备履行在收购之初承诺的不裁员、继续投资等条款。然而实际上是两种国家文化和两种企业文化间的冲突, 由于文化的差异, 使上汽集团这家双龙汽车的最大股东不能和员工进行有效的沟通, 结果让上汽集团陷入了前所未有的信任危机。

企业跨国并购对于公司还是个人, 都是一场大的变革, 预示着公司、管理者和员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中, 个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。从一定意义上讲, 文化整合决定着企业并购成功与否。

面对企业文化和国家文化的双层差异, 并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。不应该用一种文化“强行”加给被并购企业, 也也不能照搬发达国家的管理模式。

二、政治社会风险

无可置疑, 跨国并购一定会受到东道国政府的干预。政府在追求本国利益时必须得顾及自己的资源状况和政治原则。如何最大限度地促进本国利益, 政府对此有自己的观点, 并将这些观点贯彻到它对商业的政策和态度中。因此, 政治风险是跨国并购中必须关心的重要要素。

(一) 政治风险与东道国的政府政策变化等行为有关企业并购的因素并不限于经济层面, 实际上还有相关国家频繁作祟的政治因素。

东道国政策 (如税收、货币汇兑及出入境等政策) 、法律、政局稳定情况 (如社会出现内乱、战争等现象) 和国家间外交关系的变化, 往往会引起投资环境的变化, 给投资收益带来不确定性, 从而产生政治风险。

长期以来, 西方社会一直我国视为最大的潜在竞争对手, 将中国企业的跨国并购视为对本国安全的一种挑战。近年来, “中国威胁论”使中国企业在不少领域失去了平等参与国际竞争的机会。英国《金融时报》一针见血地指出, 担心中国的和平崛起, 正是美国某些怀政治偏见的政客阻挠中国企业并购的真正原因。如中海油集团对尤尼科公司的收购案、五矿集团对诺兰达公司的收购案, 在经济上来讲, 美国和加拿大的公司都不吃亏, 但是东道国从政治上考虑还是要进行审查, 结果导致了项目中止或无法顺利进行。同样在联想并购IBM PC时, 美国对外投资委员会决定审议这一收购是否涉及美国国家安全问题。一个简单双赢的企业并购行为, 在美国成了极为敏感的政治问题。可见, 竞争对手利用政治手段阻碍纯商业竞争是不可避免的, 从而导致风险。

(二) 经济民族主义倾向的风险

经济民族主义是评价并购风险的又一重要因素。各个国家都在一定程度上存在这种民族主义, 它带有反对外来经营活动的倾向。它的表现形式多种多样, 包括号召人民只买本国货、贸易壁垒、限制外资等。于是常被人们以怀疑的目光对待的外资便成了严格审查与控制的对象。如京东方在收购韩国现代电子和上汽集团控股韩国双龙时都遇到了困难。主要是因为韩国的民众意识和工会力量比较强, 韩国的教师工会甚至已经敦促其会员告知他们的学生:自由贸易会加剧贫穷和不平等, 并且会破坏环境。韩国民众不欢迎外资、产品进入韩国市场, 对韩国对外投资导致的国内就业岗位减少也持反对态度。

跨国并购的规模通常较大, 容易强化东道国的民族意志, 产生排斥情绪, 从而引起政界或民间社会团体的反对, 导致并购成本上升、并购成功率下降、并购后整合难度加大, 给跨国并购带来风险。

(三) 工会组织和强制性的雇员权益保护

西方国家的工会组织从产生之日起就有非常复杂的背景。经过100多年的发展, 它已上升到政府强制性的法律保护层面。很多国家都有严格的劳工权益保障机制。

很多国家工会力量强大, 我们的企业在进入这些国家时由于对当地劳工法律了解得不多, 以至于对于企业雇员要求组织工会的行为多持消极态度, 致使工人罢工、企业停产事端不断, 大伤脑筋。如TCL在欧洲遭遇和工会谈判异常艰难的情况, 两年的时间都没有和工会达成一致意见。再如2006年发生在首钢秘鲁铁矿公司的工人罢工事件。它是首钢1992年斥资1.18亿美元收购秘鲁铁矿后形成的。首钢购买后, 企业工会领导人提出按照中国社会主义的企业模式给秘方员工增加福利。首钢在不了解当地相关法律的情况下, 同企业工会组织签订了多达36项的福利条款协议, 包括首钢秘铁职工及其家属全部享有免费医疗、教育、居住和免费水电等。此后, 围绕工薪和福利的劳资纠纷不断, 工人多次罢工, 每次罢工迫使首钢秘鲁铁矿分公司做出让步, 罢工给首钢造成重大经济损失。

我们还没有学会如何同工会组织打交道。国内的企业家甚至低估国外企业工会组织的作用, 总认为无非搞些破财免灾、小恩小惠之举或请当地政府出面就能搞定。但实事证明, 这些有中国特色的玩法并不灵验。上面说到的首钢秘铁罢工事件就是一个明证。

从事国际并购的企业家们还没有学会如何同国外企业中的工会组织打交道, 如何按照国际惯例和当地法律框架协议订立好劳资双方的游戏规则, 保持劳资双方良好的互动关系。这都会给企业的海外并购带来持续不断的风险。

三、法律风险

跨国并购时所面临的法律风险主要包括东道国的法律风险和并购方企业所在国的法律风险。

东道国的法律风险主要为目标企业所在国的法律针对外资并购主体对该国目标企业持有产权或所有权的法律、反垄断法的条例、反不正当竞争法的限制和限制海外投资的政策等。东道国政府对外资并购的态度、对外资进入证券市场的限制也是企业进行跨国并购时需要着重考虑的因素。中国企业境外收购遇到最多的问题都围绕着监管和竞争展开。如在竞争问题上, 近年来有关反托拉斯的条款, 很大程度上成为中国企业境外并购的杀手锏。目前, 世界上各国反托拉斯法及管理机构的管理重点、标准及程序各不相同, 经常使并购过程旷日持久, 往往需要花费高额的法律和行政费用, 增加并购成本。

同时, 雇员问题引发的法律纠纷也是国际并购中的敏感问题。中国企业在并购时要有关工会或雇员的批准或同意、养老金索赔等问题都有可能引起纠纷, 带来风险。

并购方企业所在国的法律风险主要是指我国政府对海外投资的态度以及投资审批的程序及外汇的来源等。

四、经营管理方面的风险

(一) 经营风险指企业并购后经营状况的不确定性而导致赢利能力的变化。表现为:

1、被并购方原客户对企业产品供应和服务质量产生怀疑而流失。

2、整合成本太高, 导致企业赢利能力下降。

3、企业并购扩张后, 受管理制度的限制, 企业领导人能力的有限性, 决策失误的可能性增大。

4、发生在跨行业跨地区之间的企业并购, 则会涉及到诸多利益主体, 关系协调困难, 容易造成被并购企业经营陷于困境。

(二) 背上被并购方卸下的包袱

我国海外并购的企业基本上都会遇到此类问题。我国企业喜欢并购发达国家的知名企业, 尤其是一些大企业。但兼并后才发现, 这些企业实际上已步入暮年, 雄风不再, 或者已濒临破产, 回天无术。《金融时报》就一针见血地指出:“中国企业收购的典型目标就是:低技术, 但有较高的品牌知名度。”TCL两次大的收购, 对象都是对方的亏损企业。而且并购成本又高, 国内企业在并购时, 难免要花费大量的资金。如京东方和联想的并购等, 这对于企业未来的资本结构造成一定的影响。接手之后, 还要面临补亏的风险以及持续的资金支持, 对于一些资金原不丰裕的并购方来讲又是一种严峻考验, 企业的财务风险明显要加大。最初得意的并购赢家可能会变成了投资大输家。

(三) 品牌方面的风险

我国的很多海外的并购, 多数是冲着外企的品牌取得, 比方说TCL并购汤姆逊和阿尔卡特, 联想并购IBM的个人电脑, 都是冲着几乎百年的老招牌。但品牌却没有完全的被并购下来。并购企业的品牌转换时, 品牌定位、品牌形象、品牌宣传必须和企业整体并购的步调一致, 超前或者落后都会给企业带来很大的风险:一是并购方推出新品的延续性失调带来的风险, 二是原有品牌客户流失带来的风险。

(四) 协同效应风险

一般来说, 企业并购的目的是希望一加一大于二, 但许多先例表明, 海外并购后想象中的协同效应很大一部分都无法实现, 并购后的整合难度高于最初的预期。这一常见现象也赢得了一个专门的名字:“协同效应陷阱”。

(五) 客户流失的风险

企业进行海外并购时获取被并购方的原有的大客户是目的之一, 至少企业不希望这些客户另投门户。但并购之后, 如何继续为新市场的客户服务, 处理好国内市场原有的客户, 成为一些企业所关心的问题。从国内企业自身来讲, 本身就缺乏经验, 对于国外一些大客户的理解也缺乏一定的认识。从客户方面说, 是否愿意信任一家不知名的公司为自己服务, 正在考验着国内企业。联想在并购IBM的pc业务之前就已经有客户转投竞争对手, 在大多数美国人眼里, IBM代表的是一种令其自豪的美国文化, 而新联想不再是一个美国公司。联想则认为作为奥委会的TOP伙伴, 它是一个世界公司。新联想需要花费多长时间证明自己才能让新老客户明白这点?

五、其它方面的风险

(一) 企业并购的财务风险。

并购一家企业, 最为明显的就是资金的融通, 并购方不但要支付给被并购方资金, 而且还要承担起别并购方所有的债务, 两者相加, 会给并购方带来巨大的财务压力。

(二) 人才缺失的风险。

海外企业的员工来自不同的文化背景。文化的差异给并购后的企业管理带来难度, 从而会导致关键人才的流失。

(三) 金融风险。

金融风险主要包括汇率风险和利率风险。国际货币或资本市场存在极大的不确定性给并购企业带来一定的风险。

(四) 跨国并购中的战略决策风险。

它包括企业自我竞争力评估风险和目标企业评估风险, 忽视任何一个方面都将可能为并购埋下苦果。另外, 评估方法的选择带有主观随意性, 如果选择不当, 将会对目标企业的价值进行高估, 从而不能实现并购的目的。

总之, 企业在跨国并购的过程中会遇到各种各样的风险。面对这些风险, 我国企业应该提高防范意识, 采取各种措施积极应对, 化解风险, 使我们的跨国并购能成功完成并一路顺风。

参考文献

[1]商务部.总结跨国并购得失揭“家丑”坦陈教训[R].2007:9 (4) .

[2]跨国并购:如何应对文化整合的挑战[DB].人民网—人民日报, 2007, (08) .

[2]张细移.企业跨国并购后的整合风险与对策[J].管理科学文摘, 2006, (01) .

[3]中国企业国际化的必修课[N].国际商报, 2007-5-22.

[4]谭浩俊.中国海外并购的五点思考[DB].新华网, 2008, (09) .

我国企业跨国并购绩效研究综述 篇10

一、跨国并购对绩效的影响

(一)跨国并购后绩效提升

Dodde et al(1977)最早开启了对跨国并购绩效的研究。朱宝宪(2002)对沪深六十多家发生跨国并购的上市公司进行研究,结果表明,并购后的绩效显著提高。吴迎(2004)的研究表明,发生并购后,企业在经历整合期和扩大生产的基础上,会带动企业经营效果的提升[1]。陈雯等(2007)研究发现,我国企业跨国并购后绩效呈现波动上升的趋势。阎大颖(2009)通过实证分析检验了制度对并购后企业绩效的影响,东道国的制度越规范,跨国并购后的绩效越上升。邵新建等(2012)以A股上市公司跨国并购为样本进行研究,结果显示,并购后引起公告日附近的累积异常收益率显著提升,表明我国企业在跨国并购中能创造协同效应[2]。顾海峰(2013)通过对2000-2010年上市企业的数据进行研究,结果表明,超过半数的企业在跨国并购后绩效提高,同时表明不同行业、不同地区之间的企业并非是影响绩效的因素。胡杰武(2016)基于我国2006~2012年114例上市公司跨国并购案例,运用市场绩效研究方法,对收购方的短期财富效应及其影响因素进行了研究,结果表明收购方股东获得了显著的财富效应。

(二)跨国并购后绩效下降

尽管一些研究结论表明跨国并购可以导致绩效的提升,但是另外一些学者却得出相反的结论,认为跨国并购对企业绩效没有影响甚至会导致绩效的下降。

冯根福等(2001)对沪深两市的201家上市公司进行研究,结果表明,公司在跨国并购后的绩效在短期内呈现上市的趋势,但随之下降。王海(2007)运用多项财务指标对联想收购IBM的PC业务进行分析对联想收购IBM的PC业务进行了案例分析,结果表明,联想在实现收购之后整合期间效果不明显,并且债务清偿能力下降。俞乐(2008)认为,在实现跨国并购的附近期间,企业的股票价格呈现了负的收益率,使得投资者受到损失。马建威(2011)对沪深A股21家发生跨国并购的企业进行研究,研究结果显示,并购公告的发布会对市场产生负作用,跨国并购未能真正改善企业绩效[3]。毛雯(2011)选取了2007-2009年上市公司发生跨国并购的52个样本,通过实证分析发现在并购当年公司绩效有较大上升,但随后开始逐渐下降,并购没有实质性提高公司的绩效.董莉军(2012)分析了我国上市公司在1998-2008年之间的跨国并购对企业绩效的影响,结果表明,跨国并购当年会导致企业的经营绩效下降[4]。

(三)跨国并购后企业绩效没有变化

洪锡熙等(2001)研究了三个上市公司收购同一个公司之后的企业绩效,结果表明,被收购公司的绩效并不会因为收购而有所变化。李善民(2004)以上市1999-2001年发生并购的企业作为样本,以经营现金流量来作为企业的绩效指标,结果显示,并购并没有导致企业的绩效发生提高。施筱圆(2007)通过实证检验认为,我国企业跨国并购之后对绩效的影响并不显著,并且绩效发生上下波动。尤其在发生跨国并购的第三年,并购企业的绩效出现下降趋势[5]。何先应等(2010)运用事件研究法对2000-2007年发生跨国并购的制造业企业进行研究,研究表明,并购之后的制造企业的绩效并没有显著变化[6]。

(四)小结

以上的研究结果表明,对于跨国并购对企业绩效的影响尚未形成统一结论,由于研究样本的不同,我国对跨国并购的研究相对较晚,以及研究限于案列或者小样本数据,使得研究结论存在偏差。同时研究过程中存在其他影响绩效的因素使得对绩效研究的结果存在差异性。

二、跨国并购绩效影响因素的研究

近年来不少学者对跨国并购绩效的影响因素进行了研究,陈元荧(2004)、施筱圆(2008)等总结了影响跨国并购的部分因素,指出了组织因素、行业特点、并购的具体过程以及体制差异等因素对跨国并购绩效的影响[7]。对于制度因素中的政治关联因素和日益受到重视的文化因素尚缺乏总结。本部分在前人已有研究的基础上,进一步回顾总结了政治关联和文化差异因素对跨国并购绩效的影响。

(一)政治关联对于企业并购绩效的影响

国内一些学者研究了政治对企业价值的影响(李维安,2010;张功富,2011),对于政治关联对跨国并购绩效的研究,我国学者得出不同的结论。

一方面,政治关联对跨国并购绩效有正向作用。李善民、朱涛(2006)分析了我国资本市场发生的251家并购绩效影响因素,结果表明,政治关联对并购绩效有的显著的正向作用[8]。潘红波等(2008)通过对2001-2005年发生跨国并购样本公司进行实证分析表明政治关联有助于提高亏损样本企业的并购绩效[9]。邵新建等(2012)对在2006-2010年间发生跨国并购的54家公司进行研究,结果显示,公司的所有权属性对并购绩效有显著影响,公司的国有性质对提高并购绩效具有正向作用,这主要是因为公司并购的目的主要是为了获得更多战略资源以利于我国经济发展,因而政治因素在其中扮演了重要的角色。

另一方面,政治关联也会消极影响企业的跨国并购绩效。在企业海外并购中,政治关联程度好的企业在跨国并购过程中,将国家的战略目的放在更重要的位置,因此会不顾企业的经济效益而忽略对并购后企业效益的影响。而且,被并购国家的政府机构对基于政治目的的跨国并购也会提高警惕性,政治因素会对并购产生不利的影响。顾露露(2011)对1995-2000年发生跨国并购的157家公司进行研究,结果表明,由于国有企业的低效率和政治性目的的考虑使得国有企业跨国并购绩效低于非国有企业。闫雪琴(2016)的研究结果表明,受政治影响的具有融资优势的公司在跨国并购过程中,基于其所掌握的大量现金资本使得在并购过程中不能谨慎决策,存在盲目性和过度投资行为,使得并购后的绩效下降,表明了政治因素对跨国并购绩效的不利影响[10]。

另外,还有学者认为,政治关联对跨国并购绩效的影响会受诸如外部政策环境、融资便利的影响,增强或者削弱政治关联的影响作用。不同的市场化程度下,政府政策公平程度不同,起到促进或阻碍作用,会增加或削弱政治关联对跨国并购绩效的影响(樊纲,2010)。政治关联使得公司有利于公司获得资金,在跨国并购中拥有更多现金,更加容易促成并购,提高成功率(罗党论,2008),但是仍然存在不能充分利用掌握的融资优势,在跨国并购过程中过度投资,盲目投资,片面满足政治目的而削弱公司并购绩效。

(二)文化差异对跨国并购绩效的影响

与“文化距离”理论相关的研究认为文化差异会导致文化冲突。企业在跨国并购中,文化差异因素不可忽视。赵曙明(2003)提出的跨国公司管理、程慧芳(2006)等提出的跨国并购绩效理论将文化因素融入的到并购理论中。在国内企业间的并购研究中,一些学者研究了文化对国内企业间并购绩效的影响,如高良谋(2003)、宋耘(2006)、李善民(2008)等研究发现,文化差异存在对并购绩效的显著负向影响。在跨国并购中,文化因素对并购绩效的影响结果并不统一。

一方面,有学者通过研究发现,文化差异可以使得不同文化背景下企业的相互整合,发挥协同作用,为企业带来收益,提高企业的经营效率。另一方面,有研究结果表明,文化差异对企业跨国并购的影响并不显著。Kanter et al(1994)认为,文化差异可以通过经验、制度等对并购绩效产生影响,进而增强或者削弱文化对并购绩效影响,使得文化差异的影响不显著。Bessler et al(2002)研究发现,文化差异对跨国并购后企业的股票价格并没有产生显著影响。同样还有学者得出文化差异对跨国并购绩效负面影响的结论。朱勤等(2013)通过对2000-2008年发生跨国并购的企业进行研究,结果表明,文化差异使得跨国并购后企业的绩效显著下降[11]。

综上,国内外学者对文化差异因素的研究尚未形成统一结论,一方面文化差异在对企业跨国并购绩效影响过程中可能受到一些因素影响,这些因素对二者关系的影响存在的一定调节作用,另一封面,由于研究所使用的样本的差异也会影响研究结果,文化差异对并购绩效的影响有待于进一步研究。

三、总结与启示

目前对于跨国并购对绩效的影响,以及跨国并购绩效影响因素中政治和文化对并购绩效的结果都未得出统一结论,与样本、我国国情以及可能存在的调节变量的影响有关。本文通过回顾、补充影响跨国并购绩效的两个重要因素:政治和文化差异,这两个软因素是对以前文献研究总结的一个补充,在经济全球化背景下,研究政治、文化差异对于成功完成跨国并购影响,对提高跨国并购后的竞争力有不可磨灭的影响。

参考文献

[1]吴迎.跨国并购在我国的绩效分析及策略研究[D].浙江大学,2004.

[2]邵新建,巫和懋.中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效:基于A股市场的评价[J].世界经济,2012,05:81-105.

[3]马建威.中国企业海外并购绩效研究[D].财政部财政科学研究所,2011.

[4]董莉军.上市公司跨国并购绩效的实证检验[J].财会月刊,2012,02:18-25.

[5]施筱圆.我国企业跨国并购绩效及影响因素分析[D].西南财经大学,2007.

[6]何先应,吕勇斌.中国企业海外并购长期绩效研究[J].统计观察,2010,4:02.

[7]陈元荧.跨国并购绩效理论综述[J].首都经济贸易大学学报,2011,7:116-129.

[8]李善民,朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗[J].管理世界,2006(3):129-131.

[9]潘红波,夏新平,余明桂.政府干预、政治关联与地方国有企业并购[J].经济研究,2008(4):41-52.

[10]闫雪琴,孙晓杰.企业政治关联与跨国并购绩效[J].经济与管理研究,2016:117.

中国企业跨国并购的特征分析 篇11

20世纪90年代开始,第五次并购浪潮席卷全球,在经济全球化的背景下,以强化市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置等为目的的跨国并购成为国际资本运动的主要形式。

改革开放以来,中国企业在走出国门、迈入国际市场,走国际化经营之路方面也取得了显著的成绩。中国企业的跨国并购活动开始于上世纪80年代,比较有代表性的企业如中信、中化、首钢、华润等。中国企业的跨国并购活动基本可分为以下几个阶段:

第一,萌芽阶段(20世纪80年代—1996年)

中国企业跨国并购活动始于20世纪80年代,这一阶段跨国并购有以下四个特点:一是跨国并购规模小、次数较少;二是跨国并购的目标地局限在美国、加拿大、印度以及香港;三是涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断行业;四是参与跨国并购的企业局限于国家大型企业,有代表性的企业,如中信、中化、首钢、华润等。

第二,起步阶段(1997年—2001年)

1997年以来,全球企业并购高潮迭起,中国企业跨国并购也初见端倪,与前一阶段相比,并购能力明显提高,主要表现在:一是并购主体呈现多元化。民营、乡镇企业也参与进来。如2001年2月,万象并购美国UAI公司。二是并购规模数量增大增多。三是并购地区拓展到欧洲等其它地区。四是并购的行业逐渐延伸到电气、网络、医药等领域。

第三,较快发展阶段

2001年加入WTO,中国企业对外直接投资猛增,尤其2002年被称为“中国并购元年”,如TCL并购施耐德,网通收购亚洲环球电讯,华立收购菲利浦的CDMA手机芯片,中海油收购印尼及澳洲油田,中石油收购印尼油田及气田,海尔收购意大利一家冰箱厂等。2003年至今并购速度和规模不断加快扩大,如京东方收购韩国液晶显示器企业,上汽收购韩国双龙汽车,TCL收购阿尔卡特,联想收购IBMPC等。

二、跨国并购的涵义

兼并(MERGER)与收购(ACQUISITION)简称并购,是目前世界上最为活跃的国际间企业产权变动和交易方式。兼并是指两家或两家以上的独立的企业、公司合并组成一家企业,通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例,在市场经济中的企业兼并是企业变更和终止的方式之一,是企业竞争优胜劣汰的正常现象,也是商品经济高度发展的产物。企业收购则强调买方企业向卖方企业的收购行为,将被收购方纳入到公司的体系中。兼并与收购可统称M&G。从法律形式上分析,兼并与收购的主要区别在于:兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并成为一个法人,而收购的最终结果不是改变法人的数量,而是改变被收购企业的产权归属或经营管理归属。

跨国并购则是指一国企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的一定份额的股权直至整个资产进行收买的行为。从中可以看出,跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业,“一国企业”是并购发出企业或并购企业,“另一国企业”是被并购企业,也叫目标企业。这里所说的渠道,包括并购企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。这里所说的支付手段,包括支付现金、从金融机构贷款、以换股和发行债券等方式。

三、中国企业跨国并购的动因

(一)谋求国际市场和品牌知名度

中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场,但对于欧美高度发达和成熟的市场,新品牌的进入是异常困难的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌,使得产品在国际市场销售不畅,只能贴牌生产赚取低廉的加工费,因此,通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络,既能满足企业发展的需要,又能迅速有效地开拓国际市场。如2002年9月,TCL收购施耐得,使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额,超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。

(二)获得战略资产,实现战略突破

通过跨国并购,企业能够迅速获得一些急需的战略性资产,实现本企业的战略性突破,有利于做大做强。如2004年12月8日,联想并购IBM的全球个人电脑业务,并购后,联想成为世界上仅次于戴尔、惠普之后第三大PC厂商。通过并购买到了“能解决自己问题的业务”即国际化需要的大量人才、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,也就是获得了一些自己需要的战略性资产,为联想的发展壮大打下坚实基础。

(三)延伸价值链,获取更多附加值

中国自然资源总量虽然丰富,但人均贫乏,通过跨国并购,寻求自然资源,以整合上游资源延伸行业价值链或者整合下游资源以获得更多附加值。比如中海油对印尼气田的收购就是掌握上游资源确保稳定原材料供给。京东方对冠捷科技的并购就是掌握下游分销网络保证海外销售。

四、中国企业跨国并购的特征

通过分析中国企业跨国并购的实际案例,可以看出中国企业跨国并购呈现如下特征:

(一)并购规模小,逢低吸纳模式占主体

中国企业跨国并购的规模,相对于发达国家以及新兴工业化国家而言,还比较小。并购不是选择“强强联合”,而是选择逢低吸纳。由于存在很多劣势,如规模小,赢利低,产业资本和金融资本结合度不高等,大多数的中国企业是用自己企业的制造和市场优势去整合国外公司的品牌、技术和全球营销网络。由于目前中国公司的状况,在选择目标公司时都是选择不太好的公司,在目标公司最弱或重组时把它并购下来是中国企业跨国并购的主要做法。如联想并购IBM,是在IBM的个人PC处于亏损状态下。

(二)并购的动机多为获取国际性战略资源、品牌和高端技术等稀缺要素

中国企业的跨国并购,主要出于获取国际性战略资源、品牌和高端技术这些对中国企业相对来说缺乏的要素。从并购的主体参与者来看,大型资源型企业和高科技企业起了主导作用,中石油、中海油属于前者,联想、新浪、盛大、TCL属于后者。在国内,大型资源型企业具有强大的财务实力,进行海外扩张无论在政策还是资金上都具有别的企业不具有的优势;而高科技企业由于所在行业的特点,决定了其不能拘泥于国内市场,埋头于自主开发销售,必须以并购方式获取技术,从而进入国际市场。

(三)逆向并购,并购目标以发达国家企业为主

西方国家的并购史表明以往的跨国并购都是以发达国家企业并购发展中国家企业为主,而一般的认识也是发达国家的企业实力更强,发生并购可能性更大。然而与这种认识不同的是,此次中国企业跨国并购浪潮除资源型并购案例外,其他技术密集型企业的并购都指向了美国、欧洲、日本、韩国和加拿大等主要发达国家和地区。这种逆经济发展水平的并购行为在让西方国家认识到中国强大了的同时也使他们怀疑中国企业并购成功的可能性。

我国企业跨国并购的成败因素分析 篇12

随着经济的全球化和科学技术的高度发展, 以跨国并购为主要形式的对外投资日趋活跃, 已经成为跨国公司实施全球化经营战略的重要方式之一。根据联合国贸发会议跨国并购数据库统计显示[1], 2001年世界对外直接投资流量达到8322.48亿美元, 其中跨国并购总额达5939.60亿美元, 占全球跨国直接投资额的71.4%;2002年、2003年全球跨国直接投资总额有所下降, 但其中跨国并购仍占到超过半数的份额。近年来, 跨国并购再掀高潮, 2005年跨国并购总额达7163.02亿美元, 占当年全球跨国直接投资额的78.18%。中国企业的跨国并购, 虽然起步较晚, 但发展速度非常迅速。根据联合国贸发会议跨国并购数据库统计显示, 1996~2005年, 中国企业并购海外企业共365项, 交易金额达126.47亿美元。其中具有代表性的并购案例主要有:2002年, 中国海洋石油有限公司斥资约16亿美元连续收购印尼五大油田及Tangguh气田的资产股权, 又于2005年6月向美国优尼科公司发出支付185亿美元现金和承担约16亿美元债务的收购要约, 但最终退出竞购。2004年12月, 联想集团以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票成功收购IBM的PC业务。2006年1月, 蓝星集团以4亿欧元全资收购世界第二大蛋氨酸企业——法国安迪苏集团, 同年10月, 全额收购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务等。据统计, 在过去20年中, 中国企业的海外并购, 以年均17%的速度增长。

跨国并购是全球资本、技术、人才和市场的联合与重组, 是企业做大、做强的一种比较有效可行的方式, 是中国企业国际化必须要走的路径。纵观世界500强中没有哪家跨国公司不是通过并购而成长壮大的。但据麦肯锡的研究, 在过去20年, 全球大型的企业兼并案中, 取得预期效果的比例低于50%。具体到中国, 有67%的海外收购不成功。那么是哪些因素影响中国企业跨国并购的成败呢?中国企业进行跨国并购应注意哪些问题呢?针对这些问题, 本文对我国企业跨国并购活动进行了深入分析, 希望得出一些有益建议。

1 我国企业跨国并购的现状

近年来, 随着经济全球化和政府启动并实施“走出去”战略, 我国会有越来越多的具备实力的企业开始参与全球资源再配置和资产重组活动。据商务部统计, 2004年中国对外直接投资净额为55亿美元, 较上年增长93%, 其中通过跨国并购方式实现的交易数量为45起, 投资额为26.5亿美元, 分别比 2003 年上升约33% 和 47%, 特别以京东方3.8亿美元整体收购韩国现代显示技术株式会社的TFT-LCD业务、上汽以5亿美元收购韩国双龙、联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务最为引人注目。在此之前, 中海油用5.85亿美元购入了西班牙瑞谱索公司在印尼油田的部分权益, TCL 收购了德国 SCHNEIDER 公司和法国TOMSON旗下的TOMSON及RCA两大品牌。据统计在整个“十五”期间, 我国对外直接投资实现跨越式增长, 2002~2005年累计投资净额179亿美元, 年均增长36%。从方式和水平看, “十五”中国对外直接投资由“绿地投资”向跨国并购等方式扩展, 单个项目的平均对外投资额由2002年的281万美元增加到 2004年的448万美元。所以, 中国跨国公司的崛起已引起世人注目。在《2006年世界投资报告》公布的全球100家最大的发展中国家跨国公司排序中, 中国的跨国公司占一半[1]。其中, 25家来自香港特别行政区, 15家来自台湾省, 10家来自祖国大陆, 其中包括中信、中远、中建、中石油、中化、TCL、中海油、五矿、中粮和京东方。而这些公司无一不是通过并购壮大、壮强的。一系列行动表明我国企业在国际并购市场上已占有一席之位。根据美国一家投资公司估计, 未来2年内, 中国企业在美国市场上的并购交易额将达800亿美元。2007年, 中国企业海外并购的特征尤其明显, 声势夺人, 中石油成功收购哈萨克斯坦PK石油公司、联想集团对IBMPC业务全球整合的初步告捷等令世人瞩目的大动作已经被视为中国经济全球化进程的重要里程碑。

2 中国企业跨国并购的特点

2.1 收购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭企业

虽然我国经济经历了20多年的高速稳定发展, 培育出了一批有实力的中国跨国企业, 尤其在全球资源和全球市场开放的条件下, 我国企业逐步走出海外, 但毕竟我国属于发展中国家, 中国企业能成为海外知名跨国公司的太少, 中国企业在外国人眼中无形被认为弱小、管理能力低下, 因而, 很少有业绩优良的外国企业愿意与中国企业联姻, 加上自身实力、信息渠道缺乏、经验不足等原因, 我国企业在跨国并购中缺少主动性, 往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判。这样导致并购对象多为处于困境中的企业。例如联想收购IBM的PC业务, TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特, 华立收购飞利浦的CDMA项目, 无一不是亏损业务。

2.2 总体规模稳步增长

2002年, 我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元, 2003年达到8.34亿美元, 呈快速上升势头。2004年, 仅联想收购IBM个人PC业务一项交易金额即达17.5亿美元。据拉斯汉姆全球咨询公司测算, 2004年我企业境外并购额达70亿美元。根据商务部2005年10月10日公布的数字显示, 2005年上半年中国企业以跨国并购方式进行对外投资的总金额同比增长182.5%, 占同期对外投资总额的80.6%。美国著名的财经杂志《商业周刊》就撰文认为, 未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购, 从而将深刻改变世界企业竞争的整体格局。

2.3 并购动因是获取战略性资源、技术和进入或拓展海外市场

纵观近年来我国企业在海外的一系列并购活动, 像中海油、海尔、TCL、中石油、南汽集团的海外并购自然是各有所图:资源、技术和海外市场, 这3个成为中国企业大肆海外并购的内在动因[2]。随着中国经济的高速发展, 对能源的迫切需求致使我们加快寻求海外能源, 在中海油对优尼科190亿美元的竞购、中石油成功收购PK都是志在“资源”的获得。所以, 由于对资源类商品的需求不断增加, 为了减少对外国供应商的依赖, 中国企业尤其关注对海外资源类的投资机会。从联想收购IBM的个人PC业务、海尔竞购美国美泰克公司以及南汽集团对英国老牌汽车生产商罗孚的收购中不难发现, 中国企业瞄准的已不再是以前我们所熟知的代工等产业低端, 而是包括品牌、市场、服务在内的全面升级的产业链的高端。还有无锡尚德太阳能电力于2006年8月份斥资3亿美元收购其竞争对手日本MSK公司, 目的是通过跨国收购以增强其技术能力及产品市场占有率。同样, 技术, 尤其拥有基本专利的技术是中国企业最缺乏的资源, 如上海电气并购日本秋山印刷后, 保留了其所有专利和大多数技术人员, 使我国相关印刷技术跨越15至18年踏入国际先进行列;京东方集团收购韩国现代, 获得了液晶显示器最关键部件的核心技术, 华立收购飞利浦的CDMA项目、TCL收购阿尔卡特的手机业务无不是为了获得相关的核心技术。中国企业要实现国际化的经营战略, 并购是一种主要手段, 所以围绕上述三个目标的海外并购在未来一段时间仍将维持下去。

2.4 跨国并购的行业领域相对集中

目前, 海外并购主要涉及两大领域, (1) 资源类并购, 如中石油、中石化、中海油等三大石化企业对境外油气田权益的收购;2006年10月1日中国宝钢集团联合金川集团以及国家开发银行斥资10亿美元全资收购菲律宾棉兰老岛的一家镍矿;还有国内矿产煤炭企业对境外矿区权益的收购等。 (2) 家电、机械、电信等优势产业的国内名牌企业, 对国外同行业企业的并购。例如TCL集团收购德国施耐德公司、大连机床集团并购美国和德国老牌机床生产企业、京东方收购韩国现代的TFT-LCD业务、上汽收购韩国双龙、冠捷科技收购飞利浦的全部显示器业务、华为收购两家美电信设备公司等。反观, 外国跨国公司为实施全球化经营战略, 抢先占领研发和技术服务等高附加值的环节, 而将低端的技术和加工制造环节转移到发展中国家, 通过跨国并购逐步从传统制造行业向高技术和服务业领域发展。显然与外国企业的并购领域重点在银行和保险业等金融服务业相比, 我国企业的跨国并购领域有待向更高层次领域渗透。

2.5 并购对象大多集中在发达国家

我国企业并购的目的地大多集中在北美和西欧地区。主要是这些地区拥有丰富的自然资源、比较成熟和发达的产品市场、要素市场或金融市场。加上这些地区市场准入壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少, 容易操作。而发展中国家或欠发达国家因政局动荡或市场准入壁垒高, 并购风险大。比如华为、中兴在印度的投资受到不公正的歧视, 结果在该国难以进行跨国并购。

2.6 并购手段和方式趋于多元化

从过去的实践来看, 只有极个别的企业并购使用了股票来支付交易, 大部分是用单一的现金支付方式, 这主要是前几年我国企业的跨国并购规模较小、金融市场不发达所致。但近年来, 通过国际证券市场进行的间接并购正在逐步增加, 并购手段和方式趋于多元化。例如, 京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款, 网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底的联想并购案实际交易额高达17.5亿美元, 但现金支付的部分仅为1/3, 其余2/3都是通过股票和债务进行的。一些国内金融机构也积极介入, 在并购操作中发挥着中介和财务顾问作用。例如, 宝钢携手金川集团以及国家开发银行已同意斥资10亿美元全资收购菲律宾棉兰老岛的一家镍矿, 就有国家开发银行的身影。

3 影响中国企业跨国并购成败的原因分析

收购不能如人所愿的原因有很多, 以下是目前我国企业跨国并购失败最主要的原因。

3.1 高估协同效应

协同效应是指整体价值超过各部分价值之和, 即“1+1>2”。企业并购的主要动机就是产生协同作用。协同效应具体可细分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应三种[3]。

管理协同效应是指管理效率高的企业并购管理效率低的企业后使得效率低的企业提高管理效率。在横向并购时, 管理协同效应的作用比较明显, 但管理效率的提高要受到内部协调或管理能力的限制。TCL并购阿尔卡特的手机业务组成新手机公司, 但因管理层对新公司战略的不一致而使公司管理能力受到限制, 最后导致并购的失败。这是由于并购后没有产生管理协同效应而致。

经营协同效应是指企业并购后经济效益随资产规模的扩大而得到提高。这主要是获得规模经济及范围经济、降低交易费用、分散经营风险和增加市场垄断力的结果。在横向、纵向和混合并购中都可产生经营协同效应。联想收购IBM多年一直亏损的PC业务到今年已经实现盈利, 主要是资产规模的扩大而产生的经营协同效应。

财务协同效应是指并购对收购公司或新成立公司资本成本的影响。这主要是通过财务上的规模经济, 或内部产生的现金能找到更好的投资机会, 而使资本成本降低。

我国企业在进行跨国并购时明显高估以上协同效应, 高估了自身的能力, 以至于出现“中国溢价”, 而导致整合成本加大。

3.2 整合步伐缓慢

整合步伐缓慢是整合能力低下的表现, 整合能力不足会导致管理失控, 预期的协同效应无法实现。由于企业文化的不同, 尤其是中西方文化的巨大差异, 如果中国企业没有在目标企业所在国有过前期的“课程辅导”, 推广本公司的企业文化, 往往会使跨国并购完成后, 企业文化很难得到原企业员工的广泛认同, 致使骨干员工流失, 并购效果大打折扣。如TCL并购德国施耐德的失败是个典型的案例。相反, 2001年6月19日海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂, 并迅速完成整合, 是海尔从1991年就产品出口欧洲而逐步建立的前期基础上而完成的。

3.3 战略不当

我国一些企业在从事跨国并购时, 缺乏科学合理的战略规划做指导, 对自身的优势与劣势认识模糊, 致使并购效果欠佳。首钢集团1988年收购美国麦斯塔工程公司70%股份, 1992年首钢集团用1.2亿美元收购秘鲁铁矿。这些并购活动并未取得预期的成效, 其主要原因在于首钢集团实施跨国并购战略上定位模糊。任何战略必须考虑三个方面的因素: (1) 自己的使命和目标; (2) 外部环境变化与要求; (3) 自身的资源和能力。战略选择必须包含这三类因素。TCL并购汤姆逊重大亏损原因主要也是战略不对, TCL高层将主要精力集中于北美扭亏, 对欧洲市场的难度估计不足而巨亏。如果仅仅考虑某一方面或其中部分方面, 必然会导致选择错误的时机在错误的地点用错误的方式、方法并购或整合错误的目标企业, 最后导致并购失败。

3.4 文化整合

国际上关于并购有一个“七七定律”, 指70%的并购没有实现期望的商业价值, 其中70%的并购失败于并购后的文化整合[4]。这是因为由于企业文化与跨国、跨地域文化的巨大差异使得并购后的整合过程是一个非常复杂的过程。文化整合的根本目的在于排除阻力, 创造动力, 打造一个新型的属于双方员工共同的新企业。现实中, 中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异, 会对并购产生直接影响。例如华立集团收购了飞利浦在美国CDMA研究发展中心时, 董事长汪力为了表示对一名核心员工工作的重视, 每隔两天就给他发一封电子邮件, 询问工作进展。不到十天, 这位美国员工提交了辞职报告。汪力大惑不解:“我如此关心你, 为什么你还要提出辞职?”那位员工回答说:“你每隔两天就发电邮给我, 说明你对我不信任。”这些细微之处尽显中西文化的不同。所以, 如何尊重并购对象所在国的文化, 把文化冲突降到最低程度, 逐步透过企业文化建设对并购对象作文化“渗透”显得尤为重要。联想在这方面做得比较成功, 尽管IBM品牌的价值超过联想, 若借助IBM的影响力和渠道会令联想发展更快, 但联想在双品牌选择中进行了很好的整合, 并逐步淡出IBM品牌的影响, 到目前为止通过近两年的整合联想已开始盈利。这正是新联想成功对8个部门作了整合, 摆脱了文化整合磨合期阵痛阴影。而南汽、TCL收购后的文化整合能力需要加强。

3.5 缺乏尽职调查

尽职调查, 是我国企业进行跨国并购最容易疏忽的一环。市场调查与分析在中国企业文化中是很薄弱的, 中国人进行投资决策大多是凭领导者的经验判断来进行的, 而不是建立在市场调查等科学分析基础上。所以, 当跨出国门时自然也就不会重视做必要的尽职调查。这往往会导致出现很多并购“陷阱”, 自己出了个高价还以为买了个便宜货, 却不知其有税收黑洞、金融陷阱及其他未登记的风险。所以, 跨国并购前期的尽职调查非常重要, 要对可能发生的财务风险有足够的估计, 不要急于求成;要对自身能力有客观的评估, 不要做自己力所不能及的项目, 此外, 借助有经验的咨询机构是必要的, 虽然有相应的支出, 但能够大大降低风险。如果并购前没有做尽职调查, 会使并购的整合不足或整合过程缓慢, 使预期的协同效应难以发挥, 甚至还可能使原先经营正常的企业陷入财务危机或经营危机。例如TCL对德国电视制造企业施耐德的收购, 因对整合的难度估计不足, 致使公司员工不断流失, 生产被迫转到匈牙利;2001 年浙江华立集团收购飞利浦位于美国的CDMA 项目并没有获得实质性的专利技术, 到现在技术研发缓慢滞后;2004年8月TCL与阿尔卡特成立手机公司, 2005年第一季度净亏损就达4570万美元, 以至于新公司仅成立7个月就宣布解散;TCL于2003年收购的汤姆逊至今仍在巨亏, 以至于TCL不得不重新调整当初的投资战略而收缩欧洲业务。这些并购失败的原因很多, 但缺乏尽职调查是其原因之一。

3.6 人力资源的缺少

跨国并购是一种高度组织化的系统工程, 需要高度严密的管理, 这就要求具有熟练的、规范化的管理技术, 并且有着一大批受过专门训练, 具有丰富管理经验的高素质跨国管理人才。同国际上有名的跨国公司相比, 我国企业规模小, 跨国经营经验缺乏, 在人员素质上很难适应现代跨国经营要求, 很难选派到具有国际化思维, 能将企业的整体运营用全球化的视野来规范、引导的战略人才, 这将直接影响到并购后经营管理状况, 事关整个跨国并购的成败。TCL刚并购汤姆逊时就进行全球招兵买马, 说明其人才缺乏、储备不够;同样与阿尔卡特的并购因人才的流失和缺乏最后导致并购失败。而这方面华为做得相当成功, 华为曾经遭人非议的“万人招聘”, 储备了大量的人才, 使得其现在的国际化非常顺畅, 其经验值得借鉴。当然也可实行人才“本土化”以化解跨国经营人才不适应的问题。万向、海尔在美国这方面的经历, 为我们提供了可借鉴的成功经验。

4 我国企业跨国并购的对策研究

4.1 制订合适的跨国并购战略

跨国并购成功的首要条件是要从企业的实际出发制定清晰准确的跨国并购战略。在制订跨国发展战略时, 既要明确企业的市场定位, 更要明确跨国并购要实现的目标。如联想集团认真分析了自身与IBM个人PC业务的互补性:在产品知名度、市场占有率、销售网络方面, 在中国市场联想强, 而IBM在全球有优势。因此, 在品牌、科技、管理等方面, 两家企业确实可以实现高度互补, 可以进行并购。结果证明联想的决策是对的。

4.2 目标市场的多元化

目前我国的跨国并购多集中在发达国家, 虽然发展中国家投资的不确定性因素相对发达国家来说更高, 但其发展潜力更大, 更容易通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术、提供中等水平的技术设备, 以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高, 降低并购成本。所以, 中国企业当前的任务是目标市场多元化, 先形成区域市场的成本优势地位, 或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场, 通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中自生能力。

4.3 中国企业要走渐进式发展道路

日前, IBM发布的白皮书《中国企业走向全球, 实践、挑战与对策》中称中国只有60家企业可以国际化, 其中包括47家国营企业和13家民营企业。这份由IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家联合撰写的调查报告在业界引起强烈反响, 使国人很受伤, 尤其是那些正准备国际化但没有包含在60家企业名单中的中国企业。这份报告的共信力和可靠性固然值得怀疑, 但这说明了我国企业的国际化发展道路是有一个曲折的过程。针对中国的企业来说, 要走渐进式发展道路。所谓渐进式发展道路是指企业要先依靠自身的力量取得内涵式发展, 然后再逐步考虑通过外延式扩张进一步扩大企业规模[5]。即“先内后外”和“由小及大”。这包含两层含义: (1) 先苦练内功, 形成自己的核心竞争力, 再通过并购或其他方式壮大自己; (2) 指先在国内通过进行符合自身发展战略的并购壮大自身后, 再考虑走出国外, 成为国际化公司, 而不是走“蛇吞象”的并购道路, 以至于“消化不良”。

4.4 重视尽职调查, 了解国外法律环境

中国企业普遍缺乏海外并购经验, 尤其由于信息不对称等因素, 很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、税收黑洞、不正当的交易等一系列财务风险。因此国际并购前期的尽职调查非常重要。同时还要了解国外的法律环境, 明白外国政府的角色、遵守当地的规定、进行全面的尽职调查、定价及交易完成的条件。以便全面权衡并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。

4.5 需要有政策的保障

企业战略需要与国家战略相一致。分析现今的跨国公司无不与此有关, 韩国三星借助汉城举行的奥运会在较短的时间内成为了跨国巨头。中国的企业国际化同样需要国家政策的支持和保障。因此, 政府要努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境。既需要为企业海外并购创造必要的法律环境, 加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系, 逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系;又要努力营造良好的融资环境, 规范和健全国内资本市场, 加大对海外并购的融资支持力度;还需要建立和完善社会中介服务体系, 积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织, 为企业海外并购提供规范的中介服务。

4.6 可以组成适当的策略联盟

跨国战略联盟是两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源的战略目标, 通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益均沾、共生共荣的一种松散的合作模式[6]。中国企业近年来取得成功的跨国并购, 许多都借助了国际战略同盟关系, 同盟方一般是当地企业。这一方面壮大了实力, 达到并购要求, 另一方面, 可利用同盟方本土化优势, 获取并购所需的信息, 减少并购障碍。网通成功并购亚洲环球电讯, 华立成功并购菲利浦CDMA手机分部都借助了国际战略伙伴的帮助。我国企业在跨国并购之前可采取这种国际化经营方式来增强国际竞争力, 适当分散并购风险。

4.7 重视人才的培养、引进与合理运用

跨国并购所需人才不仅具备必要的跨国经营知识、具有跨文化管理的能力, 还需要具有很强的组织设计与管理能力和很强的学习和转移知识的能力。为此, 可以整合全球人才资源, 实行人才资源本地化;可以选派国内优秀人才到海外进修、工作, 学习世界先进的技术和管理经验;企业可以制定优惠的政策, 积极引进合适的人才。同时要注意人才的合理运用, 各尽所能, 并对人才的重视应融入到企业文化中去。

参考文献

[1].联合国贸发会议 (UNCTAD) [R].2006年世界投资报告

[2].武勇、谭力文.论中国企业跨国并购[J].经济问题探索, 2004, (8) :36~40

[3].干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社, 2004

[4].邱欣欣.我国企业海外并购趋势、特点及战略分析[J].商业研究, 2004, (19) :52~54

[5].余博.聚焦中国企业跨国并购[J].企业管理, 2005, (10) :62~66